Prof. Dr. Claus Reis

Fallmanagement im Jobcenter –ein schwarzer Schimmel?

Freiburg, 20. September 2013

Prof. Dr. Claus ReisInstitut für Stadt- und Regionalentwicklung Fachhochschule Frankfurt am Main

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Was ist ein „schwarzer Schimmel“?

Der SchimmelVerblassende Schimmel - im Folgenden einfach Schimmel genannt - werden als Füchse, Rappen oder oder Braune geboren. Mit jedem Haarwechsel (jeweils im Frühjahr und im Herbst) hören einige Haarwurzeln auf, Pigmente herzustellen und bilden weißgraue Haare aus. Diesen Vorgang der allmählichen Zunahme der Anzahl von weißgrauen Haaren im Pferdefell bezeichnet man als "Ausschimmeln".

http://www.ingo-schendel.de/biologie/pferde-zucht/p-zucht-farbe/index.html

Oder: Wann wird das Fallmanagement zum Case Management?

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Ergebnisse der Evaluation nach § 6c SGB II

Quelle: Brussig/Knuth: Die Zukunft der Grundsicherung, FES 2011, S.33, Daten aus 2007/2008

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Weniger Anreize für Kooperation

„Dazu gab es auch mal eine Diskussion im Kreistags-Sitzungssaal. Da wurde zu den flankierenden Leistungen gesagt: Zu den Netzwerkpartnern vermitteln, und ab da ist das nicht mehr unser Job. Das ist nicht gewollt und gefordert, dass wir das nachhalten und nachfragen, wie es läuft in der Zusammenarbeit mit der Einrichtung“ (fm13, 22-25).

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Funktionen von Netzwerken

Informationsnetzwerk

Milieubildendes Netzwerk

Projektbezogenes Netzwerk: Kooperation einzelner Akteure im Rahmen einer zeitlich befristeten gemeinsamen Aufgabe.

Produktionsnetzwerk: Verknüpfung der Dienstleistungen einzelner Akteure zu einer (potenziellen) integrierten Leistung.

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Theoretische Zugänge

Strukturtheoretischer Zugang („Struktur“)

Sozialpsychologischer Zugang („Kultur“)

Dienstleistungstheoretischer Zugang („Prozess“)

Tätigkeitstheoretischer Zugang („Wissen“)

Feldtheoretischer Zugang („Feld“)

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„Struktur“

Organisationale Netzwerke sind soziale Systeme mit eigener Logik.

Sie bilden einen Beziehungszusammenhang autonomer Organisationen auf der Basis von Reziprozität.

Sie weisen keine formalen Hierarchien auf, es gibt keine Weisungsstränge.

Sie werden überwiegend durch „weiche“ Medien gesteuert („Vertrauen“).

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„Eisberge“ erschweren die Kooperation

Corbett, T. u.a.: 2005, p. 33

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„Eisberge“ erschweren die Kooperation 2

Corbett, T. u.a.: 2005, p. 33

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Die Aufgabenstellung für Nachhaltigkeit

Corbett, T. u.a.: 2005, p. 33

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„Wissen“

Formelle Regeln

Formelle Regeln

Organisations-kultur

Personen (mit „Professions-wissen“

Personen (mit „Professions-wissen“

InstrumenteInstrumente

Arbeits-teilung

Organisations-kultur

Arbeits-teilung

„Gegen-stand“

„Gegen-stand“

Nach: Puonti, A. 2004: Learning to work together. Collaboration Between Authorities in Economic-Crime Investigation, Vantaa.

?

Gesellschaftliche Diskurse

FachdiskursFachdiskurs

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„Feld“

Ausdifferenzierung der Ressorts bzw. Politikfelder nach Funktionen, Zuständigkeiten, Rollen

Schwierige Vereinbarkeit zwischen den gesetzlichen Grundlagen und den politikfeldspezifischen Grundorientierungen (z. B. SGB II und SGB VIII: Arbeitsmarkt- bzw. Entwicklungsperspektive)

Abgesteckte Arbeitsfelder und Claims zwischen den Trägern

Unterschiedliche Modi von Kooperation (Vergaberecht vs. Zuwendungsrecht)

Unterschiedliches „Professionswissen“

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Bildung eines Produktionsnetzwerks

1. Gemeinsame Analyse der Zielgruppe (Bedarfssituation)2. Darstellung der bestehenden „Dienstleistungskette“ aus

der Sicht der Zielpersonen („line of sight“-Perspektive) – Abklärung der verschiedenen professionellen Zugänge

3. Entwicklung eines gemeinsamen Zielssystems bezogen auf die Zielgruppe (Anknüpfen an 1.)

4. Entwicklung einer optimalen Dienstleistungskette5. Abgleich der bestehenden mit der optimalen

Dienstleistungskette6. Planung von Veränderungen des bestehenden Angebots7. Umsetzung der Planungen8. Überprüfung des Ergebnisses

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Case Management als „Projektnetzwerk“

IHK

Bildungsträger

Schuldner-beratung

Beschäftigungs-träger

Kindertages-stätte

JobCenter

Suchtberatung

Jugendamt

Ausländerbehörde Schulen

JMD/MBE

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Struktureller Widerspruch

Erweiterung des Leistungsspektrums setzt differenziertes Angebot voraus = nicht „mehr desselben“, sondern Varianz.

Damit sind Ziel- und Interessensdivergenzen möglich und sogar wahrscheinlich, da die beteiligten Organisationen je eigene Ziele, Strategien und Routinen aufweisen.

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Förderliche Bedingungen 1

Strategischer Fokus: Eine Kooperation ist erfolgreich, wenn es eine differenzierte Strategie gibt – mit definierten Zielen im Blick auf eine geteilte Vision. Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse sind transparent. Alle Beteiligten fühlen sich dem gemeinsamen Projekt verpflichtet und stellen Interessen der Einzelorganisation nicht in den Vordergrund.

Beteiligung zentraler Stakeholder: Um erfolgreich zu sein, ist es wichtig, den richtigen Mix aus Fähigkeiten und Expertise zu organisieren. Alle Beteiligten können dann zur Erreichung der gemeinsamen Aufgaben beitragen. Deshalb sollten nur passende Partner einbezogen werden.

Organisationale Ergänzung: Die Beiträge der beteiligten Organisationen sollten sich sinnvoll ergänzen und zueinander passen („match“). Gemeinsame bzw. sich ergänzende Ziele sind wichtig, ebenso der Grad der „symbiotic inter-dependency“ (Nutzen für einen Partner führt auch zu Nutzen bei dem anderen Partner).

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Förderliche Bedingungen 2

Ressourcen für Kooperation: Die beteiligten Akteure müssen die Kompetenz und Flexibilität haben, um im Kooperationszusammenhang Entscheidungen treffen und Ressourcen verwenden zu können.

Vertrauen und Reziprozität: Vertrauen ist die Basis für Verbindlichkeit in der Kooperation, ist die Voraussetzung für eine ausgebaute Kommunikation und den Aufbau geteilten Wissens. Sind die Partner in irgendeiner Weise ungleich, dann spielen Machtbeziehungen eine große Rolle.

Betonung des Outcome: Die gewünschten bzw. erreichten Ergebnisse müssen immer wieder festgestellt und besprochen werden und im Fokus der Kooperation bleiben, z. B. Zugang, Effektivität, Effizienz und Qualität von sozialen Diensten.

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Das sollte nicht passieren !!!

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Literatur

Corbett, Thomas/ Noyes, Jennifer L. (2005): The challenge of institutional “milieu” to cross-systems integration, in: Focus, 1/2005 , S. 28 – 35.

Corbett, Thomas / Noyes, Jennifer L. (2006): Integrated Human Service Models: Assessing Implementation Fidelity Through the “Line of Sight” Perspective, Working Draft, Milwaukee. http://legis.wisconsin.gov/lc/publications/rl/rl_2007-21.pdf

Corbett, Thomas/ Noyes, Jennifer L. (2008): Human Services Integration: A Conceptual Framework; Institute For research on Poverty, Discussion Paper No. 1333-08, Milwaukee

Großmann, Ralph/ Lobnig, Hubert/ Scala, Klaus (2007): Kooperationen im Public Management. Theorie und Praxis erfolgreicher Organisationsentwicklung in Leistungsverbünden, Netzwerken und Fusionen, Weinheim/München.

Huxham, Chris / Vangen, Siv (2005): Managing to Collaborate. The Theory and Practice of Colloborative Advantage, London.

Kohlmeyer, K.,/Mauruszat, R.,/Seyfried, E. 2000: Lokale und regionale Netzwerke in der GI Beschäftigung; Diskussionspapier. Forschungsstelle für Berufsbildung, Arbeitsmarkt und Evaluation Berlin, Band 24.

Puonti, Anne (2004): Learning to work together. Collaboration Between Authorities in Economic-Crime Investigation, Vantaa.

Reis, Claus/ Geideck, Susan/ Hobusch, Tina/ Kolbe, Christian (2011): Produktionsnetzwerke und Dienstleistungsketten. Ansätze zur Integration von Unterstützungsangeboten für Alleinerziehende, PDF, www.bmfsfj.de, Berlin.

Ring, Peter S. / Van de Veen, Andrew (1994): Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships, in: Academy of Management Review 1/1994, S. 90-118.

Santen, Erik van/ , Seckinger, Michael (2003): Kooperation: . Mythos und Realität einer Praxis. Eine empirische Studie zur interinstitutionellen Zusammenarbeit am Beispiel der Kinder- und Jugendhilfe, München.

Warmington, Paul u.a. (2004): Interagency Collabarition: a review of the literature, Bath/Birmingham. Windeler, Arno (2001): Unternehmungsnetzwerke. Konstitution und Strukturation, Wiesbaden.