Fallstudie DiscounterMAS BE7

Autoren:M. Burkhalter / S. Klein / A. Meier / U. Spaetig

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Agenda

• Firma – kurzes Portrait US ?min

• Markteintritt in CH US ?min

• Strategie generell US ?min

• SCM-Strategie Schweiz SK ?min - Strategien und Konzepte zur Umsetzung SK ?min

• Unternehmenstypologie Lidl Schweiz AM ?min

• SCM Prozesse MB ?min

• Unternehmensnetzwerk US ?min

• Überprüfung mit Unternehmens- und SCM-Strategie US ?min

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Lidl – Unternehmung US

• Schwarz Group• Geschichte und Philosophie• Kurzes Eingehen auf Probleme (Ausspionierung)

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Schwarz-Gruppe

Factsheet:

• Knapp 8000 Lidl-Discountmärkte (ca. 2.800 in Deutschland und ca. 4‘900 im Rest Europas)

• ca. 750 Kaufland-Verbraucher-märkte (ca. 500 in DE + 250 in Europa) und 17 Ruef-Grosshandelsmärkte

• Die Gruppe hat nach eigenen Angaben Filialen in über 20 Ländern.

• Weltweit ca. 170.000 Mitarbeiter

Quelle http://de.wikipedia.org/wiki/Schwarz-Gruppe

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Lidl – Extrem erfolgreich…

Schnelle und aggressive Expansion: • Lidl besitzt im Jahr 2007 in Europa erstmals mehr

Filialen als Aldi (7'271 gegenüber 6'997 Filialen). Aldi hat in den letzten Jahren fast eine Filiale pro Kalendertag eröffnet. Bei Lidl waren es fast doppelt so viele.

• Das Filialnetz von Aldi ist dichter als das von Lidl. Aldi besitzt tendenziell eine Filiale pro 25'000 Einwohner. Bei Lidl ist die Filialdichte geringer.

• Der Marktanteil von Aldi ist in allen Ländern, in denen beide Ketten vertreten sind (ausser in Frankreich) noch immer sehr viel höher als der von Lidl.

Quelle: The Nielsen Company - Vergleich Aldi/Lidl in Europa © 2007

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Lidl – Extrem erfolgreich… (Teil 2)

• Die Umsätze von Aldi sind, bei leicht fallenden Umsätzen pro Filiale, stabil, während die Umsätze von Lidl explodieren und 23% des europäischen Wachstums im Konsumgüterbereich (CPG) ausmachen.

• Lidl bietet Produkte von Markenartikelherstellern an (im Gegensatz zu Aldi), was ein entscheidender Erfolgs-grund für Lidl ist.

• Aldi und Lidl bieten gegenüber Mitbewerbern die gleichen Preisvorteile, wobei Lidl mehr Markenprodukte anbietet.

• Die durchschnittliche Anzahl der Artikel wächst bei Lidl schneller.

Quelle: The Nielsen Company - Vergleich Aldi/Lidl in Europa © 2007

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…aber

• Das Unternehmen veröffentlicht keine Medienmitteilungen.

• Besitzer Dieter Schwarz und das Top-Management geben keine Interviews.

• Kritik und Anfeindungen wegen arbeitnehmerfeindlichen Arbeits-bedingungen:- Schwarzbuch- Verdacht, dass Mitarbeiter systematisch überwacht werden

• Knebelverträge für Zulieferer:- Wallraff Bericht über Lidl-Bäckerei- usw.

Quelle http://de.wikipedia.org/wiki/Schwarz-Gruppe

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Markteintritt Schweiz US

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Markteintritt Schweiz

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Markteintritt Schweiz

• Details • Anzahl Filialen (kurz-, mittel- und langfristig)• Anzahl Verteilzentren• Angestellte• …

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Eigenheiten des Schweizer Markts

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Unternehmensstrategie US

• Schwerpunkte aus der Unternehmensstrategie• SWOT • Vorstellen der SWOT Matrix

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SWOT Matrix

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SCM Strategie

• Basis für die Erstellung der SCM Strategie sind

– Unternehmensstrategie (Top-Down) – SWOT Analyse– Portfolioanalyse

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SCM Strategie

• Wachstum

– Schwerpunkt• Wachstum gilt als Eckpfeiler der Unternehmensstrategie. Die Supply Chain muss den

Expansionsplänen der Unternehmung gerecht werden.

– Ziel

• Skalierbare Prozesse,

die ein Wachstum zulassen

– Messbarkeit• SCM bleibt im Hintergrund,• Review der Prozesse

•

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SCM Strategie

• Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement

– Schwerpunkt• Die Supply Chain muss kostengünstig und effizient sein

– Ziel• Maximierung der operativen Effizienz und gleichzeitig die Minimierung der

Betriebskosten in der Supply Chain

– Messbarkeit• KPIs, Kostenrechnung, Leistungsvergleiche (Benchmarking), Erkennen

und Festhalten kritischer Prozessaktivitäten

•

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SCM Strategie

• Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement

– Umsetzung• Kosten- und Prozesstransparenz:

– Definieren von KPI, Kostenrechnung erstellen, KVP (fortlaufendes Erkennen und Optimieren von Schwachstellen im Prozess)

• Tiefe Beschaffungskosten, z.B. durch harte Verhandlungen, garantierte Absatzmengen, Chancen für die Zukunft aufzeigen

• Führen von „kleinen“ Lagerhallen, wo möglich „Just in Time“

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SCM Strategie

• End2end Prozesse und Standardisierung

– Schwerpunkt• Die Prozesse müssen möglichst schlank und flexibel gehalten werden, damit jederzeit

und rechtzeitig auf sich verändernde Marktsituationen reagiert werden kann.

– Ziel

• Schlanke, flexible und standardisierte Prozesse

– Messbarkeit• Prozessreviews, Einsatz von Kennzahlen, Einsatz von standardisierten

Prozessmodellen (z.B. ITIL)

•

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SCM Strategie

• End2end Prozesse und Standardisierung

– Umsetzung• Die Rahmenbedingungen/Standards für die SCM Kernprozesse werden von der

Unternehmensleitung vorgegeben (Top Down). • Diese Vorgaben müssen so aufgesetzt sein, dass sie lokale Anpassungen zulassen. • Diese Anpassungen werden von einem speziellen Team innerhalb eines Projektes

ausgearbeitet und dem Management präsentiert (Bottom Up). • Das heisst, die konkrete inhaltliche Ausgestaltung der SCM Prozesse in der Schweiz

ist eine Mischung aus Top Down und Bottom Up.• Planung von Produktion und Absatz mit „Collaborative Forecasting“ und „Collaborative

Planning“ Methoden insbesondere bei Frischprodukten und Just in Time Lieferungen.

•

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SCM Strategie

• Flexibles, skalierbares IT-System

– Schwerpunkt• IT Systeme müssen die Wachstumspläne der Unternehmung unterstützen und über

standardisierte Schnittstellen verfügen.

– Ziel• Flexible und skalierbare IT Systeme, möglichst standardisiert

– Messbarkeit• Kostenrechnung und Betriebskosten im Branchenvergleich

– Umsetzung• Definieren von Richtlinien / Standards (Architektur, Schnittstellen (SOA), Software,

Hardware, Prozessmodelle etc.• Branchensoftware einsetzen (Ersatz von Eigenentwicklungen)

•

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SCM Strategie

• „Know How“ der lokalen Kultur und Regulatoren

– Schwerpunkt• Kennen der Eigenheiten des Marktes, der Kultur, des

Verhandlungswesens, der Behörden, Gesetze etc.

- Ziel• Nachhaltiger Aufbau von Partnerschaften mit Stakeholdern,

Vermeidung von Branchen/-Länderspezifischen Risiken

– Messbarkeit• Umfragen, Vertragswerke (Konditionen), Anzahl Probleme mit

Behörden oder anderen Parteien, etc.

– Umsetzung:• Kooperationen eingehen mit Behörden, Unternehmungen,

Regulatorien, etc.

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Ausflug „SCM Service Champions“

• Eine der grössten Herausforderung im Bereich der Supply Chain ist, ein hoher Service Level (Regalverfügbarkeit, Präsentation, Freundlichkeit, etc.) bei niedrigen Logistikkosten zu bieten.

• Ein Service Champion schafft es, in diesem beiden Bereichen Top (überdurchschnittlich) zu sein, das heisst ein Service Champion punktet in beiden Bereichen.

• Nachfolgende Studie von der Universität Köln, welche in Zusammenarbeit mit McKinsey erstellt wurde, zeigt solche SCM Champions:

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Ausflug „SCM Service Champions“

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Ausflug „SCM Service Champions“

• Lidl wird wohl mit der Strategie der Kostenführerschaft Schwierigkeiten haben, ein Service Champion zu werden.

• Dennoch haben sich gewisse Punkte aus der Studie herauskristallisiert, welche auch für die Einführung bei Lidl wichtig sind. Es sind dies:

– Kooperationen– Supply Chain Steuerung– Filiallogistik– Lager und Lieferlogistik

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SCM-Unternehmenstypologie Lidl Schweiz

• Vorgehen

1. Definition der Betrachtungsobjekte / Dimensionen

2. Auswahl der Merkmale

3. Bestimmung der Merkmalsausprägungen in Abstimmung Strategien/Konzept in Abstimmung Prozesse/Organisation

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Auszug SCM-UnternehmenstypologieDimensionen Merkmale Merkmalsausprägungen

Unternehmensstruktur

Geographische Ausdehnung (Lidl Schweiz)

Lokal Regional National Global

Unternehmensgrösse (CH-Markt)

Im Branchenvergleich

klein

im Branchenvergleich mittel

Im Branchenvergleich

gross

Informations- und Kommunikationstechnologie

Warenidentifikation RFID EAN-Barcodes Sonstige

Barcodierung Nicht

vorhanden

Datenaustauschformat

XML EDI webEDI sonstige nicht

vorhanden

Datenaustausch wichtigste

Lieferanten wenige

Lieferanten ein Lieferant keine Nutzung

ERP-System Standardlösung Individuallösung Nicht vorhanden

Beschaffung

Beschaffungstiefe/-umfang

gering mittel hoch

Messung der Lieferanten (KPI)

weniger als 1 x monatlich

1 x monatlich monatlich bis wöchentlich

wöchentlich

Vertrieb

Kundenstruktur homogen inhomogen

Anzahl Mitbewerber Wenige (1 – 2) Mittel (3 – 10) Viele (> 10)

Anzahl Verteilzentren

1 2 – 3 3 - 4 > 4

Anzahl Filialen 1 – 10 11 – 20 21 - 100 101 - 200 > 200

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Prozesse und Organisation MB

• Prozesse und die Organisation der Supply Chain von Lidl Schweiz für 2009

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Material- und Informationsfluss

Zentrale Produktion,

outgesourced

Filialen (240)

Kasse (POS)

Informationsfluss:- EDI nur für die Faktur sowie Bestellung, nicht für Logistik

Distribution Centers (3) für

Non-Food

Distribution Centers (34)

6 Cross Docking für

Temparaturkontrollierte Produkte

Liefe-ranten

Roshstoffe

Food

Food

Distribution Centers (4)

Food

Food

Non-Food

Non-Food

Non-Food

Non-Food

Liefe-ranten

Zentrale Logistikorganisation

Schweiz

Zentrale Logistikorganisation

Lidl

Bestellung lokale ProdukteZuständig für Absatzplanung:

- Promotionen- Wochenplanung- Motansplan

Absatzplanung Import Produkte

Absatzplanung

Bestellung Produkte

Bestellung Rohstoffe

Informationsfluss (Bestellung)

Materialfluss

RegaleKunde

Entsorgung Filiale

Kassendaten

Filialrechner

Bestand

Entsorgung/Recycling

PET, Glas, Plastik, Dosen, etc.

Filialen

Europa Deutschland

Schweiz

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Unternehmensnetzwerk US

• Unternehmensnetzwerk für Lidl Schweiz aus Sicht Supply Chain

• Überprüfung hinsichtlich Kohärenz mit der definierten SCM Strategie und der identifizierten Unternehmensstrategie