Global Strategy Handbuch

Die General Management Simulation

Global StrateGy

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Redaktion: Dipl. Kfm. Michael Gebel Dipl. Kfm. Thomas Walter Dipl. Kffr. Susanne Pinkeswissenschaftl. Beratung: Prof. Dr. Ottmar SchneckLektorat: Dipl. Kffr. Susanne Pinkes

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Illustration, Layout, Satz: Maggie Knaur – Visuelle Kommunikation www.raummitausblick.de Kai Mussler – Grafik für alles www.grafik-fuer-alles.de

ISBN-Nr.: 978-3-00-033504-4

1. lerninhalte von Global Strategy 1.1 Die Methode Planspiel ..................................... 4 1.2 Das Planspiel Global Strategy macht

Betriebswirtschaft erlebbar! ............................... 4

2. Die Interessengruppen ............................................ 5

3. Der Status Quo ........................................................ 6

4. Die Spielregeln 4.1 Marketing und Vertrieb .................................... 7 4.2 Einkauf .............................................................. 10 4.3 Produktion ........................................................ 11 4.4 Forschung und Entwicklung ............................. 13 4.5 Finanzierung .................................................... 14

5. Ihr Unternehmen zu beginn des 1. Jahres ............. 15

6. Das 1. Jahr 6.1 Bevor es los geht… .......................................... 17 6.2 Checkliste A ..................................................... 18 6.3 Checkliste B am Ende des 1. Jahres ................ 21

7. Was sind abschreibungen? .................................... 22

8. Jahresabschluss ....................................................... 24 8.1 Gewinn- und Verlustrechnung .......................... 26 8.2 Bilanz ............................................................... 27

9. Jahresabschlussanalyse und Kennzahlen 9.1 Jahresabschlussanalyse .................................... 28 9.2 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen ................. 29 9.3 Wichtige Rentabilitätskennzahlen ................... 30 9.4 Die Rentabilitätskennzahlen des 1. Jahres ...... 32

10. Cash Flow und Kapitalflussrechnung ..................... 34

11. liquidität und liquiditätsgrad ................................ 36

12. Wie erfolgreich war das 1. Jahr? ........................... 37

13. Strategisches Management .................................... 38

14. Unternehmens- und Geschäftsstrategien ............... 39

15. Finanzierung ............................................................. 42

16. Das 2. Jahr 16.1 Aufgabe .......................................................... 43 16.2 Checkliste am Beginn des 2. Jahres ............. 46 16.3 Checkliste A ................................................... 46 16.4 Checkliste B am Ende des 2. Jahres ............. 48

17. Wie erfolgreich war das 2. Jahr? .......................... 49

18. Working Capital Management ............................... 50

19. Nachhaltigkeit als Unternehmensstrategie ............. 51

20. balanced Scorecard ................................................ 53

21. Das 3. Jahr 21.1 Checkliste am Beginn des 3. Jahres .............. 55 21.2 Checkliste A ................................................... 55 21.3 Checkliste B am Ende des 3. Jahres ............. 57


23. Marketing ................................................................ 59

24. Produktlebenszyklus ............................................... 61

25. bCG-Matrix .............................................................. 63

26. Das 4. Jahr 26.1 Checkliste am Beginn des 4. Jahres .............. 64 26.2 Checkliste A ................................................... 64 26.3 Checkliste B am Ende des 4. Jahres ............. 66


28. benchmarking ...................................................... 68

29. SWot-analyse ........................................................ 69

30. Das 5. Jahr 30.1 Checkliste am Beginn des 5. Jahres .............. 71 30.2 Checkliste A ................................................... 71 30.3 Checkliste B am Ende des 5. Jahres .............. 73


32. Kapitalkosten, WaCC und Wertbeitrag .................. 75

33. Was ist ihr Unternehmen wert? – Unternehmenswertermittlung ................................. 76

34. Das 6. Jahr 34.1 Checkliste am Beginn des 6. Jahres .............. 78 34.2 Checkliste A ................................................... 78 34.3 Checkliste B am Ende des 6. Jahres .............. 80

35. Wie erfolgreich war das 6. Jahr? .......................... 81

36. Glossar ................................................................... 82

37. btI im Profil ............................................................. 92

Alle Rechte vorbehalten.

Dieses Handbuch darf nur in Übereinstimmung mit den Lizenzbedingungen, die durch die Nutzung des Planspieles „Global Strategy“ akzeptiert wurden, benutzt werden.Ohne vorherige schriftliche Genehmigung der BTI Business Training International GmbH darf kein Teil dieser Dokumentation reproduziert, in Datenbanken gespeichert oder in irgendeiner Form (elektronisch, fotomechanisch, auf Tonträger oder auf irgendeine andere Weise) übertragen oder anderweitig inhaltlich genutzt oder verändert werden.

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Inhalt

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Kapitel 2: InteressensgruppenKapitel 1: Lerninhalte

1. lerninhalte von Global Strategy

1.1 Die Methode Planspiel

Planspiele sind Modelle, mit denen kom-plexe Zusammenhänge in einfacher Form abgebildet und dargestellt werden können. Mit dieser didaktischen Methode, die in abstrakter aber doch realitätsnaher Weise Abläufe und Zielkonflikte simuliert, sammeln die Teilnehmer nach dem Prinzip „learning by experimenting“ in sehr kurzer Zeit und ohne Risiken viele Erfahrungen.

1.2 Das Planspiel Global Strategy… macht betriebswirtschaft erlebbar!

• Sie lernen, wo im Unternehmen die nicht ausgeschöpften Potenziale liegen (Bestände, Lager, Zinsen, Überkapazitäten, Produktionsverfahren usw.).• Sie lernen, die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge zu erkennen und zu steuern.• Sie lernen Budgets und Berichte zu interpretieren und finanzielle Struktur des Unternehmens zu verstehen.• Sie lernen bei ihren Entscheidungen das gesamte Unternehmen im Auge zu behalten.• Sie lernen die Herausforderungen des Wachstums für die Schlüsselbereiche Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Finanzen kennen.• Sie lernen, dass es für den Erfolg des Unternehmens notwenig ist an einem Strang zu ziehen.

2. Die Interessengruppen

Erarbeiten Sie in Ihrem Team die Interessengruppen eines Unternehmens, die so genannten Stakeholder, sowie deren spezifische Interessen.

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„Ich höre und vergesse, ich sehe und erinnere mich,ich tue und verstehe.“Konfuzius

Die Methode Planspiel sichert so einen maximalen lernerfolg und garantiert einen nach-haltigen lerntransfer.

Ler

ner

foLg

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

Hören Sehen Hören und

Sehen

Planspiel

Unternehmen

team

6© 7 ©

Kapitel 4: SpielregelnKapitel 3: Der Status Quo

3. Der Status Quo

Heute ist Ihr erster Arbeitstag in dem vor Ihnen liegenden Produktionsunternehmen. Dieses Unternehmen war in der Vergangenheit erfolgreich und erwirtschaftete gute Gewinne. Die Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren verändert. Neue Wettbewerber haben sich auf dem Markt etabliert und setzten die Preise stark unter Druck. Sie sind ab heute als neues Managementteam für die Führung dieses Unternehmens verantwortlich.

Zuerst verschaffen Sie sich einen Überblick über Ihre neue Wirkungsstätte:

Produkte: Mit dem Produkt „Classic“ waren Sie in der Vergangenheit sehr erfolgreich. Aber wie lange noch? Es ist an der Zeit, in die Entwicklung neuer Produkte zu investieren – aber in welche?

technologie: Aktuell produzieren Sie mit zwei Fertigungsanlagen. Sie besitzen zwei Serienfertigungs-anlagen, die auf das Produkt Classic eingerichtet sind. Die Serienmaschinen haben eine hohe Ausbringungsmenge pro Quartal, sind jedoch sehr unflexibel in der Fertigung.

Markt: Bisher haben Sie Ihre Produkte lediglich in europa angeboten. Die weltweite Markt- erschließung galt in der Vergangenheit als zu riskant. Es besteht jedoch eine Nachfrage für Ihre Produkte im Ausland.

Finanzen: Die Bonität Ihres Unternehmens ist so gut, dass die Banken Ihnen zusätzliche Mittel als Darlehen anbieten.

rentabilität: Der zunehmend härter werdende Konkurrenzkampf hat zu einem Rückgang der Ge-schäftsergebnisse geführt.

Ihre aufgabe besteht nun darin, Ihr Unternehmen wieder auf erfolgskurs zu bringen und die erwartungen der anteilseigner zu erfüllen.

4. Die Spielregeln

4.1 Marketing und Vertrieb

Markterschließung

Zu Beginn ist das Unternehmen auf dem europäischen Markt (EU/EFTA) tätig. Das Unternehmen kann drei weitere geographische Märkte erschließen: North + latin america (Nala), Middle east + North africa (MeNa) und asia-Pacific (aPaC). Die Markterschließung für neue Märkte ist davon abhängig, wie schwierig es ist, die neuen Märkte aufzubauen. Dazu müssen umfangreiche Vorbereitungen wie Marktuntersuchungen, Werbung und der Aufbau von Vertriebsniederlassungen durchgeführt werden. Dies kostet Geld und Zeit. Der Grad der Schwierigkeit drückt sich in der Dauer und den Kosten der Markterschließung aus. Sobald die Markterschließung abgeschlossen ist, können Angebote auf dem erschlossenen Markt abgegeben werden.

4 Quartale

erschlossen

2 Quartale

Markterschließung – erschließungsdauer:

EU/EFTANALA

APAC

MarKt erSChlIeSSUNGS-DaUer (in Quartalen)

erSChlIeSSUNGS-KoSteN (pro Quartal)

erSChlIeSSUNGS-KoSteN (gesamt)

Europa (EU/EFTA) erschlossen – –

North + Latin America(NALA)

2 Quartale 2 M 4 M

Middle East + North Africa (MENA)

4 Quartale 2 M 8 M

Asia-Pacific (APAC) 4 Quartale 2 M 8 M

4M

8M

2Q

4Q

MENA 8M 4Q

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Marktforschung

Das unabhängige, weltweit operierende Marktforschungsinstitut Crystel Fu-ture Inc. fasst in regelmäßigen Abständen seine Untersuchungsergebnisse in Berichten zusammen, die Sie zu Beginn des 2. und 4. Jahres für 2 M käuflich erwerben können. Der Bericht enthält detaillierte Informationen zu den Zielgruppen und dem Wachstumspotential der Produkttypen, deren prognostizierte Absatzmenge auf den jeweiligen geographischen Märkten und dem Wachstumspotential der verschiedenen Produkte.

ausschreibungen und angebote

Jedes Unternehmen erhält zu Beginn eines Geschäftsjahres die ausschreibungen für die einzelnen Märkte. Die in den Ausschreibungen aufgeführten Bedingungen stellen die Vorstellungen der Kunden dar. Für diese ausgeschriebenen Aufträge können Unternehmen angebote abgegeben, die dann am Markt verhandelt werden.

Der Markt

Zu Beginn jeden Jahres findet zu einem festgelegten und veröffentlichten Zeitpunkt der Markt statt. Auf diesem Markt wird über die Vergabe der ausgeschriebenen Aufträge für alle geographischen Märkte verhandelt. Reihenfolge der verhandelten Märkte: 1. EU/EFTA, 2. NALA, 3. MENA und 4. APAC. Das Unternehmen mit dem niedrigsten Preis, dem längsten Zahlungsziel und dem frühesten liefertermin erhält den Zuschlag.Kann aufgrund übereinstimmender Angebote keine Entscheidung getroffen werden, reichen die Unter-nehmen mit den günstigsten Konditionen ein neues Angebot ein. Dem Kunden steht es frei, die Preise zu verhandeln und ausschreibungen ganz oder teilweise zurückzuziehen.

Zu spät eingereichte angebote werden nicht berücksichtigt. Unleserliche oder unvollständige angebote können zur ablehnung des angebots führen.

Internet b2b-Markt

Eine weitere Möglichkeit, Aufträge zu generieren ist eine internetbasierte B2B-Plattform. Dort kann ein Unternehmen jederzeit Aufträge für das Produkt Classic akquirieren. Aktuell wird Classic zu folgenden Konditionen gehandelt:

Preis pro Stück: 6 Mliefertermin: jederzeitZahlungsziel: Zahlung bei Lieferung

Kapitel 4: Die SpielregelnKapitel 4: Die Spielregeln

lieferung

Grundsätzlich gilt: Der Kunde erwartet Gesamtlieferungen!Falls der vom Kunden in der Ausschreibung angegebene bzw. vereinbarte Liefertermin überschritten wird, wird eine Vertragsstrafe von 20 % des Auftragswertes einbehalten. Gibt es keinen konkreten Liefertermin, wird die Lieferung schnellstmöglich erwartet. Verspätete Lieferungen können zudem zum Verlust von Folgeaufträgen führen.

Customer relationship Management und Folgeaufträge

Die Investition in das Customer Relationship Management (CRM) ermöglicht Ihnen den Aufbau eines Bestandkundenstammes. Der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung ermöglicht es Ihnen, Folge-aufträge zu generieren. Die Folgeaufträge werden in Höhe der Hälfte des ursprünglichen Auftragsvo-lumens vergeben. Neben CRM-Investitionen ist eine vollständige und liefertermingerechte Auslieferung der Aufträge ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Vergabe von Folgeaufträgen.

Die Investitionen in CRM betragen pro Markt und Jahr 2 M. Mit Hilfe des CrM können Sie in den zwei folgenden Jahren Folgeaufträge bei den entsprechenden Kunden auf dem jeweiligen Markt akquirieren.

Um einen Folgeauftrag zu bekommen, muss ein neues Angebot zusammen mit dem ursprünglichen Angebot am Markt abgegeben werden.

Die Folgeaufträge entsprechen bezüglich des Zahlungsziels und des liefertermins dem ur-sprünglichen auftrag.

14

CRYSTEL FUTURE INC.

Was bringt Ihnen die Zukunft?

Detaillierte Informationen über die Produkte Classic, Eco+, Advanced und Techno

undEntwicklung der Absatzmärkte EU/EFTA, NALA, MENA und APAC

Absatzmärkte (2/2)

Global StrategyTM Version 2011

AB

SA

TZ I

N S

TÜC

KA

BSA

TZ I

N S

TÜC

K

0

0

2. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

4. Jahr

5

5

10

10

15

15

20

20

MENA (MIDDLE EAST + NORTH AFRICA)

APAC (ASIA-PACIFIC)

ClassicEco+

AdvancedTechno

Beachten Sie, dass unserer Bericht auf Prognosen basiert, die zum gegen-wärtigen Zeitpunkt aktuell sind. Veränderungen durch zukünftige Ereignisse können nicht ausgeschlossen werden.

10© 11 ©

4.2 einkauf

beschaffung

Für jedes Produkt sind spezielle Rohwaren zu beschaffen. Rohwaren werden bestellt, indem leere Wer-teträger auf die entsprechende Stelle im Materiallager gestellt werden. Die Lieferzeit beträgt 1 Quartal. Bestellte Rohwaren können nicht storniert werden.

beschaffungspreise der Rohwaren für:

Classic: 2 Meco+: 3 Madvanced: 4 Mtechno: 6 M

rahmenvertrag

Mit dem Lieferanten kann ein Rahmenvertrag abgeschlossen werden. Innerhalb dieses Vertrages ge-währt der Lieferant einen Kredit in Höhe von 25 % vom vereinbarten Jahreseinkaufsvolumen. Diesen Betrag erhalten Sie zu Jahresbeginn von Ihrem Lieferanten in bar ausbezahlt. Der Umfang des Lieferanten-kredits ist jährlich neu zu verhandeln.

lieferantenbonus

Der Lieferant gewährt einen Bonus am Ende jeden Jahres. Er bietet folgende Bonusstaffel für die konkret abgenommene Menge an:

einkaufsvolumen pro Jahr Jahresbonus bis 32 M 0 % 33 – 42 M 5 % 43 – 54 M 10 % ab 55 M 15 %

Der Bonus wird am Ende des Jahres nach Vorlage der Lieferpapiere vom Lieferant ausbezahlt. Als Nachweis ist das arbeitsblatt Materialbeschaffung zu führen.

4.3 Produktion

Produktionsverfahren

Es gibt zwei Produktionsverfahren. Die beiden Verfahren unterscheiden sich in der Flexibilität der Ferti-gung verschiedener Produkte und in ihrer Fertigungskapazität.

• auftragsfertigung Bei Auftragsfertigung handelt es sich um flexibel einsetzbare Maschinen. Dieses Produktionsverfahren

ermöglicht die Umrüstung der Anlagen für die Produktion verschiedener Produkte ohne Stillstandszeit und ohne Umrüstungskosten.

• Serienfertigung Die Ausbringungsmenge kann durch den Einsatz von hochautomatisierten Serienfertigungsstraßen

erhöht werden. Die Umrüstung der Serienfertigungslinien ist sehr aufwendig. Die Anlage steht für Säuberungs-, Umbau- und Einstellarbeiten 1 Quartal still. Die Umrüstkosten betragen 2 M.

Übersicht Produktionsverfahren:

Neue Fertigungsanlagen können erstmals im Quartal nach der Anschaffung mit Material bestückt wer-den. Im Quartal der Anschaffung werden die Maschinen aufgebaut und eingerichtet.

Kapitel 4: Die SpielregelnKapitel 4: Die Spielregeln

aUFtraGSFertIGUNG SerIeNFertIGUNG

Kapazität 4 Stück / Jahr 8 Stück / Jahr

Flexibilität hoch niedrig

Umstellungszeit keine 1 Quartal

Umstellungskosten keine 2 M

Anschaffungspreis 20 M 40 M

Nutzungsdauer 10 Jahre 10 Jahre

Wiederverkaufspreis abhängig von Buchwert und Marktlage

Auftragsfertigung

Auftragsfertigung

Auftragsfertigung

Auftragsfertigung

Auftragsfertigung

© BTI Business Training International GmbH, Stuttgart





Serienfertigung

Serienfertigung

Serienfertigung

Serienfertigung

Serienfertigung

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