Date post: | 05-Apr-2015 |
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Fallstudie: TESTCO – 08von: Prof. JEF Hunger Ph.D, WS 08/09
Planung eines Geschäftsmodels zur Optimierung des Firmenwertes
innerhalb von 5 Jahren
TESTCO : Ausgangslage
- TESTCO ist in den letzten3 Jahren in seinem nationalen Markt –Markenartikel der Gesundheits- und Körperpflege, überdurch-schnitttlich um 20% gewachsen.
- Der nationale Markt ist hochpreisig und in Nischen strukturiert. - Hohe Transparenz hat bei alt- eingeführten Produkten mit hohem
Bekannheitsgrad zu erheblicher Preis-Elastizität geführt. - TESTCO ist mit einem Marktanteil von ca. 6% einer der Marktführer. - 10 Konkurrenten teilen sich demnach mehr als 50% des
Gesamtmarktes. - TESTCO hat Dank hoher Innovationskraft in den letzten 3 Jahren
eine sehr erfolgreiche Wellness Produktlinie “C” (Protein-Diäten, Phythosanitäre Nahrungszusätze) entwickelt.
- Sie hat gute Zuwachsraten, was jedoch einen hohen Werbe-aufwand erfordert.
Ausgangslage: Fortsetzung 2
• Die alt-eingeführte “A”-Linie ist hingegen saturiert. Wegen der Konkurrenzsituation kann eine Steigerung des Mengenumsatzes nur mit Preissenkungen erreicht werden. Eine Erosion des Deckungsbeitrages wäre die Folge. Das ist nicht beabsichtigt.
• Die Nachfrage-Elastizität ist in Bezug auf Werbemaßnahmen in der Tat sehr gering geworden. Allerdings scheint der Nischenumsatz bei konstanten Margen bis auf Weiteres gesichert zu sein: Körper-Pflegemittel für die “reife Frau”.
• Einschätzung der Positionierung von „A“: ist Cash Cow!• Die “B”-Linie sind gut etablierte Haarpflegemittel mit mittlerem
Wachstumspotential, jedoch relativ hohem Werbeaufwand. Die Margen sind zufrieden stellend, jedoch würde eine agressieve Bewerbung zu Reaktionen der Konkurrenz führen.
• Empfehlung: Moderates Marktverhalten.
Ausgangslage: Fortsetzung 3
• Die Inhaberfamilie möchte unabhängig bleiben, kann aber aber eine forcierte Expansion der Linien “B” und “C” finanziell auf die Dauer nicht durchhalten.
• Die Ergebnisziele des letzten Jahres (“Basisjahr 0”) konnten nicht erreicht werden.
• Die Nett-Erlöse, 130 Mio, entsprachen den Plänen, jedoch waren die Bruttomargen bei dem derzeitigen leicht rückläufig gewesen, die Werbekosten progressiv und die Fixkosten (U-Struktur, Verwaltung, Vertrieb) zu kopflastig geworden.
• Die Umsatzrentabilität ging auf +2,6% v. Erlös zurück.
• In der Bilanz hatte die Expansionsphase zu einem über-durchschnittlichen Anstieg des Umlaufvermögens d.h. des “Working Capital” geführt.
• Neben einer traditionellen Kreditlinie bei der Hausbank wurde die Aufnahme zusätzlicher Übergangskredite notwendig. Erhöhte Zinskosten belasteten das Ergebnis.
Neue Strategie erforderlich. Die TESTCO-Geschäftsführung erwartet Vorschläge von der Consultinggruppe “CLUJ WS 08/09”
• Eine stark auf rentable Wachstums- und Rentabilitätshebel ausgerichtete Strategie soll für die nächsten 5 Jahre verabschiedet werden.
• Unter den gegebenen Umständen kann zwar der Produktmix nicht grundlegend verändert werden, er soll jedoch unter Berücksichtigung der Werbe/Nachfrageelastizität fokussiert werden und zwar mit starker Bewerbung der Linie “C”, welche über die besten Margen verfügt.
• Das Working Capital soll unter strenger Kontrolle der Umschlagswerte seiner Komponenten (Bestände/ Forderungen/ Lieferanten) optimiert werden. Dadurch sollen Mittel für ein gesundes Wachstum freigesetzt werden.
• Ziele der 5 Jahresplanung sind nachhaltiges/moderates Wachstum bei steigenden Deckungsbeiträgen, Ergebnissen n.St. und stetig verbessertem Cash Flow. Die Gewichtung Eigenkapital: Darlehen muss nachhaltig verbessert werden. Kredite müssen nachhaltig reduziert werden.
• Der Firmenwert soll nach 5 Jahren soweit gestiegen sein, dass die M&A- Voraussetzungen für die Übernahme eines Konkurrenten erfüllt sind.
Ausgangslage
• Gewinn- und Verlustrechnung, Produktmix A/B/C Jahr 0
Netto-Erlös
Herstellkostendavon:-Material-Löhne/-var.Kosten-Fixkosten
Brutto-Marge
Pr.Etw/Werb.
-Verw. Etc.Fix-Vertr. 50%Var.
- Ebit
-Zinsen etc.- Steuern
-Ergebnis n.St.
94.000
63,90010.000 8.00012,100
130.000
36.000
6.800
13,0007,000
4.0001,800
+3,400
+9,200
100%
72,3
49,17.76.29.3
27,7
5,2
10.05,4
7,1
3,11.4
2,6
A=40% 52,000 C=30% 39,000B=30% 39,000
10,800=20,8% 14,800= 38,0%
41,200= 79,2
28,000= 53,94,200= 8,13,200= 6,0
5.800=11,2
28,600=73,3
19,500=50,03.100= 7,92,500= 6,63,500= 9,0
24,200=62,0
16,400=42,02,700= 7,02,300= 6,02.800= 7,0
1,500= 2,9% 2,000= 5,1% 3,300= 8,5%
8,400=21,5% 11,500=29,5% 9,300=17,9%
10,400=26,7%
Gesamter Deckungsbeitrag = 29,2 Mio davon Anteile:
“Gruppe A” 32%, “Gruppe B” 29%, “Gruppe C” 39%
Deck.Beitrag 29,200 22,5
Ausgangslage
• Bilanz Basisjahr 0
Aktiva Passiva
Gesamte Passiva 102,000 Gesamt Passiv 102,000
Anlageverm. Jahresbeg. 40,000Abschreibungen 2,800Invest. des Jahres 4,800Anlageverm. Gesamt 42,000
Kasse 2,900
Bestände 100T 24,900Forderungen 90T 32,200Umlaufverm. Gesamt 57,100
Eig.Kap. Jahresbeginn 29,400
Profit a. Tax des Jahres 3,400
Eigenkaital Gesamt 32,800
Liefer.Verbindlichkeiten 28,000
Bankdarlehen 20,000Sonst. Darlehen 21,200Darlehen Gesamt 41,200
Cap.Employed = A.V. + Work.Cap. = 74,000 Total Cap. = E.Kap. + Lang. Darl. = 74,000
Working Capital= U.Verm. + Kasse – Lief.Verbind. = 32,000
E.K
Darl.
+
=
A.V,
+
W.C.
=
Profil der Produktgruppen A: B: C
Umsatz höhe
• 60Mio
• 50
• 40
• 30
• 20
• 10
• 0
• 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 % v. Erl. Marge
Umsatz 52 Mio
Produkt “A”CASH COW
Marge 20,8%v.Erl.
Umsatz 39 Mio
Proukt “B”REIFER KERN
Marge 26,7%v. Erl.
Umsatz 39 Mio
Produkt “C”STARS
Marge 38%v. Erl.
Kritik: Werbeaufwand der: Klasse “A” zu hoch
• Produktklasse “A”: Cash Cows, da gesättigter Markt• Ist alt-etabliertes Produkt mit geringer Werbe-Elastitzität: nur 1% Zuwachs pro Jahr mögl.• Aber: keine Werbung = 1% Umsatzrückgang/ 1% Werbung = O Umsatzsteigerung/
2% Werbung nur max. 1% Umsatzsteigerung, mehr geht nicht!
• nur + 1% Umsatzsteigerung bezogen auf auf das Vorjahr
• Verschwendung: 2.9% Werbeaufwand in %v. Erl.• bringen nur max. 1% Umsatzzuwachs: Änderung !
• 20.8% kosteten bringen aber nur noch• 17,9%• 2,9%
• Umsatz B-Marge Werbung D-Beitrag Fortsetzung
Werbeaufwand und Nachfrage-Elastitzität der Werbung Fortsetzung KLasse “B”: Zeitraum bis 5 Jahre überschaubar
• Produktklasse “B”= Reifes Kerngeschäft mit guter Bruttomarge von ca. 27%
• Nachfrage-Elastitzität: noch zwischen 2% und 4% Zuwächse im Jahr nachhaltig möglich Werkekosten: ohne Werbung noch +1% Umsatz- Mengenzuwachs p.a. möglich, jedoch:
• 4% Werbung bringen 2% Umsatzsteigerung/ 5% Werbung bringen 3% Umsatz/ 6% Werbung bringen Max. noch 4% Umsatzsteigerung
• Fall1 = 1% Zuwachs Werbung
• = 0
100%Umsatz
27%Marge Zusätz.
1%
2% Mengensteigerung kosten 4% Werbung im Jahr
4% Mengensteigerung kosten 6% Werbung im Jahr
2%
2x27%MargeZusätz.
4%
4%
4X27%MargeZusätz.
6%
Werbeaufwand und Nachfrage-Elastizität der WerbungFortsetzung Klasse “C”: Zeitraum von 5 Jahren überschaubar
• Produktklasse “C” Neue Starprodukte mit 38% Bruttomarge
• Verhältnis jährl. Werbeaufwand : jährl. Umsatzsteigerung
• 5% +3%
• 10% +6%
• 12% +8%
+3% Umsatzsteigerung
Kosten D-Beitrag
5% Werbung auf Gesamt Umsatz
+6% Umsatzsteigerung
Kosten
10% Werbung vom Gesamt-Umsatz
D-Beitrag
+8% Umsatzsteigerung
Kosten
12% Werbung vom Gesamt—Umsatz
D-Beitrag100%
33%Vom
GesamtUmsatz
100%Umsatz
ImVorjahr
100%
28%Vom
Gesamt-Umsatz
26%Vom
GesamtUmsatz
Berater: Vorschlag eines optimalen Produktmix
• Optimierungsvorschlag (wurde angenommen)• Produktgruppe “A” – Cash Cow Produkte• Nur 1% jährliche Werbung zu Haltung des heutigen Umsatzniveaus
• Mehr macht keinen Sinn, da diese Gruppe die vergleichsweise kleinste Bruttomarge von 20,8% v. Erl. hat.
• Produktgruppe “B” – Kerngeschäft• Mit 29% ist die Bruttomarge rel. zufriedenstellend daher:
• 2 Jahre Expansion mit 6% Werbung und 4% Umsatzsteigerung
• 2 Jahre moderate “Maintenance-Werbung” mit 4% Werbung und 2% Umsatzsteigerung,
• Das letzte Jahr “Cash Cow” Politik mit 0 Werbung und 1% Umsatzsteigerung.
• Fazit: Expansion von Star-Produktgruppe “C” steht im Vordergrund.
• Ziel: Den “Orbit” schnellst möglich erreichen, dann Maintenance auf hohem Niveau:
• Zwei Jahre 12% Aufwand (8% Wachstum), danach zwei Jahre 10% Aufwand (6% Wachstum), schließlich 5% Werbung bei 3% Wachstum. Zeitdauer bis
• Zur Verabschiedung einer weiterführenden M&A Strategie
Anlage: Planungsphase: (P&L Auszüge der 5 Jahresplanung)
• Produktgruppe “A”: 1% Maintenance / Gruppe “B” Abnehmende Werbung: 6%, 4%, 0%
Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Jah
Erlös “A” 52,000 52,000 52,000 52,000 52,000
Herstell.Ko 39,200 39,200 39,200 39,200 39,200
Br. Marge 12,800
Pr.E./Werb.
12,800 12,800 12,800 12,800
500 500 500 500 500
12,300 12,300 12,300 12,300 12,300DB-”A”
Erlös “B” 40,500 42,100 43,000 43,900 44,300
Herstell.Ko 28.600 31,100 31,200 31.900 32.200
Br.Marge
Pr.E/Werb.
DB-”B”
10,900 11,000 11,800 12,000 12,100
2,500 1,900 1,900 02,600
8,400 8,400 10,000 10,100 12,100
Anlage: 5-Jahresplanung Fortsetzung
• Produktgruppe “C” Starprodukte: 2x 12%, dann 2x 10% und 1x5% Werbung: Hohes Wachstumspotential ausnutzen!
Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Erlös “C”
Herstell.Ko
Br.Marge
P.E./Werb.
DB-”C”
42,100 45,500 48,200 51,100 52,600
26,100 28,200 29,900 31,700 32,600
16,00 17,300 18,300 19,400 20,000
+11,800
5,500
+13,500
4,800
+14,300
5,100
+17,400
2,600
+10,900
5,100
Erlösanteil0 = 30% 31% 32% 33% 35% 36%
Anstieg auf:
Entwicklung der Deckungsbeiträge von “A”, “B” und “C” sowie der Gesamtergebnisse in den Planjahren
• Detailausrechnungen: Siehe die folgenden
• 5 Folien
Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 1 von 5)
ö Text Basis: O Jahr 1 Ges. “A” “C”“B”
Net.Erlöse 130,000 134,600 52,000 40,500 42,100
Herstell.KoDavon:
-Material-Löhne
Var.KostenFix.Kosten
94,000
63.90010,000
8,00012,100
96,800
65,90010,400
8,40012,100
41,200
28,0004,2003,2005,800
29,600
20,2003,2002,7003,500
26,000
17,7003,0002,5002,800
500
10,800
8,100
37,800
6,800
36,000
Pr.E/Werb.
Br. Marge
2,500
10,900
5,100
16,100
DB
Zins/Steuern
Erg.n.St.
Ebit
D-Beitrag 29,200 29,700 10,300 8,400 11,000
Verw.FixVertr.50%Var.
9,200
+3,400=2,6%
13,0007,000
5,800
13,0007,300
9,400
5,900
+3,500=2,6%
In Jahr 1 bringt der gewählteProduktmix wegen zunächst
Hoher Werbekosten kaum eine Ergebnisberbesserung
Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 2 von 5)
ö Text Basis: J. O Jahr 2 Ges. “A” “C”“B”
Net.Erlöse 130,000 139,600 52,000 42,100 45,500
Herstell.KoDavon:
-Material-Löhne
Var.KostenFix.Kosten
94,000
63.90010,000
8,00012,100
100,100
68.60010,700
8,70012,100
41,200
28,0004,2003,2005,800
31,100
21,5003,3002,8003,500
27,800
19,1003,2002,7002,800
500
10,800
8,600
39,500
6,800
36,000
Pr.E/Werb.
Br. Marge
2,600
11,000
5,500
17,700
DB
Zins/Steuern
Erg.n.St.
Ebit
D-Beitrag 29,200 30,900 10,300 8,400 12,200
Verw.FixVertr.50%Var.
9,200
+3,400=2,6%
13,0007,000
5,800
13,0007,300
10,600
6,000
4,600=3,3%
Trotz zunächst hoher Werbung beginntDie Wachstumsstrategie
Zu greifen
Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 3 von 5)
ö Text Basis: O Jahr 3 Ges. “A” “C”“B”
Net.Erlöse 130,000 143,200 52,000 43,000 48,200
Herstell.KoDavon:
-Material-Löhne
Var.KostenFix.Kosten
94,000
63.90010,000
8,00012,100
101,700
69,70011,000
8.90012.100
41,200
28,0004,2003,2005,800
31,200
21,5003,4002,8003,500
29,300
20,2003,4002,9002,800
500
10,800
7,100
41,500
6,800
36,000
Pr.E/Werb.
Br. Marge
1,800
11,800
4,800
18,900
DB
Zins/Steuern
Erg.n.St.
Ebit
D-Beitrag 29,200 34,400 10,300 10.000 14,100
Verw.FixVertr.50%Var.
9,200
+3,400=2,6%
13,0007,000
5,800
13,0007,400
14,000
6,000
+8,000=5,6
Werbe- Cash Cow und Wachstums- strategie
sind zunehmend erfolgreich
Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahrvon 4 von 5
ö Text Basis: J. O Jahr 4 Ges. “A” “C”“B”
Net.Erlöse 130,000 147,000 52,000 43,900 51,100
Herstell.KoDavon:
-Material-Löhne
Var.KostenFix.Kosten
94,000
63.90010,000
8,00012,100
104,300
71,50011,500
9,20012,100
41,200
28,0004,2003,2005,800
31,900
22,0003,5002,9003,500
31,200
21,5003,8003,1002,800
500
10,800
7,500
42,700
6,800
36,000
Pr.E/Werb.
Br. Marge
1,900
12,000
5,100
19,900
DB
Zins/Steuern
Erg.n.St.
Ebit
D-Beitrag 29,200 35,200 10,300 10,100 14,800
Verw.FixVertr.50%Var.
9,200
+3,400=2,6%
13,0007,000
5,800
13,0007,400
14,800
5,900
8,900=5,9%
Gebremstes Wachstum verlangsamtSteigerung der Ergebnisse
Produktmix: Konsolidierung der Produktgruppen: Planjahr 5 von 5
ö Text Basis: J. O Jahr 5 Ges. “A” “C”“B”
Net.Erlöse 130,000 148,900 52,000 44,300 52,600
Herstell.KoDavon:
-Material-Löhne
Var.KostenFix.Kosten
94,000
63.90010,000
8,00012,100
105,200
72,20011,500
9,40012,100
41,200
28,0004,2003,2005,800
32,200
22,1003,6003,0003,500
31,800
22,1003,7003,2002,800
500
10,800
3,100
43,700
6,800
36,000
Pr.E/Werb.
Br. Marge
0
12,100
2,600
20,800
DB
Zins/Steuern
Erg.n.St.
Ebit
D-Beitrag 29,200 40,600 10,300 12,100 18,200
Verw.FixVertr.50%Var.
9,200
+3,400=2,6%
13,0007,000
5,800
13,0007,500
20,100
6,300
14,400=9,7%
Das Zurückfahren der Werbung imJahr 5 verlansamt zwar das Wachstum
erhöht aber deutlich die DB’s derProdukte “B” und “C” und das
Gesamtergebnis im letztenJahr der Planung
P& L - Analysen
• Entwicklung der Gesamten Firmen Ergebnisse• und der “C” Deckungsbeiträge
• Jahr 1
• bis Jahr 5
Produktmix: Entwicklung der Gesamtergebisse Planjahre Jahr 1 bis 5
ö Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr3 Jahr 5 Jahr 4
Net.Erlöse 134,600 139,600 143,200 147,000 148,900
Herstell.KoDavon:
-Material-Löhne
Var.KostenFix.Kosten
96,800
65,90010,400
8,40012,100
100,100
68,60010,700
8,70012,100
101,700
69,70011,000
8,90012,100
104,300
71,50011,500
9,20012,100
105,200
72,20011,500
9,40012,100
7.100
41,500
8,600
39,500
8,100
37,800
Pr.E/Werb.
Br. Marge
7,500
42,700
3,100
43,700
DB
Zins/Steuern
Erg.n.St.
Ebit
D-Beitrag 29,700 30,900 34,400 35,200 40,600
Verw.FixVertr.50%Var.
9,400
3,500=2,6%
13,0007,300
5,900
13,0007,300
10,600
6,000
4,600=3,3%
13,0007,400
13,0007,400
13,0007,500
14,000 14,800 20,100
6,000 5,900 6,300
8,000=5,6% 8,900=5,9% 14,400=9.7%
Entwicklung Deckungsbeiträge Starprodukte “C”
• Laut nachstehender Deckungsbeitragsrechnung
Text Jahr 1 Jahr 2 Jahr 5Jahr 4Jahr 3
Net.Erlös 42,100 45,500 48,200 51,100 52,600
16,100 17,700Br. Marge 18,900 19,900 20,800
5,500 4,800P.E/Werb 5,100 2,6005,100
11,000 12,200 14,100 14,800 18,200D-Beitrag
% Anteil 26% 27% 27% 28% 35%
Vergleichsdaten aus der P&LPerformance der Produktklassen A, B und C
• Jahr O Erlösanteile Jahr 5 J.0 Anteil am DB Jahr 5
• 100• 90%• 80%• 70%• 60%• 50%• 40%• 30%• 20%• 10%• 0
“A”40%
“B”30%
“C”30%30%“C”
40%“A”
35%“A”
30%“B”
35%“C”
30%“B”
32%“A”
25%“A”
29%“B”
39%“C”
25%“B”
45%“C”
45%“C”
Performance TESTCO Gesamtfirma (in Mio GE)
• Anstiege Deckungsbeiträge Ebits und Ergebnisse n.St.
• 45 Mio
• 40
• 35
• 30
• 25
• 20
• 15
• 10
• 5
• O
• Anstiege in % + 39% + 110% + 324%
Jahr 0
29,2
Jahr 540,6
Jahr 09,4
Jahr 520,7
3,4
Jahr 514,4
+39%
+110%
+324%
Finanzierung von TESTCO-08
• Bilanzentwicklung
• Working Capital
• Kapitalstruktur
• Cash Flow
• Kennzahlen: ROS/ROI/ROCE/ Kapitalumschläge (Jahr) etc.
Bilanzentwicklung- Aktiva
• oAktiva Basis 0 Jahr 1 Jahr 5Jahr 4Jahr 3Jahr 2
S.Anlag. J.B- Abschreib.+InvestitionS.Anlag. J.E.
Lagerbest.Forderungen
Umlaufverm.
Aktiva Ges.
Kasse
40,0002,8004,800
42,000
49,5004,2006,200
51,500
47,6003,9005,800
49,500
45,6003,5005,500
47,600
43,7003,1005,000
45,600
42,0002,8004,500
43,700
24,90032,200
57,100
29,50037,400
66,900
29,70040,800
70,500
29,80041,800
71,600
29,80041,700
71,500
30,00042,100
72,100
2,900
102,000 120,600117,400112,100
1,6001,5001,4001,3001,500
122,500 125,200
74,000 81,500 84,900 88,60086,20086,700
102 t
90 t
92 tage
90 Tage
100 t 103 t105 t
95 t
102 t
Ford.Umschl.
Lagerumschl.
95 t100 t100 t
l
Cap.Empl.
Work.Cap. 37,800 39,300 36,70039,10032,000 37,100
Bilanzentwicklung- Passiva
• oAktiva Basis 0 Jahr 1 Jahr 5Jahr 4Jahr 3Jahr 2
EK JahrAnfgProfit aT Ges. E.Kap.
Bankdarleh.Sonst. Darl.
Darleh Ges.
Passiva Gesamt
Lieferverbind.
29,4003,400
32,800
57,80014,40072,200
48.9008,900
57,800
40,9008,000
48,900
36,3004,600
40,900
32,8003,500
36,300
20,00021,200
41,200
20,00025,200
45,200
20,00024,000
44,000
20,00017,800
37,800
20,0008,400
28,400
16,4000
16,400
28,000
102,000 120,600117,400112,100
36,60036,30033,90032,50030,600
122,500 125,200
125 t104 t 110 t 120 t115 t 125 tLief.Verb. In T
l
Lang.Kap. 81,500 84,900 86,20086,70074,000 88,600
Verkürzte Bilanz Jahr 5
• . Passiva: langfrist. Kap.
Die Bilanz ist extrem solide. Das Eigen-Kapital deckt die Sachanlagen Plu plus mehr als die Hälfte des Working Capital ab.
Aktiva: Cap. Employed
Gesamt 88,600 Gesamt 88,600
Bankdarlehen 16,400
Eigenkapital 72,200
Work. Capital 37,100
Sach-Anlagen 51,500
Work. Capital 37,100
Eigenkapital 72,200
Entwicklung der Kennzahlen
• Basisjahr 0 bis Planjahr 5
• Memo: Invest.Kapital, Aktiv Seite = Gesamt (langfrist) Kapital Passivseite
• Invest. Kapital = Anlagevermögen + Working Kapital
• ROI > ROS immer dann wenn Kap. Umsch. > als 1 mal im Jahr
Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
Erlöse 130,0 133,2139,6134,6
Jahr 5Jahr 4
147,0 148,0
Text
Invest.K. 81.574,0
K.U’schl.
ROS
K.U’schl.
ROI
86,7 86,2 88,5
1,8 mal
2,6%
X 1,8
=4,6%
1,7 mal
5,6%
X 1,7
84,9
=9,2%=5,4%=4,3%
1,7 mal1,6 mal1,6 mal
2,6% 3,3%
X1,7
5,9%
=16,2%
X1,7
9,7%
1,7 mal
X1,6X 1,6
=10,3%
Entwicklung Cash Flow
• Entsprechend folgender Tabelle:
• Diskontierung der Freien Cash Flows vor Darlehensrückzahlung (Faktor 8%)
Text Jahr 1 Jahr Jahr 4 Jahr 3 Jahr 2
Ergeb. n.St+ Abschr.= NOPAT-Investit,-- Delta W.C.-=Free C.F.--Loans-=Net F.C.F.
Jahr 5
+3,5002,800
+6,3004,5005.800
-4,0004,000
0
+4,6003,100
+7,7005,0001,500
+1,2001,200
0
+8,0003,500
+11,5005,500
200+6,200
6,2000
+8,9003,900
+12,8005,8002,400
+9,4009,400
0
+14,4004,200
+18,6006,200
200+12,200
12,2000
Faktor
DCFlow
0,925 0,857 0,794 0,735 0,681
3,700 1,000 4,900 6,900 8,300
17,4 MioKum DCF= + Kap.Wert von Jahr 5 zu 8%= 8,300: 8%= +103,7Mio = 121 Mio 121 Mio
Berater: Ermittlung des Firmenwertes in der strategischen Planung
Die Ermittlung erfolgt in folgenden Etappen:
Der DCF bis einschließlich Jahr 5 ergibt 17,4 Mio
Da die Firma erst nach Jahr 5 mit seiner neuen Strategie
nachhaltige Kapitalwerte erwirtschaften dürfte, wird der letzte DCF= 8,3 Mio als “ewige 8%ige Rente” eines Kapitalwertes definiert, welcher umgerechnet 103,7 Mio ergibt.
Der sogenannte “Marktwert” ist die Summe aus den kum. DCF’s = 17,4 Mio plus dem letzten Kapiatwert von 1o3,7 Mio dh. insgesamt also ca.121 Mio. (Indikation für eine eventuelle Wertfindung)
Davon müssen aber die heutigen Darlehen = 41 Mio abgezogen werden. Der Saldo = Equitywert beträgt also ca. 80 Mio und ist fast 2,5 mal so hoch wie das heutige Eigenkapital von +32,8 Mio
Fazit: Je erfolgreicher eine Strategie im Markt eingeschätzt wird, je höher ist der Multiplikator auf künftige Gewinne oder das heutige Eigenkapital
Ergebnis • Die Geschäftsführung von TESTCO hat sich nach Diskussion der Vorschläge von CLUJ 08
CONSULTING von den Erfolgsaussichten der in der STRATEGISCHEN PLANUNG enthaltenen Erfolgskomponenten =“value drivers” überzeugen lassen.
• Es wurde beschlossen, erforderliche operative Verbesserungen im Betriebsablauf umgehend vorzunehmen und parallel dazu die STRATEGISCHE PLANUNG umzusetzen.
• CLUJ 08 CONSULTING wurde mit der Begleitung des Projektes beauftragt (strategisches “Follow- Up”). Als interne Kontaktperson wurde ein fähiger Mitarbeiter zum Projekt-Controller und Liaison-Officer ernannt.
• Seine erste Aufgabe ist, Vorschläge in einem Projekt Organisations - Handbuch vorzustellen.
• Kernstück soll eine “6 Step Road Map” sein, von der wesentliche Bestandteile bereits von CLUJ 08 erarbeitet worden sind (siehe Folie 27 aus der Serie “TOOL BOX”).
• Es ist beabsichtigt, nach zwei Jahren erfolgreicher Umsetzung mit der Auswahl von M&A-Kandidaten zu beginnen.
• Viel Erfolg!