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GEA Personal- und Sozialbericht

Date post: 12-Mar-2016
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Aufwändig produzierter 88-seitiger Personalbericht für ein weltweit tätiges Maschinenbauunternehmen. Gedruckt wurde mit Silber und Dispersionslack, was der Broschüre eine hohe optische und haptische Qualität verleiht. Der Bericht wurde in Deutsch udn Englisch produziert. Im Auftrag von mecca neue medien, Aachen
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Personal- & Sozialbericht 2010 /2011
Transcript
Page 1: GEA Personal- und Sozialbericht

Personal- & Sozialbericht

2010 / 2011

Page 2: GEA Personal- und Sozialbericht

die Märkte entwickeln sich weltweit wieder vielversprechend. Vor dem Hintergrund unserer guten

Geschäftsergebnisse und aktuell guten Auftragslage blicken wir gemeinsam mit unseren Auftragge-

bern, Investoren und Mitarbeitern zuversichtlich in eine positive Zukunft.

Grund genug, in wichtige Ressourcen zu investieren! Um nachhaltig erfolgreich zu sein, werden

wir einen großen Erfolgsfaktor unseres Unternehmens weiter fördern: Unsere Mitarbeiter. Wie alle

anderen Bereiche wird in diesem Sinne auch das Personalwesen beständig von uns verbessert – auch

um in Zukunft ein noch attraktiverer Arbeitgeber zu sein.

Ebenso wie wir unseren Kunden mit innovativen Lösungen zu mehr Erfolg verhelfen, erhalten auch

unsere Mitarbeiter weltweit Raum für ihre Entwicklung. Darum fördern wir Kreativität, reduzieren

Komplexität und streben nach Vielfalt auf allen Unternehmensebenen.

Mit diesem Personal- und Sozialbericht stellen wir un-

sere Aktivitäten, Projekte und bisherigen Erfolge im Be-

reich Human Resources zum ersten Mal gebündelt vor.

Er zeigt zudem auf, dass gute Personalarbeit vor allem im

Hinblick auf die strategische Ausrichtung zunehmend

an Bedeutung für unser Unternehmen gewinnt.

An dieser Stelle möchte ich mich ganz herz-

lich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitar-

beitern sowie den Betriebsräten für ihre

Leistungen, ihr Engagement und die stets

positive Zusammenarbeit bedanken. Der

GEA Vorstand und ich wissen, dass ihre

Begeisterung und ihre Leistung den

Erfolg unseres Unternehmens erst er-

möglichen.

Ihr

Jürg Oleas, Vorsitzender des Vorstands,

GEA Group Aktiengesellschaft

Vorwort

Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sehr geehrte Damen und Herren,

2 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/20112 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 3: GEA Personal- und Sozialbericht

wir freuen uns, Ihnen den ersten Personal- und Sozialbericht der GEA Group zur Verfügung zu stellen.

Dieser Bericht richtet sich sowohl an die Ö!entlichkeit als auch an unsere Belegschaft und

geht weit über die Auflistung personalwirtschaftlicher Kennzahlen hinaus. Vielmehr er-

möglicht er Ihnen tiefe Einblicke in das operative Personalgeschäft, in die übergreifen-

den Konzern-Personalthemen sowie in unsere Personalpolitik.

Der Personal- und Sozialbericht soll von nun an regelmäßig dokumentieren, welche weite-

ren Schritte wir auf dem Weg zum Premium-Arbeitgeber zurücklegen.

Nach den vergangenen zwei Jahren, die unter anderem von Restrukturierungs-

aufgaben geprägt waren, schauen wir mit Beginn des Geschäftsjahres 2011

angesichts der wieder erstarkenden Märkte zuversichtlich in die Zukunft.

Entsprechend rücken die strategischen Personalthemen wieder wesentlich

mehr in unseren Fokus: Dabei spielen Themen wie Führungskräfteent-

wicklung, Nachwuchsförderung, Recruiting und Personalmarketing so-

wie Diversity Management eine herausragende Rolle.

Das Geschäftsjahr 2010 hat uns sehr deutlich gezeigt, dass Personalar-

beit immer dann Erfolg hat, wenn Unternehmensleitung und Mitarbei-

tervertretungen konstruktiv zusammenarbeiten. Wir danken deshalb

an dieser Stelle allen Arbeitnehmervertretern für die verantwortungs-

volle sowie produktive Zusammenarbeit.

Bedanken möchten wir uns natürlich auch bei allen Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern. Sie haben mit ihrem Engagement und mit ihrer Leistung den

Erfolg unseres Unternehmens im Jahr 2010 möglich gemacht.

Ihr

Michael Kämpfert

Head of Human Resources, GEA Group Aktiengesellschaft

Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sehr geehrte Damen und Herren,

3GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 3GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 4: GEA Personal- und Sozialbericht

das Vorhaben in regelmäßigen Abständen einen Personal- und Sozialbe-

richt aufzulegen begrüße ich ausdrücklich. Damit wird ein Vorschlag

des Konzernbetriebsrates aufgegri!en. Für den Konzernbetriebsrat

ist es wichtig, dass mit Hilfe eines solchen Werkes in- und extern

deutlich gemacht wird, welche personalpolitische Ausrichtung der

Konzern eingeschlagen hat und welche Akzente zukünftig ge-

setzt werden sollen.

Die Mitbestimmungskultur der GEA Group Aktiengesell-

schaft ist, trotz der unvermeidlichen Auseinandersetzungen,

die das Tagesgeschäft mit sich bringt, als kritisch-konstruktiv

zu bezeichnen. Wir Arbeitnehmervertreter glauben, dass die-

se gewachsene Kultur Teil des nachhaltigen Erfolges des Kon-

zerns ist. Nachhaltiger Erfolg des Unternehmens bedeutet, zu-

mindest in der Regel, auch sichere Arbeitsplätze. Wir werden

im Dialog mit dem HR Management weiterhin die Interessen

der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer deutlich machen

und die Themen dieses Personal- und Sozialberichts fortent-

wickeln, sei es im Konsens oder streitig.

An vielen Stellen sind aber auch Sie aufgerufen sich in die Fort-

entwicklung der Unternehmenskultur einzumischen. Greifen

Sie die Möglichkeiten der Beteiligung auf und helfen Sie uns

dieses Unternehmen noch besser zu gestalten, für sichere und

gute Arbeitsplätze.

Ihr

Reinhold Siegers

Konzernbetriebsratsvorsitzender

Vorwort

Liebe Kolleginnen und Kollegen, sehr geehrte Damen und Herren,

4 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/20114 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 5: GEA Personal- und Sozialbericht

Liebe Kolleginnen und Kollegen, sehr geehrte Damen und Herren,

Page 6: GEA Personal- und Sozialbericht

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Inhaltsverzeichnis

Strategie & Werte

Die stringente Unternehmensstrategie der GEA in den

Wachstumsmärkten Energie und Nahrungsmittelprodukti-

on ist die Basis für die Personalstrategie. Die GEA Werte

und Führungsprinzipien dienen zudem als Leitplanken und

Wegweiser in der Personalarbeit.

Entwicklung & Förderung

Mit ihrem ganzheitlichen Personal- und Führungskräfte-

Entwicklungskonzept bietet die GEA ihren Mitarbeitern

– vom Berufseinsteiger bis zum Top-Manager – maßge-

schneiderte Förderprogramme.

Recruiting & Personalmarketing

Das Karriereportal GEA-people.com stellt die GEA als Ar-

beitgeber vor. Mit abteilungs- und segmentübergreifenden

Projekten wird die Arbeitgebermarke von den Mitarbeitern

gelebt, gestärkt und weiterentwickelt.

Vielfalt & Chancen

Um das Potenzial einer hinsichtlich Internationalität, Ge-

schlecht, Alter, Ausbildung und Mobilität vielfältigen Be-

legschaft auszuschöpfen, hat die GEA ein umfassendes

Diversity Management etabliert.

Verantwortung & Engagement

Die Gremien der Mitarbeitervertretung und das Manage-

ment der GEA arbeiten im ständigen Dialog. Soziale Ver-

antwortung sowie die weltweite Einhaltung ethischer

Standards sind dabei selbstverständlich.

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6 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 7: GEA Personal- und Sozialbericht

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Vergütung & Vorsorge

Das attraktive Vergütungsmodell der GEA lässt die Mitar-

beiter am Unternehmenserfolg teilhaben. Leistungsträger

erhalten zudem unterschiedliche Möglichkeiten der Betei-

ligung. Für einen gesicherten Ruhestand sorgt schließlich

ein betriebliches Altersversorgungssystem.

Fakten & Kennzahlen

Die GEA in Zahlen: Beschäftigte nach Segmenten, nach

Regionen und nach Geschlecht, Altersstruktur, Betriebszu-

gehörigkeit, interne Besetzungen, Auszubildende, Fluktu-

ation und Gesundheitsquote.

Gesundheit & Sicherheit

Zahlreiche Programme der GEA unterstützen die Mitar-

beiter in ihrer Gesundheit, Ernährung und Fitness. Eine

interne Sportbörse ergänzt diese Aktivitäten. Weltweite

Standards sorgen zudem für größtmögliche Sicherheit am

Arbeitsplatz.

Vorschau & Ausblick

Die GEA will sich stets verbessern – auch im Personalbe-

reich. Bestehende HR-Potenziale sollen in allen Segmenten

zukünftig noch stärker genutzt werden. Dies betrifft auch

unser neu akquiriertes Segment GEA Convenience-Food

Technologies.

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7GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 8: GEA Personal- und Sozialbericht

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Ab-

fülltechniken von GEA

Process Engineering erhalten

die Qualität während der Lage-

rung, z. B. bei Erfrischungs-

getränken.

Page 9: GEA Personal- und Sozialbericht

Strategie

& Werte

Ann Cuylaerts,

Vice President Sales Inter-

national, GEA Westfalia

Separator Group GmbH,

GEA Mechanical Epuipment,

Deutschland

Page 10: GEA Personal- und Sozialbericht

GEA Group AktiengesellschaftDie GEA Group Aktiengesellschaft ist weltweit einer der

größten Anbieter von Maschinen und Prozesstechnik

vor allem für die Nahrungsmittel- und Energiebranche

und zählt dort zu den Markt- und Technologieführern.

Seit dem Geschäftsjahr 2010 gliedert sich der Konzern

in fünf operative Segmente:

GEA Farm Technologies

GEA Heat Exchangers

GEA Mechanical Equipment

GEA Process Engineering

GEA Refrigeration Technologies

Zudem hat GEA im März 2011 mit dem erfolgreichen

Erwerb von Convenience Food Systems einen der am

breitesten aufgestellten Hersteller von Prozesstech-

nik zur sekundären Lebensmittelverarbeitung und

-verpackung (Fleisch, Fisch und Käse) übernommen. Das

akquirierte Unternehmen wird von nun an das sechste

GEA Segment mit dem Namen GEA Convenience-Food

Technologies bilden.

Die GEA Group erwirtschaftete 2010 einen Konzern-

umsatz von 4,4 Milliarden Euro und generiert ca. 70

Prozent ihres Umsatzes aus den langfristig wachsen-

den Industrien für Nahrungsmittel und Energie. Zum

31.12.2010 beschäftigte das Unternehmen mehr als

20.000 Mitarbeiter und hatte Kunden in über 50 Län-

dern auf allen Kontinenten. In etwa 90 Prozent ihrer

Geschäftsfelder zählt die GEA Group zu den Markt- und

Technologieführern.

Strategische LeitprinzipienMarktführerschaft und Fokussierung:

Die Einheiten der GEA Group konzentrieren sich auf

ihre jeweiligen Kerntechnologien und nehmen in ihren

Absatzmärkten weltweit eine führende Position ein.

Technologieführerschaft durch Innovation:

Die GEA Group fördert ihre ausgeprägte Innovations-

kultur und erneuert so immer wieder ihren Technolo-

gievorsprung.

Starke Ergebnisorientierung:

Die GEA Group setzt Profitabilität vor Volumen und

steht für konsequentes Portfolio- sowie strenges Kos-

tenmanagement.

Kalkulierte Risiken:

Ein aktives Risiko-Management, Stabilität durch Di-

versifikation und Konzentration auf Zukunftsmärkte

sind bindende Vorgaben für jede Geschäftseinheit der

GEA Group.

Unternehmensstrategie

„Eine klare Vision und gelebte Werte sind die Grundlage für unseren Erfolg als Technologie- und Marktführer. Wenn wir kreativ denken und inno-vativ handeln, das Komplizierte einfach machen und die vielfältigen sich bietenden Chancen nutzen, dann können wir gemeinsam Großes erreichen – mit GEA, für GEA und für jeden Einzelnen von uns! GEA – Das sind wir alle!“Jürg Oleas, Vorsitzender des Vorstands, GEA Group Aktiengesellschaft, 2011

10 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Page 11: GEA Personal- und Sozialbericht

Die Wachstumsmärkte Nahrungs-mittelindustrie und EnergieWeltweit zählt die Herstellung von veredelten Nah-

rungsmitteln und Getränken zu den stabilsten Wachs-

tumsmärkten. An dieser Nachfrage partizipiert die GEA

Group in hohem Maße. Als Technologieführer liefert

die GEA Group Maschinen und Komponenten, die eine

sichere Prozessführung und ein Höchstmaß an Hygiene

und E"zienz garantieren.

Die Welt wird außerdem immer stärker elektrifiziert:

Der weltweite Stromverbrauch wird bis zum Jahr 2035

voraussichtlich mit einer Jahresrate von 2,2% steigen.

Die GEA Group ist international führend in der Kraft-

werks- und Prozesskühlung – mit Technologien, die

einerseits den Kunden ein optimales Preis-Leistungs-

Verhältnis bieten, gleichzeitig aber auch den Schutz der

Umwelt durch sparenden Ressourceneinsatz fördern

helfen.

Mit der Nahrungsmittelindustrie und der Energiewirt-

schaft ist die GEA Group in zwei Branchen mit über-

proportionalem Potenzial tätig. Gerade in diesen Wirt-

schaftszweigen ist auch in den nächsten Jahrzehnten

mit deutlichem Wachstum zu rechnen. GEA wird dabei

vor allem von folgenden Wachstumstreibern nachhaltig

profitieren:

kontinuierliches Wachstum der Weltbevölkerung

größere Nachfrage nach qualitativ verbesserten

Nahrungsmitteln, Getränken und pharmazeuti-

schen Produkten

steigendes Interesse an e"zienten und Ressourcen

schonenden Produktionsverfahren

weiter ansteigender Energiebedarf

Besonders in Asien und in den Schwellenländern Süd-

amerikas werden diese Faktoren zum Tragen kommen;

die GEA Group wird ihre Präsenz in diesen Regionen

entsprechend weiter ausbauen.

Die GEA Vision und die GEA Values sind die Eckpfeiler

unserer Unternehmensphilosophie und wesentliche

Elemente unserer Corporate Identity.

GEA Group VisionUm am Weltmarkt weiterhin führend zu sein, wird

sich GEA weiter wandeln. Beständig bleibt dabei un-

sere Vision:

GEA leistet mit ihren innovativen Systemlösungen für

die Nahrungsmittelverarbeitung und für eine sparsa-

mere Nutzung von knappen Energieressourcen einen

Beitrag für die Versorgung der Weltbevölkerung.

GEA ist ein weltweit tätiger Anbieter von Maschi-

nen und Prozesstechnik, der sich sowohl durch an-

spruchsvolle Technologien, sein Streben nach besten

Problemlösungen für seine Kunden als auch seine

Führungsprinzipien auszeichnet.

Konkret bedeutet das für uns:

Wir wollen von unseren Kunden als der Partner

verstanden werden, der sie mit innovativen Lösun-

gen noch weiter nach vorne bringt.

Wir bieten begeisterungsfähigen Mitarbeitern den

Freiraum, mit Kreativität und Unternehmergeist

unsere Gruppe einzigartig zu gestalten.

Wir konzentrieren uns auf Geschäftsfelder, in de-

nen wir als Marktführer erfolgreich sein können.

Wir gestalten durch unseren nachhaltigen Erfolg

selbst die Zukunft unserer Gruppe.

Diese klare Vision hilft uns tagtäglich dabei, Hinder-

nisse beiseite zu räumen, das Komplizierte einfach zu

machen, unsere Strukturen zu optimieren, segment- und

standortübergreifend zu arbeiten sowie – last but not

least – neue Unternehmen zu akquirieren.

11GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Page 12: GEA Personal- und Sozialbericht

GEA Group Werte

GEA – Das sind wir alle!Die GEA Vision und GEA Werte sind die Säulen unserer Management-

Philosophie. Sie sind die entscheidenden Elemente einer gemeinsamen

GEA Identität. Wir alle messen uns an diesen Standards.

Spitzenleistung

LeidenschaftIntegrität

Verbindlichkeit

GEA-versity

12 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Page 13: GEA Personal- und Sozialbericht

Spitzenleistung: Bei GEA stehen wir in jeder Hinsicht für Spitzenleistung. Wir sorgen für den überdurchschnittlichen Erfolg unserer Kunden. Wir fördern Kreativität und Innovationen. Wir haben den Anspruch, mit unseren Technologien und fachlichen

Kompetenzen immer einen Schritt voraus zu sein.

Leidenschaft: Bei GEA arbeiten wir mit Leidenschaft, aber ohne das Maß zu verlieren. Wir erfüllen unsere Arbeit mit Begeisterung. Wir sind stolz auf das, was wir gemeinsam scha!en. Wir schenken unseren eigenen Anforderungen und denen unserer Kunden,

Kollegen und Kapitalgeber gleichermaßen Beachtung.

Integrität: Bei GEA lassen wir unseren Worten Taten folgen. Wir begegnen einander und unseren Partnern mit Vertrauen, Fairness und Respekt. Wir halten unsere Zusagen ein und stehen zu unserer Meinung. Wir sprechen nach innen und außen mit einer Stimme.

Verbindlichkeit: Bei GEA fühlen wir uns für die Folgen unseres Handelns verantwortlich. Wir handeln umsichtig und bedenken stets die möglichen Ergebnisse und

Auswirkungen unseres Handelns. Wir tre!en Entscheidungen und informieren über deren Ergebnisse. Wir pflegen einen o!enen Austausch von Informationen – im Interesse von GEA.

GEA-versity: Bei GEA überwinden wir Grenzen. Wir respektieren andere Meinungen und diskutieren sie o!en. Wir unterstützen Teamwork und fördern den wechselseitigen Austausch von

Wissen und Menschen – über alle Grenzen, Kulturen, Geschlechter, Segmente

und Hierarchieebenen hinweg.

13GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Page 14: GEA Personal- und Sozialbericht

GEA Human Resource Management

Die Handlungsfelder der HR-Strategie bei GEADie Unternehmens-Strategie der GEA Group ist rich-

tungweisend für unsere Personal-Strategie. Die dort

definierten Ziele können wir nur mit Hilfe eines

entsprechenden Human Resource Managements er-

reichen. Daraus ergeben sich – auch vor dem Hinter-

grund der aktuellen Megatrends Globalisierung und

Internationalisierung der Geschäftsprozesse – vier

Handlungsfelder:

• Quantitative Personalplanung betreiben wir durch

die Analyse der aktuellen Mitarbeiterzahl sowie der

Altersstruktur, wobei nach unterschiedlichen Mitar-

beitergruppen di!erenziert wird. Auf dieser Grund-

lage wird anhand externer Benchmarking-Daten

Negativentwicklungen der demografischen und

quantitativen Personalsituation bei GEA frühzeitig

entgegengewirkt.

Qualitative Personalplanung bedeutet gezieltes

Kompetenz- und Talent-Management zur Förde-

rung der fachlichen und persönlichen Fähigkeiten

unserer Mitarbeiter. Darauf aufbauend dient das

Nachfolge-Management der Ausbildung adäquater

Sofort- und Nachfolgekandidaten für Schlüsselpo-

sitionen.

• Führung und Engagement fördern wir durch ge-

zielte Angebote und Maßnahmen zur Sicherung

von Managementqualität, Mitarbeiterproduktivität,

Mitarbeiterzufriedenheit und gelebter Unterneh-

menskultur.

• HR-Strategie-Management erfasst die erfolgskri-

tischen Bereiche im Personalmanagement, die sich

mit der Kostensituation, dem Beitrag zur Wachs-

tumsstrategie, den Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Be-

ziehungen und der Nutzung innovativer Personalin-

strumente befassen.

Die Rollen der Corporate HR innerhalb des KonzernsDie Koordination und Steuerung der konzernweiten

Aktivitäten im Personalmanagement erfolgt durch die

Holding der GEA Group in direkter Absprache mit den

Personalverantwortlichen der einzelnen Segmente.

Dabei kommen u. a. Koordinationsinstrumente wie

ein formaler Informations- und Zustimmungskatalog,

vierteljährlich stattfindende Tagungen der führenden

Human Resource Manager, halbjährliche Face-to-Face

Meetings mit dem Vorstandsvorsitzenden sowie regel-

mäßige Segmentbesuche weltweit zum Einsatz.

Das HR Management bei GEA ist dabei weit mehr als

eine rein administrative Abteilung; es übernimmt

weitere wichtige Rollen: Als Change Agents und Busi-

ness-Partner der Führungskräfte sind unsere Perso-

nalmanager ebenso in die Strategieentwicklung wie

in operative Prozesse eingebunden. So trägt unsere

Corporate HR auch auf Vorstands- und Aufsichtsrats-

sitzungen oder Executive Council Meetings entschei-

dend zum Erfolg der GEA Group bei.

„Unsere Strategie ist es, durch konzernweite inte grierte Personal-instrumente die rich-tigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Position zu finden, zu binden und zu fördern. Nur so können unsere unter-nehmensstrategischen Ziele erreicht werden.“Michael Kämpfert, Head of Human Resources,

GEA Group Aktiengesellschaft

14 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Page 15: GEA Personal- und Sozialbericht

Führungsprinzipien

Im Miteinander können wir weit mehr erreichen als im Nebeneinander – davon sind wir bei GEA überzeugt.

Eine solche Unternehmenskultur benötigt als Basis allerdings klar definierte Prinzipien, nach denen unsere

Führungskräfte handeln, und Schlüsselkompetenzen, die sie dazu befähigen.

Der hohe Einsatz aller Führungskräfte bei Zusammenarbeit und Austausch stärkt die GEA Group als Gesamt-

konzern: Der Markt erkennt GEA als Einheit mit konsequenten Qualitätsstandards und einem abgestimmten

Portfolio. Auch dies leistet einen entscheidenden Beitrag für die Entwicklung der GEA zu einem der erfolgreichs-

ten Maschinenbauer weltweit. Ein Erfolg, von dem jedes Segment und schließlich jeder einzelne Mitarbeiter

profitiert.

Die Anforderungen an GEA Manager sind entsprechend:

1. Der Wille zu Führen

2. Managementfähigkeiten

3. Persönliche Integrität

4. Leidenschaft – nicht Besessenheit

5. Kreativität

GEA is not a vehicle to make kings and their kingdoms GEA leaders enjoy making GEA a success

15GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Strategie & Werte

Page 16: GEA Personal- und Sozialbericht

2

Die

Generatoren-Kühler von

GEA Heat Exchangers sorgen für

effizienten Wärmetransfer auf

kleinstem Raum in Wind-

kraftwerken.

Page 17: GEA Personal- und Sozialbericht

Entwicklung

& Förderung

Florian Gomm, Assistant GEA Heat

Exchangers Board / Senior Manager

Strategy, GEA Heat Exchangers GmbH,

Deutschland

Page 18: GEA Personal- und Sozialbericht

Strategische Personal- undFührungskräfteentwicklung

Als modernes Unternehmen geht die GEA den Weg

einer strategischen Personal- und Führungskräfteent-

wicklung, die sich an den aktuellen Unternehmenszie-

len sowie den gesellschaftlichen und ökonomischen

Veränderungen orientiert. Anspruch der GEA ist es da-

bei, stets flexibel, marktnah und beweglich zu bleiben,

um auch langfristig den Erfolg aller zu sichern. Die-

sem Anspruch folgen wir entsprechend konsequent

auch bei der Entwicklung unserer Mitarbeiter und ih-

rer Fähigkeiten – mit einem integrativen Ansatz.

Das Fundament bilden Kompetenzen wie Leistungs-

und Ergebnisorientierung, Durchsetzungsfähigkeit,

Führung, Verbindlichkeit, aber auch Kommunikation

und Kreativität.

Auf diese Kompetenzen aufbauend bilden das Perfor-

mance Management, das Talent Management, Trai-

ning und Entwicklung, das Retention Management so-

wie das Kultur-Management die wesentlichen Säulen

für die Personal- und Führungskräfteentwicklung in

unserem Hause.

All diese Aspekte greifen ineinander, sind miteinander

verknüpft und tragen so die Gesamtstrategie der GEA.

„Die Welt verän-dert sich stetig. Eine Sache aber bleibt konstant: Der Erfolg un-seres Unterneh-mens liegt in den Händen unserer wichtigsten Res-source – unseren Mitarbeitern.“Gudrun Blankenhaus, Head of Management

Development, GEA Group Aktiengesellschaft,

Deutschland 2010

PERFORMANCE MANAGEMENT

Zielvereinbarung

PMQ

Nachfolgeplanung

Management Feedback

TALENT MANAGEMENT

Professionals on Stage

First Professional Program

Job Rotation / Vakanzen

Traineeships

Personalmarketing Intern und extern Hochschulmarketing Schülergewinnung

Webbasierte Datenbanken

Recruiting

TRAINING UND ENTWICKLUNG

GEA Group Academy Int’l

Coaching

Mentoring

Global Business Consortium

RETENTION MANAGEMENT

Betriebl. Altersversorgung

Dienstwagenordnung

GPS

Diverse Zertifizierungen, z. B. Projektmanagement

Führungskräfte MBA

KULTUR-MANAGEMENT

Führungsgrundsätze

GEA Corporate Identity

Codes of Conduct

Change Management

Diversity Management

Value Management

STRATEGIE

Management Meetings Board Meetings Segmentübergreifende Meetings

HR CONTROLLING

Human Capital Cockpit / HR Scoring

KOMPETENZMODELL

Das Haus ist in Anlehnung an das Buch „Strategische

Personalentwicklung. Ein Programm in acht

Etappen“ von M. Meifert (Hrsg.) entwickelt worden

18 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 19: GEA Personal- und Sozialbericht

Programme zur Personalentwicklung

Wirkungsvolle Personalentwicklungs-Programme ent-

wickeln auch und vor allem die Persönlichkeit. Daher

steht den GEA Mitarbeitern weltweit ein umfangrei-

ches Angebot unterschiedlicher Trainings-Möglich-

keiten zur Verfügung, bei denen neben dem unter-

nehmensspezifischen Wissenstransfer der Fortschritt

jedes Teilnehmers im Fokus steht.

Auf diese Weise werden Talente nachhaltig gefördert;

Mitarbeitern und Führungskräften wird geholfen,

ihre individuellen Stärken zu erkennen, auszubauen

und gewinnbringend im Unternehmen einzusetzen.

Dabei sichert der persönliche Erfolg jedes Einzelnen

gleichzeitig auch den dauerhaften Erfolg unserer ge-

samten Gruppe.

GEA Group AcademyDie GEA Group Academy ist das zentrale Weiterbil-

dungs- und Trainingsprogramm für unsere Führungs-

kräfte und – seit 2009 – auch für alle Mitarbeiter

unterhalb der Führungsebenen. Mit innovativen Lern-

methoden vermitteln interne wie externe internatio-

nal erfahrene Trainer wichtige Schlüsselkompetenzen.

Hierarchie- und länderübergreifend bietet die GEA

Group Academy an GEA Standorten in aller Welt Se-

minare zu einer Vielzahl von Themen wie z. B. Kun-

denorientierung, Verhandlungstechnik, Kreativität,

Kommunikation oder strategisches Konflikt- und

Change-Management an.

Damit ist die GEA Group Academy ein wichtiges In-

strument zur Vermittlung von segmentübergreifen-

dem Wissen: Sie trägt dazu bei, globale Standards im

Unternehmen zu verankern. Um die gesamte Gruppe

beständig wettbewerbsfähig zu halten, wird ihr Pro-

gramm zudem flexibel von einem Lenkungsausschuss

– bestehend aus den Vorstandsvorsitzenden aller Seg-

mente – kunden- und marktorientiert gestaltet.

19GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 20: GEA Personal- und Sozialbericht

Programme zur Personalentwicklung

Global Business ConsortiumEnde 2009 hat sich die GEA in einem Bewerbungs-

verfahren für eine Aufnahme in das Global Business

Consortium (GBC) der London Business School qua-

lifiziert. GEA trägt mit der Teilnahme an diesem Pro-

gramm zur Weiterentwicklung aller bei – die unseres

Unternehmens als Ganzes, genauso wie die des einzel-

nen Mitarbeiters.

Gemeinsam mit anderen Top-Führungskräften in-

ternational renommierter Unternehmen können

beim GBC jedes Jahr sechs unserer Führungskräfte

mit Potenzial für Boardfunktionen ihre strategische

Kompetenz, u. a. anhand von Fallstudien, weiter und

nachhaltig vertiefen und ihr internationales Netzwerk

erweitern.

Das GBC bietet über den o!enen Austausch seiner Mit-

gliedsunternehmen eine hervorragende Möglichkeit,

von einem Wissenstransfer auf allerhöchstem Niveau

zu profitieren. So sind z. B. auch die Vorstände der

beteiligten Unternehmen über Vorträge und bei Dis-

kussionsrunden aktiv in den Programmablauf einge-

bunden.

Mentoring und CoachingMit dem neuen Mentoring-Programm hat die GEA

eine individualisierte Entwicklungsmaßnahme mit

Blick auf den Nachwuchs entwickelt. Im Rahmen des

Mentoring-Programms begleiten erfahrene Manager

der GEA für ein Jahr High Potentials. Über die ver-

trauensvolle Unterstützung durch den Mentor werden

unternehmensspezifisches Wissen und Fähigkeiten

auf direktem Wege weitergegeben.

Sowohl die Mentoren als auch die Mentees kommen

aus den verschiedensten Segmenten unseres Konzerns.

Ihnen allen steht damit ein attraktives Programm zur

Verfügung, das sie u. a. auch dabei unterstützt, sich

in ihren Führungs- und Beratungskompetenzen wei-

terzuentwickeln.

Auch das Coaching ist seit 2009 innerhalb der GEA

sowohl eine individuelle, als auch e"ziente Entwick-

lungsmaßnahme – ausgerichtet auf die Ebene der Key

People. Führungskräfte und angehende Führungs-

kräfte erhalten Zugri! auf einen Pool an hoch qualifi-

zierten Coaches mit verschiedenen Kompetenzschwer-

punkten. Sie werden im Coaching-Prozess von den

Leitern der Führungskräfteentwicklung begleitet.

20 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 21: GEA Personal- und Sozialbericht

21GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung Entwicklung & Förderung

21GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 22: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Refrigeration Technologies: Grasso Training School

von Klaus-Joachim Grasse, ehemaliger Projektingenieur,

später Anwendungstechniker und heute Berater der GEA

Grasso GmbH, Deutschland

Als mich Thies Hachfeld, Vorstandsvorsitzender der

GEA Grasso GmbH, Ende 2008 fragte, ob ich Trainings

für Jungingenieure und Werker realisieren möchte,

brauchte ich nicht lange zu überlegen. Nach fast 40 Jah-

ren als Ingenieur in der Kältetechnik bei Grasso hatte

ich zwar das Pensionsalter bereits erreicht, empfand es

aber als große Herausforderung, meine Erfahrungen

aktiv an eine jüngere Generation weiterzugeben.

Ziel des mehrstufigen Weiterbildungssystems der

Grasso Training School war es von Beginn an, das

unternehmensinterne Know-how zu industriellen

Kälteanlagen für die GEA zu erhalten und zu festigen.

Umfassendes theoretisches Grundwissen über Zusam-

menhänge und Vorgänge in Kälteanlagen gehörten

entsprechend aufs Programm. Aber auch vertieftes

Praxiswissen über Auslegung und Funktion aller

Komponenten sowie praktische Erfahrungen bei In-

betriebnahmen, Wartungen und Reparaturen sollten

vermittelt werden.

2009 und 2010 fanden auf dieser Basis für Ingenieure

Trainings zu je sieben Themenbereichen statt. Diese

Trainings – zu denen zusätzlich Werksbesuche bei

Kunden der GEA Grasso gehörten – wurden mit einer

schriftlichen Prüfung abgeschlossen. 2009 erhielten

hierbei 25 Ingenieure ihr Zertifikat, 2010 waren es

17. Zahlreiche theoretische und praktische Trainings

für Mitarbeiter kamen hinzu. Darüber hinaus werden

auch unsere Werker regelmäßig in theoretischem und

praktischem Kältetechnikwissen geschult.

2010 starteten wir zusätzlich das Trainings-Tool

GIANT, den Grasso In-house Afternoon Talk: Unsere

Ingenieure tre!en sich alle sechs Wochen zu einem

interessanten Fachvortrag mit anschließender Dis-

kussion. 2011 startete zudem die Grasso Akademie,

bei der sich alle Ingenieure einmal im Monat zwecks

kältetechnischer Weiterbildung zu einem 4-Stunden-

Training zusammenfinden.

Ich bin sehr stolz darauf, diese höchst sinnvollen Wei-

terbildungsmaßnahmen bei GEA Grasso in den ver-

gangenen Jahren mit auf den Weg gebracht zu haben.

Dass sie sich bewährt haben, erkennt man schon dar-

an, dass sie auch 2011 fortgeführt werden. Ich selber

werde nach wie vor als Berater für meine jungen Kol-

legen zur Verfügung stehen.

„Ziel war es von Beginn an, das unternehmensinterne Know-how zu industriellen Kälteanlagen für die GEA zu erhalten und zu festigen.“

22 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 23: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Process Engineering: Frühstücks-Seminare

von Liam McCabe, Quality Manager, GEA Process Tech-

nologies Ltd., Irland

Da sich das Thema Mitarbeitertraining innerhalb der

Personalentwicklung 2010 immer stärker aufdrängte,

fingen wir an, Ideen zu entwickeln, wie man das Trai-

ning möglichst e!ektiv, kostengünstig und einfach

zugänglich umsetzen kann. Über einen Kompetenz-

bewertungsbogen – entwickelt von mir und Project

Manager Kevin Walsh – wurde zunächst abgefragt, in

welchen Bereichen Training benötigt wurde.

Bei der Auswertung fanden wir es sinnvoll, die Idee

der Frühstücks-Seminare, die wir seit 2006 veranstal-

ten, fortzuführen. Dabei tre!en sich die Mitarbeiter

einmal im Monat im Unternehmen zu einem zwei-

stündigen frühmorgendlichen Seminar, gefolgt von

einem gemeinsamen Frühstück. Ohne die laufenden

Arbeitsprozesse zu unterbrechen, kann bei diesen

Tre!en eine breite Range an relevanten Themen und

Inhalten – von Technologie über Compliance bis zu

Gesundheit und Sicherheit – vermittelt werden. Gelei-

tet werden die Seminare meist von Mitarbeitern mit

spezifischem Know-how. Zu Sonderthemen laden wir

aber auch Gast-Präsentatoren ein.

Bei aller Bescheidenheit kann man sagen, dass die

Frühstücks-Seminare bei den Mitarbeitern wirklich

ganz toll ankommen! Von den durchschnittlich 15

Teilnehmern der Seminare erhielten wir regelmäßig

das Feedback, dass es die Seminare häufiger geben

sollte – was wir 2011 bereits umsetzen.

Außerdem hat sich gezeigt, dass die Seminare auch im

Hinblick auf die Umsetzung der vereinbarten „persön-

lichen Ziele“ der Mitarbeiter von Nutzen sind. Die Be-

reitschaft, ein Frühstücks-Seminar vorzubereiten und

zu präsentieren kann ein solches Ziel sein. Neben dem

Wissenstransfer bei den zuhörenden Seminarteilneh-

mern erhalten wir auf diesem Wege einen weiteren

positiven E!ekt: Mitarbeiter, die ihre Präsentations-

Fähigkeiten verbessern, ein „persönliches Ziel“ errei-

chen und somit an Selbstbestätigung und Motivation

gewinnen!

23GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 24: GEA Personal- und Sozialbericht

Programme zur Nachwuchsförderung

Traineeprogramme, Werkstudenten, Praktika

Theoretisches Wissen nützt dann, wenn man es auch

praktisch anzuwenden weiß! Daher erhalten moti-

vierte junge Menschen bei der GEA Group nach dem

Motto „learning on the job“ die Möglichkeit, die The-

orie in die Praxis umzusetzen. So werden Studenten

im Rahmen eines Praktikums oder einer Tätigkeit

als Werkstudent eigene Projekte übertragen, und sie

erhalten Einblick in möglichst viele Bereiche unseres

Unternehmens.

Darüber hinaus bietet GEA Absolventen die Möglich-

keit, ihre Fähigkeiten im Rahmen von Traineepro-

grammen unter Beweis zu stellen. Diese haben eine

modulare Struktur, bestehend aus drei mehrmonati-

gen Phasen: So lernen die Absolventen zunächst die

Arbeit innerhalb der GEA Group Holding oder der Seg-

mentszentralen kennen, anschließend arbeiten sie an

einem nationalen Standort unserer Segmente, gefolgt

von einer Tätigkeit im Ausland.

Ausbildung

Die GEA setzt auf einen exzellent ausgebildeten Nach-

wuchs. Deshalb sorgen wir auch im eigenen Unterneh-

men dafür, dass junge Menschen deutschlandweit in

einer Vielzahl von gewerblichen, technischen und kauf-

männischen Berufen eine fundierte und erfolgreiche

Ausbildung abschließen können. Dieses Konzept geht

auf: Zu mehr als zwei Dritteln besetzen wir auch Ma-

nagementpositionen mit Mitarbeitern, die irgendwann

ihre Karriere bei der GEA Group begonnen haben.

GEA legt u. a. einen Schwerpunkt auf hochwertige du-

ale Ausbildungsgänge, die das theoretische Studium

mit einer individuell betreuten, praktischen Ausbildung

verbinden. Die hier vermittelten ganzheitlichen Fähig-

keiten sind auch eine Investition in die Zukunft unseres

Unternehmens. Denn schließlich sind die Absolventen

auch in Zeiten einer fortschreitenden Globalisierung

direkt für den Arbeitsmarkt und damit auch für ver-

antwortliche Positionen in unserem Hause qualifiziert.

Für eine umfassende Ausbildung erhalten bei uns alle

Teilnehmer der dualen Ausbildungsgänge Englischun-

terricht während der Arbeitszeit (inklusive einer Prü-

fung mit international anerkanntem Sprachzertifikat),

wöchentlichen Werksunterricht, Unterstützung bei der

Vorbereitung zu Prüfungen sowie ein mehrwöchiges

Auslandspraktikum in einem unserer ausländischen

Werke.

24 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

24 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 25: GEA Personal- und Sozialbericht

Initiative Technik ist Zukunft

Die GEA braucht für ihre nachhaltige Entwicklung

kreativen Nachwuchs – junge Menschen, die sich für

Technik und Naturwissenschaft begeistern. Um spe-

ziell Schülern die Vielfalt und die Attraktivität von

ingenieurwissenschaftlichen Berufen aufzuzeigen

und sie von den beruflichen Möglichkeiten bei GEA

zu überzeugen, engagieren wir uns gemeinsam mit

anderen Unternehmen u. a. in der ‚Initiative Technik

ist Zukunft’.

Neben der finanziellen Unterstützung der Initiative

sorgen viele GEA Mitarbeiter auch für einen direkten

Kontakt zu den potenziellen Fachkräften von morgen:

Bei den ‚Technik ist Zukunft’-Aktionstagen an Schu-

len informieren sie die Schüler auf spannende Art und

Weise über ihre Arbeit, die Produkte, die sie herstel-

len, sowie die Karrieremöglichkeiten bei GEA.

Zudem lädt die GEA regelmäßig Schülergruppen zu

Betriebsbesichtigungen an einen unserer Standorte

ein. Dort erhalten die jungen Leute einen aussagekräf-

tigen und umfassenden Einblick in den Produktions-

und Arbeitsalltag der GEA Group.

Initiativkreis Ruhr: Dialog mit der Jugend

Der Initiativkreis Ruhr ist ein Zusammenschluss füh-

render Wirtschaftsunternehmen im Ruhrgebiet. Mit

vielfältigen Projekten wird die europäische Kernregi-

on gefördert und als internationales, innovatives Zen-

trum für Industrie, Handel, Forschung und Dienstleis-

tungen etabliert. Eines dieser Kooperationsprojekte ist

der ‚Dialog mit der Jugend’.

Unter dem Initiativkreis-Motto „Raus aus den Klassen-

zimmern – rein ins Unternehmen“ tre!en sich beim

Dialog mit der Jugend Schüler und Unternehmenslen-

ker auf Augenhöhe. Anfang 2010 lud die GEA Group

zu diesem Zweck 66 Schüler in das GEA Center in Bo-

chum ein.

Dort diskutierten sie u. a. mit Auszubildenden, leiten-

den Führungskräften und dem Vorstandsvorsitzenden

Jürg Oleas. Dabei erhielten die jungen Leute tiefe Ein-

blicke in den Konzernalltag aus der Sicht von Berufs-

anfängern und Top-Managern. Anschließend gab es

o!ene Antworten auf die gut vorbereiteten Fragen zur

wirtschaftlichen Entwicklung und sozialen Verant-

wortung der GEA sowie nach Einstiegsmöglichkeiten

und Karrierechancen.

Im persönlichen Gespräch am Ende der Veranstaltung

zeigten sich alle Beteiligten positiv beeindruckt. Vor-

standsvorsitzender Jürg Oleas scha!te es, bei vielen

Schülern eine Leidenschaft für das Ingenieurwesen

zu wecken und den Studiengang Maschinenbau greif-

barer zu machen. Außerdem gab er den Teilnehmern

den einen oder anderen praktischen Tipp für Berufs-

einstieg und Lebensplanung aus eigener Erfahrung.

25GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

25GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 26: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Vom Praktikum zum Traineeprogramm

von Daniela Leppler,

Trainee Human Resour-

ces, GEA Group Aktienge-

sellschaft, Deutschland

2007 lernte ich einen

damaligen Manager

der GEA bei einem Aus-

wahlgespräch für ein

Stipendium kennen.

Er empfahl mir, mich

für ein Praktikum zu

bewerben und gab mir

die Kontaktdaten des

Personalleiters Michael

Kämpfert. Weil ich die

GEA als großes und

internationales Un-

ternehmen spannend

fand, reichte ich meine

Bewerbungsunterlagen

ein. Ich wurde zum Vorstellungsgespräch eingeladen,

und schon am 1. August 2007 konnte ich im Zentralbe-

reich Personal als Praktikantin beginnen.

Mein zweimonatiges Praktikum fiel zeitlich mit der

Einführung des Ideen- und Verbesserungsmanage-

ments i#m zusammen, sodass ich mich dort direkt ak-

tiv einbringen konnte. Als mein Praktikum zu Ende

ging, bot mir die GEA an zu bleiben und – parallel

zu meinem Studium der Wirtschaftspsychologie – die

konzernweite Einführung von i#m weiter zu unterstüt-

zen. Da konnte ich natürlich nicht ‚Nein’ sagen!

Während meiner Zeit als Werkstudentin nahm ich an

mehreren Kongressen in Nord-, Süd- und Mittelameri-

ka sowie in Asien teil. Dort habe ich in den Schulungs-

Workshops das Modul „Was ist die Rolle des Ideen-

koordinators?“ vorbereitet und durchgeführt. Zudem

habe ich die Organisation vor Ort unterstützt.

Am Ende meines Bachelorstudiums konnte ich mit

meiner Arbeit „Gestaltung internationaler Ideenma-

nagementsysteme“ Theorie und Praxis perfekt mitein-

ander verknüpfen. Besonders habe ich mich über den

3. Platz beim Personalmanagement Bachelor Preis der

Deutschen Gesellschaft für Personalführung gefreut.

Ein Erfolg, den ich ohne die GEA nicht erreicht hätte.

2009 – während meines Masterstudiums Psychologie

– durfte ich die hervorragenden internationalen Kon-

takte der GEA nutzen und ein Praktikum im Ausland

absolvieren. Mit der freundlichen Unterstützung der

Leiterin Führungskräfteentwicklung Gudrun Blan-

kenhaus erhielt ich einen zweimonatigen Praktikums-

platz bei GEA Farm Technologies do Brasil. Dort habe

ich einzigartige Erfahrungen in der internationalen

Zusammenarbeit bei der Personalentwicklung aber

ebenso mit dem Land und seinen Menschen machen

können.

Danach ging es in die Abschlussphase meines Studi-

ums. Um noch einmal über den Tellerrand der GEA

zu schauen, habe ich zunächst für drei Monate in ei-

ner HR Unternehmensberatung in Berlin gearbeitet.

Anschließend bin ich in den Bereich Führungskräf-

teentwicklung bei GEA zurückgekehrt und habe dort

meine Master-Arbeit „Die Verantwortung des Top-

Managements für den Erfolg von Leistungsbeurteilun-

gen“ verfasst.

Mittlerweile bearbeite ich als Trainee im Bereich Per-

sonal- und Führungskräfteentwicklung meine eigenen

– zumeist internationalen – Projekte. Ich freue mich,

dass es zum Ende des Jahres wieder für drei Monate

auf Reisen geht – diesmal vermutlich nach China.

Daniela Leppler

26 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 27: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Mechanical Equipment: Stöbertage für Kinder

von Heinz-Josef Westbomke, Ausbildungsleiter,

GEA Westfalia Separator Group GmbH, Deutschland

Wie schon im vergangenen Jahr fanden auch im

Frühjahr 2011 die Oelder Stöbertage für Kinder

statt. Im Rahmen des Pilotprojekts „Naturwissen-

schaftlich-technische Bildung in Oelder Kinderta-

geseinrichtungen“ konnten Jungen und Mädchen im

Kindergartenalter in unterschiedlichen Betrieben na-

turwissenschaftlichen Phänomenen sowie Fragen aus

den Bereichen Physik, Chemie, Biologie und Technik

nachgehen.

Auch die GEA Westfalia Separator Group war als Gast-

geber wieder mit dabei. Fest involviert waren unsere

Auszubildenden, die den Kindern in den verschiede-

nen Werkstätten zunächst ihren Arbeitsalltag zeigten.

Anschließend wurden die kleinen Gäste in zwei Grup-

pen aufgeteilt.

Die erste Gruppe befasste sich mit dem Thema Milch.

Mit einer haushaltsüblichen Salatschleuder demons-

trierten wir, was Zentrifugalkraft ist und wie sich

damit Sto!e und Flüssigkeiten trennen lassen. Mit

historischen Handseparatoren aus dem Deutschen

Zentrifugen Museum trennten die Kinder dann den

Rahm von der frischen Rohmilch.

Zeitgleich war die zweite Gruppe in der Ausbildungs-

werkstatt unterwegs. Dort stellten die Jungen und

Mädchen gemeinsam mit ihren Betreuern ihren ei-

genen „Zentrifugenwürfel“ her. Spielerisch lernten

sie bei dieser Tätigkeit auch Sicherheitsvorschriften

aus der Berufswelt kennen. Nach einer kurzen Pause

wechselten die Gruppen jeweils an die andere Station,

sodass jeder einmal alles kennen lernen konnte.

Mit den Stöbertagen wecken wir schon früh und un-

abhängig vom Geschlecht das Interesse für naturwis-

senschaftliche Fragestellungen – wichtig vor allem vor

dem Hintergrund des demografischen Wandels mit

dem zu erwartenden Mangel an Nachwuchskräften.

Mit Erfolg: Die Gästekinder waren konzentriert und

engagiert bei der Sache.

27GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 28: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Mechanical Equipment: Azubi-Transfer in die USA

von Ludger Peitzmann, Leiter Personalbetreuung, GEA

Westfalia Separator Group GmbH, Deutschland

Das duale Ausbildungssystem in Deutschland sucht

weltweit seinesgleichen hinsichtlich Qualität, Leis-

tung und Know-how der Absolventen. Um auch unse-

re Tochtergesellschaften in Übersee davon profitieren

zu lassen, haben wir einen „Azubi-Transfer“ eingerich-

tet: Ausgelernte Jungfacharbeiter unseres Standorts in

Oelde erhalten damit die attraktive Möglichkeit, ihre

erlernten Fähigkeiten im Ausland anzuwenden und

sich dort eine eigene Existenz aufzubauen.

An eine interne Bewerbungsphase schließt sich ein

begleiteter Auslandsaufenthalt an. 2011 haben zwei

unserer Industriemechaniker auf diese Weise die Fer-

tigungsabläufe vor Ort in den USA sowie die Struktur

unserer dortigen Tochterunternehmen kennen gelernt.

Drei deutsche Mitarbeiter, die dort schon seit einigen

Jahren arbeiten, haben den beiden ihre ganz persön-

lichen Erfahrungen bezüglich des Lebens und Arbei-

tens in der Fremde geschildert. Außerdem zeigten sie

ihnen die Sehenswürdigkeiten der zwei Standorte

– Northvale bei New York und Patterson südlich von

San Francisco.

Nach reiflicher Überlegung wird nun einer der beiden

Teilnehmer bereits im Herbst 2011 an den Standort

Patterson wechseln. Der zweite wird voraussichtlich

2012 die Tochtergesellschaft in Northvale verstärken.

Selbstverständlich erhalten sie bei den anstehenden

Auswanderungs-Formalia von ihren neuen US-Kolle-

gen die nötige Unterstützung.

Mit dem erfolgreichen „Azubi-Transfer“ schlagen wir

mehrere Fliegen mit einer Klappe: Zum einen kom-

men wir dem gerade im Ausland besonders hohen

Fachkräftebedarf nach. Zum anderen halten wir unse-

re Fachkräfte – samt ihrem GEA spezifischen Wissen

– in unserem Segment. So sorgen wir außerdem für

eine ideale Vernetzung zwischen unseren internatio-

nalen Standorten.

28 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 29: GEA Personal- und Sozialbericht

Professionals on StageAls zentrales Forum zur Findung von zukünftigen Füh-

rungskräften dient unser Entwicklungs-Assessment-

Center ‚Professionals on Stage’.

Zweimal im Jahr laden wir zwölf Mitarbeiter aus der

ganzen Welt, die sich in ihrer täglichen Arbeit durch

besondere Qualitäten im Management auszeichnen,

für drei Tage auf Schloss Krickenbeck im Rheinland

ein.

Um ihre eigenen Potenziale besser erkennen und wei-

terentwickeln zu können, lösen die Teilnehmer dort in

Einzel- und Gruppenarbeit Aufgaben aus unterschied-

lichen Arbeitsbereichen. Begleitet werden sie dabei

von sechs Top-Managern der GEA Group, welche die

Lösungsstrategien der einzelnen Teilnehmer im per-

sönlichen Feedback beurteilen und bei Bedarf Anre-

gungen zur Weiterentwicklung geben.

Das Feedback der Top-Manager hilft den Teilnehmern,

sich ihrer Stärken bewusst zu werden und Qualitäten

in anderen Bereichen weiter auszubauen – wichtige

Schritte sowohl für ihre persönliche Entwick-

lung als auch für ihre weitere Karriere bei

GEA. Die intensive Zeit miteinander dient

zusätzlich der Netzwerk-Pflege in-

nerhalb der GEA Group.

First Professional ProgramHigh Potentials mit weniger Berufserfahrung bietet

GEA mit dem „First Professional Program“ ebenfalls

ein gezieltes Training. Als High Potentials definieren

wir in diesem Fall Mitarbeiter, die mindestens zwei

Jahre bei der GEA Group beschäftigt sind und Kompe-

tenzen und Erfolge aufweisen, die zu einer leitenden

Position befähigen.

Das Programm ist ein Pilotprojekt, mit dessen Vor-

bereitung wir 2010 begonnen haben. 2011 werden

21 Teilnehmer, die sich durch überdurchschnittliche

Leistungen und Potenzial auszeichnen, in drei Modu-

len gezielt geschult, um ihre Kompetenzen in Kommu-

nikation, Konfliktlösung, Mitarbeiterführung und im

Management von Veränderungsprozessen weiterzu-

entwickeln.

Die Teilnehmer werden international aus allen Seg-

menten ausgewählt. So fördern wir auch ihr Networ-

king, ebenso wie die internationale und cross-segmen-

tale Zusammenarbeit. Das Programm unterstützt auf

diese Weise junge Talente in ihrer persönlichen

und beruflichen Entwicklung, um die Grund-

lagen für ihren nächsten Karriereschritt zu

scha!en.

Talent Management Programme

29GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 30: GEA Personal- und Sozialbericht

Um die Talente und das Potenzial jedes einzelnen

Mitarbeiters optimal herauszuarbeiten, individuell zu

fördern und für die GEA zu nutzen, wurde bei GEA

Farm Technologies die HR Planning Round ins Leben

gerufen.

Die HR Planning Round ist ein strukturiertes und

umfassendes persönliches Gespräch zwischen einem

HR Manager und einer Führungskraft der GEA Farm

Technologies – von der Geschäftsführung bis zu un-

teren Führungsebenen – in Bezug auf dessen Mitar-

beiter. Sie dient als Forum, in dem alle HR-Prozesse

diskutiert und reflektiert werden können sowie neue

Initiativen angestoßen werden.

Als Leitfaden für die HR Planning Round dient eine

detaillierte Fragenliste. Diese erhalten die Führungs-

kräfte bereits vorab, um sich vorzubereiten. Während

der Gespräche werden dann die präsentierten Inhalte

diskutiert. Beispielsweise werden Schlüsselpositionen

identifiziert und es wird erörtert, welche Mitarbeiter

welche Positionen optimal ausfüllen können.

Sowohl Potenzial als auch Leistung der Mitarbeiter

stehen im Fokus des Gesprächs. Entwicklungsziele

werden definiert und mögliche individuelle Förder-

maßnahmen besprochen.

Die Führungskräfte lernen in der HR Planning Round,

ihr Bewusstsein für Leistung und Potenzial einzelner

Mitarbeiter zu schärfen. Zudem werden mögliche

Einflüsse strategischer Ziele oder operativer Heraus-

forderungen und die sich daraus ergebenden Anfor-

derungen an die Mitarbeiter besprochen. Grundlagen

für eine Nachfolgeplanung werden gemeinsam entwi-

ckelt, um frei werdende Stellen sinnvoll und – wenn

möglich – intern neu zu besetzen.

Gesteuert wird der Prozess von der HR-Leitung des

Segments. Die Ergebnisse werden im Segment Board

präsentiert und besprochen. Somit werden Leistungs-

träger und Mitarbeiter mit Potenzial auf oberster Ebe-

ne sichtbar gemacht.

Das Feedback der bisherigen Teilnehmer ist durchweg

positiv: Die Führungskräfte haben die HR Planning

Round schnell als wesentlichen Bestandteil des Talent-

Management-Prozesses bei GEA Farm Technologies

verinnerlicht. Sie schätzen sie als kompetentes Werk-

zeug für die intensive und strukturierte Diskussion

über Mitarbeiter, mit dem aktuelle Personalthemen klar

gegliedert und umfassend reflektiert werden können.

Best Practice GEA Farm Technologies: GEA Planning Round

30 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 31: GEA Personal- und Sozialbericht

von Xu Zheng, HR and Administration Manager, GEA In-

dustrial Heat Exchanger Systems (China) Co., Ltd., China

Wir fördern den Teamgeist und die individuelle Ent-

wicklung unserer Mitarbeiter durch Veranstaltungen

und Programme mit unterschiedlichem Schwerpunkt.

Kulturelles ErlebenGemeinsame Erlebnisse außerhalb des Arbeitsalltags

geben Anlass zur intensiveren Kommunikation. Des-

halb veranstalten wir zur Mitte jedes Jahres einen

gemeinsamen Ausflug mit kulturellem Charakter. Im

Juni 2010 besuchten wir die Expo in Shanghai – be-

eindruckend, wie unterschiedlich die verschiedenen

Nationen ihre Pavillons gestaltet haben. 340 Mitarbei-

ter haben teilgenommen und sind mit dem Gefühl zu-

rückgekehrt, gemeinsam um die Welt gereist zu sein.

JahresabschlussfeierZur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls innerhalb des

Unternehmens veranstalten wir alljährlich eine Jah-

resabschlussfeier, zu deren Gestaltung alle Mitarbeiter

beitragen können. Ihre musikalischen und künstleri-

schen Darbietungen sind ebenso Teil des Programms

wie gemeinsame Spiele im Team und die Darstellung

der Ergebnisse des i#m-Programms aus dem vergan-

genen Jahr. Die Jahresabschlussfeier ist ein mit Span-

nung erwartetes Event, das den internen Zusammen-

halt und die gegenseitige persönliche Wertschätzung

stärkt.

Sportlicher AusgleichVor allem beim Sport treten berufliche Hierarchien

in den Hintergrund. Im GEA Badminton Club spielen

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen und

Positionen auf einer Ebene mit- und gegeneinander.

So fördern wir auch ihre Gesundheit und bieten einen

sportlichen Ausgleich zur alltäglichen Arbeit.

Best Practice GEA Heat Exchangers: Teamgeist-Aktionen

31GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 32: GEA Personal- und Sozialbericht

Job Rotation

Job Rotation in den Segmenten der GEA Group

Im Sinne einer bestmöglichen Personal- und Führungskräfteentwicklung ermöglicht die GEA Group

ihren Mitarbeitern intern eine langfristige und an den individuellen Ansprüchen orientierte Karriere-

planung, die auch vielseitige Arbeitserfahrungen beinhaltet. So fördert die GEA Group u. a. eine

internationale und segmentübergreifende Job Rotation sowohl für junge Talente

als auch für erfahrene Führungskräfte.

In intensiver Zusammenarbeit sichtet

und bewertet das HR Management der

Holding und der verschiedenen Seg-

mente regelmäßig alle Vakanzen auf

den Führungsebenen. Anhand der

Erkenntnisse aus Talent Manage-

ment und Performance Ma-

nagement werden dann die

Stellen besetzt – bis zu 80%

mit internen Mitarbeitern.

Dies bindet Leistungsträger langfristig, er-

halten sie doch immer wieder herausfordernde

und vielfältige Karrierechancen innerhalb des Unter-

nehmens. Diese durchdachte Job Rotation ist zudem eine

hervorragende Möglichkeit für die interne Weiterqualifikation

der Mitarbeiter. Und für das Gesamtunternehmen gewährleistet sie

eine flexible und zugleich nachhaltige Personal- und Nachfolgeplanung mit

immer internationalerer Ausrichtung.

32 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 33: GEA Personal- und Sozialbericht

Für den gemeinsamen Erfolg ist es von großer Be-

deutung, dass die GEA Group im Rahmen des Perfor-

mance Managements regelmäßig die Leistung und

die Entwicklung ihrer Führungskräfte beurteilt. Mit

den für das Unternehmen wichtigen Kompetenzen

im Blick, dienen diese Maßnahmen dem sinnvollen

Einsatz individueller Förderung genauso wie der vor-

ausschauenden und langfristigen Personal- und Nach-

folgeplanung.

Mit standardisierten Verfahren werden daher Erkennt-

nisse zu Kompetenzen wie Leistungs- und Ergebnis-

orientierung, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikation

und Führung sowie Verbindlichkeit oder e!ektiver Ein-

satz von Management Tools und Kreativität gewonnen.

Permanent Management

Die Permanent Management Qualification wird jähr-

lich für die Schlüssel-Führungskräfte durchgeführt.

Die Führungskräfte werden dabei von ihren jeweili-

gen Vorgesetzten beurteilt.

Die PMQ bietet der GEA die Möglichkeit die Entwick-

lung persönlicher Kompetenzen zu messen. Ihr Ziel

ist eine o!ene Kommunikation aller Leistungsanfor-

derungen und damit eine konkrete Orientierung für

Führungskräfte, was von ihnen erwartet wird und wie

sie zum Erfolg der GEA beitragen können.

Aus den Ergebnissen werden individuelle Entwick-

lungspläne abgeleitet. Diese beinhalten z. B. die Teil-

nahme an Trainings in der GEA Group Academy,

Weiterbildungen an internationalen Business Schools,

individuelle Coachings oder die Möglichkeit zur inter-

nationalen und segmentübergreifenden Job Rotation.

Management FeedbackSeit 2008 führt die GEA Group im zweijährigen Tur-

nus das so genannte Management Feedback durch.

Dabei werden alle Schlüssel-Führungskräfte durch

ihre Mitarbeiter beurteilt. Auf diesem Weg werden

persönliche Stärken wie auch mögliche Entwicklungs-

potenziale der Führungskräfte o!en gelegt. Gleichzei-

tig wird die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwi-

schen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert und

kontinuierlich verbessert.

Auch 2010 war die Basis des Management Feedbacks

ein standardisierter anonymer Fragebogen. Dieser er-

laubt eine detaillierte Bewertung und Einordnung von

Sozial- und Führungskompetenzen. In anschließen-

den Feedback-Gesprächen zwischen Führungskräften,

Personalentwicklung und Mitarbeitern werden dann

individuelle Entwicklungsmaßnahmen erörtert. In

Zukunft erlaubt das Management Feedback zudem die

Beobachtung langfristiger Trends und Entwicklungen

der GEA Führungskräfte.

Performance Management

33GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 34: GEA Personal- und Sozialbericht

Um unsere Produkte und

Prozesse in allen Berei-

chen konstant zu ver-

bessern und so auch

den Unternehmens-

wert nachhaltig zu

steigern, setzen wir auf

die Erfahrung unserer Mit-

arbeiter. Schließlich sind sie die absoluten

Experten in ihrem jeweiligen Bereich. Die GEA Group

fördert und nutzt daher die Innovationskraft jedes Ein-

zelnen durch das konzernweit einheitliche Ideen- und

Verbesserungsmanagement „i#m“ (Ideas & Improve-

ment Management).

Mit der Teilnahme an i#m haben unsere Mitarbeiter

weltweit die Möglichkeit, ihr persönliches Arbeitsum-

feld selbst mitzugestalten und so ihre Prozesse zu opti-

mieren oder zur Arbeitserleichterung sowie zu Sicher-

heit und Gesundheit am Arbeitsplatz

beizutragen.

Ideen- und Verbesserungsmanagement

„2010 haben wir uns im Rahmen der globalen Ideenwoche darauf kon-zentriert, die Synergieef-fekte der neuen Segment-struktur bestmöglich zu nutzen. 2011 steht nun ganz im Zeichen der Nachhaltigkeit und Durch-dringung unseres Ideen-managements.“Dr. Nina Remmer, Head of Ideas and Improvement Management,

GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland 2011

34 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 35: GEA Personal- und Sozialbericht

Nach der Einreichung werden die Ideen von den ver-

antwortlichen Führungskräften und Experten geprüft

und bei positiver Bewertung schnellstmöglich um-

gesetzt. Unsere Mitarbeiter beteiligen wir mit Geld-

und Sachprämien am Einspare!ekt ihrer Ideen;

außerdem hat jeder Einreicher die Chance, bei

regelmäßigen Verlosungen wertvolle Sachpreise zu

gewinnen.

Bei den globalen Ideenwochen der GEA nehmen alle

Mitarbeiter, die in einem festgelegten Zeitraum Vor-

schläge einreichen, automatisch an einer Sonderverlo-

sung teil. Diese Kampagnen stellen wir unter ein be-

sonderes Thema , das aus aktuellem Anlass besondere

Relevanz hat. So suchten wir 2010 vor dem Hinter-

grund der neu eingeführten Segmentstruktur gezielt

nach Vorschlägen zur Stärkung und Verbesserung der

Zusammenarbeit („Fostering of Cooperation“) – in-

tern, segmentübergreifend oder im Kundenkontakt.

2011 gilt es, die Potenziale eines weltweit agierenden

und doch stark vernetzten Unternehmens in allen Seg-

menten und Abteilungen nachhaltig zu nutzen.

Dass wir unser Ideenmanagement dauerhaft als Teil

einer o!enen und innovativen Unternehmenskultur

etablieren konnten, beweist nicht zuletzt die Aus-

zeichnung der GEA Group als Branchensieger „Bestes

Ideenmanagement Maschinen- und Anlagenbau“ im

Rahmen der internationalen Ideenmanagement-Kon-

ferenz des Zentrums Ideenmanagement (ZI) im März

2011.

Ideenkoordinatoren auf dem Europa-Kongress 2011

35GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Entwicklung & Förderung

Page 36: GEA Personal- und Sozialbericht

3

GEA Refrige-

ration Technologies sorgt

bei der Speiseeisproduktion mit

perfekter Tiefkühltechnik für

höchste Qualität.

Page 37: GEA Personal- und Sozialbericht

Recruiting &

Personalmarketing

Daniel Steinkellner, Supply Chain Manager /

Process Engineer, GEA Lyophil GmbH,

GEA Process Engineering, Deutschland

Page 38: GEA Personal- und Sozialbericht

Internes Personalmarketing

orientiert sich vor allem an folgendem

Leitsatz: Zufriedene Mitarbeiter, die ihren Arbeits-

platz mögen und sich mit dem Unternehmen identi-

fizieren, sind ein entscheidender Erfolgsfaktor auch

und gerade für ein global agierendes Unternehmen.

GEA Movie AwardZur Stärkung des weltweiten „Wir-Gefühls“ haben wir

im Jahr 2010 unsere Mitarbeiter aufgefordert, ihren Ar-

beitsplatz für Kollegen auf der ganzen Welt erfahrbar

zu machen. Mit einem selbst gedrehten Video zu den

Themen „How did/does GEA support my career“ und

„Most fascinating Hotspots“ konnte jeder am GEA Mo-

vie Award teilnehmen.

Die Resonanz auf den Wettbewerb hat unsere Idee

bestätigt. Unsere Mitarbeiter haben sich viel Mühe

gemacht, viel Zeit investiert und dies mit sichtbarem

Stolz und Freude getan. Die Einreichungen waren wit-

zig und kreativ umgesetzt und dabei in der Aussage

immer eindeutig: „Ich mag meinen Arbeitsplatz, ich

arbeite gerne bei GEA.“

Etwa 20.000 Mitarbeiter haben wir auf der ganzen Welt.

Tausende Flugmeilen trennen zum Teil die Scha!ens-

und Lebensräume dieser Menschen. Und doch haben

wenige Minuten Videomaterial

ausgereicht, um Kollegen

einander näher zu brin-

gen – im Team bei der

Filmentwicklung und

weltweit bei der Sieger-

ehrung.

Internes Personalmarketing

38 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 39: GEA Personal- und Sozialbericht

von Robert Fossen, HR Development Manager,

GEA Refrigeration Technologies GmbH, Deutschland

Mit dem konzernübergreifenden Ideen- und Verbesse-

rungsmanagement i#m (Ideas & Improvement Manage-

ment) setzt die GEA Group bewusst auf die Erfahrung

und den Einfallsreichtum ihrer Mitarbeiter. Durch Prä-

mien, Sachpreise und regelmäßige Verlosungen wird

dazu motiviert, sich in die Optimierung der Arbeitsbe-

dingungen und -abläufe einzubringen.

In unserem Segment, GEA Refrigeration Technologies,

sind wir weltweit über 20 Personalmanager und un-

gefähr 3.200 Mitarbeiter. Entsprechend groß ist der

Austauschbedarf im Personalmanagement – zu groß

für das internationale Tre!en jedes Jahr. Ein ehemaliger

Kollege und ich hatten deshalb die Idee, im Intranet

eine Toolbox einzurichten, die die internationale Zu-

sammenarbeit in unserem Segment unterstützt – die

HR GEARBOX.

Über die MS SharePoint-Anwendung können nun er-

probte und wichtige Prozesse aus dem Personalbereich

besser aufeinander abgestimmt werden: Die Personal-

manager können hier – ähnlich wie bei Wikipedia –

eigene Informationen, Arbeitsmittel und Beispiele für

Praxisanwendungen ebenso einsehen wie einpflegen

und so u. a. das interne Personalmarketing optimieren.

So entsteht und wächst eine HR-Datenbank, die es den

Kollegen weltweit erlaubt, ihr Wissen zu teilen und vom

Wissen der anderen zu profitieren. Die HR GEARBOX

bietet außerdem Raum für organisatorische Planungen,

interessante Zusatzinformationen und Gruppendiskus-

sionen. So ermöglicht sie einen exzellenten Wissens-

transfer und Erfahrungsaustausch, der die internati-

onale Zusammenarbeit und Standardisierung fördert.

Als wir die Idee bei i#m eingereicht haben, sind wir da-

mit schnell auf o!ene Ohren gestoßen. Unser Segment

hat das System bereits im September 2009 eingeführt

und es ist vorgesehen, dass nach und nach alle GEA Seg-

mente und deren Gesellschaften angeschlossen werden.

Wir können allen Kollegen bei GEA empfehlen, ihren

Arbeitsplatz gedanklich stetig zu optimieren und die

daraus entstehenden Ideen bei i#m einzureichen.

Best Practice GEA Refrigeration Technologies: HR GEARBOX

Recruitment &Selection

Training &Development

PerformanceManagement

Compensation &Benefits

Exits

39GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 40: GEA Personal- und Sozialbericht

Studenten und Schüler von heute sind unsere Mitar-

beiter von morgen. Die GEA Group gibt ihnen daher

die Möglichkeit, den Konzern und seine Segmente

bzw. Einzelunternehmen frühzeitig kennen zu ler-

nen: Über Hochschulmessen, Hochschulkooperatio-

nen und auf der Personal-Webseite GEA-people.com.

GEA-peopleUnsere zukünftigen Fachkräfte sollen wissen, dass sie

bei uns nicht nur Angestellte, sondern Teil einer Ge-

meinschaft sind. Deshalb haben wir die GEA people

ins Leben gerufen, ein umfangreiches Konzept, das

die Zusammengehörigkeit in unserem Hause zusätz-

lich stärkt.

Auf der Personal- und Karriere-Webseite GEA-people.

com können sich die Besucher über ihre Möglichkeiten

bei der GEA Group informieren. Gleichzeitig erfahren

sie durch Berichte zu individuellen Karriereschritten

und Highlights aus dem Unternehmensalltag mehr

über das Leben als Mitarbeiter des Konzerns.

Zentrales Motiv auf der Webseite und auch in der neu-

en Imageanzeige sind unsere Mitarbeiter – die GEA

people. Sie symbolisieren authentisch, was wir unse-

ren Mitarbeitern bieten: Kollegiale Gemeinschaft und

Raum zur Selbstverwirklichung durch die Arbeit im

Einzelunternehmen ebenso wie Internationalität vor

dem Hintergrund eines komplexen Konzerns.

Durch T-Shirts mit augenzwinkerndem Aufdruck

wird die Zugehörigkeit zur GEA Group und gleichzei-

tig die Möglichkeit zur individuellen Weiterentwick-

lung visualisiert. GEA people arbeiten in einer Atmo-

sphäre, die durch Einsatzfreude, Innovation und den

gemeinsamen Willen zum Erfolg geprägt ist.

Externes Personalmarketing

40 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 41: GEA Personal- und Sozialbericht

HochschulmessenUm erste Kontakte zum poten-

ziellen Nachwuchs zu knüpfen,

war die GEA Group 2010 auf insgesamt acht deutschen

Hochschulmessen präsent. Auch hier haben wir das

Konzept der GEA people mit Erfolg umgesetzt. So

wurden beispielsweise am Messestand ausschließlich

GEA Mitarbeiter eingesetzt, welche die Besucher kom-

petent informieren und aus eigener Erfahrung über

die Arbeit bei der GEA berichten konnten.

Zukünftig werden wir auf allen Hochschulmessen

auch den direkten Zugang zu Stellenangeboten über

GEA-people.com anbieten. Zum einen, um die Besu-

cher über konkrete Stellenausschreibungen zu infor-

mieren, und zum anderen, um auf das Karriereportal

auf der Webseite aufmerksam zu machen.

Vor dem Hintergrund des Informationsbedarfs der

Messebesucher im Jahr 2010, wird 2011 verstärkt Infor-

mationsmaterial zu den folgenden Fragen angeboten:

Welches Segment sucht welche Fachkräfte?

Wie können Praktika im Ausland ermöglicht werden?

Wie hoch ist der Prozentsatz an Einstellungen bei

ausländischen Bewerbern, Direkteinsteigern und

Berufserfahrenen?

Welche Möglichkeiten bietet die GEA Group Bachelor-

Studenten im Hinblick auf die im Studienplan vor-

gesehene, kurze Praktikumszeit von sechs Wochen?

Hochschul-kooperationenZusätzlich zu ihrer Präsenz

auf den Hochschulmessen hat die GEA Group einen

Rahmenvertrag mit der Universität Mannheim abge-

schlossen, demzufolge wir jedes Semester ein praxis-

relevantes Thema an den Lehrstuhl für strategisches

und internationales Management herausgeben, das

dann von einer Studentengruppe bearbeitet wird.

Das aktuell vergebene Thema lautet: „Demografischer

Wandel: Anforderungen an das Human Resources De-

velopment der GEA Group”.

Die Studenten erhalten so die Möglichkeit, an realen,

praxisrelevanten Studien zu arbeiten und sich mit der

GEA Group als potenziellem Arbeitgeber nach dem

Studium auseinanderzusetzen.

Auch wir profitieren zum Ende des Semesters von

den fundierten Lösungsansätzen, die durch Neugier-

de und den Mut geprägt sind, unkonventionelle Wege

einzugehen. Ähnliche Hochschulkooperationen wer-

den – auch im Hinblick auf den Bedarf an Nachwuchs-

kräften – mit weiteren internationalen Hochschulen

angestrebt. Beispielsweise bestehen schon Kontakte

nach Brasilien.

41GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 42: GEA Personal- und Sozialbericht

Eine Karussellfahrt mit Karlavon Kevin Kischkel, Auszubildender zum Industriekauf-

mann, GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland

In den Azubiprojekten bekommen wir gruppenweise

Aufgaben zugewiesen, die wir im ersten Lehrjahr bear-

beiten sollen. Gemeinsam mit sechs weiteren Auszubil-

denden habe ich das Kinderbuch „Eine Karussellfahrt

mit Karla“ entwickelt, das aus dem Alltag von Karla

der Kuh erzählt und gleichzeitig Wissenswertes über

die moderne Milchproduktion und die zahlreichen Pro-

dukte von GEA Farm Technologies vermittelt.

Ein Kinderbuch zu erstellen, gehört nicht zu den klassi-

schen Aufgaben eines Auszubildenden zum Industrie-

kaufmann. Trotzdem haben wir dabei viel für unsere

alltägliche Arbeit gelernt. Die Entwicklung, die Produk-

tion, die Suche nach geeigneten Partnern für das Layout

oder für den Druck: Alles lag an uns und wir mussten

selbstständig auswählen und entscheiden – so,

wie wir es nach der Ausbil-

dung auch machen werden.

Gleichzeitig hat uns das Pro-

jekt zum Ausbildungsbeginn

den Einstieg in ein so großes

Unternehmen wie GEA Farm

Technologies erleichtert. Die

Arbeit im Team und die Unter-

stützung durch unseren Mentor,

der das Projekt übergeordnet begleitet hat, haben uns

spüren lassen, dass wir nicht alleine sind und uns auf

die anderen verlassen können.

Außerdem macht das Ergebnis uns stolz: 5.000 Exem-

plare in verschiedenen Sprachen sind bereits verkauft.

Selbst eine chinesische Übersetzung ist bereits verfüg-

bar. Dass der Erlös aus dem Verkauf der Bücher verschie-

denen sozialen Projekten zukommt, ist dabei das Beste.

GEA Farm Fashionvon Nadja Hagemann, Auszubildende Bachelor of Arts,

GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland

Neben den standardisierten Azubiprojekten können

auch spannende Sonderprojekte entstehen. Der „Euro-

TierShop“ war in unserem Unternehmen ein Pilotpro-

jekt, für das wir als

Azubis zu viert ver-

antwortlich waren.

Die Bekleidung von

GEA Farm Techno-

logies sollte auf der

EuroTier 2010 zum

ersten Mal im Rah-

men einer Messe

präsentiert und als

Werbeartikel verkauft werden. Als man uns anbot, die

Organisation rund um den Shop zu übernehmen, uns so

bei Vorbereitung und Umsetzung kreativ einbringen zu

können und ein eigenes Projekt auf die Beine zu stellen,

waren wir sofort begeistert.

Von der Planung des Shops mit dem Messebauer, über

die Namensgebung „GEA Farm Fashion“ bis hin zur

Artikelauswahl und dem Verkauf auf der Messe lag

alles in unseren Händen. In den wöchentlichen Team-

Tre!en mit den Projektleitern wurden durch gemein-

sames Brainstorming und Ideenaustausch Arbeitspläne

aufgestellt und Probleme gelöst. Teamarbeit war dabei

das A und O.

Schritt für Schritt konnten wir so alle Aufgaben bewäl-

tigen. Und die Arbeit hat sich gelohnt: Unser Messe-

Shop war gut besucht, und die Besucher reagierten

positiv auf die Neuheit, die ihnen am Stand der GEA

Farm Technologies begegnete. Das macht Mut, weiter

am Merchandising-Konzept zu arbeiten und auch neue

Projekte anzugehen.

Best Practice GEA Farm Technologies: Azubiprojekte

Zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bietet die GEA Group ihren Auszubildenden die Möglichkeit,

auch eigene Ideen zu entwickeln und zu realisieren: Dabei sollen sie in Projektgruppen vom ersten Lehrjahr

an lernen, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.

42 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 43: GEA Personal- und Sozialbericht

von Chirag Pareshbhai Patel, Process Control,

GEA Process Engineering Unit India, Indien

Die GEA Group hat erkannt, dass es aufgrund des

demografischen Wandels immer schwieriger werden

wird, vor Ort qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.

Die Gründung der Global Engineering Unit bei der

GEA Process Engineering India (GPIN) war deshalb

nur konsequent: Hier in Indien suchen sehr viele jun-

ge Menschen nach Arbeit und bringen sehr gute Vor-

aussetzungen – wie etwa gutes Englisch – mit.

Ich selbst arbeite schon seit 2007 für die GPIN und

bin heute Team Leader für eine kleine Gruppe von In-

genieuren. Zu Beginn habe ich – wie meine Kollegen

der Niro Engineering Unit – an einem Training bei

der GEA Process Engineering Zentrale in Kopenhagen

teilgenommen. Diese Ausbildung dauert zwei bis drei

Monate und ist für viele von uns der erste Auslands-

aufenthalt ihres Lebens – und für die meisten nicht

der letze. Die meiste Zeit arbeite ich aber vom Büro im

indischen Vadodara aus für GEA Process Engineering

A/S in Kopenhagen. Genau wie ich arbeiten auch alle

meine Kollegen hier in festen Partnerschaften mit ei-

nem Unternehmen innerhalb des Segments.

Die GEA hat hier gerade erst ein modernes Büroge-

bäude nach europäischen Standards neu gebaut. Dort

verfügen wir über hervorragend ausgestattete Arbeits-

plätze. Normalerweise arbeite ich online mit meinen

dänischen Kollegen zusammen. Aber die Zeitverschie-

bung macht die Kommunikation schwierig. Deshalb

reise ich bei besonderen Projekten nach Dänemark;

die persönliche Zusammenarbeit vor Ort ist dann

noch e"zienter: So kann man auch mal in einem

spontanen Meeting Details diskutieren.

Außerdem besuche ich immer häufiger Projekte auf

der ganzen Welt. Denn die praktischen Erfahrungen

und die persönlichen Kontakte, die man unterwegs

macht, sind unverzichtbar für die Arbeit hier im Büro.

Als nächstes fahre ich z. B. zur Inbetriebnahme einer

neuen Anlage nach Russland.

Das Reisen macht mir großen Spaß – ich liebe es,

neue Länder und Menschen kennen zu lernen. Des-

halb möchte ich in der Zukunft noch häufiger Projekte

und Niederlassungen im Ausland besuchen. Denn in

der Realität sieht alles doch etwas anders aus als auf

Papier und Bildschirm.

Best Practice GEA Process Engineering: Global Engineering Unit

„Das Reisen macht mir gro-ßen Spaß – ich liebe es, neue Länder und Menschen ken-nen zu lernen.“

Chirag Pareshbhai Patel

43GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 44: GEA Personal- und Sozialbericht

von Virginia Farmer,

HR Manager, GEA Power Cooling, Inc., USA

Neuen Mitarbeitern stellen wir in ihrer Einstiegspha-

se Paten zur Seite. Für die Eingewöhnung in das neue

Arbeitsumfeld wollen wir die besten Voraussetzungen

scha!en – auch durch die gezielte Auswahl der Paten.

Besonderen Wert legen wir daher darauf, dass der Pate

einer anderen Abteilung entstammt als sein Schütz-

ling. So stellen wir sicher, dass der erste Kontakt mit

der GEA Power Cooling, Inc. umfassend und nicht al-

lein auf die Abteilung des Neueinsteigers beschränkt

ist. Wichtig sind außerdem persönliche Gemeinsam-

keiten außerhalb der Arbeit, um auch den privaten

Austausch zwischen Neueinsteiger und Paten zu er-

leichtern.

Das Patenprogramm hilft damit unseren neuen Kolle-

gen, das Unternehmen in all seinen Facetten kennen

zu lernen und sich dort zu integrieren, wo sie sich

selbst verwirklichen können. Damit sichern wir auch

langfristig die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter;

selbst wenn diese ihren Platz anderswo finden als ur-

sprünglich gedacht.

Bestes Beispiel dafür ist ein Absolvent der Colorado

School of Mines, der bei uns ursprünglich als Project

Engineer eingestellt wurde, durch das Patenprogramm

jedoch sein Interesse für einen anderen Arbeitsbereich

entdeckte. Der Pate hatte seinen Abschluss an dersel-

ben Universität gemacht, arbeitete aber als Business

Development Manager im Verkauf, und sein Schütz-

ling merkte, dass auch er in dieser Abteilung besser

aufgehoben wäre.

Da wir der Meinung sind, dass jeder Arbeitnehmer

sich seinen Interessen und Qualitäten entsprechend

einbringen können muss, haben wir die Versetzung

ermöglicht: Heute ist er Senior Application Engineer

im Verkauf. Aus einer solchen Entwicklung ziehen bei-

de – Arbeitnehmer wie Unternehmen – den größten

Nutzen.

Best Practice GEA Heat Exchangers: Patenprogramme

Ben Hildebrandt (links) mit seinem Mentor Jason Nesseth (rechts). Ben ist eine weitere Erfolgsgeschichte. Er begann 2008 als Applications Engineer beim Vertrieb von Nasskühltürmen. Wir haben Jason Nesseth, Director of Projects, als Mentor für ihn ausgewählt, damit Ben sich mit den Problemen und Herausforderungen der Projektumsetzung

44 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing

Page 45: GEA Personal- und Sozialbericht

45GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Recruiting & Personalmarketing Recruiting & Personalmarketing

45GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 46: GEA Personal- und Sozialbericht

4

GEA Mechani-

cal Equipment sorgt u. a. bei

Nagellack für die richtige Textur

und Konsistenz.

Page 47: GEA Personal- und Sozialbericht

Vielfalt &

Chancen

Lizelle Cra!ord, Human Resources Manager,

GEA Refrigeration Africa (Pty) Ltd,

GEA Refrigeration Technologies, Südafrika

Jojo Cai, Human Resources and Admin Manager,

GEA Refrigeration Technology (Suzhou) CO., Ltd,

GEA Refrigeration Technologies, China

Page 48: GEA Personal- und Sozialbericht

Diversity Management

„Die GEA hat erkannt, dass ,Diversity‘ heute ein stra-

tegischer Erfolgsfaktor ist. Denn Vielfalt bedeutet

Stärke.“ Beate Onishi, Head of Diversity Management,

GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland 2011.

Ein ganzheitliches und nachhaltiges Diversity Ma-

nagement ist ein elementarer Bestandteil der GEA

Unternehmenskultur sowie ein wesentlicher Faktor

für unseren globalen Erfolg: In einem internationalen

Umfeld mit kulturell und gesellschaftlich stark unter-

schiedlichen Ausprägungen unterstützt die personelle

Vielfalt das Geschäft aller Bereiche.

Nachdem es in vielen GEA Segmenten und Betrieben

bereits gute Ideen zur Förderung einer vielfältigen Be-

legschaft, zu modernen Arbeitszeitmodellen und Work-

Life-Balance gibt, hat der GEA Vorstand Ende 2010

beschlossen, die vorhandenen Ansätze ab 2011 in ein

gruppenweites Diversity Management zu integrieren.

Es zielt auf eine hinsichtlich Internationalität, Ge-

schlecht, Alter, Ausbildung und Mobilität möglichst

vielfältige Belegschaft in allen Segmenten. Denn: He-

terogene Mitarbeitergruppen nutzen ihre Potenziale

und Talente besser; sie arbeiten flexibler, innovativer

und kreativer. Zudem profitiert jeder Mitarbeiter von

einem toleranten und motivierten Arbeitsumfeld, in

dem er individuell gefördert wird.

Um diese Vielfalt auf allen Beschäftigungsebenen zu

erreichen, wird GEA alle Aspekte moderner Work-

Life-Balance-Konzepte systematisch in die Personal-

planung einbeziehen: Angepasste Programme und

Arbeitszeitmodelle wie Home O"ce, flexible Teilzeit-

arbeit, Job Sharing oder Kinderbetreuung werden den

Mitarbeitern angeboten. So scha!t GEA eine attrak-

tive Arbeitswelt, in der zeitgemäße Lebenskonzepte

berücksichtigt und die Vereinbarkeit von Beruf und

Familie ermöglicht werden.

Beate Onishi

48 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vielfalt & Chancen

Page 49: GEA Personal- und Sozialbericht

Weibliche Talente werden zukünftig noch intensiver

gefördert, um langfristig mehr Frauen als Mitarbeite-

rinnen zu gewinnen. Ein Frauenanteil von mindestens

20 Prozent in allen Fördermaßnahmen ist entspre-

chend der erste Schritt auf diesem Weg.

Auf dem Weg zu einer „Mixed Leadership“ werden

mit dem gruppenweiten Diversity Management au-

ßerdem die Voraussetzungen dafür gescha!en, dass

Führungsnachwuchs, Potenzialträger und Talente zu-

künftig zuverlässig identifiziert und gefördert werden.

Schlussendlich unterstützt die Vielfalt im Inneren

auch die O!enheit nach außen. Auf diese Weise pro-

fitieren die Kunden der GEA von einer aktiv geschaf-

fenen Vielfalt. Zudem wird die Identifikation der Auf-

traggeber und Partner im internationalen Markt mit

der GEA Group gestärkt.

Alle Beteiligten sollen also von unserem umfassen-

den Diversity Management profitieren. Um dies

sicherzustellen, werden die Ergebnisse

aller Diversity-Maßnahmen der GEA

kontinuierlich auf Leistung, Po-

tenzial und Vielfalt geprüft.

Dazu dient ein System von

Schlüsselindikatoren (Key

Performance Indicators),

mit dem die Ergebnisse

transparent für alle

dargestellt werden. Internationalität

Geschlecht

Alter

Ausbildung

Mobilität Div

ersi

ty

„Denn Vielfalt bedeutet Stärke.“Beate Onishi, Head of Diversity Management, GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland, 2011

49GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vielfalt & Chancen

Page 50: GEA Personal- und Sozialbericht

von Yvonne Kasem und Ulla Diallo, Assistentinnen

des Leiters Personal, GEA Group Aktiengesellschaft,

Deutschland

Yvonne Kasem und Ulla Diallo teilen sich auf eigene

Initiative hin eine volle Stelle. Der Vorschlag dazu

kam von Yvonne Kasem, die während ihrer Elternzeit

von Ulla Diallo vertreten wurde. Nach der Geburt ih-

res zweiten Kindes konnte sie sich vorstellen, in einen

Teilzeit-Job zurückzukehren, und Ulla Diallo wollte die

Stelle auch gerne mit reduzierter Stundenzahl weiter-

führen. Als sie ihrem Vorgesetzten Herrn Kämp-

fert den Vorschlag zum Job Sharing machten,

hat er sofort zugestimmt und sie in allen Be-

reichen unterstützt.

„Gemeinsam eine volle Stelle auszufüllen,

ist mit organisatorischem Aufwand ver-

bunden.“ bestätigen beide. In ihrem

Arbeitsbereich ist die einfache Auf-

teilung der Aufgaben selten sinnvoll.

Zu Beginn haben beide deshalb je

2$ Tage gearbeitet und mittwochs

mittags eine Übergabe gemacht.

Um Zeit und Fahrtkosten zu

sparen, sind sie jedoch

schnell dazu über-

gegangen, im wöchentlichen Wechsel zwei und drei

Tage zu arbeiten und sich gegenseitig über ein Proto-

koll oder ein kurzes Telefonat auf dem Laufenden zu

halten, was z. B. bereits veranlasst worden ist und was

noch erledigt werden muss. Dies bedeutet zwar einen

zeitlichen Mehraufwand, gehört aber zum Konzept,

um eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten.

Trotzdem passiert manchmal so viel, dass der Wech-

sel Einarbeitung benötigt und man Verunsicherun-

gen bei Dienstbeginn in Kauf nehmen muss. Da die

persönlichen Vorteile aber für beide überwiegen, sind

sie gerne dazu bereit: Während Yvonne Kasem nun

vor allem Familie und Beruf vereinbaren kann, hat

Ulla Diallo einerseits ein festes Standbein

im vertrauten Arbeitsumfeld und

andererseits Zeit, eigene Projekte

zu realisieren.

„Bei uns funktioniert das Job

Sharing vor allem deshalb

so gut, weil wir uns

gegenseitig vertrau-

en und wissen, dass

wir uns aufeinander

verlassen können.“

sagen beide. Da sie

sehr ähnliche Ar-

beitsweisen haben, ist

es möglich, Aufgaben

gemeinsam zu erledi-

gen, ohne dass eine von

beiden das Gefühl hat,

mehr oder e!ektiver zu

arbeiten. Außerdem schät-

zen sie die Unterstützung

aus dem Kollegium, das sich

um eine besonders exakte

und gewissenhafte Kommuni-

kation bemüht, um Informati-

onsverluste zu verhindern.

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Job Sharing

Yvonne KasemUlla Diallo

50 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vielfalt & Chancen

50 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 51: GEA Personal- und Sozialbericht

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51GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vielfalt & Chancen

Page 52: GEA Personal- und Sozialbericht

5

GEA Refrige-

ration Technologies sorgt

für die Kühlung unterschiedli-

cher Frachtgüter direkt an Bord.

So kommt alles frisch auf

den Tisch.

Page 53: GEA Personal- und Sozialbericht

Verantwortung

& Engagement

Hakan Bircan, Managing Director,

GEA Process Engineering Turkey,

Türkei

Page 54: GEA Personal- und Sozialbericht

In der Zusammenarbeit von Arbeitnehmer- und Ar-

beitgeber-Vertretung sind Kompromisse unerlässlich:

Die GEA Group lebt von der Zufriedenheit ihrer Mit-

arbeiter und muss gleichzeitig wirtschaftliche Ziele

verfolgen – auch um als Arbeitgeber weiter wach-

sen zu können. Michael Kämpfert, Head of Human

Resources, und Konzernbetriebsratsvorsitzender

Reinhold Siegers beschreiben, wie

sie im ständigen Dialog Brücken

bauen.

Was ist das Besondere an Ihrer

Arbeit bei der GEA Group?

Siegers: Ich vertrete die Interessen

der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-

nehmer. Dafür muss ich sehr viel

kommunizieren, aber auch planen

und mit meinen Kollegen Strategien

entwickeln. Der Dialog kennzeich-

net also meinen Aufgabenbereich.

Aber auch die Mitbestimmungskul-

tur der GEA.

Kämpfert: Mich begeistert vor

allem die Herausforderung im

Spagat zwischen der doch sehr

mittelständischen Struktur in den

operativen Gesellschaften und den

Anforderungen des globalen Ge-

samtkonzerns. Der Umgang mit ständig veränderten

äußeren Rahmenbedingungen, wie beispielsweise dem

wachsenden Markt nach der Wirtschaftskrise oder

auch demografischen Trends, macht meinen Job sehr

spannend.

Was zeichnet die Zusammenarbeit zwischen Arbeit-

nehmer- und Arbeitgeber-Vertretung aus Ihrer Sicht

aus?

Siegers: Die kontinuierliche Bemühung um Interes-

senausgleich auf Augenhöhe und gleichzeitig ziel- und

lösungsorientiert.

Kämpfert: Vertrauen. Ich finde es wichtig, dass wir es

auf dieser Basis immer wieder scha!en, unterschied-

lichste Interessen in pragmatischen Lösungen abzu-

bilden.

Sie haben 2010 eine Phase umfangreicher Restruk-

turierungen hinter sich gebracht. Wodurch war der

Umgang in dieser Zeit geprägt?

Siegers: Dass sich ein Konzern dieser Größenordnung

an seinen Kunden und Märkten orientieren muss, ist

klar. Zu der Frage, wie dies im Personalmanagement

umgesetzt wird, gab es aber durchaus unterschiedliche

Meinungen. Trotzdem sind wir einen gemeinsamen

Weg gegangen, um bestmögliche Lösungen für alle

Beteiligten zu finden.

Kämpfert: Als wir die schlechte Auftragslage nicht

mehr ausschließlich über Kurzarbeit kompensieren

konnten, mussten wir sehr unterschiedliche Forderun-

gen durch Sozialpläne und Interessenausgleich mitei-

nander vereinbaren. Durch eine sehr enge Zusammen-

arbeit und Kompromissbereitschaft von beiden Seiten

ist uns das, glaube ich, auch gut gelungen.

Mit der neuen Segmentstruktur stehen Sie nun vor

der Herausforderung, auch eine entsprechende Be-

triebsrätestruktur zu etablieren. Wie gehen Sie dieses

Thema an?

Kämpfert: Die Verdichtung von neun Divisionen auf

fünf Segmente hat eine Konzernstruktur hervorge-

bracht, die durch das Betriebsverfassungsgesetz in sei-

ner Dreistufigkeit der Betriebsrätestrukturen plötzlich

nicht mehr reflektiert wurde. Um die Komplexität wie-

der zu reduzieren, haben wir uns entschieden, Segment-

Betriebsräte einzurichten. So sehen wir die Interessen

unserer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am

besten gewahrt.

Vor welche Herausforderungen stellt die Akquisition

der CFS Gruppe und der Bock Gruppe die Betriebs-

parteien hinsichtlich einer erfolgreichen Integration?

Kämpfert: Die Integration wird unterschiedlich rea-

lisiert. Die Bock Gruppe ist ein kleines Unternehmen,

das dem Segment Refrigeration Technologies zugeführt

und von dort auch federführend integriert wird. Die

Segmente haben ihre eigenen Strukturen, in die klei-

nere Unternehmensteile recht einfach integriert werden

können. Dagegen wird die CFS Gruppe von der Holding

aus integriert. Um diesen Prozess erfolgreich zu gestal-

ten, kooperieren wir sehr eng mit den Topmanagern

von CFS. Dabei steht die Integration der Mitarbeiter

im Vordergrund.

Human Resources und Betriebsrat im Dialog

Michael Kämpfert

54 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Verantwortung & Engagement

Page 55: GEA Personal- und Sozialbericht

Siegers: Besonders in Bezug auf die Mitarbeiter muss

auf Augenhöhe kommuniziert werden. Das bedeutet

auch, dass die bisherige Betriebskultur des zu integ-

rierenden Unternehmens mit Respekt betrachtet wird.

Wir Betriebsräte haben mit den Kollegen der CFS Grup-

pe bereits Kontakt aufgenommen, bevor die Akquisiti-

on vertraglich abgeschlossen war. Dieses Prinzip der

O!enheit hat sich in Integrationsprozessen bewährt.

Könnten Sie sich eine Ausweitung der bestehenden

Mitbestimmungsstrukturen in adaptierter Form auf

ein globales System vorstellen?

Siegers: Bei einem globalen Konzern wie der GEA ist es

sinnvoll, auch ein globales Interessenvertretungsgremi-

um zu scha!en. Das ist allerdings nicht ganz einfach,

weil z. B. ein Betriebsverfassungssystem nicht überall

implementiert werden kann. Eine globale Interessen-

vertretung könnte ein formelles Konsultations- und

Dialoggremium sein. Wir haben ja auch einen europäi-

schen Betriebsrat, in dem Delegierte aus Ländern sitzen,

die formal noch nicht zur EU gehören. So ähnlich stelle

ich mir das auf globaler Ebene vor.

Wie würden Sie die Verknüpfung Ihrer Aufgaben

im Unternehmen mit Ihrer Funktion im Aufsichtsrat

bewerten bzw. welches Potenzial sehen Sie noch?

Kämpfert: Natürlich birgt die Funktion des Personal-

leiters in Kombination mit dem Aufsichtsratsmandat

einerseits Interessenskonfliktpotenziale. Im Zusam-

menhang mit der Restrukturierung musste ich im

Aufsichtsrat auf Arbeitnehmervertreterseite Beschlüsse

fassen, über die ich nachher auf der anderen Seite des

Tisches verhandeln musste. Andererseits: Den Dialog

mit beiden Blickwinkeln zu gestalten, birgt auch ein

großes Potenzial!

Siegers: Dadurch, dass wir beide im Aufsichtsrat sind,

stehen wir im noch intensiveren und kompromissbe-

reiteren Kontakt miteinander. Ebenso sind wir mit den

Anteilseignervertretern im Gespräch. Der persönliche

Umgang im Aufsichtsrat kann auf strategischer Ebene

im Unternehmen viele Türen ö!nen.

Welche Rolle spielen für Sie im Hinblick auf die

demografische Entwicklung „weiche Faktoren“ wie

Qualifizierung und Vereinbarkeit von Familie und

Beruf?

Kämpfert: Die demografische Entwicklung hat in den

Medien eine unglaubliche Präsenz. Dadurch wird oft

übersehen, dass es auch Lösungen gibt. Wir haben zum

1. Januar 2011 das Diversity Management eingeführt,

um solche Lösungen zu finden und bisher ungenutzte

Mitarbeiterpotenziale stärker zu nutzen. Der Fachkräf-

temangel, der in den nächsten Jahren in Deutschland

entsteht, kann z. B. partiell über den internationalen

und cross-segmentalen Austausch von Mitarbeitern

gedeckt werden.

Siegers: Auch unabhängig von demografischen Ent-

wicklungen werden weiche Faktoren immer wichtiger.

Die Schwierigkeit besteht darin, realisierbare Ideen zu

entwickeln. Und manchmal auch Lösungen für den

Einzelfall.

Was erwarten Sie von der zukünf-

tigen Zusammenarbeit zwischen

Arbeitnehmer- und Arbeitgeber-

vertretung?

Siegers: Ich glaube, wir sind uns

einig, dass einzelne Punkte noch

verbessert werden können. Herr

Kämpfert und ich brauchen mehr

Zeit für Gespräche. Auch um strate-

gische Aspekte zu diskutieren, die

im Alltagsgeschäft oft untergehen.

Es gibt auch erste Ideen, eine Kon-

zernbetriebsrat-Strategie zu entwi-

ckeln und ich würde mich freuen,

diese Strategie gemeinsam mit ihm

auszuarbeiten.

Kämpfert: Ich möchte im Um-

gang vor allem das gegenseitige

Verständnis und den Respekt bei-

behalten. Inhaltlich halte ich die Entwicklung einer

Konzernbetriebsrat-Strategie, die sich nachher mit der

Personal-Strategie verbinden lässt, für sehr sinnvoll.

Wenn sich das schön bündig an unsere Unternehmens-

strategie ankoppeln lässt, dann haben wir einen guten

Job gemacht und können uns der Herausforderung stel-

len, die Strategie in die Realität zu überführen.

Reinhold Siegers

55GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Page 56: GEA Personal- und Sozialbericht

Standortwechsel mit VerantwortungIm März 2011 ist die Holding der GEA Group in die

Airport City Düsseldorf umgezogen. Die hervorragen-

de Erreichbarkeit des neuen GEA Centers mit allen

Verkehrsmitteln bietet wesentliche Vorteile für Mitar-

beiter, Kunden und Investoren. Zudem vereinfachen

Infrastruktur sowie eigene Büroräume für alle Seg-

mente den regelmäßigen konzernübergreifenden Aus-

tausch zwischen Vorstand und den Segmentleitungen

erheblich.

Im bisherigen Gebäudekomplex in Bochum werden

zukünftig die Segmente GEA Heat Exchangers und

GEA Refrigeration Technologies konzentriert. Der ge-

meinsame Standort ermöglicht eine noch e"zientere

interne Zusammenarbeit.

Der Umzug eines Unternehmens bedeutet auch für

die Mitarbeiter immer große Veränderungen. Um

möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen halten

zu können, haben Arbeitnehmer- und Arbeitgeberver-

tretung gemeinsam einen ausgewogenen Sozialplan

entwickelt. Die GEA hat die Personalvertretung und

den lokalen Betriebsrat dabei ganz bewusst aktiv in

die Verhandlungen eingebunden.

Im Sozialplan sind unterschiedliche Maßnahmen

verankert, die mögliche Benachteiligungen für die

Mitarbeiter zuverlässig vermeiden oder abmildern.

So wurden – neben einer zwölfmonatigen Beschäfti-

gungssicherung für alle Mitarbeiter – u. a. umfangrei-

che Hilfen beim Umzug vereinbart.

Sozialplan zum Umzug des GEA Centers

Projektplan Umzug

Der Umzug war ein gemeinsames Pro-

jekt des lokalen Betriebsrates der GEA

Group Aktiengesellschaft sowie der

Bereiche Personal, Recht, IT, PR und

der GEA Real Estate GmbH unter der

Leitung eines zentralen Projektkoordi-

nators. Dieser organisierte regelmäßi-

ge Jours Fixes mit dem GEA Vorstand.

Bekanntgabe der Neuordnung der

Verwaltungsstandorte im Juni 2010

Unterschrift des Mietvertrages in

Düsseldorf im September 2010

Beginn der Umbauarbeiten im

Bürogebäude und Unterschrift des

Sozialplans im Oktober 2010

Umzug im März 2011

Das neue GEA Center in Düsseldorf

56 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Verantwortung & Engagement

Page 57: GEA Personal- und Sozialbericht

Grundsätze zu sozialem Handeln

Die GEA Group übernimmt Verantwortung für ihre

Mitarbeiter – ihre Mitarbeiter übernehmen Verant-

wortung für ihr Unternehmen. Diesen Grundsatz ha-

ben Vorstand und Aufsichtsrat der GEA in verschie-

denen Richtlinien fixiert, die allen Mitarbeitern

genauso wie Führungskräften eine verbindliche und

gleichsam verlässliche Orientierung zum verant-

wortlichen Handeln geben. Dies sichert den Schutz

der Mitarbeiter in einer wirtschaftlichen Krisensi-

tuation genauso wie die Einhaltung rechtlicher und

ethischer Standards durch die Mitarbeiter selber.

Codes of ConductGemeinsam mit dem Europäischen Betriebsrat wur-

den Grundsätze sozialer Verantwortung (Codes of

Conduct) vereinbart, die verbindlich die vielfältigen

ethischen und rechtlichen Standards in unserem Hau-

se festlegen.

Zu den Kernaussagen dieses Verhaltenskodex gehören

das Bekenntnis zu einem fairen Welthandel sowie die

Forderung eines respektvollen Umgangs unter allen

Mitarbeitern. Unlautere Wettbewerbspraktiken und

Arbeitsbedingungen lehnt die GEA ab; Verstöße wer-

den in keinem Fall toleriert. Mit der Verö!entlichung

des Codes of Conduct auf der Unternehmens-Webseite

scha!t die GEA Group größtmögliche Transparenz.

Compliance und AntikorruptionsrichtlinieDie Regelkonformität (Compliance) hat bei der GEA

Group höchste Priorität – alle Mitarbeiter sind für

die Einhaltung der Regeln verantwortlich. Als Unter-

stützung und zur Absicherung jedes Einzelnen hat

die GEA Group deshalb eine detaillierte Antikorrup-

tionsrichtlinie mit verbindlichen Handlungsleitlinien

erstellt. Checklisten helfen dabei, regelwidriges Ver-

halten zu erkennen und zu verhindern.

Um den in den Codes of Conduct und den ergänzen-

den Compliance-Richtlinien festgelegten Vorgaben

unternehmensweit Geltung zu verscha!en, wurde in

jeder operativen Einheit und auf jeder Organisations-

ebene ein verantwortlicher Mitarbeiter nominiert, der

die Compliance in seinem Bereich überwacht. Darüber

hinaus wurde ein Chief Compliance O"cer bestellt,

der an den Vorstand sowie den Aufsichtsrat berichtet.

Beraten wird er von einem Compliance Committee.

Sozialverträgliche KapazitätsanpassungenIn schwierigen wirtschaftlichen Situationen ist es die

Aufgabe der GEA Group, diese Phasen zu überbrücken

und langfristig die Beschäftigung der Mitarbeiter

zu sichern. Hierzu haben Vorstand und Konzernbe-

triebsrat ein Handbuch zur sozialverträglichen Kapa-

zitätsanpassung verfasst, das den Betriebsparteien in

solchen Situationen u. a. verantwortungsbewusste Al-

ternativen zu Mitarbeiterentlassungen aufzeigt.

Die Betriebspartner – Geschäftsführungen und Be-

triebsräte – sind vor allem zu konstruktiver Zusam-

menarbeit und frühzeitigem Dialog aufgerufen. Recht-

zeitig angewandt, gewährleisten diese Richtlinien eine

bestmögliche Zukunfts- und Beschäftigungssicherung

für alle unsere Mitarbeiter.

57GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Verantwortung & Engagement

Page 58: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Ein Lebkuchenhaus für Kinder

Best Practice GEA Process Engineering: Spendenaktionen

von Louise Dyrbye, HR Department Manager, GEA Process

Engineering Inc., USA

Die American Cancer Society hilft an Krebs erkrank-

ten Menschen und ihren Familien. Um Spenden zu

sammeln, veranstaltet sie z. B. regelmäßig die „Relay

for Life“-Sta!elläufe. Seit vielen Jahren nehmen wir

mit einem eigenen GEA Team an diesen Läufen teil.

Die GEA Process Engineering Inc. übernimmt dabei

die Startgebühren und unterstützt das Team mit einer

Spende. Zusätzlich spenden auch wir Mitarbeiter: Das

Geld sammeln wir hauptsächlich bei unseren so ge-

nannten Blue Jeans Days. An diesen Tagen gilt unser

üblicher Dresscode nicht. Dafür spendet jeder, der in

Jeans und Freizeitschuhen arbeiten möchte, fünf Dollar.

So wie die Blue Jeans Days integrieren wir immer wie-

der auch andere Fundraising-Aktionen in unseren Ar-

beitsalltag. Dabei binden wir alle Kollegen aktiv mit

ein. So kann sich jeder von uns kontinuierlich und

langfristig persönlich einbringen; unsere Hilfe kommt

direkt bei den Betro!enen an. Wir unterstützen z. B. die

Thanksgiving-Feiern von 50 bedürftigen Familien mit

prall gefüllten Lebensmittelkörben, und zu Weihnach-

ten erhält die Heilsarmee Geschenke für benachteiligte

Kinder. Außerdem schicken wir regelmäßig Carepakete

an unsere Soldaten, die bei Auslandseinsätzen von ih-

ren Familien getrennt sind.

Schon zum zweiten Mal haben Mitarbeiter der Hol-

ding 2010 den Kindern des Bochumer St. Vinzenz e. V.

ein ganz besonderes Weihnachtsgeschenk überreicht:

ein 40 Zentimeter hohes Lebkuchenhaus, selbst ge-

baut und verziert. Die GEA Group Aktiengesell-

schaft unterstützte die Aktion wie im Jahr

zuvor mit einer großzügigen Geldspende

über 2.000 Euro, die dem Verein zusammen

mit dem Lebkuchenhaus überreicht wurde.

Der Verein betreut Kinder und Jugendliche, die ihr

bisheriges Lebensumfeld verlassen haben, mit per-

sönlicher Hilfe. Zudem begleitet und unterstützt

der Verein Familien, um Kindern und Jugendli-

chen in Krisenzeiten einen Schutz- und Schon-

raum zu bieten, der ihnen die Chance einer in-

dividuellen Entwicklung ermöglicht.

Mit dem gespendeten Geld finanziert der St. Vinzenz

e. V. Kunstprojekte, in denen die Kinder ihre kreativen,

sozialen, sprachlichen und motorischen Fähigkeiten

weiterentwicklen können. 2011 ist ein dreimonatiger

Masken-Workshop für Zehn- bis Zwölfjährige geplant.

Im vergangenen Jahr fand ein Skulpturen-Workshop

für ältere Jugendliche statt.

58 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Verantwortung & Engagement

Page 59: GEA Personal- und Sozialbericht

von Anne Calvert, HR Administrator, GEA Aircooled

Systems (PTY) Ltd., Südafrika

Auch in Südafrika engagieren wir uns – ganz im Sin-

ne unseres Diversity Managements – als Arbeitgeber,

um die wirtschaftliche Situation benachteiligter Men-

schen zu verbessern. Teil dieses Engagements ist seit

2009 die Teilnahme an einem Programm zur berufli-

chen Förderung junger Farbiger mit Behinderung.

Im Rahmen des Programms erhalten die Jugendlichen

und jungen Erwachsenen nun die Möglichkeit, sich

beruflich zu qualifizieren und gleichzeitig Geld zu ver-

dienen. Ziel ist es, ihnen damit den Weg in die wirt-

schaftliche Unabhängigkeit zu erleichtern.

Nachdem unsere Ausbilder im Umgang mit Menschen

mit Behinderung geschult waren, haben wir drei Lehr-

linge eingestellt, die – begleitet durch einen Mentor

– eine einjährige Ausbildung bei uns erhalten haben.

Einmal wöchentlich erwarben die Teilnehmer theo-

retische Kenntnisse in den Grundlagen der Verwal-

tungs- und Büroarbeit, die sie an den verbleibenden

Tagen in der praktischen Arbeit anwenden konnten.

Regelmäßige Qualitätskontrollen haben dabei sicher-

gestellt, dass die Auflagen des Programms zu jeder

Zeit erfüllt wurden.

Wir freuen uns, dass unsere drei Auszubildenden ihre

Lehrzeit im letzten Jahr erfolgreich abgeschlossen ha-

ben. Sie wurden mit dem nationalen Zertifikat „Busi-

ness Administration Services“ ausgezeichnet und als

wertvolle Mitarbeiter langfristig in unserem Unter-

nehmen angestellt.

Bei akuten Notfällen helfen wir so spontan und flexibel

wie möglich: So haben wir z. B. den Opfern des Hur-

rikans Katrina Lebensmittel gespendet und nach dem

schweren Erdbeben in Haiti Geldspenden aus unseren

Blue Jeans Days an das Rote Kreuz geschickt.

Außerdem setzen wir uns für die Organisationen Habi-

tat for Humanity und Rebuilding Together ein. In ihrer

Freizeit bauen und renovieren viele unserer Kollegen

gemeinsam mit anderen Freiwilligen Häuser für hilfs-

bedürftige Familien. Die GEA Process Engineering Inc.

unterstützt uns dabei mit Geld- und Sachspenden sowie

großzügigen flexiblen Arbeitszeitregelungen.

Best Practice GEA Heat Exchangers: Förderung benachteiligter Jugendlicher

59GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Verantwortung & Engagement

Page 60: GEA Personal- und Sozialbericht

6

GEA Mechani-

cal Equipment sorgt für ma-

ximale Qualität und Erträge in der

Gold“.

Page 61: GEA Personal- und Sozialbericht

Vergütung &

Vorsorge

Roya Manavi, Senior Manager Human

Resources, GEA Air Treatment GmbH,

GEA Heat Exchangers, Deutschland

Page 62: GEA Personal- und Sozialbericht

Variables Vergütungssystem

Ganz gleich, in welcher Position: Motivierte und leis-

tungsbereite Mitarbeiter, die sich mit ihrem Arbeit-

geber und dessen Zielen gerne identifizieren, sind die

Triebkraft für ein erfolgreiches Unternehmen. Unser

modernes Vergütungssystem im außertariflichen Be-

reich bezieht auf der Basis dieses Grundsatzes sowohl

die individuelle Leistung des Angestellten als auch

den Gesamterfolg des Unternehmens in die Gehalts-

berechnung ein.

Das Prinzip dieser erfolgs- und leistungsorientierten

Vergütung (ELV): Die Bezahlung setzt sich aus 100%

Festgehalt und – je nach Vertragsstufe – bis zu 60%

zusätzlichem Zielbonus zusammen. Der Zielbonus

selbst besteht aus einem unternehmensbezogenen Er-

folgs- und einem persönlichen Leistungsanteil.

Die erste variable Vergütungskomponente berücksich-

tigt den jeweiligen Unternehmenserfolg: Wenn ge-

schäftliche Kennzahlen am Ende des Geschäftsjahres

erreicht oder übertro!en worden sind, profitieren so-

wohl die Führungskräfte als auch die Belegschaft im

mitbestimmten Bereich unmittelbar davon. Objektive

Bemessungsgrundlage dieses Gehaltsbestandteils bil-

den EBIT, EBIT-Marge sowie das Verhältnis von Net-

toumlaufvermögen (Net Operating Working Capital)

zum Umsatz.

Zweiter Bestandteil der ELV ist die Gratifikation in

Abhängigkeit vom Erreichen persönlicher Ziele, die zu

Beginn eines Geschäftsjahres mit dem jeweiligen Vor-

gesetzten gemeinsam erarbeitet und einvernehmlich

vereinbart werden.

Auf diese Weise ist ein einheitliches, transparentes

und faires Vergütungssystem sichergestellt, das so-

wohl Eigenverantwortung als „Unternehmer im Un-

ternehmen“ fördert als auch die Beteiligung am Unter-

nehmenserfolg gewährleistet.

„Bei GEA hono-rieren wir die Leistung jedes Mitarbeiters und lassen alle am Erfolg des Unternehmens teilhaben.“Michael Kämpfert, Head of Human Resources,

GEA Group Aktiengesellschaft, 2010

62 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vergütung & Vorsorge

Page 63: GEA Personal- und Sozialbericht

HR Scoring

Faires Bewertungsmodell macht Positionen vergleichbar

Als Grundlage zur Positions- und Funktionsbewertung

im Führungskräftebereich dient seit Anfang 2010 das

„HR Scoring“ der GEA Group. Diesem Bewertungssys-

tem liegen sowohl für operative Führungskräfte als

auch für Stabsfunktionen einheitliche Kriterien zu-

grunde, die eine interne und internationale Vergleich-

barkeit der Funktionen gewährleisten. So kann die

„Wertigkeit“ einer Führungsfunktion positions- statt

personenbezogen beurteilt werden.

Alle Führungspositionen werden dazu nach den

Faktoren Standortanzahl, Risikopotenzial, Finanz-

verantwortung, Mitarbeiteranzahl im Verhältnis zur

Gesamtbelegschaft, Regionalverantwortung sowie

Produkt- oder Dienstleistungskomplexität mit einem

standardisierten Punktesystem bewertet und gewich-

tet. Bei den operativen Führungs-

kräften fließt zudem der Faktor

Umsatzvolumen, bei den Stabsstellen

der Faktor strategische Bedeutung in die Be-

rechnung ein.

Das HR Scoring ermöglicht eine Vergleichbarkeit von

Positionen und erlaubt dadurch auch die Vereinheit-

lichung von Titeln. Dies bedeutet, dass gleiche Funk-

tionen mit gleichen Titeln bzw. gleiche Titel mit glei-

chen Funktionen belegt sind. In Folge können sowohl

funktionale als auch regionale Clusterungen der Füh-

rungskräfte vorgenommen werden, wodurch Prozesse

der Führungskräfteentwicklung vereinfacht werden.

Zudem scha!t das HR-Scoring-Modell die Kompatibi-

lität zu externen Benchmarkingsystemen, führt zu hö-

herer cross-segmentaler Transparenz und erleichtert

zukünftige Positionsbewertungen zur Gehaltseinstu-

fung im Sinne des internen Benchmarkings.

Standortanzahl

Risikopotenzial

Finanzverantwortung

Produkt-/ Dienst- leistungskomplexität

Mitarbeiteranzahl

Regionalverantwortung

HR

Sco

ring

63GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vergütung & Vorsorge

Page 64: GEA Personal- und Sozialbericht

Erfolgsbeteiligung

Für Führungskräfte: GEA Performance Share PlanSeit 2006 gibt es mit dem „GEA Performance Share

Plan“ (GPS-Plan) ein langfristiges aktienbasiertes Ver-

gütungsprogramm für die Führungskräfte unterhalb

des Vorstands. Kerngedanke ist es, unsere Schlüssel-

Führungskräfte als GEA Aktionäre zu gewinnen und

am Erfolg unseres Unternehmens direkt zu beteiligen.

Zu Beginn des dreijährigen Performance-Zeitraums er-

halten GPS-Teilnehmer eine Zusage auf eine definierte

Anzahl an „Performance Shares“, wenn sie gleichzei-

tig in GEA Aktien investieren und diese für den Per-

formance-Zeitraum halten. Die Höhe der Auszahlung

am Ende hängt davon ab, wie sich der „Total Share-

holder Value“ (TSR) von GEA im Vergleich zu anderen

MDAX-Unternehmen während des Performance-Zeit-

raums entwickelt hat.

2010 kam die zweite Tranche der „Performance Sha-

res“ aus dem Jahr 2007 zur Auszahlung – mit erfreu-

lich hoher Quote von 63,09 Prozent: Der TSR der GEA

Aktie lag deutlich über dem MDAX-Median. Entspre-

chend groß ist auch die Teilnehmerzahl an der 2010

aufgelegten fünften Tranche, die 2013 ausgezahlt

wird. Die Teilnahmequote stieg auf 66 Prozent (Vor-

jahr: 60 Prozent) der Teilnahmeberechtigten.

Für Mitarbeiter:

Auch unterhalb der Schlüsselführungskräfte werden

alle GEA Mitarbeiter weltweit am Unternehmenser-

folg beteiligt. Der Vorstand beschließt dazu – je nach

Unternehmensergebnis – geschäftsjahresweise Son-

derzahlungen, die zusätzlich zur vertraglich verein-

barten Vergütung freiwillig als Anerkennung für die

geleistete Arbeit gezahlt werden.

Für das Geschäftsjahr 2010 wurden Sonderzahlungen

in einer Gesamthöhe von 3,0 Mio. Euro beschlossen,

die nach einem fairen Verteilschlüssel ausgezahlt wur-

den: Abhängig von der durchschnittlichen Kaufkraft

des jeweiligen Landes erhalten die Mitarbeiter je 140,

95 oder 50 Euro als Einmalprämie.

Zu speziellen Anlässen, wie z. B. bei einer langen Be-

triebszugehörigkeit, leisten GEA Unternehmen – ne-

ben diesen Sonderzahlungen – auch weitere Gratifi-

kationen an Mitarbeiter, um der Wertschätzung ihres

Engagements und ihrer Leistung besonderen Aus-

druck zu verleihen.

64 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vergütung & Vorsorge

Page 65: GEA Personal- und Sozialbericht

Betriebliche Altersversorgung

Der GEA ist es ein besonderes Anliegen, dass alle Mit-

arbeiter im Alter ihren wohlverdienten Ruhestand

genießen können. Dazu gehört auch eine finanzielle

Absicherung, die einen guten Lebensstandard zulässt.

Demografischer Wandel, steigende Lebenserwartung

und eine immer noch zu hohe Arbeitslosigkeit verursa-

chen jedoch zunehmend Finanzierungsprobleme für

die gesetzliche Rente. Um zukünftige Versorgungslü-

cken zu schließen, nimmt daher neben der privaten

auch und vor allem die betriebliche Altersversorgung

eine immer bedeutendere Stellung ein.

Die GEA stellt sich dieser Verantwortung gerne und

über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus. Für alle

Betriebsangehörigen bieten wir entsprechend ein mo-

dernes und leistungsstarkes Versorgungssystem.

Für Führungskräfte: Grundstufe – Aufbaustufe – MatchingstufeUnseren Führungskräften bieten wir ein zukunfts-

weisendes System der betrieblichen Altersversorgung,

das sich wie unser Vergütungssystem an festen Kom-

ponenten sowie erfolgs- und leistungsabhängigen Pa-

rametern orientiert.

Die unternehmensfinanzierte Grundstufe der GEA Al-

tersversorgung für Führungskräfte ist abhängig vom

jeweiligen Festgehalt. Dazu kommt die ebenfalls unter-

nehmensfinanzierte Aufbaustufe, die auf dem erfolgs-

abhängigen Anteil der variablen Vergütung basiert.

In der Matchingstufe schließlich haben die Führungs-

kräfte die Gelegenheit, ihre Altersversorgung mit ei-

nem persönlich festgelegten Eigenanteil aufzustocken,

zu dem GEA noch einmal einen Zuschuss gibt.

Für Mitarbeiter: Basisstufe und ZusatzstufeAuch für Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene

bietet die GEA Group ein attraktives erfolgsorientier-

tes Altersversorgungssystem.

In Deutschland bildet dabei die mitarbeiterfinanzierte

Basisstufe (Entgeltumwandlung) das Fundament. Sie

bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit, auf die Aus-

zahlung eines Teils seines Gehalts zu verzichten und

diesen für die Altersvorsorge einzusetzen. Macht der

Mitarbeiter von diesem Angebot Gebrauch, ergänzt

GEA die Basisstufe durch eine unternehmensfinan-

zierte und erfolgsabhängige Zusatzstufe (Arbeitgeber-

zuschuss).

65GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vergütung & Vorsorge

Page 66: GEA Personal- und Sozialbericht

7

Die

Gefriertrocknungstech-

nik von GEA Process Enginee-

ring verbessert die Haltbarkeit und

reduziert Lager- und Transport-

kosten von Früchten.

Page 67: GEA Personal- und Sozialbericht

Gesundheit

& Sicherheit

Marie F. Medgy Liburd, Student

Trainee Legal Department, GEA Group

Aktiengesellschaft, Deutschland

Page 68: GEA Personal- und Sozialbericht

Ganzheitliche Gesundheitsvorsorge

Ein ganzheitliches Gesundheitsbewusstsein der

Mitarbeiter ist wesentlich für eine nachhaltige und

langfristig positive Unternehmensentwicklung. Ge-

sunden Mitarbeitern geht es einfach besser – und sie

sind gleichzeitig leistungsfähiger, zuverlässiger und

motivierter. Auch darum legt die GEA Group großen

Wert auf gesundheitserhaltende Arbeitsplätze und

unterstützt ihre Mitarbeiter mit verschiedenen Maß-

nahmen aktiv bei der Gesundheitsvorsorge.

In speziellen Entwicklungs-Assessment-Centern und

mit der Unterstützung von externen Coaches erhalten

die Mitarbeiter umfassende Informationen zu den ge-

sundheitsfördernden Aspekten von Bewegung, Fitness

und Ernährung. Für Ausgewogenheit sorgen die The-

men Entspannung und Work-Life-Balance.

Wann immer es möglich und sinnvoll ist, werden die

theoretischen Informationen durch praktische, an-

schauliche Übungen ergänzt. Alle Präventionsmaß-

nahmen orientieren sich dabei stets am Lebens- und

Arbeitsumfeld der beteiligten Mitarbeiter. Zudem

werden auch Einzel-Coachings angeboten, in denen

Fitness-Tests oder Gesundheitsanalysen durchgeführt

werden.

Kooperation mit dem Grönemeyer InstitutDer Erfolg der GEA Group und aller Segmente basiert

auf den Kompetenzen und der Leistungsfähigkeit des

gesamten Managements. Um die Gesundheit dieser

Leistungsträger kontinuierlich und zuverlässig zu ge-

währleisten, bieten wir ihnen einen ganz besonderen

Gesundheitsservice: Unter 50-Jährige können alle drei

Jahre den umfassenden Gesundheits-Check-up durch

das Grönemeyer Institut für MikroTherapie nutzen, ab

einem Alter von 50 Jahren wird dies im zweijährigen

Rhythmus ermöglicht.

Die Vorsorgeuntersuchungen helfen, potenzielle Ge-

sundheitsrisiken frühzeitig zu erkennen und zu be-

handeln. So tragen sie entscheidend zu einer gesteiger-

ten Lebensqualität bei.

Das renommierte Bochumer Institut bietet unseren

Mitarbeitern ein interdisziplinäres Gesundheitskon-

zept mit umfassender Betreuung und herausragendem

Service aus einer Hand. Alle Untersuchungen werden

auf die gesundheitlichen Bedürfnisse, mögliche per-

sönliche Risikofaktoren und die medizinische Vor-

geschichte abgestimmt. Die Mediziner setzen dabei

sowohl auf hochmoderne Diagnostik als auch auf be-

währte alternative Untersuchungsmethoden.

GEA Sportbörse GEAktivEgal, ob Lauftre!, Fußball oder Tennis – Sport und Be-

wegung fördern die Gesundheit. Gemeinsam mit Kol-

legen macht die Bewegung nicht nur mehr Spaß, man

erhält auch die ideale Gelegenheit, die Büronachbarn

mal von einer ganz neuen Seite kennen zu lernen.

Damit sich alle Mitarbeiter – auch aus den verschie-

denen Segmenten – einfach und unkompliziert zu

gemeinsamen Aktivitäten verabreden können, hat die

GEA Group das Online-Portal GEAktiv eingerichtet. Im

GEA-weiten Intranet kann jeder nach Trainingspart-

nern für seine Sportart suchen oder auch eigene Ver-

anstaltungen einstellen. Im GEAktiv-Forum stimmen

die Teilnehmer Termine und Orte für die Tre!en ab.

Die Sportbörse umfasst bereits über 25 verschiedene

Sportarten und das Angebot wächst stetig. Immer

mehr Mitarbeiter schlagen neue Sportarten vor und

motivieren so auch andere zum Mitmachen.

68 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Gesundheit & Sicherheit

Page 69: GEA Personal- und Sozialbericht

Best Practice GEA Refrigeration Technologies: Staffellauf-Team

Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Running Days

von Ute Jerzynek, Human Resources Manager, und

Christoph Meyer, Design Engineer, GEA Grasso GmbH,

Deutschland

Die Berliner 5 x 5 km TEAM-Sta!el ist eine der größ-

ten und beliebtesten Laufveranstaltungen Deutsch-

lands. Jedes Team besteht aus fünf Teilnehmern; jeder

läuft eine 5-km-Runde durch den Tiergarten. Anschlie-

ßend picknicken die Läufer gemeinsam direkt neben

der Strecke.

Seit 2006 nehmen wir jedes Jahr mit mehreren Fir-

men-Teams an dem Lauf-Event teil. 2010 waren wir

mit insgesamt fünf Läufergruppen aus dem Segment

Refrigeration Technologies am Start. Unser bestes

Team erreichte im hart umkämpften Teilnehmerfeld

Platz 407 der insgesamt 3423 Firmen-Teams.

Neben dem sportlichen Erfolg zählen für unsere Trup-

pe vor allem: Spaß, Teamgeist und das gemeinsame

Erreichen des Ziels. Denn gewertet wird nicht der Ein-

zelläufer, sondern die Leistung des gesamten Teams.

Die GEA Grasso GmbH übernimmt für alle GEA Refri-

geration Technologies Teams die Startgebühren. Und

ganz wichtig: Wir erhalten jedes Jahr neu gestaltete

GEA Laufshirts und Kappen – mittlerweile begehrte

Sammlerobjekte.

Als Zeichen der Verbundenheit und als Bekenntnis

zum neuen Firmensitz in Düsseldorf haben sich 32

Mitarbeiter entschlossen, beim berühmten Düsseldor-

fer Metro Group Marathon 2011 teilzunehmen. In acht

Teams werden wir die 42,195 km als Sta!el unter un-

sere Laufschuhe nehmen. Keine leichte Aufgabe.

Um uns bei der Vorbereitung zu unterstützen, hat die

GEA Group 2010 die Running Days veranstaltet: Das

zweitägige Laufseminar war voll gepackt mit konzen-

trierten Übungen und neuen Erfahrungen und eine

einmalige Gelegenheit, die Kollegen auch mal von ei-

ner anderen Seite kennen zu lernen.

Betreut wurden wir von einem renommierten Diplom-

Sportwissenschaftler und ehemaligen Leistungssport-

ler. Für die Vorbereitung hat er uns jede Menge Tipps

zu Ernährung, Lauftechniken und optimaler Herzfre-

quenz gegeben. So individuell betreut und unterstützt

zu werden, war für uns alle noch mal ein echter Mo-

tivationsschub. Gemeinsam werden wir uns jetzt der

Herausforderung Marathon stellen.

69GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Gesundheit & Sicherheit

Page 70: GEA Personal- und Sozialbericht

Erfolgsfaktor SicherheitNur in einem angenehmen und sicheren Arbeitsum-

feld können Mitarbeiter produktiv arbeiten und ihre

Potenziale optimal nutzen. Daher bilden auch Ge-

sundheitsschutz und Arbeitssicherheit eine wichtige

Entscheidungsgrundlage in allen Bereichen der GEA

Group.

Den Anspruch, allen Mitarbeitern sichere Bedingun-

gen an ihrem Arbeitsplatz zu bieten, hat die GEA

Group – zusammen mit weiteren rechtlichen und

ethischen Standards – in den Codes of Conduct fest-

gehalten. Dieser Verhaltenskodex wurde gemeinsam

mit dem Europäischen Betriebsrat vereinbart und

ist segmentübergreifend verbindlich. Er verpflichtet

die Führungskräfte der GEA Group, die bestmögli-

chen Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen an

jedem Arbeitsplatz weltweit zu gewährleisten. Auch

an Standorten in Ländern mit geringeren Sicherheits-

vorschriften gelten daher stets die höheren internatio-

nalen Standards der GEA Group. Zudem werden GEA

Mitarbeiter regelmäßig als Ersthelfer ausgebildet. So

kann jeder im Notfall schnell und kompetent Hilfe

leisten.

GEA Aid CommissionMitarbeiter, die unerwartet in Not geraten sind – z. B.

durch einen schweren Unfall oder eine plötzliche Er-

krankung – benötigen oft schnelle und unbürokra-

tische finanzielle Hilfe. Die GEA Group hat in einer

Konzernbetriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat

festgelegt, in solchen Fällen unkompliziert wirtschaft-

liche Unterstützung zu gewähren.

Mitarbeiter in solchen Situationen, aber auch Famili-

en von plötzlich verstorbenen Mitarbeitern, können

sich an die GEA Aid Commission wenden. Sie verfügt

für derartige Notfälle über ein jährliches Budget von

30.000 Euro. Ihre fünf Mitglieder aus Vorstand, Be-

triebsrat und weiteren Konzernabteilungen entschei-

den umgehend und individuell über jeden Hilfsantrag.

Major Incident ManagementSchwer kalkulierbare Zwischenfälle, wie z. B. Naturka-

tastrophen oder Terroranschläge, können extreme Fol-

gen auch auf die GEA Group haben. Die Sicherheit, die

Gesundheit oder das Leben von Mitarbeitern können

bedroht sein; aber auch einzelne Unternehmen, ganze

Segmente oder sogar die gesamte GEA Group können

von existenziellen Auswirkungen betro!en sein.

Um auf solche Risiken bestmöglich vorbereitet zu sein,

hat die GEA Group ein umfassendes Sicherheitsma-

nagement auf allen Unternehmensebenen eingerich-

tet: Im Major Incident Manual findet jeder Mitarbei-

ter klar definierte Kriterien zur Früherkennung und

Einordnung von kritischen Zwischenfällen. Ebenso

enthält das Handbuch Maßnahmen und detaillierte

Handlungspläne zur schnellen und angemessenen

Reaktion im Notfall und nennt kompetente Ansprech-

partner innerhalb der GEA Group.

Sicherheitsmanagement für DienstreisenDas GEA Sicherheitsmanagement beinhaltet außer-

dem einen umfangreichen Service, auf den sich alle

Mitarbeiter, die für die GEA weltweit auf Dienstreisen

unterwegs sind, verlassen können. Für alle Regionen

der Erde stehen ihnen umfassende und detaillierte

Reise- und Sicherheitsinformationen zur Verfügung.

Gerät ein Mitarbeiter auf Reisen dennoch in eine Not-

Sicherheitsmanagement

70 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Gesundheit & Sicherheit

Page 71: GEA Personal- und Sozialbericht

von Richard Hebert,

President und CEO, GEA Power Cooling Inc., USA

Wie die gesamte GEA Group legt auch die GEA Power

Cooling Inc. größten Wert auf die Gesunderhaltung

und Sicherheit ihrer Mitarbeiter. Deshalb bin ich be-

sonders stolz auf die Auszeichnung „CEOs who get it“,

die ich – stellvertretend für unser gesamtes Unterneh-

men – erhalten habe. Das US-amerikanische National

Safety Council würdigt damit unser herausragendes,

ganzheitliches Sicherheitskonzept und unsere Kultur

der Sicherheit.

Sicherheit ist die Voraussetzung für unseren wirtschaft-

lichen Erfolg. Daher haben wir sie als essenziellen Wert

in allen Ebenen unseres Unternehmens verankert. Wir

binden unsere Mitarbeiter aktiv in diese Verantwortung

ein und fordern, dass jeder die Sicherheitsrichtlinien

verinnerlicht: Sicherheit muss instinktiv funktionieren.

Auch das Top-Management ist in den kontinuierlichen

Sicherheitsprozess integriert. Ich selbst und alle Mitglie-

der der Geschäftsleitung diskutieren in regelmäßigen

Sicherheitsworkshops mit Betriebsleitern und Vorarbei-

tern o!en über unsere Sicherheitssysteme. Nachlässig-

keit ist das größte Risiko in immer wiederkehrenden

Arbeitsabläufen! Darum ist es wichtig, Vorschriften

kontinuierlich zu

hinterfragen und

Standards anzupas-

sen.

In alltagsorientierten

Sicherheitstrainings

und mit speziellen

Incentives motivie-

ren wir zudem un-

sere Mitarbeiter zu

einer ständigen Aus-

einandersetzung mit

dem Thema. Dabei sind persönliche Kommunikation,

positives Feedback und nicht nachlassende Sensibilisie-

rung durch Betriebsleiter und Sicherheitsverantwortli-

che die entscheidenden Werkzeuge unserer nachhalti-

gen Sicherheitspolitik.

Natürlich freue ich mich über die einmalige Auszeich-

nung durch das Council. Wichtiger allerdings sind mir

das angenehme und sichere Arbeitsumfeld, das wir über

verschiedene Maßnahmen für unsere Mitarbeiter errei-

chen, unsere gesteigerte Produktivität und das positive

Kundenfeedback, das wir für unsere Sicherheitsanstren-

gungen immer wieder erhalten.

situation oder benötigt Hilfe, steht ihm die GEA Group

Security und Support Hotline rund um die Uhr zur

Verfügung und bietet kompetente Unterstützung: Soll-

te es notwendig sein, kann sie für jeden Mitarbeiter

an jedem Ort der Welt Personenschutz organisieren.

Bei medizinischen Fragen hilft die Medical Support

Service Hotline und sorgt bei Krankheit für eine an-

gemessene medizinische Versorgung oder auch den

Transport nach Hause.

Die GEA Group verfügt zudem über eine ständig ak-

tualisierte Datenbank mit den Aufenthaltsorten aller

Mitarbeiter auf Dienstreisen weltweit. Mit diesem so

genannten Travel Tracker kann die GEA Group bei

regionalen Krisenfällen schnell reagieren und ihren

Mitarbeitern aktiv Hilfe leisten.

Best Practice GEA Heat Exchangers: Auszeichnung für Arbeitsschutz

Richard Hebert

71GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Gesundheit & Sicherheit

Page 72: GEA Personal- und Sozialbericht

8

Total Solutions

von GEA Farm Technologies

ist unser Anspruch, immer die

beste Lösung für die Bedürfnis-

se jedes Nutztierhalters zu

Page 73: GEA Personal- und Sozialbericht

Vorschau

& Ausblick

Marcelo Barba, Sales Support Business Unit

Milking & Cooling, GEA Farm Technologies

GmbH, Deutschland

Page 74: GEA Personal- und Sozialbericht

Wir wollen uns stets verbessern – auch im Perso-

nalbereich. So werden wir u. a. bei Diversity Ma-

nagement und Gesundheitsmanagement, aber auch

bei der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und

der Nutzung von internen Online-Plattformen und

Workflows bestehende Potenziale ausschöpfen. Dies

umfasst alle Segmente, entsprechend auch das neue

Segment Convenience-Food Technologies.

Integration des neuen Segments GEA Convenience-Food TechnologiesMit Convenience Food Systems hat die GEA im März

2011 einen der am breitesten aufgestellten Hersteller

von Prozesstechnik zur sekundären Lebensmittelver-

arbeitung und -verpackung (u. a. Fleisch, Fisch und

Käse) übernommen. Das akquirierte Unternehmen

bildet seither das sechste GEA Segment mit dem Na-

men GEA Convenience-Food Technologies. Natürlich

wird GEA das neue Segment auch in Bezug auf alle

Personal- und Mitarbeiterthemen integrieren.

Im Zuge der Integration des neuen Segments haben

wir ein Gespräch mit Hermann Sandel, Executive Vice

President Human Resources bei GEA Convenience-

Food Technologies, geführt:

Ende Dezember 2010 wurde bekannt gegeben, dass

die GEA Group Convenience Food Systems überneh-

men wird. Im März ist die Übernahme abgeschlos-

sen worden. Wie haben Ihre Mitarbeiter nach diesen

offiziellen Bekanntgaben reagiert?

Convenience Food Systems war fast sieben Jahre lang

im Besitz eines Finanz investors. Während des Ver-

kaufsprozesses im vergangenen Jahr bestand bei allen

Convenience Food Systems Mitarbeitern die Ho!nung,

dass der neue Eigentümer ein strategischer Investor

werden würde.

Als dann feststand, dass Convenience Food Systems

von der GEA Group übernommen wird, war bei allen

Mitarbeitern weltweit die Reaktion ausgesprochen

positiv, da ein Zusammengehen mit der GEA Group

allgemein als die bestmögliche Lösung gesehen wur-

de. Die GEA war also aus Sicht von Convenience Food

Systems der klare „Wunschpartner“.

Was war typisch für die Personalarbeit bei Conveni-

ence Food Systems? Welche Erwartungen stellen Sie

darauf basierend an die Personalarbeit bei der GEA?

Die „Business Challenge“ bei Convenience Food Sys-

tems während der letzten zwei bis drei Jahre war vor

allem ein Business Turnaround, da das Unternehmen

zuvor in eine wirtschaftliche Schieflage geraten war.

Wir haben in dieser Phase sehr hart daran gearbeitet,

das Unternehmen wieder profitabel und fit für den

Verkauf zu machen.

Vorschau und Ausblick

„Tolle Nachrichten! Der neue Besitzer ist nicht nur an den Zahlen, sondern auch an Menschen und unseren Produkten interessiert.“

Twan Jans, Engineering and Design Manager, GEA Conveni-ence-Food Technologies, Niederlande

Hermann Sandel, Executive Vice President

Human Resources, GEA Convenience-Food Technologies,

Niederlande

74 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vorschau & Ausblick

Page 75: GEA Personal- und Sozialbericht

Vor diesem Hintergrund war auch die Personalarbeit

bei Convenience Food Systems während dieser Zeit ge-

kennzeichnet davon, mit bescheidenen Mitteln sinn-

volle Arbeit zu leisten, die sich an den kurzfristigen

strategischen Zielen orientierte.

Die Erwartung – und Notwendigkeit – innerhalb des

Convenience-Food Technologies Segments ist nun,

dass wir wieder mehr an mittel- bis langfristigen stra-

tegischen Personalthemen arbeiten können wie z. B.

der strategischen Personalentwicklung, Nachwuchs-

förderung oder dem Talent Management.

Was ist aus Ihrer Sicht wichtig für eine erfolgreiche

Integration des neuen Segments bei der GEA Group?

Die Integration wird dann erfolgreich, wenn es uns

gelingt in den folgenden drei Bereichen kurzfristig po-

sitive Veränderungen für die GEA Group zu erreichen:

1. Im Bereich Business Development, indem wir

unsere bestehenden Kundenkontakte und Markt-

anteile durch segmentübergreifende Projekte bei

gemeinsamen Kunden ausweiten.

2. Im Bereich Synergiepotenziale, indem wir Kosten-

vorteile realisieren wie z. B. im Bereich Bescha!ung

oder durch die Zusammenlegung von Sales O"ces

oder die Errichtung von segmentübergreifenden

Shared Service Centern.

3. Last but not least im Bereich People Development,

indem wir möglichst vielen GEA Mitarbeitern seg-

mentübergreifende Lern-, Entwicklungs- und Kar-

rierechancen aufzeigen.

Welche Chancen sehen Sie für die Personalarbeit

des Segments Convenience-Food Technologies in der

GEA Group?

Da können wir nur profitieren: Unsere Attraktivität

auf dem Arbeitsmarkt wird sich erhöhen, da GEA ei-

nen sehr hohen Bekanntheitsgrad genießt. Ich setze

auch sehr auf den Austausch von HR Best Practices

mit der GEA Holding und den Personalabteilungen der

anderen Segmente, sowie auf den Zugang zu den ex-

zellenten Programmen der GEA Group Academy.

Dies wird m. E. zu einer weiteren Professionalisierung

unserer Personalarbeit und zu einer stärkeren Fokus-

sierung auf strategische Personalthemen führen. Mein

Team und ich freuen uns sehr darauf, zusammen mit

den HR Kollegen der Holding und der anderen Seg-

mente diesen Prozess zu gestalten.

„Nun können wir das ma-chen, was wir wirklich gut können: Maschinen ent-wickeln und bauen – und Marktanteile gewinnen!“

Anke Dankers, Personal Assistant to CEO, GEA Convenience-Food Technologies, Niederlande

„Ich habe ein sehr gutes Gefühl und denke, dass wir unsere Arbeitssituation signifikant verbessern werden.“

Marc Verbeeten, Group leader Assembly frying and Heat treat-ment, GEA Convenience- Food Technologies, Niederlande

75GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Vorschau & Ausblick

Page 76: GEA Personal- und Sozialbericht

9

Komponenten

von GEA Heat Exchangers

-

ziente Herstellung von Zucker

und Bioethanol.

Page 77: GEA Personal- und Sozialbericht

9Fakten & Kennzahlen

Klaus Lingnau, Human Resources

Development / Technical Trainer,

GEA Westfalia Separator Group GmbH,

GEA Mechanical Equipment, Deutschland

Page 78: GEA Personal- und Sozialbericht

Fakten & Kennzahlen

31.12.2010 31.12.2009

GEA Farm Technologies 2.004 1.918

GEA Heat Exchangers 7.340 7.590

GEA Mechanical Equipment 3.386 3.519

GEA Process Engineering 4.563 4.545

GEA Refrigeration Technologies 2.828 2.857

Summe Segmente 20.120 20.429

GEA Group Aktiengesellschaft 127 120

Sonstige Gesellschaften 139 144

Gesamt 20.386 20.693

Mitarbeiterzahlen nach Segmenten (Mitarbeiteräquivalente ohne Auszubildende und ruhende Arbeitsverhältnisse)

0 20 40 60 80 100 [%]

Gesamtbelegschaft

Führungskräfte

Frauen Männer

83%

86%

17%

14%

Frauen- und Männeranteile in 2010Stichtag 31.12.2010

Wo sind die meisten GEA Mitarbeiter beschäftigt? Welches Segment hat wie viele Angestellte? Wie lange

arbeiten sie im Schnitt in unserem Unternehmen? Antworten auf diese und weitere Fragen rund um das

Personal- und Sozialwesen der GEA Group sind in diesem Kapitel tabellarisch zusammengestellt.

Schlüssel-Führungspositionen vorrangig mit eigenen Kräften zu besetzen, ist ein erklärtes Ziel der GEA. 2010 gelang dies weltweit mit einer Quote von %%%

78 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

Page 79: GEA Personal- und Sozialbericht

Durchschnittliches Lebensalter in JahrenStichtag 31.12.2010

Frauen MännerGesamtdurch-

schnitt

GEA Farm Technologies 43,01 42,73 42,87

GEA Heat Exchangers 40,28 40,78 40,53

GEA Mechanical Equipment 42,18 43,42 42,80

GEA Process Engineering 40,28 42,43 41,36

GEA Refrigeration Technologies 39,33 41,15 40,24

GEA Group Aktiengesellschaft 38,61 43,48 41,05

Gesamt 40,61 42,33 41,47

Verteilung der Belegschaft auf AltersgruppenStichtag 31.12.2010

0

5

10

15

20

25

30

35

0,13 %

5,31 %

24,72 %

30,89 %

26,67 %

11,89 %

0,40 %

18 bis 25 über 65

Alter in Jahren

% d

er B

eleg

scha

ft

56 bis 6546 bis 5536 bis 4526 bis 35Unter 18

79GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

Page 80: GEA Personal- und Sozialbericht

LATEINAMERIKA 561 2,8%

NORDAMERIKA

2.163 10,6%

OSTEUROPA 1.369 6,7%

AFRIKA

511 2,5%

NAHER OSTEN

205 1,0%

ASIEN/PAZIFIK

2.629 12,9%

WESTEUROPA 12.947 63,5%

Mitarbeiterzahlen nach Regionen Stand: 31.12.2010

80 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

Page 81: GEA Personal- und Sozialbericht

LATEINAMERIKA 561 2,8%

NORDAMERIKA

2.163 10,6%

OSTEUROPA 1.369 6,7%

AFRIKA

511 2,5%

NAHER OSTEN

205 1,0%

ASIEN/PAZIFIK

2.629 12,9%

WESTEUROPA 12.947 63,5%

Mehr als 20.000 Mitarbeiter, in über 50 Ländern, auf allen Kontinenten.

81GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

Page 82: GEA Personal- und Sozialbericht

Fakten & Kennzahlen

Auszubildende

GEA Farm Technologies 58

GEA Heat Exchangers 172

GEA Mechanical Equipment 226

GEA Process Engineering 88

GEA Refrigeration Technologies 55

GEA Group Aktiengesellschaft 2

Sonstige Gesellschaften 4

Gesamt 605

Anzahl Auszubildende Stand: Dezember 2010

Abgeschlossene Ausbildungen und Übernahmequoten in 2010(Mitarbeiteräquivalente)

Frauen Männer Gesamt

Erfolgreich abgeschlossene Ausbildungen in 2010 34 86 120

Davon in Arbeitsverhältnisse übernommen 29 76 105

%&,'% der Azubis wurden übernommen.

Frauen MännerGesamtdurch-

schnitt

GEA Farm Technologies 11,58 11,44 11,51

GEA Heat Exchangers 9,95 9,59 9,77

GEA Mechanical Equipment 15,30 16,14 15,72

GEA Process Engineering 10,16 10,98 10,57

GEA Refrigeration Technologies 8,91 10,68 9,80

GEA Group Aktiengesellschaft 6,90 8,73 7,81

Gesamt 10,47 11,26 10,86

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Jahren Stichtag 31.12.2010

82 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

Page 83: GEA Personal- und Sozialbericht

Fluktuation – monatliche Entwicklung in 2010 (Anzahl Arbeitnehmer-Kündigungen in % / Ø Anzahl der Arbeitsverträge)

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

GEA Farm Technologies 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

GEA Heat Exchangers 0,1 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1 0,2 0,3 0,2

GEA Mechanical Equipment 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 0,2 0,1 0,1 0,1

GEA Process Engineering 0,1 0,1 0,1 0,1

GEA Refrigeration Technologies 0,4 0,5 0,3 0,2 0,2 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,2 0,4

GEA Group Aktiengesellschaft

Gesamt in Prozent [%] 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,1

Gesundheitsquote – monatliche Entwicklung in 2010 (in Prozent)

Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

GEA Farm Technologies 97,3 97,4 97,5 97,8 97,8 97,6 97,6 97,9 98,1 97,7 97,7 97,6

GEA Heat Exchangers 97,3 96,6 96,9 97,2 97,1 97,2 97,5 97,4 97,1 96,9 97 97

GEA Mechanical Equipment 96,8 96,7 96,2 96,5 97,2 96,9 96,9 97,1 97,2 96,5 96,4 96,4

GEA Process Engineering 97,9 97,6 97,7 97,9 98,3 98,2 98,2 98,6 98,1 98 97,9 98

GEA Refrigeration Technologies 97,3 97,1 97,2 97,5 97,2 97,8 97,9 97,9 97,6 97,3 97,6 96,8

GEA Group Aktiengesellschaft 99,1 98,2 98,7 98,1 98,8 98,1 98 98,2 99,4 97,7 97,7 96,8

Gesamt in Prozent [%] 97,3 97,0 97,1 97,3 97,5 97,5 97,6 97,8 97,5 97,2 97,3 97,2

Prozentuale Verteilung der Austritte nach Gründen in 2010

28%

30%

Kündigung Arbeitnehmer

Aufhebungsvertrag

Ablauf befristetes Arbeitsverhältnis

Wechsel innerhalb des Konzerns

Pensionierungen

SonstigesKündigung Arbeitgeber

13%

12%

6%

8%4%

Abweichungen in den Summen sind rundungsbedingt. 83GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

Fakten & Kennzahlen

Page 84: GEA Personal- und Sozialbericht

Impressum

HerausgeberGEA Group Aktiengesellschaft

Peter-Müller-Str. 12

40468 Düsseldorf

Telefon: +49 (0)211-9136-0

E-Mail: [email protected]

Webseite: www.geagroup.com

RedaktionDaniela Leppler,

GEA Group Aktiengesellschaft

Gestaltung & Textmecca neue medien, Aachen

www.mecca.de

Olaf Rohl, Aachen

www.olaf-rohl.com

PapierDieses Produkt stammt aus nachhaltig

bewirtschafteten Wäldern und kon-

trollierten Quellen und wurde auf PEFC

zertifiziertem Papier gedruckt.

VeröffentlichungsdatumJuni 2011

Zukunftsbezogene AussagenDieser Personal- und Sozialbericht enthält Aussagen, die sich auf

die zukünftige Entwicklung der GEA Group und ihrer Gesell-

schaften sowie wirtschaftliche und politische Entwicklungen be-

ziehen. Diese Aussagen stellen Einschätzungen dar, die wir auf

Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehender

Informationen getro!en haben.

Sollten die zugrunde gelegten Annahmen nicht eintre!en oder

weitere Risiken eintreten, so können die tatsächlichen Ergebnisse

von den zurzeit erwarteten Ergebnissen abweichen. Eine Gewähr

können wir für diese Angaben daher nicht übernehmen.

Hinweis verwendeter BegriffeWenn in diesem Bericht von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Teilneh-

mern oder sonstigen Personen die Rede ist, sind in allen Fällen

gleichermaßen weibliche und männliche Mitarbeiter gemeint.

ErscheinungsformenDiesen Personal- und Sozialbericht und weitere Informationen er-

halten Sie im Internet unter:

www.geagroup.com und www.gea-people.com

Dieser Bericht erscheint ebenfalls in englischer Sprache (Human

Resources Report 2010/2011).

84 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011

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GEA Group Aktiengesellschaft

Peter-Müller-Straße 12, 40468 Düsseldorf, Deutschland

www.geagroup.com


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