Date post: | 12-Mar-2016 |
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Personal- & Sozialbericht
2010 / 2011
die Märkte entwickeln sich weltweit wieder vielversprechend. Vor dem Hintergrund unserer guten
Geschäftsergebnisse und aktuell guten Auftragslage blicken wir gemeinsam mit unseren Auftragge-
bern, Investoren und Mitarbeitern zuversichtlich in eine positive Zukunft.
Grund genug, in wichtige Ressourcen zu investieren! Um nachhaltig erfolgreich zu sein, werden
wir einen großen Erfolgsfaktor unseres Unternehmens weiter fördern: Unsere Mitarbeiter. Wie alle
anderen Bereiche wird in diesem Sinne auch das Personalwesen beständig von uns verbessert – auch
um in Zukunft ein noch attraktiverer Arbeitgeber zu sein.
Ebenso wie wir unseren Kunden mit innovativen Lösungen zu mehr Erfolg verhelfen, erhalten auch
unsere Mitarbeiter weltweit Raum für ihre Entwicklung. Darum fördern wir Kreativität, reduzieren
Komplexität und streben nach Vielfalt auf allen Unternehmensebenen.
Mit diesem Personal- und Sozialbericht stellen wir un-
sere Aktivitäten, Projekte und bisherigen Erfolge im Be-
reich Human Resources zum ersten Mal gebündelt vor.
Er zeigt zudem auf, dass gute Personalarbeit vor allem im
Hinblick auf die strategische Ausrichtung zunehmend
an Bedeutung für unser Unternehmen gewinnt.
An dieser Stelle möchte ich mich ganz herz-
lich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern sowie den Betriebsräten für ihre
Leistungen, ihr Engagement und die stets
positive Zusammenarbeit bedanken. Der
GEA Vorstand und ich wissen, dass ihre
Begeisterung und ihre Leistung den
Erfolg unseres Unternehmens erst er-
möglichen.
Ihr
Jürg Oleas, Vorsitzender des Vorstands,
GEA Group Aktiengesellschaft
Vorwort
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sehr geehrte Damen und Herren,
2 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/20112 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
wir freuen uns, Ihnen den ersten Personal- und Sozialbericht der GEA Group zur Verfügung zu stellen.
Dieser Bericht richtet sich sowohl an die Ö!entlichkeit als auch an unsere Belegschaft und
geht weit über die Auflistung personalwirtschaftlicher Kennzahlen hinaus. Vielmehr er-
möglicht er Ihnen tiefe Einblicke in das operative Personalgeschäft, in die übergreifen-
den Konzern-Personalthemen sowie in unsere Personalpolitik.
Der Personal- und Sozialbericht soll von nun an regelmäßig dokumentieren, welche weite-
ren Schritte wir auf dem Weg zum Premium-Arbeitgeber zurücklegen.
Nach den vergangenen zwei Jahren, die unter anderem von Restrukturierungs-
aufgaben geprägt waren, schauen wir mit Beginn des Geschäftsjahres 2011
angesichts der wieder erstarkenden Märkte zuversichtlich in die Zukunft.
Entsprechend rücken die strategischen Personalthemen wieder wesentlich
mehr in unseren Fokus: Dabei spielen Themen wie Führungskräfteent-
wicklung, Nachwuchsförderung, Recruiting und Personalmarketing so-
wie Diversity Management eine herausragende Rolle.
Das Geschäftsjahr 2010 hat uns sehr deutlich gezeigt, dass Personalar-
beit immer dann Erfolg hat, wenn Unternehmensleitung und Mitarbei-
tervertretungen konstruktiv zusammenarbeiten. Wir danken deshalb
an dieser Stelle allen Arbeitnehmervertretern für die verantwortungs-
volle sowie produktive Zusammenarbeit.
Bedanken möchten wir uns natürlich auch bei allen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern. Sie haben mit ihrem Engagement und mit ihrer Leistung den
Erfolg unseres Unternehmens im Jahr 2010 möglich gemacht.
Ihr
Michael Kämpfert
Head of Human Resources, GEA Group Aktiengesellschaft
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sehr geehrte Damen und Herren,
3GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011 3GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
das Vorhaben in regelmäßigen Abständen einen Personal- und Sozialbe-
richt aufzulegen begrüße ich ausdrücklich. Damit wird ein Vorschlag
des Konzernbetriebsrates aufgegri!en. Für den Konzernbetriebsrat
ist es wichtig, dass mit Hilfe eines solchen Werkes in- und extern
deutlich gemacht wird, welche personalpolitische Ausrichtung der
Konzern eingeschlagen hat und welche Akzente zukünftig ge-
setzt werden sollen.
Die Mitbestimmungskultur der GEA Group Aktiengesell-
schaft ist, trotz der unvermeidlichen Auseinandersetzungen,
die das Tagesgeschäft mit sich bringt, als kritisch-konstruktiv
zu bezeichnen. Wir Arbeitnehmervertreter glauben, dass die-
se gewachsene Kultur Teil des nachhaltigen Erfolges des Kon-
zerns ist. Nachhaltiger Erfolg des Unternehmens bedeutet, zu-
mindest in der Regel, auch sichere Arbeitsplätze. Wir werden
im Dialog mit dem HR Management weiterhin die Interessen
der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer deutlich machen
und die Themen dieses Personal- und Sozialberichts fortent-
wickeln, sei es im Konsens oder streitig.
An vielen Stellen sind aber auch Sie aufgerufen sich in die Fort-
entwicklung der Unternehmenskultur einzumischen. Greifen
Sie die Möglichkeiten der Beteiligung auf und helfen Sie uns
dieses Unternehmen noch besser zu gestalten, für sichere und
gute Arbeitsplätze.
Ihr
Reinhold Siegers
Konzernbetriebsratsvorsitzender
Vorwort
Liebe Kolleginnen und Kollegen, sehr geehrte Damen und Herren,
4 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/20114 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Liebe Kolleginnen und Kollegen, sehr geehrte Damen und Herren,
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Inhaltsverzeichnis
Strategie & Werte
Die stringente Unternehmensstrategie der GEA in den
Wachstumsmärkten Energie und Nahrungsmittelprodukti-
on ist die Basis für die Personalstrategie. Die GEA Werte
und Führungsprinzipien dienen zudem als Leitplanken und
Wegweiser in der Personalarbeit.
Entwicklung & Förderung
Mit ihrem ganzheitlichen Personal- und Führungskräfte-
Entwicklungskonzept bietet die GEA ihren Mitarbeitern
– vom Berufseinsteiger bis zum Top-Manager – maßge-
schneiderte Förderprogramme.
Recruiting & Personalmarketing
Das Karriereportal GEA-people.com stellt die GEA als Ar-
beitgeber vor. Mit abteilungs- und segmentübergreifenden
Projekten wird die Arbeitgebermarke von den Mitarbeitern
gelebt, gestärkt und weiterentwickelt.
Vielfalt & Chancen
Um das Potenzial einer hinsichtlich Internationalität, Ge-
schlecht, Alter, Ausbildung und Mobilität vielfältigen Be-
legschaft auszuschöpfen, hat die GEA ein umfassendes
Diversity Management etabliert.
Verantwortung & Engagement
Die Gremien der Mitarbeitervertretung und das Manage-
ment der GEA arbeiten im ständigen Dialog. Soziale Ver-
antwortung sowie die weltweite Einhaltung ethischer
Standards sind dabei selbstverständlich.
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6 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
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Vergütung & Vorsorge
Das attraktive Vergütungsmodell der GEA lässt die Mitar-
beiter am Unternehmenserfolg teilhaben. Leistungsträger
erhalten zudem unterschiedliche Möglichkeiten der Betei-
ligung. Für einen gesicherten Ruhestand sorgt schließlich
ein betriebliches Altersversorgungssystem.
Fakten & Kennzahlen
Die GEA in Zahlen: Beschäftigte nach Segmenten, nach
Regionen und nach Geschlecht, Altersstruktur, Betriebszu-
gehörigkeit, interne Besetzungen, Auszubildende, Fluktu-
ation und Gesundheitsquote.
Gesundheit & Sicherheit
Zahlreiche Programme der GEA unterstützen die Mitar-
beiter in ihrer Gesundheit, Ernährung und Fitness. Eine
interne Sportbörse ergänzt diese Aktivitäten. Weltweite
Standards sorgen zudem für größtmögliche Sicherheit am
Arbeitsplatz.
Vorschau & Ausblick
Die GEA will sich stets verbessern – auch im Personalbe-
reich. Bestehende HR-Potenziale sollen in allen Segmenten
zukünftig noch stärker genutzt werden. Dies betrifft auch
unser neu akquiriertes Segment GEA Convenience-Food
Technologies.
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7GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
1
Ab-
fülltechniken von GEA
Process Engineering erhalten
die Qualität während der Lage-
rung, z. B. bei Erfrischungs-
getränken.
Strategie
& Werte
Ann Cuylaerts,
Vice President Sales Inter-
national, GEA Westfalia
Separator Group GmbH,
GEA Mechanical Epuipment,
Deutschland
GEA Group AktiengesellschaftDie GEA Group Aktiengesellschaft ist weltweit einer der
größten Anbieter von Maschinen und Prozesstechnik
vor allem für die Nahrungsmittel- und Energiebranche
und zählt dort zu den Markt- und Technologieführern.
Seit dem Geschäftsjahr 2010 gliedert sich der Konzern
in fünf operative Segmente:
GEA Farm Technologies
GEA Heat Exchangers
GEA Mechanical Equipment
GEA Process Engineering
GEA Refrigeration Technologies
Zudem hat GEA im März 2011 mit dem erfolgreichen
Erwerb von Convenience Food Systems einen der am
breitesten aufgestellten Hersteller von Prozesstech-
nik zur sekundären Lebensmittelverarbeitung und
-verpackung (Fleisch, Fisch und Käse) übernommen. Das
akquirierte Unternehmen wird von nun an das sechste
GEA Segment mit dem Namen GEA Convenience-Food
Technologies bilden.
Die GEA Group erwirtschaftete 2010 einen Konzern-
umsatz von 4,4 Milliarden Euro und generiert ca. 70
Prozent ihres Umsatzes aus den langfristig wachsen-
den Industrien für Nahrungsmittel und Energie. Zum
31.12.2010 beschäftigte das Unternehmen mehr als
20.000 Mitarbeiter und hatte Kunden in über 50 Län-
dern auf allen Kontinenten. In etwa 90 Prozent ihrer
Geschäftsfelder zählt die GEA Group zu den Markt- und
Technologieführern.
Strategische LeitprinzipienMarktführerschaft und Fokussierung:
Die Einheiten der GEA Group konzentrieren sich auf
ihre jeweiligen Kerntechnologien und nehmen in ihren
Absatzmärkten weltweit eine führende Position ein.
Technologieführerschaft durch Innovation:
Die GEA Group fördert ihre ausgeprägte Innovations-
kultur und erneuert so immer wieder ihren Technolo-
gievorsprung.
Starke Ergebnisorientierung:
Die GEA Group setzt Profitabilität vor Volumen und
steht für konsequentes Portfolio- sowie strenges Kos-
tenmanagement.
Kalkulierte Risiken:
Ein aktives Risiko-Management, Stabilität durch Di-
versifikation und Konzentration auf Zukunftsmärkte
sind bindende Vorgaben für jede Geschäftseinheit der
GEA Group.
Unternehmensstrategie
„Eine klare Vision und gelebte Werte sind die Grundlage für unseren Erfolg als Technologie- und Marktführer. Wenn wir kreativ denken und inno-vativ handeln, das Komplizierte einfach machen und die vielfältigen sich bietenden Chancen nutzen, dann können wir gemeinsam Großes erreichen – mit GEA, für GEA und für jeden Einzelnen von uns! GEA – Das sind wir alle!“Jürg Oleas, Vorsitzender des Vorstands, GEA Group Aktiengesellschaft, 2011
10 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Strategie & Werte
Die Wachstumsmärkte Nahrungs-mittelindustrie und EnergieWeltweit zählt die Herstellung von veredelten Nah-
rungsmitteln und Getränken zu den stabilsten Wachs-
tumsmärkten. An dieser Nachfrage partizipiert die GEA
Group in hohem Maße. Als Technologieführer liefert
die GEA Group Maschinen und Komponenten, die eine
sichere Prozessführung und ein Höchstmaß an Hygiene
und E"zienz garantieren.
Die Welt wird außerdem immer stärker elektrifiziert:
Der weltweite Stromverbrauch wird bis zum Jahr 2035
voraussichtlich mit einer Jahresrate von 2,2% steigen.
Die GEA Group ist international führend in der Kraft-
werks- und Prozesskühlung – mit Technologien, die
einerseits den Kunden ein optimales Preis-Leistungs-
Verhältnis bieten, gleichzeitig aber auch den Schutz der
Umwelt durch sparenden Ressourceneinsatz fördern
helfen.
Mit der Nahrungsmittelindustrie und der Energiewirt-
schaft ist die GEA Group in zwei Branchen mit über-
proportionalem Potenzial tätig. Gerade in diesen Wirt-
schaftszweigen ist auch in den nächsten Jahrzehnten
mit deutlichem Wachstum zu rechnen. GEA wird dabei
vor allem von folgenden Wachstumstreibern nachhaltig
profitieren:
kontinuierliches Wachstum der Weltbevölkerung
größere Nachfrage nach qualitativ verbesserten
Nahrungsmitteln, Getränken und pharmazeuti-
schen Produkten
steigendes Interesse an e"zienten und Ressourcen
schonenden Produktionsverfahren
weiter ansteigender Energiebedarf
Besonders in Asien und in den Schwellenländern Süd-
amerikas werden diese Faktoren zum Tragen kommen;
die GEA Group wird ihre Präsenz in diesen Regionen
entsprechend weiter ausbauen.
Die GEA Vision und die GEA Values sind die Eckpfeiler
unserer Unternehmensphilosophie und wesentliche
Elemente unserer Corporate Identity.
GEA Group VisionUm am Weltmarkt weiterhin führend zu sein, wird
sich GEA weiter wandeln. Beständig bleibt dabei un-
sere Vision:
GEA leistet mit ihren innovativen Systemlösungen für
die Nahrungsmittelverarbeitung und für eine sparsa-
mere Nutzung von knappen Energieressourcen einen
Beitrag für die Versorgung der Weltbevölkerung.
GEA ist ein weltweit tätiger Anbieter von Maschi-
nen und Prozesstechnik, der sich sowohl durch an-
spruchsvolle Technologien, sein Streben nach besten
Problemlösungen für seine Kunden als auch seine
Führungsprinzipien auszeichnet.
Konkret bedeutet das für uns:
Wir wollen von unseren Kunden als der Partner
verstanden werden, der sie mit innovativen Lösun-
gen noch weiter nach vorne bringt.
Wir bieten begeisterungsfähigen Mitarbeitern den
Freiraum, mit Kreativität und Unternehmergeist
unsere Gruppe einzigartig zu gestalten.
Wir konzentrieren uns auf Geschäftsfelder, in de-
nen wir als Marktführer erfolgreich sein können.
Wir gestalten durch unseren nachhaltigen Erfolg
selbst die Zukunft unserer Gruppe.
Diese klare Vision hilft uns tagtäglich dabei, Hinder-
nisse beiseite zu räumen, das Komplizierte einfach zu
machen, unsere Strukturen zu optimieren, segment- und
standortübergreifend zu arbeiten sowie – last but not
least – neue Unternehmen zu akquirieren.
11GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Strategie & Werte
GEA Group Werte
GEA – Das sind wir alle!Die GEA Vision und GEA Werte sind die Säulen unserer Management-
Philosophie. Sie sind die entscheidenden Elemente einer gemeinsamen
GEA Identität. Wir alle messen uns an diesen Standards.
Spitzenleistung
LeidenschaftIntegrität
Verbindlichkeit
GEA-versity
12 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Strategie & Werte
Spitzenleistung: Bei GEA stehen wir in jeder Hinsicht für Spitzenleistung. Wir sorgen für den überdurchschnittlichen Erfolg unserer Kunden. Wir fördern Kreativität und Innovationen. Wir haben den Anspruch, mit unseren Technologien und fachlichen
Kompetenzen immer einen Schritt voraus zu sein.
Leidenschaft: Bei GEA arbeiten wir mit Leidenschaft, aber ohne das Maß zu verlieren. Wir erfüllen unsere Arbeit mit Begeisterung. Wir sind stolz auf das, was wir gemeinsam scha!en. Wir schenken unseren eigenen Anforderungen und denen unserer Kunden,
Kollegen und Kapitalgeber gleichermaßen Beachtung.
Integrität: Bei GEA lassen wir unseren Worten Taten folgen. Wir begegnen einander und unseren Partnern mit Vertrauen, Fairness und Respekt. Wir halten unsere Zusagen ein und stehen zu unserer Meinung. Wir sprechen nach innen und außen mit einer Stimme.
Verbindlichkeit: Bei GEA fühlen wir uns für die Folgen unseres Handelns verantwortlich. Wir handeln umsichtig und bedenken stets die möglichen Ergebnisse und
Auswirkungen unseres Handelns. Wir tre!en Entscheidungen und informieren über deren Ergebnisse. Wir pflegen einen o!enen Austausch von Informationen – im Interesse von GEA.
GEA-versity: Bei GEA überwinden wir Grenzen. Wir respektieren andere Meinungen und diskutieren sie o!en. Wir unterstützen Teamwork und fördern den wechselseitigen Austausch von
Wissen und Menschen – über alle Grenzen, Kulturen, Geschlechter, Segmente
und Hierarchieebenen hinweg.
13GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Strategie & Werte
GEA Human Resource Management
Die Handlungsfelder der HR-Strategie bei GEADie Unternehmens-Strategie der GEA Group ist rich-
tungweisend für unsere Personal-Strategie. Die dort
definierten Ziele können wir nur mit Hilfe eines
entsprechenden Human Resource Managements er-
reichen. Daraus ergeben sich – auch vor dem Hinter-
grund der aktuellen Megatrends Globalisierung und
Internationalisierung der Geschäftsprozesse – vier
Handlungsfelder:
• Quantitative Personalplanung betreiben wir durch
die Analyse der aktuellen Mitarbeiterzahl sowie der
Altersstruktur, wobei nach unterschiedlichen Mitar-
beitergruppen di!erenziert wird. Auf dieser Grund-
lage wird anhand externer Benchmarking-Daten
Negativentwicklungen der demografischen und
quantitativen Personalsituation bei GEA frühzeitig
entgegengewirkt.
Qualitative Personalplanung bedeutet gezieltes
Kompetenz- und Talent-Management zur Förde-
rung der fachlichen und persönlichen Fähigkeiten
unserer Mitarbeiter. Darauf aufbauend dient das
Nachfolge-Management der Ausbildung adäquater
Sofort- und Nachfolgekandidaten für Schlüsselpo-
sitionen.
• Führung und Engagement fördern wir durch ge-
zielte Angebote und Maßnahmen zur Sicherung
von Managementqualität, Mitarbeiterproduktivität,
Mitarbeiterzufriedenheit und gelebter Unterneh-
menskultur.
• HR-Strategie-Management erfasst die erfolgskri-
tischen Bereiche im Personalmanagement, die sich
mit der Kostensituation, dem Beitrag zur Wachs-
tumsstrategie, den Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Be-
ziehungen und der Nutzung innovativer Personalin-
strumente befassen.
Die Rollen der Corporate HR innerhalb des KonzernsDie Koordination und Steuerung der konzernweiten
Aktivitäten im Personalmanagement erfolgt durch die
Holding der GEA Group in direkter Absprache mit den
Personalverantwortlichen der einzelnen Segmente.
Dabei kommen u. a. Koordinationsinstrumente wie
ein formaler Informations- und Zustimmungskatalog,
vierteljährlich stattfindende Tagungen der führenden
Human Resource Manager, halbjährliche Face-to-Face
Meetings mit dem Vorstandsvorsitzenden sowie regel-
mäßige Segmentbesuche weltweit zum Einsatz.
Das HR Management bei GEA ist dabei weit mehr als
eine rein administrative Abteilung; es übernimmt
weitere wichtige Rollen: Als Change Agents und Busi-
ness-Partner der Führungskräfte sind unsere Perso-
nalmanager ebenso in die Strategieentwicklung wie
in operative Prozesse eingebunden. So trägt unsere
Corporate HR auch auf Vorstands- und Aufsichtsrats-
sitzungen oder Executive Council Meetings entschei-
dend zum Erfolg der GEA Group bei.
„Unsere Strategie ist es, durch konzernweite inte grierte Personal-instrumente die rich-tigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt für die richtige Position zu finden, zu binden und zu fördern. Nur so können unsere unter-nehmensstrategischen Ziele erreicht werden.“Michael Kämpfert, Head of Human Resources,
GEA Group Aktiengesellschaft
14 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Strategie & Werte
Führungsprinzipien
Im Miteinander können wir weit mehr erreichen als im Nebeneinander – davon sind wir bei GEA überzeugt.
Eine solche Unternehmenskultur benötigt als Basis allerdings klar definierte Prinzipien, nach denen unsere
Führungskräfte handeln, und Schlüsselkompetenzen, die sie dazu befähigen.
Der hohe Einsatz aller Führungskräfte bei Zusammenarbeit und Austausch stärkt die GEA Group als Gesamt-
konzern: Der Markt erkennt GEA als Einheit mit konsequenten Qualitätsstandards und einem abgestimmten
Portfolio. Auch dies leistet einen entscheidenden Beitrag für die Entwicklung der GEA zu einem der erfolgreichs-
ten Maschinenbauer weltweit. Ein Erfolg, von dem jedes Segment und schließlich jeder einzelne Mitarbeiter
profitiert.
Die Anforderungen an GEA Manager sind entsprechend:
1. Der Wille zu Führen
2. Managementfähigkeiten
3. Persönliche Integrität
4. Leidenschaft – nicht Besessenheit
5. Kreativität
GEA is not a vehicle to make kings and their kingdoms GEA leaders enjoy making GEA a success
15GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Strategie & Werte
2
Die
Generatoren-Kühler von
GEA Heat Exchangers sorgen für
effizienten Wärmetransfer auf
kleinstem Raum in Wind-
kraftwerken.
Entwicklung
& Förderung
Florian Gomm, Assistant GEA Heat
Exchangers Board / Senior Manager
Strategy, GEA Heat Exchangers GmbH,
Deutschland
Strategische Personal- undFührungskräfteentwicklung
Als modernes Unternehmen geht die GEA den Weg
einer strategischen Personal- und Führungskräfteent-
wicklung, die sich an den aktuellen Unternehmenszie-
len sowie den gesellschaftlichen und ökonomischen
Veränderungen orientiert. Anspruch der GEA ist es da-
bei, stets flexibel, marktnah und beweglich zu bleiben,
um auch langfristig den Erfolg aller zu sichern. Die-
sem Anspruch folgen wir entsprechend konsequent
auch bei der Entwicklung unserer Mitarbeiter und ih-
rer Fähigkeiten – mit einem integrativen Ansatz.
Das Fundament bilden Kompetenzen wie Leistungs-
und Ergebnisorientierung, Durchsetzungsfähigkeit,
Führung, Verbindlichkeit, aber auch Kommunikation
und Kreativität.
Auf diese Kompetenzen aufbauend bilden das Perfor-
mance Management, das Talent Management, Trai-
ning und Entwicklung, das Retention Management so-
wie das Kultur-Management die wesentlichen Säulen
für die Personal- und Führungskräfteentwicklung in
unserem Hause.
All diese Aspekte greifen ineinander, sind miteinander
verknüpft und tragen so die Gesamtstrategie der GEA.
„Die Welt verän-dert sich stetig. Eine Sache aber bleibt konstant: Der Erfolg un-seres Unterneh-mens liegt in den Händen unserer wichtigsten Res-source – unseren Mitarbeitern.“Gudrun Blankenhaus, Head of Management
Development, GEA Group Aktiengesellschaft,
Deutschland 2010
PERFORMANCE MANAGEMENT
Zielvereinbarung
PMQ
Nachfolgeplanung
Management Feedback
TALENT MANAGEMENT
Professionals on Stage
First Professional Program
Job Rotation / Vakanzen
Traineeships
Personalmarketing Intern und extern Hochschulmarketing Schülergewinnung
Webbasierte Datenbanken
Recruiting
TRAINING UND ENTWICKLUNG
GEA Group Academy Int’l
Coaching
Mentoring
Global Business Consortium
RETENTION MANAGEMENT
Betriebl. Altersversorgung
Dienstwagenordnung
GPS
Diverse Zertifizierungen, z. B. Projektmanagement
Führungskräfte MBA
KULTUR-MANAGEMENT
Führungsgrundsätze
GEA Corporate Identity
Codes of Conduct
Change Management
Diversity Management
Value Management
STRATEGIE
Management Meetings Board Meetings Segmentübergreifende Meetings
HR CONTROLLING
Human Capital Cockpit / HR Scoring
KOMPETENZMODELL
Das Haus ist in Anlehnung an das Buch „Strategische
Personalentwicklung. Ein Programm in acht
Etappen“ von M. Meifert (Hrsg.) entwickelt worden
18 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Programme zur Personalentwicklung
Wirkungsvolle Personalentwicklungs-Programme ent-
wickeln auch und vor allem die Persönlichkeit. Daher
steht den GEA Mitarbeitern weltweit ein umfangrei-
ches Angebot unterschiedlicher Trainings-Möglich-
keiten zur Verfügung, bei denen neben dem unter-
nehmensspezifischen Wissenstransfer der Fortschritt
jedes Teilnehmers im Fokus steht.
Auf diese Weise werden Talente nachhaltig gefördert;
Mitarbeitern und Führungskräften wird geholfen,
ihre individuellen Stärken zu erkennen, auszubauen
und gewinnbringend im Unternehmen einzusetzen.
Dabei sichert der persönliche Erfolg jedes Einzelnen
gleichzeitig auch den dauerhaften Erfolg unserer ge-
samten Gruppe.
GEA Group AcademyDie GEA Group Academy ist das zentrale Weiterbil-
dungs- und Trainingsprogramm für unsere Führungs-
kräfte und – seit 2009 – auch für alle Mitarbeiter
unterhalb der Führungsebenen. Mit innovativen Lern-
methoden vermitteln interne wie externe internatio-
nal erfahrene Trainer wichtige Schlüsselkompetenzen.
Hierarchie- und länderübergreifend bietet die GEA
Group Academy an GEA Standorten in aller Welt Se-
minare zu einer Vielzahl von Themen wie z. B. Kun-
denorientierung, Verhandlungstechnik, Kreativität,
Kommunikation oder strategisches Konflikt- und
Change-Management an.
Damit ist die GEA Group Academy ein wichtiges In-
strument zur Vermittlung von segmentübergreifen-
dem Wissen: Sie trägt dazu bei, globale Standards im
Unternehmen zu verankern. Um die gesamte Gruppe
beständig wettbewerbsfähig zu halten, wird ihr Pro-
gramm zudem flexibel von einem Lenkungsausschuss
– bestehend aus den Vorstandsvorsitzenden aller Seg-
mente – kunden- und marktorientiert gestaltet.
19GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Programme zur Personalentwicklung
Global Business ConsortiumEnde 2009 hat sich die GEA in einem Bewerbungs-
verfahren für eine Aufnahme in das Global Business
Consortium (GBC) der London Business School qua-
lifiziert. GEA trägt mit der Teilnahme an diesem Pro-
gramm zur Weiterentwicklung aller bei – die unseres
Unternehmens als Ganzes, genauso wie die des einzel-
nen Mitarbeiters.
Gemeinsam mit anderen Top-Führungskräften in-
ternational renommierter Unternehmen können
beim GBC jedes Jahr sechs unserer Führungskräfte
mit Potenzial für Boardfunktionen ihre strategische
Kompetenz, u. a. anhand von Fallstudien, weiter und
nachhaltig vertiefen und ihr internationales Netzwerk
erweitern.
Das GBC bietet über den o!enen Austausch seiner Mit-
gliedsunternehmen eine hervorragende Möglichkeit,
von einem Wissenstransfer auf allerhöchstem Niveau
zu profitieren. So sind z. B. auch die Vorstände der
beteiligten Unternehmen über Vorträge und bei Dis-
kussionsrunden aktiv in den Programmablauf einge-
bunden.
Mentoring und CoachingMit dem neuen Mentoring-Programm hat die GEA
eine individualisierte Entwicklungsmaßnahme mit
Blick auf den Nachwuchs entwickelt. Im Rahmen des
Mentoring-Programms begleiten erfahrene Manager
der GEA für ein Jahr High Potentials. Über die ver-
trauensvolle Unterstützung durch den Mentor werden
unternehmensspezifisches Wissen und Fähigkeiten
auf direktem Wege weitergegeben.
Sowohl die Mentoren als auch die Mentees kommen
aus den verschiedensten Segmenten unseres Konzerns.
Ihnen allen steht damit ein attraktives Programm zur
Verfügung, das sie u. a. auch dabei unterstützt, sich
in ihren Führungs- und Beratungskompetenzen wei-
terzuentwickeln.
Auch das Coaching ist seit 2009 innerhalb der GEA
sowohl eine individuelle, als auch e"ziente Entwick-
lungsmaßnahme – ausgerichtet auf die Ebene der Key
People. Führungskräfte und angehende Führungs-
kräfte erhalten Zugri! auf einen Pool an hoch qualifi-
zierten Coaches mit verschiedenen Kompetenzschwer-
punkten. Sie werden im Coaching-Prozess von den
Leitern der Führungskräfteentwicklung begleitet.
20 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
21GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung Entwicklung & Förderung
21GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Best Practice GEA Refrigeration Technologies: Grasso Training School
von Klaus-Joachim Grasse, ehemaliger Projektingenieur,
später Anwendungstechniker und heute Berater der GEA
Grasso GmbH, Deutschland
Als mich Thies Hachfeld, Vorstandsvorsitzender der
GEA Grasso GmbH, Ende 2008 fragte, ob ich Trainings
für Jungingenieure und Werker realisieren möchte,
brauchte ich nicht lange zu überlegen. Nach fast 40 Jah-
ren als Ingenieur in der Kältetechnik bei Grasso hatte
ich zwar das Pensionsalter bereits erreicht, empfand es
aber als große Herausforderung, meine Erfahrungen
aktiv an eine jüngere Generation weiterzugeben.
Ziel des mehrstufigen Weiterbildungssystems der
Grasso Training School war es von Beginn an, das
unternehmensinterne Know-how zu industriellen
Kälteanlagen für die GEA zu erhalten und zu festigen.
Umfassendes theoretisches Grundwissen über Zusam-
menhänge und Vorgänge in Kälteanlagen gehörten
entsprechend aufs Programm. Aber auch vertieftes
Praxiswissen über Auslegung und Funktion aller
Komponenten sowie praktische Erfahrungen bei In-
betriebnahmen, Wartungen und Reparaturen sollten
vermittelt werden.
2009 und 2010 fanden auf dieser Basis für Ingenieure
Trainings zu je sieben Themenbereichen statt. Diese
Trainings – zu denen zusätzlich Werksbesuche bei
Kunden der GEA Grasso gehörten – wurden mit einer
schriftlichen Prüfung abgeschlossen. 2009 erhielten
hierbei 25 Ingenieure ihr Zertifikat, 2010 waren es
17. Zahlreiche theoretische und praktische Trainings
für Mitarbeiter kamen hinzu. Darüber hinaus werden
auch unsere Werker regelmäßig in theoretischem und
praktischem Kältetechnikwissen geschult.
2010 starteten wir zusätzlich das Trainings-Tool
GIANT, den Grasso In-house Afternoon Talk: Unsere
Ingenieure tre!en sich alle sechs Wochen zu einem
interessanten Fachvortrag mit anschließender Dis-
kussion. 2011 startete zudem die Grasso Akademie,
bei der sich alle Ingenieure einmal im Monat zwecks
kältetechnischer Weiterbildung zu einem 4-Stunden-
Training zusammenfinden.
Ich bin sehr stolz darauf, diese höchst sinnvollen Wei-
terbildungsmaßnahmen bei GEA Grasso in den ver-
gangenen Jahren mit auf den Weg gebracht zu haben.
Dass sie sich bewährt haben, erkennt man schon dar-
an, dass sie auch 2011 fortgeführt werden. Ich selber
werde nach wie vor als Berater für meine jungen Kol-
legen zur Verfügung stehen.
„Ziel war es von Beginn an, das unternehmensinterne Know-how zu industriellen Kälteanlagen für die GEA zu erhalten und zu festigen.“
22 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Best Practice GEA Process Engineering: Frühstücks-Seminare
von Liam McCabe, Quality Manager, GEA Process Tech-
nologies Ltd., Irland
Da sich das Thema Mitarbeitertraining innerhalb der
Personalentwicklung 2010 immer stärker aufdrängte,
fingen wir an, Ideen zu entwickeln, wie man das Trai-
ning möglichst e!ektiv, kostengünstig und einfach
zugänglich umsetzen kann. Über einen Kompetenz-
bewertungsbogen – entwickelt von mir und Project
Manager Kevin Walsh – wurde zunächst abgefragt, in
welchen Bereichen Training benötigt wurde.
Bei der Auswertung fanden wir es sinnvoll, die Idee
der Frühstücks-Seminare, die wir seit 2006 veranstal-
ten, fortzuführen. Dabei tre!en sich die Mitarbeiter
einmal im Monat im Unternehmen zu einem zwei-
stündigen frühmorgendlichen Seminar, gefolgt von
einem gemeinsamen Frühstück. Ohne die laufenden
Arbeitsprozesse zu unterbrechen, kann bei diesen
Tre!en eine breite Range an relevanten Themen und
Inhalten – von Technologie über Compliance bis zu
Gesundheit und Sicherheit – vermittelt werden. Gelei-
tet werden die Seminare meist von Mitarbeitern mit
spezifischem Know-how. Zu Sonderthemen laden wir
aber auch Gast-Präsentatoren ein.
Bei aller Bescheidenheit kann man sagen, dass die
Frühstücks-Seminare bei den Mitarbeitern wirklich
ganz toll ankommen! Von den durchschnittlich 15
Teilnehmern der Seminare erhielten wir regelmäßig
das Feedback, dass es die Seminare häufiger geben
sollte – was wir 2011 bereits umsetzen.
Außerdem hat sich gezeigt, dass die Seminare auch im
Hinblick auf die Umsetzung der vereinbarten „persön-
lichen Ziele“ der Mitarbeiter von Nutzen sind. Die Be-
reitschaft, ein Frühstücks-Seminar vorzubereiten und
zu präsentieren kann ein solches Ziel sein. Neben dem
Wissenstransfer bei den zuhörenden Seminarteilneh-
mern erhalten wir auf diesem Wege einen weiteren
positiven E!ekt: Mitarbeiter, die ihre Präsentations-
Fähigkeiten verbessern, ein „persönliches Ziel“ errei-
chen und somit an Selbstbestätigung und Motivation
gewinnen!
23GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Programme zur Nachwuchsförderung
Traineeprogramme, Werkstudenten, Praktika
Theoretisches Wissen nützt dann, wenn man es auch
praktisch anzuwenden weiß! Daher erhalten moti-
vierte junge Menschen bei der GEA Group nach dem
Motto „learning on the job“ die Möglichkeit, die The-
orie in die Praxis umzusetzen. So werden Studenten
im Rahmen eines Praktikums oder einer Tätigkeit
als Werkstudent eigene Projekte übertragen, und sie
erhalten Einblick in möglichst viele Bereiche unseres
Unternehmens.
Darüber hinaus bietet GEA Absolventen die Möglich-
keit, ihre Fähigkeiten im Rahmen von Traineepro-
grammen unter Beweis zu stellen. Diese haben eine
modulare Struktur, bestehend aus drei mehrmonati-
gen Phasen: So lernen die Absolventen zunächst die
Arbeit innerhalb der GEA Group Holding oder der Seg-
mentszentralen kennen, anschließend arbeiten sie an
einem nationalen Standort unserer Segmente, gefolgt
von einer Tätigkeit im Ausland.
Ausbildung
Die GEA setzt auf einen exzellent ausgebildeten Nach-
wuchs. Deshalb sorgen wir auch im eigenen Unterneh-
men dafür, dass junge Menschen deutschlandweit in
einer Vielzahl von gewerblichen, technischen und kauf-
männischen Berufen eine fundierte und erfolgreiche
Ausbildung abschließen können. Dieses Konzept geht
auf: Zu mehr als zwei Dritteln besetzen wir auch Ma-
nagementpositionen mit Mitarbeitern, die irgendwann
ihre Karriere bei der GEA Group begonnen haben.
GEA legt u. a. einen Schwerpunkt auf hochwertige du-
ale Ausbildungsgänge, die das theoretische Studium
mit einer individuell betreuten, praktischen Ausbildung
verbinden. Die hier vermittelten ganzheitlichen Fähig-
keiten sind auch eine Investition in die Zukunft unseres
Unternehmens. Denn schließlich sind die Absolventen
auch in Zeiten einer fortschreitenden Globalisierung
direkt für den Arbeitsmarkt und damit auch für ver-
antwortliche Positionen in unserem Hause qualifiziert.
Für eine umfassende Ausbildung erhalten bei uns alle
Teilnehmer der dualen Ausbildungsgänge Englischun-
terricht während der Arbeitszeit (inklusive einer Prü-
fung mit international anerkanntem Sprachzertifikat),
wöchentlichen Werksunterricht, Unterstützung bei der
Vorbereitung zu Prüfungen sowie ein mehrwöchiges
Auslandspraktikum in einem unserer ausländischen
Werke.
24 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
24 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Initiative Technik ist Zukunft
Die GEA braucht für ihre nachhaltige Entwicklung
kreativen Nachwuchs – junge Menschen, die sich für
Technik und Naturwissenschaft begeistern. Um spe-
ziell Schülern die Vielfalt und die Attraktivität von
ingenieurwissenschaftlichen Berufen aufzuzeigen
und sie von den beruflichen Möglichkeiten bei GEA
zu überzeugen, engagieren wir uns gemeinsam mit
anderen Unternehmen u. a. in der ‚Initiative Technik
ist Zukunft’.
Neben der finanziellen Unterstützung der Initiative
sorgen viele GEA Mitarbeiter auch für einen direkten
Kontakt zu den potenziellen Fachkräften von morgen:
Bei den ‚Technik ist Zukunft’-Aktionstagen an Schu-
len informieren sie die Schüler auf spannende Art und
Weise über ihre Arbeit, die Produkte, die sie herstel-
len, sowie die Karrieremöglichkeiten bei GEA.
Zudem lädt die GEA regelmäßig Schülergruppen zu
Betriebsbesichtigungen an einen unserer Standorte
ein. Dort erhalten die jungen Leute einen aussagekräf-
tigen und umfassenden Einblick in den Produktions-
und Arbeitsalltag der GEA Group.
Initiativkreis Ruhr: Dialog mit der Jugend
Der Initiativkreis Ruhr ist ein Zusammenschluss füh-
render Wirtschaftsunternehmen im Ruhrgebiet. Mit
vielfältigen Projekten wird die europäische Kernregi-
on gefördert und als internationales, innovatives Zen-
trum für Industrie, Handel, Forschung und Dienstleis-
tungen etabliert. Eines dieser Kooperationsprojekte ist
der ‚Dialog mit der Jugend’.
Unter dem Initiativkreis-Motto „Raus aus den Klassen-
zimmern – rein ins Unternehmen“ tre!en sich beim
Dialog mit der Jugend Schüler und Unternehmenslen-
ker auf Augenhöhe. Anfang 2010 lud die GEA Group
zu diesem Zweck 66 Schüler in das GEA Center in Bo-
chum ein.
Dort diskutierten sie u. a. mit Auszubildenden, leiten-
den Führungskräften und dem Vorstandsvorsitzenden
Jürg Oleas. Dabei erhielten die jungen Leute tiefe Ein-
blicke in den Konzernalltag aus der Sicht von Berufs-
anfängern und Top-Managern. Anschließend gab es
o!ene Antworten auf die gut vorbereiteten Fragen zur
wirtschaftlichen Entwicklung und sozialen Verant-
wortung der GEA sowie nach Einstiegsmöglichkeiten
und Karrierechancen.
Im persönlichen Gespräch am Ende der Veranstaltung
zeigten sich alle Beteiligten positiv beeindruckt. Vor-
standsvorsitzender Jürg Oleas scha!te es, bei vielen
Schülern eine Leidenschaft für das Ingenieurwesen
zu wecken und den Studiengang Maschinenbau greif-
barer zu machen. Außerdem gab er den Teilnehmern
den einen oder anderen praktischen Tipp für Berufs-
einstieg und Lebensplanung aus eigener Erfahrung.
25GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
25GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Vom Praktikum zum Traineeprogramm
von Daniela Leppler,
Trainee Human Resour-
ces, GEA Group Aktienge-
sellschaft, Deutschland
2007 lernte ich einen
damaligen Manager
der GEA bei einem Aus-
wahlgespräch für ein
Stipendium kennen.
Er empfahl mir, mich
für ein Praktikum zu
bewerben und gab mir
die Kontaktdaten des
Personalleiters Michael
Kämpfert. Weil ich die
GEA als großes und
internationales Un-
ternehmen spannend
fand, reichte ich meine
Bewerbungsunterlagen
ein. Ich wurde zum Vorstellungsgespräch eingeladen,
und schon am 1. August 2007 konnte ich im Zentralbe-
reich Personal als Praktikantin beginnen.
Mein zweimonatiges Praktikum fiel zeitlich mit der
Einführung des Ideen- und Verbesserungsmanage-
ments i#m zusammen, sodass ich mich dort direkt ak-
tiv einbringen konnte. Als mein Praktikum zu Ende
ging, bot mir die GEA an zu bleiben und – parallel
zu meinem Studium der Wirtschaftspsychologie – die
konzernweite Einführung von i#m weiter zu unterstüt-
zen. Da konnte ich natürlich nicht ‚Nein’ sagen!
Während meiner Zeit als Werkstudentin nahm ich an
mehreren Kongressen in Nord-, Süd- und Mittelameri-
ka sowie in Asien teil. Dort habe ich in den Schulungs-
Workshops das Modul „Was ist die Rolle des Ideen-
koordinators?“ vorbereitet und durchgeführt. Zudem
habe ich die Organisation vor Ort unterstützt.
Am Ende meines Bachelorstudiums konnte ich mit
meiner Arbeit „Gestaltung internationaler Ideenma-
nagementsysteme“ Theorie und Praxis perfekt mitein-
ander verknüpfen. Besonders habe ich mich über den
3. Platz beim Personalmanagement Bachelor Preis der
Deutschen Gesellschaft für Personalführung gefreut.
Ein Erfolg, den ich ohne die GEA nicht erreicht hätte.
2009 – während meines Masterstudiums Psychologie
– durfte ich die hervorragenden internationalen Kon-
takte der GEA nutzen und ein Praktikum im Ausland
absolvieren. Mit der freundlichen Unterstützung der
Leiterin Führungskräfteentwicklung Gudrun Blan-
kenhaus erhielt ich einen zweimonatigen Praktikums-
platz bei GEA Farm Technologies do Brasil. Dort habe
ich einzigartige Erfahrungen in der internationalen
Zusammenarbeit bei der Personalentwicklung aber
ebenso mit dem Land und seinen Menschen machen
können.
Danach ging es in die Abschlussphase meines Studi-
ums. Um noch einmal über den Tellerrand der GEA
zu schauen, habe ich zunächst für drei Monate in ei-
ner HR Unternehmensberatung in Berlin gearbeitet.
Anschließend bin ich in den Bereich Führungskräf-
teentwicklung bei GEA zurückgekehrt und habe dort
meine Master-Arbeit „Die Verantwortung des Top-
Managements für den Erfolg von Leistungsbeurteilun-
gen“ verfasst.
Mittlerweile bearbeite ich als Trainee im Bereich Per-
sonal- und Führungskräfteentwicklung meine eigenen
– zumeist internationalen – Projekte. Ich freue mich,
dass es zum Ende des Jahres wieder für drei Monate
auf Reisen geht – diesmal vermutlich nach China.
Daniela Leppler
26 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Best Practice GEA Mechanical Equipment: Stöbertage für Kinder
von Heinz-Josef Westbomke, Ausbildungsleiter,
GEA Westfalia Separator Group GmbH, Deutschland
Wie schon im vergangenen Jahr fanden auch im
Frühjahr 2011 die Oelder Stöbertage für Kinder
statt. Im Rahmen des Pilotprojekts „Naturwissen-
schaftlich-technische Bildung in Oelder Kinderta-
geseinrichtungen“ konnten Jungen und Mädchen im
Kindergartenalter in unterschiedlichen Betrieben na-
turwissenschaftlichen Phänomenen sowie Fragen aus
den Bereichen Physik, Chemie, Biologie und Technik
nachgehen.
Auch die GEA Westfalia Separator Group war als Gast-
geber wieder mit dabei. Fest involviert waren unsere
Auszubildenden, die den Kindern in den verschiede-
nen Werkstätten zunächst ihren Arbeitsalltag zeigten.
Anschließend wurden die kleinen Gäste in zwei Grup-
pen aufgeteilt.
Die erste Gruppe befasste sich mit dem Thema Milch.
Mit einer haushaltsüblichen Salatschleuder demons-
trierten wir, was Zentrifugalkraft ist und wie sich
damit Sto!e und Flüssigkeiten trennen lassen. Mit
historischen Handseparatoren aus dem Deutschen
Zentrifugen Museum trennten die Kinder dann den
Rahm von der frischen Rohmilch.
Zeitgleich war die zweite Gruppe in der Ausbildungs-
werkstatt unterwegs. Dort stellten die Jungen und
Mädchen gemeinsam mit ihren Betreuern ihren ei-
genen „Zentrifugenwürfel“ her. Spielerisch lernten
sie bei dieser Tätigkeit auch Sicherheitsvorschriften
aus der Berufswelt kennen. Nach einer kurzen Pause
wechselten die Gruppen jeweils an die andere Station,
sodass jeder einmal alles kennen lernen konnte.
Mit den Stöbertagen wecken wir schon früh und un-
abhängig vom Geschlecht das Interesse für naturwis-
senschaftliche Fragestellungen – wichtig vor allem vor
dem Hintergrund des demografischen Wandels mit
dem zu erwartenden Mangel an Nachwuchskräften.
Mit Erfolg: Die Gästekinder waren konzentriert und
engagiert bei der Sache.
27GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Best Practice GEA Mechanical Equipment: Azubi-Transfer in die USA
von Ludger Peitzmann, Leiter Personalbetreuung, GEA
Westfalia Separator Group GmbH, Deutschland
Das duale Ausbildungssystem in Deutschland sucht
weltweit seinesgleichen hinsichtlich Qualität, Leis-
tung und Know-how der Absolventen. Um auch unse-
re Tochtergesellschaften in Übersee davon profitieren
zu lassen, haben wir einen „Azubi-Transfer“ eingerich-
tet: Ausgelernte Jungfacharbeiter unseres Standorts in
Oelde erhalten damit die attraktive Möglichkeit, ihre
erlernten Fähigkeiten im Ausland anzuwenden und
sich dort eine eigene Existenz aufzubauen.
An eine interne Bewerbungsphase schließt sich ein
begleiteter Auslandsaufenthalt an. 2011 haben zwei
unserer Industriemechaniker auf diese Weise die Fer-
tigungsabläufe vor Ort in den USA sowie die Struktur
unserer dortigen Tochterunternehmen kennen gelernt.
Drei deutsche Mitarbeiter, die dort schon seit einigen
Jahren arbeiten, haben den beiden ihre ganz persön-
lichen Erfahrungen bezüglich des Lebens und Arbei-
tens in der Fremde geschildert. Außerdem zeigten sie
ihnen die Sehenswürdigkeiten der zwei Standorte
– Northvale bei New York und Patterson südlich von
San Francisco.
Nach reiflicher Überlegung wird nun einer der beiden
Teilnehmer bereits im Herbst 2011 an den Standort
Patterson wechseln. Der zweite wird voraussichtlich
2012 die Tochtergesellschaft in Northvale verstärken.
Selbstverständlich erhalten sie bei den anstehenden
Auswanderungs-Formalia von ihren neuen US-Kolle-
gen die nötige Unterstützung.
Mit dem erfolgreichen „Azubi-Transfer“ schlagen wir
mehrere Fliegen mit einer Klappe: Zum einen kom-
men wir dem gerade im Ausland besonders hohen
Fachkräftebedarf nach. Zum anderen halten wir unse-
re Fachkräfte – samt ihrem GEA spezifischen Wissen
– in unserem Segment. So sorgen wir außerdem für
eine ideale Vernetzung zwischen unseren internatio-
nalen Standorten.
28 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Professionals on StageAls zentrales Forum zur Findung von zukünftigen Füh-
rungskräften dient unser Entwicklungs-Assessment-
Center ‚Professionals on Stage’.
Zweimal im Jahr laden wir zwölf Mitarbeiter aus der
ganzen Welt, die sich in ihrer täglichen Arbeit durch
besondere Qualitäten im Management auszeichnen,
für drei Tage auf Schloss Krickenbeck im Rheinland
ein.
Um ihre eigenen Potenziale besser erkennen und wei-
terentwickeln zu können, lösen die Teilnehmer dort in
Einzel- und Gruppenarbeit Aufgaben aus unterschied-
lichen Arbeitsbereichen. Begleitet werden sie dabei
von sechs Top-Managern der GEA Group, welche die
Lösungsstrategien der einzelnen Teilnehmer im per-
sönlichen Feedback beurteilen und bei Bedarf Anre-
gungen zur Weiterentwicklung geben.
Das Feedback der Top-Manager hilft den Teilnehmern,
sich ihrer Stärken bewusst zu werden und Qualitäten
in anderen Bereichen weiter auszubauen – wichtige
Schritte sowohl für ihre persönliche Entwick-
lung als auch für ihre weitere Karriere bei
GEA. Die intensive Zeit miteinander dient
zusätzlich der Netzwerk-Pflege in-
nerhalb der GEA Group.
First Professional ProgramHigh Potentials mit weniger Berufserfahrung bietet
GEA mit dem „First Professional Program“ ebenfalls
ein gezieltes Training. Als High Potentials definieren
wir in diesem Fall Mitarbeiter, die mindestens zwei
Jahre bei der GEA Group beschäftigt sind und Kompe-
tenzen und Erfolge aufweisen, die zu einer leitenden
Position befähigen.
Das Programm ist ein Pilotprojekt, mit dessen Vor-
bereitung wir 2010 begonnen haben. 2011 werden
21 Teilnehmer, die sich durch überdurchschnittliche
Leistungen und Potenzial auszeichnen, in drei Modu-
len gezielt geschult, um ihre Kompetenzen in Kommu-
nikation, Konfliktlösung, Mitarbeiterführung und im
Management von Veränderungsprozessen weiterzu-
entwickeln.
Die Teilnehmer werden international aus allen Seg-
menten ausgewählt. So fördern wir auch ihr Networ-
king, ebenso wie die internationale und cross-segmen-
tale Zusammenarbeit. Das Programm unterstützt auf
diese Weise junge Talente in ihrer persönlichen
und beruflichen Entwicklung, um die Grund-
lagen für ihren nächsten Karriereschritt zu
scha!en.
Talent Management Programme
29GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Um die Talente und das Potenzial jedes einzelnen
Mitarbeiters optimal herauszuarbeiten, individuell zu
fördern und für die GEA zu nutzen, wurde bei GEA
Farm Technologies die HR Planning Round ins Leben
gerufen.
Die HR Planning Round ist ein strukturiertes und
umfassendes persönliches Gespräch zwischen einem
HR Manager und einer Führungskraft der GEA Farm
Technologies – von der Geschäftsführung bis zu un-
teren Führungsebenen – in Bezug auf dessen Mitar-
beiter. Sie dient als Forum, in dem alle HR-Prozesse
diskutiert und reflektiert werden können sowie neue
Initiativen angestoßen werden.
Als Leitfaden für die HR Planning Round dient eine
detaillierte Fragenliste. Diese erhalten die Führungs-
kräfte bereits vorab, um sich vorzubereiten. Während
der Gespräche werden dann die präsentierten Inhalte
diskutiert. Beispielsweise werden Schlüsselpositionen
identifiziert und es wird erörtert, welche Mitarbeiter
welche Positionen optimal ausfüllen können.
Sowohl Potenzial als auch Leistung der Mitarbeiter
stehen im Fokus des Gesprächs. Entwicklungsziele
werden definiert und mögliche individuelle Förder-
maßnahmen besprochen.
Die Führungskräfte lernen in der HR Planning Round,
ihr Bewusstsein für Leistung und Potenzial einzelner
Mitarbeiter zu schärfen. Zudem werden mögliche
Einflüsse strategischer Ziele oder operativer Heraus-
forderungen und die sich daraus ergebenden Anfor-
derungen an die Mitarbeiter besprochen. Grundlagen
für eine Nachfolgeplanung werden gemeinsam entwi-
ckelt, um frei werdende Stellen sinnvoll und – wenn
möglich – intern neu zu besetzen.
Gesteuert wird der Prozess von der HR-Leitung des
Segments. Die Ergebnisse werden im Segment Board
präsentiert und besprochen. Somit werden Leistungs-
träger und Mitarbeiter mit Potenzial auf oberster Ebe-
ne sichtbar gemacht.
Das Feedback der bisherigen Teilnehmer ist durchweg
positiv: Die Führungskräfte haben die HR Planning
Round schnell als wesentlichen Bestandteil des Talent-
Management-Prozesses bei GEA Farm Technologies
verinnerlicht. Sie schätzen sie als kompetentes Werk-
zeug für die intensive und strukturierte Diskussion
über Mitarbeiter, mit dem aktuelle Personalthemen klar
gegliedert und umfassend reflektiert werden können.
Best Practice GEA Farm Technologies: GEA Planning Round
30 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
von Xu Zheng, HR and Administration Manager, GEA In-
dustrial Heat Exchanger Systems (China) Co., Ltd., China
Wir fördern den Teamgeist und die individuelle Ent-
wicklung unserer Mitarbeiter durch Veranstaltungen
und Programme mit unterschiedlichem Schwerpunkt.
Kulturelles ErlebenGemeinsame Erlebnisse außerhalb des Arbeitsalltags
geben Anlass zur intensiveren Kommunikation. Des-
halb veranstalten wir zur Mitte jedes Jahres einen
gemeinsamen Ausflug mit kulturellem Charakter. Im
Juni 2010 besuchten wir die Expo in Shanghai – be-
eindruckend, wie unterschiedlich die verschiedenen
Nationen ihre Pavillons gestaltet haben. 340 Mitarbei-
ter haben teilgenommen und sind mit dem Gefühl zu-
rückgekehrt, gemeinsam um die Welt gereist zu sein.
JahresabschlussfeierZur Stärkung des Gemeinschaftsgefühls innerhalb des
Unternehmens veranstalten wir alljährlich eine Jah-
resabschlussfeier, zu deren Gestaltung alle Mitarbeiter
beitragen können. Ihre musikalischen und künstleri-
schen Darbietungen sind ebenso Teil des Programms
wie gemeinsame Spiele im Team und die Darstellung
der Ergebnisse des i#m-Programms aus dem vergan-
genen Jahr. Die Jahresabschlussfeier ist ein mit Span-
nung erwartetes Event, das den internen Zusammen-
halt und die gegenseitige persönliche Wertschätzung
stärkt.
Sportlicher AusgleichVor allem beim Sport treten berufliche Hierarchien
in den Hintergrund. Im GEA Badminton Club spielen
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen und
Positionen auf einer Ebene mit- und gegeneinander.
So fördern wir auch ihre Gesundheit und bieten einen
sportlichen Ausgleich zur alltäglichen Arbeit.
Best Practice GEA Heat Exchangers: Teamgeist-Aktionen
31GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Job Rotation
Job Rotation in den Segmenten der GEA Group
Im Sinne einer bestmöglichen Personal- und Führungskräfteentwicklung ermöglicht die GEA Group
ihren Mitarbeitern intern eine langfristige und an den individuellen Ansprüchen orientierte Karriere-
planung, die auch vielseitige Arbeitserfahrungen beinhaltet. So fördert die GEA Group u. a. eine
internationale und segmentübergreifende Job Rotation sowohl für junge Talente
als auch für erfahrene Führungskräfte.
In intensiver Zusammenarbeit sichtet
und bewertet das HR Management der
Holding und der verschiedenen Seg-
mente regelmäßig alle Vakanzen auf
den Führungsebenen. Anhand der
Erkenntnisse aus Talent Manage-
ment und Performance Ma-
nagement werden dann die
Stellen besetzt – bis zu 80%
mit internen Mitarbeitern.
Dies bindet Leistungsträger langfristig, er-
halten sie doch immer wieder herausfordernde
und vielfältige Karrierechancen innerhalb des Unter-
nehmens. Diese durchdachte Job Rotation ist zudem eine
hervorragende Möglichkeit für die interne Weiterqualifikation
der Mitarbeiter. Und für das Gesamtunternehmen gewährleistet sie
eine flexible und zugleich nachhaltige Personal- und Nachfolgeplanung mit
immer internationalerer Ausrichtung.
32 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Für den gemeinsamen Erfolg ist es von großer Be-
deutung, dass die GEA Group im Rahmen des Perfor-
mance Managements regelmäßig die Leistung und
die Entwicklung ihrer Führungskräfte beurteilt. Mit
den für das Unternehmen wichtigen Kompetenzen
im Blick, dienen diese Maßnahmen dem sinnvollen
Einsatz individueller Förderung genauso wie der vor-
ausschauenden und langfristigen Personal- und Nach-
folgeplanung.
Mit standardisierten Verfahren werden daher Erkennt-
nisse zu Kompetenzen wie Leistungs- und Ergebnis-
orientierung, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikation
und Führung sowie Verbindlichkeit oder e!ektiver Ein-
satz von Management Tools und Kreativität gewonnen.
Permanent Management
Die Permanent Management Qualification wird jähr-
lich für die Schlüssel-Führungskräfte durchgeführt.
Die Führungskräfte werden dabei von ihren jeweili-
gen Vorgesetzten beurteilt.
Die PMQ bietet der GEA die Möglichkeit die Entwick-
lung persönlicher Kompetenzen zu messen. Ihr Ziel
ist eine o!ene Kommunikation aller Leistungsanfor-
derungen und damit eine konkrete Orientierung für
Führungskräfte, was von ihnen erwartet wird und wie
sie zum Erfolg der GEA beitragen können.
Aus den Ergebnissen werden individuelle Entwick-
lungspläne abgeleitet. Diese beinhalten z. B. die Teil-
nahme an Trainings in der GEA Group Academy,
Weiterbildungen an internationalen Business Schools,
individuelle Coachings oder die Möglichkeit zur inter-
nationalen und segmentübergreifenden Job Rotation.
Management FeedbackSeit 2008 führt die GEA Group im zweijährigen Tur-
nus das so genannte Management Feedback durch.
Dabei werden alle Schlüssel-Führungskräfte durch
ihre Mitarbeiter beurteilt. Auf diesem Weg werden
persönliche Stärken wie auch mögliche Entwicklungs-
potenziale der Führungskräfte o!en gelegt. Gleichzei-
tig wird die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwi-
schen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert und
kontinuierlich verbessert.
Auch 2010 war die Basis des Management Feedbacks
ein standardisierter anonymer Fragebogen. Dieser er-
laubt eine detaillierte Bewertung und Einordnung von
Sozial- und Führungskompetenzen. In anschließen-
den Feedback-Gesprächen zwischen Führungskräften,
Personalentwicklung und Mitarbeitern werden dann
individuelle Entwicklungsmaßnahmen erörtert. In
Zukunft erlaubt das Management Feedback zudem die
Beobachtung langfristiger Trends und Entwicklungen
der GEA Führungskräfte.
Performance Management
33GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
Um unsere Produkte und
Prozesse in allen Berei-
chen konstant zu ver-
bessern und so auch
den Unternehmens-
wert nachhaltig zu
steigern, setzen wir auf
die Erfahrung unserer Mit-
arbeiter. Schließlich sind sie die absoluten
Experten in ihrem jeweiligen Bereich. Die GEA Group
fördert und nutzt daher die Innovationskraft jedes Ein-
zelnen durch das konzernweit einheitliche Ideen- und
Verbesserungsmanagement „i#m“ (Ideas & Improve-
ment Management).
Mit der Teilnahme an i#m haben unsere Mitarbeiter
weltweit die Möglichkeit, ihr persönliches Arbeitsum-
feld selbst mitzugestalten und so ihre Prozesse zu opti-
mieren oder zur Arbeitserleichterung sowie zu Sicher-
heit und Gesundheit am Arbeitsplatz
beizutragen.
Ideen- und Verbesserungsmanagement
„2010 haben wir uns im Rahmen der globalen Ideenwoche darauf kon-zentriert, die Synergieef-fekte der neuen Segment-struktur bestmöglich zu nutzen. 2011 steht nun ganz im Zeichen der Nachhaltigkeit und Durch-dringung unseres Ideen-managements.“Dr. Nina Remmer, Head of Ideas and Improvement Management,
GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland 2011
34 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Nach der Einreichung werden die Ideen von den ver-
antwortlichen Führungskräften und Experten geprüft
und bei positiver Bewertung schnellstmöglich um-
gesetzt. Unsere Mitarbeiter beteiligen wir mit Geld-
und Sachprämien am Einspare!ekt ihrer Ideen;
außerdem hat jeder Einreicher die Chance, bei
regelmäßigen Verlosungen wertvolle Sachpreise zu
gewinnen.
Bei den globalen Ideenwochen der GEA nehmen alle
Mitarbeiter, die in einem festgelegten Zeitraum Vor-
schläge einreichen, automatisch an einer Sonderverlo-
sung teil. Diese Kampagnen stellen wir unter ein be-
sonderes Thema , das aus aktuellem Anlass besondere
Relevanz hat. So suchten wir 2010 vor dem Hinter-
grund der neu eingeführten Segmentstruktur gezielt
nach Vorschlägen zur Stärkung und Verbesserung der
Zusammenarbeit („Fostering of Cooperation“) – in-
tern, segmentübergreifend oder im Kundenkontakt.
2011 gilt es, die Potenziale eines weltweit agierenden
und doch stark vernetzten Unternehmens in allen Seg-
menten und Abteilungen nachhaltig zu nutzen.
Dass wir unser Ideenmanagement dauerhaft als Teil
einer o!enen und innovativen Unternehmenskultur
etablieren konnten, beweist nicht zuletzt die Aus-
zeichnung der GEA Group als Branchensieger „Bestes
Ideenmanagement Maschinen- und Anlagenbau“ im
Rahmen der internationalen Ideenmanagement-Kon-
ferenz des Zentrums Ideenmanagement (ZI) im März
2011.
Ideenkoordinatoren auf dem Europa-Kongress 2011
35GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Entwicklung & Förderung
3
GEA Refrige-
ration Technologies sorgt
bei der Speiseeisproduktion mit
perfekter Tiefkühltechnik für
höchste Qualität.
Recruiting &
Personalmarketing
Daniel Steinkellner, Supply Chain Manager /
Process Engineer, GEA Lyophil GmbH,
GEA Process Engineering, Deutschland
Internes Personalmarketing
orientiert sich vor allem an folgendem
Leitsatz: Zufriedene Mitarbeiter, die ihren Arbeits-
platz mögen und sich mit dem Unternehmen identi-
fizieren, sind ein entscheidender Erfolgsfaktor auch
und gerade für ein global agierendes Unternehmen.
GEA Movie AwardZur Stärkung des weltweiten „Wir-Gefühls“ haben wir
im Jahr 2010 unsere Mitarbeiter aufgefordert, ihren Ar-
beitsplatz für Kollegen auf der ganzen Welt erfahrbar
zu machen. Mit einem selbst gedrehten Video zu den
Themen „How did/does GEA support my career“ und
„Most fascinating Hotspots“ konnte jeder am GEA Mo-
vie Award teilnehmen.
Die Resonanz auf den Wettbewerb hat unsere Idee
bestätigt. Unsere Mitarbeiter haben sich viel Mühe
gemacht, viel Zeit investiert und dies mit sichtbarem
Stolz und Freude getan. Die Einreichungen waren wit-
zig und kreativ umgesetzt und dabei in der Aussage
immer eindeutig: „Ich mag meinen Arbeitsplatz, ich
arbeite gerne bei GEA.“
Etwa 20.000 Mitarbeiter haben wir auf der ganzen Welt.
Tausende Flugmeilen trennen zum Teil die Scha!ens-
und Lebensräume dieser Menschen. Und doch haben
wenige Minuten Videomaterial
ausgereicht, um Kollegen
einander näher zu brin-
gen – im Team bei der
Filmentwicklung und
weltweit bei der Sieger-
ehrung.
Internes Personalmarketing
38 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
von Robert Fossen, HR Development Manager,
GEA Refrigeration Technologies GmbH, Deutschland
Mit dem konzernübergreifenden Ideen- und Verbesse-
rungsmanagement i#m (Ideas & Improvement Manage-
ment) setzt die GEA Group bewusst auf die Erfahrung
und den Einfallsreichtum ihrer Mitarbeiter. Durch Prä-
mien, Sachpreise und regelmäßige Verlosungen wird
dazu motiviert, sich in die Optimierung der Arbeitsbe-
dingungen und -abläufe einzubringen.
In unserem Segment, GEA Refrigeration Technologies,
sind wir weltweit über 20 Personalmanager und un-
gefähr 3.200 Mitarbeiter. Entsprechend groß ist der
Austauschbedarf im Personalmanagement – zu groß
für das internationale Tre!en jedes Jahr. Ein ehemaliger
Kollege und ich hatten deshalb die Idee, im Intranet
eine Toolbox einzurichten, die die internationale Zu-
sammenarbeit in unserem Segment unterstützt – die
HR GEARBOX.
Über die MS SharePoint-Anwendung können nun er-
probte und wichtige Prozesse aus dem Personalbereich
besser aufeinander abgestimmt werden: Die Personal-
manager können hier – ähnlich wie bei Wikipedia –
eigene Informationen, Arbeitsmittel und Beispiele für
Praxisanwendungen ebenso einsehen wie einpflegen
und so u. a. das interne Personalmarketing optimieren.
So entsteht und wächst eine HR-Datenbank, die es den
Kollegen weltweit erlaubt, ihr Wissen zu teilen und vom
Wissen der anderen zu profitieren. Die HR GEARBOX
bietet außerdem Raum für organisatorische Planungen,
interessante Zusatzinformationen und Gruppendiskus-
sionen. So ermöglicht sie einen exzellenten Wissens-
transfer und Erfahrungsaustausch, der die internati-
onale Zusammenarbeit und Standardisierung fördert.
Als wir die Idee bei i#m eingereicht haben, sind wir da-
mit schnell auf o!ene Ohren gestoßen. Unser Segment
hat das System bereits im September 2009 eingeführt
und es ist vorgesehen, dass nach und nach alle GEA Seg-
mente und deren Gesellschaften angeschlossen werden.
Wir können allen Kollegen bei GEA empfehlen, ihren
Arbeitsplatz gedanklich stetig zu optimieren und die
daraus entstehenden Ideen bei i#m einzureichen.
Best Practice GEA Refrigeration Technologies: HR GEARBOX
Recruitment &Selection
Training &Development
PerformanceManagement
Compensation &Benefits
Exits
39GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
Studenten und Schüler von heute sind unsere Mitar-
beiter von morgen. Die GEA Group gibt ihnen daher
die Möglichkeit, den Konzern und seine Segmente
bzw. Einzelunternehmen frühzeitig kennen zu ler-
nen: Über Hochschulmessen, Hochschulkooperatio-
nen und auf der Personal-Webseite GEA-people.com.
GEA-peopleUnsere zukünftigen Fachkräfte sollen wissen, dass sie
bei uns nicht nur Angestellte, sondern Teil einer Ge-
meinschaft sind. Deshalb haben wir die GEA people
ins Leben gerufen, ein umfangreiches Konzept, das
die Zusammengehörigkeit in unserem Hause zusätz-
lich stärkt.
Auf der Personal- und Karriere-Webseite GEA-people.
com können sich die Besucher über ihre Möglichkeiten
bei der GEA Group informieren. Gleichzeitig erfahren
sie durch Berichte zu individuellen Karriereschritten
und Highlights aus dem Unternehmensalltag mehr
über das Leben als Mitarbeiter des Konzerns.
Zentrales Motiv auf der Webseite und auch in der neu-
en Imageanzeige sind unsere Mitarbeiter – die GEA
people. Sie symbolisieren authentisch, was wir unse-
ren Mitarbeitern bieten: Kollegiale Gemeinschaft und
Raum zur Selbstverwirklichung durch die Arbeit im
Einzelunternehmen ebenso wie Internationalität vor
dem Hintergrund eines komplexen Konzerns.
Durch T-Shirts mit augenzwinkerndem Aufdruck
wird die Zugehörigkeit zur GEA Group und gleichzei-
tig die Möglichkeit zur individuellen Weiterentwick-
lung visualisiert. GEA people arbeiten in einer Atmo-
sphäre, die durch Einsatzfreude, Innovation und den
gemeinsamen Willen zum Erfolg geprägt ist.
Externes Personalmarketing
40 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
HochschulmessenUm erste Kontakte zum poten-
ziellen Nachwuchs zu knüpfen,
war die GEA Group 2010 auf insgesamt acht deutschen
Hochschulmessen präsent. Auch hier haben wir das
Konzept der GEA people mit Erfolg umgesetzt. So
wurden beispielsweise am Messestand ausschließlich
GEA Mitarbeiter eingesetzt, welche die Besucher kom-
petent informieren und aus eigener Erfahrung über
die Arbeit bei der GEA berichten konnten.
Zukünftig werden wir auf allen Hochschulmessen
auch den direkten Zugang zu Stellenangeboten über
GEA-people.com anbieten. Zum einen, um die Besu-
cher über konkrete Stellenausschreibungen zu infor-
mieren, und zum anderen, um auf das Karriereportal
auf der Webseite aufmerksam zu machen.
Vor dem Hintergrund des Informationsbedarfs der
Messebesucher im Jahr 2010, wird 2011 verstärkt Infor-
mationsmaterial zu den folgenden Fragen angeboten:
Welches Segment sucht welche Fachkräfte?
Wie können Praktika im Ausland ermöglicht werden?
Wie hoch ist der Prozentsatz an Einstellungen bei
ausländischen Bewerbern, Direkteinsteigern und
Berufserfahrenen?
Welche Möglichkeiten bietet die GEA Group Bachelor-
Studenten im Hinblick auf die im Studienplan vor-
gesehene, kurze Praktikumszeit von sechs Wochen?
Hochschul-kooperationenZusätzlich zu ihrer Präsenz
auf den Hochschulmessen hat die GEA Group einen
Rahmenvertrag mit der Universität Mannheim abge-
schlossen, demzufolge wir jedes Semester ein praxis-
relevantes Thema an den Lehrstuhl für strategisches
und internationales Management herausgeben, das
dann von einer Studentengruppe bearbeitet wird.
Das aktuell vergebene Thema lautet: „Demografischer
Wandel: Anforderungen an das Human Resources De-
velopment der GEA Group”.
Die Studenten erhalten so die Möglichkeit, an realen,
praxisrelevanten Studien zu arbeiten und sich mit der
GEA Group als potenziellem Arbeitgeber nach dem
Studium auseinanderzusetzen.
Auch wir profitieren zum Ende des Semesters von
den fundierten Lösungsansätzen, die durch Neugier-
de und den Mut geprägt sind, unkonventionelle Wege
einzugehen. Ähnliche Hochschulkooperationen wer-
den – auch im Hinblick auf den Bedarf an Nachwuchs-
kräften – mit weiteren internationalen Hochschulen
angestrebt. Beispielsweise bestehen schon Kontakte
nach Brasilien.
41GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
Eine Karussellfahrt mit Karlavon Kevin Kischkel, Auszubildender zum Industriekauf-
mann, GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland
In den Azubiprojekten bekommen wir gruppenweise
Aufgaben zugewiesen, die wir im ersten Lehrjahr bear-
beiten sollen. Gemeinsam mit sechs weiteren Auszubil-
denden habe ich das Kinderbuch „Eine Karussellfahrt
mit Karla“ entwickelt, das aus dem Alltag von Karla
der Kuh erzählt und gleichzeitig Wissenswertes über
die moderne Milchproduktion und die zahlreichen Pro-
dukte von GEA Farm Technologies vermittelt.
Ein Kinderbuch zu erstellen, gehört nicht zu den klassi-
schen Aufgaben eines Auszubildenden zum Industrie-
kaufmann. Trotzdem haben wir dabei viel für unsere
alltägliche Arbeit gelernt. Die Entwicklung, die Produk-
tion, die Suche nach geeigneten Partnern für das Layout
oder für den Druck: Alles lag an uns und wir mussten
selbstständig auswählen und entscheiden – so,
wie wir es nach der Ausbil-
dung auch machen werden.
Gleichzeitig hat uns das Pro-
jekt zum Ausbildungsbeginn
den Einstieg in ein so großes
Unternehmen wie GEA Farm
Technologies erleichtert. Die
Arbeit im Team und die Unter-
stützung durch unseren Mentor,
der das Projekt übergeordnet begleitet hat, haben uns
spüren lassen, dass wir nicht alleine sind und uns auf
die anderen verlassen können.
Außerdem macht das Ergebnis uns stolz: 5.000 Exem-
plare in verschiedenen Sprachen sind bereits verkauft.
Selbst eine chinesische Übersetzung ist bereits verfüg-
bar. Dass der Erlös aus dem Verkauf der Bücher verschie-
denen sozialen Projekten zukommt, ist dabei das Beste.
GEA Farm Fashionvon Nadja Hagemann, Auszubildende Bachelor of Arts,
GEA Farm Technologies GmbH, Deutschland
Neben den standardisierten Azubiprojekten können
auch spannende Sonderprojekte entstehen. Der „Euro-
TierShop“ war in unserem Unternehmen ein Pilotpro-
jekt, für das wir als
Azubis zu viert ver-
antwortlich waren.
Die Bekleidung von
GEA Farm Techno-
logies sollte auf der
EuroTier 2010 zum
ersten Mal im Rah-
men einer Messe
präsentiert und als
Werbeartikel verkauft werden. Als man uns anbot, die
Organisation rund um den Shop zu übernehmen, uns so
bei Vorbereitung und Umsetzung kreativ einbringen zu
können und ein eigenes Projekt auf die Beine zu stellen,
waren wir sofort begeistert.
Von der Planung des Shops mit dem Messebauer, über
die Namensgebung „GEA Farm Fashion“ bis hin zur
Artikelauswahl und dem Verkauf auf der Messe lag
alles in unseren Händen. In den wöchentlichen Team-
Tre!en mit den Projektleitern wurden durch gemein-
sames Brainstorming und Ideenaustausch Arbeitspläne
aufgestellt und Probleme gelöst. Teamarbeit war dabei
das A und O.
Schritt für Schritt konnten wir so alle Aufgaben bewäl-
tigen. Und die Arbeit hat sich gelohnt: Unser Messe-
Shop war gut besucht, und die Besucher reagierten
positiv auf die Neuheit, die ihnen am Stand der GEA
Farm Technologies begegnete. Das macht Mut, weiter
am Merchandising-Konzept zu arbeiten und auch neue
Projekte anzugehen.
Best Practice GEA Farm Technologies: Azubiprojekte
Zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber bietet die GEA Group ihren Auszubildenden die Möglichkeit,
auch eigene Ideen zu entwickeln und zu realisieren: Dabei sollen sie in Projektgruppen vom ersten Lehrjahr
an lernen, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.
42 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
von Chirag Pareshbhai Patel, Process Control,
GEA Process Engineering Unit India, Indien
Die GEA Group hat erkannt, dass es aufgrund des
demografischen Wandels immer schwieriger werden
wird, vor Ort qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.
Die Gründung der Global Engineering Unit bei der
GEA Process Engineering India (GPIN) war deshalb
nur konsequent: Hier in Indien suchen sehr viele jun-
ge Menschen nach Arbeit und bringen sehr gute Vor-
aussetzungen – wie etwa gutes Englisch – mit.
Ich selbst arbeite schon seit 2007 für die GPIN und
bin heute Team Leader für eine kleine Gruppe von In-
genieuren. Zu Beginn habe ich – wie meine Kollegen
der Niro Engineering Unit – an einem Training bei
der GEA Process Engineering Zentrale in Kopenhagen
teilgenommen. Diese Ausbildung dauert zwei bis drei
Monate und ist für viele von uns der erste Auslands-
aufenthalt ihres Lebens – und für die meisten nicht
der letze. Die meiste Zeit arbeite ich aber vom Büro im
indischen Vadodara aus für GEA Process Engineering
A/S in Kopenhagen. Genau wie ich arbeiten auch alle
meine Kollegen hier in festen Partnerschaften mit ei-
nem Unternehmen innerhalb des Segments.
Die GEA hat hier gerade erst ein modernes Büroge-
bäude nach europäischen Standards neu gebaut. Dort
verfügen wir über hervorragend ausgestattete Arbeits-
plätze. Normalerweise arbeite ich online mit meinen
dänischen Kollegen zusammen. Aber die Zeitverschie-
bung macht die Kommunikation schwierig. Deshalb
reise ich bei besonderen Projekten nach Dänemark;
die persönliche Zusammenarbeit vor Ort ist dann
noch e"zienter: So kann man auch mal in einem
spontanen Meeting Details diskutieren.
Außerdem besuche ich immer häufiger Projekte auf
der ganzen Welt. Denn die praktischen Erfahrungen
und die persönlichen Kontakte, die man unterwegs
macht, sind unverzichtbar für die Arbeit hier im Büro.
Als nächstes fahre ich z. B. zur Inbetriebnahme einer
neuen Anlage nach Russland.
Das Reisen macht mir großen Spaß – ich liebe es,
neue Länder und Menschen kennen zu lernen. Des-
halb möchte ich in der Zukunft noch häufiger Projekte
und Niederlassungen im Ausland besuchen. Denn in
der Realität sieht alles doch etwas anders aus als auf
Papier und Bildschirm.
Best Practice GEA Process Engineering: Global Engineering Unit
„Das Reisen macht mir gro-ßen Spaß – ich liebe es, neue Länder und Menschen ken-nen zu lernen.“
Chirag Pareshbhai Patel
43GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
von Virginia Farmer,
HR Manager, GEA Power Cooling, Inc., USA
Neuen Mitarbeitern stellen wir in ihrer Einstiegspha-
se Paten zur Seite. Für die Eingewöhnung in das neue
Arbeitsumfeld wollen wir die besten Voraussetzungen
scha!en – auch durch die gezielte Auswahl der Paten.
Besonderen Wert legen wir daher darauf, dass der Pate
einer anderen Abteilung entstammt als sein Schütz-
ling. So stellen wir sicher, dass der erste Kontakt mit
der GEA Power Cooling, Inc. umfassend und nicht al-
lein auf die Abteilung des Neueinsteigers beschränkt
ist. Wichtig sind außerdem persönliche Gemeinsam-
keiten außerhalb der Arbeit, um auch den privaten
Austausch zwischen Neueinsteiger und Paten zu er-
leichtern.
Das Patenprogramm hilft damit unseren neuen Kolle-
gen, das Unternehmen in all seinen Facetten kennen
zu lernen und sich dort zu integrieren, wo sie sich
selbst verwirklichen können. Damit sichern wir auch
langfristig die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter;
selbst wenn diese ihren Platz anderswo finden als ur-
sprünglich gedacht.
Bestes Beispiel dafür ist ein Absolvent der Colorado
School of Mines, der bei uns ursprünglich als Project
Engineer eingestellt wurde, durch das Patenprogramm
jedoch sein Interesse für einen anderen Arbeitsbereich
entdeckte. Der Pate hatte seinen Abschluss an dersel-
ben Universität gemacht, arbeitete aber als Business
Development Manager im Verkauf, und sein Schütz-
ling merkte, dass auch er in dieser Abteilung besser
aufgehoben wäre.
Da wir der Meinung sind, dass jeder Arbeitnehmer
sich seinen Interessen und Qualitäten entsprechend
einbringen können muss, haben wir die Versetzung
ermöglicht: Heute ist er Senior Application Engineer
im Verkauf. Aus einer solchen Entwicklung ziehen bei-
de – Arbeitnehmer wie Unternehmen – den größten
Nutzen.
Best Practice GEA Heat Exchangers: Patenprogramme
Ben Hildebrandt (links) mit seinem Mentor Jason Nesseth (rechts). Ben ist eine weitere Erfolgsgeschichte. Er begann 2008 als Applications Engineer beim Vertrieb von Nasskühltürmen. Wir haben Jason Nesseth, Director of Projects, als Mentor für ihn ausgewählt, damit Ben sich mit den Problemen und Herausforderungen der Projektumsetzung
44 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing
45GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Recruiting & Personalmarketing Recruiting & Personalmarketing
45GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
4
GEA Mechani-
cal Equipment sorgt u. a. bei
Nagellack für die richtige Textur
und Konsistenz.
Vielfalt &
Chancen
Lizelle Cra!ord, Human Resources Manager,
GEA Refrigeration Africa (Pty) Ltd,
GEA Refrigeration Technologies, Südafrika
Jojo Cai, Human Resources and Admin Manager,
GEA Refrigeration Technology (Suzhou) CO., Ltd,
GEA Refrigeration Technologies, China
Diversity Management
„Die GEA hat erkannt, dass ,Diversity‘ heute ein stra-
tegischer Erfolgsfaktor ist. Denn Vielfalt bedeutet
Stärke.“ Beate Onishi, Head of Diversity Management,
GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland 2011.
Ein ganzheitliches und nachhaltiges Diversity Ma-
nagement ist ein elementarer Bestandteil der GEA
Unternehmenskultur sowie ein wesentlicher Faktor
für unseren globalen Erfolg: In einem internationalen
Umfeld mit kulturell und gesellschaftlich stark unter-
schiedlichen Ausprägungen unterstützt die personelle
Vielfalt das Geschäft aller Bereiche.
Nachdem es in vielen GEA Segmenten und Betrieben
bereits gute Ideen zur Förderung einer vielfältigen Be-
legschaft, zu modernen Arbeitszeitmodellen und Work-
Life-Balance gibt, hat der GEA Vorstand Ende 2010
beschlossen, die vorhandenen Ansätze ab 2011 in ein
gruppenweites Diversity Management zu integrieren.
Es zielt auf eine hinsichtlich Internationalität, Ge-
schlecht, Alter, Ausbildung und Mobilität möglichst
vielfältige Belegschaft in allen Segmenten. Denn: He-
terogene Mitarbeitergruppen nutzen ihre Potenziale
und Talente besser; sie arbeiten flexibler, innovativer
und kreativer. Zudem profitiert jeder Mitarbeiter von
einem toleranten und motivierten Arbeitsumfeld, in
dem er individuell gefördert wird.
Um diese Vielfalt auf allen Beschäftigungsebenen zu
erreichen, wird GEA alle Aspekte moderner Work-
Life-Balance-Konzepte systematisch in die Personal-
planung einbeziehen: Angepasste Programme und
Arbeitszeitmodelle wie Home O"ce, flexible Teilzeit-
arbeit, Job Sharing oder Kinderbetreuung werden den
Mitarbeitern angeboten. So scha!t GEA eine attrak-
tive Arbeitswelt, in der zeitgemäße Lebenskonzepte
berücksichtigt und die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie ermöglicht werden.
Beate Onishi
48 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vielfalt & Chancen
Weibliche Talente werden zukünftig noch intensiver
gefördert, um langfristig mehr Frauen als Mitarbeite-
rinnen zu gewinnen. Ein Frauenanteil von mindestens
20 Prozent in allen Fördermaßnahmen ist entspre-
chend der erste Schritt auf diesem Weg.
Auf dem Weg zu einer „Mixed Leadership“ werden
mit dem gruppenweiten Diversity Management au-
ßerdem die Voraussetzungen dafür gescha!en, dass
Führungsnachwuchs, Potenzialträger und Talente zu-
künftig zuverlässig identifiziert und gefördert werden.
Schlussendlich unterstützt die Vielfalt im Inneren
auch die O!enheit nach außen. Auf diese Weise pro-
fitieren die Kunden der GEA von einer aktiv geschaf-
fenen Vielfalt. Zudem wird die Identifikation der Auf-
traggeber und Partner im internationalen Markt mit
der GEA Group gestärkt.
Alle Beteiligten sollen also von unserem umfassen-
den Diversity Management profitieren. Um dies
sicherzustellen, werden die Ergebnisse
aller Diversity-Maßnahmen der GEA
kontinuierlich auf Leistung, Po-
tenzial und Vielfalt geprüft.
Dazu dient ein System von
Schlüsselindikatoren (Key
Performance Indicators),
mit dem die Ergebnisse
transparent für alle
dargestellt werden. Internationalität
Geschlecht
Alter
Ausbildung
Mobilität Div
ersi
ty
„Denn Vielfalt bedeutet Stärke.“Beate Onishi, Head of Diversity Management, GEA Group Aktiengesellschaft, Deutschland, 2011
49GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vielfalt & Chancen
von Yvonne Kasem und Ulla Diallo, Assistentinnen
des Leiters Personal, GEA Group Aktiengesellschaft,
Deutschland
Yvonne Kasem und Ulla Diallo teilen sich auf eigene
Initiative hin eine volle Stelle. Der Vorschlag dazu
kam von Yvonne Kasem, die während ihrer Elternzeit
von Ulla Diallo vertreten wurde. Nach der Geburt ih-
res zweiten Kindes konnte sie sich vorstellen, in einen
Teilzeit-Job zurückzukehren, und Ulla Diallo wollte die
Stelle auch gerne mit reduzierter Stundenzahl weiter-
führen. Als sie ihrem Vorgesetzten Herrn Kämp-
fert den Vorschlag zum Job Sharing machten,
hat er sofort zugestimmt und sie in allen Be-
reichen unterstützt.
„Gemeinsam eine volle Stelle auszufüllen,
ist mit organisatorischem Aufwand ver-
bunden.“ bestätigen beide. In ihrem
Arbeitsbereich ist die einfache Auf-
teilung der Aufgaben selten sinnvoll.
Zu Beginn haben beide deshalb je
2$ Tage gearbeitet und mittwochs
mittags eine Übergabe gemacht.
Um Zeit und Fahrtkosten zu
sparen, sind sie jedoch
schnell dazu über-
gegangen, im wöchentlichen Wechsel zwei und drei
Tage zu arbeiten und sich gegenseitig über ein Proto-
koll oder ein kurzes Telefonat auf dem Laufenden zu
halten, was z. B. bereits veranlasst worden ist und was
noch erledigt werden muss. Dies bedeutet zwar einen
zeitlichen Mehraufwand, gehört aber zum Konzept,
um eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten.
Trotzdem passiert manchmal so viel, dass der Wech-
sel Einarbeitung benötigt und man Verunsicherun-
gen bei Dienstbeginn in Kauf nehmen muss. Da die
persönlichen Vorteile aber für beide überwiegen, sind
sie gerne dazu bereit: Während Yvonne Kasem nun
vor allem Familie und Beruf vereinbaren kann, hat
Ulla Diallo einerseits ein festes Standbein
im vertrauten Arbeitsumfeld und
andererseits Zeit, eigene Projekte
zu realisieren.
„Bei uns funktioniert das Job
Sharing vor allem deshalb
so gut, weil wir uns
gegenseitig vertrau-
en und wissen, dass
wir uns aufeinander
verlassen können.“
sagen beide. Da sie
sehr ähnliche Ar-
beitsweisen haben, ist
es möglich, Aufgaben
gemeinsam zu erledi-
gen, ohne dass eine von
beiden das Gefühl hat,
mehr oder e!ektiver zu
arbeiten. Außerdem schät-
zen sie die Unterstützung
aus dem Kollegium, das sich
um eine besonders exakte
und gewissenhafte Kommuni-
kation bemüht, um Informati-
onsverluste zu verhindern.
Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Job Sharing
Yvonne KasemUlla Diallo
50 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vielfalt & Chancen
50 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
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51GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vielfalt & Chancen
5
GEA Refrige-
ration Technologies sorgt
für die Kühlung unterschiedli-
cher Frachtgüter direkt an Bord.
So kommt alles frisch auf
den Tisch.
Verantwortung
& Engagement
Hakan Bircan, Managing Director,
GEA Process Engineering Turkey,
Türkei
In der Zusammenarbeit von Arbeitnehmer- und Ar-
beitgeber-Vertretung sind Kompromisse unerlässlich:
Die GEA Group lebt von der Zufriedenheit ihrer Mit-
arbeiter und muss gleichzeitig wirtschaftliche Ziele
verfolgen – auch um als Arbeitgeber weiter wach-
sen zu können. Michael Kämpfert, Head of Human
Resources, und Konzernbetriebsratsvorsitzender
Reinhold Siegers beschreiben, wie
sie im ständigen Dialog Brücken
bauen.
Was ist das Besondere an Ihrer
Arbeit bei der GEA Group?
Siegers: Ich vertrete die Interessen
der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-
nehmer. Dafür muss ich sehr viel
kommunizieren, aber auch planen
und mit meinen Kollegen Strategien
entwickeln. Der Dialog kennzeich-
net also meinen Aufgabenbereich.
Aber auch die Mitbestimmungskul-
tur der GEA.
Kämpfert: Mich begeistert vor
allem die Herausforderung im
Spagat zwischen der doch sehr
mittelständischen Struktur in den
operativen Gesellschaften und den
Anforderungen des globalen Ge-
samtkonzerns. Der Umgang mit ständig veränderten
äußeren Rahmenbedingungen, wie beispielsweise dem
wachsenden Markt nach der Wirtschaftskrise oder
auch demografischen Trends, macht meinen Job sehr
spannend.
Was zeichnet die Zusammenarbeit zwischen Arbeit-
nehmer- und Arbeitgeber-Vertretung aus Ihrer Sicht
aus?
Siegers: Die kontinuierliche Bemühung um Interes-
senausgleich auf Augenhöhe und gleichzeitig ziel- und
lösungsorientiert.
Kämpfert: Vertrauen. Ich finde es wichtig, dass wir es
auf dieser Basis immer wieder scha!en, unterschied-
lichste Interessen in pragmatischen Lösungen abzu-
bilden.
Sie haben 2010 eine Phase umfangreicher Restruk-
turierungen hinter sich gebracht. Wodurch war der
Umgang in dieser Zeit geprägt?
Siegers: Dass sich ein Konzern dieser Größenordnung
an seinen Kunden und Märkten orientieren muss, ist
klar. Zu der Frage, wie dies im Personalmanagement
umgesetzt wird, gab es aber durchaus unterschiedliche
Meinungen. Trotzdem sind wir einen gemeinsamen
Weg gegangen, um bestmögliche Lösungen für alle
Beteiligten zu finden.
Kämpfert: Als wir die schlechte Auftragslage nicht
mehr ausschließlich über Kurzarbeit kompensieren
konnten, mussten wir sehr unterschiedliche Forderun-
gen durch Sozialpläne und Interessenausgleich mitei-
nander vereinbaren. Durch eine sehr enge Zusammen-
arbeit und Kompromissbereitschaft von beiden Seiten
ist uns das, glaube ich, auch gut gelungen.
Mit der neuen Segmentstruktur stehen Sie nun vor
der Herausforderung, auch eine entsprechende Be-
triebsrätestruktur zu etablieren. Wie gehen Sie dieses
Thema an?
Kämpfert: Die Verdichtung von neun Divisionen auf
fünf Segmente hat eine Konzernstruktur hervorge-
bracht, die durch das Betriebsverfassungsgesetz in sei-
ner Dreistufigkeit der Betriebsrätestrukturen plötzlich
nicht mehr reflektiert wurde. Um die Komplexität wie-
der zu reduzieren, haben wir uns entschieden, Segment-
Betriebsräte einzurichten. So sehen wir die Interessen
unserer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am
besten gewahrt.
Vor welche Herausforderungen stellt die Akquisition
der CFS Gruppe und der Bock Gruppe die Betriebs-
parteien hinsichtlich einer erfolgreichen Integration?
Kämpfert: Die Integration wird unterschiedlich rea-
lisiert. Die Bock Gruppe ist ein kleines Unternehmen,
das dem Segment Refrigeration Technologies zugeführt
und von dort auch federführend integriert wird. Die
Segmente haben ihre eigenen Strukturen, in die klei-
nere Unternehmensteile recht einfach integriert werden
können. Dagegen wird die CFS Gruppe von der Holding
aus integriert. Um diesen Prozess erfolgreich zu gestal-
ten, kooperieren wir sehr eng mit den Topmanagern
von CFS. Dabei steht die Integration der Mitarbeiter
im Vordergrund.
Human Resources und Betriebsrat im Dialog
Michael Kämpfert
54 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Verantwortung & Engagement
Siegers: Besonders in Bezug auf die Mitarbeiter muss
auf Augenhöhe kommuniziert werden. Das bedeutet
auch, dass die bisherige Betriebskultur des zu integ-
rierenden Unternehmens mit Respekt betrachtet wird.
Wir Betriebsräte haben mit den Kollegen der CFS Grup-
pe bereits Kontakt aufgenommen, bevor die Akquisiti-
on vertraglich abgeschlossen war. Dieses Prinzip der
O!enheit hat sich in Integrationsprozessen bewährt.
Könnten Sie sich eine Ausweitung der bestehenden
Mitbestimmungsstrukturen in adaptierter Form auf
ein globales System vorstellen?
Siegers: Bei einem globalen Konzern wie der GEA ist es
sinnvoll, auch ein globales Interessenvertretungsgremi-
um zu scha!en. Das ist allerdings nicht ganz einfach,
weil z. B. ein Betriebsverfassungssystem nicht überall
implementiert werden kann. Eine globale Interessen-
vertretung könnte ein formelles Konsultations- und
Dialoggremium sein. Wir haben ja auch einen europäi-
schen Betriebsrat, in dem Delegierte aus Ländern sitzen,
die formal noch nicht zur EU gehören. So ähnlich stelle
ich mir das auf globaler Ebene vor.
Wie würden Sie die Verknüpfung Ihrer Aufgaben
im Unternehmen mit Ihrer Funktion im Aufsichtsrat
bewerten bzw. welches Potenzial sehen Sie noch?
Kämpfert: Natürlich birgt die Funktion des Personal-
leiters in Kombination mit dem Aufsichtsratsmandat
einerseits Interessenskonfliktpotenziale. Im Zusam-
menhang mit der Restrukturierung musste ich im
Aufsichtsrat auf Arbeitnehmervertreterseite Beschlüsse
fassen, über die ich nachher auf der anderen Seite des
Tisches verhandeln musste. Andererseits: Den Dialog
mit beiden Blickwinkeln zu gestalten, birgt auch ein
großes Potenzial!
Siegers: Dadurch, dass wir beide im Aufsichtsrat sind,
stehen wir im noch intensiveren und kompromissbe-
reiteren Kontakt miteinander. Ebenso sind wir mit den
Anteilseignervertretern im Gespräch. Der persönliche
Umgang im Aufsichtsrat kann auf strategischer Ebene
im Unternehmen viele Türen ö!nen.
Welche Rolle spielen für Sie im Hinblick auf die
demografische Entwicklung „weiche Faktoren“ wie
Qualifizierung und Vereinbarkeit von Familie und
Beruf?
Kämpfert: Die demografische Entwicklung hat in den
Medien eine unglaubliche Präsenz. Dadurch wird oft
übersehen, dass es auch Lösungen gibt. Wir haben zum
1. Januar 2011 das Diversity Management eingeführt,
um solche Lösungen zu finden und bisher ungenutzte
Mitarbeiterpotenziale stärker zu nutzen. Der Fachkräf-
temangel, der in den nächsten Jahren in Deutschland
entsteht, kann z. B. partiell über den internationalen
und cross-segmentalen Austausch von Mitarbeitern
gedeckt werden.
Siegers: Auch unabhängig von demografischen Ent-
wicklungen werden weiche Faktoren immer wichtiger.
Die Schwierigkeit besteht darin, realisierbare Ideen zu
entwickeln. Und manchmal auch Lösungen für den
Einzelfall.
Was erwarten Sie von der zukünf-
tigen Zusammenarbeit zwischen
Arbeitnehmer- und Arbeitgeber-
vertretung?
Siegers: Ich glaube, wir sind uns
einig, dass einzelne Punkte noch
verbessert werden können. Herr
Kämpfert und ich brauchen mehr
Zeit für Gespräche. Auch um strate-
gische Aspekte zu diskutieren, die
im Alltagsgeschäft oft untergehen.
Es gibt auch erste Ideen, eine Kon-
zernbetriebsrat-Strategie zu entwi-
ckeln und ich würde mich freuen,
diese Strategie gemeinsam mit ihm
auszuarbeiten.
Kämpfert: Ich möchte im Um-
gang vor allem das gegenseitige
Verständnis und den Respekt bei-
behalten. Inhaltlich halte ich die Entwicklung einer
Konzernbetriebsrat-Strategie, die sich nachher mit der
Personal-Strategie verbinden lässt, für sehr sinnvoll.
Wenn sich das schön bündig an unsere Unternehmens-
strategie ankoppeln lässt, dann haben wir einen guten
Job gemacht und können uns der Herausforderung stel-
len, die Strategie in die Realität zu überführen.
Reinhold Siegers
55GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Standortwechsel mit VerantwortungIm März 2011 ist die Holding der GEA Group in die
Airport City Düsseldorf umgezogen. Die hervorragen-
de Erreichbarkeit des neuen GEA Centers mit allen
Verkehrsmitteln bietet wesentliche Vorteile für Mitar-
beiter, Kunden und Investoren. Zudem vereinfachen
Infrastruktur sowie eigene Büroräume für alle Seg-
mente den regelmäßigen konzernübergreifenden Aus-
tausch zwischen Vorstand und den Segmentleitungen
erheblich.
Im bisherigen Gebäudekomplex in Bochum werden
zukünftig die Segmente GEA Heat Exchangers und
GEA Refrigeration Technologies konzentriert. Der ge-
meinsame Standort ermöglicht eine noch e"zientere
interne Zusammenarbeit.
Der Umzug eines Unternehmens bedeutet auch für
die Mitarbeiter immer große Veränderungen. Um
möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen halten
zu können, haben Arbeitnehmer- und Arbeitgeberver-
tretung gemeinsam einen ausgewogenen Sozialplan
entwickelt. Die GEA hat die Personalvertretung und
den lokalen Betriebsrat dabei ganz bewusst aktiv in
die Verhandlungen eingebunden.
Im Sozialplan sind unterschiedliche Maßnahmen
verankert, die mögliche Benachteiligungen für die
Mitarbeiter zuverlässig vermeiden oder abmildern.
So wurden – neben einer zwölfmonatigen Beschäfti-
gungssicherung für alle Mitarbeiter – u. a. umfangrei-
che Hilfen beim Umzug vereinbart.
Sozialplan zum Umzug des GEA Centers
Projektplan Umzug
Der Umzug war ein gemeinsames Pro-
jekt des lokalen Betriebsrates der GEA
Group Aktiengesellschaft sowie der
Bereiche Personal, Recht, IT, PR und
der GEA Real Estate GmbH unter der
Leitung eines zentralen Projektkoordi-
nators. Dieser organisierte regelmäßi-
ge Jours Fixes mit dem GEA Vorstand.
Bekanntgabe der Neuordnung der
Verwaltungsstandorte im Juni 2010
Unterschrift des Mietvertrages in
Düsseldorf im September 2010
Beginn der Umbauarbeiten im
Bürogebäude und Unterschrift des
Sozialplans im Oktober 2010
Umzug im März 2011
Das neue GEA Center in Düsseldorf
56 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Verantwortung & Engagement
Grundsätze zu sozialem Handeln
Die GEA Group übernimmt Verantwortung für ihre
Mitarbeiter – ihre Mitarbeiter übernehmen Verant-
wortung für ihr Unternehmen. Diesen Grundsatz ha-
ben Vorstand und Aufsichtsrat der GEA in verschie-
denen Richtlinien fixiert, die allen Mitarbeitern
genauso wie Führungskräften eine verbindliche und
gleichsam verlässliche Orientierung zum verant-
wortlichen Handeln geben. Dies sichert den Schutz
der Mitarbeiter in einer wirtschaftlichen Krisensi-
tuation genauso wie die Einhaltung rechtlicher und
ethischer Standards durch die Mitarbeiter selber.
Codes of ConductGemeinsam mit dem Europäischen Betriebsrat wur-
den Grundsätze sozialer Verantwortung (Codes of
Conduct) vereinbart, die verbindlich die vielfältigen
ethischen und rechtlichen Standards in unserem Hau-
se festlegen.
Zu den Kernaussagen dieses Verhaltenskodex gehören
das Bekenntnis zu einem fairen Welthandel sowie die
Forderung eines respektvollen Umgangs unter allen
Mitarbeitern. Unlautere Wettbewerbspraktiken und
Arbeitsbedingungen lehnt die GEA ab; Verstöße wer-
den in keinem Fall toleriert. Mit der Verö!entlichung
des Codes of Conduct auf der Unternehmens-Webseite
scha!t die GEA Group größtmögliche Transparenz.
Compliance und AntikorruptionsrichtlinieDie Regelkonformität (Compliance) hat bei der GEA
Group höchste Priorität – alle Mitarbeiter sind für
die Einhaltung der Regeln verantwortlich. Als Unter-
stützung und zur Absicherung jedes Einzelnen hat
die GEA Group deshalb eine detaillierte Antikorrup-
tionsrichtlinie mit verbindlichen Handlungsleitlinien
erstellt. Checklisten helfen dabei, regelwidriges Ver-
halten zu erkennen und zu verhindern.
Um den in den Codes of Conduct und den ergänzen-
den Compliance-Richtlinien festgelegten Vorgaben
unternehmensweit Geltung zu verscha!en, wurde in
jeder operativen Einheit und auf jeder Organisations-
ebene ein verantwortlicher Mitarbeiter nominiert, der
die Compliance in seinem Bereich überwacht. Darüber
hinaus wurde ein Chief Compliance O"cer bestellt,
der an den Vorstand sowie den Aufsichtsrat berichtet.
Beraten wird er von einem Compliance Committee.
Sozialverträgliche KapazitätsanpassungenIn schwierigen wirtschaftlichen Situationen ist es die
Aufgabe der GEA Group, diese Phasen zu überbrücken
und langfristig die Beschäftigung der Mitarbeiter
zu sichern. Hierzu haben Vorstand und Konzernbe-
triebsrat ein Handbuch zur sozialverträglichen Kapa-
zitätsanpassung verfasst, das den Betriebsparteien in
solchen Situationen u. a. verantwortungsbewusste Al-
ternativen zu Mitarbeiterentlassungen aufzeigt.
Die Betriebspartner – Geschäftsführungen und Be-
triebsräte – sind vor allem zu konstruktiver Zusam-
menarbeit und frühzeitigem Dialog aufgerufen. Recht-
zeitig angewandt, gewährleisten diese Richtlinien eine
bestmögliche Zukunfts- und Beschäftigungssicherung
für alle unsere Mitarbeiter.
57GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Verantwortung & Engagement
Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Ein Lebkuchenhaus für Kinder
Best Practice GEA Process Engineering: Spendenaktionen
von Louise Dyrbye, HR Department Manager, GEA Process
Engineering Inc., USA
Die American Cancer Society hilft an Krebs erkrank-
ten Menschen und ihren Familien. Um Spenden zu
sammeln, veranstaltet sie z. B. regelmäßig die „Relay
for Life“-Sta!elläufe. Seit vielen Jahren nehmen wir
mit einem eigenen GEA Team an diesen Läufen teil.
Die GEA Process Engineering Inc. übernimmt dabei
die Startgebühren und unterstützt das Team mit einer
Spende. Zusätzlich spenden auch wir Mitarbeiter: Das
Geld sammeln wir hauptsächlich bei unseren so ge-
nannten Blue Jeans Days. An diesen Tagen gilt unser
üblicher Dresscode nicht. Dafür spendet jeder, der in
Jeans und Freizeitschuhen arbeiten möchte, fünf Dollar.
So wie die Blue Jeans Days integrieren wir immer wie-
der auch andere Fundraising-Aktionen in unseren Ar-
beitsalltag. Dabei binden wir alle Kollegen aktiv mit
ein. So kann sich jeder von uns kontinuierlich und
langfristig persönlich einbringen; unsere Hilfe kommt
direkt bei den Betro!enen an. Wir unterstützen z. B. die
Thanksgiving-Feiern von 50 bedürftigen Familien mit
prall gefüllten Lebensmittelkörben, und zu Weihnach-
ten erhält die Heilsarmee Geschenke für benachteiligte
Kinder. Außerdem schicken wir regelmäßig Carepakete
an unsere Soldaten, die bei Auslandseinsätzen von ih-
ren Familien getrennt sind.
Schon zum zweiten Mal haben Mitarbeiter der Hol-
ding 2010 den Kindern des Bochumer St. Vinzenz e. V.
ein ganz besonderes Weihnachtsgeschenk überreicht:
ein 40 Zentimeter hohes Lebkuchenhaus, selbst ge-
baut und verziert. Die GEA Group Aktiengesell-
schaft unterstützte die Aktion wie im Jahr
zuvor mit einer großzügigen Geldspende
über 2.000 Euro, die dem Verein zusammen
mit dem Lebkuchenhaus überreicht wurde.
Der Verein betreut Kinder und Jugendliche, die ihr
bisheriges Lebensumfeld verlassen haben, mit per-
sönlicher Hilfe. Zudem begleitet und unterstützt
der Verein Familien, um Kindern und Jugendli-
chen in Krisenzeiten einen Schutz- und Schon-
raum zu bieten, der ihnen die Chance einer in-
dividuellen Entwicklung ermöglicht.
Mit dem gespendeten Geld finanziert der St. Vinzenz
e. V. Kunstprojekte, in denen die Kinder ihre kreativen,
sozialen, sprachlichen und motorischen Fähigkeiten
weiterentwicklen können. 2011 ist ein dreimonatiger
Masken-Workshop für Zehn- bis Zwölfjährige geplant.
Im vergangenen Jahr fand ein Skulpturen-Workshop
für ältere Jugendliche statt.
58 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Verantwortung & Engagement
von Anne Calvert, HR Administrator, GEA Aircooled
Systems (PTY) Ltd., Südafrika
Auch in Südafrika engagieren wir uns – ganz im Sin-
ne unseres Diversity Managements – als Arbeitgeber,
um die wirtschaftliche Situation benachteiligter Men-
schen zu verbessern. Teil dieses Engagements ist seit
2009 die Teilnahme an einem Programm zur berufli-
chen Förderung junger Farbiger mit Behinderung.
Im Rahmen des Programms erhalten die Jugendlichen
und jungen Erwachsenen nun die Möglichkeit, sich
beruflich zu qualifizieren und gleichzeitig Geld zu ver-
dienen. Ziel ist es, ihnen damit den Weg in die wirt-
schaftliche Unabhängigkeit zu erleichtern.
Nachdem unsere Ausbilder im Umgang mit Menschen
mit Behinderung geschult waren, haben wir drei Lehr-
linge eingestellt, die – begleitet durch einen Mentor
– eine einjährige Ausbildung bei uns erhalten haben.
Einmal wöchentlich erwarben die Teilnehmer theo-
retische Kenntnisse in den Grundlagen der Verwal-
tungs- und Büroarbeit, die sie an den verbleibenden
Tagen in der praktischen Arbeit anwenden konnten.
Regelmäßige Qualitätskontrollen haben dabei sicher-
gestellt, dass die Auflagen des Programms zu jeder
Zeit erfüllt wurden.
Wir freuen uns, dass unsere drei Auszubildenden ihre
Lehrzeit im letzten Jahr erfolgreich abgeschlossen ha-
ben. Sie wurden mit dem nationalen Zertifikat „Busi-
ness Administration Services“ ausgezeichnet und als
wertvolle Mitarbeiter langfristig in unserem Unter-
nehmen angestellt.
Bei akuten Notfällen helfen wir so spontan und flexibel
wie möglich: So haben wir z. B. den Opfern des Hur-
rikans Katrina Lebensmittel gespendet und nach dem
schweren Erdbeben in Haiti Geldspenden aus unseren
Blue Jeans Days an das Rote Kreuz geschickt.
Außerdem setzen wir uns für die Organisationen Habi-
tat for Humanity und Rebuilding Together ein. In ihrer
Freizeit bauen und renovieren viele unserer Kollegen
gemeinsam mit anderen Freiwilligen Häuser für hilfs-
bedürftige Familien. Die GEA Process Engineering Inc.
unterstützt uns dabei mit Geld- und Sachspenden sowie
großzügigen flexiblen Arbeitszeitregelungen.
Best Practice GEA Heat Exchangers: Förderung benachteiligter Jugendlicher
59GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Verantwortung & Engagement
6
GEA Mechani-
cal Equipment sorgt für ma-
ximale Qualität und Erträge in der
Gold“.
Vergütung &
Vorsorge
Roya Manavi, Senior Manager Human
Resources, GEA Air Treatment GmbH,
GEA Heat Exchangers, Deutschland
Variables Vergütungssystem
Ganz gleich, in welcher Position: Motivierte und leis-
tungsbereite Mitarbeiter, die sich mit ihrem Arbeit-
geber und dessen Zielen gerne identifizieren, sind die
Triebkraft für ein erfolgreiches Unternehmen. Unser
modernes Vergütungssystem im außertariflichen Be-
reich bezieht auf der Basis dieses Grundsatzes sowohl
die individuelle Leistung des Angestellten als auch
den Gesamterfolg des Unternehmens in die Gehalts-
berechnung ein.
Das Prinzip dieser erfolgs- und leistungsorientierten
Vergütung (ELV): Die Bezahlung setzt sich aus 100%
Festgehalt und – je nach Vertragsstufe – bis zu 60%
zusätzlichem Zielbonus zusammen. Der Zielbonus
selbst besteht aus einem unternehmensbezogenen Er-
folgs- und einem persönlichen Leistungsanteil.
Die erste variable Vergütungskomponente berücksich-
tigt den jeweiligen Unternehmenserfolg: Wenn ge-
schäftliche Kennzahlen am Ende des Geschäftsjahres
erreicht oder übertro!en worden sind, profitieren so-
wohl die Führungskräfte als auch die Belegschaft im
mitbestimmten Bereich unmittelbar davon. Objektive
Bemessungsgrundlage dieses Gehaltsbestandteils bil-
den EBIT, EBIT-Marge sowie das Verhältnis von Net-
toumlaufvermögen (Net Operating Working Capital)
zum Umsatz.
Zweiter Bestandteil der ELV ist die Gratifikation in
Abhängigkeit vom Erreichen persönlicher Ziele, die zu
Beginn eines Geschäftsjahres mit dem jeweiligen Vor-
gesetzten gemeinsam erarbeitet und einvernehmlich
vereinbart werden.
Auf diese Weise ist ein einheitliches, transparentes
und faires Vergütungssystem sichergestellt, das so-
wohl Eigenverantwortung als „Unternehmer im Un-
ternehmen“ fördert als auch die Beteiligung am Unter-
nehmenserfolg gewährleistet.
„Bei GEA hono-rieren wir die Leistung jedes Mitarbeiters und lassen alle am Erfolg des Unternehmens teilhaben.“Michael Kämpfert, Head of Human Resources,
GEA Group Aktiengesellschaft, 2010
62 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vergütung & Vorsorge
HR Scoring
Faires Bewertungsmodell macht Positionen vergleichbar
Als Grundlage zur Positions- und Funktionsbewertung
im Führungskräftebereich dient seit Anfang 2010 das
„HR Scoring“ der GEA Group. Diesem Bewertungssys-
tem liegen sowohl für operative Führungskräfte als
auch für Stabsfunktionen einheitliche Kriterien zu-
grunde, die eine interne und internationale Vergleich-
barkeit der Funktionen gewährleisten. So kann die
„Wertigkeit“ einer Führungsfunktion positions- statt
personenbezogen beurteilt werden.
Alle Führungspositionen werden dazu nach den
Faktoren Standortanzahl, Risikopotenzial, Finanz-
verantwortung, Mitarbeiteranzahl im Verhältnis zur
Gesamtbelegschaft, Regionalverantwortung sowie
Produkt- oder Dienstleistungskomplexität mit einem
standardisierten Punktesystem bewertet und gewich-
tet. Bei den operativen Führungs-
kräften fließt zudem der Faktor
Umsatzvolumen, bei den Stabsstellen
der Faktor strategische Bedeutung in die Be-
rechnung ein.
Das HR Scoring ermöglicht eine Vergleichbarkeit von
Positionen und erlaubt dadurch auch die Vereinheit-
lichung von Titeln. Dies bedeutet, dass gleiche Funk-
tionen mit gleichen Titeln bzw. gleiche Titel mit glei-
chen Funktionen belegt sind. In Folge können sowohl
funktionale als auch regionale Clusterungen der Füh-
rungskräfte vorgenommen werden, wodurch Prozesse
der Führungskräfteentwicklung vereinfacht werden.
Zudem scha!t das HR-Scoring-Modell die Kompatibi-
lität zu externen Benchmarkingsystemen, führt zu hö-
herer cross-segmentaler Transparenz und erleichtert
zukünftige Positionsbewertungen zur Gehaltseinstu-
fung im Sinne des internen Benchmarkings.
Standortanzahl
Risikopotenzial
Finanzverantwortung
Produkt-/ Dienst- leistungskomplexität
Mitarbeiteranzahl
Regionalverantwortung
HR
Sco
ring
63GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vergütung & Vorsorge
Erfolgsbeteiligung
Für Führungskräfte: GEA Performance Share PlanSeit 2006 gibt es mit dem „GEA Performance Share
Plan“ (GPS-Plan) ein langfristiges aktienbasiertes Ver-
gütungsprogramm für die Führungskräfte unterhalb
des Vorstands. Kerngedanke ist es, unsere Schlüssel-
Führungskräfte als GEA Aktionäre zu gewinnen und
am Erfolg unseres Unternehmens direkt zu beteiligen.
Zu Beginn des dreijährigen Performance-Zeitraums er-
halten GPS-Teilnehmer eine Zusage auf eine definierte
Anzahl an „Performance Shares“, wenn sie gleichzei-
tig in GEA Aktien investieren und diese für den Per-
formance-Zeitraum halten. Die Höhe der Auszahlung
am Ende hängt davon ab, wie sich der „Total Share-
holder Value“ (TSR) von GEA im Vergleich zu anderen
MDAX-Unternehmen während des Performance-Zeit-
raums entwickelt hat.
2010 kam die zweite Tranche der „Performance Sha-
res“ aus dem Jahr 2007 zur Auszahlung – mit erfreu-
lich hoher Quote von 63,09 Prozent: Der TSR der GEA
Aktie lag deutlich über dem MDAX-Median. Entspre-
chend groß ist auch die Teilnehmerzahl an der 2010
aufgelegten fünften Tranche, die 2013 ausgezahlt
wird. Die Teilnahmequote stieg auf 66 Prozent (Vor-
jahr: 60 Prozent) der Teilnahmeberechtigten.
Für Mitarbeiter:
Auch unterhalb der Schlüsselführungskräfte werden
alle GEA Mitarbeiter weltweit am Unternehmenser-
folg beteiligt. Der Vorstand beschließt dazu – je nach
Unternehmensergebnis – geschäftsjahresweise Son-
derzahlungen, die zusätzlich zur vertraglich verein-
barten Vergütung freiwillig als Anerkennung für die
geleistete Arbeit gezahlt werden.
Für das Geschäftsjahr 2010 wurden Sonderzahlungen
in einer Gesamthöhe von 3,0 Mio. Euro beschlossen,
die nach einem fairen Verteilschlüssel ausgezahlt wur-
den: Abhängig von der durchschnittlichen Kaufkraft
des jeweiligen Landes erhalten die Mitarbeiter je 140,
95 oder 50 Euro als Einmalprämie.
Zu speziellen Anlässen, wie z. B. bei einer langen Be-
triebszugehörigkeit, leisten GEA Unternehmen – ne-
ben diesen Sonderzahlungen – auch weitere Gratifi-
kationen an Mitarbeiter, um der Wertschätzung ihres
Engagements und ihrer Leistung besonderen Aus-
druck zu verleihen.
64 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vergütung & Vorsorge
Betriebliche Altersversorgung
Der GEA ist es ein besonderes Anliegen, dass alle Mit-
arbeiter im Alter ihren wohlverdienten Ruhestand
genießen können. Dazu gehört auch eine finanzielle
Absicherung, die einen guten Lebensstandard zulässt.
Demografischer Wandel, steigende Lebenserwartung
und eine immer noch zu hohe Arbeitslosigkeit verursa-
chen jedoch zunehmend Finanzierungsprobleme für
die gesetzliche Rente. Um zukünftige Versorgungslü-
cken zu schließen, nimmt daher neben der privaten
auch und vor allem die betriebliche Altersversorgung
eine immer bedeutendere Stellung ein.
Die GEA stellt sich dieser Verantwortung gerne und
über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus. Für alle
Betriebsangehörigen bieten wir entsprechend ein mo-
dernes und leistungsstarkes Versorgungssystem.
Für Führungskräfte: Grundstufe – Aufbaustufe – MatchingstufeUnseren Führungskräften bieten wir ein zukunfts-
weisendes System der betrieblichen Altersversorgung,
das sich wie unser Vergütungssystem an festen Kom-
ponenten sowie erfolgs- und leistungsabhängigen Pa-
rametern orientiert.
Die unternehmensfinanzierte Grundstufe der GEA Al-
tersversorgung für Führungskräfte ist abhängig vom
jeweiligen Festgehalt. Dazu kommt die ebenfalls unter-
nehmensfinanzierte Aufbaustufe, die auf dem erfolgs-
abhängigen Anteil der variablen Vergütung basiert.
In der Matchingstufe schließlich haben die Führungs-
kräfte die Gelegenheit, ihre Altersversorgung mit ei-
nem persönlich festgelegten Eigenanteil aufzustocken,
zu dem GEA noch einmal einen Zuschuss gibt.
Für Mitarbeiter: Basisstufe und ZusatzstufeAuch für Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene
bietet die GEA Group ein attraktives erfolgsorientier-
tes Altersversorgungssystem.
In Deutschland bildet dabei die mitarbeiterfinanzierte
Basisstufe (Entgeltumwandlung) das Fundament. Sie
bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit, auf die Aus-
zahlung eines Teils seines Gehalts zu verzichten und
diesen für die Altersvorsorge einzusetzen. Macht der
Mitarbeiter von diesem Angebot Gebrauch, ergänzt
GEA die Basisstufe durch eine unternehmensfinan-
zierte und erfolgsabhängige Zusatzstufe (Arbeitgeber-
zuschuss).
65GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vergütung & Vorsorge
7
Die
Gefriertrocknungstech-
nik von GEA Process Enginee-
ring verbessert die Haltbarkeit und
reduziert Lager- und Transport-
kosten von Früchten.
Gesundheit
& Sicherheit
Marie F. Medgy Liburd, Student
Trainee Legal Department, GEA Group
Aktiengesellschaft, Deutschland
Ganzheitliche Gesundheitsvorsorge
Ein ganzheitliches Gesundheitsbewusstsein der
Mitarbeiter ist wesentlich für eine nachhaltige und
langfristig positive Unternehmensentwicklung. Ge-
sunden Mitarbeitern geht es einfach besser – und sie
sind gleichzeitig leistungsfähiger, zuverlässiger und
motivierter. Auch darum legt die GEA Group großen
Wert auf gesundheitserhaltende Arbeitsplätze und
unterstützt ihre Mitarbeiter mit verschiedenen Maß-
nahmen aktiv bei der Gesundheitsvorsorge.
In speziellen Entwicklungs-Assessment-Centern und
mit der Unterstützung von externen Coaches erhalten
die Mitarbeiter umfassende Informationen zu den ge-
sundheitsfördernden Aspekten von Bewegung, Fitness
und Ernährung. Für Ausgewogenheit sorgen die The-
men Entspannung und Work-Life-Balance.
Wann immer es möglich und sinnvoll ist, werden die
theoretischen Informationen durch praktische, an-
schauliche Übungen ergänzt. Alle Präventionsmaß-
nahmen orientieren sich dabei stets am Lebens- und
Arbeitsumfeld der beteiligten Mitarbeiter. Zudem
werden auch Einzel-Coachings angeboten, in denen
Fitness-Tests oder Gesundheitsanalysen durchgeführt
werden.
Kooperation mit dem Grönemeyer InstitutDer Erfolg der GEA Group und aller Segmente basiert
auf den Kompetenzen und der Leistungsfähigkeit des
gesamten Managements. Um die Gesundheit dieser
Leistungsträger kontinuierlich und zuverlässig zu ge-
währleisten, bieten wir ihnen einen ganz besonderen
Gesundheitsservice: Unter 50-Jährige können alle drei
Jahre den umfassenden Gesundheits-Check-up durch
das Grönemeyer Institut für MikroTherapie nutzen, ab
einem Alter von 50 Jahren wird dies im zweijährigen
Rhythmus ermöglicht.
Die Vorsorgeuntersuchungen helfen, potenzielle Ge-
sundheitsrisiken frühzeitig zu erkennen und zu be-
handeln. So tragen sie entscheidend zu einer gesteiger-
ten Lebensqualität bei.
Das renommierte Bochumer Institut bietet unseren
Mitarbeitern ein interdisziplinäres Gesundheitskon-
zept mit umfassender Betreuung und herausragendem
Service aus einer Hand. Alle Untersuchungen werden
auf die gesundheitlichen Bedürfnisse, mögliche per-
sönliche Risikofaktoren und die medizinische Vor-
geschichte abgestimmt. Die Mediziner setzen dabei
sowohl auf hochmoderne Diagnostik als auch auf be-
währte alternative Untersuchungsmethoden.
GEA Sportbörse GEAktivEgal, ob Lauftre!, Fußball oder Tennis – Sport und Be-
wegung fördern die Gesundheit. Gemeinsam mit Kol-
legen macht die Bewegung nicht nur mehr Spaß, man
erhält auch die ideale Gelegenheit, die Büronachbarn
mal von einer ganz neuen Seite kennen zu lernen.
Damit sich alle Mitarbeiter – auch aus den verschie-
denen Segmenten – einfach und unkompliziert zu
gemeinsamen Aktivitäten verabreden können, hat die
GEA Group das Online-Portal GEAktiv eingerichtet. Im
GEA-weiten Intranet kann jeder nach Trainingspart-
nern für seine Sportart suchen oder auch eigene Ver-
anstaltungen einstellen. Im GEAktiv-Forum stimmen
die Teilnehmer Termine und Orte für die Tre!en ab.
Die Sportbörse umfasst bereits über 25 verschiedene
Sportarten und das Angebot wächst stetig. Immer
mehr Mitarbeiter schlagen neue Sportarten vor und
motivieren so auch andere zum Mitmachen.
68 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Gesundheit & Sicherheit
Best Practice GEA Refrigeration Technologies: Staffellauf-Team
Best Practice GEA Group Aktiengesellschaft: Running Days
von Ute Jerzynek, Human Resources Manager, und
Christoph Meyer, Design Engineer, GEA Grasso GmbH,
Deutschland
Die Berliner 5 x 5 km TEAM-Sta!el ist eine der größ-
ten und beliebtesten Laufveranstaltungen Deutsch-
lands. Jedes Team besteht aus fünf Teilnehmern; jeder
läuft eine 5-km-Runde durch den Tiergarten. Anschlie-
ßend picknicken die Läufer gemeinsam direkt neben
der Strecke.
Seit 2006 nehmen wir jedes Jahr mit mehreren Fir-
men-Teams an dem Lauf-Event teil. 2010 waren wir
mit insgesamt fünf Läufergruppen aus dem Segment
Refrigeration Technologies am Start. Unser bestes
Team erreichte im hart umkämpften Teilnehmerfeld
Platz 407 der insgesamt 3423 Firmen-Teams.
Neben dem sportlichen Erfolg zählen für unsere Trup-
pe vor allem: Spaß, Teamgeist und das gemeinsame
Erreichen des Ziels. Denn gewertet wird nicht der Ein-
zelläufer, sondern die Leistung des gesamten Teams.
Die GEA Grasso GmbH übernimmt für alle GEA Refri-
geration Technologies Teams die Startgebühren. Und
ganz wichtig: Wir erhalten jedes Jahr neu gestaltete
GEA Laufshirts und Kappen – mittlerweile begehrte
Sammlerobjekte.
Als Zeichen der Verbundenheit und als Bekenntnis
zum neuen Firmensitz in Düsseldorf haben sich 32
Mitarbeiter entschlossen, beim berühmten Düsseldor-
fer Metro Group Marathon 2011 teilzunehmen. In acht
Teams werden wir die 42,195 km als Sta!el unter un-
sere Laufschuhe nehmen. Keine leichte Aufgabe.
Um uns bei der Vorbereitung zu unterstützen, hat die
GEA Group 2010 die Running Days veranstaltet: Das
zweitägige Laufseminar war voll gepackt mit konzen-
trierten Übungen und neuen Erfahrungen und eine
einmalige Gelegenheit, die Kollegen auch mal von ei-
ner anderen Seite kennen zu lernen.
Betreut wurden wir von einem renommierten Diplom-
Sportwissenschaftler und ehemaligen Leistungssport-
ler. Für die Vorbereitung hat er uns jede Menge Tipps
zu Ernährung, Lauftechniken und optimaler Herzfre-
quenz gegeben. So individuell betreut und unterstützt
zu werden, war für uns alle noch mal ein echter Mo-
tivationsschub. Gemeinsam werden wir uns jetzt der
Herausforderung Marathon stellen.
69GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Gesundheit & Sicherheit
Erfolgsfaktor SicherheitNur in einem angenehmen und sicheren Arbeitsum-
feld können Mitarbeiter produktiv arbeiten und ihre
Potenziale optimal nutzen. Daher bilden auch Ge-
sundheitsschutz und Arbeitssicherheit eine wichtige
Entscheidungsgrundlage in allen Bereichen der GEA
Group.
Den Anspruch, allen Mitarbeitern sichere Bedingun-
gen an ihrem Arbeitsplatz zu bieten, hat die GEA
Group – zusammen mit weiteren rechtlichen und
ethischen Standards – in den Codes of Conduct fest-
gehalten. Dieser Verhaltenskodex wurde gemeinsam
mit dem Europäischen Betriebsrat vereinbart und
ist segmentübergreifend verbindlich. Er verpflichtet
die Führungskräfte der GEA Group, die bestmögli-
chen Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen an
jedem Arbeitsplatz weltweit zu gewährleisten. Auch
an Standorten in Ländern mit geringeren Sicherheits-
vorschriften gelten daher stets die höheren internatio-
nalen Standards der GEA Group. Zudem werden GEA
Mitarbeiter regelmäßig als Ersthelfer ausgebildet. So
kann jeder im Notfall schnell und kompetent Hilfe
leisten.
GEA Aid CommissionMitarbeiter, die unerwartet in Not geraten sind – z. B.
durch einen schweren Unfall oder eine plötzliche Er-
krankung – benötigen oft schnelle und unbürokra-
tische finanzielle Hilfe. Die GEA Group hat in einer
Konzernbetriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat
festgelegt, in solchen Fällen unkompliziert wirtschaft-
liche Unterstützung zu gewähren.
Mitarbeiter in solchen Situationen, aber auch Famili-
en von plötzlich verstorbenen Mitarbeitern, können
sich an die GEA Aid Commission wenden. Sie verfügt
für derartige Notfälle über ein jährliches Budget von
30.000 Euro. Ihre fünf Mitglieder aus Vorstand, Be-
triebsrat und weiteren Konzernabteilungen entschei-
den umgehend und individuell über jeden Hilfsantrag.
Major Incident ManagementSchwer kalkulierbare Zwischenfälle, wie z. B. Naturka-
tastrophen oder Terroranschläge, können extreme Fol-
gen auch auf die GEA Group haben. Die Sicherheit, die
Gesundheit oder das Leben von Mitarbeitern können
bedroht sein; aber auch einzelne Unternehmen, ganze
Segmente oder sogar die gesamte GEA Group können
von existenziellen Auswirkungen betro!en sein.
Um auf solche Risiken bestmöglich vorbereitet zu sein,
hat die GEA Group ein umfassendes Sicherheitsma-
nagement auf allen Unternehmensebenen eingerich-
tet: Im Major Incident Manual findet jeder Mitarbei-
ter klar definierte Kriterien zur Früherkennung und
Einordnung von kritischen Zwischenfällen. Ebenso
enthält das Handbuch Maßnahmen und detaillierte
Handlungspläne zur schnellen und angemessenen
Reaktion im Notfall und nennt kompetente Ansprech-
partner innerhalb der GEA Group.
Sicherheitsmanagement für DienstreisenDas GEA Sicherheitsmanagement beinhaltet außer-
dem einen umfangreichen Service, auf den sich alle
Mitarbeiter, die für die GEA weltweit auf Dienstreisen
unterwegs sind, verlassen können. Für alle Regionen
der Erde stehen ihnen umfassende und detaillierte
Reise- und Sicherheitsinformationen zur Verfügung.
Gerät ein Mitarbeiter auf Reisen dennoch in eine Not-
Sicherheitsmanagement
70 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Gesundheit & Sicherheit
von Richard Hebert,
President und CEO, GEA Power Cooling Inc., USA
Wie die gesamte GEA Group legt auch die GEA Power
Cooling Inc. größten Wert auf die Gesunderhaltung
und Sicherheit ihrer Mitarbeiter. Deshalb bin ich be-
sonders stolz auf die Auszeichnung „CEOs who get it“,
die ich – stellvertretend für unser gesamtes Unterneh-
men – erhalten habe. Das US-amerikanische National
Safety Council würdigt damit unser herausragendes,
ganzheitliches Sicherheitskonzept und unsere Kultur
der Sicherheit.
Sicherheit ist die Voraussetzung für unseren wirtschaft-
lichen Erfolg. Daher haben wir sie als essenziellen Wert
in allen Ebenen unseres Unternehmens verankert. Wir
binden unsere Mitarbeiter aktiv in diese Verantwortung
ein und fordern, dass jeder die Sicherheitsrichtlinien
verinnerlicht: Sicherheit muss instinktiv funktionieren.
Auch das Top-Management ist in den kontinuierlichen
Sicherheitsprozess integriert. Ich selbst und alle Mitglie-
der der Geschäftsleitung diskutieren in regelmäßigen
Sicherheitsworkshops mit Betriebsleitern und Vorarbei-
tern o!en über unsere Sicherheitssysteme. Nachlässig-
keit ist das größte Risiko in immer wiederkehrenden
Arbeitsabläufen! Darum ist es wichtig, Vorschriften
kontinuierlich zu
hinterfragen und
Standards anzupas-
sen.
In alltagsorientierten
Sicherheitstrainings
und mit speziellen
Incentives motivie-
ren wir zudem un-
sere Mitarbeiter zu
einer ständigen Aus-
einandersetzung mit
dem Thema. Dabei sind persönliche Kommunikation,
positives Feedback und nicht nachlassende Sensibilisie-
rung durch Betriebsleiter und Sicherheitsverantwortli-
che die entscheidenden Werkzeuge unserer nachhalti-
gen Sicherheitspolitik.
Natürlich freue ich mich über die einmalige Auszeich-
nung durch das Council. Wichtiger allerdings sind mir
das angenehme und sichere Arbeitsumfeld, das wir über
verschiedene Maßnahmen für unsere Mitarbeiter errei-
chen, unsere gesteigerte Produktivität und das positive
Kundenfeedback, das wir für unsere Sicherheitsanstren-
gungen immer wieder erhalten.
situation oder benötigt Hilfe, steht ihm die GEA Group
Security und Support Hotline rund um die Uhr zur
Verfügung und bietet kompetente Unterstützung: Soll-
te es notwendig sein, kann sie für jeden Mitarbeiter
an jedem Ort der Welt Personenschutz organisieren.
Bei medizinischen Fragen hilft die Medical Support
Service Hotline und sorgt bei Krankheit für eine an-
gemessene medizinische Versorgung oder auch den
Transport nach Hause.
Die GEA Group verfügt zudem über eine ständig ak-
tualisierte Datenbank mit den Aufenthaltsorten aller
Mitarbeiter auf Dienstreisen weltweit. Mit diesem so
genannten Travel Tracker kann die GEA Group bei
regionalen Krisenfällen schnell reagieren und ihren
Mitarbeitern aktiv Hilfe leisten.
Best Practice GEA Heat Exchangers: Auszeichnung für Arbeitsschutz
Richard Hebert
71GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Gesundheit & Sicherheit
8
Total Solutions
von GEA Farm Technologies
ist unser Anspruch, immer die
beste Lösung für die Bedürfnis-
se jedes Nutztierhalters zu
Vorschau
& Ausblick
Marcelo Barba, Sales Support Business Unit
Milking & Cooling, GEA Farm Technologies
GmbH, Deutschland
Wir wollen uns stets verbessern – auch im Perso-
nalbereich. So werden wir u. a. bei Diversity Ma-
nagement und Gesundheitsmanagement, aber auch
bei der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und
der Nutzung von internen Online-Plattformen und
Workflows bestehende Potenziale ausschöpfen. Dies
umfasst alle Segmente, entsprechend auch das neue
Segment Convenience-Food Technologies.
Integration des neuen Segments GEA Convenience-Food TechnologiesMit Convenience Food Systems hat die GEA im März
2011 einen der am breitesten aufgestellten Hersteller
von Prozesstechnik zur sekundären Lebensmittelver-
arbeitung und -verpackung (u. a. Fleisch, Fisch und
Käse) übernommen. Das akquirierte Unternehmen
bildet seither das sechste GEA Segment mit dem Na-
men GEA Convenience-Food Technologies. Natürlich
wird GEA das neue Segment auch in Bezug auf alle
Personal- und Mitarbeiterthemen integrieren.
Im Zuge der Integration des neuen Segments haben
wir ein Gespräch mit Hermann Sandel, Executive Vice
President Human Resources bei GEA Convenience-
Food Technologies, geführt:
Ende Dezember 2010 wurde bekannt gegeben, dass
die GEA Group Convenience Food Systems überneh-
men wird. Im März ist die Übernahme abgeschlos-
sen worden. Wie haben Ihre Mitarbeiter nach diesen
offiziellen Bekanntgaben reagiert?
Convenience Food Systems war fast sieben Jahre lang
im Besitz eines Finanz investors. Während des Ver-
kaufsprozesses im vergangenen Jahr bestand bei allen
Convenience Food Systems Mitarbeitern die Ho!nung,
dass der neue Eigentümer ein strategischer Investor
werden würde.
Als dann feststand, dass Convenience Food Systems
von der GEA Group übernommen wird, war bei allen
Mitarbeitern weltweit die Reaktion ausgesprochen
positiv, da ein Zusammengehen mit der GEA Group
allgemein als die bestmögliche Lösung gesehen wur-
de. Die GEA war also aus Sicht von Convenience Food
Systems der klare „Wunschpartner“.
Was war typisch für die Personalarbeit bei Conveni-
ence Food Systems? Welche Erwartungen stellen Sie
darauf basierend an die Personalarbeit bei der GEA?
Die „Business Challenge“ bei Convenience Food Sys-
tems während der letzten zwei bis drei Jahre war vor
allem ein Business Turnaround, da das Unternehmen
zuvor in eine wirtschaftliche Schieflage geraten war.
Wir haben in dieser Phase sehr hart daran gearbeitet,
das Unternehmen wieder profitabel und fit für den
Verkauf zu machen.
Vorschau und Ausblick
„Tolle Nachrichten! Der neue Besitzer ist nicht nur an den Zahlen, sondern auch an Menschen und unseren Produkten interessiert.“
Twan Jans, Engineering and Design Manager, GEA Conveni-ence-Food Technologies, Niederlande
Hermann Sandel, Executive Vice President
Human Resources, GEA Convenience-Food Technologies,
Niederlande
74 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vorschau & Ausblick
Vor diesem Hintergrund war auch die Personalarbeit
bei Convenience Food Systems während dieser Zeit ge-
kennzeichnet davon, mit bescheidenen Mitteln sinn-
volle Arbeit zu leisten, die sich an den kurzfristigen
strategischen Zielen orientierte.
Die Erwartung – und Notwendigkeit – innerhalb des
Convenience-Food Technologies Segments ist nun,
dass wir wieder mehr an mittel- bis langfristigen stra-
tegischen Personalthemen arbeiten können wie z. B.
der strategischen Personalentwicklung, Nachwuchs-
förderung oder dem Talent Management.
Was ist aus Ihrer Sicht wichtig für eine erfolgreiche
Integration des neuen Segments bei der GEA Group?
Die Integration wird dann erfolgreich, wenn es uns
gelingt in den folgenden drei Bereichen kurzfristig po-
sitive Veränderungen für die GEA Group zu erreichen:
1. Im Bereich Business Development, indem wir
unsere bestehenden Kundenkontakte und Markt-
anteile durch segmentübergreifende Projekte bei
gemeinsamen Kunden ausweiten.
2. Im Bereich Synergiepotenziale, indem wir Kosten-
vorteile realisieren wie z. B. im Bereich Bescha!ung
oder durch die Zusammenlegung von Sales O"ces
oder die Errichtung von segmentübergreifenden
Shared Service Centern.
3. Last but not least im Bereich People Development,
indem wir möglichst vielen GEA Mitarbeitern seg-
mentübergreifende Lern-, Entwicklungs- und Kar-
rierechancen aufzeigen.
Welche Chancen sehen Sie für die Personalarbeit
des Segments Convenience-Food Technologies in der
GEA Group?
Da können wir nur profitieren: Unsere Attraktivität
auf dem Arbeitsmarkt wird sich erhöhen, da GEA ei-
nen sehr hohen Bekanntheitsgrad genießt. Ich setze
auch sehr auf den Austausch von HR Best Practices
mit der GEA Holding und den Personalabteilungen der
anderen Segmente, sowie auf den Zugang zu den ex-
zellenten Programmen der GEA Group Academy.
Dies wird m. E. zu einer weiteren Professionalisierung
unserer Personalarbeit und zu einer stärkeren Fokus-
sierung auf strategische Personalthemen führen. Mein
Team und ich freuen uns sehr darauf, zusammen mit
den HR Kollegen der Holding und der anderen Seg-
mente diesen Prozess zu gestalten.
„Nun können wir das ma-chen, was wir wirklich gut können: Maschinen ent-wickeln und bauen – und Marktanteile gewinnen!“
Anke Dankers, Personal Assistant to CEO, GEA Convenience-Food Technologies, Niederlande
„Ich habe ein sehr gutes Gefühl und denke, dass wir unsere Arbeitssituation signifikant verbessern werden.“
Marc Verbeeten, Group leader Assembly frying and Heat treat-ment, GEA Convenience- Food Technologies, Niederlande
75GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Vorschau & Ausblick
9
Komponenten
von GEA Heat Exchangers
-
ziente Herstellung von Zucker
und Bioethanol.
9Fakten & Kennzahlen
Klaus Lingnau, Human Resources
Development / Technical Trainer,
GEA Westfalia Separator Group GmbH,
GEA Mechanical Equipment, Deutschland
Fakten & Kennzahlen
31.12.2010 31.12.2009
GEA Farm Technologies 2.004 1.918
GEA Heat Exchangers 7.340 7.590
GEA Mechanical Equipment 3.386 3.519
GEA Process Engineering 4.563 4.545
GEA Refrigeration Technologies 2.828 2.857
Summe Segmente 20.120 20.429
GEA Group Aktiengesellschaft 127 120
Sonstige Gesellschaften 139 144
Gesamt 20.386 20.693
Mitarbeiterzahlen nach Segmenten (Mitarbeiteräquivalente ohne Auszubildende und ruhende Arbeitsverhältnisse)
0 20 40 60 80 100 [%]
Gesamtbelegschaft
Führungskräfte
Frauen Männer
83%
86%
17%
14%
Frauen- und Männeranteile in 2010Stichtag 31.12.2010
Wo sind die meisten GEA Mitarbeiter beschäftigt? Welches Segment hat wie viele Angestellte? Wie lange
arbeiten sie im Schnitt in unserem Unternehmen? Antworten auf diese und weitere Fragen rund um das
Personal- und Sozialwesen der GEA Group sind in diesem Kapitel tabellarisch zusammengestellt.
Schlüssel-Führungspositionen vorrangig mit eigenen Kräften zu besetzen, ist ein erklärtes Ziel der GEA. 2010 gelang dies weltweit mit einer Quote von %%%
78 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Fakten & Kennzahlen
Durchschnittliches Lebensalter in JahrenStichtag 31.12.2010
Frauen MännerGesamtdurch-
schnitt
GEA Farm Technologies 43,01 42,73 42,87
GEA Heat Exchangers 40,28 40,78 40,53
GEA Mechanical Equipment 42,18 43,42 42,80
GEA Process Engineering 40,28 42,43 41,36
GEA Refrigeration Technologies 39,33 41,15 40,24
GEA Group Aktiengesellschaft 38,61 43,48 41,05
Gesamt 40,61 42,33 41,47
Verteilung der Belegschaft auf AltersgruppenStichtag 31.12.2010
0
5
10
15
20
25
30
35
0,13 %
5,31 %
24,72 %
30,89 %
26,67 %
11,89 %
0,40 %
18 bis 25 über 65
Alter in Jahren
% d
er B
eleg
scha
ft
56 bis 6546 bis 5536 bis 4526 bis 35Unter 18
79GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Fakten & Kennzahlen
LATEINAMERIKA 561 2,8%
NORDAMERIKA
2.163 10,6%
OSTEUROPA 1.369 6,7%
AFRIKA
511 2,5%
NAHER OSTEN
205 1,0%
ASIEN/PAZIFIK
2.629 12,9%
WESTEUROPA 12.947 63,5%
Mitarbeiterzahlen nach Regionen Stand: 31.12.2010
80 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Fakten & Kennzahlen
LATEINAMERIKA 561 2,8%
NORDAMERIKA
2.163 10,6%
OSTEUROPA 1.369 6,7%
AFRIKA
511 2,5%
NAHER OSTEN
205 1,0%
ASIEN/PAZIFIK
2.629 12,9%
WESTEUROPA 12.947 63,5%
Mehr als 20.000 Mitarbeiter, in über 50 Ländern, auf allen Kontinenten.
81GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Fakten & Kennzahlen
Fakten & Kennzahlen
Auszubildende
GEA Farm Technologies 58
GEA Heat Exchangers 172
GEA Mechanical Equipment 226
GEA Process Engineering 88
GEA Refrigeration Technologies 55
GEA Group Aktiengesellschaft 2
Sonstige Gesellschaften 4
Gesamt 605
Anzahl Auszubildende Stand: Dezember 2010
Abgeschlossene Ausbildungen und Übernahmequoten in 2010(Mitarbeiteräquivalente)
Frauen Männer Gesamt
Erfolgreich abgeschlossene Ausbildungen in 2010 34 86 120
Davon in Arbeitsverhältnisse übernommen 29 76 105
%&,'% der Azubis wurden übernommen.
Frauen MännerGesamtdurch-
schnitt
GEA Farm Technologies 11,58 11,44 11,51
GEA Heat Exchangers 9,95 9,59 9,77
GEA Mechanical Equipment 15,30 16,14 15,72
GEA Process Engineering 10,16 10,98 10,57
GEA Refrigeration Technologies 8,91 10,68 9,80
GEA Group Aktiengesellschaft 6,90 8,73 7,81
Gesamt 10,47 11,26 10,86
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Jahren Stichtag 31.12.2010
82 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Fakten & Kennzahlen
Fluktuation – monatliche Entwicklung in 2010 (Anzahl Arbeitnehmer-Kündigungen in % / Ø Anzahl der Arbeitsverträge)
Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
GEA Farm Technologies 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
GEA Heat Exchangers 0,1 0,1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,1 0,2 0,3 0,2
GEA Mechanical Equipment 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 0,2 0,1 0,1 0,1
GEA Process Engineering 0,1 0,1 0,1 0,1
GEA Refrigeration Technologies 0,4 0,5 0,3 0,2 0,2 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,2 0,4
GEA Group Aktiengesellschaft
Gesamt in Prozent [%] 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 0,1
Gesundheitsquote – monatliche Entwicklung in 2010 (in Prozent)
Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
GEA Farm Technologies 97,3 97,4 97,5 97,8 97,8 97,6 97,6 97,9 98,1 97,7 97,7 97,6
GEA Heat Exchangers 97,3 96,6 96,9 97,2 97,1 97,2 97,5 97,4 97,1 96,9 97 97
GEA Mechanical Equipment 96,8 96,7 96,2 96,5 97,2 96,9 96,9 97,1 97,2 96,5 96,4 96,4
GEA Process Engineering 97,9 97,6 97,7 97,9 98,3 98,2 98,2 98,6 98,1 98 97,9 98
GEA Refrigeration Technologies 97,3 97,1 97,2 97,5 97,2 97,8 97,9 97,9 97,6 97,3 97,6 96,8
GEA Group Aktiengesellschaft 99,1 98,2 98,7 98,1 98,8 98,1 98 98,2 99,4 97,7 97,7 96,8
Gesamt in Prozent [%] 97,3 97,0 97,1 97,3 97,5 97,5 97,6 97,8 97,5 97,2 97,3 97,2
Prozentuale Verteilung der Austritte nach Gründen in 2010
28%
30%
Kündigung Arbeitnehmer
Aufhebungsvertrag
Ablauf befristetes Arbeitsverhältnis
Wechsel innerhalb des Konzerns
Pensionierungen
SonstigesKündigung Arbeitgeber
13%
12%
6%
8%4%
Abweichungen in den Summen sind rundungsbedingt. 83GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
Fakten & Kennzahlen
Impressum
HerausgeberGEA Group Aktiengesellschaft
Peter-Müller-Str. 12
40468 Düsseldorf
Telefon: +49 (0)211-9136-0
E-Mail: [email protected]
Webseite: www.geagroup.com
RedaktionDaniela Leppler,
GEA Group Aktiengesellschaft
Gestaltung & Textmecca neue medien, Aachen
www.mecca.de
Olaf Rohl, Aachen
www.olaf-rohl.com
PapierDieses Produkt stammt aus nachhaltig
bewirtschafteten Wäldern und kon-
trollierten Quellen und wurde auf PEFC
zertifiziertem Papier gedruckt.
VeröffentlichungsdatumJuni 2011
Zukunftsbezogene AussagenDieser Personal- und Sozialbericht enthält Aussagen, die sich auf
die zukünftige Entwicklung der GEA Group und ihrer Gesell-
schaften sowie wirtschaftliche und politische Entwicklungen be-
ziehen. Diese Aussagen stellen Einschätzungen dar, die wir auf
Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung stehender
Informationen getro!en haben.
Sollten die zugrunde gelegten Annahmen nicht eintre!en oder
weitere Risiken eintreten, so können die tatsächlichen Ergebnisse
von den zurzeit erwarteten Ergebnissen abweichen. Eine Gewähr
können wir für diese Angaben daher nicht übernehmen.
Hinweis verwendeter BegriffeWenn in diesem Bericht von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Teilneh-
mern oder sonstigen Personen die Rede ist, sind in allen Fällen
gleichermaßen weibliche und männliche Mitarbeiter gemeint.
ErscheinungsformenDiesen Personal- und Sozialbericht und weitere Informationen er-
halten Sie im Internet unter:
www.geagroup.com und www.gea-people.com
Dieser Bericht erscheint ebenfalls in englischer Sprache (Human
Resources Report 2010/2011).
84 GEA Personal- und Sozialbericht 2010/2011
GEA Group Aktiengesellschaft
Peter-Müller-Straße 12, 40468 Düsseldorf, Deutschland
www.geagroup.com