Internationales Institut für ManagementFachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Führung:
1. Was nennt man eigentlich „Führen?“
2. Wonach fragt die Führungsforschung und ...
3. ... welche Antworten gibt es dort?
(a) Eigenschaftsorieniert
(b) Verhaltensorientiert
(c) Situative Ansätze
(d) Prozess-Ansätze
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Definition und Überblick: zunächst eine Ein-Führung:
Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man
auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-
Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu
faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen.
Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe
Potemkinscher Dörfer*, uneinnehmbare Festungen oder wild
wuchernder Slums. Was die vorliegenden Dokumentationen
anbelangt, so kann man sich dem sarkastischen Kommentar von
SIEVERS (1988) anschließen, der vielen Schriften über Führung
mehr Heiz- als Erkenntniswert zuspricht.
Quelle: Neuberger, 1994, S. 2f
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Ideologische Begründungen: Führung gibt es, weil Menschen geführt werden
wollen. Führung gibt es, weil Menschen geführt werden
müssen. Hierarchie ist ein universelles Prinzip. Entwicklung wird von Eliten vorangetrieben – sie
sollen das Sagen haben. Führung ist funktional.
Wozu brauchen wir Führung?
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Führung hat Sach-Funktionen der Koordination, Motivation und Kontrolle.
Dies ist ein Effizienzargument: Hierbei sind andere Formen der Koordination möglich – manchmal auch genauso effizient oder
sogar effzienter. Für weitere Aufgaben der Führung (z.B. Durchsetzung von Normen, Persönlichkeitsentfaltung usw.) gilt
dies allemal.
Führung hat immer auch die soziale Funktion der Macht- und Herrschaftssicherung.
Dies ist ein häufig verschwiegenes Argument.
Ist der Dirigent ein Führer?
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„absichtliche und zielbezogene Beeinflussung“
Die Organisationspsychologie untersucht Führung als Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte.
Hierbei wird angenommen, dass:
1. Führung ein Gruppenphänomen ist,
2. ... intentionale soziale Einflußnahme beinhaltet...
3. ... und darauf gerichtet ist, durch Kommunikationsprozesse
Ziele zu erreichen.
ABER: Es gibt auch „Führung durch Strukturen“
Definition
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Untersucht wurden vor allem zwei Fragen: - Wer führt erfolgreich? Wen sollen wir einstellen oder
befördern (Selektionsfrage)?- Wie führt man erfolgreich? Auf welches Verhalten hin
sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden (Modifikationsfrage)?
Weniger ausgiebig beschäftigen sich die Ansätze mit der Frage, was man denn unter „Führungserfolg“ versteht.
Aber:
Ausgehend von dem Verständnis von Führung als soziales Phänomen der Einflußnahme, so sind diese Fragen sowie einige
Führungstheorien begrenzt.
Fragen der Führungsforschung
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EigenschaftstheoretischeAnsätze
Verhaltensorientierte Ansätze
Beispiele fürPersönlichkeitsmerkmale
von Führungskräften:Energie,
Intelligenz,Dominanz,
Kooperationsfähigkeit,Selbstvertrauen, neu: Charisma.
(„Great-Man-Theorien“)
FührungsstilforschungUrsprung: Ansatz von Lewin, Lipitt &
White : autoritär – demokratisch – laisser-faire
FührungsverhaltensforschungUrsprung: Ohio-Studien
(Fleischmann):• Aufgabenorientierung („initiating
structure“)• Mitarbeiterorientierung
(„consideration“)
Führungstheorien: Personalistische Ansätze
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• Situationstheorie, Fiedler (1967)
• Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz (Hersey & Blanchard) sowie 3-D-Theorie (Reddin)
• Vroom&Yetton-Modell
• lerntheoretische Ansätze
• Weg-Ziel-Theorie (S.344)
• Attributionstheorie der Führung
Theorien ...
Situative Ansätze (Kontingenztheorien)
Psychologisch fundierte Theorien
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„Eigenschaftstheorie der Führung“ (oder personalistischer Ansatz)
gilt als Sammelbezeichnung für alle Ansätze,
die der Persönlichkeit des Führersausschlaggebende Bedeutung beimessen
(Neuberger, 1994, S. 63).
Charismatische Führung .....?!?
Eigenschaftsorientierte Ansätze
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... und was ist dran?
Eigenschaften wie Intelligenz, Selbstvertrauen, Dominanz
und Kooperationsfähigkeit sind mit dem Innehaben von
Führungspositionen positiv korreliert, jedoch gilt:
Korrelationen fallen meist nur niedrig aus, d.h.
Eigenschaften tragen nur sehr gering zur
Varianzaufklärung des Erfolgs bei;
Korrelationen streuen erheblich (z.B. zwischen
Intelligenzmaßen und Führer-Sein = -.14 bis + .90).
Ungeklärt ist Ursache-Wirkungsverhältnis.
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Der Ansatz von Lewin et al.: Experimentelle Untersuchungen mit Jugendgruppen Gesetzt wurden verschiedene Führungsstile, im Laufe der
Untersuchungen ergänzt: autoritär demokratisch Laisser-faire
Mehrzahl der Schüler war mit demokratischen Stil zufriedener, In den autoritär geleiteten Gruppen entwickelt sich aggressives Klima, Leistung war hier am höchsten - allerdings nur unter Anwesenheit der
Leitungsperson.
Folgeuntersuchungen zeigten hier nicht ganz so eindeutige Ergebnisse hinsichtlich des Leistungskriteriums. Die Ergebnisse zu den Einstellungen lassen sich jedoch häufiger replizieren.
Verhaltensorientierte Ansätze
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Die Ohio State Leadership Studies
(Hamphill, Stogdill, Fleishman)
Auf der Basis von ca. 1800 verschiedenen Führungsverhaltensweisen
wurden mit Hilfe faktorenanalytischer Auswertung zwei
Grunddimensionen des Führungsverhaltens ermittelt:
Consideration („Mitarbeiterorientierung“):
- Allgem. Wertschätzung - Achtung - Offenheit - Zugänglichkeit- Bereitschaft, Einsatz und Sorge für Einzelne zu übernehmen
Initiating structure („Aufgabenorientierung“):
- Aufgabenstrukturierung - Definition von Zielen - Aktivierung - Leistungsmotivation - Kontrolle und Beaufsichtigung
Verhaltensorientierte Ansätze
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Beginn der Beurteilung von Führungskräften durch Mitarbeiter (360 Grad-Beurteilung)
Führungsstil bzw. -verhalten ist nicht eindimensional beschreibbar. Man muss mindestens zwei (unabhängige) Dimensionen unterscheiden. ( Hilfestellung für Führungskräfte, Bewusstsein um zwei Aufgaben der Führung, weniger theoretisch überzeugend)
Weiterentwicklungen (Verhaltensgitter als Trainingsgrundlage, vgl. Blake & Mouton)
... wo liegt der Fortschritt?
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Empirisch zeigen sich sowohl positive als auch negative Korrelationen zwischen Maßen für consideration und initiating structure einerseits und Leistungsmaßen andererseits.
Die Beziehung zwischen initiating structure und Arbeitszufriedenheit ist meist nicht signifikant.
Consideration und Arbeitszufriedenheit korrelieren meist signifikant positiv miteinander; Korrelationen zu „objektiveren“ Indikatoren wie Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate sind deutlich geringer.
Initiating structure steht allein betrachtet in schwach positiver Beziehung zu Beschwerderate, Fluktuation oder Abwesenheitsrate; bei gleichzeitig hoher Ausprägung von Consideration scheint diese Beziehung nicht mehr zu gelten.
.. und empirisch?
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Ein mögliches Fazit Bezogen auf Leistungsindikatoren gilt:
Generalisierende Aussagen zur Überlegenheit der einen oder anderen Führungsform sind nicht möglich! „Einschwören“ auf z.B. kooperativen Führungsstil ist nicht sinnvoll....
und damit war/ist der Gedanke nicht weit zum
Situativen AnsatzGrundaussage:
Es hängt von der jeweiligen Situation ab, ob ein bestimmtes Verhalten gezeigt wird und/oder erfolgreich ist.
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Kontingenzmodell von Fiedler (1967)
LPC-wert der Führungskraft
- der „Least Preferred Coworker“ wird auf einem werthaltigen Polartitätsprofil eingestuft.
Günstigkeit der Situation
- Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter
- Aufgabenstrukturiertheit
- Positionsmacht
Führungsstil
Situation
In vielen Studien wurde Leistungserfolg korreliert mit LPC-Wert.
Situative Ansätze
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Schematische Wiedergabe des Kontingenzmodellsvon Fiedler
Füh
rung
slei
stun
g
Führer-Geführte-BeziehungAufgabenstrukturPositionsmacht
I II III+ + ++ + -+ - +günstige Situation
IV V VI- - -- + ++ + -Situationen mitmittlerer Günstigkeit
VII VIII - - - - + -ungünstigeSituation
hohe LPC-Führer
niedrige LPC-Führer
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• Situationstheorie, Fiedler (1967)
• Kombination mit Verhaltensdimensionen: Reifegradansatz, Hersey & Blanchard sowie 3-D-Theorie, Reddin
• Vroom & Yetton-Modell
.. Was gibt es noch?
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In der Regel Rückgriff auf psychologische Modelle bzw.
Theorien zur Erklärung bestimmter (Teil-)Prozesse
• lerntheoretische Ansätze
• Weg-Ziel-Theorie
• Attributionstheorie der Führung
Neuberger (1994) Führen und geführt werden
Stuttgart: Enke
Prozess-Ansätze
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Belohnungsmacht Bestrafungsmacht Expertenmacht Legitimierte Macht Identifikationsmacht Situationskontrolle
Die letzten beiden Machtformen sind verstärkt in der Diskussion (charismatische, visionäre, transformationale
Führung... ).
durch-schaubarer
Einsatz von Macht
auf akzeptierter Basisoder
Mikro-politik?
Ein paar Hinweise zum Schluss...
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Zweckrationalität von Organisation??
Akzeptanzsicherung trotz Widersprüchlichkeit und Unsicherheit
Führen und Geführt werden
Deutungen des Führungshandelns sind mindestens so wichtig wie Führungshandeln selbst
Symbolische Führung:
Symbolisierte Führung und symbolisierende Führung
Paradigmenwechsel?