MÜTTER WILLKOMMEN! VÄTER AUCH. Wer Eltern den Wiedereinstieg ins Berufsleben erleichtert, profitiert FASHION & LILLIFEE Wie der C&A-Spross Siggi Spiegelburg seinen Namen als Modelabel aufbaut und nebenbei für Kinder kreativ ist CLINTON & PRINTEN Lambertz-Chef Hermann Bühlbecker über Pflichten, PR und Parties zwischen Aachen, Cannes und New York AUSGEBRANNT Burnout wird zum Massenphänomen: Worauf Unternehmen achten müssen, um ihre Belegschaft davor zu schützen Bundesagentur für Arbeit Nr. 02 / 2010 www.faktor-a.arbeitsagentur.de Faktor A Das Arbeitgebermagazin
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MÜTTERWILLKOMMEN!VÄTER AUCH.Wer Eltern den Wiedereinstieg insBerufsleben erleichtert, profitiert
FASHION & LILLIFEEWie der C&A-Spross Siggi Spiegelburg seinen Namen als Modelabel aufbaut
und nebenbei für Kinder kreativ ist
CLINTON & PRINTENLambertz-Chef Hermann Bühlbecker
über Pfl ichten, PR und Parties zwischen Aachen, Cannes und New York
AUSGEBRANNT Burnout wird zum Massenphänomen:
Worauf Unternehmen achten müssen, um ihre Belegschaft davor zu schützen
Bundesagentur für Arbeit
Nr. 02 / 2010www.faktor-a.arbeitsagentur.de
Faktor ADas Arbeitgebermagazin
01_Cover_BA_2_2010.AV.indd 1 21.09.10 16:12
2 Statistik 3 Editorial 4 Personalien 6 SCHWERPUNKT:
Wiedereinstieg Karriere geht auch mit Kind
Wie sich Familie und Beruf ver-einbaren lassen – und warum Arbeitgeber von weitsichtigen
familienfreundlichen Maßnahmen zunehmend profi tieren werden.
12 Fallstudie: VaudeDer Bergsportausrüster zeigt, dass sich die Investition in eine betriebseigene Kita lohnt.
15 Kommentar BA-Vorstand Heinrich Alt über Mütter auf dem Arbeitsmarkt.
PROMINENTE: 16 Siggi Spiegelburg
Portrait einer Modeunterneh-merin aus der C&A-Familie, die zusammen mit ihrem Mann Kinderträume wahr macht.
19 Hermann BühlbeckerInterview mit einem sendungsbe-wussten Familienunternehmer
SERVICE: 22 Gefahr Burnout
Wie Chefs erkennen können, wann Mitarbeiterinnen undMitarbeiter gefährdet sind.
25 Arbeitgeber-ServiceFallstudie Schreinerei Hoppen: Vermittlung von Müttern
27 Termine & Events
Drei Jahre müssen Unternehmen den Arbeitsplatz für Mütter oder Väter nach der Geburt ihres Kindes freihalten, wenndiese sich ausschließlich um die Erziehung kümmern wollen. Seit 2001 können Eltern schon während der Elternzeit in den Job zurückzukehren, bis zu 30 Stunden pro Woche. In 60 Prozent aller Firmen wird dies bereits praktiziert (Quelle: IW Köln).
Warum Frauen in den Job zurück wollenViele Mütter wünschen sich nach einer Babypause die Rückkehr in ihren Beruf.
Die Gründe dafür sind zahlreich.
Teilzeit Viele Mütter reduzieren ihre Stunden, wenn sie nach der Babypause in den Beruf zurück-kehren: 44 Prozent aller Frauen mit einem Kind arbeiten Teilzeit, bei den Müttern mit zwei Kindern sind es 50 Prozent. Doch es gibt auch eine große Zahl, die nicht in den Beruf zurückkehren: Unter den Frauen mit einem Kind arbeiten 30 Prozent nicht, bei zwei Kindern sind es 36 Prozent. Nachzu-lesen im Bildungsbericht: www.bildungsbericht.de/daten2010/bb_2010.pdf
Position nach Wiedereinstieg Wer seine Babypause kurz hält, hat größere Chancen auf eine gleichwertige Position: Frauen, die höchstens fünf Jahre Babypause machen, bekommen in 53 Pro-zent der Fälle die gleiche oder eine gleichwertige Stelle in ihrer alten Firma. Fällt die Pause größer aus, sind es nur noch 16 Prozent, wie das Bundesfamilienministerium ermittelte.
Führungskräfte Karriere und Kinder unter einen Hut zu bringen, empfi nden Frauen als Herausfor-derung. Hilfreich bei diesem Spagat sind nach ihrer Meinung folgende Angebote ihres Arbeitgebers (die Ziffer 7 ist die Höchstnote): Flexible Arbeitszeiten (6,5), fl exible Arbeitsorte (5,2), Teilzeit (4,8), Unterstützung bei der Kinderbetreuung (4,7) sowie Finanzspritzen (4,2) (Quelle: Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik in Münster).
die Nachricht kam am Freitag, den 13., doch es war eine positive Überraschung: Die Statistik-behörde Eurostat meldete, dass die deutsche Wirtschaftsleistung in nur drei Monaten von April bis Juni um 2,2 Prozent zugelegt hat. Kaum jemand hatte mit so einem Anstieg gerechnet, es war der höchste seit mehr als zwanzig Jahren. Entsprechend waren die Schlagzeilen. „Die deutsche Export-Maschine ist wieder voll angesprungen und zieht Europa aus der Krise“, schrieb die „Financial Times“. Die französische „Le Monde“ meinte gar, unsere Wirtschaft demonstriere eine „unverschämte Robustheit“. Noch ist unklar, ob das Wachstum der vergangenen Monate ein „Zwischenhoch“ ist oder der Beginn eines dauerhaften Aufschwungs. Anstatt vorzeitig in Euphorie zu verfallen, scheint eine erwartungsvolle Zurückhaltung geboten; noch ist die Krise nicht überwunden.Eine Sache zeigt sich jedoch schon jetzt: Das Modell der Kurzarbeit hat sich bewährt. Als beim Ausbruch der Krise die Aufträge ausblieben, haben viele Unternehmer entschieden, ihre Fach-kräfte nicht zu kündigen, sondern kürzer arbeiten zu lassen - mit Unterstützung der Bundes-agentur für Arbeit. Dass eine so große Zahl unsere Service- und Finanzleistungen im Rahmen der Kurzarbeit in Anspruch genommen haben, zeugt von Weitblick. Jetzt, wo die Auftragsbü-cher wieder voller werden, können die Unternehmen schnell und kundenfreundlich reagieren. Weil es viel leichter ist, mit erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wieder einen Gang hochzuschalten, als erst neue suchen und einarbeiten zu müssen. Talente zu fi nden und dauerhaft an sich zu binden – in Zeiten eines zunehmenden Fachkräfte-mangels liegt darin eine der größten Herausforderungen für deutsche Betriebe. Auch in dieser Ausgabe von „Faktor A“ geht es um dieses Thema – allerdings nicht im konjunkturellen Kontext wie bei der Kurzarbeit, sondern im Zusammenhang mit einem gesellschaftlichen Problem: der Vereinbarung von Beruf und Familie. Allzu häufi g bedeutet die Geburt eines Kindes nicht einen temporären Einschnitt füreine viel versprechende Karriere, sondern einen dauerhaften. Das gilt insbesonderefür Frauen. Ein Wiedereinstieg ins Berufsleben scheint vielen unmöglich, weil ihnen keine Möglichkeit geboten wird, ihre Arbeitszeit fl exibel genug zu gestalten, um auch der Kinderer-ziehung gerecht zu werden. Auf den Seiten 6 bis15 können Sie nachlesen, welche Lösungsan-sätze es zur Überwindung dieses und anderer Probleme gibt - und wie sehr diese sich auszah-len können. Auch die Bundesagentur hilft dabei mit einem breiten Service-Katalog (siehe Seite 11). Denn für uns steht fest: Unternehmen können auf die berufl ichen Potenziale der Wiederein-steigerinnen nicht verzichten.
Viel Vergnügen beim Lesen,
Ihr Raimund Becker
RAIMUND BECKERVorstand Arbeitslosenversicherung
Liebe Leserin, lieber Leser,
Faktor A gibt es auchals eJournal mit multimedialenInhalten – unterwww.faktor-a.arbeitsagentur.de
Anfang Juli hat Elisabeth Keßeböhmer die Lei-tung des Unternehmensbereiches Personal bei der Hamburger Sparkasse übernommen. Die promovierte Juristin trat damit die Nachfolge von Jürgen Rodewald an. Im Januar hatte sie erst die Leitung der Abteilung Personalstrategie übernommen. Die 44-Jährige ist für rund 5.550 Mitarbeiter verantwortlich und berichtet direkt an den Vorstandssprecher der Haspa, Harald Vogelsang. Keßeböhmer kommt von der HSH Nordbank, wo sie 13 Jahre tätig war.
KURZ & KNAPP
Rita Lietzke hat im September die Verantwortung für das Per-
sonalressort im Technik- und Innovationsbereich der Deutschen
Telekom übernommen. Edward Kozel, Chief Technology and Inno-
vation Offi cer, hatte vor Kurzem seine Führungsmannschaft neu
aufgestellt. In diesem Zusammenhang ist die Position neu ge-
schaffen worden, da zahlreiche neue Stellen besetzt werden sol-
len. Die 52-jährige Lietzke berichtet direkt an Kozel. Sie begann
ihre Karriere 1995 bei der Deutschen Telekom, wechselte 2005
zu T-Systems, wo sie 2008 die Personalverantwortung für T-Sys-
tems International übernahm. In ihrer neuen Rolle gehört sie zum
Business-Leader-Team, das die Top 70 Senior Executives des Kon-
zerns umfasst. Mit der Aufnahme in diesen Kreis demonstriert der
Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, dass er weiter
an seiner im Frühjahr angekündigten Frauen-Quote festhält: Bis
2015 sollen 30 Prozent aller Führungskräfte im Konzern weiblich
sein. | Erik Massmann ist seit dem 1. September Mitglied des
Vorstands der Wiesbadener P&I Personal & Informatik, einem An-
bieter von HR-Software. Der promovierte Volkswirt verantwortet
neben dem Personalressort auch Finanzen, Administration, Inves-
tor Relation und Recht. Massmann, der zuvor unter anderem Vor-
standschef von Vita-X war, hat einen Drei-Jahres-Vertrag erhalten.
| Rolf Friedhofen übernimmt zusammen mit Frank Behrends
das Personalressort der BHF-Bank in Frankfurt. Beide treten da-
mit die Nachfolge von Dietmar Schmid an, der Ende Juni in den
Ruhestand ging. Der 52-jährige Friedhofen war zuletzt als CFO für
die Hypo Vereinsbank tätig, der 54-jährige Behrends leitete das
Firmenkundengeschäft bei der BHF. | Iris Ostermaier wechsel-
te im September als CFO zum Münchener Homeshoppingsender
1-2-3.tv. Neben dem Finanzbereich steht sie auch den Ressorts
Personal & Recht, IT, Controlling, Logistik und Kundenservice vor.
Ostermaier gilt als Homeshopping- und eCommerce-Expertin, zu
ihren bisherigen Stationen gehören HSE 24, Euviva Media und 9
Live. Zuletzt war sie Finanzvorstand beim Internetauktionshaus
Swoopo. Bei 1-2-3.tv folgt sie auf Thomas Forner, der in das Ver-
lagswesen zurückkehrt. Mitgründer und CEO Andreas Büchelho-
fer bleibt dem Unternehmen weiter erhalten. | Thomas König
wurde in den Vorstand von Eon Ruhrgas berufen und zum Arbeits-
direktor ernannt. Der 44-Jährige übernimmt das kaufmännische
Ressort und das Personalwesen. Er folgt auf Armin Geiß, der in
den Ruhestand ging. König ist seit 1995 im Eon-Konzern tätig und
war unter anderem von 2002 bis 2005 Bereichsleiter Controlling
und Unternehmensplanung im Eon-Konzern in Düsseldorf. Von
2006 bis 2008 war er Vorstandschef von Eon Avacon, einem der
größten deutschen Regionalversorger. Zuletzt leitete er ein kon-
zernweites Effi zienzprogramm.
Zum 1. August wurde Manfred Pretscher zum Vorstand und Ar-beitsdirektor von Grammer in Amberg berufen. Der Diplom-Ingenieur vervollständigt ne-ben dem Vorstandsvorsitzen-den Hartmut Müller und dem Finanzvorstand Alois Ponnath die Dreier-Spitze. Der 53-jährige Pretscher verantwortet neben dem Personalressort Einkauf, Operations und Operations Per-formance Management. Zudem ist er für den Bereich Sitzsyste-me bei dem Automobilzulieferer zuständig, einem der größten Geschäftsbereiche. Grammer ist im SDAX notiert und mach-te 2009 mit 7.200 Beschäftigten einen Umsatz von 727 Millionen Euro. Das bedeutet einen Rück-gang von einem Viertel, das Er-gebnis nach Steuern schrumpfte gar um 300 Prozent. Der gelern-te Maschinenschlosser Pret-scher gehört dem Unternehmen seit 2008 an, er bringt langjäh-rige Erfahrung in Entwicklung, Vertrieb und Projektmanage-
Einstimmig hat der Aufsichtsrat Klaus Klar zum Nachfolger von Peter Ackermann, Vorstand und Arbeitsdirektor, gewählt. Klar ist seit 34 Jahren bei der Rheinbahn tätig und kennt das Unterneh-men „wie seine Westentasche“, heißt es in Düs-seldorf. Er startete seine Karriere bei der Rhein-bahn mit der Ausbildung zum Kfz-Schlosser, machte seinen Meister und studierte neben dem Beruf. Vor zweieinhalb Jahren wurde der 50-Jäh-rige Bereichsleiter für die mehr als 700 Fahrzeu-ge des Düsseldorfer Verkehrsunternehmens. Der Zeitpunkt des Wechsels steht noch nicht
endgültig fest. Spätestens im kommenden Früh-jahr wird Ackermann in den Ruhestand gehen. Trotz des einstimmigen Wahlergebnisses war die Ernennung des verheirateten Vaters kein Selbstläufer, sie wurde erst nach dem zweiten Wahlgang möglich. Zuvor war er gegen den Be-reichsleiter Lars Asmus angetreten. Klar, der vom Aufsichtsratschef Andreas Hartnigk und dem abgewählten Betriebsratschef unterstützt wurde, hatte neun Stimmen erhalten, Asmus sieben. Zur Wahl ist eine Dreiviertel-Mehrheit erforderlich. Asmus zog seine Kandidatur schließlich zurück. Eine Tätigkeit für die Rheinbahn hat in Klars Fa-milie bereits Tradition: Sein Vater war dort eben-falls 30 Jahre lang tätig. sb
Josef Schelchshorn wurde mit Wirkung zum 1. September 2010 zum Personal-vorstand der Marke Seat berufen. Der 49-Jährige folgt auf Ramón Paredes Sán-chez-Collado, der die neu geschaffene Vor-standsposition der Institutional Relations bei Seat verantworten wird, also der Re-gierungsbeziehungen von Seat und des Volkswagen-Konzerns in Spanien. Schelchshorn war zuletzt Personalleiter des Audi-Standorts Ingolstadt. 1993 über-nahm der Betriebswirt zunächst als Fach-projektleiter und zwei Jahre später als Leiter die Verantwortung für den Perso-nalbereich der Audi Hungaria Motor mit Sitz in Györ. 1997 wechselte er als Assis-tent des Personalvorstands in die Audi-Zentrale nach Ingolstadt. Zur Audi Hungaria kehrte Schelchshorn 2000 als Personalleiter und Mitglied der Geschäftsführung zurück, bevor ihm 2001 in Ingolstadt die Verantwortung für das Personalwesen des Geschäftsbereichs Produktion übertragen wurde. Seit März
2003 leitete er das Personalwesen des gesamten Audi-Standortes Ingolstadt. In seiner neuen Funktion wird Schelchs-horn direkt an den Präsidenten von Seat berichten, den Schotten James Muir. Seat gehört wie Audi zu Volkswagen in Wolfsburg – und gilt als Sorgenkind des Konzerns. 2009 sank der Umsatz um 12 Prozent auf 4,561 Milliarden Euro, das operative Ergebnis rutschte in die roten Zahlen – von 261 Millionen in 2008 auf -339 Millionen Euro in 2009. Analysten betonen, dass die spanische Marke drin-gend neue, zugkräftige Modelle brauche. Das bestverkaufte Modell heißt derzeit Ibiza, gefolgt von Leon und Altea/Toledo. Josef Schelchshorn ist für rund 11.500 Se-at-Mitarbeiter verantwortlich. Seat-Chef Muir wollte im Frühjahr 150 leistungs-schwache „Underperformer“ aussortieren. Der mächtige VW-Betriebsrat pfi ff ihn allerdings zurück: Solche „Rambo-Metho-den“ passten nicht zur Konsenskultur von Volkswagen, heißt es. sb
SEAT
Neuer Vorstand bei VW-Tochter JOSEF SCHELCHSHORN wechselt von Audi in Ingolstadt zum Schwesterun-ternehmen Seat nach Barcelona. Er verantwortet das Personalressort.
RHEINBAHN
Verkehrsunternehmen macht Kfz-Schlosser zum Arbeitsdirektor KLAUS KLAR wird nach 34 Jahren im Unternehmen Vorstand
Foto
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Mit Josef Schelchshorn wechselt ein Unternehmenskenner an die Spitze des Seat-Personalressorts.
Schon sein Vater arbei-tete dreißig Jahre bei der Düsseldor-fer Rhein-bahn. Nach mehr als drei Jahrzehnten Betriebszuge-hörigkeit wird Klaus Klar in den Vorstand berufen.
Deutschland steht ein großer Fachkräftebedarf ins Haus. Höchste Zeit, dass sich die Unternehmen stärker mitdem intelligenten Wiedereinstieg von Eltern nach der Babypause beschäftigen. Gute Beispiele dafür gibt es.
Wenn Bettina Böhringer ihre grüne OP-Kleidung am Ende ihrer Schicht ge-schafft gegen Jeans und Turnschuhe tauscht und aufbricht, um ihre Kin-der aus der Kita abzuholen, ist es häu-
fi g dämmrig. Mal ist eine Operation zeitlich aus dem Ruder gelaufen, mal braucht ein Patient nach einem Eingriff noch einen Extrabesuch. Trotzdem muss sich die Anästhesieärztin nicht beeilen, um eine verärgerte Kindergärtnerin zu besänftigen, die auf die Uhr zeigt. Ihre Kinder Victoria und Constantin sind in der Kita ihres Arbeitgebers – der Berufsgenossenschaftlichen Unfallklinik Murnau – auch bis in die späten Abend-stunden gut aufgehoben.
Zwischen 5.30 und 21.30 Uhr können Ärzte, Pfl e-ge- und Reinigungspersonal die Einrichtung für ihre Kinder nutzen. Hier wird der Nachwuchs mit Abend-essen versorgt, Schulkinder – so wie Böhringers acht-jähriger Sohn – erledigen ihre Hausaufgaben und kön-nen zwischen Sportangeboten, Musikerziehung oder kleinen Experimenten wählen. „Wir haben giganti-
sche Öffnungszeiten und ein tolles Betreuungsange-bot“, schwärmt die 44-jährige Intensivmedizinerin, deren Mann als Unfallchirurg ebenfalls in der Klinik arbeitet. „Ohne all das hätte ich nach den beiden Ge-burten die Rückkehr in meinen Beruf nicht wieder so schnell hinbekommen.“ Sechs Monate beziehungs-weise acht Wochen nach der Geburt stand Böhrin-ger wieder im OP – wichtig in ihrem Job, in dem sich die Technik schnell ändert und Routine essenziell ist. Heute arbeitet sie in Teilzeit, drei Tage die Woche plus 60 Stunden Bereitschaftsdienst pro Monat, in denen sie in der Klinik sein muss und Betreuung für die Kin-der braucht.
Dass die Unfallklinik Murnau solch gute Bedin-gungen bietet, kommt nicht von ungefähr. Idyllisch, aber abseits von Ballungsräumen am Alpenrand ge-legen, hat sich das 450-Betten-Haus seit seiner Grün-dung in den 1950ern um die Bindung seiner hoch-qualifi zierten, überwiegend weiblichen Belegschaft bemühen müssen. In den 70er Jahren wurde die erste hauseigene Kita errichtet. Mittlerweile stehen 100 Be-
Zeit zur Entspannung: Die Klinikärztin Bettina Böhringer liest ihrer Tochter noch eine Geschichte vor, bevor sie ihre Arbeit auf der Station beginnt. Victoria wird dann in der klinikeigenen Kita betreut – wenn es sein muss, sogar bis abends um halb zehn.
„Priorität sollte bei den betrieblichen Angeboten alles haben, was hilft, die Auszeit kurz und die Rückkehr reibungs-los zu gestalten.“Faktor A: Frau Professor Gerlach, lässt sich der Erfolg einer familien-bewussten Personalpolitik belegen?
Irene Gerlach: Ja, wir haben in Stu-dien festgestellt, dass sich famili-enbewusst handelnde Unterneh-men in sehr vielen Belangen besser schlagen als der Durchschnitt. Sie erhalten zum Beispiel auf Schlüsselpositionen deutlich mehr Be-werbungen, die Mitarbeitenden fehlen seltener, die Motivations- und Produktivitätswerte liegen höher und es gelingt den Unter-nehmen, ihr Humankapital nachhaltig aufzubauen.
Welche betrieblichen Angebote für junge Eltern halten Sie aus Unternehmenssicht für besonders nützlich?
Priorität sollte alles haben, was hilft, die berufl iche Auszeit kurz und die Rückkehr reibungslos zu gestalten. Drei Jahre Elternzeit sind für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber nicht ganz unproblema-tisch. Durch familienbewusste Angebote lässt sich die Auszeit aber nachweislich deutlich verkürzen.
Warum sind drei Jahre Elternzeit problematisch?Weil das Wissen der Mitarbeitenden über die Jahre zu veralten droht. Das macht den Wiedereinstieg zumindest aufwendiger. Und bei längerer Abwesenheit ist es oft schwierig, eine der Qua-lifi kation entsprechende Stelle freizuhalten. Dabei haben ja auch Unternehmen ein Interesse daran, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal eingesetzt sind.
Was können Arbeitgeber in der Babypause der Eltern tun?Wichtig wäre es, konsequent Kontakt zu halten und über betrieb-liche Veränderungen zu informieren. Wenn es dann noch gelingt, über Schulungen oder gelegentliche Einsätze als Urlaubsvertre-tung sicherzustellen, dass der Pausierende fachlich im Job drin bleibt, wäre viel gewonnen.
Für die Rückkehr in den Job setzen Unternehmen und Eltern auf Teilzeitangebote. Was halten Sie davon?
Wegen der nach wie vor noch nicht optimalen Kinderbetreuungs-situation haben Mütter oft gar keine Alternative. Dabei wissen wir aus Studien, dass sich viele früher oder später eine Vollzeitrück-kehr wünschen würden, wenn sie ihr Kind gut aufgehoben wüss-ten. Und Unternehmen würden das Wissen ihrer qualifi zierten Angestellten auch lieber ganztags nutzen. Insofern sind Teilzeit-angebote eher eine Zwischenlösung auf dem Weg zum Vollzeitjob.
Welche Angebote helfen allen Beteiligten besonders weiter? Eine gute Kinderbetreuung ist ein Thema. Zudem fi nden berufs-tätige Eltern Arbeitszeit- und Arbeitsortsouveränität sehr wichtig.
Mehr dazu unter: www.faktor-a.arbeitsagentur.de
Irene Gerlach ist Leiterin des Forschungszentrums Familienbewusste Personal-politik an der Uni Münster und stellvertretende Vorsitzende des Wissen-schaftlichen Beirats für Fami-lienfragen beim BMFSFJ.
treuungsplätze für die Kinder der 1.650 Angestellten zur Verfügung – an 365 Tagen im Jahr, ab der achten Lebenswoche bis zum 10. Lebensjahr. Der Erfolg gibt dem aufwendigen Konzept Recht: 90 Prozent der jun-gen Eltern kehren nach ihrer Babypause wieder an die Klinik zurück. Die Fluktuation ist in den vergangenen 25 Jahren von 34 auf sechs Prozent gesunken, was die Klinik zum großen Teil auf die familienfreundlichen Maßnahmen zurückführt. Hierzu gehören neben der Kinderbetreuung zahlreiche Teilzeit-Modelle und Wie-dereinstiegsszenarien. Obwohl diese nicht billig sind – 2007 investierte die Klinik 565.000 Euro –, blieb ihr durch die gesparten Überbrückungs-, Fluktuations- und Wiederbeschaffungskosten für ausfallendes Per-sonal von rund 701.500 Euro ein rechnerischer Nutzen von 136.500 Euro, wie Personalchef Albert Stichaner nicht ohne Stolz feststellt.
Tatsächlich gibt es erst wenige Unternehmen, die eine solche Rechnung aufstellen. Angesichts der de-mografi schen Entwicklung dieses Landes sind fami-lienfreundliche Maßnahmen aber durchaus sinnvoll. Ab 2015 wird die deutsche Wirtschaft unter einem er-heblichen Fachkräftemangel leiden, wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) ermittelt hat. Und so feilen Arbeitgeber zunehmend an Angeboten, um ihren vielen gut ausgebildeten Frauen nach einer Auszeit eine adäquate Rückkehr in den Job und den El-tern künftig eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen. Bei mehr als der Hälfte aller Firmen sind familienfreundliche Maßnahmen offi ziell zentraler Bestandteil in der Personalentwicklung, wie das Bundesfamilienministerium (BMFSFJ) und das In-stitut der Deutschen Wirtschaft (IW) Köln ermittelt ha-ben. Klaus Zimmermann, Präsident des DIW, stellte bei der Vorstellung des jüngsten DIW-Monitors fest: „Jede Frau, die berufl ich nicht in die Position kommt, für die sie qualifi ziert ist, kostet uns Wachstum.“
Führungskraft in Teil-zeit: Seit ihre Kinder auf der Welt sind, ar-beitet Hilde Hurlemann nur noch 25 Stunden in der Woche. Zusam-men mit ihrem Arbeit-geber, einem Soft-warehaus, hat sie nach Lösungen gesucht, um ihren Job neu zu orga-nisieren.
Was Unternehmen Familien bieten Anteil der Firmen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 2009 folgende familienfreundliche Angebote gemacht haben
73 % Individuell vereinbarte Arbeitszeit
52 % Freistellung bei Krankheit der Kinder*
46 % Vertrauensarbeitszeit
36 % Einarbeitungsprogramme für Rückkehrer
27 % Patenprogramme während Elternzeit
22 % Telearbeit
20 % Job-Sharing
16 % Ermutigung von Männern zu Elternzeit/Teilzeit
13 % Zusätzliche Finanzspritzen
11 % Freizeitangebote
5 % Kantinenessen für Mitarbeiterkinder
2 % Betriebliche Kinderbetreuung
Quelle: Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW)*Freistellung über das gesetzliche Maß hinaus; gerundete WertePer Gesetz haben junge Eltern die Möglichkeit,
sich drei Jahre lang ausschließlich um das Wohl ih-res Kindes zu kümmern, ohne Gefahr zu laufen, ihre Arbeit zu verlieren. Seit 2001 gibt es die Möglichkeit, schon während der Elternzeit bis zu 30 Stunden pro Woche in den Job zurückzukehren. Ein Angebot, das heute viele Berufstätige und Betriebe nutzen, zumal Erziehende mit dem Ausbau der Kinderbetreuungs-möglichkeiten für Unter-Dreijährige neue Spielräume dafür erhalten. In immerhin gut 60 Prozent der Firmen ist die Elternteilzeit schon im Einsatz, wie eine Umfra-ge des IW ergab.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht machen sich solche wiedereinsteigerfreundlichen Maßnah-men durchaus bezahlt, wie eine Kosten-Nutzen-
Analyse des BMFSFJ ergab. Danach kann ein Arbeit-geber im Schnitt 19.000 Euro pro Elternzeitler sparen, wenn es gelingt, sie oder ihn zur zügigen Rückkehr zu bewegen, anstatt für drei Jahre und länger einen Ersatz suchen zu müssen. Bei einer sechsmonatigen Pause kostet das Einarbeiten nur 15 Prozent dessen, was eine Neueinstellung kosten würde. Bei zwölf Mo-naten Auszeit sind es 30 Prozent, und auch die Wie-dereingliederung nach dreijähriger Elternzeit schlägt nur mit 75 Prozent dessen zu Buche, was eine Neuein-stellung kosten würde. Basis der Modellrechnung des BMFSFJ ist eine mittelgroße Firma, bei der 43 Prozent der Beschäftigten bis zu 30.000 Euro brutto verdienen, 40 Prozent zwischen 30.001 und 55.000 Euro und der Rest mehr als 55.000 Euro brutto erhalten.
Wirtschaftlich sinnvoll wäre es demnach, die Ba-bypause so kurz wie möglich zu halten und den Eltern die Rückkehr in eine ihrer Qualifi kation entsprechen-de Position zu ermöglichen. Christina Boll vom Ham-burgischen Weltwirtschaftsinstitut (HWWI) hat viele Berechnungen zu dem Thema gemacht und plädiert
im Sinne der fi nanziellen Absicherung des pausieren-den Elternteils – häufi g der Mutter – ebenfalls für ei-nen frühen Wiedereinstieg: „Nicht jede Frau möchte gleich wieder einsteigen, aber denen, die wollen, soll-te man das erleichtern.“
Natürlich hat das Thema nicht nur eine betriebs-wirtschaftliche Komponente, sondern auch eine ge-sellschaftliche. Die öffentliche Diskussion darüber hält an, welche Art der Betreuung ab welchem Alter die beste für den Nachwuchs ist. In anderen Ländern, etwa in Frankreich oder in Skandinavien, gilt es als gesellschaftlich akzeptiert, dass bereits Babys in Krip-pen betreut werden, damit die Eltern arbeiten kön-nen. Auch hierzulande steigt die Akzeptanz für Müt-ter, die früh in den Beruf zurück wollen – nicht zuletzt aufgrund der Initiative der vorigen Familienministe-rin, Ursula von der Leyen, die Betreuungsangebote für Kinder unter drei deutlich auszubauen.
Dass sie nach der Geburt ihrer Kinder schnell wie-der in den Beruf zurückkehren wollte, zumindest in Teilzeit, stand für die Abteilungsleiterin Hilde Hurle-mann stets außer Frage. Dass ihr Arbeitgeber dabei mitziehen würde, ebenfalls. In der Softwarefi rma Per-
„Nicht jede Frau möchtegleich wieder einsteigen,aber denen, die wollen, sollte man das erleichtern.“Christina Boll, Hamburgisches Weltwirtschaftsinstitut
bit in Trossingen im Schwarzwald herrscht Vertrau-ensarbeitszeit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wer-den mit Physiotherapie, Yoga und täglich frischem Obst versorgt, Elternzeitler mithilfe eines Kontakt-halteprogramms über Neuigkeiten informiert, zu Fes-ten eingeladen und zum regelmäßigen Austausch ani-miert. Und so ist die 37-Jährige weiter Leiterin der Systemgenerierung in der 60-Personen-Firma – und zwar in Teilzeit, mit etwa 25 Stunden pro Woche.
Das Modell funktioniert gut: „Ich bin täglich bis halb eins in der Firma und nachmittags telefonisch er-reichbar. Nach Abstimmung nehme ich auch nachmit-tags mal einen Termin wahr. Ich bin fl exibel, die Groß-eltern springen gerne als Babysitter ein. Aber meine Mitarbeiter arbeiten sehr eigenständig und brauchen nicht ständig eine Entscheidung von mir“, sagt Hurle-mann. Jeweils drei Monate nach Geburt der beiden Kin-
der – heute drei und sechs Jahre alt – ist sie wieder ein-gestiegen und hatte bereits im Vorfeld mit ihren Chefs nach einer praktikablen Lösung gesucht. Arbeit wurde umverteilt, Prozesse neu organisiert. „Ich weiß es sehr zu schätzen, dass mein Unternehmen den Mut hat, sei-nen Mitarbeitern so viel Vertrauen entgegen zu brin-gen. Ein wichtiges Signal.“
Ein Beispiel mit Seltenheitswert, wie die Wissen-schaftlerin Boll vom HWWI weiß: Für Führungs-kräfte werde Teilzeit selten angeboten. „Män-
ner trauen sich schon gar nicht danach zu fragen, aus Angst, man könnte ihren Leistungswillen anzweifeln.“ So ist in vielen Büros nach wie vor die tägliche Anwe-senheit entscheidend für Karrierechancen. Und solan-ge Angestellte keine anderen Signale aus den oberen Etagen wahrnehmen, wird sich auch nur sehr lang-
Warum sich Unternehmen fürFamilienfreundlichkeit einsetzenAnteil unter den engagierten Betrieben, die das aus folgenden Gründen tun
93 % Qualifi ziertes Personal halten und gewinnen
93 % Arbeitszufriedenheit d. Belegschaft erhöhen
80 % Produktivität steigern
77 % Elternzeit-Rückkehrer schneller integrieren
75 % Gesetzliche/tarifl iche Vorgaben erfüllen
72 % Fluktuation und Krankenstand senken
66 % Mehr Zeitsouveränität verschaffen
63 % Überstunden reduzieren
58 % Als Bestandteil der Personalentwicklung
47 % Wünschen der Belegschaft nachkommen
45 % Elternzeitpausen verkürzen
Quelle: Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW); gerundete Werte
sam etwas ändern, meint Hans-Georg Nelles, Orga-nisationsberater und Betreiber eines Blogs für Väter (www.vaeterblog.de). Er berichtet von einem Unter-nehmen, dessen oberster Manager gesagt hat: ‚Wer hier was werden will, muss sechzig Stunden da sein.’ „Auch wenn das gar nicht so gemeint war, hatte die-ser Spruch Kreise gezogen und eine nicht beabsich-tigte Wirkung entfaltet.“ Der Chef sollte aktiv gegen-steuern, empfi ehlt Nelles, und möglichst schnell den Gegenbeweis mit einer teilzeitwilligen Führungskraft antreten. „Eine Idee braucht immer gute Vorturner – je höher positioniert, desto besser.“ In einem anderen Fall hat eine Firma Bürgen aus dem Management ins-talliert, die dafür einstehen, dass Elternzeitler, insbe-sondere Männer, keinen Karriereknick erleiden.
Dass es für den Erfolg darauf ankommt, Familien-freundlichkeit an der Spitze zu leben, weiß man beim Antriebstechnik-Spezialisten Wittenstein. Mit 1.400 Köpfen ist die Firma in Igersheim an der Tauber ei-ner der größten Arbeitgeber der Gegend und ihr Chef, Manfred Wittenstein, Präsident des Verbandes Deut-scher Maschinen- und Anlagenbau, bekannt für sei-nen Einsatz für Familien. Jeder aus der Firma kenne jemanden, der eine oder mehrere Familienmaßnah-men, wie etwa die diversen fl exiblen Arbeitszeitmo-delle, genutzt habe, sagt der Personalchef Oliver Kös-sel. Das bringt gute Bewerberinnen und Bewerber und bindet die eigenen Kräfte. „Ich kann mir nicht vorstel-len, dass bei so vielen Beispielen noch ein Mitarbeiter, egal welcher Hierarchiestufe, Bedenken hätte, bei uns nach Elternzeit oder Teilzeit zu fragen“, sagt Kössel.
Angst vor dem Karriereknick durch Kinder dürfte
VDMA-Präsident Manfred Wittenstein weiß, dass seine Bran-che Fachkräfte locken kann, wenn sie familienfreundlich ist. Im eigenen Betrieb bietet er fl exible Arbeitszeitmodelle.
Die Agenturfür Arbeit hilft UMFANGREICHE INFO-UND BERATUNGSANGEBOTE halten die Beauftragten für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt und der Arbeitgeber-Service in jeder Arbeitsagentur bereit. Wir informieren, wann sich welche familienbewussten Maßnahmen empfehlen, wie sie sich einführen und umsetzen lassen. Wir vermitteln Kontakte zu anderen Unternehmen und prüfen, ob fi nanzielle Unterstützung für das Unter-nehmen oder die Arbeitnehmer möglich ist. Denkbar ist zum Beispiel:
WEGEBAU-PROGRAMM/ARBEITSENTGELTZUSCHUSS (AEZ)Wird bei der Integration von zurückkehrenden Eltern ins Unternehmen Weiterbildung nötig, kann sich die Bundesagentur für Arbeit unter bestimmten Voraus-setzungen an den Kosten dafür beteiligen, sofern dadurch etwa die weitere Beschäftigungsfähigkeit gesichert wird. Beispielsweise können Unternehmen einen AEZ erhalten, wenn sie geringqualifi zierte Rück-kehrer integrieren und weiterbildungsbedingt auf Ar-beitsleistung verzichten müssen.
PERSPEKTIVE WIEDEREINSTIEG Lotsenportal der Bundesagentur für Arbeit und des BMFSFJ rund um das Thema „Wiedereinstieg“ fürUnternehmen und interessierte Elternwww.perspektive-wiedereinstieg.de
ZWEI ANERKANNTE QUALITÄTSSIEGEL,die am Ende einer detaillierten Prüfung verliehen werden und mit denen Unternehmen nach außen und innen ihre chancenfreundliche und familienbewusste Ausrichtung dokumentieren können.
Total E-Quality Deutschland, Audit „berufundfamilie“:www.total-e-quality.de
www.beruf-und-familie.de
UNTERNEHMENSNETZWERKE,in denen sich Firmen unter anderem mit der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beschäftigen:
beim verfahrenstechnisch ausgerichteten Fraunhofer-Institut Umsicht in Oberhausen auch längst niemand mehr haben – angesichts von mindestens 116 Kindern bei einer Stammbelegschaft von 183 Personen. Das Unternehmen schreibt Work-Life-Balance groß und versucht über Gleitzeit, Heimarbeitsplätze und Job-sharing-Modelle gute Rahmenbedingungen zu schaf-fen. Christine Mühleib hat das die Entscheidung für ein Kind sehr erleichtert, wie sie sagt. Ihre Tochter Char-lotte ist 18 Monate alt und wird tagsüber von einer Ta-gesmutter gut betreut. Wenn diese mal ausfällt oder die Kleine zu verschnupft ist für andere Kinder, bringt die 28-jährige Wirtschaftsinformatikerin das Mädchen kurzerhand mit ins Büro. Für 700 Euro hat Fraunho-fer Umsicht einen Arbeitsplatz mit integriertem Kin-derzimmer eingerichtet – als Service für Eltern. Neben Schreibtisch und PC für die Großen gibt es Laufstall, Maltafel, Bettchen und Wickeltisch für die Kleinen.
„In einem anderen Unternehmen würde ich frei nehmen müssen“, sagt Mühleib. „Hier kann ich vie-le Dinge erledigen, auch wenn ich natürlich ein Au-ge auf Charlotte haben muss. Ich empfi nde es als sehr positiv, dass ich mir keine Sorgen um solche Situati-onen machen muss.“ Experten erwarten, dass junge Berufstätige solche Rahmenbedingungen künftig ver-stärkt einfordern werden. „Männliche Bewerber fra-gen heute schon nach Möglichkeiten, wie sich Beruf und Familie vereinbaren lassen“, so die Erfahrung von Nelles. „‚Da müssen wir dann mal schauen’ – ist kei-ne adäquate Antwort mehr. Damit bekommt man kei-ne interessanten Kandidaten“, sagt der Berater. Und erst recht keine Kandidatinnen.
Wenn die Tagesmut-ter Urlaub macht, darf Charlotte (u.l.)mit ins Mit-Kind-Büro kommen. Das hat das Fraunhofer-Insti-tut Umsicht in Ober-hausen eingerichtet, um Eltern bei Be-treuungsengpässen zu unterstützen. Die Wirtschaftsinformati-kerin Christine Müh-leib ist froh über das Angebot. Während ihre Tochter spielt, kann sie die wichtigs-ten Dinge erledigen – ganz ohne schlech-tes Gewissen.
Früh hat der Bergsport-Ausrüster Vaude verstanden, dass er Müttern
und Vätern bei der Kinderbetreuung helfen muss, um als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen zu wer-den. Heute braucht das schwäbische Erfolgsunternehmen nur noch selten eine Stellenanzeige zu schalten. Die Bewerber stehen bereits Schlange.
Antje von Dewitz weiß, was es heißt, Be-ruf und Familie miteinander zu vereinba-ren. Die agile 36-Jährige ist Mutter von vier Kindern und Geschäftsführerin des Bergsport-Artikelherstellers Vaude – ei-
nes mittelständischen Betriebs mit weltweit 1.500 Beschäftigten, der schon mehrfach für seine Famili-enfreundlichkeit ausgezeichnet wurde. Flexible Ar-beitszeiten, Home Offi ce und Telearbeit sind für Vau-de eine Selbstverständlichkeit. Die Hälfte der rund 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Stammsitz Obereisenbach/Tettnang arbeiten in Teilzeit. Zudem bietet das Unternehmen auf seinem Firmengelände ei-ne umfassende Kinderbetreuung an. Damit ist Vaude eine Ausnahmeerscheinung unter deutschen Arbeit-
gebern. Zwar offeriert eine wachsende Zahl von ih-nen Teilzeitstellen und kooperiert mit örtlichen Kin-dergärten und -krippen, um ihren Angestellten nach der Geburt eines Kindes den Wiedereinstieg in den Beruf zu erleichtern. Eine eigene Kindertageseinrich-tung unterhalten laut Statistischem Bundesamt aller-dings nur rund 100 deutsche Unternehmen. Und auf Verständnis für Kinderkrankheiten und damit verbun-dene Fehltage hoffen Beschäftigte bei ihren Vorgesetz-ten oft vergeblich.
Wie schwer die Rückkehr an den Arbeitsplatz vie-len jungen Eltern tatsächlich fällt, hat die Vaude-Che-fi n von Dewitz am eigenen Leib erfahren. Kaum war sie vor gut zehn Jahren nach Studium und Promoti-on als Produktmanagerin in den elterlichen Betrieb
Während die Eltern arbeiten, werden ihre Kinder in der betriebseigenen Kita betreut.
TEXTBirga Teske
FOTOSAnja Koehler
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„Ich habe eine Halbtagsstelle als Organisationsentwicklerin bekommen und meine Tochter einen Platz im Kinderhaus.“Hilke Patzwall, Teilzeit-Mitarbeiterin bei Vaude
Sie gilt bei Vaude als Parade-beispiel für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Antje von Dewitz ist Juniorchefi n des Familienunternehmens – und vierfache Mutter.
eingestiegen, wurde sie zum ersten Mal schwanger. Eine passende Kinderbetreuung suchte sie auf dem Schwäbischen Land vergeblich. In ihrer Not starte-te die Managerin 2001 ihr eigenes Kinderhaus – zu-nächst mit einer altersgemischten Gruppe von ein bis zehn Jahren. „Damals haben wir bei den Mitarbeitern den Betreuungsbedarf abgefragt“, erinnert sich von Dewitz. Das Ergebnis war mager, die nötigen Inves-titionen hoch. Allein die Baukosten beliefen sich auf 180.000 Euro. Dazu kamen jährliche Betriebskosten von 28.000 Euro zuzüglich Personalkosten.
Doch kaum war das Kinderhaus fertig, stieg das Interesse an dem neuen Angebot gewaltig. „Nach zwei bis drei Jahren gab es bei uns einen Kinder-boom“, berichtet die Vaude-Chefi n. Anlass genug,
im Jahr 2006 zusätzlich eine Krippengruppe für Un-ter-Dreijährige mit zehn Plätzen zu eröffnen. Neben dem Nachwuchs der Geschäftsführerin gehörte die inzwischen fünfjährige Sina zu den ersten Kindern in der Einrichtung. Ihre Mutter, Hilke Patzwall, hatte
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VAUDE-KINDERHAUSSchon die Öffnungszeiten lassen das Herz berufstätiger Eltern höher schlagen: Nur eine einzige Woche im Jahr bleibt das Vaude-Kinderhaus geschlossen. Montags bis donnerstags kümmern sich die Erzieherinnen und Erzie-her von 7.00 Uhr bis 17.00 Uhr um den Nachwuchs. Freitags von 7.00 bis 13.00 Uhr. Die Krabbelgruppe bie-tet Platz für zehn Kinder von sechs Monaten bis drei Jahren. Dazu kommen 18 Plätze in der altersgemisch-ten Gruppe von ein bis zehn Jahren – Ferienbetreuung für Mitarbeiterkinder inklusive.
„Es gibt immer wieder Termine, die schlecht planbar sind. Wenn ein Kind für Montag und Mittwoch bei uns angemeldet ist, aber am Dienstag ein Meeting ansteht, springen wir ein.“Sylvia Roth, Leiterin der Vaude-Kita „Kinderhaus“
sich kurz nach ihrer Geburt bei Vaude beworben. „Ich habe ei-ne Halbtagsstelle als Organisa-tionsentwicklerin bekommen und meine Tochter einen Platz im Kinderhaus“, sagt Patzwall. Viele frisch gebackene Eltern träumen von einer solchen Chance. Denn nach Aussagen von Personalberaterinnen und -beratern gilt junger Nach-wuchs eher als Hemmschuh denn als Karrierebeschleuni-ger, wenn Eltern sich um eine neue Stelle bewerben.
Doch bei Vaude kommt dies häufi ger vor. Der Computerspe-zialist Werner Ganser trat bei-spielsweise im Frühjahr 2008 seine Stelle an, ein halbes Jahr später nahm er Elternzeit und machte anschließend zu 50 Pro-zent weiter. Die halbe IT-Abtei-lung arbeitet reduziert oder aus dem Home Offi ce, die Mehrheit davon sind Männer. Sie nutzen Teilzeitmodelle, die von 20 bis 90 Prozent reichen. Auch einige Führungskräfte treten zeitlich kürzer. Das bedeutet zwar viel Organisation. Dafür plagen das ex-pandierende Unternehmen aber keine Nachwuchssor-gen – obwohl in der Region mehrere große Firmen um qualifi zierte Arbeitskräfte buhlen. Um etwa 15 Stellen in Tettnang neu zu besetzen, musste Vaude 2009 nur eine einzige Anzeige schalten. Die übrigen konnten dank zahlreicher Initiativbewerbungen gefüllt wer-den – nicht selten mit jungen Eltern, die aus den Me-dien von der familienfreundlichen Einstellung erfah-ren hatten.
Gleichzeitig bleibt die Stammbelegschaft dem Unternehmen treu: Fehlzeiten und Fluktuation sind spürbar gesunken. „Bevor das Kinderhaus
eröffnet wurde, haben die Frauen in unserem Betrieb entweder keine Kinder bekommen oder sind mindes-tens drei Jahre zu Hause geblieben“, sagt von Dewitz. „Heute sind die meisten nach einem Jahr wieder zu-rück.“ Die Rückkehrplanung beginnt schon mit Mel-dung der Schwangerschaft. Ist die Frage der künftigen Arbeitszeit geklärt, entscheiden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit, welche Projekte sie behalten, wel-che Aufgabenbereiche sie abgeben und wie sie Auf-tragsspitzen nach ihrer Auszeit bewältigen wollen.
Während der Babypause bie-tet die Personalabteilung regel-mäßige Treffen an. Nach Mög-lichkeit entspricht Vaude dem oft geäußerten Wunsch nach anfangs kurzen Arbeitszeiten. Das erleichtere jungen Eltern eine Rückkehr an den Arbeits-platz und ein anschließendes Aufstocken der Arbeitszeit, sagt Antje von Dewitz. Positi-ve Folgen der familienfreund-lichen Politik: eine motivierte Belegschaft, weniger Verlust von Know-how, kürzere Ein-arbeitungszeiten, geringerer Aufwand für die Personalsuche und ein guter Ruf. Außerdem werden die weiblichen Kräfte gestärkt: 38 Prozent der Füh-rungskräfte sind Frauen.
Das Kinderhaus sorgt dabei für die nötige Flexibilität. „Es gibt immer wieder
Termine oder private Notlagen, die schlecht planbar sind“, sagt Sylvia Roth, die Leite-rin des Kinderhauses. „Wenn ein Kind für Montag und Mittwoch bei uns angemeldet ist, aber am Dienstag ein wichtiges Meeting ansteht, können wir einsprin-gen und die Betreuung übernehmen.“ Ebenfalls rege genutzt wird die Nachmittags- und Ferienbetreuung für Schulkinder. Denn im Gegensatz zu den örtlichen Schulen mit ihren 13 Wochen Ferien bleibt das Kin-derhaus nur eine Woche im Jahr geschlossen. Nur die Krippe macht 30 Tage zu – damit sich die Kleinsten nicht an eine Urlaubsvertretung gewöhnen müssen. Entsprechend begehrt ist das Angebot bei den Eltern in der Region. Neben 14 Vaude-Kindern, denen vorran-gig ein Platz angeboten wird, betreut die Einrichtung zwei Dutzend fi rmenfremde Sprösslinge. 30 weitere stehen auf der Warteliste.
Für Vaude hat sich das offene Konzept ausgezahlt. 2009 wurde das Kinderhaus in den kommunalen Be-darfsplan aufgenommen, was mit öffentlichen Zu-schüssen verbunden ist. Dadurch sanken Vaudes Kos-ten für die Kinderbetreuung voriges Jahr auf 30.000 Euro. Noch hat das Kinderhaus Kapazitäten für weite-re Vaude-Kinder. Sollten jene einmal nicht mehr aus-reichen, hat Antje von Dewitz schon eine Lösung pa-rat: „Wenn es irgendwann nicht mehr reicht, machen wir einen Waldkindergarten auf.“
Der Mittelständler expandiert und steigert seinen Umsatz zweistellig. Dank familien-bewusster Personalpolitik hat Vaude keine Probleme, geeignete Fachkräfte zu gewinnen – obwohl es im 20.000 Einwohner-Städtchen Tettnang angesiedelt ist.
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Die Zahnarzthelferin aus Köln klang frustriert. Sie hatte sich über das Bewerbungsgespräch
gefreut. Allerdings zeigte sich schnell, dass es weniger um berufl iche Qualifi -kationen ging als um ihre zeitliche Fle-xibilität: „Am Ende der offi ziellen Pra-xisöffnungszeit ist leider nicht immer Schluss. Oft dauert die Arbeit länger, viel länger“, betonte der Zahnarzt.
„Wie, bitte, soll ich das machen, wenn ich nicht weiß, ob ich abends um 16 oder 18 Uhr rauskomme?“, klagte die junge Dame im Gespräch mit mir. Ich verstand ihre Sorge. Sie ist alleinerziehende Mutter - und damit Mitglied ei-ner Gruppe, die größer wird und ein Problem teilt: Wie fi ndet man zurück in die Arbeitswelt? Rund 40 Prozent aller Alleinerziehenden gelingt das derzeit nicht. Sie beziehen staatliche Leistungen zur Existenzsicherung, volkstüm-lich „Hartz IV“ genannt. Konkret sind das 635.000 Personen, überwiegend Frauen. Etwas mehr als die Hälfte befi ndet sich in der dreijährigen Elternzeit. Der Rest ist arbeitslos. 270.000 Menschen.
Menschen, die jung sind, engagiert, überwiegend mit einer Fachausbil-dung – und doch keine Möglichkeit sehen, Kind und Beruf zu vereinbaren. Die Episode mit der Zahnarzthelferin zeigt das Dilemma. Zum einen gibt es den Unternehmer, der sich im Dienste seiner Kunden sieht. Zugleich kann aber bestimmt jeder Arbeitgeber nachvollziehen, dass Alleinerziehende diese Art von Kundenservice schwer bieten können. Die meisten Betreuungsstätten ha-ben rigide Schließzeiten. Wer aber soll das Kind abholen, wenn plötzlich noch in der Praxis assistiert werden muss? Zu erwarten, dass hier stets eine Oma einspringen kann, wäre ebenso zynisch wie naiv.
Wie herauskommen aus diesem Dilemma? An erster Stelle ist die Politik gefordert. Staat, Länder und Gemeinden können durch Gesetze und Förderun-gen dafür sorgen, dass bei Kitas und Schulen auch das zeitliche Element der Dienstleistung auf den Stand des 21. Jahrhunderts gebracht wird. Mehr Ganz-tagsschulen werden benötigt. Kindergärten, die Übernachtung und Betreu-ung am Wochenende anbieten. Kitas, die ganzjährig geöffnet sind.
Über die Initiative „Gute Arbeit für Alleinerziehende“ versuchen wir bei der Bundesagentur schon länger, Lösungswege aufzuzeigen. Derzeit laufen bundesweit rund 80 Projekte dazu. In Hannover bietet das Job-Center be-
triebliche Umschulung in Teilzeit an, in Part-nerschaft mit einer Kinderbetreuungsein-richtung. In Berlin läuft ein Pilot für sozial schwache Eltern. Er beinhaltet einen Hol- und Bringdienst zur Kita, Öffnungszeiten von 6 bis 23 Uhr während der Woche und bis 20 Uhr an Samstagen. Dies ist besonders wichtig, da sehr viele Alleinerziehende im Verkauf, in Hotels und Gaststätten oder in der Kranken- und Al-tenpfl ege arbeiten; in Branchen also, in denen Spät- oder Wochenenddienste die Regel sind.
Auch Arbeitgeber kümmern sich aktiv um eine Verbesserung der Situation. Die Berliner Charité bietet ihrem Personal an, bei Nacht-schicht das Kind mitzubringen. Viele Konzer-ne und mittelständische Unternehmen haben vorbildliche Betriebskitas eingerichtet, kürz-lich habe ich die von Mercedes in Böblingen besucht. Doch auch kleinere Betriebe soll-ten nicht warten, dass Vater Staat alles rich-tet. Wer zu klein ist für die Einrichtung eige-ner Betreuungseinrichtungen, könnte sich mit anderen Firmen zusammentun und bei einem Kindergarten in der Nähe ein Kontingent an Plätzen kaufen - und dafür zeitlich fl exiblere Betreuung aushandeln. Oft hilft es, ein Netz-werk zu gründen, bei dem man sich austauscht und gemeinsame Lösungen bespricht. In Cott-bus haben wir ein solches Infonetz initiiert.
Und falls Sie, lieber Arbeitgeber, sich fra-gen, warum Sie sich all die Mühe machen soll-ten: erstens, weil gerade Alleinerziehende ei-ne enorm hohe Betriebsloyalität an den Tag legen, wenn man ihnen hilft – und zweitens, weil auch Ihre Kunden zunehmend darauf ach-ten, ob sie es mit einem „familienfreundlichen Betrieb“ zu tun haben. Und Sie wissen ja, wie das ist: Der Kunde ist König.
Hunderttausende alleinerziehende Mütter sehen derzeit keinen Weg zurückin die Arbeitswelt. Ihr Problem: Sie brauchen oft einen festen Feierabend, um ihre Kinder aus Hort oder Kita abzuholen. Zeitlich infl exibel, raunzen viele Arbeitgeber -
und übersehen das Potenzial dieser jungen Frauen.
Heinrich Alt ist Vorstandsmitglied bei der Bundesagentur für Arbeit.
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Kommentar
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VITA1957 wird Siggi Spiegelburg in Wuppertal geboren. Sie hat acht Geschwister. Ih-re Mutter ist eine geborene Brenninkmeyer (C&A), der Vater arbeitet als Kaufmann beim Textilhändler C&A in leitender Position.1976 macht sie das Abitur in Münster und lernt ihren späteren Mann, den Verleger Wolfgang Hölker, kennen, der einen kleinen Kochbuch-Verlag hat. 1979 eröffnet Spiegelburg in Münster ein eigenes Mode-geschäft. Sie verkauft italie-nische Schuhe, die es so in der westfälischen Stadt zu-vor nicht gab. 1986 heiraten Siggi Spiegel-burg und Wolfgang Hölker, der auch den kleinen Müns-teraner Verlag Coppenrath übernommen hat. Sie grün-den die Edition „Die Spiegel-burg“ für Geschenkartikel. Im gleichen Jahr wird auch die erste Tochter geboren, die zweite folgt 1991.2004 zieht Spiegelburg mit ihrem Atelier und dem Geschäft in den sanierten Hafen von Münster. Das Ehepaar hat dort denkmal-geschützte Speicherhäuser wieder nutzbar gemacht.
Als Siggi Spiegelburg das erste Mal geschäft-lich auf eigenen Füßen steht, handelt ihr das mächtigen Ärger mit ihrem Vater ein. Im Alter von nur 21 Jahren eröffnet sie ih-ren eigenen Laden in der Innenstadt von
Münster: Sie verkauft teure italienische Schuhe und selbst genähte Accessoires. Schon mit 14 hatte sie Ho-sen und Röcke genäht. Außer ihrem Abitur kann sie al-lerdings keine Ausbildung vorweisen. Trotzdem stellt sie sogleich einen Verkäufer und eine Aushilfe ein.
Ihr forscher Stil zahlt sich schon bald nach der Gründung aus: Der Laden in der Königstraße schlägt ein „wie eine Bombe“, die Münsteranerinnen lieben Spiegelburgs Geschmack. Ihrem Vater gefällt das nicht: „Er wollte nicht, dass ich ausgerechnet in eine Boutique investiere“, sagt sie. Denn Spiegelburg ist Spross der C&A-Textil-Dynastie, eines von neun Kin-dern, ihre Mutter ist eine gebürtige Brenninkmeyer. Ihr Vater kennt sich als Geschäftsführer verschiede-ner C&A-Standorte im Markt aus. Er weiß, wie groß die Konkurrenz im Modeeinzelhandel ist und wie schnell Gründer pleitegehen. Also bekommt Spiegelburg zum Start keine Mitgift von zu Hause. Aber sie bekommt auch keine Chance, im konservativ-katholischen C&A-Reich Karriere zu machen, das ist den männlichen Nachkommen vorbehalten.
Also leiht sich die Autodidaktin einen Gründungs-kredit über 300.000 DM bei der früheren Amro-Bank – mit Unterstützung ihres Freundes und jetzigen Ehe-mannes Wolfgang Hölker, damals ein kleiner Verleger für Kochbücher. Heute macht sein Coppenrath-Verlag 72 Millionen Euro Umsatz, hauptsächlich mit Kinder-büchern. Treiber des Geschäfts sind Merchandising-Artikel, etwa von Prinzessin Lillifee und Felix. Kreati-ver Kopf dahinter: Siggi Spiegelburg.
Die blonde 53-Jährige ist eine Power-Frau: Auf der einen Seite verhilft sie dem aufstrebenden Verlag mit ihrer Kreativität zum Erfolg, auf der anderen Seite lebt sie weiter ihren Mädchentraum mit ihrem kleinen, aber feinen Modeunternehmen mit 17 Mitarbeiterin-nen und einem Umsatz von 1,5 Millionen Euro. Und ganz nebenbei zieht sie zwei Töchter groß. Damals, im Alter von 21 Jahren, ist ihre Erfolgsgeschichte je-doch nicht abzusehen. „Es war sehr schwer, als junge Gründerin von Geschäftspartnern und Bankern ernst genommen zu werden“, sagt sie. Ein Edelpunk sei sie gewesen, mit pinken Haarsträhnen, Schleifen. Doch schon im vierten Jahr nach der Gründung kommt eine eigene Schneiderei mit den ersten Näherinnen dazu. Zudem designt sie Strick-Kollektionen für ein italieni-sches Modelabel. Heute gehören 500 Stammkundin-nen zu ihrer Klientel. Diese kommen aus allen Teilen
PRINZESSIN POWERSiggi Spiegelburg ist ein Kreativ-Kraftwerk. Die Unternehmerinaus der C&A-Familie betreibt nicht nur ihr eigenes Mode-Atelier,sie ist auch im Coppenrath-Verlag ein kreativer Kopf für Kinder-
Accessoires zu Bilderbuch-Helden wie Prinzessin Lillifee. Nun willsie ihrer Mode-Marke zu größerer Bekanntheit verhelfen.
Das Atelier Spiegelburg im Hafen von Münster ist eine Fundgrube von edlen Materialien und Stoffen. Vieles bringt die Unternehmerin Siggi Spiegelburg von ihren Reisen mit.
Fragebogen SIGGI SPIEGELBURGWelchen Berufswunsch hatten Sie mit 14?Mode machen, in meinem eigenen kleinen Modegeschäft Wie viele Bewerbungsgesprä-che haben Sie geführt – als Bewerberin?Kein einzigesWie viele Bewerbungsgesprä-che haben Sie geführt – als Ar-beitgeberin? Mindestens 40Lieblingsfi gur in der GeschichteStarke FrauenLieblingsgerichtRisotto MilaneseWas ärgert Sie am meisten am deutschen Arbeitsmarkt?Die Regeln, aber auch die Unmoti-viertheit vieler Arbeitnehmer Was schätzen Sie am meisten am deutschen Arbeitsmarkt?Die Absicherung der Arbeitnehmer
Warum sich Siggi Spiegelburg nie beworben hat – und mehr Details: www.faktor-a.arbeitsagentur.de
der Republik, um sich Mode maßschneidern zu lassen. 2.000 Euro für ein Kleid ist dabei ein gängiger Preis, den die Damen, oft Unternehmerinnen und Sportlerin-nen, zahlen. Ann Kathrin Linsenhoff, Olympiasiegerin im Dressurreiten, trägt nur Spiegelburg.
An diesem warmen Spätsommertag sitzt die Kre-ativ-Unternehmerin für das Interview mit Faktor A in ihrem Atelier im Hafen von Münster. Die gebürti-ge Wuppertalerin erzählt bereitwillig, ihre Gedanken
sprudeln aus ihr heraus, untermalt von ihren Armen, die ihre Worte energisch unterstrei-chen. Dabei klappern ihre mit Strasssteinen be-setzten Armreifen, ein eigener Entwurf. Spie-gelburg ist gerade erst von einer Geschäftsreise nach Washington und Riga zurückgekehrt. Die gertenschlanke Chefi n ist alle paar Wochen un-terwegs. Auf den Reisen spürt sie vor allem
die Mode und das Design von morgen auf: Sie sieht sich als „Trendscout“ für ihr Atelier. Entworfen und geschneidert wird ausschließlich in Münster. Aller-dings legt die Chefi n Wert auf Teamarbeit – regelmä-ßig nimmt sie eine ihrer erfahrenen Schneiderinnen mit, um sie mit einzubeziehen. „Ich zeige ihnen inspi-rierende Geschäfte und mache mit ihnen gemeinsam durch, wie anstrengend es ist, auf Messen das Richti-ge einzukaufen.“
Spiegelburg ist großzügig zu ihren Angestellten – Azubis verdienen das Doppelte des von der Hand-werkskammer vorgesehenen Gehaltes, eine Schnei-der-Meisterin steigt mit 3.000 Euro brutto im Monat ein –, aber sie erwartet auch einiges: Wer kreativ arbei-tet, muss fl exibel sein – und mit Stoßzeiten umgehen können. Denn natürlich kommt es in dem Modeateli-er vor, dass Kundinnen zur Anprobe am Wochenende kommen oder dass in nur wenigen Tagen viele Modelle fertiggestellt werden müssen. „Die Mitarbeiterinnen
kommen freiwillig auch mal am Samstag oder Sonntag rein.“ Die Schneider-Meisterin Vera Prinze bestätigt, dass sie viel Herzblut in ihren Job investiert, weil sie sich ernst genommen fühlt. Seit zwölf Jahren arbeitet die alleinerziehende Mutter für Spiegelburg und lei-tet das Atelier. Auch sie ist am Wochenende gelegent-lich im Einsatz und bringt dann ab und an ihre Toch-ter mit. Andere Kolleginnen nehmen Arbeit mit nach Hause, wenn beispielsweise der Nachwuchs krank ist. „Wenn ich einen Vorschlag für eine Kreation mache, hört sich die Chefi n meine Ideen an und lässt sie mich umsetzen“, sagt die 35-jährige Prinze. „So viel Bestä-tigung für die eigene Kreativität bekommt man sonst kaum in der Modebranche.“
Der Riecher für das richtige Geschäft eint Spiegel-burg und ihren Mann. Auch Hölker, 62, ist kein Firmenerbe, sondern ein Senkrechtstarter: Der
gelernte Grafi ker hatte den kleinen Coppenrath-Verlag 1977 gekauft – und 1992 gemeinsam mit seiner Frau den Grundstein für das Geschäft neben Koch-, Land-
schafts- und Kinderbüchern gelegt. Die beiden Töchter des Paares, heute 19 und 23, hat-ten den Anstoß gegeben: „Es gab kaum schöne Kindergar-ten-Taschen“, sagt Siggi Spie-gelburg, die damals kurzer-hand welche nähte und so die ersten Ideen für die erfolgrei-che Geschenkartikel-Linie des Verlags prägte. Heute sitzt sie, wann immer es geht, im krea-tiven Kreis der Verlagsbeleg-schaft. Sie tagen gleich neben
Spiegelburgs Atelier im historischen Hafenspeicher, in dem der Verlag untergebracht ist. In der Runde gibt Spiegelburg ihre Impulse zu Produkten, Farben und Mustern der nächsten Saison weiter. Unter dem Na-men „Die Spiegelburg“ entwickelt der Verlag immer wieder neue Dinge, die Kinderherzen höher schlagen lassen: Säbel von Capt’n Sharky, Spangen von Prin-zessin Lillifee oder Rollkoffer von Felix, dem Hasen.
Das Arbeitspensum schafft Spiegelburg nur, weil sie ein „Workaholic“ sei, sagt sie. Genau wie ihr Mann. Mag sein, dass das Atelier und der Verlag nebenan deshalb fast wohnlich wirken: Überall stehen antike Möbel, wertvoller Nippes und historisches Spielzeug zur Schau. Ein Aufzug verbindet Spiegelburgs Ate-lier mit dem Büro ihres Mannes. Der Verleger lenkt 140 hoch kreative Angestellte, er und seine Frau se-hen sich als Mutmacher, weniger als klassische Vor-gesetzte. Die Rechnung geht auf: Coppenrath ist heute eine ernst zu nehmende Größe neben der börsenno-tierten Firma United Labels, die in Europa das Kinder-Merchandising mit Disney-Figuren beherrscht. Doch die Zeit, Kinderidole mitzugestalten, fehlt Spiegelburg immer mehr. Sie feilt daran, ihre Modemarke deutsch-landweit bekannter zu machen, Modelle für große La-bels zu entwerfen, sogar ins Internet-Geschäft einzu-steigen. Siggi Spiegelburgs Ideen scheinen unendlich – wenn sie davon spricht, leuchten ihre Augen.
Die Modedesigne-rin sagt von sich selbst, sie sei ein Workaholic. Ihren Mann Wolfgang Hölker (r.) sieht sie auch häufi g tags-über: Das Paar ar-beitet Tür an Tür im Hafen von Münster. Hölker leitet den Coppenrath-Verlag.
Auch beim Merchandisingvon Prinzessin Lillifee mischtSpiegelburg mit.
UNTERNEHMEN“Hermann Bühlbecker hat es geschafft, aus einem Pleite-
kandidaten einen der größten deutschen Gebäckhersteller zu schmieden. Im Gespräch mit Faktor A erläutert er,
warum er auf Werbung verzichtet und wie er seine Rolle als einstiger Hofl ieferant heute interpretiert.
Herr Bühlbecker, Sie sind Süßwarenher-steller und kennen viele Hollywood-Promis und international wichtige Po-litiker. Sind Sie heute selbst ein Star?Hermann Bühlbecker: Den Ausdruck „Star“
würde ich nicht verwenden. Wenn Sie häufi g solche Leute treffen, dann entwickeln Sie ein Netzwerk, das Sie bekannt macht. Ich bin eine Art Markenbotschaf-ter, der die Fahne hochhält für das Unternehmen.In Ihrer Branche ist das eher ungewöhnlich …Vielleicht. Aber in anderen Bereichen, wie der Mode, ist das selbstverständlich. Da gibt es zahlreiche Unter-nehmer, die man mit ihrer Marke assoziiert.
Warum suchen Sie die Nähe der Schönen und Mäch-tigen dieser Welt?Wir verfolgen nur eine alte Strategie: Lambertz war Hofl ieferant von Belgien, Holland und Preußen. Auch in den 60er und 70er Jahren haben wir die Bundesre-gierung beliefert. Bundeskanzler Kohl hat unsere Pro-dukte später zu den US-Präsidenten George Bush se-nior und Ronald Reagan gebracht. Lambertz steht mit seinen Spezialitäten Aachener Printen und Nürnber-ger Lebkuchen für ein Kulturgut. Diese Tradition pfl e-gen wir und übertragen sie auf die ‚Heros‘ unserer Zeit.Und wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern am Fließ-band in der Gebäckfabrik, dass ein mehrtägiger Be-
Bühlbecker versteht das Netz-werken wie kein anderer. All-jährlich lädt er internationale Stars zu einer Party anlässlich der Süßwarenmesse nach Köln ein. Zugleich reist er um die Welt, um Prominente wie Bill Clinton, Angelina Jolie oder Vir-gin-Chef Richard Branson (von oben nach unten) zu treffen.
Das UnternehmenDie Aachener Printen- und Schokoladenfabrik Henry Lambertz, seit über 320 Jahren in Familienbesitz, zählt neben Bahlsen und Griesson-de Beukelaer zu den drei größten Gebäckher-stellern Deutschlands. Die Unternehmensgruppe, zu der auch die Traditionsmarken Weiss, Kinkartz, Haeberlein-Metzger und Otten gehören, beschäftigt mehr als 3.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in sieben Werken in Deutschland und Polen. Im Geschäftsjahr 2008/2009 lag der Umsatz bei 530 Mio. Euro, für das gerade abgeschlossene Jahr rechnet das Unternehmen Henry Lambertz mit Wachstum. Doch der Markt ist schwierig: Der Handel in Deutschland lebt im harten Preiswettbewerb, der trotz stark steigender Kakao-Preise an die Hersteller weiter-gegeben wird. Zusätzlich versucht der Konzern Kraft Food, der den britischen Süßwarenhersteller Cadbury gekauft hat, den Gebäckmarkt zu erobern. Das Familienunternehmen verzichtet dennoch auf klassische Werbung.
such bei den Filmfestspielen in Cannes wichtige Ar-beitszeit ist?Im Grunde geht das zu hundert Prozent auf Kosten meiner Freizeit, weil ich ja meinen normalen Arbeits-tag im Unternehmen habe und in der Regel hier zu fi n-den bin. Doch das zu vermitteln, ist in der Tat nicht so einfach. Ich werde aber auch immer wieder von Mitar-beitern angesprochen, die total stolz sind auf unsere Fernsehberichte und Presseartikel. Macht so viel Ruhm andere in der Branche neidisch?Natürlich leben wir mit vielen Neidern – weil ande-re Leute für die Wirkung in den Medien viel Geld be-zahlen. Ich fi nde es aber wertvoller, interessante Ge-
schichten zu haben, über die berichtet wird, als eine Sendezeit zu kaufen. Noch dazu kostet unsere Öf-fentlichkeitsarbeit deutlich weniger als klassische Werbung, unser Budget umfasst einen einstelligen Millionen-Euro-Betrag. Unsere Unterstützung für Aids-Projekte und andere Hilfsprojekte ist hier nicht reingerechnet. Das ist unsere gesellschaftliche Verant-wortung. In allen Fällen gilt: Es steht nie das Private im Vordergrund, sondern das Unternehmen.Hätten Sie sich in den siebziger Jahren, als Sie in die Firma eingestiegen sind, schon träumen las-sen, dass Sie mit Printen prominent werden?Nein, das war im Grunde erst der zweite Schritt. Im ersten Schritt habe ich versucht, mit den Produkten in den Supermärkten überhaupt vertreten zu sein. Als ich 1976 nach der Promotion hier anfi ng, waren wir eine Fachhandelsmarke mit 16 Millionen DM Umsatz aus Printen, viel kleiner als unsere Konkurrenz, die Marke Kinkartz, die inzwischen zu uns gehört. Damals begann es, dass der Fachhandel Marktanteile ver-lor, die großen Supermarktketten breiteten sich aus. Mein Onkel sagte: „Wenn Du jetzt nicht kommst, dann brauchst Du gar nicht mehr zu kommen, wir reden schon über Verkauf.“ Das Unternehmen war in einer gefährlichen Situation. Und ich hatte dann die Aufga-
be, die Marke an die Zeit anzupassen, die Sortimente zu vergrößern und im saisonalen Markt nicht nur für Printen zu stehen. Wir haben uns für die Supermärkte geöffnet und sind gleichzeitig Premiummarke geblie-ben. Heute setzt unsere Gruppe 530 Millionen Euro um. Das war allerdings auch marketingtechnisch kein ganz einfacher Akt: Vom Printenhersteller zum Süß-warenkonzern.Wäre eine Karriere auf dem Centercourt nicht spa-ßiger gewesen? Sie spielten als Tennisprofi immer-hin in der Bundesliga. Tennis war für mich eine schöne Möglichkeit, mir mein erstes Auto zu verdienen und mein Studium zu
fi nanzieren. Mir war klar, dass das nicht mein berufl i-ches Leben sein sollte. Da muss man schon eine Ikone sein, um sein Leben damit zu bestreiten, so wie Boris Becker oder Michael Stich. Trainer zu werden, war für mich als Perspektive nicht spannend genug.Ist denn ein Gebäckhersteller spannend?Ich bin immer noch hier, weil nie das Gefühl der Mo-notonie aufkam. Das Unternehmen hat sich stark ent-wickelt. Wir haben klein angefangen – und sind jetzt bei sieben Fabriken, darunter eine in Polen. Jetzt ver-suchen wir auch in den USA Fuß zu fassen.Das war in den Siebzigern noch nicht abzusehen. Was genau hat Sie als junger Mann an einem so alt-modischen Unternehmen gereizt?Nach dem Studium und der Promotion in BWL stand ich vor der Frage: Was soll ich jetzt machen? Ich ha-be das Familienunternehmen als persönliche Her-ausforderung angenommen. Meine Tante und mein Onkel hatten mich darum gebeten. Meine Mutter über-schrieb mir sofort ihren Anteil – sie war froh, ihn los zu sein, weil jeder Gesellschafter mit seinem Privat-vermögen haftete. Und für meinen Vater, einen Archi-tekten, wäre es das Letzte gewesen, für die Verbind-lichkeiten von Lambertz einzustehen. Ich selber hatte nichts und bin einfach hineingesprungen.
Der Familienbetrieb machte damals weniger Um-satz als die Konkurrenz – Sie waren auf Weihnachts-printen festgelegt. Frisch von der Uni den Karren aus dem Dreck zu ziehen – wie haben Sie das ge-macht ohne jegliche Führungserfahrung? Das Unternehmen brauchte einen Kurswechsel, um überhaupt existieren zu können. Insofern war es ge-rade gut, dass ich jung war und von der Hochschule kam. Ich bin ohne Vorbehalte herangegangen und ha-be im Grunde erst einmal das getan, was ein Verkäufer macht. Erst als Assistent meines Onkel, dann als einer von drei Mitinhabern. Ich bin zu unseren Handelskun-den gefahren und habe erfahren, was sie wollten, und
konnte das direkt umsetzen. Ich habe mich über die Bedenken unserer Produktion hinweggesetzt. Welche Bedenken waren das? Mein Onkel war in der Nachkriegsgesellschaft groß geworden, in der der Produzent König war. Bei gu-ter Ertragslage hätte er mir sicher nicht immer zuge-stimmt. Aber in dieser Situation hat er mich gelassen – auch wenn ich ihn in den ersten Jahren überzeugen musste. Bei mir bestimmte der Kunde, also der Einzel-händler. Ich war jeden Tag unterwegs. ‚Was müssen wir machen, damit Ihr Lambertz in die Regale nehmt‘, habe ich gefragt. ‚Bei gleicher Qualität müsst Ihr preis-werter anbieten - und nicht in Kisten und Truhen, wir brauchen für den Lebensmittelhandel Folie als Verpa-ckung‘, war die Antwort. Wir haben rund acht Millio-nen DM in eine neue Dominostein-Anlage investiert und ein neues Corporate Design entwickelt. Meine Of-fenheit – oder auch meine Unbedarftheit –, auf den Handel zuzugehen, haben uns sehr geholfen. Viele Familienunternehmen verkaufen inzwischen, weil sie fürchten, dem Druck des Marktes nicht mehr standhalten zu können. Und Sie? Es gibt immer wieder Momente, in denen ich mich fra-ge, ob ich alles richtig mache. Zum Beispiel, als uns der Südzucker-Konzern 1994 ein Angebot machte,
sich an Lambertz zu beteiligen. Wir hatten damals große Schulden nach der Übernahme von Weiß Leb-kuchen. Ich hätte die Firma weiter alleine führen kön-nen, Südzucker wäre unsere Sparkasse gewesen. Das war durchaus reizvoll.Aber nicht reizvoll genug?Das klingt zwar ein bisschen pathetisch, aber am En-de des Tages überwiegt die Verantwortung für das in-zwischen 320 Jahre alte Unternehmen. Und, das ist das Wichtigste, bei all dem Druck darf die Freude nicht fehlen, etwas zu führen, zu entwickeln und mit seinen Leuten aus etwas Kleinem etwas Größeres zu machen. Beteiligen Sie Ihre Belegschaft am Erfolg?
Die Geschäftsführer erhalten eine Erfolgs-beteiligung. Bei der Bezahlung richten wir uns nach dem Branchentarif. Natürlich gibt es auch eine ganze Reihe von Mitar-beitern, die übertarifl ich verdienen. Wie organisieren Sie die Führung in Ih-rem stark wachsenden Unternehmen? Irgendwann muss man aus der Rolle des Alleinunterhalters im Management he-raus. Ich habe mir Schritt für Schritt im Laufe der Jahre eine Geschäftsführung aufgebaut. Mich selbst habe ich zum Vor-sitzenden des Beirats gemacht. Im Beirat habe ich noch zwei Kollegen: Einen Juris-ten mit Banken-Erfahrung, einen mit Ver-triebswissen. Wir drei tagen viermal im Jahr zu Grundsatzentscheidungen. Die operative Verantwortung haben vier Ge-schäftsführer - für Vertrieb und Marke-ting, Produktion und Technik. Wer als Geschäftsführer den Alleininhaber als Beiratsvorsitzenden im Haus hat, für den ist klar, dass da eine enge Kommunikation herrscht. Anders als bei Inhabern, die viel-
leicht nur einmal im Jahr vorbeischauen.Das klingt, als würden Sie am Ende doch alles selbst entscheiden. Wie eng führen Sie? Wenn ich den Eindruck habe, dass ich einen Geschäfts-führer habe, der eingearbeitet ist, dann lasse ich sehr viel Spielraum. Nur am Ende, wenn es um die Ent-scheidung geht, ob Kakao gekauft oder in eine Produk-tionsstraße investiert wird, dann kommt man zu mir. Mein Ziel ist, die Zusammenarbeit auf große Entschei-dungen zu konzentrieren, also dass die Geschäftsfüh-rung das Unternehmen führt und der Beirat wirklich nur das Kontrollorgan ist.Sind Sie ein guter Chef und haben noch einen Draht zu den Angestellten in den Fabriken? (Schmunzelt) Das müssen Sie die Mitarbeiter fragen. Daraus, dass viele Mitarbeiter schon seit 25 oder 30 Jahren im Unternehmen sind, schließe ich jedoch, dass sie es so sehen. Und wie halten Sie es mit dem Wiedereinstieg ihrer Mitarbeiterinnen, die für ein Baby pausiert haben – fördern Sie den?Das ist bei uns nicht notwendig. Mehr als 60 Prozent aller Lambertz-Mitarbeiter sind Frauen, von denen viele auch nach der Gründung einer Familie wieder in den Job zurückkehren.
ZUR PERSON:Hermann Bühlbecker, Jahr-gang 1950, ist Alleininha-ber der Henry Lambertz-Unternehmensgruppe. Der gebürtige Aachener hat den einstigen Nischenanbieter für Weihnachtsgebäck seit 1978 zu einem der führen-den Süßwaren-Hersteller in Deutschland umgebaut. Sein Onkel hatte Bühlbecker kurz vor dem Aus des Tradi-tionsunternehmens direkt vom Tennisplatz geholt: Der promovierte Betriebswirt spielte damals in der Tennis-Bundesliga. Heute agiert Bühlbecker als Gastgeber bundesweit bekannter Bran-chentreffen der Süßwarenin-dustrie und als Sponsor in-ternationaler Hilfs-Initiativen. Seit 15 Jahren unterstützt er die American Aids Foundati-on fi nanziell, seit fünf Jahren die Clinton Global Initiative. Auch bei der Aids-Initiative von Elton John ist Bühlbe-cker vertreten. Neben zahl-reichen Auszeichnungen wie dem Bundesverdienstkreuz hat Bühlbecker verschiede-ne Ämter inne. Neun Jahre war er im Vorstand des Bun-desverbands der Deutschen Süßwarenindustrie aktiv. Bühlbecker ist verheiratet und hat eine Tochter.
BURNOUT IST KEIN SCHICKSALStress, Überlastung, Überforderung – quer durch alle Branchen und Hierarchiestufen klagen Berufstätige über zu hohe Anforderungen. Um ihre Fach- und Führungskräfte
vor Burnout zu schützen, bieten vorausschauende Arbeitgeber Coaching und Therapien an. Damit Betroffene die Reißleine ziehen können, bevor es zu spät ist.
Ob einfache Angestellte oder Führungskräfte: Burnout er-streckt sich über alle Hierar-chiestufen. Arbeitgeber soll-ten mit dem Thema offensiv umgehen und Betroffenen Hilfe anbieten. Im Idealfall ermitteln sie in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen, ob der Stresslevel ein zumutba-res Maß nicht übersteigt.
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Als Michael Staneck in seinem klimatisier-ten Büro in einer Frankfurter Großkanz-lei eines Nachmittags plötzlich kaum noch Luft bekommt, denkt er, der Raum sei as-bestverseucht. An ihm selbst kann es nicht
liegen. Darf es nicht. Sein Weg kannte doch immer nur eine Richtung. Abitur, Jurastudium, Prädikatsexamen, Job bei einer renommierten Kanzlei, üppiges Gehalt. Und sein Chef sagte ihm schon bald: „Jetzt musst Du fünf Jahre Gas geben, dann wirst Du Partner.“ Partner, das bedeutete ein Jahresgehalt von mehr als einer Mil-lion Euro. Zwei Jahre arbeitet Staneck nun schon für die Partnerschaft, alles stellte er dafür zurück. Er war rund um die Uhr erreichbar, falls sich ein Kunde aus den USA wegen einer dringenden Transaktion melde-te. Nächtelang wälzte er Akten, manchmal brachte ihn sogar seine Frau ins Büro, wenn er zu müde war zum Fahren. Bis ihm die Luft ausgeht. Und als zur Atem-not auch noch Klaustrophobie hinzukommt, fl üchtet er aus seinem Büro.
„Ich saß über einer Klage eines Aktionärs gegen ein großes Unternehmen und kam nicht voran“, er-innert er sich. Seinen Kollegen wollte er sich damals nicht anvertrauen, zu groß wäre die Schmach, dass er seit Tagen an dem Fall nicht vorankam. „Es war zu viel, ich bin davongelaufen.“ Burnout. Staneck ließ sich in einer psychiatrischen Klinik im Frankfurter Umland behandeln. Seinen richtigen Namen behält er lieber für sich.
Psychische Probleme wie Stress oder Burnout sorgen inzwischen für die längsten Fehlzeiten am Arbeitsplatz. 23 Tage werden Betroffene im Schnitt krankgeschrieben, hat das Wissenschaftliche Institut der AOK ermittelt. Die Zahl von psychischen Erkran-kungen ist in den vergangenen Jahren dramatisch ge-stiegen. Nach Angaben der Krankenkassen seien fast eine Million Deutsche betroffen. Nach den aktuellsten vorliegenden Zahlen beziffert das Statistische Bundes-amt den volkswirtschaftlichen Schaden durch Depres-sion im Jahr 2006 auf 27 Milliarden Euro pro Jahr.
Das Phänomen fi ndet sich in allen Gesellschafts-schichten, von Akademikerinnen und Akademikern
bis zu Hausfrauen und -männern, die ihre kranke Mutter pfl egen. Auch prominente Fälle haben sich zu-letzt gehäuft. So ließ sich die US-Sängerin Mariah Ca-rey 2001 völlig erschöpft in eine Klinik einweisen. Der Skispringer Sven Hannawald hat seine Karriere we-gen Burnout beendet. Und Miriam Meckel, Professo-rin für Medienwissenschaft, schrieb über ihre Erfah-rungen mit Burnout ein Buch, das es bis auf Platz zwei der Spiegel-Bestsellerliste schaffte.
Burnout scheint Ausdruck der zunehmenden Leis-tungsorientierung unserer Gesellschaft zu sein. Doch ist wirklich nur die gestiegene Arbeitsbelastung der Grund für den Anstieg der Fallzahlen? „Natürlich be-günstigen die erhöhten berufl ichen und privaten An-forderungen, dass sich Symptome und Probleme wie Burnout manifestieren“, sagt der Psychologe Jan-Mi-chael Kersting vom Zentralinstitut für Psychologie in Mannheim. Doch sei Burnout genauso wenig eine me-dizinische Diagnose wie eine Ehekrise. Das zeigt sich auch in der aktuellen „Internationalen statistischen Klassifi kation der Krankheiten“ (ICD-10). Dort sind Stress und Burnout nicht als Erkrankungen im enge-ren Sinne gelistet, sondern eingeordnet in das Feld „Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Le-bensbewältigung“.
Eine Defi nition, die nicht bedeutet, dass Burnout nicht ernst zu nehmen wäre. Hervorgerufen durch ho-he Belastungen ist es häufi g das erste Symptom an-derer behandlungswürdiger Erkrankungen. „Wer er-schöpft ist, eine Auszeit braucht und danach wieder voll leistungsfähig ins Büro gehen kann, hat noch kein Burnout. Wenn die Arbeits- und Regenerationsfähig-keit allerdings nachhaltig eingeschränkt ist, stellen wir uns die Frage: Was ist die Diagnose ,hinter‘ dem Burnout?“, sagt Kersting. Meist seien es Depressio-nen, Persönlichkeits- oder Angststörungen. Auch Mi-chael Staneck erkennt heute etwas hinter seiner Er-schöpfung: Depressive Phasen, die sich mit erhöhtem Antrieb und guter Stimmung abwechselten, sowie ei-ne systematische Tendenz, Konfl ikte zu vermeiden.
Hätte er in einem Unternehmen gearbeitet, das sensibler auf die Stresssymptome seiner Mitarbei-
Psychische Probleme wie Stress oder Burnout sorgeninzwischen für die längsten Fehlzeiten am Arbeitsplatz.
23 Tage werden Betroffene im Schnitt krankgeschrieben. Wissenschaftliches Institut der AOK (Wido)
TEXTChristian Heinrich
Marcus Pfeil
ILLUSTRATIONIsabel Klett
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terinnen und Mitarbeiter reagiert, wäre es vielleicht nicht so weit gekommen. In vielen Firmen, beispiels-weise bei der Deutschen Telekom oder beim Ener-gieversorger Eon erfahren Angestellte inzwischen in Schulungen, wie sie Burnout rechtzeitig erkennen; in Personalgesprächen werden Arbeitsbelastung und Zu-friedenheit angesprochen. Der Bonner Telekommuni-kationskonzern hat für seine Belegschaft eine Notfall-Hotline eingerichtet, an die sie sich jederzeit wenden kann. Und Eon erklärt seinen Führungskräften in Rol-lenspielen, wie sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern im Ernstfall weiterhelfen können. Zudem kön-nen sie anonym Gutscheine beantragen, die sie bei einem Coaching-Seminar einlösen können.
Für eine vernünftige Prävention und eine ange-messene Wiedereingliederung braucht es ein Manage-ment, das vorlebt, sich mit dem Thema Burnout auch tatsächlich beschäftigen zu wollen und es nicht länger zu stigmatisieren. So hat etwa der frühere ABB-Chef Jürgen Dormann schon 2002 eine Reihe von Maßnah-men installiert, um seine Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter vom ständigen Veränderungsdruck des Pleite-kandidaten zu entlasten und damit explizit auch eine Überlastung zu vermeiden. In einer seiner wöchent-lichen Botschaften an die Belegschaft soll er die Um-strukturierungskrise offi ziell für beendet erklärt haben. Stolz und erleichtert sei-en die meisten damals gewesen, heißt es.
Auch der Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber erkannte früh, dass er seine Belegschaft von den endlosen Sparrunden befrei-en müsse. Er forcierte die Dezen-tralisierung im Konzern, um je-dem Einzelnen mehr Spielraum für den eigenen Arbeitsrhythmus zu gewähren.
Die Hamburger Otto Group be-freit ihre 50.000 Kräfte seit 2007 sogar von Arbeit, die nicht so wichtig ist. Seither prüft der Han-delskonzern, welche Projekte ver-zichtbar sind. Zwar gibt es kei-ne Anti-Burnout-Abteilung, die sich dieser Aufgabe an-nimmt. Stattdessen sind Führungskräfte abtei-lungsübergreifend an-gehalten, auf die Belas-tung ihrer Kräfte zu achten. Auch wenn
LETZTE WARNUNG VOR EINEMBURNOUTEine Auswahl derhäufi gsten Symptome
> Zerstreutheit, nachlassen-de Konzentration
> Vergesslichkeit, das Kurz-zeitgedächtnis lässt Sie im-mer öfter im Stich
> Gefühlte Hektik und Hetze, ständige Unruhe, zunehmen-de Nervosität
> Anhaltende Schlafstörungen
> Wutausbrüche, Wein-attacken, Abkapselung
> Widerwillen, aufzustehen oder zur Arbeit zu gehen
> Krankschreibung wegen banaler Erkrankungen, bei einer Erkältung zum Beispiel
> Häufi ges Kränkeln
> Kopfschmerzen, Migräne, Schwindelgefühle
> Tinnitus, Hörsturz
„Wer erschöpft ist, eine Auszeit braucht, und danach wieder voll leistungsfähig ins Büro gehen kann, hat noch kein Burnout.“Jan-Michael Kersting, Zentralinstitut für Psychologie in Mannheim
der wirtschaftliche Wert nicht immer messbar sei, die Initiative wirke leistungssteigernd, heißt es in der Per-sonalabteilung.
Denn präventive Maßnahmen führen Unterneh-men nicht allein aus altruistischen Gründen ein, sie profi tieren davon: Bereits eine um 20 Pro-
zent intensivere Unterstützung durch den Arbeitgeber bewirkt zehn Prozent weniger Burnout-bedingte Fehl-zeiten, haben das Schweizer Institut „sciencetransfer“ und die Bertelsmann-Stiftung in einer Langzeit-Studie herausgefunden. Trotz der häufi g zugrundeliegen-den Erkrankung ist Burnout nicht einfach nur eine Be-gleiterscheinung, die von selbst wieder verschwindet, wenn die „eigentliche“ Diagnose behandelt wurde. „Die Anfälligkeit für Stress und der Umgang mit er-höhter Belastung muss thematisiert werden“, sagt der Psychologe Kersting. „In der Therapie vermitteln wir auch Methoden, wie man mit erhöhtem Stress besser umgeht.“ Denn Medikamente, die gezielt gegen Stress und Burnout wirken, gibt es nicht.
Seriöse Trainingsprogramme, „Stressbewältigung durch Achtsamkeit“ etwa, und Entspannungsübungen haben sich hingegen bewährt. Zudem können in Ver-
haltenstherapien gegen Angststörungen und Depressionen auch Stress
und Burnout berücksich-tigt werden. Michael Stan-eck hat eine solche Schu-lung hinter sich. „Mein
Therapeut hat mir gezeigt, wie ich selbstbewusster mit
Stress umgehen und trotz der Belastungen auch auf die schönen Seiten des Le-bens achten kann“, sagt
er. Der Jurist hat inzwi-schen die Großkanzlei verlassen und arbeitet
nun als Wirtschaftsanwalt in einem kleineren Büro. Unter der Woche geht er re-gelmäßig zum Sport. Über künftige stressigere Pha-
sen macht er sich wenig Sorgen. Vielleicht be-ruhigt ihn dabei die Erkenntnis, die er ge-wonnen hat: Burn-out ist kein Schick-sal, es lässt sich behandeln.
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Sie kennen sich seit 17 Jahren aus der Krab-belgruppe ihrer Kinder Max und Annika und sind gute Freundinnen. Katrin Hoppen ist gelernte Hotelfachfrau, Marita Hansen gelernte Hauswirtschafterin. Was sie über
ihre Familiensituation hinaus verbindet, ist ihre Flexi-bilität im Berufsleben. Denn heute arbeiten sie längst in anderen Berufen. Aus Hoppen ist eine Bürokauf-frau des Handwerks und aus Hansen eine Fachkraft für Fenster- und Türeinbau geworden. Beide sind in-zwischen Seite an Seite für eine Firma für Innenaus-bau tätig. Aber wie kam es dazu?
Als Katrin Hoppen zum ersten Mal schwanger war, arbeitete sie im Büro der Schreinerei ihres Mannes. Für sie war klar, dass sie trotz Kind weiter arbeiten wollte. Nach ihrer Erziehungszeit stieg sie in Teilzeit wieder ein. Doch sie wollte mehr und entschied sich zugleich für eine Fortbildung, die die Arbeitsagentur Mönchengladbach förderte. Zielgruppe waren Wie-dereinsteigerinnen mit Kind, die im Betrieb ihres Ehe-mannes mitarbeiten. In Abendkursen der Handwerks-kammer bereitete sich die junge Mutter damals auf ihren Abschluss zur Bürokauffrau des Handwerks vor.
FREUNDINNEN FÜRS LEBENZwei Mütter mit berufl ichen Ambitionen behaupten
sich in der Arbeitswelt – dank der Agentur für Arbeit undder Flexibilität eines Familien-Handwerksunternehmens.
Das bedeutete zwölf Monate lang zwei Mal die Woche nach Feierabend von Rheydt nach Düsseldorf fahren und sich neben Haushalt und Betreuung des Zweijäh-rigen und Teilzeitarbeit im Büro auf neuen Lernstoff konzentrieren. Unterstützung bekam sie dabei von ih-rem Ehemann und auch von ihren Schwiegereltern.
Zehn Jahre später stand sie vor einer ähnlichen Si-tuation: Sie erwartete ihr zweites Kind und wollte mög-lichst kurz pausieren. Inzwischen war aus der kleinen Schreinerei Hoppen ein Unternehmen mit 25 Mitarbei-tern und stattlichen Aufträgen in größerem Einzugsge-biet geworden. Doch auch als Frau des Chefs war ein sanfter Einstieg mit fl exibler Arbeitszeit – so, wie es
„Die Rückkehr ins Berufsleben ist Familiensache, alle Seiten müssen mitziehen.“Brigitte Bogan, Beauftragte fürChancengleichheit am Arbeitsmarkt bei der Agentur für Arbeit in Mönchengladbach
Seit sieben Jahren arbeiten Marita Hansen (l.) und Katrin Hoppen Seite an Seite in einer Schreinerei. Um Beruf undFamilie selbst besser verein-baren zu können, schuf die Unternehmerin HoppenTeilzeitjobs für Mütter.
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InnenausbauHoppen
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der Nachwuchs erlaubt – nur schwer möglich. Immer-hin mussten Löhne und Gehälter pünktlich bezahlt und Auftragsbestätigungen und Rechnungen zeitnah geschrieben werden, und zwar von ihr, denn Büro-Kol-legen hatte sie keine. Deshalb beschlossen sie und ihr Mann, Unterstützung einzustellen. Sie schufen gleich drei Teilzeitstellen und machten sich auf die Suche nach patenten Kräften – nach Müttern. Aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen wollte Hoppen Frauen mit Kin-dern die Chance auf einen sanften Wiedereinstieg geben.
Eine der Stellen bot sie ihrer Freundin Marita Hansen an. Die gelernte Hauswirtschafterin war damals berufl ich unzufrieden: Sie fand keine Stelle, die angemessen bezahlt wurde und deren Arbeits-zeiten sich mit ihrer Familie ver-
einbaren ließen. Ihre Töchter Annika und Pia waren acht und zwölf und nach einer Trainings-maßnahme der Arbeitsagentur zum Wieder-einstieg, einem Computergrundkurs, arbeitete sie stundenweise als Aushilfe in einer Anwaltskanz-lei. Deshalb schlug die heute 44-jährige Hoppen ihr vor, sich für den Innenausbau umschulen zu lassen. Berufsziel: Vertriebsfachkraft für Fenster- und Türein-bau. Nach gründlicher Überlegung willigte die heute 45-jährige Hansen ein. Es kostete sie Mut und Über-windung, wieder die Schulbank zu drücken. Ihr All-tag bestand nun aus Seminaren und Lehrgängen – so-wie Haushalt und Familie. Die Tagesseminare wurden von der Arbeitsagentur bezuschusst, zu Hause half ihr Ehemann stärker mit. Der Tischler hatte einen ver-ständnisvollen Chef, der gelegentliche Arbeitsausfäl-le tolerierte. „Das war durchaus ungewöhnlich, leider keine Selbstverständlichkeit“, sagt Hansen.
„Die Rückkehr ins Berufsleben ist Familiensa-che“, betont Brigitte Bogan, die Beauftragte für Chan-cengleichheit am Arbeitsmarkt bei der Agentur für Ar-beit in Mönchengladbach, die sowohl Hansen als auch Hoppen betreute. „Alle Seiten müssen mitziehen.“ Er-folgreiche Wiedereinsteigerinnen empfehlen, Abstri-che beim Haushalt zu machen. Perfektionismus erzeu-ge nur Stress, betonen Hansen und Hoppen. Bei der Innenausbau Hoppen GmbH werden die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen berücksichtigt und gleichzeitig wird an das Verantwortungsgefühl für die Firmeninteressen appelliert. Ist ein Kind mal krank,
bleibt die Mutter zu Hause – so, wie es der Gesetzge-ber für zehn Tage im Jahr pro Elternteil vorsieht, bei Alleinerziehenden für zwanzig Tage – und erntet da-für kein Unverständnis vom Chef. Es hat sich sogar gezeigt, dass die betroffene Familie stets sehr schnell eine andere Lösung für die Krankenbetreuung fi ndet.
„Mütter haben oft ein gutes Netzwerk und wis-sen sich zu helfen“, bestätigt Bogan von der Arbeits-agentur. „Leider haben viele Arbeitgeber noch starke
Vorbehalte, besonders bei Al-leinerziehenden, und geben den Betroffenen erst gar keine Chan-ce, ihre Flexibilität bei der Fa-milienbetreuung zu beweisen.“ Was viele Personalchefs überse-hen und unterschätzen, ist die Motivation von Wiedereinstei-gerinnen.
Um positive Beispiele unter Arbeitgebern be-kannt zu machen, haben die Chancenbeauftragten der Arbeitsagenturen Mönchengladbach und Krefeld im März 2008 das Netzwerk „Zukunftsorientierte Unter-nehmen am Mittleren Niederrhein“ aus der Taufe ge-hoben. Mehr als hundert Firmen gehören inzwischen zu dem Kreis. Sie wollen einander Impulse geben und voneinander lernen. Und wenn es nur darum geht, wie man ein Spielzimmer für Mitarbeiterkinder einrichtet, damit Eltern in Notfällen mit ihrem Nachwuchs in den Betrieb kommen können.
Auch die Firma Hoppen ist Mitglied im Netzwerk. Vor zwei Jahren wurde die Schreinerei mit dem Zer-tifi kat „Familienfreundlicher Betrieb“ vom Bundesfa-milienministerium ausgezeichnet. Neben Hansen und Hoppen arbeiten zwei weitere Mütter im Büro, eine als Teilzeitkraft mit sechs Stunden täglich, die andere als 400-Euro-Kraft. Demnächst werden zwei Werkstatt-Mitarbeiter zum zweiten Mal Vater und in Elternzeit gehen. Das stellt die Firma zwar vor kniffl ige Orga-nisationsaufgaben, stößt aber auf positive Resonanz. Auch das Verständnis der Kollegen wächst. „Dafür wird hier niemand ausgelacht“, sagt die Chefi n. Auf ihren berufl ichen Werdegang sind Hoppen und Han-sen sehr stolz. Und ihre Freundschaft? „Die ist stark wie eh und je!“, kommt es wie aus einem Munde.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Die Schreinerei mit 25 Be-schäftigten stellt das Thema zwar vor organisatorische Heraus-forderungen, dennoch ermöglicht Ralf Hoppen (l.) auch seinen männlichen Angestellten eine Auszeit für den Nachwuchs.
ZUKUNFTS-ORIENTIERTEUNTERNEHMENAM MITTLERENNIEDERRHEINIm März 2008 wurde das Netzwerk von den Chancen-beauftragten der Arbeits-agenturen Mönchenglad-bach und Krefeld ins Leben gerufen. Neben Hoppen ge-hört der Neusser Multikon-zern 3M zu den Gründungs-unternehmen, sie werden unterstützt von der Wirt-schaftsförderung, der Han-dels- bzw. Handwerkskam-mer sowie Verbänden. Gut 100 Unternehmen gehören heute zu dem Netzwerk. Ziel ist es, Impulse zu geben und das Thema stärker in den Fokus der Personalchefs und Unternehmer zu rücken.
Herausgeber: Bundesagentur für Arbeit,Regensburger Straße 104, 90478 Nürnbergwww.arbeitsagentur.deGesamtkoordination: Anne-Kathrin Büttner([email protected])Redaktionsteam – Bundesagentur:Dr. Oliver Fischer, Gerhard Müller, Petra Rössler, Angela SternkeVerlag: G+J Corporate Editors, Stubbenhuk 10,20459 Hamburg, www.corporate-editors.com
Verlagskoordination:Edith Fleckenstein (fl [email protected])Redaktionelle Umsetzung & Gestaltung:Ambo Media GmbHSpitalerstrasse 16, 20095 Hamburgwww.ambomedia.comChefredaktion:Carsten Heller ([email protected])Dr. Thomas Clark ([email protected]; verantwortlich im Sinne des Presserechts)
Art Direktion/Design:Andreas Volleritsch ([email protected])Chefi n vom Dienst:Gabriele Lochte ([email protected])Textchefi n:Stefanie Bilen (sb; [email protected])Autoren: Christian Heinrich, Ulrike Heitze, Gabriele Lochte, Petra Schäfer, Marcus Pfeil, Birga TeskeLektorat: Tilman Baucken; Lithografi e: Wahl Media GmbH Druck: Insignio Corporate Community GmbH
PUBLIKATIONEN
Frauen kommen auf den Chef-
etagen nicht voran Das IAB-Betriebspanel von 2008 liefert zum zweiten Mal nach 2004 Informatio-nen über die Anteile von Männern und Frauen in Führungsjobs. Nach wie vor sind die Ergebnisse ernüch-ternd, die Präsenz von Frauen in Chefetagen ist gering, wie eine aktu-elle Auswertung zeigt. www.iab.de >Publikationen >IAB Kurzbericht
Befristete Verträge zwischen Auf- und Abschwung:
Unsichere Zeiten, unsichere Verträge? In der jüngsten Wirtschafts- und Finanzkrise ging die Zahl der befristet Beschäftigten zurück. Gleichwohl stellen befristete Arbeitsverträge in wirtschaftlich guten Zeiten ein Sprungbrett in ein unbefristetes Beschäftigungsverhältnis dar. Der Kurzbericht von Autor Christian Hohendanner nimmt die Vor- und Nachteile dieser Beschäftigungsform unter die Lupe und zeigt ihre Entwicklung. www.iab.de >Publikationen >IAB-Kurzbericht
22. - 23.10.2010 Stuttgart Job-
Aktiv, dahinter verbirgt sich eine In-
fo-, Ausbildungs- und Stellenbörse für
Arbeitgeber und -nehmer mit Migra-
tionshintergrund. Auf dem Programm
steht u.a. eine Anerkennungsberatung
für ausländische Schul-, Berufs- und
Studienabschlüsse. Veranstalter ist
die Bundesagentur für Arbeit: Römer-
kastell, Stuttgart. (Am 19./20.11. fi n-
det die gleiche Messe in Offenbach
statt.) | 18.11.2010 Berlin Wege
und Unterstützungsmöglichkeiten der
betrieblichen Ausbildung behinderter
Jugendlicher werden auf einer Veran-
staltung der BA und des Bundes vor-
gestellt: Inklusive Ausbildungen für
Jugendliche mit Behinderung. Im
Kleisthaus Berlin, Mauerstraße 53, von
10.30 bis 16 Uhr. | 27. - 29.10.2010
Bad Doberan Zum vierten Mal bietet
der Human Resources Gipfel 2010
für Personalentscheider eine Plattform
zum Austausch. www.hr-gipfel.com
12.10. - 14.10.2010 Köln Zum 11. Mal lädt die Messe Köln zur größten Fachmes-se für Personalmanagement in Europa, Zukunft Personal, ein. Ergänzt wird die Messe durch ein umfangreiches Kongress-angebot. Voriges Jahr nahmen gut 500 Aussteller und 11.500 Fachbesucher teil. Koelnmesse, www.zukunft-personal.de
werden bei der Preisverleihung des jährlich stattfi ndenden Wettbewerbs Entrepre-neur des Jahres ausgezeichnet. In der Alten Oper in Frankfurt, Veranstalter ist Ernst & Young. www.de.ey.com
16.10.2010 Budapest, Ungarn Eures (Euro-pean Employment Services) veranstaltet zum wiederholten Mal die Jobfair Budapest, die 5. Internationale Informations- und Vermitt-lungsbörse. Die Beteiligung von Arbeitgebern ist erwünscht. Kontakt über die Zentrale Aus-lands- und Fachvermittlung, Team Incoming, Biborka Bölcs, Tel. 0228-714-1570, Email: [email protected]. Veranstal-tungsort: T-Com, Krisztina krt. 55, Budapest
Feedback bitte an [email protected]; das Magazin können Sie bestellen unter www.faktor-a.arbeitsagentur.de
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Impressum
SERVICE
Termine & Publikationen
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