FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und Wissensmanagement Titel der Bachelorarbeit 1: “Leistungsanreizsysteme vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow am Beispiel von Wissensmanagement” Verfasst von: Christiana Gassler Namensänderung nach Eheschließung: Christiana Scholz Betreut von: Univ.-Prof. Dr. Monika Petermandl Ich versichere: dass ich die Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als solche gekennzeichnet. dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. _______________________________ ____________________________ Datum Unterschrift 13.10.2009
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FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und
Wissensmanagement
Titel der Bachelorarbeit 1:
“Leistungsanreizsysteme vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow
am Beispiel von Wissensmanagement”
Verfasst von: Christiana Gassler Namensänderung nach Eheschließung: Christiana Scholz Betreut von: Univ.-Prof. Dr. Monika Petermandl Ich versichere: dass ich die Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als solche gekennzeichnet. dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. _______________________________ ____________________________ Datum Unterschrift
13.10.2009
Abstract
Wissen wird für ein erfolgreiches Bestehen am Markt für Organisationen, aber auch für
Menschen am Arbeitsmarkt immer wichtiger und daher immer mehr als Ressource
verstanden. Ein Trend der sich auf Grund des globalen Wettbewerbs und der fortschreitenden
Entwicklung der Informationstechnologie in Zukunft weiter und wahrscheinlich noch
schneller fortsetzen wird als bisher. Wissensmanagement gewinnt daher in unserer
Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Wissen ist an Menschen gebunden. Dies macht für
Unternehmen in Bezug auf Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen durch ihre
Mitarbeiter den Einsatz von Leistungsanreizsystemen erforderlich. Besonders interessant
dabei sind immaterielle Anreize, die eine langfristigere Wirkung auf die Motivation der
Mitarbeiter versprechen, als materielle Anreize. Immaterielle Anreize haben außerdem keine
negativen Auswirkungen auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit folgender Forschungsfrage: „Welche
immateriellen Leistungsanreizsysteme wirken vor dem Hintergrund der Motivationstheorien
nach Herzberg und Maslow hinsichtlich der Entwicklung, Verteilung und Nutzung von
Wissen in Organisationen motivierend auf Mitarbeiter?“
Abbildung 13: Immaterielle Leistungsanreize – Ihre Wirkung und Einflussfaktoren
hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen vor dem Hintergrund der
Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow ............................................................ 24
1
1 Einleitung „Warum sind Motivation und Anreizgestaltung wichtig für ein erfolgreiches Wissens-
management?“ (Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 57). Grundsätzlich kann Wissens-
management nur stattfinden, wenn Menschen1 involviert sind. Mitarbeiter sollen aus Eigen-
antrieb und nicht unter Zwang an den Wissensmanagementprozessen eines Unternehmens
teilnehmen. Erfolgreiches Wissensmanagement erfordert daher die Motivation der Mit-
arbeiter. Dies macht Anreizsysteme seitens des Unternehmens notwendig (vgl. Reinmann-
Rothmeier et al. 2001, S. 57). Inhaltstheorien beschäftigen sich mit motivationalen Inhalten
und versuchen die Frage zu beantworten, welche Faktoren motivierend auf Menschen wirken
(vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 58). Anreizsysteme sollen an jene Bedürfnisse und
Motive der Mitarbeiter einer Organisation anknüpfen, die deren Verhalten wesentlich be-
stimmen. Materielle Anreize sind für Mitarbeiter nach deren Erreichung für eine weitere
Leistungserbringung nicht weiter relevant und haben daher eine relativ kurze Wirkungsdauer.
Immaterielle Anreize hingegen können länger andauern (vgl. Kressler 2001, S. 66). Es reicht
jedoch nicht aus die Art wie Mitarbeiter handeln ändern zu wollen, sondern es muss vielmehr
auf deren Einstellung zur Arbeit geachtet werden (vgl. Pfeffer 2005, S. 123-128). Auf Grund
dessen, ist es unerlässlich mit Hilfe von immateriellen Anreizsystemen die Motivation und
Einstellung der Mitarbeiter in Richtung Wissensleistung zu lenken. Nach Probst et al. (vgl.
2006, S. 29 f.) spielt der Mensch, für den Erfolg bei folgenden Kernprozessen im Wissens-
management, eine sehr wichtige Rolle: Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen.
Zum Ziel dieser Arbeit habe ich es mir gemacht, folgende Fragestellung zu beantworten:
„Welche immateriellen Leistungsanreizsysteme wirken vor dem Hintergrund der Motivations-
theorien nach Herzberg und Maslow hinsichtlich der Entwicklung, Verteilung und Nutzung
von Wissen in Organisationen motivierend auf Mitarbeiter?“
Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wählte ich aus den zahlreichen
Inhaltstheorien, die Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow. Als Nutzen der
vorliegenden Arbeit erwarte ich mir für den Leser ein vertieftes Verständnis für das Thema.
Des Weiteren soll sie Anregungen für die individuelle Gestaltung eigener Leistungs-
anreizsysteme hinsichtlich des Wissensmanagements in Unternehmen bieten. 1 Die gesamte Arbeit richtet sich immer ausdrücklich an beide Geschlechter. Auf Grund besserer Lesbarkeit wird
auf die weibliche Form verzichtet und ausschließlich die männliche Form verwendet.
2
2 Begriffe und Definitionen Dieses Kapitel widmet sich den Kernbegriffen der Forschungsfrage. Es werden die Begriffe:
Leistung, Motivation, Anreizsysteme, Wissen und Wissensmanagement definiert.
2.1 Leistung
Rolf Bühner (vgl. 1996, S. 119) orientiert sich bei der Definition von Leistung an der Physik.
Demnach wird Leistung als Arbeitspensum pro Einheit von Zeit definiert. Auch die
menschliche Leistungserbringung liegt dieser Definition zugrunde und stellt somit die
definitive Leistung in einem bestimmten Zeitraum dar. Die Autoren Comelli und Rosenstiel
betrachten den Begriff Leistung aus einer anderen Perspektive: „Das Verhaltensergebnis
[Leistung] ergibt sich aus der Multiplikation von Wollen und Können“ (Comelli / Rosenstiel
2009, S. 2). Bühner definiert Leistung als den quantitativen Einsatz von Arbeit und bezieht
sich auf die Anstrengungen des Menschen. Comelli und Rosenstiel beziehen in ihre Definition
von Leistung die Fähigkeiten des Menschen ein und legen den Fokus auf das Arbeitsergebnis.
2.2 Motivation
Der Begriff Motivation enthält das Wort Motiv. Es ist unumstritten, dass jeder Mensch
Motive hat, Dinge zu tun oder zu unterlassen und ist somit automatisch motiviert. Entgegen
dem allgemeinen Sprachgebrauch, wo Motivation als durchwegs positiv gesehen wird, misst
Herwig W. Kressler (vgl. 2001, S. 142) Motivation kein Werturteil zu. Motivation besteht aus
zwei wesentlichen Faktoren und zwar einerseits aus einer Person und andererseits aus einer
die Person betreffenden Situation. Das Zusammenspiel der beiden Faktoren wirkt in jedem
Fall motivierend auf die Person, wobei die Dauer und Ausrichtung (positiv oder negativ) der
Motivation sehr unterschiedlich sein kann (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009, S. 6).
2.2.1 Intrinsische Motivation
Bei der "intrinsischen Arbeitsmotivation" steht die Freude an der Tätigkeit selbst im Vorder-
grund. Die Befriedigung der "intrinsischen Arbeitsmotive" (z.B.: Kontakt zu anderen
Menschen oder geistige Kreativität) wird bereits durch das Ausführen der Tätigkeit bzw. der
Erbringung der Arbeitsleistung erreicht (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009, S. 11 f.).
2.2.2 Extrinsische Motivation
Von "extrinsischer Arbeitsmotivation" wird gesprochen, wenn nicht die Arbeit bzw. die
Tätigkeit, sondern nur ihre Folgen (z.B. Entlohnung) eine gewisse Motivation beim
3
Mitarbeiter auslösen. Diese Art von Arbeitsmotivation wirkt nicht langfristig. Zu den
"extrinsischen Arbeitsmotiven" zählen unter anderem das Streben nach monetärer Entlohnung
und die Sicherheit den Arbeitsplatz zu behalten (vgl. Comelli / Rosenstiel 2009, S. 11 f.).
2.3 Anreizsysteme
2.3.1 Allgemeine Definition
Anreizsysteme unterscheiden sich von Motivation hinsichtlich ihrer zeitlichen Wirkung. Sie
wirken immer von außen und kurzfristiger als Motivation, da die Anreize für eine bestimmte
Leistung oder das Erreichen bestimmter Ziele vorgesehen sind (vgl. Kressler 2001, S. 65).
Bei einem Anreizsystem kann es sich um einzelne, für alle Mitarbeiter geltende, individuell
auf die Mitarbeiter abgestimmte oder zur freien Auswahl stehende Anreize handeln (vgl.
Gerhards / Trauner 2007, S. 65-67).
2.3.2 Unterschied zwischen materiellen und immateriellen Anreizen
Das klassische Beispiel eines materiellen Anreizes ist eine finanzielle Belohnung für eine
vorher definierte, über eine gewisse Dauer erbrachte Leistung oder die Erreichung eines
bestimmten Zieles, z.B. Umsatz. Nach Erreichung der gesetzten Ziele ist dieser Anreiz für den
Mitarbeiter nicht mehr relevant. Zu den immateriellen Anreizen zählt z.B. eine nach außen
hin sichtbare Anerkennung oder ein Karrieresprung. Die Chance auf Prestige oder Karriere im
Unternehmen kann einen viel stärkeren und auch länger andauernden Anreiz für einen Mit-
arbeiter haben als z.B. eine einmalige Geldprämie (vgl. Kressler 2001, S. 66).
2.3.3 Wirkung von Anreizsystemen auf die Motivation
In Unternehmen kommen sowohl die extrinsische, wie auch die intrinsische Arbeits-
motivation zum Tragen. Dabei besteht die Gefahr, dass durch Anreizsysteme die intrinsische
durch die extrinsische Arbeitsmotivation überschattet und dadurch verringert wird. Die
Autoren Comelli und Rosenstiel (vgl. 2009, S. 11) erklären dies an Hand eines Beispiels:
Wird eine Arbeitsleistung, die durch intrinsische Arbeitsmotivation zustande gekommen ist,
zusätzlich mit Anreizen von außen, zum Beispiel in Form von Geld belohnt, wird die Arbeits-
leistung vorerst beibehalten. Sobald der extrinsische Anreiz wegfällt, nimmt auch die
intrinsische Motivation für die Erbringung der Leistung ab. Wiersma (vgl. 1992, S. 101-114)
stellt in seinem Artikel fest, dass nicht erwiesen ist, ob extrinsische Anreize generell Aus-
wirkungen auf die intrinsische Motivation haben. Der Wegfall extrinsischer Anreize hat laut
Wiersma jedoch mit Sicherheit negative Auswirkungen auf die intrinsische Motivation.
4
2.4 Wissen
2.4.1 Definition von Wissen
Der Mensch nimmt Daten wahr und erkennt durch aktive Denkvorgänge deren Informations-
gehalt. Die Beurteilung der Relevanz für ihn, nimmt er auf Grund seiner bestehenden Er-
fahrungen, seines vorhandenen Wissens und seiner aktuellen Bedürfnisse vor. Ist die wahr-
genommene Information für die gegenwärtige Situation relevant, verbindet sie der Mensch
mit seinem bestehenden Wissen und generiert daraus neues Wissen. Wissen ist somit klar von
Information und Daten zu trennen (vgl. Hasler Roumois 2007, S. 34 f.). Eine genaue
Differenzierung zeigt die folgende Abbildung: Abbildung 1: Daten – Information - Wissen
Quelle: In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 16
Daten bestehen aus einer Aneinanderreihung von Zeichen, die in Summe einen Sinn ergeben.
Sie gewinnen erst an Bedeutung und werden zu Information, wenn sie im Kontext zu einer
Herausforderung stehen und einen dafür zielführenden Input liefern. Selbst Information ist für
einen Menschen bedeutungslos, wenn er sie auf Grund seiner Erfahrungen oder seines bereits
vorhandenen Wissens nicht einsetzen kann (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 16).
2.4.2 Implizites und explizites Wissen
Hinsichtlich Wissensmanagement ist es erforderlich zwischen implizitem und explizitem
Wissen zu unterscheiden (vgl. Gerhards / Trauner 2007, S. 10). In folgender Abbildung sind
die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale dargestellt: Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen
Implizites Wissen Explizites Wissen personengebunden wenig kontextgebunden im Kopf gespeichert in Dokumenten gespeichert nicht sichtbar problemlos mitteil- und übertragbar subjektive Einsichten und Intuitionen leicht in Worte zu fassen schwer mitteil- und übertragbar leicht imitierbar
Quelle: In Anlehnung an Gerhards / Trauner 2007, S. 10
5
Explizites Wissen ist für eine Organisation leicht zugänglich, da es bereits dokumentiert,
verteilbar und nicht an einen Kontext gebunden ist. Implizites Wissen hingegen ist nur in den
Köpfen der einzelnen Mitarbeiter der Organisation verankert, ist nicht visualisiert und für
andere daher schwer zugänglich. Eine weitere Schwierigkeit hinsichtlich impliziten Wissens
liegt darin, dass es mit dem subjektiven Wissen und den individuellen Erfahrungen des
Menschen in unmittelbarem Zusammenhang steht (vgl. Gerhards / Trauner 2007, S. 10).
2.5 Wissensmanagement
Laut Gerhards und Trauner (vgl. 2007, S. 10) besteht die Aufgabe von Wissensmanagement
darin, implizites Wissen zu explizieren und explizites Wissen zu implizieren. Gerade aber im
Umgang mit implizitem Wissen liegt laut Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 18) eine
der größten Herausforderungen für das Wissensmanagement, da sich oftmals schon die
Identifikation dieses schwer fassbaren Wissens als sehr schwierig gestaltet. Wissens-
management beschäftigt sich jedoch nicht ausschließlich mit implizitem Wissen, sondern
generell mit dem für ein Unternehmen relevanten Wissen als bedeutende Ressource und
dessen effektivem Einsatz in der Organisation (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 18).
3 Die Rolle von Wissen in Unternehmen Wissen ist an Personen gebunden, aber erst von Wert für eine Unternehmung, wenn es im
Rahmen der Unternehmenstätigkeit genutzt wird. Um Wissen zu nutzen, muss es vorab ent-
wickelt werden (vgl. Thommen / Achleitner 2009, S. 1103). Verteilung von Wissen ist Vor-
aussetzung für die Nutzung durch die gesamte Organisation (vgl. Probst et al. 2006, S. 30).
3.1 Der Wertschöpfungsbeitrag von Wissen
Entschließt sich ein Unternehmen Wissensmanagement zu betreiben, dann nicht zum Selbst-
zweck, sondern in Verbindung mit Zielen, die ihrerseits wiederum direkt oder indirekt zur
Erreichung der Unternehmensziele (z.B. Wettbewerbsfähigkeit steigern) beitragen. Sicher ist,
dass Wissensmanagement einen Wertschöpfungsbeitrag leisten muss, um im Sinne wirtschaft-
lichen Denkens gerechtfertigt zu sein. Es genügt nicht nur Ziele zu formulieren. Die
Erreichung dieser ist auch zu evaluieren. Die Messung des intellektuellen Kapitals stellt eine
Möglichkeit der Evaluierung dar und identifiziert Vermögenswerte die nicht in der Bilanz
abgebildet werden, wie zum Beispiel: Kreativität, Wissen und Erfahrungen oder Beziehungen
der Mitarbeiter zu Kunden. Eine weitere Möglichkeit liegt in der Beurteilung des Nutzens der
eingesetzten Wissensmanagement-Methoden (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 19f.).
6
3.2 Kernprozesse des Wissensmanagements nach Probst et al.
Reale Situationen aus der Wirtschaft und theoretische Überlegungen stellen für Probst et al.
(vgl. 2006, S. 28) die Basis für ihr Wissensmanagementkonzept dar. Im Rahmen der Zu-
sammenarbeit mit unterschiedlichen Unternehmen in Form von Workshops und Interviews
ergaben sich diverse Problemstellungen, die die Autoren anschließend in Kernprozesse
zusammen gefasst haben. Sie weisen darauf hin, dass sich die Prozesse gegenseitig
beeinflussen, dies ist durch die Verbindungslinien in der folgenden Grafik dargestellt.
Abbildung 3: Kernprozesse des Wissensmanagements
Quelle: In Anlehnung an Probst et al. 2006, S. 28
1. Wissensidentifikation
Im Rahmen der Wissensidentifikation werden Maßnahmen gesetzt, um das externe sowie
das interne Wissensumfeld eines Unternehmens zu analysieren und zu beschreiben (vgl.
Probst et al. 2006, S. 29).
2. Wissenserwerb
Unter „Wissenserwerb“ wird der Bezug von Wissen aus diversen Quellen, die außerhalb
der Organisation liegen verstanden (vgl. Probst et al. 2006, S. 29).
3. Wissensentwicklung
Im Mittelpunkt der Wissensentwicklung steht die Produktion neuen Wissens innerhalb der
Organisation, um Wettbewerbsvorteile zu generieren (vgl. Probst et al. 2006, S. 29).
4. Wissens(ver)teilung
Ohne Wissensteilung im Unternehmen ist jeder Erwerb bzw. jede Entwicklung von Wissen
unnötig, die Nutzung von Wissen unmöglich und stellt daher eine wichtige Voraussetzung
für den gesamten Wissensmanagementprozess dar (vgl. Probst et al. 2006, S. 30).
5. Wissensnutzung
Es sind alle vorangegangenen Prozesse ohne Relevanz, wenn das Wissen in weiterer Folge
von den Mitarbeitern nicht im Sinne der Wertschöpfung für das Unternehmen genutzt
wird. Die Nutzung des Wissens ist somit das primäre Ziel bzw. der eigentliche Zweck von
Wissensmanagement (vgl. Probst et al. 2006, S. 30).
7
6. Wissensbewahrung
Nicht automatisch steht einmal erworbenes, entwickeltes oder genutztes Wissen jederzeit
zur Verfügung. Auch die Bewahrung von Wissen für eine spätere Nutzung ist gezielt zu
organisieren und als Prozess zu definieren (vgl. Probst et al. 2006, S. 30).
Im folgenden Unterkapitel werden die Gründe, warum in dieser Arbeit auf nur drei der eben
beschriebenen Bausteine näher eingegangen wird, erläutert.
3.3 Kernprozesse mit besonderem Bezug zum Individuum
Bei folgenden drei Kernprozessen im Wissensmanagement spielt der Faktor Mensch eine
ausschlaggebende Rolle (vgl. Probst et al. 2006, S. 29). Der besondere Bezug zwischen
Kernprozess und Individuum wird nachstehend bei jedem Prozess gesondert beschrieben.
3.3.1 Entwicklung von Wissen
Für den Unternehmenserfolg wird relevantes Wissen nicht ausschließlich im Bereich
Forschung und Entwicklung, sondern in allen Unternehmensbereichen entwickelt. Daher ist
es wichtig, dass eine Organisation der Kreativität und den Ideen aller Mitarbeiter besondere
Bedeutung zugesteht, um diese gewinnbringend für das Unternehmen einsetzen zu können.
Der Faktor Mensch spielt dabei eine wesentliche Rolle (vgl. Probst et al. 2006, S. 29).
3.3.2 Verteilung von Wissen
Verteilung von Wissen bezieht sich einerseits auf Organisationswissen, welches von zentraler
Seite an festgelegte Gruppen von Mitarbeitern weiter gegeben wird. Andererseits ist die Ver-
teilung von Wissen aber auch aus Sicht der Individuen einer Organisation zu sehen, die ihr
Wissen untereinander oder an andere Teams weiter geben sollen (vgl. Probst et al. 2006, S.
142). Im Rahmen dieser Arbeit liegt das Augenmerk auf der Weitergabe von Wissen durch
Mitarbeiter. Die Weitergabe von Wissen ist nicht als selbstverständlich anzusehen, sondern es
bedarf dafür förderliche Rahmenbedingungen (vgl. Wilkesmann et al. 2005, S. 123).
3.3.3 Nutzung von Wissen
Ziel bzw. Zweck von Wissensmanagement ist es, vorhandenes Wissen zu nutzen (vgl. Probst
et al. 2006, S. 30). Auf Grund dessen ist der Fokus bei allen Kernprozessen im
Wissensmanagement auf die potentiellen Wissensnutzer zu legen (vgl. Probst et al. 2006, S.
176). Die Wichtigkeit des Menschen in diesem Prozess wird dadurch klar unterstrichen.
8
4 Motivationstheorien Die Autoren Keller und Kastrup (vgl. 2009, S. 18) betonen, dass auf Grund des hohen Anteils
an implizitem Wissen in einer Unternehmung, die Mitarbeiter eine wesentliche Stellung im
Rahmen von Wissensmanagement einnehmen. Ohne deren Motivation am Wissens-
managementprozess aktiv teilzunehmen, ist dieser von Beginn an zum Scheitern verurteilt.
4.1 Inhaltstheorien
Inhaltstheorien beschreiben wirksame Motive, durch die Personen zur Arbeit bewegt werden
und wonach sich ihr Streben richtet. Inhaltstheoretische Betrachtungen fokussieren einerseits
personenrelevante Gegebenheiten, wie Bedürfnisse und Motive und andererseits die situativen
Rahmenbedingungen, die sich in Anreizen manifestieren (vgl. Zimbardo et al. 1999, S 721).
4.2 Motivationstheorie nach Herzberg
Im Buch „Motivation to work“ behandelt Herzberg et al. (vgl. 2008, S. 3) die Ergebnisse
einer Studie über Menschen bei der Arbeit und deren Einstellung zu ihrem Job. Für diese
Studie wurde das mittlere Management aus Klein- und Mittelbetrieben sowie Konzernen im
produzierenden Sektor herangezogen (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 24-31). Kern der Be-
fragung war die Summe von Ereignissen in einem bestimmten Zeitrahmen, die die Ein-
stellung der Befragten zur Arbeit in positiver oder negativer Weise beeinflussten. Die Studie
befasste sich mit der Triade von Faktoren hinsichtlich Arbeitszufriedenheit, Einstellung zum
Job und deren Auswirkungen auf die Leistung der Mitarbeiter. Die Haupthypothese der
Studie besagt, dass Faktoren, die eine positive Einstellung zur Arbeit bei Mitarbeitern
bewirken zu denen mit negativer Wirkung differieren (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 28f.).
4.2.1 „First Level Factors”
Als „First Level Factors“ werden objektive Elemente einer Situation bezeichnet, welchen die
interviewte Person den Ursprung für gute oder schlechte Emotionen hinsichtlich ihres Jobs
zurechnet (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 44).
4.2.2 Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit
In der folgenden Tabelle sind die „First Level Factors“ als Auslöser für Zufriedenheit nach
der Anzahl ihrer Nennungen in Prozentzahlen gereiht. Die Spalte „Zufriedenheit auslösend“
zeigt die entsprechende Prozentzahl der 228 geführten Interviews. Es kommt insgesamt zu
mehr als 100%, da Mehrfachnennungen in jeder Sequenz möglich waren (vgl. Herzberg et al.
9
2008, S. 59). Die Befragten erzählten in ihren Geschichten auch von Erlebnissen und
Faktoren, die ein negatives Gefühl in Bezug auf ihre Arbeit in ihnen ausgelöst haben.
Hinsichtlich der Entstehung negativer Emotionen wurden alle 16 Faktoren genannt, jedoch
mit einer anderen Häufigkeit, welche in der Spalte „Unzufriedenheit auslösend“ in Prozent
angeführt ist (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 72). Abbildung 4: Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Prozentsätze der Nennungen für alle “First Level Factors” mit Wirkung hinsichtlich positiver und negativer Wirkung auf die Einstellung zum Job / zur Arbeit
Zufriedenheit Unzufriedenheit Faktor auslösend auslösend (in % der Nennungen) (in % der Nennungen) 1 Erfolg 41 7 2 Anerkennung 33 18 3 Aufgabengebiet 26 14 4 Verantwortung 23 6 5 Aufstiegsmöglichkeiten 20 11 6 Einkommen 15 17 7 Entwicklungsmöglichkeiten 6 8 8 zwischenmenschliches Verhältnis – Untergebene 6 3 9 Status 4 4 10 zwischenmenschliches Verhältnis - Vorgesetzter 4 15 11 zwischenmenschliches Verhältnis – Gleichgestellter 3 8 12 technische Überwachung 3 20 13 Firmenpolitik und -verwaltung 3 31 14 Arbeitsbedingungen 1 11 15 Faktoren des persönlichen Lebens 1 6 16 Arbeitsplatzsicherheit 1 1 Quelle: In Anlehnung an Herzberg et al. 2008, S. 72
Bei den Auslösern für Zufriedenheit stechen einige Faktoren mit relativ hohen Werten heraus,
dies führt dazu, dass den anderen bedeutend weniger Bedeutung zukommt. Bei den Faktoren,
die zu Unzufriedenheit führen können, stehen die Prozentsätze in einem viel geringeren
Kontrast zueinander. Davon lässt sich ableiten, dass diese Faktoren mehr Potential
hinsichtlich der Auslösung von Unzufriedenheit als von Zufriedenheit im Arbeitsleben haben.
Augenscheinlich können viele verschiedene Faktoren zu Unzufriedenheit führen, aber nur
einige führen zu einer positiven Arbeitseinstellung (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 79).
Die Daten der Studie rekapitulierend werden zwei Behauptungen aufgestellt:
1. Die Einstellung zum Arbeitsplatz hat eine kraftvolle Wirkung und steht im direkten
Verhältnis zu Produktivität, Beständigkeit und Anpassung der Mitarbeiter.
2. Die Unterschiede zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit wurden herausgearbeitet.
Sie beinhalten nicht nur qualitative Unterschiede in ihren Faktoren, sondern auch einen
massiven, quantitativen Unterschied in ihren Wirkungen.
10
Besonders die positiven Effekte auf die Einstellung zur Arbeit sind stärker wirksam als jene,
die zu negativen Gefühlen hinsichtlich der Arbeit führen (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 96).
4.2.3 Motivation versus Hygiene
Auf die Frage, was sich Menschen von ihrem Job erwarten, beschrieben die meisten
Interviewten Erlebnisse, die ihnen zeigten, dass sie in der Ausübung ihrer Arbeit erfolgreich
sind und ihnen die Möglichkeit der persönlichen Entwicklung offen steht. Die erzählten
Erlebnisse standen alle im Zusammenhang mit der Tätigkeit selbst. Dadurch, dass der Begriff
„Motivation“ immer geläufiger wird, haben sich die Autoren dazu entschlossen den Begriff
„Motivatoren“ für die Zufriedenheit auslösenden Faktoren zu verwenden. Umgekehrt wenn
die Interviewten über Gefühle der Unzufriedenheit sprachen, dann assoziierten sie diese nicht
mit ihrem Job an sich, sondern mit den Arbeitsbedingungen. Solche Erlebnisse weisen die
Individuen darauf hin, dass der Kontext in welchem sie ihre Leistung erbringen, unfair und
unorganisiert ist und für sie eine ungesunde, psychologische Arbeitsumgebung repräsentiert.
Gefühle der Unzufriedenheit auslösende Faktoren nennen die Autoren „Hygienefaktoren“.
4.2.4 Modell von Herzberg
Die folgende Abbildung zeigt das Schema der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg: Abbildung 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Quelle: In Anlehnung an Herzberg et al. 2008, S. 113-116
Die Autoren haben unter die Hygienefaktoren folgende gereiht: Führung, zwischen-
menschliche Beziehungen, physische Arbeitsbedingungen, Einkommen, Firmenpolitik und
–verwaltung, betriebliche Sozialleistungen sowie Arbeitsplatzsicherheit. Wenn diese Faktoren
unter ein bestimmtes Niveau absinken, welches der Mitarbeiter nicht mehr als akzeptabel
ansieht, dann ist Unzufriedenheit mit dem Job die Folge. Wird der Job-Kontext als akzeptabel
charakterisiert, ist der Mitarbeiter zwar nicht unzufrieden, aber seine Einstellung ist nicht
11
automatisch positiv. Motivatoren hingegen haben diesen Effekt sehr wohl, weil sie die
Bedürfnisse der Individuen nach Selbstverwirklichung im Rahmen der Arbeit befriedigen.
Wichtig zu bedenken ist jedoch, dass beide Arten von Faktoren die Bedürfnisse der
Mitarbeiter berücksichtigen, dass es aber in erster Linie die Motivatoren sind, die Arbeits-
zufriedenheit und damit die Sicherstellung der Leistung, die sich die Arbeitgeber von ihrer
Belegschaft wünschen, mit sich bringen (vgl. Herzberg et al. 2008, S. 113-116).
4.3 Motivationstheorie nach Maslow
Die unterste Stufe der Bedürfnispyramide nach Maslow stellt die grundlegenden
menschlichen Bedürfnisse dar und wird in der hierarchischen Darstellung von den
Sicherheitsbedürfnissen gefolgt (vgl. Maslow 2005, S. 62-66). Nach Befriedigung dieser
beiden Kategorien werden neue Bedürfnisse im Menschen geweckt und zwar: nach Liebe,
Zuneigung und Zugehörigkeit, gefolgt vom Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung (vgl. Maslow 2005, S. 70-73).
4.3.1 Ordnung und Hierarchie der Bedürfnisse
Zu den grundlegenden Bedürfnissen gehören alle physiologischen Bedürfnisse, die sich
ihrerseits als Mächtigste hervortun, wenn sie keine Befriedigung finden oder wenn es einem
Menschen gar massiv an deren Befriedigung mangelt. Unbefriedigte physiologische
Bedürfnisse können alle anderen in den Hintergrund drängen oder deren Existenz sogar
aufheben. Sobald die physiologischen Bedürfnisse im Überfluss befriedigt werden oder
werden können, kommt den Sicherheitsbedürfnissen die wesentlichste Bedeutung zu und
sobald auch diese zur Befriedigung kommen, werden die nächsten Bedürfnisse im Menschen
wach und erlangen jene Macht, die das vorherige Bedürfnis zuvor auf das Individuum
ausübte. Auf diese Grundannahme stützt sich die hierarchische Gliederung der Bedürfnisse
von Maslow (vgl. 2005, S. 63-66). Den bisherigen Ausführungen zu Folge, ist die Hierarchie
der Bedürfnisse und vor allem die der Grundbedürfnisse sehr starr. Der Autor stellt fest, dass
Menschen in ihren Grundbedürfnissen zum Teil befriedigt und zeitgleich auch teilweise
unbefriedigt sein können. Er weist darauf hin, dass ein Bedürfnis nicht zu 100% befriedigt
sein muss, damit das nächste in Erscheinung tritt, sondern durchaus früher. Dafür gibt der
Autor willkürliche Werte für einen durchschnittlichen Bürger an: 85% Befriedigungsrate
bezüglich physiologischer Bedürfnisse, 70% bei den Sicherheitsbedürfnissen, 50% im
Bereich der Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit und 40% hinsichtlich der
Bedürfnisse nach Achtung (vgl. Maslow 2005, S. 82).
12
4.3.2 Die Bedürfnispyramide nach Maslow
In folgender Grafik stelle ich die hierarchische Ordnung der Bedürfnisse nach Maslow und
deren erforderliche Befriedigungsrate in Prozent dar, ab der laut Autor das nächsthöhere
Bedürfnis zum Tragen kommen kann.
Das Streben des Menschen nach Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse schätzt
Maslow (vgl. 2005, S. 82) auf 10% ein.
Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow und Befriedigungsrate
Quelle: In Anlehnung an Maslow 2005, S. 63-85
Im Folgenden interpretiere ich Abbildung 6: „Bedürfnispyramide nach Maslow und
Befriedigungsrate“: Der rechte Bereich der Graphik zeigt die von Maslow beschriebene
Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse. Im linken Bereich ist die Einschätzung des Autors
ersichtlich, wie stark ein Bedürfnis bei einem durchschnittlichen Menschen befriedigt ist,
bevor das nächsthöhere Bedürfnis zum Tragen kommt. Auffallend ist, dass der Grad der
Befriedigung zur Spitze der Pyramide hin abnimmt. Diese Tatsache nimmt der Theorie die
Zwanghaftigkeit, dass ein weiteres Bedürfnis für einen Menschen erst dann relevant wird,
wenn das vorherige vollständig befriedigt ist. Bei den Grund- und Sicherheitsbedürfnissen
trifft diese „Regel“ annähernd gut zu und weist auf eine starke Ähnlichkeit der Menschen hin.
Weiter nach oben gehend in der Bedürfnispyramide wird der erforderliche Grad der
Befriedigung immer geringer. Dies trägt der Individualität des Menschen Rechnung.
Befriedigungsrate in % (willkürliche Werte des Autors)
Bedürfnispyramide nach Maslow (Hierarchie der Bedürfnisse)
13
4.4 Vergleich und Bedeutung der beiden Theorien
4.4.1 Gegenüberstellung der Theorien von Herzberg und Maslow
Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang der beiden Inhaltstheorien: Abbildung 7: Zusammenhang der Inhaltstheorien von Herzberg und Maslow
Quelle: In Anlehnung an Schnauber 1997, S. 123
Laut der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg wird durch die sogenannten Hygienefaktoren
Unzufriedenheit beim Menschen verhindert. Im Gegensatz dazu können diese keine Zu-
friedenheit auslösen. Zu den Hygienefaktoren zählen unter anderem die physischen Arbeits-
bedingungen, die Sicherheit am Arbeitsplatz und interpersonelle Beziehungen, welche sich
den grundlegenden Bedürfnissen, den Sicherheitsbedürfnissen und den sozialen Bedürfnissen
der Bedürfnispyramide nach Maslow zuordnen lassen. Die Motivatoren stellen den zweiten
Faktor in der Theorie nach Herzberg dar, welche Arbeitszufriedenheit auslösen. Dazu zählen
unter anderem Anerkennung, die Arbeit selbst und Entfaltungsmöglichkeiten, welche im
Rahmen der Bedürfnispyramide nach Maslow den Bedürfnissen nach Achtung und
Selbstverwirklichung zugeordnet werden können (vgl. Schnauber 1997, S. 121-123).
4.4.2 Bedeutung der beiden Theorien hinsichtlich Anreizsystemen
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Zusammenfassend können die Bedürfnisse der Mitarbeiter in zwei Gruppen eingeteilt werden:
1. Eine Gruppe dreht sich um das Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung im beruflichen
Umfeld (Motivatoren).
2. Die zweite Gruppe stellt die Basis für die erste dar und wird mit fairer Behandlung im
Rahmen von Entlohnung, Führung und Arbeitsbedingungen assoziiert (Hygienefaktoren).
Die Befriedigung der Bedürfnisse der zweiten Gruppe motiviert nicht zu außerordentlicher
Leistung. Alles was von der Befriedigung der Hygienebedürfnisse erwartet werden kann, ist
die Prävention von Unzufriedenheit und mangelhafter Arbeitsleistung (vgl. Herzberg et al.
2008, S. 113-116).
14
Bedürfnishierarchie nach Maslow
Wie in Punkt 4.3.2 „Die Bedürfnispyramide nach Maslow“ bereits dargestellt, gliedert
Maslow die menschlichen Bedürfnisse hierarchisch. Bei den Grund- und Sicherheits-
bedürfnissen trifft diese Hierarchie annähernd gut zu, da das nächsthöhere Bedürfnis für einen
Menschen erst dann relevant wird, wenn das vorherige vollständig befriedigt ist. Bei den
weiteren Bedürfnissen (Bedürfnis nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit, gefolgt vom
Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung) wird der Grad der
erforderlichen Befriedigung, damit das nächste Bedürfnis schlagend wird immer geringer.
Diese drei Bedürfnisse vermischen sich daher in ihrem Auftreten und hängen stark von der
Persönlichkeit des Menschen ab. Folgend werden zwei weitere von Maslow erwähnte
Faktoren angeführt, die zwar keinen eigenen Platz in der Bedürfnispyramide finden, aber im
Rahmen von Anreizsystemen von wesentlicher Bedeutung sein können:
• Möglichkeit von Erlangung
Das Bedürfnis oder viel mehr der Wunsch eines Individuums wird erst dann schlagend,
wenn ihm dessen Erreichbarkeit real erscheint (vgl. Maslow 2005, S. 59).
• kognitive Bedürfnisse - Verlangen nach Wissen und Verstehen
Maslow (vgl. 2005, S. 75-77) warnt davor die Bedürfnisse nach Wissen und Verstehen
außer Acht zu lassen. Auch wenn sie in seiner hierarchisch angelegten Bedürfnispyramide
keinen eigenen Platz finden, sind sie gegenwärtig. Sie stellen seiner Meinung nach,
genauso wie die Grundbedürfnisse, Persönlichkeitsbedürfnisse dar und haben eine
begehrende Wirkung auf menschliche Individuen.
5 Leistungsanreizsysteme im Wissensmanagement Jeder Mensch reagiert anders auf Einflüsse von außen. Wo manche Menschen bereits mit
Frustration oder Resignation reagieren, beginnt bei anderen erst die Herausforderung. Das
betrifft auch Anreize im Arbeitsleben (vgl. Kressler 2001, S. 19). Wie im Kapitel 4.4.2
„Bedeutung der beiden Theorien hinsichtlich Anreizsystemen“ bereits beschrieben, sind die
Bedürfnisse der Menschen sowohl nach Herzberg wie auch nach Maslow sehr individuell.
5.1 Wirkung und Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen
Ziel innerhalb einer Organisation soll es sein, Situationen denen Mitarbeiter im täglichen
Arbeitsleben ausgesetzt sind möglichst motivierend zu gestalten. Es genügt nicht die Ge-
staltung der Leistungsanreizsysteme entweder auf die Ziele der Organisation oder auf die der
Mitarbeiter auszurichten, sondern beide in gleicher Weise zu berücksichtigen (vgl. Reinmann-
15
Rothmeier et al. 2001, S. 60). Optimal ist es, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln und
das zu gestaltende Anreizsystem darauf abzustimmen (Gerhards / Trauner 2007, S. 67). Laut
North und Varlese (vgl. 2001, S. 43-46) ist die Wirkung von Anreizsystemen nur dann ge-
geben, wenn bei deren Gestaltung die Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Jeder
Mitarbeiter des Unternehmens ist als Wissensträger zu sehen, dies sollte auch bei der Gestalt-
ung von wissensorientierten Leistungsanreizsystemen im Rahmen von individuell abge-
stimmten Anreizen Berücksichtigung finden. Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 60) er-
achten dabei die Unterscheidung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen als üblich.
5.1.1 Wirkung materieller Anreize
Empirisch konnte die Wirkung materieller Anreize auf motiviertes Handeln bislang nicht
eindeutig nachgewiesen werden. Materiellen Anreizen wurden nämlich in diversen Studien
eine hohe und in anderen wiederum eine niedrige Rolle hinsichtlich ihrer motivierenden
Wirkung nachgewiesen (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 60). Von der Motivations-
theorie nach Maslow leite ich ab, dass materielle Anreize am ehesten die Grund- und
Sicherheitsbedürfnisse direkt befriedigen können. Die Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung
und Zugehörigkeit, gefolgt vom Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbstver-
wirklichung können daher über materielle Anreize nur indirekt befriedigt werden. Abbildung
4: „Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit“ nach Herzberg zeigt, dass der Faktor
„Entlohnung“ ähnlich oft als Motivator wie als Hygienefaktor genannt wird. Diesem
materiellen Anreiz kann somit keine eindeutig motivierende Wirkung zuerkannt werden.
5.1.2 Wirkung immaterieller Anreize
Nach Kressler (vgl. 2001, S. 142) können nicht nur finanzielle Belohnungen, welche zu den
materiellen Anreizen zählen, für Mitarbeiter einen Anreiz für die Leistungserbringung haben.
Immaterielle Anreize, wie z.B. eine Anerkennung im Rahmen einer feierlich überreichten
Urkunde, die keinen direkten Geldwert besitzt, kann für Mitarbeiter sogar eine noch viel
stärkere Anreizwirkung haben, als eine Belohnung in Form eines Geldbetrages.
Immaterielle Anreize beziehen sich nach der Theorie von Herzberg auf die Faktoren Erfolg,
Anerkennung, das Aufgabengebiet des Mitarbeiters, dessen Verantwortung und seine Auf-
stiegsmöglichkeiten. Diese Faktoren sind auf Grund ihrer Anzahl an Nennungen (siehe
Abbildung 4: „Auslöser für Zufriedenheit und Unzufriedenheit“) eindeutig den Motivatoren
zuzurechnen. Immaterielle Anreize haben somit nach Herzberg eine eindeutig positive
Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter. Wie im Kapitel 4.3.2 „Die Bedürfnispyramide
16
nach Maslow“ ersichtlich, sind immaterielle Anreize vor allem in den oberen Bereichen der
Bedürfnishierarchie und zwar beim Bedürfnis nach Achtung und dem Bedürfnis nach Selbst-
verwirklichung angesiedelt, was nach Herzberg wiederum eindeutig den Motivatoren ent-
spricht. Es sei jedoch nicht ausgeschlossen, dass die Befriedigung von Bedürfnissen nach
Sicherheit und Zugehörigkeit keinen immateriellen Wert für Mitarbeiter darstellt. Auch diese
wirken neben der Befriedigung des Selbstverwirklichungsbedürfnisses eindeutig motivierend.
5.1.3 Klassifizierung von Leistungsanreizsystemen
Mergel und Reimann (vgl. 2000, S. 15-19) sind der Überzeugung, dass für ein effektives
Wissensmanagement Anreizsysteme kreiert werden müssen. Sie klassifizieren die möglichen
Anreize nach der Art des Anreizobjekts, in materielle und immaterielle Anreize. Materielle
Anreize sind für Mitarbeiter nach deren Erreichung für eine weitere Leistungserbringung
nicht mehr relevant und haben daher eine relativ kurze Wirkungsdauer. Immaterielle Anreize
hingegen können stärker und länger andauern (vgl. Kressler 2001, S. 66). Es reicht nicht die
Art wie Mitarbeiter handeln ändern zu wollen, sondern ist der Augenmerk vielmehr auf deren
Einstellung zur Arbeit zu legen (vgl. Pfeffer 2005, S. 123-128). Deshalb ist es besonders
wichtig mit Hilfe von immateriellen Anreizen die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter
in Richtung Wissensarbeit zu lenken. Die vorliegende Arbeit bezieht sich daher auf
immaterielle Anreize, weshalb auf die Darstellung materieller Anreize verzichtet wird. Abbildung 8: Immaterielle Anreize
Quelle: In Anlehnung an Mergel / Reimann 2000, S. 15-19
Die in der Darstellung angeführten Anreize wirken auf die intrinsischen Motive der
Mitarbeiter. Die Autoren sind der Ansicht, dass die Bedürfnisbefriedigung bei intrinsischen
Motiven im Rahmen der Durchführung der Tätigkeit passiert (vgl. Mergel / Reimann 2000, S.
15-19). Dies entspricht auch der Theorie von Herzberg. Wie im Kapitel 4.2.3 „Motivation
versus Hygiene“ beschrieben, standen alle Erlebnisse der Interviewten hinsichtlich der
Entstehung positiver Emotionen zur Arbeit im Zusammenhang mit der Tätigkeit selbst.
5.2 Barrieren im Wissensmanagement
Findet der Mensch in der Wissensmanagementstrategie eines Unternehmens zu wenig Be-
rücksichtigung, werden dadurch zu wenige Wissensmanagementmaßnahmen, die die Mit-
Immaterielle Anreize
Unternehmens-kultur
Führungsstil Karriereanreize Anreize des Arbeitsinhaltes
Partizipation
17
arbeiter betreffen ergriffen. In diesem Fall stellen sich etliche Barrieren gegen ein erfolg-
reiches Wissensmanagement (vgl. Richter / Derballa 2007, S. 79). Barrieren können Aus-
maße annehmen, die die Wissensmanagementprozesse erheblich behindern oder vollkommen
hemmen. Diese Barrieren können auf menschlicher, organisationaler oder technischer Ebene
entstehen (vgl. Linde 2005, S. 20-28). Im Folgenden werden lediglich Barrieren, die einen
direkten Einfluss auf das Verhalten der Menschen einer Organisation in Bezug auf Wissens-
management haben nach den Autoren Rüger und Linde (vgl. 2004, S. 14-17) angeführt.
Abbildung 9: Barrieren hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen
Mögliche Barrieren
Relevanz hinsichtlich der Kernprozesse: Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen
Entwicklung Verteilung Nutzung Barrieren die beim Sender von Wissen wirken können
Angst vor Machtverlust bzw. Wunsch nach Überlegenheit X Frühere Bemühungen wurden zu wenig oder nicht kompensiert X Mangelnde Motivation X X XZeitmangel X X XFehlende Kompetenzen X X XKonkurrenzdenken zwischen Abteilungen X
Barrieren die beim Empfänger von Wissen wirken können Angst des Gesichtsverlusts bei Nutzung von Wissen anderer X Mangelnde Anwendungsfähigkeit des empfangenen Wissens X Art des Transfers und daraus resultierende Verzerrungen auf Grund von z.B. Vereinfachung
X
Fehlen einer gemeinsamen Sprache X Intransparenz hinsichtlich Qualität und Verfügbarkeit des Wissens X Erreichbarkeit von Wissensträgern ist mangelhaft X Organisatorisches Umfeld hemmt die Wissensnutzung auf Grund von Standardisierung oder Formalisierung
X
Organisation des Unternehmens (Aufbauorganisation) X X X Benutzerunfreundliche Technologie X X X Rollen und Zuständigkeiten im Wissensmanagement fehlen X X X Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rüger / Linde 2004, S. 14-17
Die vorliegende Darstellung zeigt, dass die Barrieren, die beim Sender von Wissen wirken
können, einen eindeutigen Einfluss auf die Verteilung von Wissen haben. Im Gegensatz dazu
haben die Barrieren, die den Empfänger von Wissen beeinflussen, eine Wirkung auf den
Kernprozess „Nutzung von Wissen“. Barrieren, die auf alle drei Kernprozesse wirken,
gehören meiner Ansicht nach, bis auf „fehlende Motivation“ zu essentiellen Rahmen-
bedingungen für einen erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement. Die Motivation
bezieht sich direkt auf den Menschen und nimmt daher eine Sonderstellung ein. Die Autoren
Rüger und Linde (vgl. 2004, S. 14-17) heben besonders hervor, dass sich das Fehlen eines
Anreizsystems in jedem Kernprozess des Wissensmanagements sowohl auf die Sender, als
auch auf die Empfänger von Wissen negativ auswirkt.
• Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf technische und organisatorische Strukturen • Sammeln und Verteilen von Informationen wird belohnt • Förderung von Wissensaustausch durch Vertrauen und Wissenskultur im Unternehmen
Führungsstil
• Kommunikation der Führungskraft unterstützt die Wissensmanagementprozesse • Führungskräfte sind hinsichtlich Wissensmanagement ein Vorbild • Feedback ist zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in jede Richtung möglich
Anreize des Arbeitsinhaltes
• Integration der Wissensmanagement-Aufgaben in die täglichen Arbeitsprozesse • Job Enlargement, Job Enrichment
Partizipation • Transparente Zieldefinitionen • Aktive Integration in Wissensmanagementprozesse
• Informelles Lob und Anerkennung durch die Führungskraft (Feedback)
• offizielle Würdigung (z.B.: Verleihung von Awards)
• Reputationsgewinn über die Ausstattung mit Mitsprache- und Partizipationsrechten
• Delegation von Verantwortung oder Übertragung von Befugnissen
Sozialer Kontakt und soziale Integration
• Arbeiten in Gruppen und gute Zusammenarbeit in sozialen Netzwerken
• persönlicher Kontakt
• Vertrauen
Verantwortung und Arbeitsbedingungen
• „Empowerment“ der Mitarbeiter, das bedeutet, dass diese mit Autonomie hinsichtlich
ihres Handelns und der vollständigen Bewältigung von Aufgabenkomplexen betraut sind
• Möglichkeit die Arbeitszeit selbst zu gestalten
Wie an den oben genannten Beispielen ersichtlich, können immaterielle Anreize sehr
unterschiedliche Ausprägungen haben. Gleichzeitig ist aber auch klar erkennbar, dass der
zentrale Einfluss der Führungskräfte, als Vorbildfunktion hinsichtlich persönlichem
Engagement im Wissensmanagement von überaus großer Bedeutung für den erfolgreichen
Einsatz von immateriellen Anreizen ist (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 61). Auch
die Autoren North und Varlese (vgl. 2001, S. 43-46) messen dem Führungsstil eine hohe
Bedeutung im Rahmen der intrinsischen Motivation bei. Ergänzend zu den oben angeführten
Kategorien immaterieller Anreize führen sie eine weitere und zwar „Interaktion im Rahmen
der Arbeit“ an, die ausschließlich durch einen entsprechenden Führungsstil möglich wird.
Interaktion im Rahmen der Arbeit
• Lernmöglichkeiten durch anspruchsvolle Tätigkeiten und Aufhebung extremer
Spezialisierung durch Job-Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment
• Aufstieg bzw. Karrierewege
20
6 Ergebnisse der Forschungsarbeit Auf Grund der Individualität jedes einzelnen Menschen und dessen dadurch sehr
differenzierten und diffizilen Bedürfnissen kann kein allgemein gültiges immaterielles
Leistungsanreizsystem hinsichtlich der Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen
empfohlen werden. Von besonderer Wichtigkeit sind jedoch die optimierte Gestaltung von
Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung möglicher Barrieren, der enorme Einfluss der
Führungskräfte und die Notwendigkeit von Zielvereinbarungen. Die Einbeziehung der
Motivationstheorien von Herzberg und Maslow sind bei der Gestaltung von Anreizsystemen
zu empfehlen und bieten eine wertvolle Orientierung für deren Ausrichtung.
6.1 Anreizgestaltung - Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren
Damit ein Anreizsystem überhaupt eine gewünschte Wirkung zeigen kann, sind bestimmte
Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren zu schaffen. Nun ist die Führungskraft nicht nur
hinsichtlich der Umsetzung und Erreichung der Unternehmensziele, sondern auch in der
Schaffung und Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen, sowie Einflussfaktoren massiv
gefordert. Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 62-64) stellen folgende Rahmen-
bedingungen und Einflussfaktoren hinsichtlich der Gestaltung von Anreizsystemen vor.
6.1.1 Kultur des Unternehmens
Die Kultur eines Unternehmens spielt im Rahmen der Mitarbeitermotivation im
Wissensmanagement eine bedeutende Rolle. Wirkt diese positiv auf die Ziele der Mitarbeiter
und des Unternehmens, kann allein das eine motivierende Wirkung auf die Mitglieder der
Unternehmensorganisation haben (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 62).
6.1.2 Festschreibung der Wissensmanagementziele in der Unternehmensstrategie
Ein Unternehmen, das Wissensmanagement effektiv betreiben will, muss diesbezügliche Ziele
in die Unternehmensstrategie integrieren, damit in weiterer Folge alle notwendigen,
zeitlichen, materiellen und personellen Ressourcen zur Erreichung der definierten
Wissensziele zu Verfügung gestellt werden (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 64).
6.1.3 „Management by Knowledge Objectives“
Um die Qualität und den Nutzen der zu erreichenden Wissensziele des Unternehmens sicher
zu stellen, ist es erforderlich Zielvereinbarungen zu treffen (vgl. North / Varlese 2001, S. 43-
21
46). Die Formulierung und Festschreibung von persönlichen und für die Tätigkeit der
Mitarbeiter relevanten, organisationalen Ziele sind hinsichtlich deren Transparenz für eine
motivierende Wirkung essentiell. Daher sollten Zielvereinbarungen von den Führungskräften
mit einem sehr hohen Stellenwert bedacht werden (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S.
62). Schust (vgl. 2000, S. 59-61) meint, dass besonders dann, wenn in einem Unternehmen
Veränderungen und Weiterentwicklung eine große Rolle spielen, die Führung von Mit-
arbeitern durch das Setzen von Zielen besonders empfehlenswert ist. Diese Art von Führung
wird auch „Management by Objectives“ genannt. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die
gesetzten Ziele messbar, der angestrebte Erfolg sichtbar ist und die persönlichen Ziele des
Mitarbeiters in Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens gebracht werden. Nur
wenn sich der Mensch mit dem vereinbarten Ziel persönlich identifizieren kann und es auch
zu seinem eigenen macht, wird er es seinem eigenen Erfolg und seiner Selbstentwicklung
zurechnen (vgl. Schust 2000, S. 59-61). Erfolg ist laut der Studie von Herzberg der stärkste
Motivator. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung liegt an der Spitze der Hierarchie nach
Maslow. North und Varlese sprechen in ihrem Artikel von „Management by Knowledge
Objectives“, einem Führungsstil, welcher dem oben angeführten Führungsstil „Management
by Objectives“ entspricht und lediglich um individuelle Wissensziele erweitert wird.
Ausgangspunkt für die Ausgestaltung der individuellen Wissensziele sind die strategischen
und operativen Wissensziele der Organisation. Diese können sich auf die Erweiterung, der
Weitergabe und Nutzung von Wissen richten (vgl. North / Varlese 2001, S. 43-46). Damit
eine Zielvereinbarung eine nachhaltige Wirkung auf die Motivation eines Mitarbeiters haben
kann, ist es erforderlich, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter ein leistungsbezogenes,
zeitnahes und wertschätzendes Feedback gibt. Dem Mitarbeiter soll dadurch einerseits die
Chance geboten werden zu lernen und andererseits soll ihm Wertschätzung und Anerkennung
zu Teil werden (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 62). Wertschätzung und
Anerkennung zählen bei Herzberg zu den Motivatoren und stehen auch bei Maslow ganz oben
in der Bedürfnispyramide.
6.1.4 Möglichkeit zu selbstbestimmtem Handeln
Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil, der eine Erhöhung der Partizipation zulässt und den
Mitarbeitern dadurch einen höheren Handlungsspielraum einräumt, erhöht die
Wahrscheinlichkeit motivierten Handelns (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 62).
22
6.1.5 Kompetenzerweiterung
Das eigene Wissen und Können im Rahmen von in die Arbeit integrierten Lernchancen
nutzen zu können oder an firmeninternen sowie externen Bildungsmaßnahmen teilzunehmen,
kann auf Mitarbeiter eine motivierende Wirkung haben (vgl. Reinmann-Rothmeier et al. 2001,
S. 62). Maslow (vgl. 2005, S. 75-77) warnt sogar davor die Bedürfnisse nach Wissen und
Verstehen außer Acht zu lassen. Er ist der Ansicht, dass diese genauso wie die
Grundbedürfnisse, Persönlichkeitsbedürfnisse darstellen und eine begehrende Wirkung auf
menschliche Individuen haben.
6.1.6 Übersicht immaterieller Anreize, Anforderungen und Einflussfaktoren
Die folgende Abbildung zeigt eine Gegenüberstellung der von Mergel und Reimann (vgl.
2000, S. 15-19) in Kapitel 5.3.2 „Anforderungen an Anreizsysteme“ dargestellten
Anforderungen an immaterielle Anreize und den von Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001,
S. 62-64) vorgestellten Einflussfaktoren hinsichtlich der Gestaltung von Anreizsystemen. Abbildung 11: Anforderungen und Einflussfaktoren zur erfolgreichen Gestaltung von Anreizsystemen
Quelle: In Anlehnung an Mergel / Reimann 2000, S. 15-19; Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 62-64)
Ergänzend zu den oben angeführten Einflussfaktoren erwähnen Reinmann-Rothmeier et al.
(vgl. 2001, S. 62-64), dass die eingesetzten Methoden für die Umsetzung von Wissens-
management in Unternehmen so gestaltet sein sollen, dass sie für Mitarbeiter einfach zu
handhaben sind. Des Weiteren ist es unbedingt erforderlich den Mitarbeitern die Möglichkeit
23
einzuräumen, die erforderlichen Kompetenzen hinsichtlich der aktiven Beteiligung am
implementierten Wissensmanagementsystem zu erlernen.
6.2 Immaterielle Anreize für die Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen
Die folgende Darstellung zeigt eine mögliche auflösende Wirkung, der von den Autoren
Rüger und Linde (vgl. 2004, S. 14-17) aufgezählten Barrieren im Wissensmanagement mittels
der von Reinmann-Rothmeier et al. (vgl. 2001, S. 61) angeführten Beispiele für immaterielle
Anreize. Auf Grund der Einzigartigkeit jedes Menschen muss auf die Darstellung eines
allgemein gültigen Leistungsanreizsystems verzichtet werden. Es können jedoch
Empfehlungen für einzelne immaterielle Anreize hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und
Nutzung von Wissen gegeben werden. Unter den von Rüger und Linde (vgl. 2004, S. 14-17)
aufgezählten Barrieren findet sich auch „Mangelnde Motivation“. Diese trifft übergreifend auf
alle Kernprozesse im Wissensmanagement zu und zählt zum Kern der vorliegenden Arbeit.
Abbildung 12: Immaterielle Anreize in Bezug auf Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen
Kernprozess Barrieren Mögliche immaterielle Anreize Entwicklung von Wissen mit dem Ziel Kreativität und Ideen der Mitarbeiter zu fördern (siehe Seite 7) Hinweis: Die Auflistung der Barrieren betrifft auch die Prozesse: Verteilung und Nutzung von Wissen.
• Zeitmangel • Fehlende Kompetenzen • Organisation des Unternehmens
(Aufbauorganisation) • Benutzerunfreundliche Technologie • Rollen und Zuständigkeiten im
Wissensmanagement fehlen
Interaktionen im Rahmen der Arbeit • Lernmöglichkeiten durch anspruchs-
volle Tätigkeiten (Job-Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment)
• Aufstieg bzw. Karrierewege Verantwortung und Arbeitsbedingungen • „Empowerment“ der Mitarbeiter • Selbstgestaltung der Arbeitszeit
Verteilung von Wissen soll durch die Mitarbeiter passieren (siehe Seite 7)
• Angst vor Machtverlust bzw. Wunsch nach Überlegenheit
• Frühere Bemühungen wurden zu wenig oder nicht kompensiert
• Konkurrenzdenken zwischen Abteilungen
Anerkennung • Informelles Lob und Anerkennung • offizielle Würdigung • Reputationsgewinn über die
Ausstattung mit Partizipationsrechten • Delegation von Verantwortung oder
Übertragung von Befugnissen Nutzung von Wissen stellt das oberste Ziel im Wissensmanagement dar (siehe Seite 7)
• Angst des Gesichtsverlusts bei Nutzung von Wissen anderer
• Mangelnde Anwendungsfähigkeit des empfangen Wissens
• Art des Transfers und daraus resultierende Verzerrungen
• Fehlen einer gemeinsamen Sprache • Intransparenz hinsichtlich Qualität
und Verfügbarkeit des Wissens • Erreichbarkeit von Wissensträgern
ist mangelhaft • Organisatorisches Umfeld hemmt die
Wissensnutzung
Sozialer Kontakt und soziale Integration • Arbeiten in Gruppen und gute
Zusammenarbeit in sozialen Netzwerken
• persönlicher Kontakt • Vertrauen
Quelle: In Anlehnung an Rüger / Linde 2004, S. 14-17; Reinmann-Rothmeier et al. 2001, S. 61
24
7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung
Die folgende Abbildung stellt eine Zusammenfassung meiner Erkenntnisse aus der vor-
liegenden, wissenschaftlichen Literaturarbeit dar. Abbildung 13: Immaterielle Leistungsanreize – Ihre Wirkung und Einflussfaktoren hinsichtlich Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen vor dem Hintergrund der Motivationstheorien nach Herzberg und Maslow
Quelle: Eigene Darstellung
An oberster Stelle jeder Unternehmung stehen deren Ziele. Wenn es nun um die Erreichung
dieser geht und im Speziellen um Wissensmanagementziele in Bezug auf Entwicklung,
Verteilung und Nutzung von Wissen, steht der Mensch mit seinen Bedürfnissen klar im
Mittelpunkt. Dies macht die Gestaltung von Anreizsystemen, hinsichtlich der Motivation der
Mitarbeiter unerlässlich. Unter Berücksichtigung der Theorie nach Herzberg sind als
Grundlage für jedes Anreizsystem die Hygienefaktoren, wie Führung, zwischenmenschliche
Beziehungen, physische Arbeitsbedingungen, Einkommen, Firmenpolitik und –verwaltung,
betriebliche Sozialleistungen sowie Arbeitsplatzsicherheit im Sinne von Rahmenbedingungen
und Einflussfaktoren zu schaffen und zu gestalten. Nur so kann ein Anreizsystem überhaupt
eine gewünschte Wirkung zeigen. Nun ist die Führungskraft nicht nur betreffend der
25
Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren massiv gefordert, sondern zeitgleich in der
Umsetzung der Unternehmensziele, die mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter
abzustimmen und zu vereinbaren sind. Um Mitarbeiter zu motivieren die vereinbarten Ziele
zu erreichen sind Anreize notwendig, die auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind. Nur wenn die
gebotenen Anreize über genug Potential verfügen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu
befriedigen und den Mitarbeitern erreichbar scheinen, werden diese genug Motivation
aufbringen um die vereinbarten Ziele zu erlangen oder sogar zu übertreffen. Um welche
Anreize es sich im Detail handeln kann, hängt von der jeweiligen Person ab. Die Anreize
sind, um einen optimalen Erfolg zu gewährleisten, individuell auf die Mitarbeiter abzu-
stimmen. Motivatoren nach Herzberg: Erfolg, Anerkennung, Aufgabengebiet, Verantwortung
aber auch die Bedürfnisebenen nach Maslow: Bedürfnis nach Achtung und Selbst-
verwirklichung können diesbezüglich wertvolle Anregungen liefern. Dem Streben nach einem
allgemein gültigen immateriellen Anreizsystem kann auf Grund der Einzigartigkeit jedes
einzelnen Menschen nicht nachgekommen werden. Vielmehr soll aber die Erkenntnis, dass
für jeden Menschen ein individuelles Anreizsystem geschaffen werden sollte um den
höchstmöglichen Motivationsgrad zu erreichen, von besonderem Wert sein.
7.2 Ausblick und Zukunft
Die Autoren Keller und Kastrup (vgl. 2009, S. 7-9) meinen, dass der Umgang mit Wissen
schon so alt ist, wie die Menschheit selbst. Bereits heute, aber in Zukunft noch viel mehr wird
Wissen immer mehr als Ressource verstanden. Diese Entwicklung lässt sich auf Grund des
globalen Wettbewerbs und der rasanten Entwicklung der Informationstechnologie sehr leicht
nachvollziehen. Aber nicht nur für die Unternehmungen selbst, sondern vor allem für die
Mitarbeiter bedeutet dies wesentliche Veränderungen. Menschen beziehen heute ihr
Einkommen zum Großteil auf Grund ihrer intellektuellen Fähigkeiten und dieser Trend wird
sich in Zukunft noch weiter fortsetzen. Pfeffer (vgl. 2005, S. 123-128) ist der Ansicht, dass es
nicht ausreichend ist die Art wie Mitarbeiter handeln ändern zu wollen, sondern darüber
hinaus deren Einstellung zu ihrer Arbeit und generell zu den Unternehmenszielen.
Auf Grund dessen, dass Wissen und damit das Wissensmanagement in unserer Gesellschaft
immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist es unerlässlich auch die Mitarbeiter früh genug aktiv
in die Thematik einzubeziehen und mit Hilfe von immateriellen Anreizsystemen ihre
Motivation und Einstellung in Richtung Wissensleistung zu lenken.
26
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![Führung 11-09 [Kompatibilitätsmodus] · •Maslow • E.R.G.-Theorie von Alderfer • Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg • kognitive Motivationstheorien von Vroom von Lawler von](https://static.unterlagen.site/doc/80x56/5c9faeba88c9931c188bd456/fuehrung-11-09-kompatibilitaetsmodus-maslow-erg-theorie-von-alderfer.jpg)
![Augsburg Workshop-Input 20140702.ppt [Kompatibilitätsmodus] · Abraham Maslow (1908-1970, US-amerikanischer Psychologe) Bedürfnispyramide Selbst-verwirklichung Sozialbedürfnis](https://static.unterlagen.site/doc/80x56/5e04f2d7b3f5bc05c4563414/augsburg-workshop-input-kompatibilittsmodus-abraham-maslow-1908-1970-us-amerikanischer.jpg)
![Skript Konsumentenverhalten 2.1 2016 [Kompatibilitätsmodus] · Bedürfniskategorien nach Maslow Quelle: Solomon 2013, S. 144 Bedürfniskategorien nach Maslow. 13 Involvement “…](https://static.unterlagen.site/doc/80x56/5e06d6ea70641b27624d77d6/skript-konsumentenverhalten-21-2016-kompatibilittsmodus-bedrfniskategorien.jpg)
