Forum #4: Können Banker Vorbilder sein? Oder: Was man von ... · 3/24/2017 · Selbstwert...

Dr. Thomas Bittner

Bremen, 23.03.2017

Forum #4: Können Banker Vorbilder sein?

Oder: Was man von Kreditinstituten zum

Thema Führung lernen kann Jahrestagung Personalentwicklung

© Organomics GmbH 2017 Seite 2

AGENDA

1. Kurze Vorstellung

2. Eckdaten Benchmark-Studie „Führungskultur in der Bankenbranche“

3. Einige psychologische Basisansätze im Arbeits-/Führungskontext

4. Ergebnisse der Führungskulturstudie


Kurzvorstellung ddn – Das Demographie Netzwerk

• Netzwerktreffen in den ddn-Regionen: Workshops, Salons, Lounge-Gespräche,

Kongresse und Seminare

• ddn Campus: Intranet-Forum für Mitglieder

• Unterstützung bei Veranstaltungen: Moderation, Vorträge, Referentensuche

• Unterstützung bei Studien und Gutachten

• 2006 gegr. auf Initiative des BMAS und INQA; 400 Mitglieder (Unternehmen und Institutionen)

• Plattform für engagierte Unternehmen, die sich als gute Arbeitergeber verstehen - aktuelle

Informationen zu Fakten und Themen

• ddn-Arbeitskreise zu grundlegenden Aufgabenstellungen und konkreten Herausforderungen

Das Demographie Netzwerk e.V.

Geschäftsstelle

Friedrich-Henkel-Weg 1-25

44149 Dortmund

Tel. 0231-9071-2516

Fax 0231-9071-2524

E-Mail [email protected]

www.demographie-netzwerk.de


Ihr Referent Forum #4 Jahrestagung Personalentwicklung

Dr. Thomas Bittner Geschäftsführer

Organomics GmbH Franzstr. 31

50931 Köln

Fon: + 49 221 998 792 42

Mobil: + 49 170 248 8637

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www.organomics.de

www.transformationale-fuehrung.de

• Jahrgang 1965

• Verlagskaufmann

• Studium der Betriebswirtschaftslehre mit

Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie in

Köln, Paris und Montréal

• Promotion im Fach Wirtschafts- und

Sozialpsychologie

• Heinz-Sauermann-Preis 1991/92 der

Gesellschaft für experimentelle

Wirtschaftsforschung e.V.

• Stationen bei diversen

Beratungsunternehmen

• Vorstand (insges. acht Jahre)

psychonomics AG

• 2011 Gründung der Organomics GmbH,

Gesellschaft für organisations-

psychologische Beratung

• Zuständig für die Themenfelder Führung,

Change und Mitarbeiterbefragungen

• Leiter Arbeitskreis Führung im ddn


Leistungen und Kunden (Auszug)

Integrierte Programme zu Führung und

Change: Befragungen, Seminare,

Individual-Coachings, Telefon-Coachings,

E-Learning

Ein- und Zwei-Tagesseminare: Transformationale

und Transaktionale Führung

Vorträge zu Führungsthemen

Workshops zu Führungsthemen

Mitarbeiterbefragungen: Online- oder schriftliche

Befragung aller Mitarbeiter, Reporting,

Handlungsrelevanzanalysen, Kommunikations-

schulung, Umsetzungs-Workshops

► Aareal Bank AG

► CDU-Bundesgeschäftsstelle

► DAK-Gesundheit

► DEVK Versicherung a.G.

► Deutscher Sparkassen- und

Giroverband (DSGV)

► Europäische Zentralbank (EZB)

► Generali Versicherung AG

► Industrie- und Handelskammer Bonn /

Rhein-Sieg

► ÖRAG

► R+V Versicherung

► Sparkasse KölnBonn

► Sparkasse Nürnberg

► Sparkassenverband Baden-

Württemberg

► Talanx Deutschland AG

► Targobank AG & Co. KGaA

► Versicherungskammer Bayern

► XING AG


Der Know-how-Transfer ist die Basis unserer Arbeit

Input zum

Thema

Führung Input zum Thema

Arbeitszufriedenheit

Veröffentlichungen in Fachzeit-

schriften und im Internet

Studien zu Personalthemen

www.organomics.de/aktuelles/fuehrungsku

ltur-in-der-bankenbranche/

http://www.organomics.de/


Übersicht zu den beteiligten Kreditinstituten in der Studie

8 4

15

15

29

30 mehr als 10.000

5.000 bis unter 10.000

2.000 bis unter 5.000

1.000 bis unter 2.000

500 bis unter 1.000

1 bis unter 500

Anzahl der Instituts-

mitarbeiter insgesamt

30%

20%

14%

10%

5%

4%

4%

3%

10%

0% 10% 20% 30% 40%

Sparkasse

Genossenschaftsbank

Geschäftsbank

Privates Bankhaus

Bausparkasse

Zentral-/Landesbank

Hypothekenbank

Investmentbank

Sonstiges Institut

Verteilung der beteiligten

Banken und Sparkassen nach

Arten des Geschäftsbetriebs


Übersicht zu den beteiligten Kreditinstituten / Experten

26

25 15

20

3

11

unter 2.000

2.000 bis unter 5.000

5.000 bis unter 10.000

10.000 bis unter 50.000

50.000 bis unter 100.000

über 100.000

Höhe der Bilanzsumme

(in Mio. Euro)

20

12

31

32

4

Sachbearbeiter/in

Gruppenleiter/in

Abteilungsleiter/in

Bereichsleiter/in

Mitglied des Vorstands

Organisatorische

Position des Experten

(Personalbereich)


Übersicht zu den Inhalten der Führungskultur-Studie

► Wie werden Ziele mit Mitarbeitern vereinbart und nachgehalten?

► Wie wird Anerkennung für die Zielerreichung ausgedrückt?

► Wie steht es um „weiche“ Faktoren wie Vorbilder, Werte, Leitbilder und Visionen?

► Wie nutzen die Führungskräfte die Mittel zur geistigen Stimulierung der

Mitarbeiter?

► In welche Weiterbildung wird investiert?

► Wie werden Führungskräfte ausgewählt und unterstützt?

► Welche organisatorischen Instrumente werden zur Führung eingesetzt?

► Was ist gute Führung bzw. was sind die Ergebnisse guter Führung?

► Welche Trends zum Thema Führungskultur erkennen die Befragten?

► Wie wird sich nach Expertenmeinung die Kultur der Führung in der

Bankenbranche weiterentwickeln?


Reaktanz

Das Individuum nimmt eine Einschränkung seines

Entscheidungs- oder Handlungsspielraums wahr („du musst“,

„du sollst“, „du darfst nicht“, etc.).

Reaktanz: motivationaler Spannungszustand Widersetzung

bzgl. der bedrohten Einengung oder Rücknahme der erfolgten

Einengung und Wiederherstellung des Handlungsspielraums.

Folgen: Aggression, Flucht, Meidung; aber auch Fügung in das

Unvermeidliche. Die bedrohte oder entgangene Alternative wird

aufgewertet.

Einige psychologische Basisansätze im Arbeits-

/Führungskontext Selbstwert

Selbstwert (Selbstwertgefühl, Selbstvertrauen) ist die

allgemeine Bewertung (Summe der Einschätzungen), die

man von sich selbst hat.

Sie beeinflusst sowohl die Stimmung als auch das

Verhalten des Individuums.

Menschen versuchen ihren Selbstwert zu erhöhen /

schützen. Hier haben Führungskräfte den größten Hebel

für Zufriedenheit und Leistung.

Modelllernen

Kinder lernen durch bloße Nachahmung.

Erwachsene lernen von Modellen, wenn diese

attraktiv sind (bspw. mächtig), das Verhalten gut

erinnert werden kann und grundsätzlich die

Fähigkeit zur Ausführung besteht.

Es wird ausgeübt, wenn sie glauben, das Verhalten

erfolgreich ausführen zu können

(Selbstwirksamkeit) und eine Belohnung erwarten.

Unsicherheit

Unsicherheit erzeugt ebenfalls ein „unangenehmes

Gefühl“. Individuen versuchen daher, Informationen zu

sammeln, die ihnen verraten, was auf sie zukommt

oder passieren wird.

Problem: Nicht alle notwendigen Informationen stehen

bereit / werden gefunden und können korrekt

ausgewertet werden eine Rest-Unsicherheit bleibt

bestehen.


Ziele gehören für die meisten Experten zur Bankenführung dazu

33

23

24

25

25

31

25

33

27

45

20

24

31

32

20

9

23

8

12

7

7

6

4

4

3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

trifft voll und ganz zu trifft eher zu teils/teils

trifft eher nicht zu trifft überhaupt nicht zu

Unsere Führungskräfte vereinbaren verbindliche

individuelle Ziele mit allen ihren direkt

zugeordneten Mitarbeitern (Individualziele)

Ziele werden bei uns für das gesamte Team /

Abteilung / Filiale / Organisationseinheit

vereinbart (Gruppenziele)

Die Führungskräfte vereinbaren quantitative Ziele

(bspw. zu Vertriebserfolg, Fehlerquote,

Bearbeitungszeit, etc.)

Die Führungskräfte vereinbaren qualitative Ziele

(bspw. zu Weiterbildung, Sonderaufgaben, etc.)

Die vereinbarten Ziele sind ehrgeizig

In einem Drittel der Institute werden sowohl Individual- wie

auch Gruppenziele vereinbart. In fünf Prozent der Institute

werden keine Ziele vereinbart.

Übrigens: Je ehrgeiziger die Ziele formuliert sind,

desto eher strengen sich die Mitarbeiter an.


Exkurs: Checkliste zur Durchführung eines Zielvereinbarungs-

gesprächs in 8 Schritten – Reaktanz vermeiden

1. Eröffnung / Kontakt

► Begrüßung; entspannte Atmosphäre

schaffen.

► Gesprächsziele und Gesprächsablauf

vereinbaren.

2. Zielerreichung durch Mitarbeiter darlegen

► Mitarbeiter erläutert Zielerreichung.

► Ursachen für positive oder negative

Abweichungen.

► Vorgesetzter fragt bei Unklarheit nach.

3. Abgleich mit Vorgesetztensicht (Feedback)

► Gemeinsamkeiten bestätigen.

► Ursachen für unterschiedliche Sichtweisen

aufklären.

► Zielerreichung loben und anerkennen.

► Kritik sachlich formulieren und begründen.

4. Problemlösung

► Ursachen für nicht erreichte Ziele

analysieren.

► Lösungsansätze erarbeiten.

5. Vorschlag für künftige Zielsetzung durch

Mitarbeiter

► Mitarbeiter stellt eigene Zielvorstellungen vor.

► Mitarbeiter begründet und erläutert Höhe und

Auswahl der Ziele.

► Vorgesetzter fragt bei Unklarheit nach.

6. Abgleich mit Vorgesetztensicht (Feedback und

Orientierung)

► Gemeinsamkeiten bestätigen.

► Ursachen für unterschiedliche Sichtweisen

aufklären.

► Veränderungs- und Korrekturbedarf darlegen.

7. Zielvereinbarung

► Lösungsansätze zur Zielerreichung erarbeiten.

► Ziele und Termine gemeinsam festlegen.

► Vereinbarung von Maßnahmen, die die

Zielerreichung sicherstellen.

8. Abschluss / Kontakt

► Ergebnisse zusammenfassen.

► Ergebnisprotokoll abgleichen.

► Gegenseitiges Feedback zu Gesprächsverlauf.

► Vertrauen und Optimismus ausdrücken.

Jörg Felfe (2009). Mitarbeiterführung. Göttingen et al.


Schon allein Feedback zu geben motiviert Mitarbeiter …

10

16

5

20

25

22

2

häufiger als einmal pro Monat

einmal pro Monat

zweimal pro Quartal

einmal pro Quartal

zweimal pro Jahr

einmal pro Jahr

seltener als einmal pro Jahr

… es heißt aber auch, das richtige Maß zu finden und Überkontrolle zu

vermeiden. Feedback einmal pro Quartal erscheint laut Analyse als optimal.

Wie oft sprechen die

Führungskräfte in der Regel

mit ihren Mitarbeitern über die

Zielerreichung?


Würden alle Chefs loben, wäre die Mitarbeiterleistung höher

83%

63%

39%

13%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anerkennung für besondere

und/oder stetige Leistungen wird

bei uns dargestellt durch …

Lob durch den Vorgesetzten

Geldprämien / Boni

Beförderungen

Herausstellung / Auszeichnungen (bspw.

Urkunde, Pokal, "Mitarbeiter des Monats")

Sachprämien / Reisen

Mehrfachantwort

Wird viel zu selten genutzt, obwohl diese Form

der Anerkennung einen besonders positiven Effekt

auf die Leistung der Mitarbeiter hat.


Bonus, Vorbild und Werte

36

14

15

16

45

41

27

31

28

11

8

12

10

2

4

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Die Höhe der variablen Vergütung ist

abhängig vom Zielerreichungsgrad

Unsere Führungskräfte sind sich ihrer

Vorbildfunktion bewusst

Die Führungskräfte orientieren sich in ihrem

Verhalten an einem Wertekanon bzw. an

bestimmten Werten (bspw. Integrität,

Ehrlichkeit, Respekt, Verantwortung, etc.)

Je mehr sich Führungskräfte ihrer Vorbildrolle bewusst sind, desto positiver ist

das für die Führungswirkung. Und zum Vorbildsein gehören auch Werte.


Keine Überraschung bei den postulierten Werten

67%

59%

57%

39%

33%

23%

8%

4%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verantwortung

Verlässlichkeit

Vertrauen

Integrität

Respekt

Nachhaltigkeit

Toleranz

Mut

Sonstige

Welche drei der folgen-

den Werte haben im

Hinblick auf die Mitar-

beiterführung in Ihrem

Unternehmen die

höchste Priorität?

Mehrfachantwort

z.B. Wertschätzung, Tatkraft,

Veränderungsbereitschaft, Fairness


Herausforderung Umsetzung bei den „weichen“ Faktoren

86

63

13

30

1

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ja nein weiß nicht

In unserem Unternehmen gibt es ein

Leitbild (= Katalog der Werte, die ggü.

Mitarbeitern und Kunden gelebt

werden sollen)

Für unser Unternehmen gibt es eine

Vision (= ehrgeiziges Wunschbild, wie

das Unternehmen in fünf bis sieben

Jahren aussehen soll)

38

2

36

16

20

33

6

30 18

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Die Vision ist den Mitarbeitern bekannt

Die Führungskräfte haben für ihre eigene

Organisationseinheit (ebenfalls) eine Vision

entwickelt

Das Wissen der Mitarbeiter um die

Vision erhöht die Führungswirkung.


Weiterentwicklung der Mitarbeiter wird intensiv betrieben

36

46

45

46

3

5

39

26

26

22

21

17

15

17

17

10

45

25

6

8

9

13

25

30

4

4

4

9

7

24

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Jedem Mitarbeiter werden fachliche und persönliche

Weiterbildungen angeboten

Unsere Führungskräfte besuchen Schulungen z. Thema

Mitarbeiterführung

Bei der Weiterentwicklung d. Mitarbeiter werden d.

Führungskräfte von der Personal-

abteilung/Personalentwicklung unterstützt

Für alle Mitarbeiter werden Verfahren zur

systematischen Leistungsbeurteilung genutzt

Unsere Führungskräfte coachen jeden Mitarbeiter ganz

individuell

Für alle Mitarbeiter werden Potenzialanalysen erstellt


Gleichzeitig besteht eher selten ein Anspruch auf Weiterbildung

3

11

5

80

Sechs bis neun Tage pro Jahr

Drei bis fünf Tage pro Jahr

Ein bis zwei Tage pro Jahr

Kein Anspruch

Auf wie viele Tage

Weiterbildung pro Jahr

besteht ein Anspruch des

Mitarbeiters in Ihrem

Unternehmen?


Wie werden die Führungskräfte selbst gefördert / unterstützt?

75

63

58

51

28

25

36

38

39

65

2

4

10

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ja nein weiß nicht

Es gibt eines besonderes Schulungs-/För-

derprogramm für Nachwuchsführungskräfte

Nachwuchsführungskräfte werden mit einem

speziellen Verfahren ausgewählt

Für außergewöhnlich talentierte Mitarbeiter

gibt es ein spezielles Förderprogramm

In unserem Unternehmen gibt es ein

Mentoring-Angebot

Um Konflikte zwischen Mitarbeitern und

Führungskräften zu lösen, gibt es eine

Schlichtungsstelle (Mediation)


Konkrete Weiterbildungsangebote für Führungskräfte

76%

69%

64%

56%

52%

52%

47%

40%

35%

35%

28%

21%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Allgemeine Prinzipien

der Mitarbeiterführung

Selbstmanagement /-organisation

Konfliktmanagement/Umgang mit

„schwierigen“ Mitarbeitern

Führen in Veränderungssituationen

Führung für Nachwuchsführungskräfte

Gesundheitsförderliche Führung

Moderations-und Interventionstechniken

Vermeidung von Burnout/Stresserleben

Mitarbeitermotivation

Rhetorik für Führungskräfte

Umgang mit Suchtproblemen

Selbstmotivation

Mehrfachantwort

Der Themenkomplex „Gesundheit und Führung“ wird künftig häufiger vermittelt werden.


Positiv: MAB-Verweigerer sind in der Minderheit

32

24

16

20

9

einmal pro Jahr

alle zwei Jahre

alle drei Jahre

seltener als alle drei Jahre

wir machen keineMitarbeiterbefragungen o.Ä.

In welchem Turnus

führen Sie Mitarbeiter-

befragungen (und/oder

360-Grad-Feedbacks)

durch?

Feedback sollte es nicht nur für die Mitarbeiter geben, sondern auch für die

Führungskräfte. Der Zweijahreszeitraum bei MABs/360-Grad-Feedback

erscheint vor dem Hintergrund von Veränderungsmöglichkeiten als optimal.


Zwar gibt es meist Führungsleitlinien, aber die Umsetzung hinkt

83

16

1

ja

nein

weiß nicht

Haben Sie

Führungsleitlinien?

46

3

36

41

9

41

9

10 3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

trifft voll und ganz zu trifft eher zu

teils/teils trifft eher nicht zu

trifft überhaupt nicht zu

Die Führungsleitlinien sind allen

Führungskräften bekannt

Die Führungskräfte in unserem

Unternehmen setzen die vor-

gegebenen Führungsleitlinien um

Vorbilder orientieren sich eher an

den Führungsleitlinien.


Was ist gute Führung?

Gut ist Führung dann, wenn sie gute Ergebnisse bringt!

+ Arbeitszufriedenheit

+ Motivation

+ Mitarbeiterbindung / Fluktuation

+ Gesundheit / Absentismus

+ Leistung / betriebswirtschaftlicher Erfolg

Es sollte messbar sein…


Studieneffekte Transformationaler Führung in der Praxis

Vgl. Kerstin Riedelbauch (2011). Theorie und Förderung transformationaler Führung. Diss. Universität Bamberg.

Größeres Vertrauen in

die Führungskraft

Erhöhung

der Arbeitszufriedenheit

Beson

dere

Anstr

engung

Höhere Gruppenleistung /

Leistung

der Abteilung

Verbesserung des

Wohlbefindens

Stärkere Unterstützung im Verän-

derungsprozess

Bere

itschaft

,

sic

h z

usätz

lich z

u

engagie

ren

Größerer Verkaufserfolg von

Mitarbeitern Erhöhung der wahrgenommen Effektivität der Führung

Über die Erwartung hinausgehende

Leistung / positive

Leistungs-

entwicklung

Mehr Zufriedenheit

mit Führung bei Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen

Größere Bereitschaft zur Veränderung

Erhöhung von

Kreativität und

Innovation

Verstärktes Engage-

ment im Ideenmana-

gement

Reduktion von Burnout und Stresserleben

Verbesserte Einstel-

lungen bei Mitarbeitern

zum Thema Leistung

Höhere intrinsische Motivation


Die vier Säulen der Transformationalen Führung

Vorbildhandeln

– Vorbildlichkeit und

Glaubwürdigkeit

– Fachliche und

moralische Vor-

bildfunktion

– Integer handeln

– Fördert Respekt

und Vertrauen

Inspirierende

Motivation

– Attraktive, emo-

tional begeis-ternde und überzeugende Vision, die MA motiviert

– Erzeugt Hoff-nung und Zu-versicht, dass sich Erwar-tungen erfüllen

Transformationale Führung hat sich vielfach bewährt

Geistige

Anregung

– Anregung und Förderung von kreativem und unabh. Denken

– Reflexion bishe-riges Vorgehen u. Ermutigung, neue Lösungen zu erproben

Individuelle

Beachtung

– Individuelle Unterstützung und Förderung

– FK als MA-Coach

– FK erkennen per-sönliche Bedürf-nisse nach Leis-tung und Ent-wicklung und fördern sie syste-matisch

Bernhard M. Bass, State

University of New York

Bruce J. Avolio, University

of Washington, 1985/1990


Führungseffektivität scheint nur mäßig ausgeprägt zu sein

18

6

14

7

49

50

37

33

21

31

36

41

11

11

10

14

1

1

2

5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

regelmäßig / fast immer oft hin und wieder selten nie

setzen sich effektiv für die Belange der

Organisation ein

können ihre Organisationseinheiten effektiv

führen

setzen sich effektiv für die (beruflichen)

Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter ein

können deren Interessen gut bei höheren

Vorgesetzten vertreten

Die Führungskräfte in

unserem Unternehmen …

Die Organisation steht meist im Mittelpunkt – zumindest

stärker als die Bedürfnisse der Mitarbeiter


Extra-Anstrengung und Führungszufriedenheit eher unbestimmt

2

9

6

9

8

41

45

39

46

39

47

37

41

31

38

10

10

13

11

11

1

3

4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

regelmäßig / fast immer oft hin und wieder selten nie

bringen unsere Mitarbeiter dazu, mehr zu

schaffen, als diese ursprünglich erwartet haben

spornen sie an, erfolgreich zu sein

erhöhen die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich

stärker anzustrengen

sorgen durch ihr Führungsverhalten für

Zufriedenheit

gestalten die Zusammenarbeit so, dass die

Mitarbeiter wirklich zufrieden sind

Die Führungskräfte in

unserem Unternehmen …

Auffällig ist der hoher Anteil der Mittelkategorie bei

der Beurteilung der Effekte von Mitarbeiterführung


Bei Führungseffekten ist noch Potenzial nach oben vorhanden

18

11

11

53

52

46

22

32

30

7

4

12

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Führungseffektivität

Extra-Anstrengung

Führungszufriedenheit

hoch eher hoch eher gering gering

Berechnung: Mittelwerte für die drei (abhängigen) Variablen Führungseffektivität,

Extra-Anstrengung und Führungszufriedenheit für jeden Experten; Bildung von

vier Ausprägungs-Kategorien: hoch / eher hoch / eher gering / gering


Zusammenhang Transformationale Führung und Wirkung

2,8

3,5

3,7

4,0

2,8

3,5

3,8

4,2

2,7

3,4

3,8

4,1

2,0

3,0

4,0

5,0

gering eher gering eher hoch hoch

Extra Anstrengung



Mittelwert

Intensität Transfor-

mationaler Führung

Was für viele Führungsstudien zutrifft, gilt auch hier: Je

intensiver Transformationale Führung ausgeprägt ist,

desto stärker ist die Führungswirkung.


Vergleich der Führungsstile in Bezug auf die Führungswirkung

Mittelwert

Während die Führung mit Zielen (MbO) und die Situative

Führung in ihrem Effekt auf die Führungswirkung (bis auf die

Führungszufriedenheit) gleichauf liegen, bewirkt die

Transformationale Führung eine (signifikant) höhere

Ausprägung der Führungswirkung.

3,3 3,3

3,9

3,2 3,2

3,7

2,9

3,5

3,8

2,0

3,0

4,0

5,0

Führen mit Zielen Situative Führung TransformationaleFührung


Extra Anstrengung



Experten sehen die Notwendigkeit, Führung zu verbessern

27

23

18

23

6

3

9

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39

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34

33

14

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7

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20

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3

5

9

4

4

2

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%



In unserem Unternehmen haben wir die

Möglichkeiten guter Mitarbeiterführung noch

lange nicht ausgeschöpft

In den letzten fünf Jahren wurden bei uns

Führungsinstrumente eher zu- als abgebaut

Wir diskutieren heute mehr über Ethik und Werte

im Führungsverhalten als noch vor fünf Jahren

Wir müssen unsere Führungsinstrumente

modernisieren

Mit unserem aktuellen Führungsinstrumentarium

erreichen wir unsere Ziele in der Mitarbeiter-

führung

Viele Führungskräfte bewerten notwendige

Führungsinstrumente als zu bürokratisch

Ich glaube, dass wir beim Thema Mitarbeiter-

führung anderen Instituten ein Stück voraus sind


Die Zukunft der Führung ist weiblich

16

16

7

1

38

33

33

5

27

14

43

58

14

22

13

27

6

14

5

9

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Wir brauchen mehr weibliche Führungs-

kräfte in unserem Unternehmen

Bei uns gibt es heute mehr weibliche

Führungskräfte als vor drei Jahren

Unsere weiblichen Führungskräfte führen

anders als ihre männlichen Kollegen

Unsere weiblichen Führungskräfte führen

besser als die männlichen Führungskräfte


Experten sehen weitere Herausforderungen für Banken (1)

Was sind Ihrer Meinung nach die Führungstrends

in der Bankenbranche? Wie wird sich die Kultur in

Führung in unserer Branche weiterentwickeln?

1. Einstellung auf die Digitalisierung: Mit welchen

Veränderungen in der Organisation und bei den

Mitarbeitern ist dies verbunden und wie kann sich

die Führungskultur darauf einstellen?

2. Wertschätzendes Führen, das den

Mitarbeiter mit seinen spezifischen Merkmalen

in den Mittelpunkt stellt.

„Führung muss Digitalisierung, Arbeitgeberattraktivität

und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen berücksichtigen.“

„Aufgrund der nun nachfolgenden Generationen, der

Digitalisierung der Arbeitswelt und des Wettbewerbes

rechne ich damit, dass wir mehr transformationale

Führung bekommen werden.“

„Durch die zunehmende Digitalisierung in der Banken-

branche wird sich die bisherige hierarchische Orga-

nisation in eine systemische Organisationskultur

ändern.“

Kategorisierung der offenen

Antworten: 4 Cluster

„Die Führungskultur wird noch werteorientierter agieren

müssen“

„Emotionale Mitarbeiterbindung als Grundlage für

Erfolg im Markt. Vorbildfunktion als das Instrument.“

„Führung wird in schwierigen Zeiten umso wichtiger -

Werte werden wichtiger in der Führung - genauso wie

Konsequenz und einfordern von Aktivität jedes

Einzelnen“

„Abbau von Hierarchieebenen individueller, mehr auf

den einzelnen Mitarbeiter eingehend“


Experten sehen weitere Herausforderungen für Banken (2)

Was sind Ihrer Meinung nach die Führungstrends

in der Bankenbranche? Wie wird sich die Kultur in

Führung in unserer Branche weiterentwickeln?

3. Veränderung der Führungskultur aufgrund sich

verändernder Organisationen.

4. Führung in schwierigen Zeiten mit Fokus auf

Ziele und Druck auf Mitarbeiter.

„Demokratisierung im Unternehmen und Digitale

Führung“

„Die Führungskräfte müssen sich auf immer schneller

werdende Veränderungen einstellen. Dabei besteht

dann die Herausforderung, alle Mitarbeiter mitzu-

nehmen. Die Rolle der Führungskraft wird sich immer

mehr vom Fachvorgesetzten hin zum Coach mit Füh-

rungsqualitäten wandeln.“

„Gesundes Führen im Zeichen der Veränderung.

Umgang mit dem demographischen Wandel (führen

einer immer älter werdenden Belegschaft bei

gleichzeitiger Zunahme von Informationsflut und

Veränderungsdruck).“

Kategorisierung der offenen

Antworten: 4 Cluster

„Aufgrund zunehmend angespannter Ertragssituation

wird Druck auf Mitarbeiter weiter steigen und Kultur

bzw. Werte zunehmend in den Hintergrund geraten.“

„Da der Druck, Geld verdienen zu müssen ständig

steigt, wird mehr mit Zielerreichungszielen gearbeitet

werden, als ohnehin schon.“

„Es wird sich weiter auf Befehl und Gehorsam

entwickeln. Ertrag geht vor Bedürfnisse.“

„Gerade in den derzeit schwierigen Zeiten ist eher

wieder ""die harte Hand"" gefragt. Angst ist wieder ein

Führungsinstrument. Kooperativ schafft hier kaum

noch einer.“


Umsetzung der Digitalisierung – Beispiel

Quelle: Roland Boekhout, ING-DiBa (2017): Mit Kreativität und Flexibilität die Herausforderungen der Digitalisierung meistern.

Bank-Blog 27.01.2017

Strategie – Think Forward

Hintergrund: Geschäftsprozesse End-to-End

digitalisieren, so weit wie möglich zu

automatisieren und die gesamte Organisation

auf diese Ziele auszurichten.

Strategie und Veränderung den Mitarbeitern durch „Gamification“ näher bringen: Alle 3.700 Beschäftigten

spielen „Orange Mission – Eine Reise von hier in die Zukunft“ - vom Vorstand bis zum Vertriebsmitarbeiter.

Die Mitarbeiter bewegen sich dabei durch Kunden- sowie Wettbewerbswelten und erleben Veränderungen

der Organisation sowie ihrer persönlichen Arbeitsweise.

Von dem Spiel gehen positive Impulse aus,

• ein Erlebnis, das alle miteinander teilen,

• die Verzahnung von Business-Themen, Werten, Verhaltensweisen, Zukunftsszenarien,

Marktinformationen

• Ideen für eine neue Arbeitswelt.

Das „Navigator“-Programm für Führungskräfte soll auf die Herausforderungen der neuen

Arbeitswelten vorbereiten: Schulungen und Workshops sind agil gestaltet und inspirieren

Führungskräfte zu neuem Denken und geben ihnen hilfreiche Anregungen für ein verändertes

Führungsverständnis.


Umsetzung von Demokratisierung – Beispiel

Wenn jeder weiß, was er zu tun hat,

dann braucht es keine Führungskräfte

„Genossenschaft gemeinsam gestalten“

Jeder bringt seinen Beitrag - Start

Hierarchiefreiheit in 2011.

Grundsätzlich große Bereitschaft in

Mitarbeiterschaft – Probleme bei einigen

Führungskräften.

„Wer Antwort geben möchte, soll sich

melden“ Prozessverantwortliche.

Filialleiter wurden von Filialmitarbeitern

gewählt (aufgrund von Kompetenz,

Beliebtheit, Gehalt).

Sicherheit

Probleme:

• Verantwortung selbst tragen.

• Sehnen nach klaren Strukturen in

unsicherer Welt.

• Betriebssystem neu bei

Geschäftsmodell alt

• Regulatorik und Aufsicht (MaRisk).

Vermutete Effekte (Experte):

Unsicherheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Zurück auf Anfang

Freiheit


Zusammenfassung – was Banken schon ganz gut machen

► Ziele sind wichtig, denn sie geben den Mitarbeitern Orientierung. Selbst

ambitionierte Ziele lassen sich reaktanzlos vereinbaren.

► Mitarbeiter erhalten Feedback für ihre Leistung / Verhalten.

► Vision - Mitarbeiter wollen wissen, was auf sie zukommt und sich bei der

Verwirklichung einer positiven Zukunft einbringen.

► Werte zeigen den Handlungsrahmen auf und machen Führungskräfte

gleichzeitig „haftbar“ für ihr (Fehl-)Verhalten.

► Mitarbeiter wollen nach ihrer Meinung gefragt werden – was läuft gut,

was schlecht, was lässt sich wie verbessern?

► Führungsleitbilder helfen Führungskräften – wenn sie bekannt sind und

genutzt werden.

► Mentoring gibt Orientierung und ermöglicht Modelllernen.


Back-up


Zusammenhang wahrgenommene Vertriebsführung und Erfolg

gering eher

gering

eher

hoch

hoch

DEUTLICHER ZUSAMMENHANG VON TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG UND

GESCHÄFTSENTWICKLUNG IM VERSICHERUNGSVERTRIEB

Neuabschlüsse

Schaden/Unfall im

Projektzeitraum

(indiziert)

Intensität der Führung

Ziele & Incentive (klassisch)

transformational

Der Zusammenhang zwischen der Ausprägung Transformationaler Führung und der

Geschäftsentwicklung ist deutlich zu erkennen. Dies zeigt sich auch in einem signifikanten

Korrelationswert von .37: Je intensiver die Vertriebsführungskräfte transformational führen, desto

mehr Neuabschlüsse auf Seiten der Vertreter. Quelle: Eigene Untersuchung 2012.

Date post:	18-Jul-2020
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