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FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW · PDF fileFHWien Studiengang Wissensmanagement...

Date post: 06-Feb-2018
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FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW Titel der Diplomarbeit: Auswirkung der Organisationskultur auf die Wissensteilung bei Nonprofit-Organisationen Verfasst von: Silvia Pehamberger Betreut von: Mag. Huber Beate Ich versichere: dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. ____________________________ ____________________________ Datum Unterschrift
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FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW

Titel der Diplomarbeit:

Auswirkung der Organisationskultur auf die

Wissensteilung bei Nonprofit-Organisationen

Verfasst von: Silvia Pehamberger

Betreut von: Mag. Huber Beate

Ich versichere:

dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, andere als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch

sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.

dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im

Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

____________________________ ____________________________

Datum Unterschrift

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2

Inhalt

Vorwort ........................................................................................................................ 6

1 Einleitung ............................................................................................................. 7

1.1 Ausgangsposition ......................................................................................... 8

1.2 Zielsetzung der Arbeit .................................................................................. 8

1.3 Vorgehensweise ........................................................................................... 9

2 Organisationskultur ............................................................................................ 11

2.1 Der Kulturbegriff ....................................................................................... 11

2.2 Die Definition der Kultur ........................................................................... 11

2.3 Die Abgrenzung der Organisationskultur zur Unternehmenskultur .......... 13

2.4 Die Bedeutung und Funktion der Organisationskultur .............................. 13

2.5 Die Ebenen der Unternehmenskultur ......................................................... 15

2.6 Die Annahmen innerhalb der Kultur .......................................................... 17

2.7 Die Manifestation der Kultur ..................................................................... 18

2.7.1 Gemeinsame Sprache ......................................................................... 18

2.7.2 Die Beziehungen ................................................................................ 19

2.7.3 Belohnung und Status ........................................................................ 19

2.8 Bewertung der Kultur ................................................................................. 19

2.9 Die Typologisierung von Unternehmenskulturen ...................................... 20

2.10 Die starke bzw. schwache Organisationskultur ......................................... 21

2.11 Werte und Normen ..................................................................................... 21

2.12 Unternehmenskultur und Führung ............................................................. 23

2.13 Der Umgang der Organisation mit Fehlern ................................................ 24

2.14 Bezug der Kultur zum Wissensmanagement ............................................. 25

2.15 Zusammenfassung zu den kulturellen Ausführungen ................................ 26

3 Kernpunkte des Management von Nonprofit-Organisationen nach dem

Freiburger Management-Modell ................................................................................ 28

3.1 Abgrenzung der Nonprofit-Organisation ................................................... 28

3.2 Charakteristika von Privaten Nonprofit-Organisationen ........................... 30

3.3 Definition der Nonprofit-Organisation ...................................................... 31

3.4 Basis des Freiburger Management Modells ............................................... 32

3.5 Management-Orientierung bei NPO .......................................................... 32

3.6 Die Nonprofit-Organisation aus systemischer Sicht .................................. 34

3.7 Die Stakeholder der Nonprofit-Organisation ............................................. 35

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3

3.8 Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen ................................... 38

3.9 Die Kultur der Nonprofit-Organisation ...................................................... 40

3.10 Die Managementbereiche des Freiburger Management-Modell................ 40

3.11 Die Schwerpunkte aus dem Bereich des System-Managements ................ 42

3.11.1 Willensbildung und Willenssicherung ............................................... 44

3.11.2 Führung und Kontrolle ....................................................................... 45

3.11.3 Qualitätsmanagement ......................................................................... 45

3.11.4 Management Fähigkeiten ................................................................... 46

3.12 Zusammenfassung zum Management der Nonprofit-Organisationen ....... 47

4 Wissensmanagement .......................................................................................... 49

4.1 Begriffe zum Wissen .................................................................................. 49

4.1.1 Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen ............... 49

4.1.2 Typen von Wissen - implizites und explizites Wissen....................... 51

4.1.3 Die Formen der Wissensumwandlung ............................................... 52

4.2 Die Sicht auf das Management von Wissen ............................................... 53

4.3 Wissensmanagement Kernprozesse ........................................................... 55

4.4 Die Zukunft des Wissensmanagement ....................................................... 56

4.5 Zusammenfassung zum Wissensmanagement ........................................... 57

5 Aspekte zum Wissensaustausch ......................................................................... 58

5.1 Abgrenzung zum Informationsaustausch ................................................... 58

5.2 Voraussetzungen zur Wissensteilung ......................................................... 58

5.2.1 Der Antrieb durch Autonomie ........................................................... 60

5.2.2 Der Antrieb durch Interaktion ............................................................ 60

5.2.3 Der Antrieb durch Kooperation ......................................................... 60

5.3 Barrieren zur Wissensteilung ..................................................................... 61

5.3.1 Konkurrenz und Selbstschutz ............................................................. 61

5.3.2 Machttheoretische Problemstellung ................................................... 62

5.3.3 Wettbewerb in der Organisation ........................................................ 63

5.4 Vernetzung der Unternehmenskultur mit der Wissensteilung ................... 63

5.4.1 Wertesysteme innerhalb der Kultur ................................................... 63

5.4.2 Hypothesen zur offenen bzw. geschlossenen Gesellschaft ................ 64

5.4.3 Relevanz der Führung ........................................................................ 65

5.4.4 Die Wissenskultur .............................................................................. 67

5.5 Zusammenfassung zum Wissensaustausch ................................................ 68

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4

6 Zusammenfassung des Literaturteils und Beantwortung der Forschungsfragen 70

7 Ausführungen zur empirischen Forschung ........................................................ 73

7.1 Die Methodenwahl ..................................................................................... 73

7.2 Der Forschungsplan ................................................................................... 74

7.3 Das Untersuchungsverfahren ..................................................................... 74

7.3.1 Das Erhebungsverfahren .................................................................... 75

7.3.2 Das Aufbereitungsverfahren .............................................................. 77

7.3.3 Das Auswertungsverfahren ................................................................ 78

7.4 Beschreibung des Untersuchungsobjekts ................................................... 80

8 Die Ergebnisse der empirischen Forschung ....................................................... 86

8.1 Das Forschungsdesign ................................................................................ 86

8.2 Definition des Untersuchungsobjekts ........................................................ 86

8.3 Definition der Untersuchungsgruppe ......................................................... 86

8.4 Materialsammlung mit den definierten Methoden ..................................... 87

8.5 Dokumentation des Materials mit den definierten Methoden .................... 88

8.6 Analyse des Materials mit den definierten Methoden................................ 89

8.7 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse aus der qualitativen

Forschung ............................................................................................................... 89

8.7.1 Grundsätzliche Aussagen aus dem Prozess........................................ 89

8.7.2 Grundsätzliche Aussagen aus den Leitsätzen der Organisation ......... 90

8.7.3 Darstellung und Interpretationen aus den Ergebnissen der

Focusgruppen ..................................................................................................... 90

8.8 Zusammenfassung der empirischen Forschung und Beantwortung der

Forschungsfrage ..................................................................................................... 96

9 Conclusio und Ausblick ..................................................................................... 99

10 Literaturverzeichnis...................................................................................... 103

11 Anhang ......................................................................................................... 105

11.1 Fragestellungen zur Focusgruppe ............................................................ 105

11.2 Analyse-Ergebnis der empirischen Forschung......................................... 108

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5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung ‎2-1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur ........................................ 15

Abbildung ‎2-2: Mechanismen der Kulturverankerung .............................................. 24

Abbildung ‎3-1: Vielfalt der Organisationen ............................................................. 29

Abbildung ‎3-2: Grundstrukturen Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem

Aufbau ............................................................................................................... 31

Abbildung ‎3-3: Stossrichtungen vermehrter Management-Orientierung ................. 33

Abbildung ‎3-4: eine Illustration des Anreiz-Beitrags-Prinzips ................................. 37

Abbildung ‎3-5: Freiburger Management-Modell für NPO: Inhaltliche Gliederung

/Ordnungsraster im Überblick ........................................................................... 41

Abbildung ‎3-6: Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster des System-Management .. 43

Abbildung ‎3-7: Problemlösungsprozess und Entscheidungsprozess ........................ 44

Abbildung ‎3-8: Modell der Management-Fähigkeiten ............................................. 46

Abbildung ‎4-1: Unterscheidung Daten - Information – Wissen ............................... 51

Abbildung ‎4-2: Zwei Typen von Wissen .................................................................. 52

Abbildung ‎4-3: Vier Formen der Wissensumwandlung ........................................... 52

Abbildung ‎4-4: Bausteine des Wissensmanagements ............................................... 55

Abbildung ‎5-1: Merkmale einer Wissenskultur ......................................................... 68

Abbildung ‎7-1: Untersuchungspläne und Verfahren qualitativer Forschung ........... 75

Abbildung ‎7-2: Ablaufmodell der Gruppendiskussion ............................................. 77

Abbildung ‎7-3: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse .......................... 80

Abbildung ‎7-4: Internationales Rotes Kreuz ............................................................. 81

Abbildung ‎7-5: Aufbau des ÖRK .............................................................................. 81

Abbildung ‎7-6: Mitarbeiteranzahl des ÖRK .............................................................. 82

Abbildung ‎7-7: Eine Auswahl an Leistungszahlen des ÖRK .................................... 82

Abbildung ‎8-1: Kategorien der Fragestellungen zur Focusgruppe ........................... 88

Abbildung ‎9-1: Überschneidungen aus den Themenstellungen der Arbeit ............... 99

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6

Vorwort

Ich danke meinen Eltern für die vererbten Gene, die mir die Stärke und das

Durchhaltevermögen geben, begonnene Vorhaben auch zu beenden, sowie ihrer

Führung hin zur Selbständigkeit. Und ich danke meinem Mann, Wolfgang, der in den

vier Jahren der nebenberuflichen Ausbildung viel Toleranz gezeigt hat und mir mit

Ideen und Denkanstössen bei vielen Fragestellungen weiter geholfen hat.

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7

1 Einleitung

Die Kultur war schon immer ein wesentlicher Teil der Definition innerhalb einer

Gruppe von Menschen und die Basis, über die die Mitglieder ihr Wissen geteilt und

entwickelt haben. Die Menschheit hätte wohl kaum so große Fortschritte bewirkt,

wenn diese Quelle zur Bereicherung gefehlt hätte. Aus einer oberflächlichen

Betrachtung heraus könnte der Eindruck entstehen, dass Kultur einfach passiert und

wir weniger aktiv darauf Einfluss nehmen. Die gemeinsam getragenen

Handlungsweisen, die über die Gruppe bestätigt oder verworfen werden, schaffen

jedoch laufend einen gemeinsamen Kontext und beeinflussen das Verständnis

innerhalb der Gruppe (z.B. eines Kontinents). Ich würde sagen, dass es sich

größtenteils um erworbenes Wissen in Form von Erfahrungen – also um implizites

Wissen handelt. Jedenfalls wird die Kultur von uns Menschen gestaltet und

verändert. Andersartigen Kulturen gegenüber sollten wir offen begegnen und

versuchen sie in ihrem Wesen zu verstehen.

Schein sagt zu Kultur:

„Die Beschäftigung mit Kultur ist anstrengend. Sie müssen ihre

Wahrnehmung erweitern. Sie müssen die eigenen Denkprozesse untersuchen.

Sie müssen akzeptieren, dass es auch andere Denk- und Arbeitsweisen gibt.

Aber wenn Sie die >>kulturelle Perspektive <<, wie ich es nenne, erst einmal

erworben haben, werden Sie erstaunt feststellen, wie lohnend sie ist. Die Welt

ist mit einem mal viel klarer. Anomalien lassen sich erklären, Konflikte

verstehen, Widerstand gegen Veränderung erscheint normal. Am wichtigsten

aber ist, dass Sie demütiger werden. Und diese Demut macht Sie weiser.“1

Diese Aussagen treffen nicht nur für das Thema der Kultur zu, sondern man kann es

ebenso für das Wissensmanagement heranziehen. Denn die Disziplinen des Wissens

können nur aufsetzen, wo der Boden dafür geebnet ist. Und zwar deshalb, weil

Wissen nicht ohne den Menschen sein kann – jedenfalls bis heute. Und immer wenn

der Mensch betroffen ist, reicht es nicht allein aus, ihn funktional und prozessual zu

betrachten. Den Menschen – als Individuum oder als Gruppe - umgibt immer ein

System. Bisher wurde beim Thema Wissensmanagement oft die Technologie

dahinter verstanden und weniger Rücksicht auf das Gesamtumfeld genommen. Für

die Entwicklung eines gesamtheitlichen Wissensmanagements soll der Humanfaktor

1 Schein, 2003, S. 178

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hervorgehoben werden. Deshalb wird sich diese Arbeit mit der Komponente der

Organisationskultur im Zusammenhang mit der Wissensteilung beschäftigen. Meiner

Ansicht nach ist dies das Fundament für produktives und gelebtes

Wissensmanagement.

1.1 Ausgangsposition

Im Zuge meiner Arbeit in der Position als Mitarbeiterin eines großen Unternehmens

habe ich bemerkt, wie wesentlich das Umfeld des Arbeitsalltages zu einer positiven

Einstellung allen Arbeitsanforderungen gegenüber beiträgt. Im Handeln der

Mitarbeiter, das geprägt ist von den Werten und Einstellungen der Gruppe, lassen

sich viele Erleichterungen, aber auch Barrieren zu einem gemeinsamen Miteinander

finden. Ich habe festgestellt, dass die Mitglieder der Gruppe gemeinsam getragene

Denkweisen haben und sich darin bestätigen. Ein Mitglied, das diese Denkweisen

nicht mehr mittragen will, wird sich von einer aktiven Zusammenarbeit abgrenzen

und die Kooperation nimmt ab. Wenn die Bereitschaft zur Kooperation versagt wird,

leidet zuerst der Austausch untereinander, weil das Vertrauen und die Offenheit dazu

fehlen. Wissen wird zu einem Machtaspekt.

Im Wissensaustausch geht es darum, offene Kommunikation zu leben. Eine

Grundlage dafür ist die aktive Beteiligung der Involvierten ohne Vorbehalte. Wenn

die Umfeldbedingungen in Form der Organisationskultur dem nicht gerecht werden,

können eine Vielzahl von Aufgabenstellungen nicht mehr in entsprechender Qualität

und Effizienz erfüllt werden. Es stellt sich nun die Frage, welche Ausprägungen das

Umfeld beinhalten soll, damit es sich positiv auf die Wissensteilung auswirkt.

In einigen Gesprächen mit Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmen hat sich die

Vorstellung entwickelt, dass in einer Nonprofit-Organisation die Mitglieder auf

offenere Weise miteinander interagieren. Wegen der sozialen und menschlichen

Grundsätze einer Nonprofit-Organisation wurde vermutet, dass unter den

Mitarbeitern mehr Vertrauen herrscht und es weniger Konkurrenzdruck

untereinander gibt. Diese Arbeit soll sich diesen Fragestellungen zuwenden und die

Annahmen mithilfe der wissenschaftlichen Arbeit erforschen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit setzt sich zum Ziel Zusammenhänge und Perspektiven zwischen dem

kulturellen Umfeld und einem aktiven Wissensaustausch aufzuzeigen.

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Die Forschungsfrage dazu ist: „In welchen Aspekten kann die Organisations-

kultur den Wissensaustausch beeinflussen?“

Als Ergebnis soll dargestellt werden, welche Funktionen die Kultur in der

Organisation ausübt, was ihre Ziele sind und woran diese festzumachen sind. Parallel

dazu sollen die Aufgaben und Zielsetzungen des Wissensaustausches dem gegenüber

gestellt werden.

In einer Annahme wird davon ausgegangen, dass in der Nonprofit-Organisation auf

Basis ihrer meist sozialen Grund-Intentionen eine stärkere Vertrauensbasis bei den

Mitarbeitern herrscht. Es wird vermutet, dass dies positive Implikationen auf den

Austausch von Wissen hat. In dieser Arbeit soll dargestellt werden, ob und inwieweit

sich das Thema des Vertrauens auf die Wissensteilung auswirkt.

Die Forschungsfrage dazu ist: „Hat das Thema Vertrauen einen Einfluss auf die

Wissensteilung?“

Diese zwei Themenstellungen werden primär im Literaturteil behandelt und in der

Zusammenfassung dazu beantwortet. Dabei werden vor allem die

Umfeldbedingungen für einen erfolgreichen Wissensaustausch extrahiert.

Die letzte Forschungsfrage stellt sich der Frage zur tatsächlichen Situation bei der

Nonprofit-Organisation. Sie lautet: „Gibt es einen vertieften Wissensaustausch

aufgrund einer starken Vertrauensbasis in NPO´s?“

Aus dem Literaturteil entstehen Erkenntnisse zu relevanten kulturellen

Umfeldbedingungen zum Wissensaustausch. In der empirischen Forschung wird

aufgezeigt, welche Wahrnehmungen bei den Mitarbeitern der Organisation zu diesen

Erkenntnissen bestehen.

1.3 Vorgehensweise

Die Vorgehensweise beschreibt die Methodik der wissenschaftlichen Arbeit auf

Basis der Zielsetzungen. Aus methodischer Sicht wird dazu zuerst aufgrund der

bestehenden Literatur auf die Teilbereiche der Kultur, Nonprofit-Organisationen und

dem Wissensmanagement eingegangen. Innerhalb des Literaturteils wird im Kapitel

2 in die Thematik der Organisationskultur eingeführt. Aus Sicht der späteren

Bezugsetzung zu Nonprofit-Organisationen, wie auch dem Wissensmanagement

bzw. dem Schwerpunkt der Wissensteilung, wird dargestellt welche Bedeutung

Kultur einnimmt und worin sie sich manifestiert.

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Des Weiteren werden im folgenden Kapitel 3 die Nonprofit-Organisationen in ihrer

Managementstruktur vorgestellt. Diese Organisationen stehen im Spannungsfeld

zwischen betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen und den Unterstützungsaufgaben

bei den Benefizienten. Ihr Spannungsbogen ist somit im Gegensatz zu Profit-

Organisationen wesentlich weit reichender zu sehen, da einige zusätzliche

Komponenten im Management zu berücksichtigen sind. Im Kapitel 4 werden die

Hintergründe und Ziele des Wissensmanagement dargestellt. Einerseits sollen die

allgemeinen Grundannahmen und Strategien aus dem Wissensmanagement erläutert

werden, und andererseits wird daraufhin im Kapitel 5 auf die Wissensteilung im

Speziellen eingegangen. Dabei werden unter anderem die Begrenzungen aufgezeigt,

die sich aus dem kulturellen Umfeld der Organisation ergeben können.

Nachdem die Kernbereiche der Themenstellung aufgezeigt wurden, erfolgt eine

Überleitung zwischen den Kapiteln in der Zusammenfassung des Literaturteils in

Kapitel 6.

Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der empirischen Forschung in einer

Nonprofit-Organisation zur Thematik Wissensaustausch. Dort wird am Beginn in

Kapitel 7 in die Methodik der qualitativen Forschung eingeführt. Dazu wird

einerseits die Untersuchungsmethode bzw. die Methodenauswahl begründet und

andererseits das Untersuchungsobjekt beschrieben. Auf diesen Erläuterungen setzt

das definierte Forschungsdesign auf. Danach wird in Kapitel 8 die Analyse mit Ihren

Ergebnissen und Interpretationen vorgestellt und die Forschungsfrage dazu

beantwortet. Der Forschungsteil der Arbeit wird klären, wie die Mitarbeiter einer

Nonprofit-Organisation die Fragestellung zur Kultur bzw. der Vertrauensbasis für die

Wissensteilung tatsächlich sehen.

Im Abschlusskapitel 9 wird eine Gesamtzusammenfassung der Arbeit erfolgen, mit

möglichen Ausrichtungen für die Zukunft bzw. eventuellen

Erweiterungsmöglichkeiten aus dieser Arbeit.

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2 Organisationskultur

In diesem Kapitel wird in die Begriffe der Organisationskultur eingeführt. Vor allem

soll dargestellt werden, wie die Äußerungsformen der Kultur sind und welche

Funktionen sie erfüllt. Weiters hat die Organisationskultur viele implizite Annahmen,

mit denen wir laufend konfrontiert sind, die uns jedoch kaum auffallen. In diesem

Teil der Arbeit sollen die Erkenntnisse zur Thematik Organisationskultur bewusst

gemacht werden.

2.1 Der Kulturbegriff

In den Achtzigerjahren entwickelte sich der Begriff der „Kultur“ zu einem

wirtschaftswissenschaftlichen Objekt. Den Ursprung hatte dies vorwiegend in der

Neigung zur Rezeption von Anglizismen. So wird das Wort „culture“ in der

amerikanischen Sprache als Synonym für Philosophie verstanden. Weiters erkennt

die amerikanische Denkweise die Sozialgebilde hinter der Kultur und begründet dies

in der amerikanischen Gesellschaft. Ausgelöst durch populärwissenschaftliche

Veröffentlichungen in den USA kam der Begriff der Organisationskultur auch nach

Europa, wo es zu einer Verbreitung der Thematik Organisationskultur kam.2

2.2 Die Definition der Kultur

Zur Definition der Kultur gibt es diverse Sichtweisen und Ansätze. Nachfolgend soll

eine Auswahl von Definitionsbeispielen zur Vorstellung des Begriffs dienen und in

die Sichtweise für diese Arbeit einführen.

Im Kapitel „Das Wesen der Organisationskultur“ fasst Matenaar die für ihn

kennzeichnenden Eigenschaften der Kultur zusammen und definiert dazu die

Organisationskultur folgend:3

„[...] als die Summe der systemimmanenten, tradierten Orientierungsmuster, die

im Rahmen der aktuellen Gestaltung die präsituative, generalisierende

Strukturierung zwischen Aufgaben, Personen und Sachmitteln beeinflussen.“4

Heinen bezieht die Werte und Normen mit ein und definiert folgend: „[…] die

unternehmensbezogenen Werte und Normen der Mitglieder einer

2 Vgl. Dülfer, 1991, S. 2

3 Vgl. Matenaar, 1983, S. 26-46

4 Matenaar, 1983, S. 46

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betriebswirtschaftlichen Organisation. Unternehmenskultur soll damit als das ’ideelle

Metasystem’ des Sozialsystems Unternehmung verstanden werden.“5 Er sagt damit

auch aus, dass das soziale System berücksichtigt werden muss.

Schein konkretisiert diesen Ansatz noch und sagt zur Organisationskultur:

„Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung

ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich

bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als

rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen

weitergegeben wird.“6

Aus der inhaltlichen Sichtweise definieren Kasper/Mühlbacher folgend:

„Inhaltlich bestimmt „Organisationskultur“, was in einem Unternehmen welchen

Stellenwert hat, was als positiv oder negativ zu gelten hat, wie über die eigene

Vergangenheit und die Umwelt gedacht und was voneinander gehalten wird.“7

Ich möchte auch ein Beispiel aus der Kulturwissenschaft bringen, wo Hansen

folgende Aussage macht:

„Kultur ist ihrem Wesen nach kollektiv. Kollektivität, die ja mehr bedeutet als

bloßes Nebeneinander, kann sich aber nur ergeben, wenn die das Kollektiv

bildenden Mitglieder miteinander kommunizieren.“8

Ich sehe das als Indiz für die Relevanz von Austausch innerhalb der

Kulturentwicklung. Durch den Austausch kann eine langfristige Bewahrung

entstehen und man spricht von Tradition.9

Zusammenfassend kann man sagen, dass in den hier dargestellten Aussagen der

Mensch im Mittelpunkt steht. Weiters kann man erkennen, dass Kultur konstruiert

wird und den Mitgliedern der Organisation als Orientierung dient. Parallel dazu ist

die Erkenntnis über den Ansatz zur Betrachtung des Systems relevant. Das bedeutet,

dass jedes System seine eigene Organisationskultur prägt. In weiterer Folge möchte

ich von diesen Definitionen zur Organisationskultur ausgehen.

5 Heinen, 1997, S. 32

6 Schein, 1995, S. 25

7 Kasper/Mühlbacher, 2002, S. 102

8 Hansen, 2003, S. 47

9 Vgl. Hansen, 2003, S. 47

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2.3 Die Abgrenzung der Organisationskultur zur

Unternehmenskultur

Nachdem im Folgenden einerseits der Begriff Organisationskultur wie auch der

Begriff Unternehmenskultur verwendet werden, soll hier eine Klärung zur

Verwendung erfolgen.

Matenaar weist auf den institutionellen Organisationsbegriff hin. Bei seiner

Darstellung wird der universelle Charakter hervorgehoben, der das gesamte System

der Organisation umfasst.10

Damit stellt er fest: „[…] die Unternehmung ist eine

Organisation […]“.11

Damit kann festgestellt werden, dass die Unternehmung,

genauso wie ein Krankenhaus oder ein Sportverein Organisation ist.

Eine weitere Abgrenzung des Begriffs wird im soziologischen Charakter einer

Unternehmung gesehen. Darin wird die Unternehmung von ihren Mitgliedern

beeinflusst und somit als eine lebende Organisation gesehen. Somit gibt es keinen

Widerspruch zwischen der Bezeichnung Unternehmen bzw. Organisation und daher

auch nicht wenn von Organisations- bzw. Unternehmenskultur gesprochen wird.12

Dazu kann im Sinne der Nonprofit-Organisation angemerkt werden, dass eine

Unterscheidung insofern getroffen wird, als diese nicht als Unternehmung im

klassischen Sinn gilt. Damit ist im Zusammenhang mit dem Nonprofit Bereich das

Synonym „Organisation“ stärker zutreffend. Im Folgenden werden beide Begriffe

verwendet, jedoch erfolgt eine grundsätzliche Orientierung nach den zitierten

Literaturquellen.

2.4 Die Bedeutung und Funktion der Organisationskultur

Kultur schafft eine Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Auf Basis der gemeinsamen

geteilten Erfahrungen entwickelt sich die Gemeinschaft. Dies kann in der

Organisation, in jeder Hierarchieebene, Arbeitsgruppe, Teams, aber auch in

Berufsgruppen stattfinden. Individuen sind dabei multikulturell, da sie individuell in

diversen Kulturen entsprechende Verhaltensweisen leben. Wenn man jedoch bedenkt

in welch großem Umfang die Organisation und schon der Beruf auf gemeinsame

Erfahrungen und Traditionen wirkt, wird klar, dass die Kultur die Funktion hat

10 Vgl. Matenaar, 1983, S. 37f

11 Matenaar, 1983, S. 38

12 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 11

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individuelle Überzeugungen, Werte und Verhaltensweisen in Gruppen zu

summieren. Kultur ist somit eine Gruppeneigenschaft gemeinsam geteilter

Erfahrungen.13

Zu berücksichtigen ist, dass in der Kulturbetrachtung von einer physikalischen

Sichtweise abgegangen werden muss, und stattdessen der Ausdruck menschlichen

Bewusstseins und soziale Realitäten in den Vordergrund zu rücken sind. Damit stellt

sich die Erforschung des subjektiven Erlebens der Organisation in den Mittelpunkt.14

Aus den kollektiven Verhaltensweisen, Denkmustern und Wertvorstellungen

determinieren sich die Strategie, Ziele und funktionale, sowie prozessuale Regeln der

Organisation, ebenso wie Führungsmuster.15

Abgehend von einem mechanistischen Denken nach dem Input-Output Prinzip

erlangt die Unternehmenskultur eine immer stärkere Bedeutung im

unternehmerischen Handeln. „Das Rezeptdenken ’man nehme’ wird allmählich von

der wirklichkeitsnäheren und anspruchsvolleren Anforderung ’man nehme wahr’

abgelöst.“16

Auf der Basis der Bedeutung der kulturellen Einflüsse gelangt man zur Betrachtung

der Funktion der Unternehmenskultur für die Organisation. Berkel/Herzog

unterscheiden drei Hauptfunktionen: die Koordinationsfunktion, die

Integrationsfunktion und die Identifikationsfunktion. Unter der

Koordinationsfunktion wird die Effizienz der Kommunikationsmuster gesehen. Je

klarer die Werte und Normen bestimmt sind und gelebt werden, desto geringer fallen

die Transaktionskosten für die Organisation aus. Die Integrationsfunktion hat zum

Ziel übergeordnete und nachvollziehbare Handlungsweisen zu etablieren und das

Zugehörigkeitsgefühl zu stärken. Dies schafft Vorteile für das Betriebsklima und

macht ein stimmigeres Auftreten nach außen. Die Motivationsfunktion ergibt sich

aus der Identifikationsfunktion, indem sie über eine starke gemeinsame

Ausrichtung eine größere Sicherheit vermitteln und damit die Motivation über

gemeinsame Ziele und Orientierungen stärkt. 17

13 Vgl. Schein, 2003, S. 29

14 Vgl. Heinen, 1997, S. 18f

15 Vgl. Schein, 2003, S. 29

16 Berkel/Herzog, 1997, S. 23

17 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 24f

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Im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Ansatzes geht Heinen davon aus, dass die

Unternehmenskultur „[…] als ideelles Metasystem für das Sozialsystem

Unternehmung.“18

dient. Damit bestätigt er die Funktion der Kultur als

Sinnvermittler aus vergangenen Aspekten hin zu einer Orientierung für die

zukünftige Gestaltung der Organisation.19

2.5 Die Ebenen der Unternehmenskultur

Aus den wenigen Erläuterungen kann geschlossen werden, dass Kultur etwas schwer

fassbares sein muss. Wie sollen teilweise vielleicht unbewusste Werte aus

Erfahrungen sichtbar gemacht werden? Relevant erscheint – wie in vielen Dingen –

dass es sichtbare und unsichtbare Elemente zur Analyse der Kultur gibt. Schein hat

auf dieser Basis die Ebenen der Unternehmenskultur Abbildung 2-1 entwickelt:

Abbildung 2-1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur20

Die Ebene der Artefakte

Diese Ebene beschreibt die sichtbaren Kennzeichen der Kultur. Das, was dem

Kunden oder Mitarbeiter, der das Unternehmen betritt, augenscheinlich auffällt.

Dazu gehören die Struktur der Organisation, die Architektur, die Ausstattung und

Atmosphäre. Aber auch Arbeitsweisen, die erkennbar sind, z.B. wie man empfangen

wird, oder Umgangsformen geben Hinweise auf diese evidente Ebene der

18 Heinen, 1997, S. 25

19 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 25

20 Schein, 2003, S. 31

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Organisation. Trotzdem kann noch nicht auf die Kultur geschlossen werden, dazu

bedarf es einer Analyse der verdeckten Elemente.21

Die Ebene der öffentlich propagierten Werte

In dieser Ebene werden die Hinweise der sichtbar gemachten Kultur vertieft und

hinterfragt. Die veröffentlichten Ziele und Strategien und öffentlich gemachte Werte

können hier erfahren werden. Ebenso alle veröffentlichten Prinzipien und

moralischen Grundsätze, sowie Visionen – oftmals zusammengefasst im Mission

Statement eines Unternehmens. Die zwei bisherigen Stufen können, müssen

allerdings nicht übereinstimmen. Die vermittelten Werte und die bestehenden

Arbeitsweisen können divergieren. Es zeigt sich, dass die ersten zwei Ebenen von

tiefer liegenden Denkmustern angetrieben werden müssen. Schein definiert dazu eine

weitere Schicht - die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen.22

Die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen

Hier werden die weiter zurück liegenden Einflüsse auf die Organisation betrachtet.

Welche historischen Gründer und Wegbegleiter hatte das Unternehmen und mit

welchen Überzeugungen haben sie die Organisation geprägt? Ausgehend vom

Gründer eines Unternehmens werden die Fiktionen und Werte gelebt und weiter

vermittelt. Nach und nach – und sofern das Unternehmen damit erfolgreich ist –

werden diese Werte als selbstverständlich übernommen. Neue Individuen passen sich

dem an, oder scheiden aus. Dadurch bleibt das System immanent. Bedeutsam ist,

dass das Ergebnis „Kultur“ über einen gemeinsamen Lernprozess generiert wird, sich

jedoch unbewusst manifestiert. Die gemeinsam bestätigten Werte, Überzeugungen

und Annahmen sind das Kernstück und Wesen der Organisation.23

Unter allen drei Ebenen beschreibt die dritte am Besten das Wesen der Kultur. Auf

ihr basieren die beiden anderen Ebenen, von denen man nie auf die dritte schließen

sollte. Meist können die Mitarbeiter nicht rekonstruieren, worauf sich ihr Verhalten

21 Vgl. Schein, 2003, S. 32f

22 Vgl. Schein, 2003, S. 33f

23 Vgl. Schein, 2003, S. 34ff

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begründet. Das bedeutet, dass die Annahmen implizit getroffen werden. Die

Explikation der Gedankenwelten dahinter ist für die Betroffenen dadurch schwierig.

2.6 Die Annahmen innerhalb der Kultur

Die Kultur von Organisationen ist eingebettet in die Kultur einer Region oder eines

Landes. Nachdem die meisten Menschen in der Organisation aus dem Land kommen,

in dem sie ansässig ist, werden die regionalen Annahmen und Einstellungen von den

Gründern und den Mitarbeitern eingebracht. Identifizierbar ist dies auch im

Verständnis zwischen Natur und Mensch. Während in westlichen Kulturen die

Ansicht vorherrscht die Natur zu beherrschen, sieht sich die asiatische Kultur als Teil

der Natur, in der man seinen Platz finden muss. Daraus manifestiert sich in den

Unternehmen die Ansicht entweder den Markt zu beherrschen, oder ideale Nischen

zu finden. Auch die Vorstellungen vom Menschenbild prägen die

Organisationskultur. Es unterscheidet sich in der Ansicht, inwieweit der Mensch von

sich aus motiviert ist, oder ob er Anreize und Kontrolle benötigt. Dies legt das Maß

an Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern fest. Die Bestätigung, dass der Mensch ein

entwicklungsfähiges Individuum ist, beeinflusst ebenfalls die Arbeitsweisen und

damit die Kultur. In der westlichen Welt geht es stärker um die Individualisierung,

als den Gemeinschaftssinn. Belohnungen und Anreize sind an der individuellen

Leistung orientiert. Das Verhalten der Organisation zum Gemeinschaftsdenken, oder

einer Individualisierung wirkt sich auf die Loyalität, das Sicherheitsdenken und das

Engagement der Mitarbeiter aus.24

In vielen Kulturen zählen die Tradition oder Religion, in anderen wiederum die

Belege der Wissenschaft. Schein nennt dazu den philosophischen Grundsatz: „Wir

glauben an das, was funktioniert.“25

Das bedeutet, dass es in der Kultur eine Rolle

spielt, was die Mitglieder als „wahr“ definieren. Dazu zählen auch moralische

Denkweisen, wie z.B. der Umgang mit der Wahrheit, oder ob Schulden gemacht

werden.26

Als weiteres elementares Umfeld für die Kultur kann der Umgang mit Raum und

Zeit genannt werden. In einigen Organisationskulturen entscheidet man sich für

24 Vgl. Schein, 2003, S. 61-65

25 Schein, 2003, S. 65

26 Vgl. Schein, 2003, S. 65f

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offene Räume, oder Türen. Die Kultur offenbart sich auch in der Entscheidung zur

Platzvergabe in Großraumbüros. Auch der Umgang mit der Zeit erzählt etwas über

die Kultur. Ob die Mitglieder pünktlich sind, die Terminkalender ausgefüllt und auch

wann wer zu arbeiten beginnt, oder das Unternehmen verlässt, spielen eine Rolle im

Umgang miteinander. 27

Zusammenfassend kann man feststellen, dass alle geschilderten Annahmen das

berufliche Alltagsleben innerhalb der Organisation beeinflussen. Einerseits fließt die

Beeinflussung von außen durch den Kontext aus der Tradition ein. Andererseits wird

das kulturelle Umfeld stark von den individuellen Wertvorstellungen, wie z.B. dem

Denken über Andere bestimmt.

2.7 Die Manifestation der Kultur

In diesem Punkt geht es darum festzustellen, in welchen sichtbaren Konzepten sich

die Organisationskultur äußert. Bisher wurde aufgezeigt, dass vor allem der Prozess

der Beziehungen unter den Mitgliedern eine Rolle spielt. Ebenso wurde dargestellt,

dass der Faktor „Mensch“ seinen Teil zur Kulturentwicklung beiträgt.

2.7.1 Gemeinsame Sprache

Gerade die Sprache ist ein wichtiges Merkmal der Kultur. Doch Vorsicht, nur weil

eine Gruppe die gleiche Sprache spricht, hat sie noch nicht die gleiche Kultur. Dies

wird – wie im Kapitel der Kultur-Ebenen erläutert – erst durch Analyse der

Denkweisen und Annahmen zu ermitteln sein. Jedoch ist Sprache ein

Ausdrucksmittel gemeinsamen Verstehens. In Organisationen gibt es oftmals ein von

allen verstandenes Jargon, dem sich ein Neuling erst annähern muss. Zur Sprache

gehört auch das Denken. Wenn neue Mitarbeiter durch Versuch und Irrtum in der

sprachlichen Gruppe aufgenommen werden, und ihnen evtl. die Geheimnisse des

Unternehmens erzählt werden, werden sie in die Gruppe integriert. Die Kultur

verteilt und manifestiert sich.28

Die Verteilung der Normen und Werte erfolgt in den Organisationen meist über das

Medium der Sprache. Insofern können über den Explikationscharakter der Sprache

Symbole erschaffen werden, die sich auch in Anekdoten, Mythen und Leitsätzen

27 Vgl. Schein, 2003, S. 66-68

28 Vgl. Schein, 2003, S. 56

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artikulieren. Wichtig dabei ist, dass die Handlungen nicht nur funktionell sind,

sondern auch einen weiteren kommunizierten Sinn erhalten.29

2.7.2 Die Beziehungen

Die Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation sind ein wesentliches

Merkmal dafür, wie die formellen und informellen Wege beschritten werden und wie

Hierarchie gelebt wird.

In den Beziehungen definiert sich, wie egalitär oder elitär die Mitglieder behandelt

werden und ob Widerstand gegen formelle Richtlinien gelebt wird. Die Nähe bzw.

Autorität gegenüber den Mitarbeitern manifestiert sich durch Normen über das, was

innerhalb der Organisation gesprochen wird, ob man seine Meinung immer offen

sagen darf, ob das Privatleben der Mitarbeiter thematisiert wird, oder ob es

gemeinsame Unternehmungen gibt um sich „näher zu kommen“.30

2.7.3 Belohnung und Status

Die Überlegungen zu den Belohnungssystemen beinhalten alle Formen der Anreiz-

Gestaltung für Mitarbeiter. Der Antrieb kann aus monetären, aber auch nicht

monetären Anreizen wie z.B. Statussymbole entstehen. Dazu gehörig ist auch der

Status eines Mitglieds innerhalb der Gruppe abseits von der formellen Hierarchie.

Der Umgang mit diesen Belohnungs-Riten ist Teil der Kultur bzw. der Offenheit im

Umgang mit der Leistungsbeurteilung. Es braucht lange, bis neue Mitarbeiter das

System an unausgesprochenen Regeln kennen gelernt haben. Das Verhalten wird

geprägt von den Annahmen zur Thematik Belohnung und Bestrafung und ist im

Wesen der Beziehungen innerhalb der Belegschaft begründet. 31

2.8 Bewertung der Kultur

Aus den bisher erläuterten Standpunkten zur Organisationskultur muss festgestellt

werden, dass es keine richtige oder falsche Kultur gibt. Einziger Ansatz zur

Betrachtung sind die Chancen und Grenzen des Umfelds – also des Markts des

Unternehmens. Insofern ist die Organisationskultur in Abhängigkeit zu den

Herausforderungen des Unternehmens zu sehen. Neue Elemente des Managements

29 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 15

30 Vgl. Schein, 2003, S. 57f.

31 Vgl. Schein, 2003, S. 59f

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von Organisationen, wie z.B. Teamarbeit, Involvement von Mitarbeitern in der

Organisationsgestaltung, lernende Organisationen, etc. sind im Verhältnis der

positiven Wirkung auf die Marktgestaltung zu betrachten. Somit sollte Kultur

zumindest so ausgerichtet sein, um dem Markt der Organisation gerecht zu werden.32

2.9 Die Typologisierung von Unternehmenskulturen

Aus der Vielzahl an Möglichkeiten die Ebenen der Kultur zu betrachten und zu

analysieren erscheint es schwierig etwas so striktes wie eine Typologie

vorzunehmen. Trotz alledem mag es aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll

erscheinen dies dennoch zu tun, um in weiterer Folge Vorgehensansätze zu

entwickeln. Ich möchte daher den Ansatz von Heinen zur Typologisierung darstellen.

Nach dem Vorschlag von Heinen werden 3 Dimensionen auf Basis der Werte und

Normen der Organisation eingeführt: Der Verankerungsgrad sagt etwas über die

Reichweite der Ablehnung bzw. Internalisierung der von der Organisation

vorgelebten Werte und Normen. Dies ist stark individualisiert zu sehen. Das

Übereinstimmungsausmaß beschreibt, wie homogen die Mitglieder die Werte und

Normen übernommen haben. Wenn es Gruppen gibt, die in sich homogen sind,

jedoch zueinander heterogen sind, spricht man von Subkulturen. Diese Struktur von

Subkulturen bestimmt das Übereinstimmungsausmaß – je höher die Homogenität bei

den Werten und Normen der Subkulturen, desto höher das

Übereinstimmungsausmaß. Im besten Fall ist dies die „Einheitskultur“. Zuletzt wirkt

als Dimension die Systemvereinbarkeit. Sie definiert sich über die Beziehung der

Mitglieder zu den Instrumenten der Führung. Relevant dabei ist, ob die

Wahrnehmung des Individuums zu den Führungsinstrumenten oder den

Unternehmensstrategien passend zu seinen Wertevorstellungen ist. Als

Führungsinstrumente gelten in dem Zusammenhang vor allem die strategischen

Methoden, die Führungsmodelle und auch die Verteilung von Information.33

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich aus diesen Dimensionen schwache und

starke Ausprägungen der Kultur ergeben. Damit wird deutlich, dass der Ansatz zwar

klärt, wie intensiv die Kultur gelebt wird, aber nicht, ob sie der Organisation bei der

32 Vgl. Schein, 2003, S. 36

33 Vgl. Heinen, 1997, S. 27

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Bewältigung der Aufgaben nutzt. Somit haben starke wie schwache Ausprägungen

Folgen für die Organisation – welcher Art diese sind, ob positiv oder negativ muss

die Sicht auf das Gesamtsystem klären.

2.10 Die starke bzw. schwache Organisationskultur

Unternehmen mit einer starken Kultur versuchen tendenziell die eigenen Mitarbeiter

zu befördern, als neue einzustellen. Es herrscht die Sichtweise, dass jemand von

außen schwer auf den eigenen Kurs gebracht werden kann.34

Eine starke

Unternehmenskultur lebt gemeinsame Werte und Normen, schafft einen Konsens zu

den Verhaltensweisen und vertieft das Wir-Gefühl, was letztendlich die Motivation

fördert. Infolgedessen werden die Kommunikationsmuster der Kultur bei den

Mitgliedern stimmig interpretiert, wodurch die Komplexität sinkt und das

Unternehmen in ihrer Handlungsfähigkeit gestärkt wird. Eine Schwäche der starken

Kultur kann in der Unfähigkeit zur Wahrnehmung von Vorteilen in neuen

Verhaltensweisen und Innovationen gesehen werden. Dies sollte im Gesichtspunkt

von notwendigen strategischen Neuausrichtungen bei Unternehmen beobachtet

werden.35

Eine schwach ausgeprägte Übereinstimmung bei den Werten und Normen der

Organisationsmitglieder hat nicht per se einen Nachteil für die

Unternehmensgestaltung. Ein Vor- oder Nachteil ist abhängig von dem Umfeld und

den aktuellen Ausrichtungen. Für eine strategisch notwendige Neuausrichtung eines

Unternehmens kann eine weniger ausgeprägte Kultur ein Vorteil im Change

Management sein.36

2.11 Werte und Normen

Auch wenn die Unternehmenskultur differenziert betrachtet wird, lassen sich

Grundelemente der Beziehungsmuster finden. Diese fokussieren sich primär auf die

Begriffe von Werten und Normen.

Wie schon im Kapitel 2.5 erläutert, besteht ein Unterschied in den äußeren gezeigten

Formen, den Artefakten, und den verinnerlichten Wertehaltungen und verankerten

34 Vgl. Schein, 2003, S. 51

35 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 26

36 Vgl. Heinen, 1997, S. 32f

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Normen. Daher wird auf diesen Aspekt ein großer Schwerpunkt bei der Kultur-

Erforschung gelegt. Bei Heinen wird die Sinnvermittlung von Artefakten erst durch

die Analyse der dahinter liegenden ideellen Einstellungen des Sozialsystems erkannt.

Er sagt dazu, dass über die oberflächlich erkannten Vorgänge hinaus der

Symbolcharakter wesentlich für die Deutung der Kultur ist.37

Werte und Normen

Der Begriff Wert entwickelte sich aus der Ökonomie (z.B. Gebrauchswert,

Mehrwert, Marktwert, etc.) und hat erst später ethische Bedeutung erlangt. Daher

wird in der Wirtschaft der Wert mit quantitativer oder qualitativer Steigerung von

Kapital gleichgesetzt. Wobei Kapital nicht nur monetär zu sehen ist.38

„Werte sind demnach Steigerungsperspektiven oder Vorzugsregeln, sie steuern

und erklären menschliches Entscheiden und Handeln. Daraus folgt:

Werte geben die Antwort auf die Frage: ‚Warum?’ Wenn man auf diese

Frage keine weitere Antwort mehr weiß, sind wir bei einem Wert

angelangt.

Werte können um ihrer selbst oder um höhere Zwecke willen

angestrebt werden. Werte stehen in einer Rangordnung.

Werte können nicht alle gleichzeitig vermittelt werden. Sie stehen

häufig in Spannung zueinander, die sich zum Konflikt (z. B. zwischen

Beruf und Familie) steigern kann.

Werte können nicht wie Güter objektiv erfasst, sondern immer nur

subjektiv aufgefasst werden. Dazu aber müssen Menschen

wertempfänglich sein. Wertstumpfen Menschen scheint alles

gleichermaßen gültig, sie sind gleich-gültig.“39

Berkel sagt damit, dass Werte als Basis für die Handlungen eines Individuums

wirken und aus der subjektiven Betrachtung gewichtet werden. Sie sind für den

Einzelnen eine implizite Regel, die er versucht zu erfüllen. Wahrscheinlich dringen

die Werte jedoch erst nach bewussten Fragestellungen ins Bewusstsein.

Für Heinen hat die Werteverankerung vor allem einen betriebswirtschaftlichen

Aspekt. In Organisationen werden Werte und Leitbilder expliziert und als

gemeinsame Ausrichtung implementiert.40

Als Beispiel für Unternehmenswerte kann

man die Produktqualität, Umweltmaßnahmen, Fairness zu Stakeholdern oder

37 Vgl. Heinen, 1997. S. 26

38 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 45

39 Berkel/Herzog, 1997, S. 45

40 Vgl. Heinen, 1997, S. 22

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23

mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten nennen. Gleich wie Berkel erkennt Heinen

die Werte als Entscheidungsorientierung für Handlungen und die Ausrichtung der

Organisation.41

Demgegenüber sind Normen eine Richtungslinie, die das Verhalten ordnen soll. Es

geht dabei um die Organisation der Verhaltensweisen, die sich durch eine

„Normierung“ explizieren. Während „Werte“ – bewusst und unbewusst - dem

Individuum ein Beurteilungsspektrum zu Entscheidungsvorgängen bieten, haben

„Normen“ eine „Außensicht“ an Verhaltensregeln in Form von Verboten und

Geboten, die es gilt umzusetzen.42

Auch Heinen nennt als zweite relevante Komponente der kulturellen Ausprägung die

Normen. Er zitiert dazu die von Wright genannten Normtypen wie „Regeln“,

„Vorschriften“, und „Direktiven“, sowie die Untergruppen „Gebräuche“,

„moralische Prinzipien“ und „Ideal-Regeln“.43

Heinen sieht darin vor allem die

„Gebräuche“ als Verhaltensmuster innerhalb der Gemeinschaft von besonderer

Bedeutung. Sie sind Ausprägungen des sozialen Umgangs zwischen den Mitgliedern

der Organisation und haben sich historisch herausgebildet.44

2.12 Unternehmenskultur und Führung

Führung wird in der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre definiert

„[…] als eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder

Personenmehrheiten, die Führenden, auf andere Personen, die Geführten, einwirken,

um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen.“45

Der Einfluss der Führung innerhalb des Kulturgedanken ist in der Übereinstimmung

und Bestätigung der Werte und Normen im Handeln zu sehen. Dadurch wird ein

erfolgreiches Kulturmanagement gelebt.46

Weitere Potenziale ergeben sich aus der

Sinnvermittlung über Symbole und kommunikative Instrumente.47

Daraus kann

41 Vgl. Heinen, 1997, S. 22f

42 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 13f

43 Vgl. Wright, 1979, S. 18ff (zit. nach Heinen, 1997, S. 23ff)

44 Vgl. Heinen, 1997, S. 25

45 Heinen, 1997, S. 37

46 Vgl. Heinen 1987, S. 779, (zit. nach Berkel/Herzog, 1997, S. 31)

47 Vgl. Hopfenbeck, 1993, S. 776, (zit. nach Berkel/Herzog, 1997, S. 31)

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gefolgert werden, dass nur über die Stimmigkeit der transportierten Werte das

Management auch Glaubwürdigkeit erlangt. Dabei gestaltet die Führungskraft ein

Umfeld für die Gruppe. Aus der Zusammensetzung der verschiedenen Gruppen des

Unternehmens entsteht die Gesamt-Unternehmenskultur.48

Berkel/Herzog haben

dazu einige Mechanismen zur Festigung der Kultur über die Führungskräfte

dargestellt. Siehe dazu Abbildung 2-2:

Abbildung 2-2: Mechanismen der Kulturverankerung49

Aus den Schilderungen kann man zusammenfassen, dass die Führungskraft ein

wesentliches Aufgabengebiet in der Kulturvermittlung und Kulturverankerung

ausfüllt. Sie macht den Mitarbeitern durch ihr Handeln die Kultur erlebbar. Die

Glaubwürdigkeit entsteht dadurch, dass die Mitarbeiter die Führung und die

Unternehmensaussagen authentisch erleben.

2.13 Der Umgang der Organisation mit Fehlern

Kinder lernen aus Fehlern. Sie lernen durch Tun und Überprüfung des Ergebnisses

mit dem gewünschten Ziel. Auf Basis der Erfahrung werden erfolgreich angewendete

48 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 31f

49 Schein, 1995, S. 186 (zit. nach Berkel/Herzog, 1997, S. 32)

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Methoden vertieft. Im Zuge des Erwachsenwerdens werden Fehler immer weniger

toleriert, ja sogar geahndet. Auch in Organisationen wirken Menschen mit

individuellen Kompetenzen und Erfahrungen. Das Individuum - genauso wie die

Organisation - kann sich nur entwickeln, wenn negative Erfahrungen durch

Veränderung zu positiven Erfolgen umgewandelt werden.

In Organisationen wird dieser Lern- und Erfahrungsbereich von der Kultur bestimmt.

Die Erkennung von Fehlern und deren Korrektur am Weg zu den

Unternehmenszielen ist ein wesentlicher Teil der Kultur. Besonders relevant ist der

Umgang mit den erbrachten Leistungen. Die Ergebnisse der Leistung können positiv

oder negativ sein. Dabei prägen Themen wie Belohnung, Bestrafung, Rechenschaft,

Schuld und Verantwortung die Kultur. Die negative Reaktion auf Ergebnisse liegt in

einem Vorwurfs-Prozess. Der Gegenpol dazu wäre ein lernorientierter Prozess. Im

lernorientierten Prozess wird auf die Erfassung der Ursachen wert gelegt und

Vermeidungsstrategien implementiert. Diese systemische Reaktion auf Fehler ist

jedoch nur dann möglich, wenn sich die Führung von der Schuldzuweisung

distanziert und Vertrauen aufbaut. Kulturen, die individualistisch und konkurrent

sind, werden im Zweifelsfall Informationen verweigern und sich distanzieren, um

einer Schuldigkeit zu entgehen.50

Als Conclusio kann gesagt werden, dass sich innerhalb eines konkurrenten Umfelds

keine offene Kommunikation oder zukunftsorientiertes Lernen entwickeln kann. Alle

diese Verhaltensweisen im Umgang mit Fehlern prägen die Organisationskultur in

Punkto Koordination und Kooperation.

2.14 Bezug der Kultur zum Wissensmanagement

Nach der von Schein beschriebenen Auffassung verkörpert Kultur das gesammelte

Wissen einer Gruppe, basierend auf den vergangenen Erfolgen.51

Dieser

Gesichtspunkt korreliert mit Ansätzen aus dem Wissensmanagement. Dazu gehören

die Beschäftigung mit organisationalem Wissen und dem Lernen bzw. Ent-Lernen in

Organisationen, ebenso wie die Thematik der Sozialisation. Die Annahme liegt nahe,

dass die Entwicklung der Kultur ebenfalls die 4 Strategien des Wissensmanagement

durchläuft. Siehe dazu mehr im Kapitel 4.1.3Die Formen der Wissensumwandlung.

50 Vgl. Schein, 2003, S. 52ff

51 Vgl. Schein, 2003, S. 36

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26

Ein weiterer Konnex lässt sich in der letzten Ebene des Modells von Schein finden,

in dem er sagt, dass „[…] die wichtigen Bestandteile der Kultur im wesentlichen

unsichtbar sind.“.52

Die Mitglieder der Kultur können oftmals schwer beschreiben,

was ihre Kultur ausmacht – sie ist implizites Wissen. Auch im Austausch von

Wissen ist es schwierig an diese im Menschen vertieften Erfahrungen zu gelangen

und sie öffentlich zu machen.

Grundsätzlich ist die Organisationskultur ein Effekt, bei dem Individuen ihre

Beiträge und Beziehungen einbringen und so ein System für sich, die Gruppe und

letztendlich die Organisation schaffen. Die Individuen haben allerdings auch ihre

eigene Identität mit eigenen Wertvorstellungen, die ihre Motivation steuert. Für die

Wissensarbeit ist eine Gemeinschaft gefordert, die diese Identität respektiert und

Individualität als Bereicherung anerkennt. Den Mitarbeitern muss kommuniziert

werden, dass ihr Wissen sich nicht verringert, sondern bei ihnen bleibt. Das Ergebnis

bzw. die Produkte des Wissens sind Teil der Organisation und damit organisationales

Wissen. Die Herausforderung für das Management ist es die Mitarbeiter zu

identifizieren, die eine Schlüsselfigur im Austausch von Wissen darstellen. Diese

Personen können Multiplikatoren für die Entwicklung einer Wissens-Kultur sein.53

Für die Entstehung der Wissenskultur gibt es zwei Interventionsbereiche für die

Führung: Erstens im Bereich der Organisationsgestaltung (Unternehmenspolitik,

Geschäftsprozesse, Hierarchieebenen) und zweitens im Bereich der

Handlungsweisen, die auf die Individuen abgestimmt sind (Vertrauen,

Glaubwürdigkeit, Kompetenzen). Deshalb dient der gesamte organisationale

Rahmen, der angeboten wird, als Grundlage für einen erfolgreichen

Wissensaustausch.54

2.15 Zusammenfassung zu den kulturellen Ausführungen

Zur Gestaltung des Lebens miteinander entwickeln Menschen einen gemeinsamen

Kontext, der sich in Form der Sozialisation weiter verbreitet und als Kultur einer

Gemeinschaft gilt. Kulturelle Basisannahmen entwickeln sich im Kleinen, z.B. in der

Familie, genauso wie im Großen, z.B. der Region oder des Landes. Innerhalb von

52 Schein, 2003, S. 36

53 Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S. 26

54 Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S. 52

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27

Organisationen werden der Kultur auch bestimmte Funktionen zugewiesen. Dazu

zählt die Funktion der Koordination, Integration und Identifikation bzw.

Motivation innerhalb der Gemeinschaft. Die zentrale Zielsetzung ist die Vermittlung

von Sinn und Zielen zu einem sozialen System „Organisation“.

Aus der Problematik von bewussten und unbewussten Äußerungsformen der Kultur

ist das Ebenenmodell von Schein entstanden. In dem Modell werden die mehr oder

weniger sichtbaren Zeichen der Kultur in die Ebenen der Artefakte, der öffentlich

propagierten Werte und der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen

kategorisiert. Dies ist vor allem für die Einschätzung und Strukturierung der

bestehenden Organisationskultur relevant.

Wesentlich für die Zusammenarbeit ist die Einflussnahme der Kultur in der

gemeinsamen Sprache, den Beziehungen zwischen den Mitgliedern der

Organisation und der Leistungsbeurteilung bzw. dem Umgang mit Fehlern. Vor

allem der Umgang mit Fehlern bzw. die Glaubwürdigkeit der Führung, die wiederum

das Vertrauen beeinflusst, sind ein wesentlicher Einflussfaktor für eine offene

Kommunikation im Unternehmen und den daraus entstehenden Innovations- und

Entwicklungschancen. Für das Wissensmanagement ist somit die Kultur der

organisationale Rahmen zur Gestaltung von Handlungsweisen und Maßnahmen für

einen erfolgreichen Wissensaustausch.

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28

3 Kernpunkte des Management von Nonprofit-

Organisationen nach dem Freiburger Management-

Modell

In diesem Kapitel sollen die individuellen Bedürfnisse an das Management von

Nonprofit-Organisationen erläutert werden und im Besonderen auf die Vernetzungen

mit dem Wissensmanagement Bezug genommen werden. Ein Schwerpunkt wird

weiters auf den Beziehungen zwischen den Merkmalen von NPO´s und den

kulturellen Sichtweisen gesetzt. Dazu wird primär in den Bereich des System-

Managements des Freiburger Management-Modells ein Einblick gegeben. Daher

werden die Bereiche Marketing-Management und Ressourcen-Management nicht

genauer betrachtet.

3.1 Abgrenzung der Nonprofit-Organisation

Die Abgrenzung von Nonprofit Unternehmen ergibt sich aus den folgenden

wesentlichen Mustern:

Sie agieren als Konstruktion zwischen den staatlichen und den privaten,

erwerbswirtschaftlichen Organisationen.

Sie sind in der juristischen Form eines Vereins oder Stiftung, wie auch

Genossenschaften und Selbstverwaltungskörperschaften (diese durch Gesetz

mit Pflichtmitgliedschaften) festgelegt.

Sie erbringen Leistungen ohne erwerbswirtschaftliche Zielsetzungen, sondern

mit dem Ziel der Deckung eines bestimmten Bedarfs an die

Leistungsempfänger. Damit erbringen sie „Individualgüter“ wie auch

„Kollektivgüter“.

Sie sind mitgliedschaftlich organisiert, und vertreten die Interessen ihrer

Mitglieder gegenüber dem Staat oder anderen Organisationen.

Sie sind geprägt von der ehrenamtlichen Mitarbeit von obersten Organen,

sowie der Unterstützung durch freiwillige Helfer. 55

55 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 19f

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Einen weiteren Überblick zu den Ausprägungen von NPO soll eine visuelle

Darstellung in Abbildung 3-1 geben:

Abbildung 3-1: Vielfalt der Organisationen 56

Die Abbildung zeigt in einer visuellen Darstellung die Gliederung in Bezug auf die

Zweckerfüllung der NPO. Schwarz u.a. weisen darauf hin, dass es sich nicht um eine

56 Schwarz u.a., 2005, S. 21

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wissenschaftliche Kategorisierung handelt, sondern um eine Übersicht. Die

Abgrenzung ist auch deshalb schwierig, weil eine Nonprofit-Organisation wie z.B.

eine Arbeitnehmerorganisation auch soziale Leistungen an ihre Mitglieder weitergibt

und damit auch als soziale NPO gelten kann.57

3.2 Charakteristika von Privaten Nonprofit-Organisationen

Der Hauptzweck einer privaten NPO ist in der Bedarfsdeckung der Mitglieder oder

Dritter festgelegt. Die soziale NPO erbringt die Leistungen in dem Zusammenhang

auch gratis bzw. nicht kostendeckend. Zur Erfüllung ist sie damit auch auf Spenden

und Förderungen angewiesen.58

Die Rechtsform hat Auswirkungen auf die Struktur der Nonprofit-Organisation. Am

häufigsten scheinen Verein/Verbandsstrukturen oder auch Stiftungsstrukturen auf.

Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass eine Mehrstufigkeit durch

zentrale und dezentrale Einheiten entsteht, die sich durch die Leistungserbringung an

die Mitglieder Vorort ergeben. Aus diesen föderalistischen Systemen entstehen

schwierige Aufgabenstellungen. Die Aufteilung der Aufgaben und Kompetenzen,

sowie die Gesamtkoordination eines so weitflächigen Systems stellen

Herausforderungen an das Management von Nonprofit-Organisationen.59

Siehe dazu auch die Abbildung 3-2:

57 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 20

58Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 24

59 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 28

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31

Abbildung 3-2: Grundstrukturen Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem Aufbau 60

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Nonprofit-Organisation ein komplexes

Gebilde ist - vor allem aufgrund der Überlappung zu staatlichen Organisationen, wie

auch dem Markt. Die Organisation hat somit ein breites Umfeld an differenten

Stakeholdern, deren Bedürfnisse verschieden sind und trotzdem nach Möglichkeit

abgedeckt werden sollten. Jede NPO muss daher in der Gestaltung des Managements

von den jeweiligen Ausprägungen und Eigenheiten her betrachtet werden.

3.3 Definition der Nonprofit-Organisation

Dem Freiburger Management-Modell liegt folgende Definition für Nonprofit-

Organisationen zugrunde:

„Als <<Nonprofit-(Not-for-profit, Non-Business, Non-Government)

Organisationen>> bezeichnen wir jene produktiven sozialen Systeme, welche

ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen

Unternehmungen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder

Interessensvertretung/Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder

(Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen. Als

Vereine/Verbände/Selbstverwaltungskörperschaften/Genossenschaften oder

Stiftungen werden sie von gewählten Ehrenamtlichen geleitet und können

durch freiwillige Helfer in ihrer Arbeit unterstützt werden. Sie finanzieren ihre

60 Schwarz u.a., 2005, S. 29

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32

Leistungen (Individualgüter, meritorische61

Güter oder Kollektivgüter) über

Mitgliederbeträge, Spenden, Zuschüsse und/oder Preise/Gebühren. Allfällig

erzielte Überschüsse dürfen nicht als Kapitalrendite direkt an

Mitglieder/Träger ausgeschüttet werden. Gewisse Rückvergütungen sind im

Verhältnis zur Leistungserbringung möglich. Übergänge von der

Privatautonomie zur Staats- und/oder Marktsteuerung in Teilbereichen sind

möglich bzw. häufig.“62

In dieser Arbeit wird diese Definition als Basis herangezogen.

3.4 Basis des Freiburger Management Modells

Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen basiert auf der

klassischen Betriebswirtschaftslehre. Einige Erkenntnisse der

Betriebswirtschaftslehre sind jedoch nicht übertragbar bzw. reichen die

Anforderungen für Nonprofit-Organisationen nicht aus. Um auf die diffizilen

Konstellationen der NPO einzugehen, basieren die Management Grundlagen des

Freiburger Management-Modells auch auf der Staatswirtschaftslehre, der Politologie,

der Soziologie und auf der Kommunikationswissenschaft.63

Die Zielsetzung des Freiburger Management Modells ist die Einführung eines

möglichst praxisorientierten Leitfadens zur Gestaltung der Führung von Nonprofit-

Organisationen. Das Modell hat eine konsequent verfolgte Anwendungsorientierung.

Die Grundlage dafür bildet das analysierte bestehende Wissen bei NPO. Diese Basis

wird in geordneten und nachvollziehbaren Zusammenhängen dargestellt. Viele

Erkenntnisse wurden dazu von der Freiburger Universität mit der Methode der

Aktionsforschung (auf Basis von Erfahrungen real existierender Organisationen wird

analysiert, beschrieben und generalisiert).64

3.5 Management-Orientierung bei NPO

Selbst wenn die Ausrichtung von Nonprofit-Organisationen nicht auf

Gewinnausschüttungen zielt, besteht trotzdem die Verpflichtung zu einer

erfolgsorientierten Führung – im Sinne der Leistungssicherung. Dazu bedarf es einer

Grundlage von Management Methoden und Instrumenten. Die NPO Zukunft geht

61 Das Wort „meritorisch“ im Zitat ist ein veraltetes Wort für “verdienstlich“ – Duden Band 5,

7.Auflage, 2001.

62 Schwarz u.a., 2005, S. 30

63 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 33

64 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 35

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33

nunmehr genau in diese Richtung. Sie verfolgt ihre Ziele mit einer erfolgs- und

qualitätsgerichteten Einstellung.65

Zur Beschreibung der Management Anforderungen gibt es drei Entwicklungslinien,

nach denen sich auch das Freiburger Management-Modell orientiert. Siehe dazu

Abbildung 3-3:

Abbildung 3-3: Stossrichtungen vermehrter Management-Orientierung 66

Marketing–Orientierung

In der Entwicklung einer Ausrichtung der Organisation nach außen können die

Austauschbeziehungen zwischen den Stakeholdern optimiert werden. Jeder der

Stakeholder hat Erwartungen, die es kennen zu lernen und zu erfüllen gilt. Dies

entspricht einer Verstärkung der Ausrichtung auf die Märkte und der

Kommunikation des gestifteten Nutzens. Über die Kommunikation können erhöhte

Aufmerksamkeiten erzielt werden, was wiederum die Zuwendung (z.B. Spenden)

65 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 37

66 Schwarz u.a., 2005, S. 38

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34

steigert. Eine klare Positionierung nach innen und außen des NPO ist das Ziel dieser

Stossrichtung.67

Zukunfts–Orientierung

Die Basis einer Zukunftsorientierung sind Entscheidungen. Entscheidungen können

jedoch nur durch das Erkennen von Problemen und Nutzen für das System getroffen

werden. Werden Zukunft und Ziele aktiv gestaltet, treten Lösungskompetenzen in

den Vordergrund. Denken, Planen und Handeln sind die Aktionspunkte dieser

Ausrichtung. Das Ziel ist die Einsetzung von Steuerungs-, Planungs-, Zielsetzungs-

und Controlling Systemen. Vor allem ist die Entwicklung von Methoden zur

Qualitätssicherung notwendig.68

Effektivitäts–Orientierung

Knappe Ressourcen betreffen nicht nur Profit-Organisationen, sondern vor allem

NPO. Die Vorgabe einer besonderen Wirtschaftlichkeit bei der Einsetzung der

Produktionsfaktoren verlangt eine hohe Effektivitäts- bzw. Effizienzausrichtung bei

der Einsetzung der Mittel. Das heißt, dass eine hohe Wirkung mit geringem Aufwand

angestrebt wird. Die Rahmenbedingungen müssen dementsprechend laufend

analysiert und angepasst werden.69

3.6 Die Nonprofit-Organisation aus systemischer Sicht

Der Systembegriff ist sehr umfassend. Aus diesem Grund werden folgende

Definitionen von Foerster zur Erklärung herangezogen:

„Ein lebender Organismus ist eine selbständige, autonome, organisatorisch

geschlossene Wesenheit.“70

Im Falle der Organisation sind dies die abgegrenzten

Elemente, die sie beinhaltet. Sie ist damit ein in sich geschlossenes System.71

Das zweite Postulat von Foerster besagt „Ein beobachtender Organismus ist selbst

Teil, Teilhaber und Teilnehmer seiner Beobachtungswelt.“72

Dies soll darstellen,

67 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 37

68 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 37f

69 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 39

70 Von Foerster, 2005, S 42

71 Vgl. Von Foerster, 2005, S 42

72 Von Foerster, 2005, S 43

Page 35: FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW · PDF fileFHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW Titel der Diplomarbeit: Auswirkung der Organisationskultur auf die Wissensteilung

35

dass alle Elemente des Organismus eine gemeinsame Wirklichkeit erzeugen. Damit

ist also die Organisation mit ihrer Struktur und Gesamtheit ein System, genauso wie

die Mitglieder der Organisation ein System bilden, das wiederum miteinander

interagiert und dadurch ein soziales System bildet.73

Ein soziales System wird von

M.Hejl folgendermaßen spezifiziert:

„Ein soziales System kann definiert werden als eine Gruppe lebender

Systeme, die zwei Bedingungen erfüllen: 1. Jedes der lebenden Systeme

muß[!] in seinem kognitiven Subsystem mindestens einen Zustand gebildet

haben, der mit mindestens einem Zustand der kognitiven Systeme der anderen

Gruppenmitglieder verglichen werden kann. 2. Die lebenden Systeme müssen

(aus ihrer Sicht) mit Bezug auf diese parallelisierten Zustände interagieren.“74

In Bezug auf die Organisation kann man die Ausführungen zusammenfassen, indem

man feststellt, dass die Gruppenmitglieder gemeinsam handeln und auch interagieren

und somit die Realität mitkonstruieren. Weiters ist die Organisation als soziales

System in Interaktion mit anderen Systemen gleicher Realitäten.

Innerhalb des Freiburger Management-Modells wird darauf Bezug genommen und

definiert, dass die NPO ein System im Innen schafft und in Interaktion mit den

Systemen im Außen steht und als soziales System agiert. Es wird dort als

„…System-Umfeld-Verknüpfungen…“75

benannt. Besonders hervorgehoben wird

der Unterschied der Produktion zur Dienstleistung. Bei der Dienstleistung entsteht

die Leistungserbringung durch die Beziehung zum Leistungsempfänger.76

Zusammengefasst kann man sagen, dass die Organisation sich des Systemstatus und

der Interaktion mit anderen Systemen bewusst werden muss, damit sie aus diesem

Wissen heraus agieren kann. Daher ist davon auszugehen, dass die NPO nur unter

diesem Aspekt ihren Zweck der Leistungserbringung langfristig erfüllen kann.

3.7 Die Stakeholder der Nonprofit-Organisation

Die vorangegangenen Erläuterungen sind deshalb relevant, da die NPO in ihrem

Umfeld die Erwartungen einiger Anspruchsgruppen zu erfüllen hat. Man kann sogar

sagen, dass einige Stakeholder sogar Forderungen an die NPO haben. Und wenn man

davon ausgeht, dass für die Leistungserbringung Spenden oder Förderungen

73 Vgl. Von Foerster, 2005, S 43

74 Hejl, 2005, S. 127f

75 Schwarz u.a., 2005, S. 47

76 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 47

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36

notwendig sind, hat die Organisation damit auch relevante Abhängigkeiten von den

Stakeholdern. Aus diesem Grund ist es existenznotwendig seine Stakeholder zu

kennen und die Beziehungen zu realisieren.

Stakeholder sind Gruppen, mit denen Austauschbeziehungen bestehen. Der Begriff

ist aus der Erweiterung des Prinzips der Shareholder entstanden, als man erkannte,

dass parallel dazu auch andere Interessensgruppen bestehen. Dies können

beispielsweise Lieferanten, Mitarbeiter, Konkurrenten, Spender, der Staat oder die

Öffentlichkeit sein.77

Nachdem die Nonprofit-Organisation von den Handlungen ihrer Stakeholder

abhängig ist, kann sie über die Anreiz-Beitrags-Theorie ein Austausch-

Gleichgewicht herstellen. Die Theorie ist damit zu beschreiben, dass die

Organisation den Beziehungspartnern innerhalb des Systems etwas anbietet, das

positiv bewertet wird, um wiederum umgekehrt einen Beitrag zu erhalten.78

In Abbildung 3-4 folgt ein Beispiel für die Überlegungen eines Stakeholders zu den

Austauschbeziehungen mit der NPO:

77 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 49

78 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 52

Page 37: FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW · PDF fileFHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW Titel der Diplomarbeit: Auswirkung der Organisationskultur auf die Wissensteilung

37

Abbildung 3-4: eine Illustration des Anreiz-Beitrags-Prinzips 79

Aus den Erläuterungen zu den Stakeholdern kann man implizieren, dass die

Beeinflussung der verschiedenen Stakeholder auf die Organisation einen großen

Einfluss hat. Die Nonprofit-Organisation muss aufmerksam gegenüber

Veränderungen sein, sowie permanent um Verbesserung der Leistungserbringung

bemüht sein. Daraus lassen sich folgende Themenstellungen für die NPO

Ausrichtung zusammenfassen:80

79 Schwarz u.a., 2005, S. 246

80 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 52-55

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Zur Erfüllung der vielfältigen und veränderbaren Bedürfnisse und Ansprüche

der Stakeholder ist eine ausgeprägte Qualitätsorientierung notwendig.

Die hohe Dynamik, die innerhalb des Umfelds der NPO besteht, verlangt eine

Früherkennung von systembeeinflussenden Stimuli.

Die Komplexität durch die vielen am System beteiligten Stakeholder und die

Beurteilung der Relevanz (aus der Vielfalt heraus) hat einen hohen Einfluss

auf die Entscheidungsprozesse.

Erst aus der Kommunikation über die erhaltene Daten oder Informationen

können Entscheidungsprozesse in Gang gebracht werden und in Potenziale

transformiert werden.

Die Anforderungen an die Problembewältigung erfordern ein erhöhtes

Spezialwissen in der Unternehmensteuerung und ein Wachstum bei der

Lernfähigkeit und den Kompetenzen.

Diese Kompetenzen können vor allem durch eine Verbesserung beim Erwerben,

Speichern, Nutzen und Austauschen von Wissen erworben werden. Zielsetzung der

Nonprofit-Organisation muss daher die Umsetzung eines systematischen

Wissensmanagement sein.

3.8 Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen

Die prinzipiellen Grundlagen und Zielsetzungen von Wissensmanagement werden

im Kapitel 4 dargestellt. Einige Themenstellungen, die das Management bei NPO

betreffen, sollen jedoch schon hier ausgeführt werden.

Zur Führungsaufgabe im Wissensmanagement werden im Freiburger Management-

Modell folgende Instrumente genannt:81

Die Veröffentlichung von Führungsinstrumenten an die Stakeholder. Dazu

gehören für die Mitarbeiter z.B. Leitbilder, Führungsgrundsätze, Strategien

und Ziele. Für die Öffentlichkeit als eine andere Stakeholder-Gruppe kann

dies z.B. Unternehmensausrichtung, Umweltvorgaben, Ergebnisberichte, etc.

sein. Für die Politik sind dies Kostendarstellungen und Planungsinstrumente.

Im Personalmanagement ist vor allem die Rekrutierung von Mitarbeitern

und deren Förderung relevant. Dazu zählen die Festlegung von

81 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 62ff

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39

Anforderungsprofilen mit dem benötigten Fachwissen und dem

Kontextwissen, die Qualifikationssteigerung in Form von Weiterbildung und

auch alle Maßnahmen zur Sozialisation neuer Mitarbeiter. Darüber hinaus

möchte ich anmerken, dass im Falle von NPO auch freiwilliger Mitarbeiter,

die nicht laufend das Organisationsgeschehen miterleben, mit besonderer

Sorgfalt im Sozialisations- und Informationsprozess berücksichtigt werden

müssen.

Organisationsmethoden zur Erweiterung des Wissens in Form von z.B. Job-

Rotation (Sozialisation) und Methoden zur Erweiterung der Kompetenzen

und Sichtweisen wie z.B. Job-Enlargement (Erweiterung der Arbeitsinhalte)

und Job-Enrichment (Erweiterung der Kompetenzen). Weiters zählen hierzu

alle Methoden zur Förderung von Lernprozessen. Dazu gehören Praktiken zur

Lösungsfindung und Wissensgenerierung, Review-Methoden und die

Explizierung von Learnings (z.B. Microartikel, Storytelling, Lessons

Learned, Review-Workshop). Gerade in diesem Punkt ist eine Kultur, die

offen ist für Veränderungen und nicht fehlerorientiert agiert notwendig.

Im Qualitätsmanagement muss auf laufenden Optimierungsoptionen gesetzt

werden. Hierzu zählen alle Prozesse zur Orientierung an die Bedürfnisse der

Stakeholder, wie auch das Anpassungslernen mit dem Ziel aus Fehlern heraus

Fortschritt zu entwickeln.

Controllinginstrumente (Zielvereinbarungen, SWOT, KPI´s,

Rechnungswesen, Berichte) als Informationsübergabe zur Feststellung des

Status und evtl. Abweichungen, mit der Zielsetzung der Klarstellung von

Entscheidungsprozessen und als Grundlage zur Wissensgenerierung.

Alle Möglichkeiten zur Unterstützung der Informationsspeicherung und

Informationsverteilung mithilfe der Informationstechnologie.

Im Zusammenhang mit den genannten Schwerpunkten möchte ich anmerken, dass es

im Wissensmanagement darum geht, die Komponenten systematisch miteinander zu

vernetzen und anzuwenden. Das heißt es aus dem Fokus des Wissensaspekts zu

betrachten und danach zu managen. Im Sinne des bereits angeführten Gedankens des

sozialen Systems geht es also darum Informationen auszutauschen bzw. mit den

Systemen im Innen und Außen zu interagieren, um neues Kontext-Wissen zu

erzeugen. Dazu kann der im Kapitel 4.3 erläuterte Prozess des Wissensmanagement

Page 40: FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW · PDF fileFHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW Titel der Diplomarbeit: Auswirkung der Organisationskultur auf die Wissensteilung

40

herangezogen werden. In seiner Analyse können relevante Informationsfelder

erkannt, expliziert und transferiert werden. Im Bestfall erzeugt dieser Austausch in

den betroffenen Systemen wiederum Wissen, das dann in Interaktion erkannt,

expliziert… usw. wiederum neues Wissen erzeugt. Damit entsteht ein Kreislauf

ständigen Austausches, der die Grundlage von positiver Weiter-Entwicklung ist.

3.9 Die Kultur der Nonprofit-Organisation

Alle vorangegangenen Erläuterungen lassen erkennen, dass es eines speziellen

Umfelds bedarf, um die Wirkungskreise der Instrumente und das Management von

Wissen – auch im Sinne von Lernen bzw. Verändern – zu vertiefen. Dazu sind das

Vorleben der Führung und die Methoden des Führungsmanagement relevant.

Veränderungen rufen in einem System immer auch Widerstände hervor, weil das

„Alte“ im Sinne von Bewährtem auch Sicherheit gibt. Weiters kann Wissen als

Kompetenz auch jemanden höher stellen als andere, was ebenfalls Sicherheit und

Macht gibt. Jede Routine verursacht Trägheit, die Ergebnisprozesse und

Anpassungen bedeuten jedoch zusätzliche Anstrengungen. Die Kultur der Nonprofit-

Organisation muss also ein Umfeld für Lernen und Entwicklung zur Verfügung

stellen, das die Bereitschaft dazu fördert. Dazu gehören Elemente wie Freiraum,

Entscheidungskompetenzen, Vertrauen in die Lernkultur und die Führung, genauso

wie die Interaktion im Zuge von Entscheidungsprozessen und

Zielfindungsprozessen.82

In Anlehnung an Schwarz u.a. möchte ich dies insofern zusammenfassen, als in der

Organisation Wissen als relevante Ressource zu definieren ist, die Kultur ein Umfeld

zur Anwendung von Methoden des Wissensmanagement bieten soll und die

Organisationsmitglieder in Bezug auf ihr Können und ihr Wollen dahingehend

gefördert werden müssen.83

3.10 Die Managementbereiche des Freiburger Management-

Modell

Auf Basis der Management-Orientierung von Nonprofit-Organisationen (siehe dazu

Kapitel 3.5) wurden die drei Managementbereiche entwickelt und die Anforderungen

82 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 64f

83 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 65

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der Nonprofit-Organisation zugeordnet. In diesem Unterpunkt werden das Modell

und seine Inhalte beschrieben. Danach soll vor allem in den Bereichen des System-

Managements die für diese Arbeit relevanten Teile hervorgehoben werden. Das

Management-Modell besteht aus den Bereichen System-Management, Marketing-

Management und Ressourcen-Management.84

Siehe dazu die Abbildung 3-5:

Abbildung 3-5: Freiburger Management-Modell für NPO: Inhaltliche Gliederung

/Ordnungsraster im Überblick 85

84 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 66

85 Schwarz u.a., 2005, S. 72

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System-Management

Der inhaltliche Bezug wird hier zur aktuellen Betriebswirtschaftslehre gesetzt. Darin

finden sich die interdisziplinären Inhalte der Führungslehre und auch die

finanzwirtschaftlichen Eckpunkte. Die Zielsetzung ist in diesem Bereich der NPO die

Elemente zur Planung, Steuerung und Entwicklung für das Management

aufzuzeigen.86

„Es geht also um die <<reinen>> Lehren von Entscheidung, Planung,

Controlling, Organisation, Qualitätsmanagement, Führung und Innovation.“87

Marketing-Management

Der Bereich des Marketing-Managements wird innerhalb der Arbeit weniger

einbezogen. Trotzdem soll eine kurze Beschreibung eine Gesamtsicht über das

Konzept geben. Schwarz u.a. erklären das Marketing-Management als eine sehr breit

aufzusetzende Gestaltung des Außen- und Innenbereichs als

Kommunikationsschwerpunkt. Wesentlich ist dabei vor allem eine Strategie zu

einem Beschaffungs-Marketing, das Kommunikationsinstrumente zum Austausch im

Fundraising nutzt.88

Ressourcen-Management

Grundsätzlich stellen die Ressourcen alle Mittel der Organisation dar, die zur

Produkt- bzw. Leistungsgestaltung benötigt werden. Gerade in der NPO und auch

aus Sicht der Dienstleistungsorganisation ist das Management der Human-

Kapazitäten besonders relevant. Die Spezifika einer Nonprofit-Organisation

manifestieren sich im Einsatz von freiwilligen Helfern, Ehrenamtlichen und

Mitgliedern, wie auch in der Beschaffung der Finanzressourcen.89

3.11 Die Schwerpunkte aus dem Bereich des System-

Managements

Die Inhalte in diesem Bereich werden durch die klassischen Management-Lehren

bestimmt. In dem Aufgabenkreis finden sich alle Wirkungs- aber auch

86 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 69f

87 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 70

88 Vgl. v Schwarz u.a., 2005, S. 70

89 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 71

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43

Spannungsfelder, die innerhalb der Führung eines Systems liegen. Weiters sind auch

die Möglichkeiten zur Wandlung und Innovation in dem Bereich enthalten. Im

Folgenden wird jeweils auf die Felder eingegangen, auf die sich die Kultur auswirkt

und die eine wesentliche Beeinflussung im Austausch von Wissen erfahren. Details

siehe in Abbildung 3-6:

Abbildung 3-6: Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster des System-Management 90

90 Schwarz u.a., 2005, S. 73

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44

3.11.1 Willensbildung und Willenssicherung

Dem Teil der Willensbildung steht der Prozess der Problemerkennung bis zur

Problemlösung voran. Innerhalb des Prozesses ist die Informationsverteilung

besonders relevant. Sie sind die Grundlage für die Entscheidungsinhalte. Die

Bewertung der Inhalte und die Umsetzung der Entscheidung in Form von Innovation

(Problemlösung) verlangen den Austausch von Wissen und die Entwicklung neuen

Wissens. Die Rückkoppelung vervollständigt den Prozess zur Sicherung von

Erfolgen bzw. zu Veränderungen.91

Zum Prozess der Entscheidungsfindung und

Umsetzung siehe Abbildung 3-7:

Abbildung 3-7: Problemlösungsprozess und Entscheidungsprozess 92

91 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 83

92 Schwarz u.a., 2005, S. 84

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45

3.11.2 Führung und Kontrolle

In der Gestaltung von Entscheidungen besteht ein Spannungsfeld im

Widerstandsproblem. Wenn von gewohnten Bahnen abgegangen wird, verlässt man

den sicheren Rahmen. Aus dieser Sicht des Anhaltens an Sicherheit und aus Ängsten

zu einer persönlichen Verschlechterung können Probleme in der Umsetzung von

Entscheidungen entstehen. Die Führung hat zwischen zwei Möglichkeiten der

Umsetzung zu entscheiden. Je nach den Fähigkeiten des Management (siehe dazu

Management Fähigkeiten) und den Erfordernissen müssen zwischen einem

partizipativem Einbeziehen bzw. einem autoritären Aufzwingen die Handlungen

balanciert werden.93

3.11.3 Qualitätsmanagement

Das Ziel des QM liegt in der Optimierung des Verhältnisses Effizienz zu Effektivität.

„Eine NPO ist von hoher Qualität, wenn sie die priorisierten Bedürfnisse und

Erwartungen aller Stakeholder zu deren Zufriedenheit effektiv (zielgerichtet) und

effizient (wirtschaftlich) erfüllt, wobei die Zufriedenheit der Mitglieder/Klienten

und der Mitarbeitenden im Zentrum steht.“94

Der Wirkungskreis erhält seine Schwerpunkte aus den Beziehungen zwischen den

Teilen der Prozessgestaltung und Strukturen, den am System Beteiligten und vor

allem dem Prinzip der laufenden Kontrolle und Verbesserung. Vor allem im Punkt

des Bemühens um eine fortwährende Optimierung von Bestehendem sind die

kulturellen Einflüsse ausschlaggebend. Daran sind alle Führungskräfte und

Mitarbeiter beteiligt. Die Förderung der Bereitschaft zum Lernen und der positive

Umgang mit Verbesserungsvorschlägen, sowie ein gestalterischer Zugang zu Fehlern

bzw. den daraus abzuleitenden Chancen sind ein Kernstück in der

Managementgestaltung. Wenn die Führungskräfte dies Vorleben, wird es zur

kulturellen Basis und greift auch auf die Mitarbeiter über.95

Zusammenfassend kann man sagen, dass ein solcherart offener Umgang mit

gestalterischen Elementen die Grundlage für ein produktives

Innovationsmanagement beinhaltet.

93 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 101

94 Schwarz u.a., 2005, S. 87

95 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 88f

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46

3.11.4 Management Fähigkeiten

Unter Management Fähigkeiten versteht man die Kompetenz und Bereitschaft zur

Operationalisierung der Ziele und Gestaltung der Organisation.96

Schwarz u.a.

nennen dazu folgende Fähigkeiten aus Abbildung 3-8:

Abbildung 3-8: Modell der Management-Fähigkeiten 97

Die übergeordneten Fähigkeiten werden als Oberziele bezeichnet. Sie haben als Ziel

den systemtheoretischen Ansatz der Bedürfnisabdeckung der Stakeholder und der

Umsetzung aller Austauschbeziehungen im Gleichgewicht von Effizienz und

96 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 93

97 Schwarz u.a., 2005, S. 94

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Effektivität. Die Kernfähigkeiten beinhalten die gestalterischen Aktionsparameter

mit dem Ergebnis der Anpassung- und Entwicklungsfähigkeit.98

Besonders hervorheben ist hierzu das Element der Lernfähigkeit. Sie stellt den Bezug

zum Gestaltungselement des Wissens der Organisation und des Individuums her. Als

Voraussetzung gelten dazu alle Maßnahmen zur Sammlung, Speicherung und

Verteilung von Informationen, sowie dessen Nutzung und Austausch zur Bildung

neuen Wissens. Diese Prozesse sollten innerhalb der Organisation, aber auch in

Reflexion mit dem Umfeld der NPO wirken. Durch eine systematische Gestaltung

dieser Erfordernisse manifestiert sich das Wissensmanagement als Basis für

Innovationsfähigkeit und Lernfähigkeit, sowie laufender Veränderung.99

Die Fähigkeit der Empfänglichkeit beinhaltet die Bereitschaft und Fähigkeit sich in

Andere bzw. in Situationen (z.B. aus dem gesellschaftlichen Umfeld) einfühlen zu

können. Dazu zählen Ausprägungen der Rücksichtnahme oder einer Gemeinwohl-

Orientierung. Alle diese Elemente schaffen eine möglichst hohe Sicherung der

Erfolgsparameter der Nonprofit-Organisation.100

3.12 Zusammenfassung zum Management der Nonprofit-

Organisationen

Der Begriff der Nonprofit-Organisation ist aus der Betriebswirtschaftslehre

entstanden. Primäres Ziel war es den Gegenpol zur erwerbswirtschaftlichen

Zielsetzung von Profitorganisationen klar zu formulieren. Damit wird einer der

Vorgaben einer NPO klar, und zwar dem Verbot von Gewinnausschüttungen. Was

jedoch nicht heißt, dass die Führung der Nonprofit-Organisation nicht erfolgs- und

qualitätsorientiert zu sein hat. Ziel der NPO ist vielmehr die Rückinvestition

erworbener Gewinne in die Mitglieder bzw. Stakeholder der Organisation, z.B. die

Verbesserung der Leistungen oder die Rückvergütung an die Mitglieder. Damit wird

ein weiterer Kernbegriff der NPO´s bezeichnet, nämlich den „Stakeholdern“. Sie

sind ein charakteristisches Wesensmerkmal dieser Organisationen, die das zu

berücksichtigende System essentiell beeinflussen. Vor allem der Gesichtspunkt der

98 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 95

99 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 95

100 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 95

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48

Erfüllung der Bedürfnisse aller beteiligten Stakeholder macht das Management von

NPO´s zu einer Herausforderung.

Zur Erfüllung dieser Leistungsaspekte einer Nonprofit-Organisation steht das

Wissensmanagement mit seinen Methoden als relevante Basis zur Verfügung. Das

Management und die Führung soll in folgenden Schwerpunkten die Ausrichtung

forcieren und damit Vorbild sein:

Fähigkeiten der Anpassung bzw. Veränderung steigern

Chancen zur Entwicklung nutzen

Lösungs- und Innovationsfähigkeiten fördern

Wissen ausbauen und Lernfähigkeiten entwickeln

Responsiveness (Empfänglichkeit für Bedürfnisse aus dem Umfeld) steigern

Die Berücksichtigung dieser Inhalte wirkt sich direkt auf die Steigerung der Qualität

aus und fördert die proaktive Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern.

Zur Ausnutzung dieser Faktoren muss jedoch ein kulturelles Umfeld geschaffen

werden, das einen offenen Zugang auf diese Potenziale ermöglicht. Der Führung

wird in diesem Zusammenhang eine entscheidende Bedeutung beigemessen. Sie

erschafft durch Vorleben ein Umfeld, das Sicherheit geben soll und Vertrauen

aufbauen soll. Weiters ist zur Vertiefung der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens

die Interaktion zu Entscheidungsprozessen zu führen. Es bedarf daher folgender

Ziele:

Ermitteln der kritischen Erfolgsfaktoren zum Wissen

Bilden eines kulturellen Umfelds zur Nutzung der Methoden des

Wissensmanagement

Förderung der Kompetenzen der Führung zur Entwicklung des

entsprechenden kulturellen Umfelds

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4 Wissensmanagement

In diesem Kapitel wird auf die Begriffe des Wissens und des Managements von

Wissen eingegangen. Es gibt diverse Strategien und Methoden innerhalb des

Wissensmanagements. Im Besonderen wird über folgende Fragestellungen

reflektiert:

Was versteht man unter Wissen bzw. Wissensmanagement

Welche Strategien müssen in der Organisation bedacht werden, um

Wissensmanagement umzusetzen

Nach einer allgemeinen Übersicht zu der Prinzipien und der Abgrenzung des

Wissens werden daraufhin im Kapitel 5 die speziellen Aspekte des

Wissensaustausches beleuchtet.

4.1 Begriffe zum Wissen

Das Kapitel der Begriffe zum Wissensmanagement ist insofern wichtig, als es darum

geht, eine gemeinsame Sicht auf die Inhalte zu erlangen. Dadurch wird ein

übereinstimmender Kontext zu dem Modell des Wissensmanagement geschaffen.

4.1.1 Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen

In der Literatur zum Wissensmanagement wird zur Strukturierung des Begriffes eine

hierarchische Einteilung zur Unterscheidung der Wahrnehmungsstufen

vorgenommen101

. Für diese Arbeit sollen daraus folgende Ausführungen

herangezogen werden. Nach Riempp sind Daten: „[...] syntaktisch geordnete

Repräsentationen von etwas Wahrnehmbaren […]“.102

Daten sind also vor allem

digital verspeicherbare Inhalte, wie z.B. Kennzahlen, Basisdaten, Messwerte. Doch

eine Zahl hat ohne zusammenhängenden Informationsgehalt kaum Aussagekraft. Erst

im Zusammenhang zwischen dem Prozess der Aufnahme und dem Kontext des

Individuums – und zwar des Erstellers und des Interpreters – entsteht Information.103

Um Daten in für Menschen relevante Informationen zu wandeln ist es notwendig,

dass sie in einem Kontext verstanden werden. Verschiedene Abteilungen können aus

101 Vgl. u.a. [Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 70f], [Probst u.a., 2003, S. 22], [Willke, 2004, S. 28],

[Riempp, 2004, S. 62f])

102 Riempp, 2004, S. 62

103 Vgl. Riempp, 2004, S. 62f

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denselben Daten differenzierte Informationen erhalten. Die Information wird in ihrer

Relevanz zum Kontext und in Abhängigkeit zum Individuum angewendet. Somit ist

jede Information und ihr Gehalt in Beziehung zum System relativ.104

„Daten werden

zu Informationen, wenn sie einen Filter aus Relevanzen durchlaufen […] und

dadurch mit Bedeutung aufgeladen werden.“105

Der Begriff des Wissens setzt eine dritte Ebene voraus, wodurch eine

dreidimensionale Sicht möglich wird. Nachdem Information die Ebene der

Relevanzen mit einbezieht, wird dies auf der Ebene der Wissensgenerierung um

bedeutsame Erfahrungsmuster erweitert. Dies passiert aus der Geschichte des

Systems, das im Gedächtnis gespeichert ist. Wissen ist also das Ergebnis einer

produktiven Aktivität, bezogen auf das Individuum.106

Grundsätzlich sind die

Informationen jedoch die Grundlage des Wissens. Sie sind die Botschaften, die auf

das Individuum treffen, um mithilfe von Vorstellung und Engagement Wissen zu

erzeugen. 107

„Wissen ist demnach mit menschlichem Handeln verbunden“.108

Willke

hat eine sehr radikale Sicht zum Wissenskonzept. Es ist für ihn immer

zweckgebunden und basiert auf dem Erfahrungskontext (prozedurales Wissen). Das

ist für ihn das „wahre“ Wissen, wohingegen das deklarative Wissen (Faktenwissen)

reiner Datenverschub ist.109

Dazu kann angemerkt werden, dass es nicht wichtig ist

auf welchen Kontext man sich einigt, sondern dass man die Festlegung der Sicht für

die Organisation einmal definiert und sich danach bei den Strategien stringent

ausrichtet.

Als Beispiel zur Unterscheidung zwischen Daten, Information, Wissen siehe

Abbildung 4-1:

104 Vgl. Willke, 2004, S. 31

105 Willke, 2004, S. 32

106 Vgl. Willke, 2004, S. 33f

107 Vgl. Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 70f

108 Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 71

109 Vgl. Willke, 2004, S. 34

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51

Abbildung 4-1: Unterscheidung Daten - Information – Wissen 110

4.1.2 Typen von Wissen - implizites und explizites Wissen

Nach Michael Polany (1958) gibt es die bis heute gültige Unterscheidung nach

implizitem und explizitem Wissen. Das implizite Wissen ist im Menschen auf Basis

von resultierenden Erfahrungen aus Lernen und Erproben erfasst. Dieses Wissen

kann, muss aber nicht erklärbar sein.111

„Implizites Wissen ist persönlich,

kontextspezifisch und daher nur schwer explizierbar.“112

Explizites Wissen ist formales und dokumentierbares Wissen. Es beinhaltet den

Prozess der Explikation, der jedoch schwierig sein kann. Die Komplexität der

Externalisierung entsteht einerseits aus dem Unvermögen Wissen kommunikativ

weiter zu geben, andererseits aus dem Widerstand des Individuums seine

Kompetenzen mit anderen zu teilen.113

Aus der Zielsetzung der Arbeit heraus soll

aufgezeigt werden, dass gerade der Teil des möglichen Widerstands die

Herausforderung im Wissensmanagement ist und in Abhängigkeit zum

organisationalen Umfeld steht.

Deklaratives und Prozedurales Wissen

Das deklarative Wissen ist expliziert und entspricht dem Verstandes-Wissen. Im

Gegensatz dazu ist das prozedurale Wissen vor allem ein über den Körper erfahrenes

110 Willke, 2001, S. 13

111 Vgl. Willke, 2004, S. 35f.

112 Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 72

113 Vgl. Willke, 2004, S. 35f.

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und entwickeltes Erfahrungs-Wissen, das wir oft kaum erklären können.114

Siehe

dazu Abbildung 4-2:

Abbildung 4-2: Zwei Typen von Wissen 115

4.1.3 Die Formen der Wissensumwandlung

Die Herausforderung in der Beschäftigung mit Wissen ist die Umwandlung von im

Menschen entwickeltes implizites Wissen in ein externalisertes Wissen, das der

gesamten Organisation einen Nutzen bringt. Dazu haben Nonaka/Takeuchi die

Wissensspirale entwickelt. Sie beschreiben darin die vier Ausprägungen, die das

Wissen im Austausch durchläuft.116

Siehe dazu eine eigene Darstellung auf Basis

von Nonaka/Takeuchi in Abbildung 4-3:

Zum

Vom Implizites Wissen Explizites Wissen

Implizites Wissen Sozialisation Externalisierung

Explizites Wissen Internalisierung Kombination

Abbildung 4-3: Vier Formen der Wissensumwandlung 117

Die Wissensspirale beginnt mit der Sozialisation. Die Sozialisation wirkt auf

Gruppenprozesse und ist somit Teil der Unternehmenskultur. Sie veranschaulicht den

laufenden Prozess des Erfahrungstransfers, der unbewusst läuft oder bewusst

gesteuert erfolgen kann. Der prozedurale Akt ist in diesem Fall der Austausch über

Beobachtung und Erleben durch Nachahmung. Eine sprachliche Darstellung ist hier

möglich, aber nicht notwendig. In der Externalisierung wird das implizite Wissen

114 Vgl. Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 72f

115 Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 73

116 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75

117 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75 (eigene Darstellung)

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als „äußere Form“ gestaltet und zugänglich gemacht. Dazu zählen alle Konzepte, die

in Sprache, Bilder, Modelle verfasst sind und durch Reflexion vervollständigt

werden. Als besonders hilfreich in dieser Phase ist die Gestaltung von Metaphern als

Interpretationsmedium. Die Veröffentlichung der Konzepte bildet die Basis für die

Kombination. In diesem Teil wirkt ein intensiver Prozess des Austausches. Die

Verteilung von Information, sowie die Anwendung und Entwicklung von neuem

Wissen beim Individuum und der Gruppe steht hier im Mittelpunkt. Klassischer

Weise beinhaltet dieser Bereich das Management der Informationstechnologie der

Organisation. Wenn das aus allen anderen Phasen entstandene neue Wissen beim

Einzelnen wiederum verfestigt wird, spricht man von Internalisierung. Dazu zählt

man das individuelle und organisationale Lernen. Das so manifestierte Wissen

entwickelt sich zu einem bedeutenden Wissenskapital für die Organisation.118

4.2 Die Sicht auf das Management von Wissen

Nachdem auf Basis der obigen Erläuterungen die Frage durchaus erlaubt ist, wie man

per Definition Wissen managen kann, sollen dazu einige Sichtweisen vorgestellt

werden:

„Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur

Schaffung einer >>intelligenten<< Organisation.“119

Dies fasst Willke zusammen

und meint dahinter die organisationale Gestaltung der Kompetenzen einerseits auf

der Ebene der Individuen, aber auch der Organisation, sowie der Einsatz und die

Effizienz der angewendeten Informationssysteme.120

Riempp differenziert auf die Ebenen der Strategie, der Prozesse und der Systeme im

Zusammenhang mit Wissensmanagement. Er zielt auf die Unterstützung des

Managements bei Entwicklungen zur strategischen Organisationsgestaltung. Weiters

soll eine prozedurale Begleitung bei den kritischen Erfolgsfaktoren organisationalen

Wissens erfolgen. Beide Aspekte sollen eine Unterstützung durch die

Informationssysteme erhalten.121

118 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 74-83

119 Willke, 2001, S. 39

120 Vgl. Willke, 2001, S. 39

121 Vgl. Riempp, 2004, S. 75f

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Willke hebt den Faktor Mensch mit seinen zu fördernden Kompetenzen hervor.

„[…]bezieht sich Management im Kontext von Organisationen auf eine

systematische Steuerung von Ressourcen zur Erreichung der Ziele der

Organisation.“122

Er streicht die Verantwortung des Managers hervor, der die

Kooperation der Personen zu steuern hat und der das Expertenwissen seiner

Mitarbeiter respektieren soll. Diese gegenseitige Akzeptanz verursacht oftmals auch

Konflikte.123

„Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des systemischen Wissensmanagements,

dafür zu sorgen, dass das Zusammenspiel von formalen, managerialen

Kompetenzen und Fachkompetenzen produktiv und sich wechselseitig

verstärkend gestaltet ist und sich die unterschiedlichen Kompetenzen nicht im

Wege stehen.“124

Probst u.a. betonen die Relevanz der operativen Wissensziele. Daraus können die

operativen Projekte zu den Wissensaspekten durch das steuernde Management

vorangetrieben werden.125

Zusammenfassend kann man sagen, dass es vor allem um die Steuerung – gemeint

als Kreislauf von Ziel, Umsetzung und Review – der produktiven Wissenspotenziale

geht. Weiters wird klar, dass die Schaffung von Rahmenbedingungen innerhalb der

Organisation eine Aufgabe des Managements ist. Vor allem wird herausgestrichen,

dass die Komponente der Ressource Mensch einer besonderen Berücksichtigung

bedarf. Dazu möchte ich aus den bisherigen Erläuterungen herausstreichen:

Wissen wird vom Menschen kreiert

Implizites Wissen ist schwer explizierbar und damit schwierig nutzbar

Es geht um einen störungsfreien Austausch von Kompetenzen bzw.

Interaktionen zwischen Menschen

Es bedarf eines Bewusstseins zu den Zielen zum Wissen der Organisation,

der Umsetzung der Maßnahmen und der Aufnahme laufender Learnings

122 Willke, 2004, S. 17

123 Vgl. Willke, 2004, S. 19

124 Willke, 2004, S. 19

125 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 52

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4.3 Wissensmanagement Kernprozesse

Um sich zu einer strategisch wichtigen Organisationsentwicklung auf der Ebene der

Zielfindung klarer zu werden, haben Probst u.a. die Kernprozesse im

Wissensmanagement kategorisiert und dargestellt.

Die Kernprozesse bilden die konzeptionelle Grundlage für Unternehmen sich über

die für die organisationale Entwicklung relevanten Wissensprozesse klar zu werden.

Wichtig ist dabei auch die Beziehung zwischen den Elementen des Kernprozesses,

der aufzeigt, dass sich ein Prozessteil immer auch auf andere auswirkt.126

Siehe dazu Abbildung 4-4:

Abbildung 4-4: Bausteine des Wissensmanagements 127

Innerhalb der Wissensidentifikation geht es um die Dokumentation des

organisatorischen Umfelds zur Bestimmung der Wissens-Grundlagen. Dazu zählen

interne und externe Daten, Informationsbasen genauso wie Fähigkeiten der

Mitarbeiter. Beim Wissenserwerb geht es um die Explizierung aller Prozesse zum

Wissenserwerb, der innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung steht.

Sehr oft liegen hier viele Potenziale brach, wo die Organisation neues Wissen (z.B.

von Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern) erwerben kann. Direkt dazu

passend folgt die Wissensentwicklung. Hierbei geht es um die Entwicklung neuer

Ideen bzw. Fähigkeiten. Dabei spielt das Organisationsumfeld eine wesentliche

Rolle. Der Umgang mit Kreativität und Veränderung ist eine festzulegende

126 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 28

127 Probst u.a., 2003, S. 32

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Rahmenbedingung als Basis für diesen Wissensbaustein. Die Wissens(ver)teilung

beinhaltet die Zurverfügungstellung vorhandenen Wissens im Unternehmen. Dies

umfasst den Prozess und die Systeme zur Verteilung an und für sich, sowie die

Bewertung und Zuteilung relevanten Wissens an die entsprechenden

Wissensarbeiter. Weiters umfasst dieser Teil auch das organisationale Umfeld für

eine Bereitschaft zum aktiven Austausch von Wissen. Die Wissensnutzung

beschreibt den produktiv einsetzbaren Teil des Wissensprozesses, durch die

Anwendung des Wissens. Wissensbewahrung hingegen soll die Organisation vor

Verlusten von erworbenen Kompetenzen und Wissen schützen. Mit dem

Bewusstsein über die wertvollen Unternehmensressourcen (z.B. Mitarbeiter,

Datenbasis) können Maßnahmen realisiert werden, die die Aktualisierung und

Sicherung ausdrücklich vorantreiben.128

In weiterer Folge haben Probst u.a. die Darstellung um die betriebswirtschaftliche

Sicht der Ziele und des Controlling erweitert. Sie haben dazu zwei weitere Bausteine

eingefügt, um eine Stärkung der Wissensthematik innerhalb der Organisationsziele

zu erreichen. Der Baustein der Wissensziele befähigt die Organisation ihren

Aktivitäten den gewünschten Kurs zu geben. Die Vorgaben sollen auf den Ebenen

der normativen, strategischen und operativen Zielsetzungen definiert werden. Damit

wird der Wissensbegriff auf die strategische Unternehmensebene angehoben und

nicht alleine in operationalen „Wissensinseln“ realisiert. Die Wissensbewertung ist

die Schlussfolgerung auf die Wissensziele. Dieser Schritt ist mit einigen

Schwierigkeiten verbunden, da sich Wissen nicht (nur) monetär definieren lässt. Hier

ist der Wissensmanager gefordert geeignete Kriterien zu finden, um die

Zielerreichung zu überprüfen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen.129

4.4 Die Zukunft des Wissensmanagement

Bisher wurden aus dem Bereich der IT viele Schwerpunkte des

Wissensmanagements zu lösen versucht. In Zukunft könnte dies durch eine weniger

technologieaffine Sichtweise ersetzt werden. Das bedeutet, dass dem Individuum

128 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 29f

129 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 31

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mehr Bedeutung zukommt und die Organisationsgestaltung auf die Umfeldgestaltung

zu einem Wissensprozess und einer Wissenskultur relevant werden könnte.130

Scholl u.a. haben in der „international delphi study“ herausgefunden, dass sich ein

organisationaler Wandel der Bedeutungen im Wissensmanagement entwickelt. Dabei

wurden folgende wesentliche Elemente genannt:

Die Priorisierung der Bedeutung des Humankapitals - das bedeutet, dass die

Entwicklung der Kompetenzen auf Personalebene gefördert werden müssen.

Die Einbindung von Wissensmanagement in die erfolgsrelevanten

Kernprozesse.

Die Informationstechnologie als Vermittler und Unterstützer der Mitarbeiter

und deren Prozesse.131

4.5 Zusammenfassung zum Wissensmanagement

Wissen entsteht in erster Linie beim Individuum. Die Chance im Management von

Wissen liegt darin dieses Wissen entweder in seiner Anwendung für andere erlebbar

zu machen, oder es so zu explizieren, dass andere Organisationsmitglieder neues

Wissen generieren und Lösungsaufgaben schneller abzuhandeln sind. Das

Management des Wissens ist ein Element der Führungsaufgabe. Selbst wenn alle

Punkte im Wissenskreislauf relevant sind, so sehe ich doch den Transfer und den

Austausch des Wissens als Schwerpunkt. Die Begründung dafür liegt darin, dass

Wissen immer besteht und selbst wenn es nicht genau erhoben und z.B. als

Information expliziert wird, kann es doch übermittelt werden. Es wird anderen im

Austausch erkennbar und führt durch deren Anwendung zu neuem Wissen. Dies

geschieht laufend in unseren Kultursystemen durch die Sozialisation. Wenn es

jedoch den Transfer nicht gibt, entsteht keine Entwicklung. Den Austausch zwischen

den Systemen sehe ich daher als Kernpunkt im Wissensmanagement.

Wie die Zukunftsprognose zeigt, wird sich die Informationstechnologie als

unterstützendes System begleitend entwickeln. Der Schwerpunkt eines künftigen

Wissensmanagements liegt jedoch vor allem in der Entwicklung der

Humanressourcen.

130 Vgl. Scholl u.a., 2004, S. 30

131 Vgl. Scholl u.a., 2004, S. 33

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5 Aspekte zum Wissensaustausch

Selbst wenn sich alle Bausteine des Wissensmanagement gegenseitig beeinflussen,

wird innerhalb dieser Arbeit primär auf die Betrachtung der Ausprägungen zur

Wissensteilung wert gelegt. Deshalb werden in diesem Kapitel die

Rahmenbedingungen, die die Wissensteilung beeinflussen, vorgestellt.

5.1 Abgrenzung zum Informationsaustausch

Beim Austausch von Informationen ist es relevant, dass es sich nicht um eine reine

Verschiebung von Daten handelt, sondern dass sich das betroffene System auf einen

gemeinsamen Kontext und Sprache geeignet hat. Ein passendes

Informationsmanagement kann die Organisationsmitglieder dabei unterstützen

innerhalb eines Kontexts die passenden Informationen zu beziehen und

auszutauschen. Daher muss bei der Anwendung von Informations-Systemen bedacht

werden, dass sie nicht einem reinen Austausch von Daten dienen, sondern dass

Relevanzkriterien entwickelt wurden, um einen inhaltlichen Austausch zu

praktizieren - z.B. nach Strategien und Zielen der Organisation. 132

5.2 Voraussetzungen zur Wissensteilung

Die Aufgaben der Wissensteilung sind nach Probst u.a.:

„(1) die Multiplikation von Wissen durch rasche Verteilung auf eine Vielzahl von

Mitarbeitern. (2) Die Sicherung und Teilung vergangener Erfahrungen und (3)

den simultanen Wissensaustausch, der in die Entwicklung neuen Wissens

mündet.“133

Die Beeinflussung der Aufgaben erfolgt von zwei Faktoren: einerseits von der

entsprechenden (zur rechten Zeit, im rechten Umfang, am rechten Ort) Verteilung

von Information und Wissen und andererseits von der Gestaltung eines

entsprechenden Umfelds, das eine Beteiligung der Mitarbeiter fördert. Diese

Rahmenbedingungen sind unter anderem im kulturellen Umfeld der Organisation

manifestiert.134

132 Vgl. Willke, 2004, S. 32f

133 Probst u.a., 2003, S. 171

134 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 142ff

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Wenn man die Thematik Wissensteilung betrachtet, dann kann man sagen, dass es

sich auf „[…] das (Mit)teilen von Wissen unter Individuen […]“135

handelt. Es dreht

sich also alles um den Austausch und die Interaktion zwischen Menschen und/oder

Gruppen. Allerdings wird in den Unternehmen auf die technologische Infrastruktur

ein stärkerer Focus gelegt. Wohingegen der persönliche Austausch oftmals zu kurz

kommt.136

Dazu möchte ich bestätigend anmerken, dass oft auf eine Unterstützung

der Prozesse in den Quadranten Sozialisation und Externalisierung weniger wert

gelegt wird, wohingegen paradoxer Weise die Zusammenarbeit im Team, die

Lösungsorientierung und Kooperation verlangt wird. Dies kann jedoch ohne einen

vorherigen Austausch der individuellen Konzepte nicht umgesetzt werden. Darüber

hinaus gibt es Barrieren im individuellen Umfeld der Mitarbeiter in Bezug auf die

Teilungsbereitschaft, sowie im kulturellen Umfeld der Organisationsgestaltung.

Beim Individuum trifft man oftmals auf Machtaspekte bzw. Besitztum, genauso wie

auf Verlust-Ängste.137

Besonderes Augenmerk möchte ich auf den Aspekt eines Zeitmangels für den

Austausch legen. Aus eigener beruflicher Erfahrung stelle ich fest, dass unter

Zeitdruck Aktivitäten zum Austausch und Lernen eingeschränkt werden, um den

Fokus auf das aktuell anstehende Problem zu legen. Dies wird durch das Ergebnis

einer aktuell durchgeführten Umfrage138

in der Organisation bestätigt. Bei der

Fragestellung nach den Hürden für eine Wissensteilung haben 14 Personen von 35

Nennungen als Hürde für den Austausch den Zeitmangel angegeben.

Der kulturelle Einfluss zur Wissensteilung wird von den Offenbarungen der

Organisation zu den Mitarbeitern und Kunden geprägt. Gerade die Schaffung eines

Vertrauensklimas ist ein bewusst zu gestaltendes Element der Führung. Es kann vor

allem durch positive Beispielsetzung langfristig beeinflusst werden.139

Eine

unverzichtbare Forderung an die Unternehmensführung ist daher eine Kultur des

Vertrauens mit entsprechenden Wertehaltungen, die Fehler und Irrtum nicht als

Schwäche, sondern als Chance zur Entwicklung sieht. Diese (vor)gelebte Sichtweise

135 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 142

136 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 142

137 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 162

138 Vgl. Online Befragung, 2006

139 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 162f

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kann die Ängste und Befürchtungen zum Austausch der Mitarbeiter untereinander

abwenden. 140

5.2.1 Der Antrieb durch Autonomie

Auf der Ebene der Wissensarbeiter sollten die Mitglieder der Organisation so

autonom wie möglich agieren können. Sie sollten ihren Aufgabenkreis selbst

abgrenzen und von den organisationalen Intentionen begleitet werden.

Selbstverantwortung und Veränderungsbereitschaft prägen diese Kultur. Die

Unternehmensstruktur sollte dazu funktionsübergreifende Teams ermöglichen.141

5.2.2 Der Antrieb durch Interaktion

Für einen effektiven Austausch von Wissen ist es unumgänglich andere

Wahrnehmungskonzepte kennen zu lernen. Dabei sollten sich verschiedene

Fachbereiche mit differenzierten Ansichten und Lösungsanforderung begegnen

können. Das führt zwar dazu, dass die ausgetauschten Informationen redundant sind,

ermöglicht jedoch neue Perspektiven auf eine Problemstellung. Dieser Austausch

führt dann zur Bildung neuen Wissens.142

Die Wissenskultur wird durch

Dialogprozesse gefördert, da eine gemeinsame Basis hergestellt werden kann und die

Einstellungen der anderen respektiert werden können. Dieser Dialog bzw. die

Abstimmung der Grundannahmen zwischen den Beteiligten führt auch zur

Steigerung des gegenseitigen Vertrauens.143

5.2.3 Der Antrieb durch Kooperation

Wissensteilung ist als kooperative Aufgabenstellung zu betrachten. Die

Ansatzpunkte einer Förderung können einerseits bei den Persönlichkeitsfaktoren des

Individuums greifen und andererseits innerhalb der Umgebungsfaktoren der

Organisation.144

Wenn die Persönlichkeitseigenschaften relevant sind, ist die Personalauswahl

genauso wie die Personalentwicklung ein Ansatzfeld der Umfeldgestaltung. Vor

140 Vgl. Rosenstiel, 2004, S. 36.

141 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 90f

142 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 96

143 Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S. 33

144 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 140.

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allem die Berücksichtigung und Förderung von Sozialkompetenzen, wie Kooperation

und Kommunikation, sind dabei in den Mittelpunkt zu stellen.145

Unter Förderung positiver Umgebungsfaktoren ist die Belohnung durch soziale

Anerkennung bei Kooperation zu sehen. Weiters sollte die Gesamtausrichtung des

Unternehmens zu einem Klima führen, das Kooperation und Lernen begünstigt.146

5.3 Barrieren zur Wissensteilung

Im Gegensatz zu den Förderungen im Umfeld und in der Interaktion mit den

Mitarbeitern können vom Management Schritte gesetzt werden, die die Motivation

zum Austausch von Wissen nachhaltig negativ beeinflussen. In diesem

Zusammenhang wirken auch einige Komponenten aus der Psychologie. In der Folge

wird eine Auswahl solcher Barrieren angeführt.

5.3.1 Konkurrenz und Selbstschutz

Nachfolgend werden zwei wesentliche Hintergründe dafür sein Wissen nicht zu

teilen erläutert: Einerseits ist dies der Aspekt der Stärke (Konkurrenz versus

Kooperation) und andererseits eine Haltung der Schwäche (Ängste und Schutz des

Selbstwert).

Der Aspekt der Stärke

Im Zusammenhang mit dem Aspekt der Stärke ist Konkurrenz ein Verhalten, das

auf den Wettbewerb gerichtet ist. Es lässt die Mitarbeiter ihren eigenen Vorteil im

Vergleich zum Gesamtnutzen ziehen. Dabei stellt sich die Frage, aus welchen

Quellen die Person ihre Selbstwertschätzung bezieht. Entweder bezieht sie es aus der

Akzeptanz bei anderen oder daraus besser zu sein als andere. Außerdem ist die

Orientierungsausrichtung des Menschen dabei wichtig. Auch der Zeitaspekt spielt

eine Rolle, wonach Konkurrenz tendenziell kurzfristige Erfolgsparameter

beeinflusst.147

Eine Haltung der Kooperation hingegen stellt das Wohl der Gruppe

in den Vordergrund. Diese ist geprägt von einer prosozialen Orientierung, weiters

einer individualistischen Orientierung in Bezug auf die eigenen

Handlungsergebnisse, sowie einer Maximierung deren Differenz. Diese

145 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 140f.

146 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 141f.

147 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 134f

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Einstellungen werden durch Erfahrungen aus Interaktionen geprägt. Die prosoziale

Orientierung nimmt mit zunehmendem Alter (Erfahrungen) zu. Darüber hinaus hängt

eine positive Kooperationsbereitschaft mit den Aspekten zum Selbstkonzept des

Einzelnen zusammen.148

„Die Weitergabe von Wissen sollte daher durch

narzisstische Tendenzen und unabhängige Selbstkonzepte eher beeinträchtigt, durch

kollektivistische oder relationale Selbstkonzepte dagegen gefördert werden.“149

Der Aspekt der Schwäche

Der zweite Grund, sein Wissen nicht weiter zu geben, ist der Aspekt der Schwäche.

Er hängt mit Anstrengungen zum Selbstschutz und Zurückhaltung zusammen. Bei

solchen Personen ist die Wertschätzung ihrem eigenen Wissen gegenüber gering

bzw. werden negative Rückmeldungen befürchtet. Diese Sichtweise impliziert einen

Schutz durch Verhindern und ist durch Ängste geprägt. Das Wissen wird nicht weiter

gegeben und ein persönlicher Schaden verhindert. Die Menschen verhindern dadurch

Chancen für sich selbst und die Gruppe. Relevant ist in diesem Gefüge die

Motivationsorientierung auf den Promotionsfocus (Gewinn vs. Nicht-Gewinn im

Gegensatz zu Verlust vs. Nicht-Verlust, dem Präventionsfocus), der Kreativität und

Experimentierfreude fördert, und durch spezielle Aufgabenformulierungen situativ

beeinflussbar ist.150

Kurz gesagt bedeutet dies: Belohnung ist langfristig wirksamer

als Bestrafung.

5.3.2 Machttheoretische Problemstellung

Machtorientierte Einstellungen sind Teile einer sozialen Interaktion. Voraussetzung

im Zusammenhang mit Wissensmanagement ist, dass der Faktor Wissen tatsächlich

eine Nachfrage hat, was ein Zurückhalten bzw. Verbreiten von Information

machtvoll werden lässt.151

Damit zusammenhängend entsteht die Problematik zur

Sicherung bzw. Verbesserung der persönlichen Situation des Einzelnen. Dazu ein

Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit über besonderes Wissen verfügt,

148 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 135f

149 Schütz/Schröder, 2004, S. 136

150 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 136f.

151 Vgl. Seidel, 2003, S. 94f.

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entstehen bei ihm Hemmungen, dieses Wissen preis zu geben. Für ihn wächst die

Gefahr seine eigene Stellung (Wissen ist Macht) in der Organisation zu verlieren.152

5.3.3 Wettbewerb in der Organisation

Jeder Teilungsvorgang im Wissensmanagement hat zwar nicht den Verlust des

Wissens zur Folge, löst jedoch die Frage nach dem Aufwand in Zeit und

entgangenem Nutzen aus. Verstärkt wird dies, wenn Abteilungen oder Bereiche eines

Unternehmens zueinander in Wettbewerb stehen. Wissen wird dann von den

Mitgliedern als Informations- und Kompetenzvorsprung gesehen und als

wettbewerbsrelevant eingestuft. Das bedeutet, dass sich solche Formen negativ auf

die Bereitschaft zur Wissensteilung auswirken.153

5.4 Vernetzung der Unternehmenskultur mit der

Wissensteilung

Wie in den Ausführungen im Kapitel 2 zur Kultur schon erläutert wurde, entsteht in

der Organisation ein Kultursystem, das geprägt ist von den Vorstellungs- und

Orientierungsmustern ihrer Teilnehmer. Es handelt sich dabei um einen kollektives

Muster zum gemeinsamen Verständnis. Mit eingeschlossen in das System sind die

Werte der Organisation und ihrer Mitglieder. Daraus ergibt sich eine breite

Gemeinschaft, die ähnlich einer Familie Zusammenhalt und Bestätigung ermöglicht.

Gibt es unter den Mitgliedern keine Übereinkunft wird die Interaktion reduziert und

der Wissensfluss erfährt Barrieren.

5.4.1 Wertesysteme innerhalb der Kultur

Werte entstehen innerhalb eines soziokulturellen Kontexts und schaffen durch die

kulturelle Integration zwischenmenschliche Beziehungen. Dies sind beispielsweise

Offenheit, Vertrauen, Ehrlichkeit, Loyalität. Dabei werden diese Werte über das

Management durch Vorleben und Kommunikation transparent. Aus der

Organisationsarchitektur, der Organisationskultur und daraus resultierenden Werten

entsteht zweckmäßiges Handeln.154

Vor allem das Thema des Vertrauens hat einen

wesentlichen Einfluss auf die Wissensteilung und es basiert auf dem, was von den

152 Vgl. Seidel, 2003, S. 98.

153 Vgl. Seidel, 2003, S. 103ff.

154 Vgl. Haun, 2002, S. 118f.

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Mitarbeitern wahrgenommen wird. Für die Wissensteilung ist vor allem das

Vertrauen basierend auf Kompetenz und weniger ein „persönliches“ Vertrauen

relevant. Wenn über einen längeren Zeitraum das Vertrauen z.B. durch offene

Dialoge gefördert wird, manifestiert sich diese Einstellung in der

Organisationskultur.155

Die Führung unterstützt einen vertrauensfördernden Prozess,

indem sie Anleitungen zum Handeln gibt und weniger Anordnungen erteilt. Das

verlangt bei der Führungspersönlichkeit Kompetenz und Führungsstärke. Aus den

Eckpfeilern einer Vertrauensbeziehung und der Führungsqualität erwächst die

Glaubwürdigkeit der Organisation. Glaubwürdigkeit bedeutet ein konsistentes

Handeln und ist ein sichtbares Bekenntnis zu einer Wissenskultur.156

5.4.2 Hypothesen zur offenen bzw. geschlossenen Gesellschaft

Aus den oben genannten kulturellen Herausforderungen entsteht die Fragestellung

der Gestaltung der Aktivitäten innerhalb der Organisation. „Organisationen können

[…] als offene oder geschlossene Gesellschaften konzipiert sein.“157

Die

geschlossene Organisation ist starr und mit vielen Regeln gestaltet. Hingegen sind

offene Organisationen davon geprägt, dass Neues entsteht und eine hohe Dynamik

herrscht. Vor allem die Anschauung, dass Ideen entwickelt und erprobt werden

können, und ohne Ängste bei Nichtbestätigung verworfen werden, prägt diese

Denkweise.158

Diesbezüglich möchte ich den Nutzen-Bezug zu Managementzyklen aufwerfen. In

der offenen Organisation werden Menschen aufgefordert Neues zu entwickeln und

im Sinne des „Plan-Do-Review“ immer wieder zu überarbeiten. Der freie

Wissensaustausch spielt innerhalb dieses Kreislaufs eine wesentliche Rolle zur

Entwicklung von Optimierungspotenzialen. Dadurch kann eine aktive Lernkultur

wachsen und die Fehlerkultur verschwindet. Besonders der Wissensaustausch ist

geprägt vom Vertrauensverhältnis zwischen den Beteiligten. Alle Möglichkeiten der

kulturellen Gestaltung sollen daher an dem Vertrauensaufbau orientiert sein.

155 Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S. 33

156 Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S. 35

157 Gebert/Boerner, 1995 (zit. nach Rosenstiel, 2004, S. 35)

158 Vgl. Rosenstiel, 2004, S. 35

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5.4.3 Relevanz der Führung

Unter dem Aspekt der Führung durch Vorbild bzw. symbolisches Management steht

fest, dass der Führende von seinen Mitarbeitern beobachtet wird und durch alle seine

Handlungen und auch Nicht-Handlungen Einfluss ausübt. Es ist aus dieser

Pointierung unmöglich nicht zu führen.159

Ich möchte dazu anmerken, dass sich dies

im Sinne der Axiome von Watzlawik zur Unmöglichkeit von „Nicht-

Kommunikation“ widerspiegelt.

Die Mitarbeiterführung sollte in hohem Maße partizipativ sein. Auf Basis einer

Entscheidungsvorbereitung, die selbst schon Wissensaustausch ist, sollten

Entscheidungen kooperativ getroffen werden. Auch die Offenheit der Führung für

kritisches Feedback ist eine Instanz zur Förderung des Wissensaustausches, da sie

stark innovationsfördernd ist. Im Hinblick auf das Gesamtsystem der Organisation

soll die Führung systemische Denkweisen entwickeln. Diese sind hinsichtlich der

harten Faktoren (z.B. Vernetzung) und der weichen Faktoren (z.B. Vertrauenskultur)

zu prüfen.160

Nerdinger verweist ebenfalls auf den Einfluss der Führungskräfte durch Gewichtung

auf das Erleben prozeduraler Gerechtigkeit. Je durchschaubarer Entscheidungen

gefällt werden und gerechter Ressourcen verteilt werden, desto positiver ist die

Motivation und dadurch die Teilnahme am Wissensmanagement. Die Merkmale

fairer Verfahren sind: Beteiligung, als Möglichkeit der Einbindung in die

Entscheidungsfindung; Konsistenz, womit größtmögliche Objektivität gemeint ist;

Unvoreingenommenheit, was eine unparteiische Stellung der Führung beschreibt;

Genauigkeit, womit auf fairen Informationsquellen aufgebaute Verfahren gemeint

sind; Und ethische Grundsätze, die manipulative Manöver, wie List oder

Täuschung ausschließen.161

Klaus Friedrich stellt in seiner konstruktivistischen Sicht zum Wissensmanagement

fest, dass Wissens-Aufgaben im Unternehmen einer Führung bedürfen. Und er führt

diese Denkweise weiter, indem er zwei Kriterien beschreibt, über die die

Organisation, die Wissensteilung steuert und begleitet, verfügen soll. Erstens soll das

Organisationsmitglied, das Wissensteilung begleitet, nicht nach Hierarchie

159 Vgl. Rosenstiel, 2004, S. 32

160 Vgl. Rosenstiel, 2004, S. 36.

161 Vgl. Nerdinger, 2004, S. 98f.

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66

ausgerichtet sein, sondern die erforderlichen Kompetenzen besitzen. Und zweitens

sollten alle Organisationsmitglieder über entsprechende Kenntnisse verfügen. Im

Besonderen jedoch die Führung.162

Die speziellen Einsichten, über die die Führung

dazu verfügen soll, sind:

„keiner behaupten kann, er habe die objektive Sicht der Dinge

jedes Organisationsmitglied unterschiedliche Motive hat

es in Organisationen Selbstorganisationsphänomene gibt, die es zu

berücksichtigen gilt

der Besitz bzw. der Aufbau von Motivationswissen notwendig ist

es kreativer Vermittlungsprozesse und Verfahren bedarf, um individuelles

Wissen anderen Individuen zugänglich zu machen

organisationale Rahmenbedingungen so zu gestalten sind, dass sie die

Hebung von Wissenspotenzialen begünstigen.“ 163

Die operative Umsetzung erfordert dazu den Austausch von Sichtweisen und

Meinungen und eine offene Konfliktfähigkeit. Der Transfer von differenzierten

Sichten in Diskussionen und die Kommunikation rücken in den Mittelpunkt.

Dadurch entsteht ein Umfeld, das „Scheinharmonien“ verhindert und die Dinge offen

anspricht. Wobei er vor allem die Möglichkeit zur Kenntnis anderer Sichten

anspricht, die selbst dann von Vorteil sind, wenn es zu keinem Konsens kommt.

Inspiration und Weiterentwicklung zur eigenen Meinungen sind ohne Diskurs nicht

möglich.164

Zusammenfassend kann man daraus folgern, dass alle Organisationsteilnehmer (wie

schon erwähnt jedoch im Besonderen die Führung) über folgende Einsichten

verfügen sollten:

alle Organisationsmitglieder konstruieren das sozialen System

zur Stabilisierung der eigenen Wirklichkeit muss der Austausch mit dem

sozialen System erfolgen

Der Dialog erweitert die Beziehung innerhalb des Systems, verlangt jedoch

eine hohe Reife bei den Betroffenen (Offenheit, Toleranz, Annehmen bzw.

auf sich selbst reflexieren können, etc.)

Die Explizierung und Aufnahme von Wissen und Erfahrungen ist ein

individueller Prozess, der nicht zu verallgemeinern ist

162 Vgl. Friedrich, 2005, S. 306

163 Friedrich, 2005, S. 307

164 Vgl. Friedrich, 2005, S. 307f

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67

Die Ermöglichung von Austausch ist sicher zu stellen um die Entwicklung

neuer Erfahrungswerte zu ermöglichen

Die Aufgabe der Führung – im Sinne eines Leaderships – ist die Förderung und

Honorierung der Bemühungen der Mitarbeiter bei einem aktiven Wissensaustausch.

Wenn die Führung der Organisation dies nicht vorlebt bzw. belohnt, kann sich die

Teilungsbereitschaft nicht bei den Mitarbeitern festsetzen und man erhält eine

kulturelle Barriere zum Wissensaustausch.165

5.4.4 Die Wissenskultur

Wenn das organisationale Umfeld für ein erfolgreiches Wissensmanagement relevant

ist, stellt sich die Frage nach einer erfolgreichen Wissenskultur und woran sie

festzumachen ist. Dazu möchte ich eine Definition vorbringen, die sehr stark mit den

bisher erläuterten Themen korreliert.

„Die Wissenskultur ist Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Gesamtheit

der Normen und Werte in einer Unternehmung, die die Denk- und

Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im täglichen Umgang mit Wissen

prägen. Werte der Wissenskultur sind Vertrauen, Zusammenarbeit, Offenheit,

wahrgenommene Autonomie, Lernbereitschaft und Fürsorge.“166

Als Zusammenfassung zu den bisherigen Erläuterungen soll die Darstellung zu den

Merkmalen einer Wissenskultur dienen, die von Sollberger erstellt wurde (siehe

Abbildung 5-1). Darin werden die Werte der Wissenskultur und die Auswirkungen auf

die Organisation dargestellt und auch ein Literaturbezug hergestellt. In dieser

Vorstellung der Wissenskultur wiederholen sich größtenteils die in dieser Arbeit

schon getätigten Aussagen zur Förderung eines Wissensaustausches und der

Relevanz des kulturellen Umfeldes.

165 Vgl. Baumgarten/Rothländer, 2004, S. 45

166 Sollberger, 2006, S.119

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68

Abbildung 5-1: Merkmale einer Wissenskultur167

5.5 Zusammenfassung zum Wissensaustausch

Der Bereich des Austausches von Wissen ist einerseits geprägt von der Verteilung

und andererseits von der Bereitschaft zur Teilung des Wissens. Die Verteilung kann

man durch Methoden und technische Systeme zum Informationsaustausch

entwickeln. Die Bereitschaft zum Wissens-Austausch kann nur durch ein offenes,

vertrauensförderndes Umfeld gefördert werden. Weiters ist es eine Entscheidung des

Individuums sein Wissen zu teilen und betrifft das „Wollen“. Erzwingen kann man

die Beteiligung nicht.

Allerdings gibt es Möglichkeiten das Umfeld der Mitarbeiter so zu gestalten, dass

Vertrauen aufgebaut werden kann und Ängste reduziert werden. Dies kann durch

eine bewusste Förderung der Antriebsfaktoren geschehen. Der positive Einfluss von

Autonomie, Interaktion und Kooperation muss für die Mitarbeiter erlebbar

werden. Die Führung nimmt dazu eine wesentliche Rolle ein, indem sie diese

167 Sollberger, 2006, S.119

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69

Faktoren ermöglicht und vorlebt. Dabei muss vor allem auf Widersprüchlichkeiten

zwischen den getätigten Aussagen und dem tatsächlich Gelebten geachtete werden.

Ein weiteres Relevanzkriterium stellen die Barrieren zur Wissensteilung dar. Die

teils psychologischen Aspekte sollen bewusst gemacht werden, um proaktiv Agieren

zu können. Hervorzuheben sind dabei die Förderung der Kooperation und

Bestätigung des Handelns durch positives Feedback, indem Fehler als eine Chance

zur Entwicklung dargestellt werden.

Besonderes Augenmerk im Zusammenhang mit Wissensaustausch wird auf die

Handlungen der Führung gelegt. Sie sollte partizipativ gestaltet sein und die

Mitarbeiter so oft als möglich in Entscheidungsprozesse einbinden bzw. sie erlebbar

machen. Die Möglichkeiten fairer Verfahren sind:

Einbindung, als prozedurale Gerechtigkeit

Konsistenz, in Form von Objektivität

Unvoreingenommenheit

Genauigkeit, in Bezug auf faire Informationsquellen

Ethische Grundsätze, indem manipulative Verfahren ausgeschlossen werden

Ein weiteres Merkmal einer austauschorientierten Handlungsweise sind die

Konfliktfähigkeit in Sinne des Transfers von differenzierten Meinungen und

Weiterentwicklung durch einen offenen Dialog.

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70

6 Zusammenfassung des Literaturteils und

Beantwortung der Forschungsfragen

Der Literaturteil wurde mit dem Zweck der inhaltlichen Darstellung der Kernthemen

verfasst. Dazu wurden in den Kapiteln zur Kultur, zu den Nonprofit-Organisationen,

dem Wissensmanagement und der Wissensteilung in die Begriffssysteme eingeführt

und die Forschungsinhalte erhoben.

Die Zielsetzung war die Beantwortung folgender Forschungsfragen über die

Literatur:

In welchen Aspekten kann die Organisationskultur den Wissensaustausch

beeinflussen?

Hat das Thema Vertrauen einen Einfluss auf die Wissensteilung?

Antwort zur Forschungsfrage: In welchen Aspekten kann die

Organisationskultur den Wissensaustausch beeinflussen?

In der Betrachtung der Organisationskultur hat sich eine Vielzahl an Faktoren

gefunden, die mit dem Wissensmanagement einhergehen bzw. den Austausch von

Wissen beeinflussen. Als besonderer Kernpunkt sei hervorgehoben, dass der Mensch

bei beiden Thematiken im Mittelpunkt steht. Und im Speziellen kann zum

Wissensaustausch beobachtet werden, dass die Kommunikation und Interaktion

innerhalb der Kultur und auch bei der Nutzung von Wissen essentiell ist.

Die Funktion der Unternehmenskultur kann den Wissensaustausch innerhalb

folgender Faktoren beeinflussen:

Die Koordinationsfunktion fördert die Effizienz des Austausches durch

geringere Reibungsverluste.

Die Integrationsfunktion fördert die Stimmigkeit der Gruppe und erleichtert

somit den Austausch.

Die Identifikation vermittelt eine bessere Orientierung und damit ein größeres

Sicherheitsgefühl und steigert die Motivation in allen Beziehungen – dies ist

ebenfalls für den Wissensaustausch hilfreich.

Weiters wirkt die Unternehmenskultur über die Führung auf die Kommunikation und

die Glaubwürdigkeit der Werte – primär indem sie dies vorlebt. Daraus entsteht ein

gelebtes „Kulturmanagement“, das die Vermittlung und Verankerung der Inhalte

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zum Ziel hat. Relevant sind die Annahmen aus dem daraus entstehenden kulturellen

Umfeld. Das heißt, dass es geprägt wird vom Menschenbild, vom Verständnis, vom

Gemeinschaftsdenken vs. Individualität, dem Wahrheitsdenken und der Gestaltung

von Raum und Zeit.

Im Austausch von Wissen wirken genau diese Annahmen innerhalb der Organisation

als Einflussfaktoren – je nachdem wie sie ausgeprägt sind. Für die Wissensteilung

wird folgendes Umfeld beansprucht:

Offenheit für Veränderungsprozesse und (kritischen) Austausch

Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft

Lösungs- und Innovationskompetenzen

Führungsaufgabe und Führungskompetenz

Wenn dies die Forderung ist, kann die Organisationskultur direkt darauf einwirken

indem sie den Mitarbeitern ein Umfeld bietet, das Freiraum, Vertrauen,

Entscheidungskompetenz und offene Kommunikation zulässt. Dazu kann sich die

Organisation folgende Bereiche, die sich direkt auf die Teilungsbereitschaft von

Wissen auswirken, betrachten:

Menschenbild, Vertrauen und Kontrolle

Der Umgang mit Kritik bzw. Prägnanz von Regeln

Fokussierung bei Fehlern (Lern- oder Fehlerkultur)

Entscheidungsprozesse und Offenheit in der Kommunikation

Leitlinien der Konkurrenz oder Kooperation

Machtstellungen und Hierarchie

Diese Kriterien zur Teilungsbereitschaft werden in der empirischen Forschung

herangezogen, um direkt bei der Nonprofit-Organisation die Sicht- und

Handlungsweisen zu erforschen.

Antwort zur Forschungsfrage: Hat das Thema Vertrauen einen Einfluss

auf die Wissensteilung?

Diese Frage kann eindeutig bestätigt werden. Die Vertrauensbildung ist ein Kernziel

zu einer erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement und Wissensteilung. Vor

allem die Entwicklung von Innovationen und die Bereitschaft zur Veränderung

werden vom Vertrauensverhältnis zur Führung geprägt. Wenn die Vertrauensbasis

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72

fehlt, können Fehler nicht veröffentlicht werden oder von neuen Erfahrungen erzählt

werden, ohne dass ein Machtmissbrauch vermutet wird. Vor allem die

Kulturmanifestation in den Beziehungen untereinander wird vom Vertrauen geprägt.

Offenheit und kritisches Feedback, die für den Austausch notwendig sind, werden

innerhalb guter Vertrauensverhältnisse ermöglicht. Ein offener Dialog lässt viele

Sichtweisen zu und neue Perspektiven können offen gelegt werden. Dadurch können

auf kooperative Weise neue Lösungen entwickelt werden.

Kritische Auseinandersetzung

Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur ist aufgrund ihrer Komplexität sehr

zeitaufwändig. Weiters ist ein großer Teil der Kultur implizites Wissen und

besonders in den Aspekten der Werte und unausgesprochenen Annahmen schwierig

ins Bewusstsein zu führen. Daher muss das Unternehmen sich - wie schon

geschildert - erst einmal der Bedeutung bewusst werden. Danach kann in

Teilbereichen, die einen direkten Zusammenhang zur Wissensteilung beinhalten, der

tatsächliche Umgang im Unternehmen analysiert werden und Interventionen

vorgenommen werden. Dabei ist eine aktive Einbindung und Förderung der Führung

als beeinflussendes Kultur-Medium gefordert.

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7 Ausführungen zur empirischen Forschung

Im Forschungsabschnitt Kapitel 7 und 8 dieser Arbeit wird auf die Erhebung der

tatsächlichen Sichtweise in einer Nonprofit-Organisation eingegangen. Aus dem

Literaturteil haben sich Kriterien ergeben, die das kulturelle Umfeld beschreiben, um

die Bereitschaft zur Wissensteilung zu fördern. Die Zielsetzung des Forschungsteils

ist die Überprüfung der Erkenntnisse mit der Methode der qualitativen Forschung bei

den Mitarbeitern einer Nonprofit-Organisation. Es soll erhoben werden, wie die

Wissensteilung zwischen den Mitarbeitern abläuft und von welchem Umfeld dies

beeinflusst wird.

Es sollen die Einstellungen zu folgenden Kriterien, die aus dem Literaturteil

extrahiert wurden, abgefragt werden (siehe dazu auch Kapitel 8.4):

Menschenbild, Vertrauen und Kontrolle

Der Umgang mit Kritik bzw. Prägnanz von Regeln

Fokussierung bei Fehlern (Lern- oder Fehlerkultur)

Entscheidungsprozesse und Offenheit in der Kommunikation

Leitlinien der Konkurrenz oder Kooperation

Machtstellungen und Hierarchie

7.1 Die Methodenwahl

Die Grundlage der Forschung in dieser Arbeit sind die Menschen in der

Organisation. Aus diesem Grund wurde für die Forschung in der Organisation das

Verfahren des qualitativen Denkens gewählt. Innerhalb des qualitativen Denkens gibt

es Ansprüche, die in einer Erhebung zu berücksichtigen sind.168

Mayring erläutert 5

Postulate, die im Folgenden beschrieben werden und nach denen sich diese

Forschungsarbeit ausrichtet:

Das Postulat der Orientierung am Subjekt besagt, dass eine ganzheitliche

Betrachtung zählt und auf das Problem aufgesetzt wird.

Das Postulat der Deskription besagt, dass nach den Grundsätzen der

Einzelfallbezogenheit, der Offenheit und der Kontrolle die Methoden

umgesetzt werden.

168 Vgl. Mayring, 2002, S. 19f

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Das Postulat der Interpretation besagt, dass das Forschungsergebnis als

Interaktion zwischen Forscher und Untersuchungsobjekt gesehen werden

muss und Beeinflussungen möglich sind.

Das Postulat der Verallgemeinerung fordert, dass die Forschung schrittweise

erfolgt und nach definierten Regeln die Ergebnisse geprüft werden – evtl.

auch durch Quantifizierungen.169

7.2 Der Forschungsplan

Eine Planung (Forschungsdesign) zum Forschungsvorhaben hat das Ziel auf der

formalen Ebene Festlegungen zum Ziel und zum Ablauf der Forschung zu treffen.

Weiters sollen die Regeln und der Umgang zwischen Forscher und Erforschten

definiert werden. Wesentlich ist dabei, dass das Forschungsdesign Raum zum

qualitativen Denken ermöglich. Es gibt folgende Designs: die Einzelfallanalyse, die

Dokumentenanalyse, die Handlungsforschung, die deskriptive Feldforschung, das

qualitative Experiment und die qualitative Evaluation. 170

Im Falle dieser Arbeit wird das Modell der Einzelfallanalyse gewählt. Die

Begründung dafür liegt in der Möglichkeit zur Untersuchung eines komplexen

Themas. Weiters wird auf die Gesamtsicht und die umgebenden Faktoren

eingegangen. Für diesen Fall sind tiefere Zugänge innerhalb der Analyse möglich.171

Die Vorgehensweise der Einzelfallanalyse durchläuft folgende Aufgaben:172

Formulierung der Fragestellungen

Definition des untersuchten Falles

Materialsammlung über das Untersuchungsverfahren

Dokumentation des Materials und Kommentierung über den Kontext

(Strukturierung und Kategorisierung)

7.3 Das Untersuchungsverfahren

Im Gegensatz zum Forschungsplan wird im Untersuchungsverfahren die Methode

festgelegt, die in ihrer Umsetzung festgeschrieben ist. Es gibt diverse Verfahren zur

169 Vgl. Mayring, 2002, S. 24f

170 Vgl. Mayring, 2002, S. 40

171 Vgl. Mayring, 2002, S. 41f

172 Vgl. Mayring, 2002, S. 43

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wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung. In diesem Kapitel werden jedoch nur die

gewählten Verfahren beschrieben. Zur Darstellung einer Gesamtsicht siehe Abbildung

7-1:

Abbildung 7-1: Untersuchungspläne und Verfahren qualitativer Forschung 173

Das Untersuchungsverfahren beinhaltet die Methode der Erhebung, der Aufbereitung

und das Verfahren zur Auswertung des Materials.174

Die in der Arbeit gewählten

Methoden sind markiert und werden in der Folge näher beschrieben.

7.3.1 Das Erhebungsverfahren

Das Kernmedium zur Ermittlung in der qualitativen Forschung ist die Sprache.

Mittlerweile haben sich dazu einige Interviewtechniken entwickelt, als Beispiel das

narrative Interview, das problemzentrierte Interview oder die Gruppendiskussion. Sie

unterscheiden sich dabei weniger in ihrer offenen Fragestellung, sondern vielmehr

durch den Grad ihrer Strukturierung.175

In der nachfolgenden Auseinandersetzung zum Verfahren der Gruppendiskussion,

die auch mit dem Ausdruck „Focusgruppe“ bezeichnet wird, soll klar werden, was

das Ziel einer Gruppendiskussion ist und wann man sie anwendet. Dies soll

173 Mayring, 2002, S. 134

174 Vgl. Mayring, 2002, S. 65

175 Vgl. Mayring, 2002, S. 66

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76

gleichzeitig aufzeigen, warum für die vorliegende Arbeit dieses Erhebungsverfahren

gewählt wurde.

Die Focusgruppe ist am idealsten für die Analyse von Gruppenzusammenhängen. In

einem Einzelinterview kann der Interviewte bei Fragen etwas vortäuschen. Im

Gruppeninterview beeinflussen sich die Teilnehmer gegenseitig und es offenbaren

sich Aussagen durch die Diskussion bzw. es entstehen durch den Austausch neue

Zugänge zum Thema.176

Mayring ist der Meinung, dass die Methode noch zu wenig

angewendet wird und sagt: „Durch Gruppendiskussionen kann man an so etwas wie

öffentliche Meinung, kollektive Einstellungen, Ideologien herankommen.“177

Die Zusammensetzung der Gruppe muss aus der Fragestellung abgeleitet werden. Im

Idealfall handelt es sich um 5-15 Teilnehmer. Der Diskussionsleiter führt die Gruppe

über die Themenstellungen zur Diskussion und startet mit Anreizen. Danach ist eine

freie Diskussion möglich, die wiederum durch einen neuen Anreiz angeregt wird.

Dabei unterstützt ein schrittweises Ablaufmodell, zu sehen in Abbildung 7-2 , bei der

Umsetzung.178

176 Vgl. Mayring, 2002, S. 76f

177 Mayring, 2002, S. 77

178 Vgl. Mayring, 2002, S. 78f

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77

Abbildung 7-2: Ablaufmodell der Gruppendiskussion 179

In der vorliegenden Arbeit wurde der Ablaufschritt der Metadiskussion aus

Zeitgründen ausgelassen und kein Gespräch über die Diskussion geführt.

7.3.2 Das Aufbereitungsverfahren

Im Aufbereitungsverfahren muss eine möglichst gewissenhafte Darstellung der

Erhebungen erfolgen. In diesem Fall kann das Material für den nächsten Schritt der

Auswertung eine wertvolle Unterstützung sein.180

Für die Aufbereitung schlägt

Mayring folgende Punkte vor:

„die Wahl der Darstellungsmittel;

die Protokollierungstechniken;

die Konstruktion deskriptiver Systeme.“181

Bei der Wahl der Darstellungsmittel können Texte, grafische Illustrationen oder

audiovisuelle Mittel angewendet werden. Grundsätzlich müssen sie angemessen sein

und können vielfältig sein – zum Nutzen einer erweiterten Vorstellung.182

Bei den Protokollierungstechniken handelt es sich um die schriftliche Fixierung

des Materials für eine spätere Interpretation. Folgende Techniken sind möglich:183

Die wörtliche Transkription gibt das erhobene Material wortgenau und

vollständig wider. Dies ermöglicht sehr ausführliche Vergleiche.184

Die kommentierte Transkription hält darüber hinaus auch die

Sprachbetonungen, Pausen, etc. fest.185

Das zusammenfassende Protokoll hat das Ziel schon bei der Aufbereitung

eine Zusammenfassung vorzunehmen. Bereiche mit gleicher Bedeutung

werden gebündelt. Trotzdem hat dies kontrolliert zu erfolgen, z.B. mit der

Bestimmung des Abstraktionsniveaus. Sinnvoll ist diese Methode wenn

tendenziell der Inhaltsbezug relevant ist.186

179 Mayring, 2002, S. 79

180 Vgl. Mayring, 2002, S. 85

181 Mayring, 2002, S. 85

182 Vgl. Mayring, 2002, S. 86f

183 Vgl. Mayring, 2002, S. 89

184 Vgl. Mayring, 2002, S. 89

185 Vgl. Mayring, 2002, S. 94

186 Vgl. Mayring, 2002, S. 94-97

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Das selektive Protokoll nimmt vor allem wesentliche Inhalte auf, wobei dazu

Entscheidungskriterien festgelegt werden müssen. Diese Anwendung ist bei

einer großen Materialfülle notwendig.187

Für die Explizierung des in den Focusgruppen entstandenen Materials wurde die

wörtliche Transkription angewendet. Die Inhalte sind auf diese Art besser ins

Verhältnis zu setzen. Die aufgenommenen Aussagen erhalten dann über die

Auswertung ihre Interpretationen.

Bei der Konstruktion deskriptiver Systeme werden kategorisierte Aussagen

getroffen. Dazu werden Teile des Materials auf der empirischen Ebene

hervorgehoben und danach die Inhalte in Form einer Struktur zugeordnet. Diese

Technik grenzt stark an die Auswertungsmethoden.188

7.3.3 Das Auswertungsverfahren

Zur Auswertung des dargestellten Materials müssen Methoden angewendet werden.

Diese ermöglichen ein strukturiertes Vorgehen und dienen der Offenlegung zur

Interpretation. Bei den Verfahren kann man stärker oder weniger stark strukturiert

vorgehen. Weiters ist zu berücksichtigen, ob es sich um sprachliche Inhalte handelt,

oder ob Beobachtungsstudien geführt wurden.189

In Abbildung 7-1 wurde eine

Übersicht gegeben, in der 7 Auswertungsverfahren genannt wurden. In diesem

Kapitel soll nun im Besonderen das Verfahren beschrieben werden, nach dem in der

Arbeit vorgegangen wurde. Folgende Themen haben die Entscheidung zum

Auswertungsverfahren beeinflusst:

das Erhebungsmaterial ist umfangreich – das Ziel ist die Reduktion

Der Schwerpunkt sind die inhaltlichen Aussagen

es ist in Textform verfügbar

es soll eine Möglichkeit zur Kategorisierung geben, um Schwerpunkte zu

deuten

Aus diesen Gründen wurde die qualitative Inhaltsanalyse mit der Technik der

„Inhaltsanalytischen Zusammenfassung“ als Auswertungsverfahren definiert.

187 Vgl. Mayring, 2002, S. 99

188 Vgl. Mayring, 2002, S. 100

189 Vgl. Mayring, 2002, S. 103

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Das Vorgehen bei der „Inhaltsanalytischen Zusammenfassung“

Das Ziel dieser Methode ist die strukturierte Analyse des Materials mit der Option

der Kategorienbildung. Dadurch wird eine begründete und systematische

Interpretation des Materials ermöglicht. Nachdem für diese Fälle der Umfang der

Transkription sehr hoch ist, wird das Material zu Gesamtheiten strukturiert und

immer weiter zusammengefasst. Eine Zuordnung zu Kategorien wird dadurch

möglich bzw. ist sogar erwünscht. Als Ergebnis erhält man thematisch geordnete

Generalisierungen, die in weiterer Folge in einer Reduktion münden, um

Kerninterpretationen aufzustellen.190

Das Vorgehen dazu läuft nach der in Abbildung 7-3 dargestellten Weise ab.

Ausgangspunkte sind die Themenstellungen und Theorien aus der

Forschungsfragestellung. Auf dieser Basis werden die Aussagen durch Selektion,

Generalisierung, Bündelung und Integration inhaltlich angeglichen und schrittweise

zusammengefasst. Je nach Notwendigkeit kann dieser Prozess öfter wiederholt

werden. 191

Wenn dies erfolgt ist, kann das Ergebnis interpretativ aufbereitet werden.

Über die Kategorien ist es möglich auch quantitative Gesichtspunkte einfließen zu

lassen.192

190 Vgl. Mayring, 2002, S. 114f

191 Vgl. Mayring, 2002, S. 94ff

192 Vgl. Mayring, 2002, S. 115ff

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Abbildung 7-3: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse 193

7.4 Beschreibung des Untersuchungsobjekts

Die Zielsetzung für den Forschungsteil zu dieser Arbeit war eine Organisation aus

dem Bereich der sozialen Nonprofit-Organisationen zu analysieren. Es wurde bei

einer Organisation angefragt, die Dienstleistungen aus dem Sozial- und

Gesundheitsbereich umsetzt. Sie akkordiert entgeltliche und unentgeltliche

Unterstützungsleistungen an einzelne Personen, aber auch große Bevölkerungskreise

im In- und Ausland. Das Österreichische Rote Kreuz (ÖRK) war interessiert im

Zusammenhang mit dieser Diplomarbeit zu dem Themenfeld „Wissensmanagement

und kulturelles Umfeld“ in ihrer Organisation zu forschen.

Die Struktur des ÖRK

Das ÖRK ist Teil einer weltweite Bewegung, die über die „Internationale Rotkreuz-

und Rothalbmond-Konferenz geführt wird. Das IKRK, die Föderation (IFRC) und

193 Mayring, 2002, S. 96

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die nationalen Gesellschaften des Roten Kreuzes stellen das Internationale Rote

Kreuz dar. Siehe dazu Abbildung 7-4:194

Abbildung 7-4: Internationales Rotes Kreuz

Die nationale Struktur in Österreich ist geprägt von einem föderalistischen Aufbau.

Sie ist über Mitgliedschaften aufgebaut. Das Jugendrotkreuz ist eine

Teilorganisation. Juristisch handelt es sich um einen privaten, gemeinnützigen

Verein mit 9 weiteren Vereinen, denen die Orts- und Bezirksstellen angehören.195

Siehe dazu Abbildung 7-5196

:

Abbildung 7-5: Aufbau des ÖRK

194 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage], S. 29

195 URL: http://www.roteskreuz.at/237.html [18.03.2007]

196 URL: http://www.roteskreuz.at/36.html [18.03.2007]

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Das ÖRK in Zahlen

Eine Übersicht über die Anzahl der Mitarbeiter soll die Größe der Organisation

aufzeigen:

Abbildung 7-6: Mitarbeiteranzahl des ÖRK197

Weiters sollen einige ausgewählte Zahlen (2005) aus dem Tätigkeitsbericht des ÖRK

auf die vielfältige und herausragende Leistung der Nonprofit-Organisation ÖRK

hinweisen.

Abbildung 7-7: Eine Auswahl an Leistungszahlen des ÖRK198

Die Aufgabenfelder des ÖRK sind199

:

Rettungs- und Krankentransportdienst

Gesundheits- und Soziale Dienste

Blutspendedienst

Katastrophenhilfe in Krieg und Frieden sowie Entwicklungszusammenarbeit

Suchdienst: Vermisstensuche und Familienzusammenführung

Aus- und Fortbildung der Bevölkerung

Verbreitung des Humanitären Völkerrechts

Die Finanzierung des ÖRK erfolgt mit den Mittel aus leistungsbezogenen Entgelten,

durch Beiträge von Mitgliedern, sowie Spenden. Ein elementares Finanzierungsfeld

ist die Freiwilligenarbeit, wo unentgeltliche Leistungen erbracht werden.200

197 URL: http://www.roteskreuz.at/1279.html [18.03.2007]

198 URL: http://www.roteskreuz.at/show_medium.php?mid=6139 [18.03.2007]

199 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage], S. 20

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Leitsätze des ÖRK

Das Mission Statement der IFRC: „Das Leben von Menschen in Not und sozial

Schwachen durch die Kraft der Menschlichkeit verbessern“201

Zur Orientierung für die Mitarbeiter hat das ÖRK 7 Grundsätze (Menschlichkeit,

Unparteilichkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Freiwilligkeit, Einheit, Universalität)

entwickelt. Das Ziel ist ein einheitliches Handeln und Auftreten der Organisation

nach Außen.202

Darüber hinaus ist dem ÖRK die Thematik der Glaubwürdigkeit

wichtig:

„Wir unternehmen alle Anstrengungen, das Gedankengut sowie das Wissen über

die Leistungen des Roten Kreuzes im Bewusstsein der Bevölkerung und bei den

eigenen Mitarbeitern weiter zu verbreiten und zu vertiefen, um dadurch die

Glaubwürdigkeit des Roten Kreuzes zu erhalten.“203

Zur Personalstrategie des ÖRK

Aus der Personalstrategie lassen sich vor allem im Aspekt der Themenstellung dieser

Arbeit einige relevante Erkenntnisse gewinnen.

Ein erstes wesentliches Merkmal ist die Tatsache, dass sich die Organisation mit den

Mitarbeitern beschäftigt. Das Ergebnis ist eine umfangreiche strategische

Ausrichtung mit definierten Visionen und Leitbildern. Erwähnenswert ist die

Definition zum Menschenbild der Organisation. Dort wird beschrieben, dass man

grundsätzlich von eigenständigen selbstverantwortlich handelnden Individuen

ausgeht, die mit entsprechender Wertschätzung behandelt werden. Weiters wird auch

die Thematik des Vertrauens angesprochen, indem festgestellt wird, dass alle

Mitarbeiter ihren „bestmöglichen Beitrag“ leisten und zwar ohne ständige Kontrolle.

Auch die Integration von Menschen aus anderen Regionen und unterschiedlichen

Erfahrungen oder Potenzialen (z.B. Menschen mit Behinderungen) wird explizit

hervorgehoben. Als besonderer Wert wird die Förderung und Weiterentwicklung der

Mitarbeiter genannt.204

200 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage], S. 4

201 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage] S. 21

202 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage] S. 7

203 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage] S. 21

204 Österreichisches Rotes Kreuz: Personalstrategie, [interne Unterlage], S. 3

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Bei der Definition der Anforderungen – besonders an Führungskräfte – sind einige

Themen auf das Wissensmanagement bezogen. Unter anderem sind das Wissen und

die Erfahrung, sowie der Wille zum Lernen und zur Weiterentwicklung bei den

Mitarbeitern gefragt. Weiters werden Kompetenzen zu einer kritischen

Selbstreflexion und auch Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit erforderlich

gesehen. Unter anderem wird dort genannt:205

Weitergabe und Einholen von Informationen

Gesamtheitliche Sicht (z.B. Auswirkungen auf andere Bereiche)

Innovative Ideen fördern, Organisationsentwicklung, best-practises,

Weiterentwicklung

Kritische Selbstreflexion

Gruppenprozesse fördern, konstruktive Zusammenarbeit und gemeinsame

Ziele entwickeln

Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren (auch unangenehme)

Wertschätzender und respektvoller Umgang und das Vermögen sich in

Andere hinein zu versetzen

Feedbackprozesse zu positiven und negativen Anlässen ermöglichen

Diese schriftliche Fixierung kann durchaus im Widerspruch zu dem tatsächlich

gelebten Vorgehen stehen. Die konkreten Sichtweisen im Handeln der Mitarbeiter

kann mit der Methode der empirischen Forschung festgestellt werden.

Einer kritischen Reflexion sollte vor allem der genannte Vorsatz zum

Informationsmanagement unterzogen werden. Positiverweise wird dort die rasche

und umfangreiche Information der Mitarbeiter bei Veränderungen angestrebt, sowie

die Einbindung in die Veränderungsprozesse. Vor allem der Kommunikation wird

ein hoher Stellenwert beigemessen. Dazu ist man bereit neben der formalen auch die

informelle Kommunikation zu fördern (z.B. Feste und Feiern). Zur Konfliktlösung

sollen verschiedenen Sichtweisen gewürdigt werden und win-win Lösungen

angestrebt werden. Bei der Personalentwicklung werden folgende Methoden

genannt: Aus- und Weiterbildung, MitarbeiterInnengespräche, Coaching, Job-

Rotation.206

205 Österreichisches Rotes Kreuz: Personalstrategie, [interne Unterlage], S.4

206 Österreichisches Rotes Kreuz: Personalstrategie, [interne Unterlage], S. 5f

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85

Zusammenfassende Ausführungen

Zusammenfassend kann man sagen, dass das ÖRK der Intention der Arbeit

entspricht, eine Organisation mit hohen Zielen im Leitbild und der Personalstrategie

zu analysieren. Man könnte annehmen, dass die Menschen, die in einer weltweit

tätigen Organisation zur Verhinderung menschlichen Leids arbeiten, eine besondere

Wertschätzung in ihrem Menschenbild haben und eine stärkere Vertrauensbildung

entsteht, als in Organisationen, die nach Profit-Werten agieren. Die Annahme, dass

eine größere Vertrauensbasis herrscht, könnte positive Implikationen auf den

Wissensaustausch haben. Innerhalb der empirischen Forschung soll diese

Fragestellung beantwortet werden.

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86

8 Die Ergebnisse der empirischen Forschung

In diesem Kapitel wird die Forschungsarbeit in ihrem Aufbau beschrieben und die

Ergebnisse dargestellt. Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung

zu den tatsächlich bestehenden Sichtweisen bei den Mitarbeitern der Organisation.

8.1 Das Forschungsdesign

Wie im Kapitel 7.2 beschrieben beinhaltet das Forschungsdesign die

Vorgehensweise zum Ergebnis. Daraus ergaben sich für die Forschungsarbeit

folgende Schritte:

Schritt 1: Definition des Untersuchungsobjekts

Schritt 2: Definition der Untersuchungsgruppe

Schritt 3: Materialsammlung mit den definierten Methoden

Schritt 4: Dokumentation des Materials mit den definierten Methoden

Schritt 5: Analyse des Materials mit den definierten Methoden

Schritt 6: Darstellung und Interpretation der Ergebnisse aus der empirischen

Forschung

8.2 Definition des Untersuchungsobjekts

Zur Erforschung der Themen sollte eine Nonprofit-Organisation gewählt werden, die

es ermöglicht mit der Methodik der Focusgruppe zu arbeiten und bei der mehrere

Gruppen ausgewählt werden können. Weiters sollte es die Gelegenheit geben

Mitarbeiter und auch Führungskräfte zu interviewen. Aus diesem Grund wurde nach

Vorgesprächen beim ÖRK mit 4 Bereichsleitern Kontakt aufgenommen. Das

Interesse und die Bereitschaft mitzuwirken waren groß. Eine Teilnahme an einem

Forschungsprojekt bedeutet jedoch auch einen Aufwand für die Organisation. In den

Gesprächen mit den Bereichsleitern wurde der Inhalt der Diplomarbeit und die

Zielsetzung der Forschungsarbeit erklärt. Für die weitere Vorgehensweise hat man

sich gemeinsam für 2 Gruppen entschieden, die auch bereit waren an der Forschung

mitzuarbeiten.

8.3 Definition der Untersuchungsgruppe

Für die Untersuchungsgruppe wurde die Methode der Gruppendiskussion gewählt.

Diese Form ist für eine Analyse von Zusammenhängen ideal. Bei der Methode zählt

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87

die Diskussion und die verschiedenen Meinungen, wobei sich die Teilnehmer

gegenseitig beeinflussen und neue Zugänge zum Thema ermöglichen. Zur Gestaltung

der Untersuchungsgruppe wurden folgende Vorgaben bestimmt:

Die Teilnehmer sollen

aus einem Arbeitsbereich der Organisation kommen

verschieden lange für die Organisation tätig sein

hauptamtliche Mitarbeiter sein

aus verschiedenen Altersgruppen kommen

aus ähnlichen Hierarchieebenen teilnehmen

Diese Vorgaben wurden gewählt, um ein möglichst offenes und durchgängiges

Gesprächsklima zu erreichen. Es sollten z.B. keine Vorbehalte durch die Teilnahme

einer Führungskraft entstehen. Weiters wurde auf hauptamtliche Mitarbeiter

eingegrenzt, damit die Einstellungen zur Arbeitstätigkeit homogen sind.

Diese Zusammensetzung wurde erreicht, indem man in der einen Gruppe Mitarbeiter

definierte und in der zweiten Gruppe Führungskräfte. In der Focusgruppe der

Mitarbeiter hat die Gruppe vorgeschlagen, dass ihre Führungskraft mitwirkt. Dies

wurde nicht abgelehnt, da es etwas über die Offenheit in der Organisation aussagt. Es

ist jedoch möglich, dass es das Ergebnis beeinflusst hat.

8.4 Materialsammlung mit den definierten Methoden

Für die Erhebung wurde ein Fragebogen konzipiert, der auf 5 Kategorien basiert.

Diese Kategorien sind aus den Erkenntnissen des Literaturteils entstanden, wo die

folgenden Bereiche als Indikatoren für die Teilungsbereitschaft von Wissen definiert

wurden:

Menschenbild, Vertrauen und Kontrolle

Der Umgang mit Kritik bzw. Prägnanz von Regeln

Fokussierung bei Fehlern (Lern- oder Fehlerkultur)

Entscheidungsprozesse und Offenheit in der Kommunikation

Leitlinien der Konkurrenz oder Kooperation

Machtstellungen und Hierarchie

Diese Bereiche wurden für das Gruppeninterview in die Kategorien 1-5 eingeteilt.

Aus diesen sind wiederum Unterkategorien entstanden, aus denen die tatsächlichen

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88

Fragen entwickelt wurden. Siehe dazu Abbildung 8-1. Die Fragestellungen zur

Diskussion siehe in der Anlage 11.1.

Abbildung 8-1: Kategorien der Fragestellungen zur Focusgruppe 207

In jeder der Focusgruppen sollten die Einstellungen der Mitarbeiter zu den Themen

ergründet werden. Zur Durchführung wurden zwei Termine im ÖRK mit 2 Stunden

Dauer vereinbart und umgesetzt. Die Focusgruppen wurden auf Tonband

aufgezeichnet. Eine der Gruppen hat der Aufzeichnung mit Video zugestimmt.

Die inhaltliche Durchführung war stark von den Diskussionsthemen der Gruppe und

dem zur Verfügung stehenden Zeitrahmen abhängig. Daher wurden in beiden

Gruppen die Fragestellungen zur Fehlerkultur nicht konkret angesprochen. Die

Thematik der Fehlerkultur ist jedoch in beiden Gruppen von den Teilnehmern selbst

vorgebracht worden.

8.5 Dokumentation des Materials mit den definierten

Methoden

Für die Dokumentation des gesammelten Materials wurde die wörtliche

Transkription gewählt. Als Basis gab es Tonband- und Videoaufzeichnungen, die in

ein Word-Dokument transkribiert wurden. Dieses Dokument fällt unter die

Verschwiegenheitsverpflichtung.

207 Eigene Darstellung.

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89

8.6 Analyse des Materials mit den definierten Methoden

Als Auswertungsverfahren wurde die Technik der „Inhaltsanalytischen

Zusammenfassung“ gewählt, um die Menge des Materials zu reduzieren und

innerhalb der Kategorien die Interpretationen durchzuführen. Dazu wurde das

Material der wörtlichen Transkription von den Paraphrasen zur Generalisierung

reduziert und darauf basierend zur Reduktion geführt. Das Material wurde dazu Zeile

für Zeile analysiert und in zentralen Aussagen integriert. Als Ergebnis liegen aus

beiden Focusgruppen rd. 50 Aussagen zur Analyse vor. Siehe dazu die Anlage 11.2

mit den Gesamtergebnissen aus der Reduktion.

8.7 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse aus der

qualitativen Forschung

In der Literaturanalyse wurde festgestellt, dass die Basis zum Austausch von Wissen

die Vertrauensbildung ist. Weiters sind die Antriebsfaktoren zum Austausch von

Wissen Kennzeichen eines positiv gelebten Umfelds. Autonomie, Interaktion und

Kooperation sollen erlebbar sein und in den Grundsätzen und Leitsätzen der

Organisation zu finden sein. Die Organisation kann durch Vorleben der Führung und

die Glaubwürdigkeit ihrer gelebten Leitsätze aktiv die Grundlage zu einem offenen

Wissensaustausch mitgestalten. Im Forschungsumfeld kann nachvollzogen werden,

wie diese Kultur von den Mitarbeitern erlebt und vor allem gelebt wird. Nachfolgend

werden die Ergebnisse aus der empirischen Forschung mit der Organisation

dargestellt.

8.7.1 Grundsätzliche Aussagen aus dem Prozess

In allen Gesprächen bestand großes Interesse an der Themenstellung

Wissensmanagement. Eine Präsentation zur Erläuterung des Wissensmanagements in

einem internen Meeting wurde vorgeschlagen. In den Vorgesprächen hat man eigene

Ideen zur Umsetzung der Focusgruppe entwickelt. Aus Sicht der Kulturebene der

Artefakte kann man sagen, dass es sich um eine offene, aufnahmebereite und

interessierte Organisation handelt. Als weiteres Merkmal für eine kooperative

Organisationskultur kann man die Bereitschaft zur Teilnahme und der Aufwendung

der entsprechenden Zeit für die Forschung werten. Alle Termine und Vereinbarungen

wurden eingehalten, was für die Glaubwürdigkeit des Managements spricht.

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90

8.7.2 Grundsätzliche Aussagen aus den Leitsätzen der Organisation

Auf der Kulturebene der öffentlich propagierten Werte kann man sagen, dass die

Organisation ein sehr manifestiertes Leitbild hat. In allen Räumlichkeiten waren die

7 Grundsätze der Organisation zu finden. Bei den Mitarbeitern ist die Bekanntheit

der Grundsätze eindeutig erkennbar und man identifiziert sich in starkem Ausmaß

damit. Dies ist grundsätzlich eine ideale Basis, um die Kultur nachhaltig zu

beeinflussen. Weiters sind die Personalstrategien der Organisation aufgefallen. Dazu

wurde leider nicht abgefragt, ob auch diese den Mitarbeitern bekannt sind. Sehr

eindrucksvoll werden dort wesentliche Merkmale der Führung und Ziele der

Kommunikation beschrieben. Das Wissen, die Fortbildung und der

Informationsaustausch hat eine hohe Wertigkeit innerhalb der Personalstrategie.

Folgendes kann dazu angemerkt werden:

In den Methoden der Personalentwicklung wurde kein Anhaltspunkt für die

systematische Entwicklung von Persönlichkeitsfaktoren gefunden. Obwohl

beim Thema „Führungsstil“ von den Mitarbeitern umfangreiche

Kompetenzen beansprucht werden.

Die Managementprozesse für die Findung und Umsetzung von

Entscheidungen sollten kritisch überprüft werden. Vor allem die

Nachvollziehbarkeit in Form von durchschaubaren Entscheidungsprozessen

ist ein positives Merkmal zum Erleben prozeduraler Gerechtigkeit und dient

der Vertrauensbildung.

Wenn die Inhalte aus der Personalstrategie tatsächlich verfolgt werden, bieten sie

eine ideale Grundlage zu Förderung von sozialen Kompetenzen und damit einer

positiven Gestaltung eines Umfeldes zu einem barrierefreien Wissensaustausch. Dies

wurde jedoch nicht schlüssig erforscht.

8.7.3 Darstellung und Interpretationen aus den Ergebnissen der

Focusgruppen

Für die Forschung innerhalb der Focusgruppen wurden die Ergebnisse aus der

Literaturforschung herangezogen, nach denen das Organisationsumfeld für den

optimalen Wissensaustausch Freiraum, Vertrauen, Entscheidungskompetenz und

offene Kommunikation ermöglichen soll. Auf dieser Basis wurden fünf Kategorien

entwickelt und in den Focusgruppen diskutiert. Die Ergebnisse sollen nun in der

Darstellung und Interpretation vorgestellt werden.

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91

Kategorie 1: Ergebnisse zum Wissen, Wissensmanagement und Wissensteilung

Die Zielsetzung in dieser Fragestellung lag in der Erhebung des Verständnisses zur

Thematik. Weiters sollten die Abläufe zum Wissens-Austausch festgestellt werden

und die Meinung der Mitarbeiter zu den Faktoren einer Beeinflussung aufgenommen

werden.

Thema Ergebnis Interpretationen

Assoziationen Einige Male wird erkannt, dass ein

Prozess abläuft, bei dem etwas

aufbereitet und wieder auffindbar

sein soll

„Information“ wird oft genannt

Das Spezialwissen wird

hervorgehoben und die Qualifikation,

Ausbildung und Kompetenz

Faktoren zur Gesamtsicht werden

schon genannt: Identifikation,

Verantwortung, Wertschöpfung,

Nutzbarkeit, Personenbezogenheit

Es herrscht ein breites und

tiefes Bild zum Thema

Informationsaustausch und

Wissen. Die Befragten haben

ein tiefgreifendes Verständnis

zum Sinn und Wert des

Themas.

das Verständnis der

Mitarbeiter bildet eine

optimale Basis zur Vertiefung

des Themas

Ablauf des

Austausches

Es werden umfangreiche Methoden

genannt, wobei der persönliche

Austausch überwiegt

Methodenwissen wird zu wenig

ausgetauscht

Neues Wissen wird über Fortbildung

erworben

Erfahrungswissen wird im Tun

erworben

Methoden zur Bereicherung und

Erhaltung werden angewendet (Job-

Rotation, „zwei Standbeine“)

Der informelle und

persönliche Austausch wird

eindeutig bevorzugt. das

sollte man unterstützen.

Fortbildung hat einen

hohen Stellenwert, jedoch

sollte neues Wissen auch aus

den Handlungen entstehen,

z.B. Lernen über Erfahrung

und Fehler.

bestehende Methoden

forcieren/ausweiten

Was fördert Kommunikation

Dokumentation

Regelmäßigkeit und Stabilität

Strukturen

Vertrauen

Abteilungsübergreifende

Zusammenarbeit

Freude an der Teilung

Die Mitarbeiter haben ein

hohes Verständnis was den

Austausch fördert oder

behindert. Scheinbar wird die

Informationsverteilung mit

Machtpotenzialen besetzt.

vor allem die

Barrierepunkte die von den

Mitarbeitern genannt werden

können überprüft werden. Was hindert Wissen als Macht – wer entscheidet

wer was wissen darf

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92

Stress und Zeitmangel z.B. Zeit-Räume schaffen

oder im Mitarbeitergespräch

thematisieren

Auffälligkeite

n

Erkennen wer welches Wissen

benötigt – Bewusstsein schaffen

Gleichwertige Verteilung bedeutet

Wertschätzung

Unterscheidung bei der Methode zw.

großen und kleinen Gruppen

Direkter Austausch ermöglicht

Rückkoppelungen

Das deklarative Wissen ist wichtig

Positiv sind diese

Nennungen; sie können als

Verbesserungspotenziale

herangezogen werden.

aufgrund der Aufgaben

der Organisation ist das

deklarative Wissen im Fokus.

Abhängigkeit

en

Von der Person

Von der Art der Information

Vom Arbeitsverhältnis

innovative Erkenntnis, die

man für die Strukturierung

des Austausches heranziehen

kann.

Kategorie 2: Ergebnisse zu Freiraum und Regeln

Das Ziel dieser Fragestellungen war die Erhebung der Stärke der Regelungen und

darauf basierend die Beeinflussung der Mitarbeiter in ihrer Autonomität. Eine

Vielzahl von Regeln lässt die Organisation eher erstarren und Innovationen kaum zu.

Die Fragestellung nach der Leistungsüberprüfung und wie mit Widerständen

umgegangen wird, sagt etwas über die offene Kommunikation und Reife in der

Beziehung aus.

Thema Ergebnis Interpretationen

Wie werden

Regeln erlebt

Grundsätzlich bestehen wenig Regeln

Regeln entstehen über die Grundsätze

der Organisation

Diskussion zur Frage, ob man etwas

nicht wissen „darf“

Verantwortung wird übergeben

Der Regelungsgrad in der

Organisation ist gering. Die

Mitarbeiter sehen gerade das

qualitative Feedback und

auch die

Leistungsbeurteilung als

Chance zur

Weiterentwicklung.

es kann angenommen

werden, dass die Org.

Freiraum für ein

lösungsorientiertes Agieren

hat.

die Mitarbeiter können

autonom agieren und fühlen

sich gleichberechtigt

Wie wird die

Leistungsbeur

teilung erlebt

Qualitatives Feedback wird erlebt und

befürwortet

Man schätzt Feedback als Chance zur

Entwicklung

Die Leistungsüberprüfung wird nicht

als „Kontrolle“ erlebt

Es gibt wenig Lob und Anerkennung

Die Wissensüberprüfung wird

manchmal auch nicht offen gelegt

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93

Methoden Mitarbeitergespräch

Entwicklungsbogen (zukünftig)

Auffällig ist speziell bei

einigen aus der Gruppe das

Gefühl zu wenig

Anerkennung zu erhalten.

Weiters wird auch die

Wissensüberprüfung, die

aufgrund der Aufgaben der

Organisation ein wesentliches

Thema ist, teilweise nicht

offen gelegt.

Umgang mit

Widerstand

Kritisches Feedback und Diskurs ist

erwünscht

Es besteht ein gleichberechtigtes

Gesprächsklima

Feedback-geben wird auch als

schwierig gesehen, weil Bewertung

Allgemeine

Themen

Selbstbestätigung über die Ideale der

Organisation

Qualitätsmanagement und

Ursachenforschung helfen Lösungen

zu finden

Kategorie 3: Ergebnisse zur Offenheit und Kommunikation

Gerade die Offenheit hat Auswirkungen auf die Kommunikationskultur. Dies

wiederum beeinflusst direkt die Fähigkeit zu einem offenen Wissens-Austausch in

dem Ängste vor Veröffentlichung keinen Raum finden. Das Ziel bei diesen

Fragestellungen war zu erkennen wie die Kommunikation gelebt wird und wie man

über Offenheit denkt.

Thema Ergebnis Interpretationen

Assoziationen Offenheit ist allen wichtig

Offenheit ist die Basis für Vertrauen

und ein gutes Gesprächsklima

Ängste Grenzen zu überschreiten

Selbst offen sein und andere nicht

Diskussion wem und in welcher Form

Offenheit zugestanden wird

Macht der Führung – Loyalität

Offenheit möchte jeder – am

besten von den anderen.

Einerseits gibt es die Sicht

des Nutzens, z.B. gutes

Klima, andererseits bestehen

auch Ängste zu Grenzen und

Loyalität der Führung.

Offenheit betreibt man am

besten selbst, erst dann kann

sie sich erweitern.

die Organisation kann mit

guten Beispiel vorangehen,

z.B. bei den

Entscheidungsprozessen, die

zurzeit nicht nachvollziehbar

scheinen

Entscheidung

sprozesse

Diskurs zu Entscheidungen erlaubt

Akzeptanz von Entscheidungen wird

verlangt

Es gibt keine Vorgehensweisen zur

Entscheidungsfindung – daher keine

Nachvollziehbarkeit

Agieren bei

Differenzen

Es gibt keine Konkurrenz

Eigenständiges Arbeiten verhindert

Konflikte

„Forderungen“ der Mitarbeiter sind

Innerhalb dieses Punktes gibt

es klare Widersprüche. Es ist

aus den Aussagen nicht

nachvollziehbar, ob und in

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94

nicht erwünscht

Konfliktlösung wird unter Frauen

nicht zugestanden

welcher Form Differenzen

ausgetragen werden. Es

liegen hier scheinbar

Stereotype vor.

Kommunikati

on

Viele Hierarchieebenen erschweren

die Kommunikation

Kommunikation zwischen den

Abteilungen ist wichtig

Teamarbeit wird gefördert weil

Gemeinsamkeit entsteht

Im Team kann Austausch erfolgen

Abgrenzung zwischen Teams wird

weniger

Kommunikation und Austausch

fördert das gegenseitige Verständnis

Teamarbeit wird gelebt und

forciert und besonders positiv

gesehen. Der Austausch

zwischen den Abteilungen ist

erwünscht, kann jedoch noch

verbessert werden.

Für den Wissensaustausch

erscheint der Ausbau des

Themas „Verständnis“ sehr

förderlich.

Kategorie 4: Ergebnisse zum Vertrauensthema

Ein hoher Vertrauensgrad fördert die Bereitschaft zur Wissensteilung. Wenn der

Umgang zwischen den Mitarbeitern und zur Führung auf gegenseitigem Vertrauen

beruht haben Machtaspekte und Selbstschutz zur Wissensteilung keine Chance. In

dem Fall werden alle am gleichen Strang ziehen und zu abgestimmten Lösungen und

Verbesserungspotenzialen für die Organisation gelangen. Die Zielsetzung war über

Fragestellungen zum Menschenbild, Autonomie und der Glaubwürdigkeit des

Managements mehr zu den Sichtweisen zu erfahren.

Thema Ergebnis Interpretationen

Glaubwürdig

keit

Aussagen und Einhaltungen der

Organisation stimmen überein

Gespräche und Mitsprache bei

Veränderung wurde positiv erlebt

Hintergründe zu Veränderungen

müssen erklärt werden sonst

verursachen sie Ängste

Absprachen werden dokumentiert,

weil die Nicht-Einhaltung erlebt

wurde

Es ist von allen gefordert,

dass ein Informationsfluss

vom Management erfolgen

soll – was teilweise

stattfindet, aber scheinbar

nicht durchgängig.

Wenn Absprachen

dokumentiert werden müssen

zeugt das von einer

geringeren Vertrauensbasis

untereinander.

vor allem aufgrund des

Hinweises zu einem

„angstvollen“ Umfeld in der

Vergangenheit sollte in

Autonomie

und

Entscheidung

skompetenz

Aufgaben werden in Absprache erteilt

Informationsaustausch schafft ein

Zugehörigkeitsgefühl

Wenn Information fließt, reduziert

sich die Gerüchte-Verbreitung

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95

Sichtweisen

zum

Menschenbild

Es gibt ein positives Bild zu den

Stärken und Schwächen der Anderen

Lob an das Team wird positiver erlebt

als an den Einzelnen

Es herrscht eine hohe Identifikation

mit der Organisation und mit den

Leitsätzen

Innerhalb des Teams findet man

positive Attribute

Zukunft ein Schwerpunkt auf

den Vertrauensaufbau gesetzt

werden.

die Sichtweisen von

anderen sind innerhalb des

Teams sehr positiv und die

Identifikation mit der

Organisation ist hoch –

daraus kann man auf ein

hohes Vertrauensklima in der

Kleingruppe schließen. Allgemein Das Thema Vertrauen wird

selbständig genannt als Grundlage

zum Austausch

Gibt es kein Vertrauen wird Wissen

zum Konkurrenzaspekt

Veränderungen werden positiv

gesehen – außer sie passieren zu oft,

dann sind sie destabilisierend

In der Vergangenheit gab es ein

„angstvolles“ Klima

Kategorie 5: Ergebnisse Zur Fehlerkultur

Die Fehlerkultur wurde nicht explizit angesprochen, da in beiden Gruppeninterviews

nicht genug Zeit vorhanden war. Trotzdem ist in beiden Gruppen das Thema des

Umgangs mit Fehlern angesprochen worden. Ein zukunftsorientierter Umgang mit

Fehlern unterstützt die Organisation die Qualität ihrer Leistungen zu verbessern und

weist auf eine veränderungsbereite Wissenskultur hin.

Thema Ergebnis Interpretationen

Umgang mit

Fehlern

Die Erkennung ist wichtig als Chance

zur Entwicklung

Aus Fehlern können Lernpotenziale

geschöpft werden

Bei Fehlern werden Lösungen gesucht

Es muss bewusst werden, dass Fehler

nichts mit Schuld zu tun haben

Grundsätzlich besteht ein

entwicklungsorientierter

Zugang zu Fehlern, die als

Chance zur Entwicklung

gesehen werden. Es könnte

sein, dass diese Einsichten

noch nicht bei allen

Mitarbeitern verfestigt sind.

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96

8.8 Zusammenfassung der empirischen Forschung und

Beantwortung der Forschungsfrage

Im Literaturteil wurden Voraussetzungen für einen barrierefreien Austausch von

Wissen dargelegt. Vor allem wurde festgestellt welche Faktoren sich positiv auf die

Bereitschaft zur Wissensteilung auswirken. In einer Annahme wurde davon

ausgegangen, dass innerhalb einer Nonprofit-Organisation aufgrund ihrer sozialen

Aufgaben und dem wertschätzenden Menschenbild in ihrer Kultur die Basis für ein

hohes Vertrauen unter den Mitarbeitern gelegt ist.

Die Forschungsfrage dazu war: Gibt es einen vertieften Wissensaustausch

aufgrund einer starken Vertrauensbasis?

Zusammenfassend kann man dazu sagen, dass die Leitbilder und Grundsätze der

Organisation viel zu einem positiven Menschenbild und einer hohen Vertrauensbasis

beitragen. Vor allem die Personalstrategie richtet sich an allen erhobenen Faktoren

zu einer Unterstützung der Wissenskultur aus. Die Grundlage ist also in den

schriftlichen Dokumenten der Organisation geschaffen. Die qualitative Forschung

hat Einstellungen und Sichtweisen der Organisationsmitglieder hervorgebracht, die

wiederum hinterfragt und analysiert werden müssen, bevor es zu Interventionen

kommen kann.

Auf Basis der Erhebung kann man folgende Schwerpunkte zur Beantwortung der

Forschungsfrage setzen:

Es gibt ein hohes Bewusstsein über die Wichtigkeit des Austausches von

Wissen. Das Wissen selbst ist in der Organisation ein lebendiger Faktor.

Die direkte informelle Kommunikation untereinander ist eine bevorzugte

Methode zum Austausch.

Das deklarative Wissen hat einen hohen Stellenwert – das prozedurale

Wissen (Erfahrungswissen) wird weniger institutionalisiert entwickelt.

Die Mitarbeiter haben ein hohes Bewusstsein darüber, was den Austausch

fördert und kennen auch die damit verbundenen Machtaspekte.

Der Diskussionsbereich zum Wissen und zur Wissensteilung hat innerhalb

der Focusgruppen viel Raum eingenommen, was auf die Wichtigkeit des

Themas schließen lässt.

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Innerhalb der Teams gibt es sehr viel Austausch. Zwischen den Teams erfolgt

zwar ein geringerer Austausch, jedoch wurde dies schon erkannt und ist in

Veränderung.

Diese Ergebnisse lassen durchaus den Schluss zu, dass man sich in der Organisation

mit der Thematik der Wissensteilung stark beschäftigt und sich der Relevanz für die

Organisation bewusst ist.

Auf ein positives Vertrauensumfeld lassen folgende Schwerpunkte schließen:

Es gibt genügend Freiraum für ein lösungsorientiertes eigenverantwortliches

Handeln.

Die Leistungsüberprüfung würdigt den Menschen aus der Gesamtsicht seiner

Ergebnisse - es gibt keine „Kontrolle“ der Handlungen.

Die Mitsprache und der Diskurs werden zur Entscheidungsfindung

angeboten.

Es besteht eine hohe Identifikation mit dem Team und der Organisation.

Auf ein weniger positives Vertrauensumfeld lassen folgende Schwerpunkte

schließen:

In manchen Bereichen erfolgt die Wissens-Überprüfung nicht offen

(aufgrund von gesetzlichen Normen und Vorgehensmodellen ist die

Überprüfung wichtig).

Anerkennung und Lob fördern das Vertrauen – in manchen Bereichen wird

dies zu wenig genutzt.

Die Hintergründe und die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sind oft

nicht bekannt und verursachen Unverständnis und Unsicherheit.

Zur Offenheit ist man ambivalent – man möchte es zwar, macht aber doch

Einschränkungen.

Aus einem Vergangenheitsbezug werden Ängste im Umgang miteinander

genannt – dies könnte sich aus einer vergangenen Periode noch jetzt auf die

Mitarbeiter auswirken.

Zur Forschungsfrage kann daher ausgesagt werden, dass die Vertrauensbasis zwar

vermutlich von den umfangreichen Leitbildern geprägt wird und durchaus positiv

beeinflusst ist, dass es jedoch einige Merkmale gibt, die die uneingeschränkte

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Vertrauensbasis nicht bestätigen. Daher kann man die Forschungsfrage folgend

beantworten:

Es besteht ein intensiver Wissensaustausch im Kleinteam. Der Austausch innerhalb

der Gesamtorganisation ist jedoch gering. Der wertfreie und offene Austausch wird

nicht vollständig durch eine vertrauensorientierte Wissenskultur unterstützt.

Daher kann man die Annahme, dass das Vertrauen in der Nonprofit-Organisation aus

der sozialen Grundintention heraus intensiv ist, nicht bestätigen. Wenngleich man

kritisch anmerken muss, dass im Vergleich dazu die Vertrauensbasis von anderen

Nonprofit-Organisationen bzw. von Profit-Organisation dem gegenüber zu stellen

wäre.

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99

9 Conclusio und Ausblick

In dieser Arbeit wurden 3 Themenstellungen analysiert. Es handelt sich um die

Organisationskultur, das Management von Nonprofit-Organisationen und das

Wissensmanagement mit dem Prozess zum Wissensaustausch. Es stellt sich nun die

Frage zu den Übereinstimmungen der Inhalte aus den drei Aspekten. Dazu kann man

sagen, dass die Nonprofit-Organisation innerhalb ihrer Kultur und ihres Umgangs

zum Wissensaustausch jeweils einen gemeinsamen Nenner haben, sowie alle drei

Themen sich in einem Fokus auch überschneiden. Siehe dazu Abbildung 9-1:

Abbildung 9-1: Überschneidungen aus den Themenstellungen der Arbeit

Es stellt sich nun die Frage, wo die Brennpunkte in den Überschneidungen liegen.

Dazu werden zuerst die Kernpunkte zu den einzelnen Themenstellungen auf Basis

der Inhalte aus dem Literaturteil erarbeitet. Dies wird mittels der Methode der

mindmap nachfolgend visualisiert dargestellt. In einem weiteren Schritt werden dann

die Überschneidungen aus den mindmaps zusammenfassend beschrieben.

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100

Organisationskultur208

Management von Nonprofit-Organisationen209

Wissensmanagement und Wissensteilung 210

208 Eigene Darstellung

209 Eigene Darstellung

210 Eigene Darstellung

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101

Aus diesen drei Themenstellungen kann man in der visuellen Darstellung schön

überblicken, wo die Gemeinsamkeiten in den Zielsetzungen und den Aufgaben

liegen.

Die Einsichten daraus sind folgende:

Auf alle Themen wirkt die „Ressource“ Mensch, was auf systemische

Prozesse schließen lässt.

Die Kernaufgaben zum Management der Organisation und Gestaltung ihrer

Organisationskultur liegt bei der Führung.

Die Führung braucht dazu umfangreiche Kompetenzen, die über das

Personalmanagement nachhaltig gefördert werden müssen.

Aus den Qualitätszielen der Nonprofit-Organisation ergeben sich die

Herausforderungen einer lernorientierten Fehlerkultur, sowie eines laufend

statt findenden Austauschs und Reflexion.

Als Basis für den vorigen Punkt müssen von der Organisation Strategien

eingeschlagen werden, die eine offene und vertrauensbasierte

Organisationskultur ermöglichen.

Jede Kooperation und das Arbeiten zum Wohl der Gruppe und der

Gesamtorganisation muss gefördert werden.

Aus der Zukunftsorientierung der Nonprofit-Organisation müssen

Veränderungsprozesse durch Regeln und Klarheit definiert sein.

Ein positives Menschenbild muss sich aus der Organisationskultur und der

sprachlichen Umsetzung in Leitsätzen entwickeln.

Aus der Analyse der Ergebnisse aus der empirischen Forschung wurde

herausgefunden, dass das ÖRK in weiten Teilen der Strategien und Maßnahmen

diese Anforderungen schon erfüllt oder sie nachhaltig vorantreibt. Trotzdem kann

man in einer näheren Betrachtung und aus der Zielsetzung einer laufenden

Optimierung einzelne Interpretationen aus den Ergebnissen einer näheren

Betrachtung unterziehen. In der Forschungsfrage war die Grundannahme enthalten,

dass sich die Vertrauensbasis in der Nonprofit-Organisation stärker manifestiert hat.

Dies konnte nicht eindeutig bewiesen werden.

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102

Ausblick

Vor allem zum Teil der empirischen Forschung kann man sagen, dass eine

Ausweitung der Forschung bei weiteren Gruppen - in derselben NPO oder anderen

NPO´s - zu einer besseren Einschätzung der Ergebnisse führen kann. Die analysierte

Organisation ist sehr groß, was auf differenzierte Sichtweisen schließen lässt.

Dadurch dass nur zwei Focusgruppen erhoben wurden, könnte eine ergänzende

Analyse weitere Ergebnisse zutage bringen.

Weiterführende Analysen könnten verfeinerte Sichtweisen zutage bringen. Dadurch

dass nur eine Organisation betrachtet wurde, kann man nicht nachhaltig aussagen wie

das Ergebnis im Vergleich zu anderen Organisationen einzuschätzen ist. Erst ein

Vergleich mit andern, eventuell kleineren NPO´s und vor allem der Vergleich der

Vertrauenssicht bei Profit-Organisationen könnte das Ergebnis ins richtige Licht

rücken. Eine Ausweitung der Forschung muss daher angeraten werden.

Als Vorteilhaft für eine Ausweitung der Forschungserkenntnisse sind die

entwickelten Kategorien zu sehen. Die Themenkreise können jederzeit in anderen

Organisationen eingesetzt werden und ermöglichen einen konkreten Vergleich.

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103

10 Literaturverzeichnis

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Frage der Personalführung?, in: Wissensmanagement, 2004/02, S. 44-47.

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Dülfer, Eberhard: Organisationskultur: Phänomen – Philosophie – Technologie. Eine

Einführung in die Diskussion, in Dülfer, Eberhard (Hrsg):

Organisationskultur/Phänomen – Philosophie – Technologie, Stuttgart, 1991.

Friedrich, Klaus: Wissensmanagement unter dem Paradigma des Radikalen

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105

11 Anhang

11.1 Fragestellungen zur Focusgruppe

Einleitung

Gegenseitige Vorstellung

Zeitrahmen

Hintergründe und Erklärungen, evtl. Fragestellungen

Aufnahme der Focusgruppe und Vertraulichkeit zur Person und den

Aussagen

Ansprechen der Thematik Offenheit

jede Meinung ist wichtig – wir sind nicht auf der Suche nach einer

gemeinsamen Meinung, sondern nach der Meinung jedes einzelnen

Fragestellungen

Frage Methode Zeit/min

Kat.1: Wissensmanagement, Wissensteilung

Welche Assoziationen hat die Gruppe zu den

Wörtern?

Kärtchen 5

Beschreiben sie, wie in der Organisation/Abteilung

Wissen entsteht?

Diskurs 5

Wer sind die Nutznießer der Entwicklung von

Wissen?

Diskurs 5

Wenn jemand von außen die

Organisation/Abteilung betrachten würde, was

könnte er zum Austausch von Wissen feststellen?

Diskurs 5

Wenn man einer anderen Organisation/Abteilung

erklären müsste, was den Austausch erleichtert, was

wäre das?

Diskurs 5

Werden erlebte Erfahrungen anderen weiter

gegeben? Wenn nicht, warum nicht?

Diskurs 5

30

Kat. 2:Freiraum und Regeln

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106

Erzählen sie aus dem Alltag - welche

fixen/informellen Vorschriften oder Regeln gibt es?

z.B. Umgangsformen, das hat man zu tun/nicht zu

tun?

Diskurs 10

Was passiert, wenn sie nicht eingehalten werden? Diskurs 5

Beschreiben sie ihren Chef, wie ist der? Kann man

Themen bei ihm offen ansprechen? Gibt es Raum

für kritisches Feedback?

Diskurs 10

Beschreiben sie, wie ihr Vorgesetzter ihre

Arbeit/Leistung überprüft?

Diskurs 5

Wenn jemand folgende zwei Aussagen vorbringt

und sie rasch entscheiden müssten, was würden sie

wählen?

o Meine Arbeit wird kontrolliert

o Meine Ergebnisse finden Beachtung

Austeilen,

Ankreuzen

5

35

Kat. 3: Offenheit und Kommunikation

Wie würden sie jemandem anderen das Wort

„Offenheit“ beschreiben?

Evtl.

FlipChart

5

Wie wichtig ist Offenheit für sie? Diskurs 5

Wie könnte man einem Außenstehenden die

Kommunikationsformen der

Organisation/Abteilung beschreiben?

Diskurs 5

Erzählen sie, wie das abläuft, wenn Entscheidungen

notwendig sind? Wer darf alles mitreden?

Diskurs 5

Gibt es eine „Gerüchteküche“? z.B. zu

Managementthemen

Diskurs 5

(Gibt es eine Raum/Platz wo Sichtweisen und Meinungen

ausgetauscht werden können?)

Diskurs Je nach

Zeit-

Ressource

(Angenommen jemand würde behaupten es gibt viele

Scheinharmonien und Konflikte werden nicht ausgetragen,

was würden sie dem entgegnen?)

Diskurs Je nach

Zeit-

Ressource

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107

25

Kat. 4: Vertrauen

Wenn jemand von außen fragt, was glauben sie

würden die Führungskräfte über ihre Mitarbeiter

sagen? (Einige Attribute sammeln)

FlipChart 5

Was denken sie darüber: stimmt in der

Organisation /Abteilung das geschriebene/gesagte

Wort (z.B. Leitbilder) mit dem tatsächlich erlebten

überein?

Diskurs 10

Beschreiben sie eine Situation, bei der sie schon

einmal eine Differenz zwischen dem Gesagten und

dem Erlebten erfahren haben? Wie war das?

Diskurs 10

Wenn sie daran denken was die

Organisation/Abteilung anstrebt, ist das eher

Teamarbeit oder Einzelarbeit?

Diskurs 5

(Beschreiben sie eine Situation, wo Einzelkämpfertum

belohnt wurde?)

Diskurs Je nach

Zeit-

Ressource

Wenn eine andere Abteilung von ihrer Abteilung

sprechen würde, was würde sie sagen wie hier die

Zusammenarbeit ist? (Konkurrenz?)

Diskurs 5

Wenn die Führung ihnen die Entscheidung in einer

Aufgabenstellung gibt, wären sie dann überrascht?

Warum?

Diskurs 5

Denken sie an die letzte Veränderung in der

Organisation/Abteilung. Beschreiben sie, wie sie

sich da gefühlt haben bzw. was sie darüber gedacht

haben?

Diskurs 10

(Was denken sie über den Satz: „Alle

Abteilungen/Mitarbeiter leisten viel für die Ziele der

Organisation.“)

Diskurs Je nach

Zeit-

ressource

50

Zusatzthema – bei verbleibender Zeit

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108

Umgang mit Fehlern

Was denken sie über die Aussage „Man lernt aus

seinen Fehlern“?

Wenn man in die Organisation blickt, würde man

eher sagen, dass hier aus Fehlern gelernt wird?

Warum?

Mussten sie schon einmal Rechenschaft ablegen,

oder sich Vorwürfe gefallen lassen?

Wenn Aufgabenstellungen (z.B. Projekte)

ausgeführt werden, gibt es danach einen

Erfahrungsaustausch?

Abschluss

Dank aussprechen für eine aktive Teilnahme

Erläutern, was mit dem Interview passiert

Fragestellungen beantworten

11.2 Analyse-Ergebnis der empirischen Forschung

Focusgruppen-Anzahl: 2

Gesamtpersonen-Anzahl: 14 Personen

Gesamt-Dauer der Focusgruppen: rd. 3 Stunden

Auffälligkeiten aus der Gesamtsicht:

Die Videoaufnahme wird von einer Gruppe akzeptiert, von einer Gruppe

abgelehnt. Vorbehalte zur Aufzeichnung werden vermutet und damit

zusammenhängende Befürchtungen, dass jemand von den Inhalten erfährt.

In einer Gruppe sind die Teammitglieder damit einverstanden, dass die

Führungskraft teilnimmt

Es herrscht bei beiden Gruppen eine positive Diskussionskultur – akzeptieren

der Meinung anderer, ausreden lassen, Offenheit (subjektiver Eindruck),

kaum Einzeldiskussionen - immer Fokus auf das Gruppengespräch

Kat. Nummer Reduktionen aus AundB

1 1

Zum Wissensaustausch werden mehr als 13 Methoden zum

Austausch genannt, wobei der persönliche Austausch öfter betrieben wird. (1, 2)

1 2

Zum WM wird genannt, dass es aufbereitet, strukturiert, wieder

auffindbar sein soll und dass es ein Innovationstreiber ist. (4,5,6,9, 22)

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109

1 3 Das W ist ein Faktor zur Identifikation. (8)

1 4 Es gibt ein Spezialwissen beim Einzelnen. (7,11,13, 15)

1 5

Organisationswissen wird über die Methoden institutionalisiert

ausgetauscht. (10,12,14)

1 6

Methodenwissen wird von einzelnen erworben/erarbeitet und sollte sich verteilen, dies geschieht jedoch nicht effektiv.

(16,17,18,19,20)

1 7

Wissen kann durch Kommunikation erweitert werden und

stagniert, wenn kein Austausch erfolgt. (21,22,23,24)

1 8 Es muss erkannt werden, wer welches Wissen benötigt. (25,26,27,28,29,49)

1 9

Durch Kodifizierung/formale Explikation kann das W an große

Gruppen verteilt werden verbaler Austausch ist hingegen in kleinen Gruppen bzw. face to face erfolgreich. (30,31,32,41)

1 10

Der Austausch mit Partnern (räumliche Trennung im Ausland)

erfolgt primär über technische Strukturen. (33,40)

1 11

Neue Erkenntnisse werden per E-Mail oder verbal ausgetauscht

und es wird abhängig gemacht von den Vorlieben der Person und vom Inhalt der Information. (34,35,36,37, 38,39)

1 12

Hinderlich am Austausch ist Stress bzw. Zeitmangel - daher

wird auch nur ein kleiner Teil an Erkenntnissen weiter gegeben. (42,43,56,57)

1 13

Es besteht zwar eine Unsicherheit, ob durch die Sammlung von

bestehendem W eine Neuentwicklung erfolgt, jedoch einigt man sich darauf, dass es dadurch etwas Neues entsteht - vor allem

auch die Entwicklung von Know-how. (44,45,46,47,48)

1 14 Know-how Wissen wird nicht immer weiter gegeben. (49)

1 15

Wenn vorgegebene formale Strukturen nicht eingehalten

werden, stockt der Austausch von W.(50,51)

1 16

Eine Erleichterung zum Austausch erfolgt durch Dokumentation, Regelmäßigkeit, Stabilität und Durchgängigkeit (gleiche

Vorgehensweisen), sowie durch informellen Austausch. (52,53,54,55,57,59)

1 17

Es wird nicht bewusst, dass Andere ein bestimmtes Wissen

benötigen, weil "von dem was man selbst weiß, wird vermutet, dass es andere auch wissen" (60)

1 18

Die ersten Assoziationen nennen Information - wobei auch der

Ausdruck implizites/explizites Wissen fällt. (1,3)

1 19

Im Gesamtzusammenhang wird die Verantwortung zum Wissen

genannt, die Wertschöpfung daraus, die Nutzbarkeit und für

wen und das Wissen der Organisation über ihr Wissen.

1 20

Man stellt fest, dass MA bereit sind etwas zu sagen, wenn sie

Vertrauen haben und man sie zu Wort kommen lässt. (7,8)

1 21

Die Informationen sollen allen gleichwertig zukommen, das bedeutet Wertschätzung - wenn nicht, hat dies mit Macht zu tun

und einer Entscheidung der Verteilung (an wen, an wen nicht). (9,10,11,12,13,14,15)

1 22

Wissen wird mit Qualifikation und Ausbildung und darauf

basierender Kompetenz gleichgesetzt - darauf basiert die Wissens-Umsetzung. (16,17)

1 23

Dem Status des (deklarativen) Wissens wird ein hoher

Stellenwert zugeordnet und regelmäßig überprüft. (17,18,19)

1 24 Neues Wissen wird primär in Fortbildungen erworben und neue Vorgehensweisen werden expliziert. (20,21,29)

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110

1 25

Abteilungsübergreifende Wissensverteilung wird als wichtig erkannt - dabei muss erkannt werden, welches Wissen verteilt

werden soll. Damit hat man sich schon beschäftigt. (22,23,24,25,26,27,28,53,54)

1 26

Expliziertes/erlerntes Wissen wird angewendet und dadurch

über das Erfahrungswissen optimiert. (30)

1 27

Es wird viel Wert auf die Erhaltung und Bereicherung von

Wissen gelegt und man praktiziert dazu "zwei W-Standbeine" und Job-Rotation. (31,32,71)

1 28

Dem regelmäßigen informellen Austausch (Frühstücksrunden)

wird eine hohe Akzeptanz und Offenheit zugeordnet - dort werden Erfahrungsberichte ausgetauscht. (33,34,35)

1 29

Das Intranet bietet viele Informationen - jedoch kann es nicht

von allen genutzt werden - daher erfolgt der größere Teil des Austausches in direkten Gesprächen, das gleich

Rückkoppelungen ermöglicht. (36,37,39,41,42)

1 30 Das Interesse an Wissenserweiterung und Wissensaustausch ist abhängig von der Art des Arbeitsverhältnisses. (38)

1 31

Es bereitet Freude etwas zu wissen und es weiter zu geben.

(50)

1 32 Wissen wird als Macht-Potenzial erkannt. (52,14)

2 33 Es gibt kaum formale Regeln. (64,65,66,67,68)

2 34

Qualitatives Feedback wird als Bereicherung erlebt, weil es

Chancen zur Verbesserung beinhaltet. (83,85,87,89,90,92,95,96,97,98,99,100,105,106)

2 35

Es gibt einstimmig das Gefühl, dass man nicht kontrolliert wird,

sondern die Gesamtleistung beurteilt wird. (91)

2 36

Die Übernahme von Verantwortung wird als wichtig erachtet

und praktiziert, weil es motiviert. (93,94,101,102)

2 37

Es gibt Diskussionen zur Problematik des Nicht-Wissens - ob man es darf bzw. ob man es sagen darf. (55,56,57,58) '

Vermutung: da das deklarative Wissen für den Arbeitsbereich so

relevant ist.

2 38

Regeln werden auf das Leitbild der Organisation manifestiert

und für wichtig erachtet - trotzdem kann man nicht einige

nennen. (59,60)

2 39

Es gibt ein Qualitätsmanagement und Ursachenforschung nach

Beschwerden, um heraus zu finden was man verändern muss.

(67,68,69)

2 40

Die Leistungsüberprüfung ist in der Branche sehr relevant und

von Normen geprägt. Die Überprüfung des Wissensstandes erfolgt auch über "Umwege", d.h. dass man nicht offen legt,

dass man gerade den Wissensstand überprüfen will. (92,93)

2 41

Die Selbsteinschätzung und Leistungsbeurteilung soll in Zukunft über einen "Entwicklungsbogen" erfolgen - grundsätzlich wird

hierzu primär das Mitarbeitergespräch angewendet. (94,95,97)

2 42

Es gibt einstimmig das Gefühl, dass man nicht kontrolliert wird,

sondern die Gesamtleistung beurteilt wird. (98)

2 43

Lob und Anerkennung wird kaum kommuniziert - man schätzt es nicht getadelt zu werden. Die Selbstbestätigung erfolgt über

die Ideale der Organisation (Leben schützen, erhalten).

(130,131,131,134)

2 44

Es besteht ein gleichberechtigtes Gesprächsklima und offener

Diskurs ist erwünscht - der Hintergrund liegt in der flachen Hierarchie. (69,70,71,72,73,74,75,77)

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111

2 45

Man erlaubt den Diskurs möchte jedoch die Akzeptanz von

Entscheidungen. (75,76)

2 46

Kritisches Feedback erfolgt zu Sachthemen, wobei kein Diskurs dazu ermöglicht wird. Aus diesem Grund spricht man kritische

Felder auch eher nicht an. ' man glaubt zwar, dass kritisches

Feedback erlaubt ist, der Nutzen dazu wird nicht gesehen. (78,79,80,81)

2 47 Persönliche Themenstellungen und Leistungsbewertungen werden im Mitarbeitergespräch behandelt. (82,83)

2 48

Feedback zu geben ist schwieriger, weil man andere nicht

bewerten möchte - daher schätzt man die Selbsteinschätzung. (86,88)

3 49

Die Offenheit ist allen wichtig und bedeutet Vertrauen und ein

gutes Gesprächsklima. (107,108,110,111,114)

3 50 Zu Offenheit gibt es die Angst Grenzen zu überschreiten. (109)

3 51

Durch eigenständiges Arbeiten ohne Abhängigkeiten gibt es

weniger Konflikte. (112)

3 52 Es gibt kein Konkurrenzverhalten. (113)

3 53

Entscheidungen - je nach Art - werden tendenziell diskutiert und im Team getroffen, wobei die Letztentscheidung bei der

Führung liegt. (120,121,122)

3 54

Es gibt keine Regeln zur Entscheidungsfindung - das macht es schwierig die "Art" der Entscheidung zu erkennen, Hintergründe

offen zu legen, Entscheidungen "gegen das Team" zu akzeptieren. (123,124,125,126,127,128)

3 55

Viele Hierarchieebenen erschweren die Kommunikation und den

Austausch. (158)

3 56

Die Abgrenzung zwischen den Teams lockert sich, der Austausch läuft dadurch besser - mit der Geschäftsleitung

funktioniert das noch nicht so gut. (61,62)

3 57

Die Teamarbeit wird sehr hoch geachtet und gelebt - in den

Teams erfolgt ein sehr guter Austausch - das ist wichtig, weil

nicht alles expliziert werden kann. (63,64,65)

3 58

Austausch bedeutet eine bessere Kommunikation und

gegenseitiges Verständnis. (66)

3 59

Der Austausch zwischen den Abteilungen ist wichtig, weil er Verständnis erzeugt - wo dies nicht erfolgen kann wird die

Zusammenarbeit schwieriger/derber. (70,7172,73,74,75)

3 60

Die Führung wechselt oft und man ist verunsichert, ob man

etwas sagen darf, ob sie Macht besitzt, wie es um die Loyalität

steht, etwas offen zu legen fällt schwer. (77,78,79,80,81,84,85)

3 61

Ansprüche der MA in Form von "Forderungen" sind nicht

erwünscht. (96)

3 62

Offenheit wird nicht allen gleichwertig und in jeder Form zugestanden - das führt zur Diskussion, weil nicht alle dieser

Meinung sind. Man meint, dass MA oftmals einen

Ansprechpartner für ihre Anliegen/Kritik brauchen, der zuhört. Das Ziel ist mehr über die Mitarbeiter zu erfahren, wobei auch

Lösungsvorschläge angeregt werden sollen. (99,100,101,102,103,104,105)

3 63

Es herrscht die Meinung, dass man selbst offen ist, die Anderen

jedoch nicht. (106,108,109)

3 64 Offenheit wird mit Vertrauen gleichgesetzt. (107)

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112

3 65

Der Diskurs im Zusammenhang mit Entscheidungen ist

erwünscht - Mitspracherecht - die Entscheidung selbst entzieht sich der Mitwirkung. (110,111)

3 66

Man sagt, dass ein offenes Austragen von Konflikten unter

Frauen nicht möglich ist - Konflikte werden dadurch nicht abgeklärt. Frauen nehmen Konflikte persönlich

(Beziehungsebene vs. Sachebene). (113,114,115)

3 67

Die Teamarbeit ist erwünscht und wird gelobt, weil Aufgaben gemeinsam bearbeitet werden, ein Austausch untereinander

erfolgt und Hilfe gegeben wird. (125,126,127,128129,132)

4 68 Wissensentwicklung über Verantwortung ist ein neuer Zugang. (61,62,63

4 69

Für den W-Austausch ist Vertrauen wichtig, weil man etwas

"von sich hergibt" - herrscht kein Vertrauen, kann der Austausch nur formalisiert erfolgen. Man hält dann das W

zurück oder sieht es als Konkurrenzvorteil. (115,116,117,118,119)

4 70

Man hat wenig Bewusstsein und Verlangen zu informellen

Informationen (Gerüchte) zu kommen. (129,130,131,132,133,134,)

4 71

Es gibt gegenseitig ein positives Bild über die Stärken und

Schwächen untereinander (Führung-Mitarbeiter). (135,136)

4 72

Es gibt eine positive Übereinstimmung zwischen kommunizierten Aussagen und der Einhaltung des Kolportierten.

(137,138,139)

4 73 Ein Lob an das Team wird positiver erlebt, als an den Einzelnen. (140)

4 74

Es gibt ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis innerhalb der

Übergabe und Annahme von erteilten Aufgaben/Herausforderungen durch ein diesbezügliches

Gespräch. (141,142,143,144,145,146, 150)

4 75

Veränderungen in Maßen werden als positive Herausforderung erlebt, weil sie Neues beinhalten. Wenn zu oft verändert wird,

erlebt man dadurch Instabilität. (147,148,149,151,152,153,154,155,156,157)

4 76

Die vielen Gespräche und teilweise Mitspracherecht bei

Entscheidungen während der Veränderung wurden positiv erlebt. (159,160)

4 77

Die Verhältnissetzung der eigenen Arbeit, mit der von Anderen

in der Organisation möchte man eher nicht bewerten - denkt aber grundsätzlich schon positiv. (161)

4 78

Es herrscht eine hohe Identifikation mit der Organisation.

(162,163,164,165,166,167)

4 79

Veränderungen verursachen Ängste vor dem Neuen und

Fehlern, daher müssen Hintergründe erklärt werden und der

Nutzen gezeigt werden. (43,44,45,46,47,48)

4 80 Für den W-Austausch braucht man Vertrauen. (49)

4 81

Wissen von der Organisation und über die Organisation schafft

ein Zugehörigkeitsgefühl. (76)

4 82 Man spricht über ein "Klima der Angst" in der Vergangenheit und dass man es ermöglich hat Themen zu anonymisieren. (90)

4 83 Die Entwicklung von Gerüchten reduziert sich, weil es mehr Informationsfluss gibt. (112)

4 84

Man identifiziert sich stark mit den Leitsätzen der Organisation -

diese sind kommuniziert und man verhält sich danach.

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113

(116,117)

4 85 Absprachen aus dem Arbeitsalltag werden dokumentiert, weil man die Nicht-Einhaltung schon erlebt hat. (118,119)

4 86

Bei Veränderung wird Offenheit gewünscht - wenn dies nicht

erfolgt entsteht Unsicherheit und daraus wiederum Ängste. Entscheidungen sollen schneller getroffen werden.

(120,121,122,123,124)

4 87 Man erlebt Neid, jedoch keine Konkurrenz innerhalb und zwischen Abteilungen. (135)

4 88

das Team wird mit folgenden Attributen beschrieben: kollegial,

hilfsbereit, vertrauensvoll, alle ziehen am gleichen Strang (136,137)

4 89

Projektarbeit sieht man positiv, weil man sich entwickeln kann -

jedoch wird eine Teilnahme an Projekten nicht gemeinsam entschieden. (138,139,140)

4 90 man schätzt eine positive Ausstrahlung, um Andere auch in "schlechten" Zeiten positiv zu beeinflussen. (141)

4 91

Zur Leistung aller für die Organisation entsteht eine Diskussion.

Zuerst wird einzelnen MA kein Anteil zugestanden, nach der Diskussion sagt man, dass jeder nach seinem Vermögen das

Beste gibt. (142,143,144,145)

4 92 Man identifiziert sich mit der Organisation und ist stolz. (146)

5 93

Fehler werden akzeptiert und aufgearbeitet als Chance zur Entwicklung und Veränderung - daher ist die Erkennung wichtig.

(103,104)

5 94

Einerseits ist man der Meinung, dass aus Fehlern gelernt werden kann und strebt eine Lösung an, andererseits sagt man

dass oft der Schuldige gesucht wird und bewusst werden soll, dass Fehler nicht mit Schuld gleichgesetzt werden.

(82,83,86,87,88,89)


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