Neue CybersicherheitUnternehmen müssen sich künftig gegen Cyberangriffe schützen

Oktober 2016

Finance &PerformanceCybersicherheit

Die erste Richtlinie zur Cybersicherheit für

bestimmte Branchen wurde im EU-Parlament

beschlossen. Somit werden Unternehmen im

strategischen Bereich zukünftig dazu veran -

lasst, sich gegen Cyberangriffe zu schützen.

Die „Panama Papers“

Das bisher größte Datenleak der Geschichte

brachte nicht nur die steuerlichen Praktiken

vieler Unternehmen und Privatpersonen

zutage, sondern hat auch weitreichende

Fol gen speziell für Finanzinstitute.

Versicherungsvertrieb

Das Europäische Parlament und der Rat der

EU-Mitgliedstaaten haben sich auf neue EU-

Regeln für die Vermittlung und den Vertrieb

von Versicherungen geeinigt. Dies führt u. a.

zu einem verstärkten Verbraucherschutz.

Magazine

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Kongresse und Tagungen Österreichischer Controllertag | NPO-Kongress | ÖCI-BARC-Tagung

Internationale ProgrammeCertified Management Accountant (CMA) | Chartered Financial Analyst (CFA)

Inhouse TrainingsIndividuell angepasste Themen | Detaillierte Ausbildungs pläne | Nachhaltige Qualifizierung | Maximaler Lernerfolg und Praxisbezug | Maßgeschneidertes Lerntransfer-Management

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Liebe Leserinnen! Liebe Leser!

Jedes dritte Unternehmen weltweit hat bei unserer letzten EY Global Infor­

mation Security Survey angegeben, Cyberangriffe nicht aufdecken zu können.

Im Lloyd’s Risk Index 2015 wird die Bedrohung der Onlinesicherheit inzwischen

als das drittgrößte Risiko für international führende Unternehmen eingestuft,

Tendenz steigend. Egal welche aktuelle Analyse oder Umfrage man heranzieht,

der grundsätzliche Befund ist immer gleich: Cyberattacken wie Industrie spio­

nage, Hacking oder die Zerstörung digitaler Infrastrukturen sind eine immer

größere Gefahr für Unternehmen.

Gleichzeitig steigt damit aber auch das Risiko für Manager: Schon bei geringer Fahrlässigkeit

kann ein wirtschaftlicher Schaden aufgrund von Cyberattacken eine persönliche Haftung des

Leitungsorgans nach sich ziehen. Verschärft wird dieses Risiko jetzt durch die kürzlich ange­

nommene EU­Richtlinie zur Cybersicherheit, die Unternehmen in ausgewählten Branchen bis

Ende 2018 dazu veranlasst, sich gegen Cyberangriffe zu schützen. Im Leitartikel dieser Aus­

gabe skizzieren Drazen Lukac und Gottfried Tonweber, wie sich die Richtlinie konkret auswirkt

und wie sich Unternehmen gegen Cyberangriffe und den Diebstahl von Daten schützen können.

Ein Datenleak in der Größe von rund 2,6 Terabyte war es auch, das rund 11,5 Millionen ver­

trauliche Unterlagen der in Panama ansässigen Anwaltskanzlei Mossack Fonseca ans Licht der

Öffentlichkeit brachte. Diese unter dem Namen „Panama Papers“ bekannt gewordene Causa

brachte nicht nur die steuerlichen Praktiken vieler Unternehmen und Privatpersonen zutage,

sondern hat auch weitreichende Folgen speziell für Finanzinstitute. In ihrem Beitrag beschrei­

ben Andreas Frohner und Julian Schneider die Auswirkungen der „Panama Papers“ und zeigen,

welche Schritte Finanzinstitute zur Verringerung der Risiken im Zusammenhang mit Offshore­

Geschäften einleiten müssen.

Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen.

Herzlichst

Ihr Gerhard Schwartz

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Magazine

Finance &Performance

3EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

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7Cyberangriffe

Unternehmen müssen sich

jetzt verpflichtend schützen

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Kompetenzen besser managen

Steigern Sie die Performance in Ihrem Unternehmen

27Neue Versicherungsvertriebsrichtlinie

Verstärkter Verbraucherschutz und Harmonisierung

der Wettbewerbsbedingungen

32 Umsatzrealisierung

Verstärkte Enforcement­PrüfungenFoto

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EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 20164

3 Editorial

5 Inhalt

7 Haftungspflicht des Managements und Cyberversicherungen

Vor Kurzem wurde im EU­Parlament die erste Richtlinie zur Cybersicherheit

für bestimmte Branchen förmlich angenommen. Somit werden Unternehmen

im strategischen Bereich durch den Gesetzesentwurf zukünftig dazu veran­

lasst, sich gegen Cyberangriffe zu schützen. Die Richtlinien über Netz­ und

Informationssicherheit (NIS­Richtlinien) müssen bis Ende 2018 in Wasser­

versorgungswerken, öffentlichen Transportunternehmen, Krankenhäusern,

Flughäfen, Banken oder auch Atomkraftwerken umgesetzt werden.

10 Die „Panama Papers“

14 Latente Steuern i. d. F. des RÄG 2014

20 Kompetenzen entwickeln, Performance steigern

27 IDD: Die neue Versicherungsvertriebsrichtlinie

32 Enforcement-Schwerpunkt Umsatzrealisierung

34 EY Mixed-Leadership-Barometer Österreich 2016

35 Publikationen, Events, Impressum

InhaltOktober 2016

5EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

6 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

TOP | Cybersicherheit

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7EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Haftungspflicht des Managements und Cyberversicherungen

Diese Verordnung resultiert aus der mangelhaften Präven­

tion der Unternehmen gegen Cyberangriffe. Im Lloyd’s

Risk Index 2015 wird die Bedrohung der Onlinesicherheit

inzwischen als das drittgrößte Risiko für international

führende Unternehmen eingestuft, Tendenz steigend. Wie

schon in den Medien berichtet, gab es in Österreich in die­

sem Jahr durch Cyberangriffe Schäden in Millionenhöhe.

Auch ein Telekommunikationsanbieter wurde zum Opfer,

was zur Folge hatte, dass die Nutzung des mobilen Inter­

nets und einzelner mobiler Services nicht oder nur sehr

verzögert möglich war. Diesen Bedrohungen sind nicht nur

große Unternehmen ausgesetzt, auch kleine und mittel­

ständische Betriebe sind davon betroffen. In den Medien

finden diese oft keine Erwähnung.

Studien und aktuelle Umfragen zeigen, dass die mangeln de

Awareness seitens der Geschäftsführung hinsichtlich Cyber­

kriminalität als Risikofaktor für das Unternehmen steigt.

Vielen Leitungsorganen ist die fehlende Absicherung gegen

Cyberangriffe aufgrund von schwachen internen Prozes­

sen und unsicheren IT­Systemen bewusst. „Achillesferse“

ist nach wie vor die mangelnde Umsetzung von Abwehr­

maßnahmen gegen Cyberangriffe in den Unternehmen, da

die Verantwortlichkeit zumeist dem IT­Fachbereich oder

externen Dienstleistern zugeordnet wird, aber nicht aktiv

in den Agenden der Geschäftsführung auftaucht.

Mittlerweile rücken die Verantwortlichkeit und die Haftungs­

frage des Managements immer mehr in den Fokus. Sowohl

die Leistungspflicht des Vorstands bzw. die Sorgfaltspflich­

ten eines Geschäftsführers oder das Aktiengesetz als auch

das GmbH-Gesetz sehen besondere Pflichten wie etwa die

Führung eines internen Kontrollsystems vor.

Aus den gesellschaftsrechtlichen Leitungs­ und Sorgfalts­

pflichten wird zudem die Pflicht der Organe zur Schaffung

einer geeigneten Compliance­Organisation abgeleitet.

Damit sind Leitungsorgane de facto verpflichtet, organisa­

torische Vorkehrungen zu treffen, um Gesetzesverstöße

zu verhindern. Dass diese Pflichten nicht nur reine

Lippenbekenntnisse sind, hat vor allem das Verfahren

Siemens gegen Neubürger gezeigt. Das Landgericht

München I (LG) hat das Vorstandsmitglied wegen unzu­

reichender Compli ance­Organisation zu Schadenser­

satz in Höhe von 15 Millio nen Euro verurteilt (Urteil vom

10. Dezember 2013, 5 HK O 1387/10). Eine entspre­

chende Organisationspflicht zur Verhinderung von Rechts­

verletzungen erfüllt der Vorstand nur dann, wenn er eine

auf Schadens prävention und Risikokontrolle angelegte

Compliance­Organisation einrichtet, die der Gefährdungs­

lage entspricht. Dabei richten sich der Umfang und das

Ausmaß nach Art, Größe und Organisation des Unterneh­

mens, seiner geografischen Präsenz, den relevanten

Vorschriften sowie in der Vergangenheit aufgetretenen

Verdachtsfällen. Das LG München I argumentiert mit

einem sehr weiten Kausalitätsverständnis: Schon der bloße

Organisationsmangel wird als kausal für die Verursachung

des Schadens angesehen (auch wenn nach dem Sachver­

halt wohl auch konkrete Pflichtverletzungen erkennbar

waren). Das bestätigt eine Tendenz der Instanzgerichte,

keine zu hohen Anforderungen an den Beweis der Kau­

salität zwischen ineffizientem Compliance-System und ein­

getretenem Schaden zu stellen.

Vor Kurzem wurde im EU-Parlament die erste Richtlinie

zur Cybersicherheit für bestimmte Branchen förmlich ange-

nommen. Somit werden Unternehmen im strategischen

Bereich durch den Gesetzesentwurf zukünftig dazu veranlasst,

sich gegen Cyberangriffe zu schützen. Die Richtlinien über

Netz- und Informationssicherheit (NIS-Richtlinien) müssen

bis Ende 2018 in Wasserversorgungswerken, öffentlichen

Transportunternehmen, Krankenhäusern, Flughäfen, Banken

oder auch Atomkraftwerken umgesetzt werden. In erster

Linie sollen sie Problemfeldern wie Industriespionage, Hacking

und der Zerstörung digitaler Infrastrukturen entgegenwir-

ken. Zudem ist für digitale Dienstleister wie die Suchmaschine

Google, den Internet-Versandhandel Amazon oder diverse

Cloud-Computing-Dienste die Meldung schwerer Hacker-

angriffe verpflichtend.

Risiko beurteilen

Risiko auf ein akzeptables Niveau reduzieren

Risiko auf akzepta blem Niveau halten

Risiko eines Angriffs mit technischen Mitteln mindern

Finanzielles Risiko durch Versicherung senken

8 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Ob nun der thematische Brückenschlag von Cybersicherheit

hin zu Compliance implizit gegeben ist, liegt im Auge des

Betrachters. Wo der Brückenschlag definitiv gelingt, ist die

neue Datenschutz­Grundverordnung (DSGVO). Wer Daten

nutzt, hat Maßnahmen zu setzen, um die Einhaltung der

DSGVO sicherzustellen. Dies können beispielsweise interne

Datenschutzrichtlinien sein. Unternehmer müssen Daten­

schutz durch Technik (Privacy by Design) und datenschutz­

freundliche Voreinstellungen (Privacy by Default) umset­

zen. Jedem Schritt im gesamten Lebenszyklus von Daten

soll besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden hinsicht­

lich Richtigkeit, Vertraulichkeit, physischer Sicherheit und

Löschung. Datenschutz durch Technik ist in Zukunft auch

eine Voraussetzung bei der Ausschreibung öffentlicher

Angebote und der Entwicklung von Applikationen, die per­

sonenbezogene Daten verarbeiten.

Diese komplexen Thematiken münden oft in Compliance­

Organisationen und können bestenfalls die Haftungsfrage

der Geschäftsführung abdecken. Die Erfahrung zeigt,

dass gerade die Risiken der Aufsichtsratsmitglieder und

der Geschäftsleitung in diesem Zusammenhang oft massiv

unterschätzt werden.

Managementhaftung ist das neue „alte“ Damoklesschwert

bei der modernen Unternehmensführung. Erleidet ein

Unternehmen aufgrund von Cyberattacken einen wirt­

schaftlichen Schaden, kann dies zu einer persönlichen

Haftung des Leitungsorgans mit seinem gesamten Privat­

vermögen führen. Diese Haftung greift bereits bei geringer

Fahr lässigkeit – gesamtschuldnerisch und bei umgekehrter

Beweislast.

Wie kann man diesen vielschichtigen Herausforderungen

entgegentreten? Eine Möglichkeit ist eine Mischung

aus gezieltem Risikomanagement und der Versicherung

der Restrisiken.

Laut einer Studie von Corporate Trust verfügt derweil nur

jedes 20. Unternehmen über eine entsprechende Cyber­

versicherung. Die große Mehrheit ist dagegen gegen Feuer­

risiken versichert, obwohl die statistische Wahrschein­

lichkeit, durch eine Cyberattacke oder durch Fahrlässigkeit

einen Datenverlust zu erleiden, um ein Vielfaches höher

ist. Dabei kann eine angepasste Cyberversicherung existen­

zielle Unternehmensrisiken absichern, zugleich die Lei­

tungsorgane vor persönlicher Inanspruchnahme schützen

und es muss nicht auf die D&O-Police („Directors & Offi-

cers“­Versicherung) zurückgegriffen werden. Dabei können

nur ein holistisches System und eine Kombination aus

regelmäßigen Sicherheitsaudits durch externe Spezialisten,

einer Compliance­Organisation und der Absicherung durch

individuell dem Unternehmen angepasste Versicherungen

das Risiko auf einem akzeptablen Niveau halten.

TOP | Cybersicherheit

9EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

DI Drazen Lukac

Managing Director

T +43 1 211 70 1029

drazen.lukac@at.ey.com

• Drazen Lukac ist Geschäftsführer bei EY Management

Consulting im Bereich RiskIT. Er ist verantwortlich für

Security, IT Risikomanagement und Rechenzentrums­

prüfungen (zB. ISAE 3402) in Österreich und europaweit.

Er hat jahrelange Erfahrung vor allem in der Banken­IT.

Zu seinen Qualifikationen zählen u.a. die CISA­, CRISC­ und

CISM­Zertifizierung. Er ist Mitglied der ISACA (Information

Systems Audit and Control Association).

DI Gottfried Tonweber

Senior Manager

T +43 1 211 70 1145

gottfried.tonweber@at.ey.com

• Gottfried Tonweber ist Senior Manager bei EY Manage­

ment Consulting im Bereich Risk IT und Leiter des Bereichs

Cyber Security in Österreich. Er verfügt über weitreichende

Erfahrung im Bereich von nationalen und internationalen

IT Security Audits, Informationssicherheitsmanagement

(nach ISO 27000 und anderen Standards) und fungiert u. a.

als Subject Matter Expert für Business Continuity Manage­

ment. Zu seinen Qualifikationen zählen u. a. die CISA­ und

die CRISC­Zertifizierung. Zusätzlich ist er Mitglied der ISACA

(Information Systems Audit and Control Association) und

des Studiengangbeirats der FH St. Pölten für Informations­

sicherheit.

Ihre Autoren

Die Bandbreite der Cyberversicherungen ist vielfältig; sie

unterscheiden sich von herkömmlichen Versicherungen

vor allem in ihrem ganzheitlichen, spartenübergreifenden

und sachschadenunabhängigen Ansatz. Es werden Eigen­

wie auch Drittschäden mitversichert. Viele Versicherungen

bieten auch Know­how und aktive Unterstützung durch

IT­Forensik­Sachverständige oder Kommunikationsmanager

im Krisenfall. Die Cyberversicherung sollte als Ergänzung

zu bereits bestehenden Versicherungsportfolios im Unter­

nehmen verstanden werden. Dabei ist zu beachten, dass

die Cyberpolice zumeist vorrangig Deckung vor anderen Ver­

sicherungen hat. Die Produktpaletten der Versicherungen

sind sich im Basisschutz sehr ähnlich, divergieren aber in

ihren optionalen Bestandteilen und Versicherungsbedin­

gungen. Versicherer wenden das Claimsmade­Prinzip an,

das heißt, dass unabhängig vom Zeitpunkt des Schadens­

eintritts (etwa des Erstzugriffs durch einen Cyberkriminel­

len) der Zeitpunkt der Anspruchserhebung gegen den

Versicherer (das Feststellen des Angriffs) ausschlaggebend

ist und somit das Ereignis innerhalb der festgelegten Ver­

sicherungsdauer liegen muss.

Eine Cyberversicherung hat somit einen großen Einfluss

hinsichtlich der betrieblichen Risikominimierung, wobei

die Selektion der richtigen Police dem Unternehmen und

seinen Risiken stark angepasst werden sollte.

FazitEine Cyberversicherung kann maximal als eine

Ergänzung in Erwägung gezogen werden. Die

Hausaufgaben im Sinne entsprechender Prozesse

und Gegenmaßnahmen gegen Cyberangriffe und

­kriminelle muss jedes Unternehmen für sich selbst

umsetzen.

Bei Fragen zur Evaluierung der Schwachstellen

und zur Unterstützung bei der Ausarbeitung

der Gegenmaßnahmen stehen Ihnen unsere EY­

Berater gerne zur Verfügung.

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10 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Die „Panama Papers“ Nach Enthüllung der „Panama Papers“ hatte sich der mediale Trubel rund um dubiose Briefkastenfirmen und prominente Steuerflüchtige schnell gelegt. Fast ein halbes Jahr später heizt das „Bahamas­Leak“ die Diskussion erneut an.

Was geschah in der Zwischenzeit?

Geldwäsche | BriefkastenfirmenFo

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11EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

„Panama Papers“ – das bis dato größte Offshore-Leak

Die Geschichte der „Panama Papers“ beginnt am 3. April

2016, als infolge eines 2,6 Terabyte großen Datenleaks

etwa 11,5 Millionen vertrauliche Unterlagen der in Panama

ansässigen Anwaltskanzlei und des bekannten Offshore­

Dienstleisters Mossack Fonseca veröffentlicht werden. Bei

den betroffenen Daten handelt es sich um Dokumente

wie E­Mails, Briefe, Faxnachrichten, Gründungsurkunden,

Kreditverträge, Rechnungen und Bankauszüge in digita ­

lem Format. Insgesamt geht es um bis ins Jahr 1977 zurück­

reichende Unterlagen von etwa 215.000 Briefkasten­

firmen in über 20 Offshore-Ländern, die miteinander ver -

knüpft und vernetzt sind.

Diese Datenflut wurde von rund 400 Journalisten aus

78 Ländern, organisiert im International Consortium of

Investigative Journalism (ICIJ), ausgewertet. Die Recher­

chen ergaben, dass hinter solchen Briefkastenfirmen als

eigentliche wirtschaftliche Eigentümer nicht selten nam­

hafte Politiker, Sportler oder Prominente stehen. So wenig

neu diese Information ist, so sehr wurde die Öffentlichkeit

jedoch vom Ausmaß überrascht. So wurden zum Beispiel

weltweit 128 Politikern Offshore­Unternehmen zugeordnet,

darunter auch zwölf amtierenden oder ehemaligen

Staatschefs.

Mit der Veröffentlichung des staatlichen Unternehmens­

registers der Bahamas – „Bahamas­Leak“ – kam es am

21. September 2016 nun zu einem weiteren Datenleak:

38 Gigabyte Daten (das entspricht rund 103 Millionen voll­

geschriebener DIN­A4­Seiten oder 266.000 Harry­Potter­

Büchern) und Informationen zu etwa 175.000 Trusts und

Briefkastenfirmen wurden den Journalisten des ICIJ zuge­

spielt. Darin finden sich erneut Staats- und Regierungs­

chefs, die als Direktoren oder Präsidenten Briefkastenfirmen

vorstehen. Der Name Mossack Fonseca spielt bei diesem

Leak abermals eine große Rolle. Bei etwa 15.000 Briefkasten ­

firmen diente die Kanzlei Medienberichten zufolge als

Vermittler.

Im Laufe der letzten Monate sorgten die Veröffentlichungen

des ICIJ für eine öffentliche Debatte über Steueroasen,

Briefkastenfirmen und Informationspflichten über die dahin­

ter stehenden wirtschaftlich Begünstigten. Nicht nur die

betroffenen Politiker, Sportler oder Prominenten geraten

unter medialen Druck, sondern auch involvierte Anwalts­

kanzleien, Vermittler und nicht zuletzt Finanz institute. Was

den Offshore­Firmen von der Öffentlichkeit vorgeworfen

wird, sind Steuerflucht, Steuerhinterziehung und Geld-

wäsche.

Reaktionen der Aufsicht

Während das mediale Interesse nach der Enthüllung der

„Panama Papers“ wieder abgenommen hatte, liefen die

Diskussionen um die Rolle der Finanzinstitute, das Bankge­

heimnis in Steueroasen, Transparenz und die geltenden

Vorschriften und Anforderungen an die internen Prozesse

der Institute weiter.

Sowohl deutsche als auch österreichische Finanzinstitute

wurden im Zusammenhang mit den „Panama Papers“

genannt. In beiden Ländern kam es zu Anfragen seitens

der Aufsichtsbehörden. Die BaFin in Deutschland und

die FMA in Österreich führen aktuell Prüfungen bei den

namhaft gemachten Instituten durch.

Ähnliche Reaktionen sind auch in anderen Ländern zu

beobachten. So sendete die britische Aufsichtsbehörde

Financial Conduct Authority (FCA) in Reaktion auf die

„Panama Papers“ an insgesamt 64 Unternehmen eine

Anfrage mit dem Auftrag, mögliche Verbindungen zu den

im Datenleak genannten Offshore­Firmen zu prüfen und

bekannt zu geben.

Internationale Entwicklungen

Auf internationaler Ebene lösten die „Panama Papers“

politische Diskussionen über neue Maßnahmenpakete zur

Bekämpfung der Geldwäsche und Steuerhinterziehung aus.

Die OECD bemüht sich schon lange um eine stärkere

Zusammenarbeit in Steuersachen und in der Steuerver­

waltung. 103 Staaten haben mit Stand August 2016 das

internationale Abkommen auf dem Gebiet der Zusammen­

arbeit in Steuersachen bereits unterzeichnet. Seit Juli 2016

Auf internationaler Ebene lösten die „Panama

Papers“ politische Diskussionen über neue

Maßnahmenpakete zur Bekämpfung der Geld-

wäsche und Steuerhinterziehung aus.

12 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Geldwäsche | Briefkastenfirmen

hat sich nun auch Panama diesem Abkommen angeschlos­

sen. Institute in den teilnehmenden Ländern liefern der

Steueraufsichtsbehörde in Zukunft Informationen über sämt­

liche Kapitalerträge, die vor Ort erzielt werden. Institute

aus 55 Staaten werden diese Informationen bereits ab 2017

liefern, die anderen Länder ein Jahr später nachziehen.

Ziel ist, es dem Einzelnen möglichst schwer zu machen,

hohe Geldbeträge im Ausland zu „verstecken“, um sie der

nationalen Steuerhoheit zu entziehen.

Fraglich ist dabei, wie zielführend der Informationsaus­

tausch ist. Wie die „Panama Papers“ abermals gezeigt

haben, werden dubiose Briefkastenfirmen ja nicht im eige­

nen Namen gehalten.

Auf EU­Ebene sind ebenfalls Auswirkungen zu spüren und

die Maßnahmen zur Bekämpfung von Geldwäsche und

Steuerhinterziehung sollen weiter verschärft werden. Einer­

seits soll der Informationsaustausch zwischen den Behör­

den über Ländergrenzen hinweg weiter verbessert werden,

um künftig die Hintermänner von Stiftungen und kom­

plizierten Unternehmensstrukturen leichter ausfindig zu

machen; andererseits ist geplant, die Namen von unse riö­

sen Beratern und Vermittlern aggressiver Steuerspar­

modelle auf Listen zu veröffentlichen.

Die Vierte Geldwäscherichtlinie ist seit Mai 2015 beschlos­

sene Sache – und damit auch die Einführung eines Regis­

ters, in dem die wirtschaftlich Berechtigten von Unter­

nehmen mit detaillierten Angaben geführt werden sollen.

Unklar ist bis dato, wer für dieses Register verantwort­

lich ist und wie sehr man sich auf die darin enthaltenen

Infor mationen verlassen kann.

Die EU­Kommission arbeitet des Weiteren an einem besse­

ren Schutz für Whistleblower, da Hinweise, nicht zuletzt

von bankinternen Mitarbeitern, zur Aufdeckung von Steuer­

betrügern geführt haben.

Und auch auf nationaler Ebene diskutieren Staaten wie

beispielsweise Deutschland über die Auswirkungen des

Datenleaks. Als Reaktion auf die „Panama Papers“ hat

etwa der deutsche Bundesfinanzminister einen 10-Punkte-

Aktionsplan zur Bekämpfung des Steuerbetrugs, der

Steuer vermeidung und der Geldwäsche bekannt gegeben.

Ziel der Maßnahmen ist es, die Finanzverwaltung mit

mehr Kompetenzen bei ihren Ermittlungen auszustatten.

Der Aktionsplan sieht u. a. die Erweiterung der Mitwir­

kungspflichten der Steuerzahler auf jegliche Geschäftsbe­

ziehungen mit ausländischen Firmen, eine Anzeigepflicht

der Banken bei Vermittlung von Beteiligungen an Briefkas­

tenfirmen sowie erweiterte Ermittlungsbefugnisse der

Finanzverwaltung vor.

All diese Entwicklungen, Neuerungen und Pläne zeigen,

wie ernst das Thema Geldwäsche derzeit politisch genom­

men wird. Wie so oft ist aber das Problem, dass viele

Punkte noch nicht klar geregelt und derzeit stark von der

Auslegung der nationalen Behörde abhängig sind.

Know your Customer

Die aktuellen Anfragen der Regulatoren zielen vor allem

auf die Frage ab, ob in der Vergangenheit genug getan

wurde, um den Sorgfaltspflichten bei der Kundenannahme

und der regelmäßigen Überprüfung gerecht zu werden –

Stichwort Know­your­Customer­Prozess (KYC­Prozess).

Ist die Mittelherkunft tatsächlich nachvollziehbar?

Habe ich alle Informationen zur Eigentümerkette?

Sind meine Unterlagen aktuell? Welche Qualität haben sie?

Die Findings der Regulatoren und die Erfahrung aus aktuel­

len Projekten zeichnen ein eindeutiges Bild: In der Ver­

gangenheit waren die Anforderungen an den KYC­Prozess

geringer, ebenso die Aufmerksamkeit für diese Themen.

Dies alles spiegelt sich meist in der mangelnden Datenqua­

lität der KYC­Unterlagen wider, angefangen bei fehlenden

Passkopien bis hin zu fehlenden Unterschriften auf wesent­

lichen Dokumenten.

Was ist zu tun?

Die Veröffentlichung des „Bahamas­Leaks“ wird die öffent­

liche Debatte rund um die Schattenwelt der Offshore­

Unternehmen wieder anheizen. Und auch die nationalen

und internationalen Entwicklungen zeigen, dass die Anfor­

derungen an Finanzinstitute gestiegen sind und die

Aufsichtsbehörden „genauer“ hinsehen. Dies führt zu

folgenden Fragen:

• Wie sollen die zur Verfügung stehenden Datenbanken

ausgewertet und mit den internen Daten verglichen

werden?

• Überwache ich das Transaktionsverhalten meines

Kunden kritisch genug?

• Wird genug getan, um den Sorgfaltspflichten im

Hinblick auf die Plausibilität der Eigentümerstruktur

und Mittelherkunft zu genügen?

• Wie geht man mit Findings bei Bestandskunden um?

Aktuelle Projekte zeigen, dass es vor allem im Bereich

KYC­Dokumentation Nachholbedarf gibt.

Data Review

• ▶ Zusammenstellung und Kon-

solidierung der relevanten Daten

von verschiedenen Quellen zu

einer strukturierten Datenbank

• ▶ Identifizierung, Extrahierung

und Strukturierung relevanter

Informationen aus den Finanz­

systemen, z. B.:

• ▶ Transaktionsdaten aus SWIFT

• ▶ KYC-Datenbank

• ▶ Stammdaten

• ▶ Abgleich der ICIJ-Informationen

mit den aus den internen

Systemen gewonnenen Daten,

um relevante Treffer zu

bestimmen

Die entsprechenden Ergebnisse

können wir automatisiert für Sie

kategorisieren.

• ▶ Die automatisierten Trans -

aktions­Monitoring­Tools decken

die Offshore­Risiken oft nicht

aus reichend ab.

• ▶ Mithilfe von Red-Flag-Analysen

können die Transaktions­

daten Ihrer Kunden über einen

bestimmten Zeitraum rasch

ausgewertet werden, um Auf­

fälligkeiten zu identifizieren.

• ▶ Auffällige Transaktionsmuster

und Zahlungen mit Offshore­

Bezug können unsere Mitarbeiter

einem manuellen Review mit

abschließendem Risk­Assessment

unterziehen.

Zusätzlich können wir Sie bei

der Abarbeitung der Alerts Ihres

Monitoring­Systems unterstützen.

• ▶ Bei regulatorischen Prüfungen

im Hinblick auf AML/CTF Risk

Mitigation liegt das Hauptaugen­

merk derzeit häufig auf der

Prüfung der KYC­Unterlagen.

• ▶ Dabei kommt es nicht nur auf

die Vollständigkeit der Unter­

lagen an, sondern auch darauf,

wie aktuell und in welcher

Qualität sie vorliegen.

• ▶ Sind die gewonnenen Erkennt­

nisse ausreichend dokumentiert?

Wir können Sie dabei unterstützen,

die KYC­Unterlagen der Risiko­

kunden zu prüfen und, falls not­

wendig, fehlende Unterlagen

einzu holen und dies entsprechend

zu dokumentieren.

• ▶ Derartige Leaks ermöglichen

einen neuen Blickwinkel

auf Neu­ und Bestandskunden.

• ▶ Dabei kommt es häufig auch

zur Aktualisierung bestehen der

Policies innerhalb des Compli­

ance Framework.

Falls notwendig, können wir Ihnen

u. a. helfen,

• ▶ notwendige Informationen

ein zuholen und die Antworten

zu erfassen;

• ▶ Verdachtsmeldungen zu

erstellen;

• ▶ Anfragen von OeNB/FMA zu

beantworten;

• ▶ einzelne Geschäftsbeziehungen

neu zu bewerten;

• ▶ Ihre aktuellen Policies und

Procedures einem kritischen

Benchmarking zu unterziehen.

Transaction Review KYC Remediation Risk Mitigation

13EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Ihre Autoren

Dr. Andreas Frohner

Partner

T +43 1 211 70 1500

andreas.frohner@at.ey.com

• Andreas Frohner leitet den Bereich Fraud Investitgation &

Dispute Services bei EY in Österreich. Er ist Steuerbe rater

und in Österreich und New York zugelassener Rechtsanwalt

und bringt umfassende Erfahrung sowohl bei forensischen

Untersuchungen als auch beim Aufbau von Compliance­

Systemen mit.

Julian Schneider, LL.B.

Manager

T +43 1 211 70 1494

julian.schneider@at.ey.com

• Julian Schneider ist Manager bei EY in Wien und

hauptverantwortlich für den Bereich Compliance­

Management im Banken­ und Finanzsektor. Er hat

lang jährige Erfahrung in den Bereichen Jahresab­

schlussprüfung, Antikorruption sowie Geldwäsche­

und Terror is musfinanzierungsprävention.

Wie wir Sie unterstützen könnenAuf der Basis unserer Projekterfahrungen bei deutschen und österreichischen Finanzinstituten wissen wir, welche Schritte zu setzen sind,

um Ihnen dabei zu helfen, das Risiko im Zusammenhang mit Offshore­Geschäften zu minimieren:

14 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

RÄG 2014 | Latente Steuern

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Mit dem RÄG 2014 erfolgte in

Anlehnung an § 274 deutsches HGB

sowie an die internationalen Rech-

nungslegungsvorschriften eine

Änderung der Bilanzierung latenter

Steuern. So soll das bis dato gel-

tende (GuV-orientierte) „timing

concept“ durch das (bilanzorien-

tierte) „temporary concept“ ersetzt

werden.1 Zu erfassen sind demnach

Differenzen, die sich aus der Gegen-

überstellung der Buchwerte aus

der Unternehmensbilanz mit jenen

aus der Steuerbilanz ergeben und

sich zu einem späteren Zeitpunkt

wieder ausgleichen (sogenannte

temporäre Differenzen). Es ist folg-

lich nicht mehr von Bedeutung, ob

die Differenzen erfolgswirksam oder

erfolgsneutral entstanden sind.2

AnsatzEs gilt weiterhin das Saldierungsgebot gemäß § 198

Abs. 9. Aktive wie auch passive latente Steuern sind

saldiert auszuweisen, sofern sie gegenüber derselben

Steuerbehörde bestehen. Unterschiede in der Fristig­

keit hindern die Saldierung nicht.3

Im Fall eines Überhangs an passiven latenten Steuern ist

zwingend eine Rückstellung über den Betrag der Steuer­

belastung zu bilden. Die Bilanzierung eines Überhangs an

aktiven latenten Steuern ist von der jeweiligen Größen­

klasse im Sinne des § 221 abhängig: Für mittelgroße und

große Kapitalgesellschaften besteht die Pflicht zum geson­

derten Bilanzausweis des steuerentlastenden Betrags. Im

Zuge dessen sind die Anhangangaben des § 238 Abs. 1

Z. 3 zu beachten (Details folgen). Für kleine Kapitalgesell­

schaften sieht Abs. 9 ein Ansatzwahlrecht vor. Sofern

dieses Wahlrecht ausgeübt wird, sind die unverrechneten

Beträge im Anhang anzuführen.4

Die Bildung aktiver latenter Steuern auf Verlustvorträge

war bisher nach herrschender Meinung nicht zulässig.5

Mit dem RÄG 2014 wurde in § 198 Abs. 9 ein Ansatzwahl­

recht für deren Aktivierung eingeführt: Steuerliche Ver­

lustvorträge dürfen bei der Bildung latenter Steuern berück­

sichtigt werden, sofern ein deckender Bestand an passiven

latenten Steuern oder überzeugende substanzielle Hinweise

auf ein ausreichend besteuerbares Ergebnis in der Zukunft

Latente Steuern i. d. F. des RÄG 2014

vorliegen.6 Bestehen nun Verlustvorträge, sind diese vorab

mit dem Bestand an passiven latenten Steuern zu saldie­

ren.7 Nach herrschender Meinung ist hierbei der Überhang

an passiven latenten Steuern (nach erfolgter Saldierung

mit aktiven latenten Steuern) heranzuziehen.8 Für einen

verbleibenden Verlustvortrag ist in weiterer Folge zu über­

prüfen, ob überzeugende substanzielle Hinweise auf ein

ausreichend besteuerbares Ergebnis in der Zukunft beste­

hen. 9 Die Erläuterungen zum RÄG 2014 verweisen in die­

sem Zusammenhang auf IAS 12.36.10

11 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.12 Vgl. Rohatschek, Sonderfragen der Bilanzierung,

5. Aufl. (2016), S. 117 f.13 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.14 Vgl. Dokalik; Hirschler, SWK-Spezial RÄG 2014 – Reform des

Bilanzrechts, § 198 30 i. V. m. § 198 Abs. 9 UGB.15 Vgl. Nowotny, § 198, in Straube (Hrsg.), Wiener Kommentar

zum Unternehmensgesetzbuch, 3. Auflage (2011), Rz. 183 ff.; Hirschler; Christian; Hohensinner; Petutschnig, § 198 Abs. 9 und Abs. 10, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 224 ff.

16 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.17 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,

RWZ 2015, S. 250.18 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,

RWZ 2015, S. 250; Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258; Dokalik; Hirschler, SWK- Spezial RÄG 2014 – Reform des Bilanzrechts, § 198, S. 31.

19 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“, RWZ 2015, S. 250.

10 Vgl. ErlRV 367 BlgNR XXV. GP.

15EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

16 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

RÄG 2014 | Latente Steuern

Stetigkeitsgebot

Ansatzwahlrechte unterlagen vor dem RÄG 2014 nicht

dem Stetigkeitsgebot. Es konnte folglich jedes Jahr

neu über deren Ausübung entschieden werden.14 Im Zuge

des RÄG 2014 wurde der gesetzliche Wortlaut des § 201

Abs. 2 Z. 1 von „Bewertungsmethoden“ auf „Bilanzierungs­

und Bewertungsmethoden“ geändert. Damit unterliegen

nun auch Ansatzwahlrechte dem Stetigkeitsgebot.15

Ausschüttungssperre

Es gilt weiterhin eine Ausschüttungssperre im Ausmaß

der aktivierten latenten Steuern. Diese Regelung wurde

im Zuge des RÄG 2014 inhaltsgleich von § 226 Abs. 5

zu § 235 Abs. 2 überführt.16

AusweisFür passive latente Steuern ist nach § 198 Abs. 9 zwin­

gend eine Rückstellung zu bilden. Der Ausweis kann unter

den „Steuerrückstellungen“, den „sonstigen Rückstellun­

gen“ oder separat als „Rückstellungen für latente Steuern“

erfolgen.17 Die Gliederungsvorschriften des § 224 UGB

sehen diesbezüglich keinen expliziten Bilanzposten vor. 18

Der Ausweis aktiver latenter Steuern wird durch § 198

Abs. 9 i. V. m. § 224 normiert. § 224 Abs. 2 i. d. F. des

RÄG 2014 sieht hierfür einen separaten Bilanzposten

„Aktive latente Steuern“ vor. Der bis dato zulässige Ausweis

unter den sonstigen Forderungen oder unter den aktiven

Rechnungsabgrenzungen ist folglich nicht mehr gestattet.19

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Nach IAS 12.36 ist die Wahrscheinlichkeit eines zukünfti­

gen ausreichend zu versteuernden Ergebnisses mit folgen­

den Fragestellungen zu beurteilen:

a. „ob das Unternehmen ausreichend zu versteuernde

temporäre Differenzen in Bezug auf die gleiche Steuer­

behörde und das gleiche Steuersubjekt hat, woraus

zu versteuernde Beträge erwachsen, gegen die die noch

nicht genutzten steuerlichen Verluste oder noch nicht

genutzten Steuergutschriften vor ihrem Verfall verwen­

det werden können,

b. ob es wahrscheinlich ist, dass das Unternehmen zu ver­

steuernde Ergebnisse erzielen wird, bevor die noch

nicht genutzten steuerlichen Verluste oder noch nicht

genutzten Steuergutschriften verfallen,

c. ob die noch nicht genutzten steuerlichen Verluste aus

identifizierbaren Ursachen stammen, welche aller

Wahrscheinlichkeiten nach nicht wieder auftreten, und

d. ob dem Unternehmen Steuergestaltungsmöglichkeiten

(siehe Paragraph 30) zur Verfügung stehen, die ein

zu versteuerndes Ergebnis in der Periode erzeugen, in

der die noch nicht genutzten steuerlichen Verluste

oder noch nicht genutzten Steuergutschriften verwen­

det werden können.“11

Die den Ansatz rechtfertigenden substanziellen Hinweise

sind im Anhang anzuführen.12 Im Gegensatz zur deut­

schen Regelung nach § 274 Abs. 1 deutsches HGB, der

die Berück sichtigung von Verlustvorträgen auf einen

Zeitraum von fünf Jahren begrenzt, sieht das UGB keine

zeit liche Befristung vor.13

Aufwände bzw. Erträge aus Veränderungen des Bestandes

latenter Steuern sind gemäß § 198 Abs. 10 gesondert

unter „Steuern vom Einkommen und vom Ertrag“ in der

GuV auszuweisen.20

Bewertung§ 198 Abs. 10 i. d. F. RÄG 2014 normiert ein ausdrück­

liches Abzinsungsverbot für latente Steuern.21 Damit

wird dem Kosten­Nutzen­Prinzip des IAS 12 gefolgt,

wonach aus wirtschaftlichen Gründen die Bestimmung

von Annahmen über den Diskontierungszinssatz und

den zukünftigen Auflösungszeitpunkt für jede Differenz

nicht vertretbar ist.22

Nach § 198 Abs. 10 ist der unternehmensindividuelle

Steuersatz zum Auflösungszeitpunkt der Differenz heran­

zuziehen. Mangels Kenntnis der in Zukunft geltenden

Steuer sätze ist nach herrschender Meinung der aktuelle

Steuersatz anzuwenden.23 Geänderte Steuersätze gelten

nach Auffassung des Instituts Österreichischer Wirtschafts­

prüfer ab dem Zeitpunkt, zu dem der Gesetzesbeschluss

durch den Nationalrat erfolgt.24

AnhangangabenNach § 238 Abs. 1 Z. 3 haben mittelgroße und große

Gesellschaften folgende Anhangangaben zu machen:

a. die erfassten Differenzen oder steuerlichen Verlustvor­

träge, auf deren Basis latente Steuern gebildet wurden

b. die zugrunde gelegten Steuersätze

c. Veränderungen des Bestandes an latenten Steuern

während des Geschäftsjahres25

Diese Angabepflichten gelten auch für kleine Kapital-

gesellschaften, sofern sie das Ansatzwahlrecht nach

§ 198 Abs. 9 ausüben.26

Des Weiteren sind bei Ausübung des Ansatzwahlrechts

aktiver latenter Steuern auf Verlustvorträge sämtliche

substanziellen Hinweise, die eine solche Aktivierung recht­

fertigen, im Anhang anzuführen.27

AusnahmenNach § 198 Abs. 10 sind im Zuge der Ermittlung

latenter Steuern folgende Geschäftsvorfälle außer

Acht zu lassen:28

a. der erstmalige Ansatz eines Geschäfts­ bzw. Firmen­

werts im Rahmen eines Asset Deals sowie im Rahmen

einer Einlage bzw. Zuwendung eines (Teil­)Betriebs

unter Ansatz des beizulegenden Wertes nach § 202

Abs. 1

b. der erstmalige Ansatz eines Vermögenswerts oder

einer Schuld im Zuge eines Geschäftsvorfalles,

der keine Umgründung im Sinne des § 202 Abs. 2

und keine Übernahme im Sinne des § 203 Abs. 5

darstellt, wenn zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalles

weder das Ergebnis vor Steuern noch das zu ver­

steuernde Ergebnis beeinflusst wurden

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11 IAS 12.36.12 Vgl. § 198 Abs. 9 i. V. m. § 238 Abs. 1 Z. 3 UGB.13 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,

RWZ 2015, S. 250.14 Vgl. Hirschler; Christian; Hohensinner; Petutschnig, § 198

Abs. 9 und Abs. 10, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 219; Hirschler; Neugschwandtner, § 201, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 12; Nowotny, § 198, in Straube (Hrsg.), Wiener Kommentar zum Unternehmens-gesetzbuch, 3. Auflage (2011), Rz. 178.

15 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258.

16 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258.

17 Vgl. Hilber, § 198, in Torggler (Hrsg.), UGB Kommentar, 2. Auflage (2016), Rz. 102.

18 Vgl. § 224 Abs. 3 UGB.19 Vgl. Grohmann, Latente Steuern im Jahresabschluss,

SWK 14–15/2016, S. 719.20 Vgl. Hilber, § 198, in Torggler (Hrsg.), UGB Kommentar,

2. Auflage (2016), Rz. 103a i. V. m. § 198 Abs. 10.21 Vgl. § 198 Abs. 10 UGB.22 Vgl. Hirschler; Christian; Hohensinner; Petutschnig, § 198

Abs. 9 und Abs. 10, in Hirschler (Hrsg.), Bilanzrecht (2010), Rz. 276.

23 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem RÄG 2014, RdW 2015, S. 258.

24 Vgl. IWP, Einzelfragen zur Bilanzierung von Ertragsteuern unter Berücksichtigung der Steuerreform 2005, S. 1.

25 Vgl. § 238 Abs. 1 Z. 3 UGB.26 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“,

RWZ 2015, S. 250.27 Vgl. 198 Abs. 9 UGB.28 Vgl. Stückler, Behandlung latenter Steuern nach dem

RÄG 2014, RdW 2015, S. 258 i. V. m. § 198 Abs. 10.

17EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

18 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

c. temporäre Differenzen im Zusammenhang mit Anteilen

an Tochterunternehmen, assoziierten Unternehmen

und Gemeinschaftsunternehmen, sofern das Mutterunter ­

nehmen den zeitlichen Verlauf der Auflösung steuern

kann und die Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Auf­

lösung der Differenz nicht in absehbarer Zukunft erfolgt

Übergangsregelung

Gemäß § 906 Abs. 28 sind die §§ 198 und 238 i. d. F.

des RÄG 2014 erstmalig auf Geschäftsjahre, die nach dem

31. Dezember 2015 beginnen, anzuwenden. Sie gelten

folglich frühestens für Jahresabschlüsse, die einen Bilanz­

stichtag zum 31. Dezember 2016 aufweisen.29

§ 906 Abs. 33 und Abs. 34 enthalten folgende Übergangs­

regelungen: Die aus der erstmaligen Anwendung des

§ 198 Abs. 9 und 10 resultierenden Aufwände bzw. Erträge

können über höchstens fünf Geschäftsjahre gleichmäßig

verteilt werden.30

Ist aufgrund der erstmaligen Anwendung des § 198 Abs. 9

und 10 i. d. F. des RÄG 2014 eine Rückstellung für latente

Steuern zu bilden, bestehen folgende Möglichkeiten: 31

a. Die Rückstellung wird über höchstens fünf Geschäfts­

jahre (ab dem ersten Geschäftsjahr, das nach dem

31. Dezember 2015 beginnt) gleichmäßig verteilt

nachgeholt.

b. Die Rückstellung wird in dem ersten Geschäftsjahr, das

nach dem 31. Dezember 2015 beginnt, in vollem Aus­

maß ergebniswirksam gebildet.

c. Die Rückstellung wird im ersten Geschäftsjahr, das nach

dem 31. Dezember 2015 beginnt, in vollem Ausmaß

gebildet. Der Unterschiedsbetrag wird als Rechnungs­

abgrenzungsposten auf der Aktivseite der Bilanz ange­

setzt. Der Rechnungsabgrenzungsposten ist in weiterer

Folge über fünf Geschäftsjahre (ab dem ersten Geschäfts­

jahr, das nach dem 31. Dezember 2015 beginnt) gleich­

mäßig verteilt aufzulösen.

RÄG 2014 | Latente Steuern

Desgleichen bestehen für die Bilanzierung aktiver latenter

Steuern, die aus der erstmaligen Anwendung des § 198

Abs. 9 und 10 resultieren, folgende Varianten:32

a. Der zu aktivierende Betrag wird ab dem ersten Geschäfts­

jahr, das nach dem 31. Dezember 2015 beginnt, über

höchstens fünf Jahre gleichmäßig verteilt.

b. Der zu aktivierende Betrag wird im ersten Geschäftsjahr,

das nach dem 31. Dezember 2015 beginnt, in vollem

Ausmaß ergebniswirksam angesetzt.

c. Der Aktivposten wird im ersten Geschäftsjahr, das nach

dem 31. Dezember 2015 beginnt, mit dem niedrigeren

Betrag angesetzt, während der zu aktivierende Betrag als

Rechnungsabgrenzungsposten auf der Passivseite der

Bilanz ausgewiesen wird. Der Rechnungsabgrenzungs­

posten ist in weiterer Folge auf höchstens fünf Jahre

ab dem ersten Geschäftsjahr, das nach dem 31. Dezem­

ber 2015 beginnt, gleichmäßig verteilt aufzulösen.

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29 Vgl. Eberhartinger; Petutschnig, Latente Steuern „NEU“, RWZ 2015, S. 250 i. V. m. § 906 Abs. 28 UGB.

30 Vgl. § 906 Abs. 28 UGB.31 Vgl. Rohatschek, Sonderfragen der Bilanzierung,

5. Auflage (2016), S. 121.32 Vgl. Rohatschek, Sonderfragen der Bilanzierung,

5. Auflage (2016), S. 121.

19EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Ihre Autoren

Kerstin Fegerl, MSc (WU)

Assistant

T +43 1 211 70 1475

kerstin.fegerl@at.ey.com

• Kerstin Fegerl ist Assistant bei EY Wien im Bereich

Financial Accounting Advisory Services. Sie wirkt

bei der Prüfung und Beratung von nationalen sowie

inter nationalen Unternehmen mit.

Mag. Christian Steiner

Senior Manager

T +43 1 211 70 1180

christian.steiner@at.ey.com

• Christian Steiner ist Senior Manager bei EY Wien im

Bereich Financial Accounting Advisory Services. Der Experte

im Bereich Konsolidierung und IFRS verfügt über lang jährige

Erfahrung in der Prüfung und Beratung zu Konzernabschlüs­

sen, insbesondere nach IFRS und UGB.

Spezialisierung des Fachwissens

Rasche, flexible Lernprozesse

Selbstorganisation als Erfolgsfaktor

Integrative Fähigkeiten

Kollaboration und Kooperation

Aufgaben innerhalb der

CFO­Organisation werden

immer spezieller. Es kommt

zu einer fortwährenden

Segmentierung des erfor­

derlichen Fachwissens,

dessen Halbwertszeit sich

gleich zeitig stetig ver ­

ringert.

Die dynamische Entwick­

lung des Fachwissens stellt

eine Herausforderung für

das Wissensmanagement,

die Personalbeschaffung,

die Personalplanung und

das Staffing dar.

Lernprozesse müssen heute

mehr denn je der Dynamik

des Geschäfts Rechnung

tragen und die erforderlichen

Kompetenzen rasch und

flexibel, angepasst an die

jeweiligen Lernbedürfnisse,

entwickeln. Die digitalen

Möglichkeiten führen zu

einer Transformation des

betrieblichen Lernens.

Corporate Trainings müssen

heute fokussierter denn

je an den erfolgskritischen

Kompetenzen ausgerichtet

sein und die unterschied­

lichen Lernformen flexibel

kombinieren.

Kompetenzen, d. h. die

Fähigkeit, Aufgaben selbst­

organisiert zu lösen, sind für

die individuelle Performance

ausschlaggebend, Fachwis­

sen ist „nur“ als Hygiene ­

faktor zu verstehen. Lernen

muss daher in seiner Ganz­

heitlichkeit erfolgen, d. h.

Fachwissen in Verbindung

mit den Kompetenzen.

Kompetenz erwirbt man

nicht durch schulisches

Pauken. Informelles Lernen,

d. h. Lernen am Arbeits­

platz, im Rahmen von Pro­

jekten oder beim Kunden,

muss mit klassischen Quali­

fizierungen verknüpft

werden.

Transformation auf allen

Ebenen und eine sich

ändernde Arbeitsteilung

in den Unternehmen

erfordern Mitarbeiter mit

integrativen Fähigkeiten,

die in der Lage sind, Sach­

verhalte aus unterschied­

lichen Perspektiven zu

betrachten, Interessen aus­

zugleichen bzw. zusammen­

zuführen.

Diese Schlüsselkompetenz

sollte in der Organisations­

und Personalentwicklung

ganz besonders berücksich­

tigt werden.

Effiziente Controlling- und

Finanzprozesse erfordern

eine auf Kollaboration aus­

gelegte Kultur mit einer aus­

geprägten Bereitschaft zur

abteilungsübergreifenden

Zusammenarbeit. Die klassi­

sche Command­und­Cont­

rol­Kultur greift heute zu

kurz.

Diese Schlüsselkompetenz

sollte im Unternehmen

breit verankert sein und im

konkreten Arbeitskontext

trainiert werden.

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20 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Kompetenzen entwickeln, Performance steigern

Trends im Kompetenz-management erkennen

Die Berufs­ und Rollenbilder des Finanzbereichs verän­

dern sich, und zwar auf jene subtile und komplexe Weise,

in der heute Veränderungen vor sich gehen. Sie betreffen

jedes Unternehmen auf eigene Art, mit unterschiedlicher

Geschwindigkeit und anderen Konsequenzen. Grundlage

sind jedoch gemeinsame Trends, deren Konsequenzen

den Rahmen für die Organisations­ und Personalentwick­

lung bilden.

Kompentenzmanagement | Performance steigern

Ein Leitfaden für das Kompetenzmanagement in der CFO­Organisation

Zehn Trends im Kompetenzmanagement

Finance Leadership Digitalisierung Big Data & Analytics Generation Y Talent Development

Finance Leadership ist die

Fähigkeit, Prozesse, Teams

und Projekte eigenverant­

wortlich zu führen und eine

aktive Rolle zu übernehmen.

Immer öfter müssen auch

Fachexperten ohne Personal­

verantwortung lateral

führen.

Diese Rollen erfordern

Kompetenzen wie Kommu­

nikations­ und Beratungs­

fähigkeit, deren Entwicklung

im Rollenkontext erfolgen

soll.

Es ist mit einer weiteren

Automatisierung und

Integration der Controlling­

und Finanzprozesse zu

rechnen. Die Entwicklungen

auf diesem Gebiet sind

dynamisch und verlangen

eine klare Strategie und

Digitalisierungskompetenz

in der CFO­Organisation.

Die Auseinandersetzung

mit den Optimierungspoten­

zialen scheitert vielfach

an der Bereitschaft und an

fehlendem Bewusstsein der

Führungskräfte.

Die Analyse und die betriebs­

wirtschaftliche Nutzung von

Big Data sind vor allem in

Controlling & Finance ein

großes Thema und eröffnen

für einzelne Teilfunktionen

neue Chancenpotenziale.

Hier kommt es auf einen

raschen Aufbau der

Analytics­Kompetenz an,

um Wettbewerbsvorteile

durch intelligente Use Cases

generieren zu können.

Der Mangel an Entwicklungs­

chancen ist der Hauptgrund,

warum jüngere Mit arbeiter

die Unternehmen verlassen.

Der wertschätzende Dialog

über die Arbeitsleistung und

mögliche Entwicklungspoten­

ziale ist für die Mitarbeiter

maßgeblich.

Kompetenzentwicklung

bindet Mitarbeiter nur dann

an Unternehmen, wenn

sie individuell an den tat­

sächlichen Potenzialen

ansetzt.

Es wird zunehmend schwie­

rig werden, den Bedarf an

gut qualifizierten Führungs-

und Fachkräften zu befrie­

digen. Dies trifft ganz beson­

ders zu, wenn es sich um

spezialisierte Jobprofile

handelt.

Funktionale Talent­Manage­

ment­Programme können

helfen, das Gleichgewicht

herzustellen. Führungs­

kräfte müssen die eigene

Verantwortung für das

Talent Development wahr ­

nehmen.

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21EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

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Identifikationsphase

• Unternehmensstrategie im Hin­

blick auf erfolgskritische Kom­

petenzen analysieren

• Ziele des Kompetenzmanage­

ments festlegen

• Erfolgskritische Kompetenzen

für Aufgaben und Rollen

ableiten

• Kompetenzkatalog (Kompe­

tenzmodell, Kompetenz­

beschreibungen und Kompe­

tenzprofile) erstellen

Die richtigen Kompetenzen identifizieren

Den Kompetenzbestand überprüfen

Kompetenzen in der Organisationen verankern

Validierungsphase

• Soll­Kompetenzen im Kontext

der Unternehmensstrategie

und der Unternehmensziele

modellieren

• Kompetenzen erheben und

evaluieren

• Kompetenzstatus feststellen

und mit der strategischen Per­

sonalplanung abgleichen

Transferphase

• Kompetenzen dem HR­

Lebenszyklus zugrunde legen

(Recruiting, Staffing, Perfor­

mance­Management, Learning

& Development, Karriere­ und

Nachfolgeplanung, Trennung)

• Personalentwicklungspro­

gramme zum Auf­ und Ausbau

der Kompetenzen planen

• Kompetenzen dokumentieren

und nachverfolgen

1 2 3

Hierarchischer Kompetenzkatalog Muster-Funktionsprofile Muster-Kompetenzprofile

Erfolgs­

kritische

Kompetenzen

Relevantes

Fachwissen

Soll­

Ausprägung

Kompetenz­

profil

Basiskompetenzen

für Wissensarbeiter

Prozessübergreifende

Controller­Kompetenzen

Prozessspezifische

Controller­Kompetenzen

Ziele der

Funktion

Kern­

aufgaben Rollen­

erwartung

22 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Kompentenzmanagement | Performance steigern

Kompetenzen besser managen Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, lohnt es sich, ein funktionales Kompetenzmanagement für die

CFO­Organisation einzuführen, das folgende Schritte umfasst:

Kompetenzmodelle bilden die Grundlage für ein umfas­

sendes Kompetenzmanagement, indem sie die folgenden

wichtigen Fragen beantworten:

• Welche Kompetenzen sind für die CFO­Organisation als

Ganzes wichtig?

• Welche Kompetenzen sind für einzelne Teilfunktionen

(Controller, Accountants, Tax Manager etc.) bzw.

Prozesse erfolgskritisch?

• Welche Kompetenzen sind für konkrete Teilfunktionen

bzw. Prozesse in einem konkreten Kontext erfolgs­

kritisch? Wie weit sind diese tatsächlich vorhanden?

Welcher Entwicklungsbedarf besteht daher?

Als probates Beispiel für ein funktionales Kompetenz modell

ist das Controller­Kompetenzmodell der International

Group of Controlling (IGC) anzuführen (vgl. IGC 2015).

Es bietet erstmals eine durchgängige Methodik für das

Kompetenzmanagement im Controller­Bereich. Es besteht

aus einem hierarchischen Kompetenzkatalog, der auf

dem IGC­Prozessmodell (vgl. IGC 2011, S. 21 ff.) und dem

Controller­Leitbild (vgl. Losbichler; Niedermayr 2013,

S. 167 ff.) aufbaut und sowohl prozessspezifische als auch

prozessübergreifende Controller­Kompetenzen ausführlich

behandelt.

Schritte des betrieblichen Kompetenzmanagements

Bestandteile des Controller-Kompetenzmodells

Quelle: IGC (2015), S. 40

23EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Mit dem Kompetenzmodell arbeitenKompetenzmodelle können im gesamten HR­Lebens ­

zyklus angewendet werden (vgl. IGC 2015, S. 165 ff.;

Erpenbeck; von Rosenstiel 2007; Grote; Kauffeld;

Frieling 2012):

Qualitative Personalplanung

Im Rahmen der Überlegung, welche Qualifikationen in den

nächsten Jahren – und hier reicht die Frage von kurz­ bis

langfristig – für den Unternehmenserfolg gebraucht werden,

können Kompetenzprofile eine wichtige Hilfestellung

bieten. Sie sind darauf ausgelegt, die wesentlichen Verhal­

tensweisen der Mitarbeiter darzustellen und sie auch dar­

auf vorzubereiten, künftige Stellen auszufüllen, obwohl die

fachlichen Anforderungen immer schneller obsolet werden.

Rekrutierung

Wenige Entscheidungen bezüglich eines Mitarbeiters

wirken so nachhaltig wie eine Einstellung. Im Durchschnitt

bleibt ein Beschäftigter in Deutschland 10,8 Jahre im

Unternehmen. Wird ein Mitarbeiter rekrutiert, der nicht

zum Unternehmen „passt“, dann hat dies eine nachhal­

tige negative Auswirkung. Hier können Kompetenzprofile

eine positive Wirkung entfalten, wenn bereits bei der Aus­

wahl anhand eines aus der Strategie abgeleiteten Profils

eine fundierte Entscheidung für oder gegen einen Kan­

didaten getroffen wird. Nur wer die Kompetenzen für die

künftige Stelle erfüllt, wird eingestellt.

Bedarfsorientierte Weiterbildung

Ein Unternehmen kann eine zielorientierte Weiterbildung

aufbauen, die bedarfsorientiert aus seiner Sicht den Bil­

dungsbedarf an langfristigen Kompetenzen der Mitarbeiter

ausrichtet und entsprechende Angebote zur Verfügung

stellt. Kompetenzmodelle helfen dabei, den Weiterbildungs­

bedarf festzustellen.

Strategische Personalentwicklung

Auf der Basis von Kompetenzmodellen kann neben einer

operativ ausgerichteten Weiterbildung auch eine strate­

gische Personalentwicklung aufgesetzt werden. Potenziale

werden entsprechend dem Kompetenzmodell erhoben

und ausgebaut bzw. gefördert. Mitarbeiter, die gefördert

werden sollen, müssen im Umkehrschluss die entsprechen­

den Kompetenzen aufweisen bzw. bereit sein, diese zu

entwickeln oder auszubauen. Hierdurch wird auch eine

transparentere Personalentwicklung ermöglicht, die klaren

Regeln folgt.

Nachfolge- und Laufbahnplanung

Außerdem sollte eine strukturierte Nachfolge­ und Lauf­

bahnplanung auf Kompetenzen aufbauen. Wer aus der

Sicht des Unternehmens als Nachfolger für eine bestimmte

Position infrage kommen will, muss ein an diese Position

geknüpftes Kompetenzraster oder -profil erfüllen. Dadurch

wird Nachfolgeplanung stringenter und erfolgreicher, da

eine bessere Passung zur Funktion erreicht und zugleich

weniger subjektive Entscheidungen getroffen werden.

Im Rahmen der Laufbahnplanung, die sich mit dem Thema

„Alternative Karrieremodelle“ befasst, können Kompe­

tenzen für verschiedene Karrieren ausdifferenziert werden.

Zielvereinbarung und Entlohnung auf Kompetenzbasis

Schließlich kann das unternehmenseigene Kompetenz­

modell auch im Bereich der Entlohnung Anwendung

finden. So können z. B. Verbesserungen im Kompetenz­

profil durch einen Leistungsbonusanteil belohnt werden.

Eine weitere Option wäre die Vereinbarung von Weiterbil­

dungsmaßnahmen zu kompetenzspezifischen Aspekten

in den Zielvereinbarungen und die Berücksichtigung ihrer

Durchführung in der Entlohnung.

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24 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Kompentenzmanagement | Performance steigern

Trennung von Mitarbeitern

Die Trennung von Mitarbeitern als letzter Schritt im

„Lebenszyklus“ kann mit Kompetenzmodellen verknüpft

werden. So können die Kompetenzen bei Trennungs­

prozessen die Auswahl aus der Sicht des Unternehmens

erleichtern: Wer die Kompetenzprofile besser erfüllt,

ist wertvoller für das Unternehmen und gerät weniger in

Gefahr, gekündigt zu werden. Ein Mitarbeiter, der von

einer Kündigung aufgrund von negativen wirtschaftlichen

Unternehmensentwicklungen betroffen ist, aber über

hohe Kompetenzen verfügt, hat meist bessere Chancen

auf dem externen Arbeitsmarkt.

Kompetenzkultur etablieren, Verantwortung übernehmenIn der Unternehmenspraxis bestehen immer noch deut­

liche Defizite im systematischen Umgang mit Kompeten­

zen, sowohl bei den Methoden als auch im Hinblick auf

die Verankerung in der Führungskultur. Unternehmen bzw.

CFOs riskieren damit, dass

• durch die Nichterfüllung essenzieller Anforderungen,

• durch wiederholte Fehlbesetzungen,

• durch einen falschen Einsatz von Mitarbeitern,

• durch eine problematische Zusammenarbeit mit den

verschiedenen Stakeholdern,

• durch eine zunehmende Unzufriedenheit und

mangelnde Motivation sowie

• durch eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation

die Performance des Finanzbereichs nachhaltig geschä­

digt wird. Ohne ein systematisches Kompetenzmanagement

können diese Defizite bestenfalls temporär durch Einzel-

maß nahmen kompensiert werden. Jedoch kostet Improvi­

sation bekanntlich viel Geld und Energie und führt nur

zu suboptimalen Ergebnissen.

Die Verantwortung für eine „positive Kompetenzbilanz“

liegt ausschließlich bei den Finanzführungskräften und

insbesondere beim CFO selbst. Sie sind es, die die richti­

gen Kompetenzen definieren, die Kompetenzen beurteilen

und diese auch in ihrer täglichen Führungsarbeit veran­

kern müssen. Ein systematisches Kompetenzmanagement,

begleitet von HR, unterstützt sie bei dieser Kernaufgabe.

PraxistippLiteraturverweise

Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L. (2007): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompeten-zen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, 2. Aufl., Stuttgart.

Grote, S.; Kauffeld, S.; Frieling, E. (Hrsg.) (2012), Kompetenzmanagement, 2. Aufl.

International Group of Controlling (2015): Controller-Kompetenzmodell. Ein Leit-faden für die moderne Controller-Ent-wicklung mit Muster-Kompetenz profilen, Freiburg.

Niedermayr-Kruse, R.; Losbichler, H. (2016): Ein Leitfaden für die Controller- Entwicklung, in: Controlling & Manage-ment Review, Wiesbaden, Heft 4/2016, S. 58 ff.

Niedermayr-Kruse, R.; Losbichler, H. (2016): Das neue Controller-Leitbild der International Group of Controlling, in: CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling, Wien, Heft 5/2013, S. 167 ff.

• Wägen Sie Ziele und Nutzen eines Kompetenzmanagements ab. Was möchten Sie

mit der Einführung eines Kompetenzmanagements erreichen?

• Leiten Sie erfolgskritische Kompetenzen aus Ihrer CFO-Strategie ab.

• Binden Sie die Stakeholder Ihres Bereichs in die Auswahl und Modellierung der

Kompetenzen ein. Das sind ausgewählte Vertreter der einzelnen Geschäftsbereiche,

HR-Experten aus Learning & Development, Führungskräfte aus dem Controlling,

Rechnungswesen und anderen Bereichen.

• Entwickeln Sie gemeinsame Zielbilder der Kompetenzausstattung der gesamten

CFO-Organisation und ihrer einzelnen Teilfunktionen.

• Fokussieren Sie. Es geht darum, die wichtigsten, erfolgskritischen Kompetenzen

auszuwählen und zu entwickeln. Die in ein Kompetenzprofil integrierten Kompetenzen

müssen zudem trennscharf zu bewerten und zu beobachten sein.

• Involvieren Sie HR, um die Kompatibilität Ihrer Kompetenzmanagementaktivitäten

mit bereits bestehenden IT-Systemen sicherzustellen.

• Legen Sie die Kompetenzen dem HR-Lebenszyklus zugrunde und achten Sie darauf,

dass vor allem die Personalplanung und die Personalentwicklung möglichst rasch

kompetenzbasiert erfolgen.

25EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Ihre Autoren

Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer

Managing Director

T +43 1 368 68 78 33100

christian.kreuzer@controller­institut.at

christian.kreuzer@at.ey.com

• Christian Kreuzer ist Mitglied der Geschäftsführung

des Österreichischen Controller­Instituts. Er war mehrere

Jahre Leiter des Fachhochschulstudiengangs Finanz­,

Rechnungs­ und Steuerwesen (FIRST) an der FH Wien.

Darüber hinaus konnte er zahlreiche Kompetenzmanage­

ment­ und Talent­Development­Projekte umsetzen.

Dr. Rita Niedermayr-Kruse

Executive Director

T +43 1 368 68 78 33101

rita.niedermayr@controller­institut.at

rita.niedermayr­kruse@at.ey.com

• Rita Niedermayr­Kruse ist Geschäftsführerin des

Österreichischen Controller­Instituts. Sie ist Mitglied

des Managing Committee der International Group of

Controlling (IGC), St. Gallen und Projektleiterin der

Arbeitsgruppe „Controller­Kompetenzen“. Sie verfügt

über langjährige Entwicklungs­ und Beratungser­

fahrung auf den Gebieten Competence und Talent

Development, insbesondere in Controlling, Finance

und Management.

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26 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Versicherungen | Neue VertriebsrichtlinieFo

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27EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

IDD: Die neue Versicherungs-vertriebsrichtlinie

Ursprung und Zielsetzung der IDDDas Europäische Parlament und der Rat der EU­Mitglied­

staaten haben sich Ende Juni 2015 auf neue EU­Regeln

für die Vermittlung und den Vertrieb von Versicherungen

geeinigt. Die IDD (Insurance Distribution Directive) trat

im Februar 2016 in Kraft. Damit wird die bisherige IMD

(Insurance Mediation Directive) präzisiert und verschärft.

Die Unternehmen haben bis Februar 2018 Zeit, die neuen

Anforderungen umzusetzen (vgl. Abbildung 1).

Eine der wesentlichen Neuerung der IDD ist, dass nun nicht

mehr nur Versicherungsvermittler, sondern auch Versiche­

rungsunternehmen, Preisvergleichsportale, Allfinanzunter­

nehmen und weitere Anbieter (z. B. Reisebüros oder Auto­

vermietungen) unter die neue Richtlinie fallen.

Die wesentlichen Regelungsinhalte der IDD lassen sich

thematisch in drei große Themenblöcke gliedern:

• ▶ Erhöhung des Verbraucherschutzes: verpflichtende

Vorgaben für die Weiterbildung und erhöhte Anforde­

rungen an die Beratung

• ▶ Sicherstellung eines fairen Wettbewerbs: Vermeidung

von Interessenkonflikten und erhöhte Transparenz im

Bereich der Vergütungssysteme

• ▶ Förderung der Marktintegration innerhalb der EU:

Ausweitung des Geltungsbereichs auf Versicherungs­

unternehmen und weitere Unternehmen sowie ver­

stärkte Vorgaben in Bezug auf Produktinformation und

auf die Einführung von Produktgenehmigungs ­

verfahren

Dabei werden durch die IDD Mindeststandards gesetzt.

Die im Rahmen der IDD angewendeten Konzepte weisen

zahlreiche inhaltliche Parallelen zur Markets in Financial

Instruments Directive II (MiFID II) auf, die derzeit bereits

durch Finanzdienstleister umgesetzt wird. Die IDD und die

Bankeninitiativen MiFID II und PRIIPs­Verordnung (Pack­

aged Retail and Insurance­based Investment Products)

stehen daher nicht als isolierte Regelwerke nebeneinander,

sondern überlappen sich im Bereich der Versicherungs­

anlageprodukte.

Verstärkter Verbraucherschutz und Harmonisierung der Wettbewerbs­bedingungen für alle Akteure im Versicherungsvertrieb

Inkrafttreten der IMD

IMD IMD 2/IDD Kompromissvorschlag Inkrafttreten Umsetzung

Überarbeitung der IMD

in IMD 2/Umbenennung

in IDD

Veröffentlichung des

finalen Kompromiss-

vorschlags

Inkrafttreten der IDD EU­Mitgliedstaaten

haben die IDD in nationale

Regelungen umzusetzen

2002 Seit 2012 16. Juli 2015 Februar 2016 Februar 2018

28 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Versicherungen | Neue Vertriebsrichtlinie

Abbildung 1: Zeitplan zur Umsetzung der IDD

Herausforderungen der IDDDurch das Inkrafttreten der IDD können die Änderungen

bzw. Anforderungen für die Versicherungsvertriebe in

sechs Dimensionen gegliedert werden. Abbildung 2 stellt

die Neuerungen der IDD in den einzelnen Dimensionen

der IMD aus dem Jahr 2002 gegenüber.

Neben erweiterten Vorschriften zur besseren Transparenz

wie z. B. Regelungen zur Offenlegung der Vergütung und

der Kosten werden in die neue IDD auch aus der MiFID II

bekannte Vorgaben zu Produktgenehmigungsverfahren

zur besseren Beratung aufgenommen. In Deutschland

besteht bereits ein Verhaltenskodex des Gesamtverbandes

der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. (GDV)vom

14. November 2012. Dieser enthält Leitlinien, die den Rah­

men für eine faire und bedarfsgerechte Vermittlung von

Versicherungsprodukten setzen, der somit viele wesentliche

Anforderungen aus MiFID II, PRIIPs­Verordnung und IDD

abdeckt. In Österreich gibt es solch einen Verhaltenskodex

nicht; für die österreichischen Versicherer besteht somit

bisher keine Grundlage für die Implementierung der EU­

Verbraucherschutzvorschriften. Daher ist Österreich

von höheren Umsetzungsanforderungen betroffen. Die in

Abbildung 2 dargestellten sechs Dimensionen und ihre

Vorgaben durch die IDD sind jedoch noch an nationales

Recht anzupassen bzw. in dieses umzusetzen.

Geltungsbereich

Die Dimension „Geltungsbereich“ umfasst insofern

Änderungen, als durch das Inkrafttreten der IDD nicht aus­

schließlich Versicherungsvermittler unter den Anwen­

dungsbereich der Richtlinie fallen. Die Richtlinie gilt nun

auch für Versicherungsunternehmen im Direktvertrieb

und für Preisvergleichsportale, die Versicherungsprodukte

direkt oder indirekt, z. B. über eine Website oder ein ande­

res Medium, verkaufen. Allfinanzunternehmen und weitere

Unternehmen wie z. B. Reisebüros oder Autovermietungen

sind auch inbegriffen.

Produktinformation und ProduktgenehmigungsverfahrenFür die Versicherungsvertreiber besteht nach den neuen

Vorgaben der IDD die generelle Pflicht, ehrlich, redlich und

professionell im besten Interesse des Kunden zu handeln.

Die Verpflichtung, dem Kunden ein Produktinformations­

blatt zur Verfügung zu stellen, besteht nun nicht mehr nur

für Lebensversicherungsverträge, sondern auch für den

Bereich Nichtleben. Diese Bestimmung orientiert sich an

der europäischen PRIIPs­Verordnung. Auch sind wechsel­

seitige Beteiligungsverhältnisse von Vertreibern offenzu­

legen und darüber zu informieren, ob eine ausgewogene

persönliche Beratung erfolgt.

Auch gibt die IDD vor, ein Produktgenehmigungsverfahren

für jedes Versicherungsprodukt zu konzipieren. Dies stellt

eine Neuheit im österreichischen Recht dar und bedeutet

für die Vertreiber einen erhöhten Umsetzungsaufwand.

Die Herausforderung liegt darin, für jedes neue Versiche­

rungsprodukt einen Zielmarkt zu definieren und die Risiko-

beurteilung und Vertriebsstrategie darauf auszurichten.

Dabei haben die Unternehmen folgende Herausforderungen

zu meistern:

• Überprüfung des Prozesses zur Produktgenehmigung

und gegebenenfalls Anpassung

• regelmäßige Überprüfung der Produkte und Märkte,

um sicherzustellen, dass der Zielmarkt und die Ver­

triebsstrategie noch angemessen sind

• Information und möglicherweise Schulung des Ver­

triebs bezüglich Produkt, Vertriebsstrategie, Zielmarkt

und Risiken

• Zurverfügungstellung sämtlicher sachgerechter Infor­

mationen zum Produkt und zum Genehmigungsver­

fahren, einschließlich des Zielmarktes des Produktes,

an die Vermittler

• für Vertreiber, die nicht selbst über die Produkte

beraten oder sie herstellen: angemessene Vorkehrun­

gen, um die benötigten Informationen z. B. über das

Produktgenehmigungsverfahren oder den Zielmarkt

zu erhalten

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Dimension

Geltungsbereich

Produktinformation und Produkt - genehmigungs- verfahren

Vermeiden von Interessenkonflikten

Vergütungssysteme

Beratung

Weiterbildung

Bisherige Anforderungen durch die IMD

Neu durch die IDD

Versicherungsvermittler

Produktinformationsdokument

für Lebensversicherungen

Auskünfte des Vermittlers u. a. zum

Versicherer und zur Art der Beratung

vor Vertragsabschluss

• ▶ Versicherungsunternehmen

• ▶ Preisvergleichsportale

• ▶ Allfinanzunternehmen

• ▶ Weitere (Reisebüros, Autovermietungen)

• ▶ Einfache standardisierte Produktinformation auch für

Nichtleben­Versicherungsprodukte

• ▶ Für jedes Produkt ist in einem Produktgenehmigungsverfahren

ein Zielmarkt zu definieren; Risiko beurteilung und Vertriebs-

strategie sind darauf auszurichten

• ▶ Bei allen Produkten: Offenlegung der Quelle und Art der

Vergütung, Höhe einer eventuellen Beratungs gebühr sowie

Zahlungen nach Vertragsabschluss

• ▶ Zusätzlich bei Versicherungsanlageprodukten: Offen legung

sämtlicher Kosten und Nebenkosten, einschließlich ggf.

der Beratungskosten; Grundsätze und Maßnahmen zum

Management von Interessenkonflikten

• ▶ Vergütung oder Verkaufsziele dürfen keine Anreize schaffen,

ein bestimmtes Versicherungsprodukt zu verkaufen, obwohl ein

anderes Produkt den Kunden bedürfnissen besser entspräche

• ▶ Bei allen Produkten: personalisierte Empfehlung, die begründet,

warum ein spezifisches Produkt am besten geeignet ist

• ▶ Zusätzlich bei Versicherungsanlageprodukten: Berücksichtigung

der Kenntnisse und der Erfahrung des Kunden, seiner finan-

ziellen Situation, seiner Verlusttragfähigkeit, seiner Anlageziele

und seiner Risikobereitschaft

• ▶ Nachweis der Weiterbildung für Mitarbeiter von Versicherungs­

unternehmen und Vermittler, je nach Produkttyp und Rolle der

Mitarbeiter, von mindestens 15 Trainingsstunden im Jahr

Abbildung 2: Herausforderungen durch die IDD

29EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

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30 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Versicherungen | Neue Vertriebsrichtlinie

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Vermeiden von Interessenkonflikten

Zur Vermeidung von Interessenkonflikten sieht die IDD

Vergütungsoffenlegungen vor, die redlich, eindeutig und

nicht irreführend sind und die in klarer, genauer und für

den Kunden verständlicher Form zu erfolgen haben. Es

sind mindestens Art und Quelle der Vergütung, Höhe einer

eventuellen Beratungsgebühr sowie Zahlungen nach Ver­

tragsabschluss zu erklären.

Durch die IDD ergeben sich Anforderungen in Bezug auf

die Informationspflichten an den Kunden bei Vertrieb eines

Versicherungsanlageprodukts. Vor Abschluss des Vertrags

hat der Kunde, wenn eine Beratung erfolgt, darüber infor­

miert zu werden, ob eine regelmäßige Beurteilung der Eig­

nung des Versicherungsanlageprodukts erfolgt. Auch sind

dem Kunden geeignete Leitlinien und Warnhinweise zu

den mit dem Versicherungsanlageprodukt verbundenen

Risiken auszufolgen. Zusätzlich sind dem Kunden von Ver­

sicherungsanlageprodukten Informationen über sämtliche

Kosten und verbundene Gebühren zu geben; dies schließt

Informationen zu Beratungskosten und zu etwaigen Zah­

lungen des Kunden bzw. Dritter mit ein.

Speziell für Versicherungsanlageprodukte sind auch

wirksame organisatorische und verwaltungsmäßige Vor­

kehrungen für angemessene Maßnahmen zur Vermei­

dung von Interessenkonflikten zu entwickeln. Die Maßnah­

men dienen dazu, Interessenkonflikte zu identifizieren,

zu bewerten und gegebenenfalls offenzulegen, und sollen

vermeiden, dass erkannte Interessenkonflikte den Kunden­

interessen schaden. Reichen die genannten Maßnahmen

nicht aus, um nach vernünftigem Ermessen eine Beein­

trächtigung der Kundeninteressen auszuschließen, so müs­

sen Art und Quelle von Interessenkonflikten dem Kunden

vor Vertragsabschluss offengelegt werden. Eine hilfreiche

Maßnahme hierzu wäre z. B. das Durchführen einer Risiko­

analyse, in der die Prozesse, Bereiche, Regionen und auch

Transaktionen, in denen Interessenkonflikte entstehen

können, identifiziert werden. Auch das Aktualisieren

der Dokumentation ist notwendig, um die Transparenz

bezüglich Interessenkonflikten gegenüber dem Kunden

aufrechtzuerhalten.

Vergütungssysteme

Die IDD sieht neben der Regelung zur Offenlegung der

Vergütung auch vor, dass die Vergütungspolitik darauf aus­

gerichtet sein soll, im besten Interesse des Kunden zu

handeln. Vergütungsanreize sollen Vertreiber nicht davon

abhalten, eine geeignete Empfehlung über ein Versiche­

rungsprodukt abzugeben und Informationen in einer Form

zur Verfügung zu stellen, die redlich, eindeutig und nicht

irreführend ist. Diese Regelung der IDD bewirkt einen steti­

gen Wandel von umsatztreibenden Erfolgs­ und Wettbe­

werbsvergütungen hin zu Gesamtproduktionszielen und

Bestandsprovisionen. Die IDD sieht eventuell auch die Ein­

führung eines Malussystems zur Sanktionierung schlechter

Kundenbetreuung vor; Ergebnisse von Kundenzufrieden­

heitsanalysen und Testkäufen könnten als Kriterien für die

Gewährung eines Malus dienen. Der Trend liegt eindeutig

darin, qualitative Kriterien zu definieren, z. B. das Festlegen

einer Stornoquote, die Möglichkeit der Wiederanruferlaub­

nis des Kunden oder die Anzahl Beschwerden, um eine Beur­

teilung der bestmöglichen Kundenbetreuung zu erreichen.

Beratung

Für alle Versicherungsprodukte ist in Zukunft eine Analyse

der Kundenwünsche und ­bedürfnisse auf der Basis der

vom Kunden mitgeteilten Informationen nötig. Im Rahmen

der Beratung muss das Unternehmen dem Kunden eine

persönliche Empfehlung geben, die eine Erläuterung ent­

hält, weshalb ein bestimmtes Produkt seine Bedürfnisse

und Wünsche erfüllt, um ihm so eine wohlinformierte Ent­

scheidung zu ermöglichen. Dabei muss das Unternehmen

seinen Rat auf die Untersuchung einer hinreichenden Zahl

von auf dem Markt angebotenen Verträgen und Anbietern

gründen und nicht nur auf die eigenen Produkte beziehen.

Unter anderem muss den Bedürfnissen des Kunden,

der Anzahl der Anbieter am Markt, dem Marktanteil dieser

Anbieter, der Anzahl einschlägiger Versicherungsprodukte,

die von jedem Anbieter verfügbar sind, und den Merkmalen

dieser Produkte gebührend Rechnung getragen werden.

Diese Vorgabe hat wohl zur Folge, dass kleine, auf bestimmte

Produkte spezialisierte Einzelagenturen vom Markt gedrängt

werden, da sie einer ganzheitlichen Beratung nicht gerecht

werden. Vor diesem Hintergrund scheint nun die Bildung

größerer Agenturen, mit dem Ziel eines umfassenderen

Produktangebots, geboten.

Auch die verpflichtende Vorlage eines standardisierten

Informationsblatts für Nichtleben­Versicherungsprodukte

31EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

an den Kunden wird durch die IDD vorgeschrieben. Hierbei

sind in der IDD sowohl die formellen als auch die inhalt lichen

Kriterien geregelt. Für den Vertrieb von Versicherungsanla­

geprodukten gilt, dass sowohl beim Verkauf eines Produkts

ohne Beratung als auch beim Verkauf mit Beratung Infor­

mationen über den Kunden eingeholt werden müssen.

Generell ist beim Vertrieb ohne Beratung ist ein Angemes­

senheitstest („Appropriate Test“) durchzuführen, in

dem die gewünsch ten Informationen verlangt werden und

geprüft wird, ob diese mit den Eigenschaften des Produkts

übereinstimmen. Wenn keine Angemessenheit vorliegt, ist

der Kunde zu warnen. Bei keiner Auskunft durch den Kun­

den ist der Kunde ebenso entsprechend zu warnen, dass

kein Angemessenheitstest durchgeführt werden kann.

Die IDD sieht beim Verkauf eines Produkts mit Beratung

einen Geeignetheitstest („Suitability Test“) vor, in dem

vom Kunden zusätzliche spezifische Informationen einge­

holt werden, z. B. über die Anlageziele, die finanziellen

Verhältnisse und die bereits vorliegenden Kenntnisse des

Kunden, seine Verlusttragfähigkeit und seine Risikobe­

reitschaft. Auf der Basis dieser Informationen wird eine

Prüfung vorgenommen, ob das angebotene Produkt den

Anforderungen und vor allem auch der Risikobereitschaft

des Kunden entspricht. Anschließend wird dem Kunden

eine Geeignetheitserklärung vor Abschluss des Vertrags

übermittelt, in der die Geeignetheit des Produkts anhand

der Kenntnisse des Kunden erläutert wird.

Eine weitere Vorgabe der IDD ist es, dem Kunden eine

Aufzeichnung zu erstellen, in der die Dokumente mit den

Vereinbarungen zwischen dem Unternehmen und dem

Kunden aufgelistet sind und z. B. die jeweiligen Rechte und

Pflichten der Parteien angeführt werden. Die IDD sieht

auch vor, dass regelmäßig angemessene Berichte über das

Versicherungsanlageprodukt gegeben werden, in denen

über die Komplexität des Produkts, über die Art der Dienst ­

leistung und die damit verbundenen Kosten informiert wird.

Weiterbildung

Die IDD sieht vor, dass Angestellte von Vertreibern den

Anforderungen ständiger beruflicher Schulung und Weiter­

bildung genügen müssen, um ein angemessenes Leis­

tungsniveau garantieren zu können. Dabei gibt die IDD vor,

dass mindestens 15 Stunden beruflicher Schulung und

Weiterbildung pro Jahr absolviert werden müssen. Es müs­

sen jedoch nur die Personen einen Nachweis der Kennt­

nisse erbringen, die eine Leitungsposition innehaben und/

oder direkt am Versicherungsvertrieb mitwirken. Zusätz ­

lich führt die IDD als Neuerung ein, dass die Angestellten

des Vertriebs einen Nachweis erbringen müssen, dass sie

einen guten Leumund besitzen.

FazitDer Geltungsbereich der Versicherungsvertriebsrichtlinie wurde durch die

IDD ausgeweitet und umfasst ab sofort nicht nur Versicherungs vermittler.

Der Verbraucherschutz steht vermehrt im Vordergrund; hierbei wurden

die Regelungen bezüglich der Beratung und der Weiterbildung ausgebaut.

Durch das Inkrafttreten der IDD entstehen für die Unternehmen vor allem

erhöhte Anforderungen in Bezug auf die Transparenz der Vergütung und

auch der Kostenaufstellung. Neu ist auch das Entwickeln von Produktge­

nehmigungsverfahren, in denen für jedes einzelne Produkt ein Zielmarkt

definiert und die Vertriebsstrategie bzw. das Risiko darauf abgestimmt

wird. Interessenkonflikte sollen verstärkt vermieden und hierzu aus-

reichend Informationen an den Kunden weitergegeben werden. Ebenso

sind geeignete Maßnahmen im Unternehmen zu setzen, um Interessen­

konflikte zu vermeiden. Im Bereich der Vergütung geht der Trend in Rich­

tung Bestandsprovisionen; auch sollen qualitative Kriterien zur besseren

Beurteilung der Kundenberatung eingeführt werden.

Wir begleiten Sie sowohl von der Konzeption bis zur Umsetzung großer

Transformationsprogramme als auch bei spezifischen Fragestellungen. Für

die Implementierung der Änderungen durch die IDD sehen wir speziellen

Handlungsbedarf für Versicherungsunternehmen in den Themen Produkt­

genehmigungsverfahren, Interessenkonflikte bei Versicherungsanlage-

produkten und Vergütungssysteme.

Ihre Autoren

Stefanie Müller, LL.M.

Consultant

T +43 1 211 70 1328

stefanie.mueller@at.ey.com

• Stefanie Müller ist als Consultant im Bereich Financial Services Advisory

tätig. Sie arbeitet bei EY als Juristin und war davor bei der Finanzmarkt­

aufsicht im Bereich Versicherungsaufsicht beschäftigt.

Dipl.-Kfm. Heiner Klein, CPA

Managing Director

T +43 1 211 70 1443

heiner.klein@at.ey.com

• Heiner Klein ist als Geschäftsführer im Bereich Financial Services

Advisory tätig. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Prüfung

und Beratung von Banken und Versicherungen und war zuvor in leitender

Funktion im Konzernrechnungswesen einer Großbank tätig.

32 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Rechnungslegung | Umsatzrealisierung

Grundsätzlich ist die Kenngröße Umsatzerlöse einer der

Hauptindikatoren zur Beurteilung der Ertragskraft eines

Unternehmens. Vor allem aus Kapitalgebersicht dient dabei

eine verlässliche und normgerechte Berichterstattung als

entscheidungsrelevante Informationsquelle. Unternehmen

sind jedoch durch die Einführung des IFRS 15 bzw. durch

dessen verpflichtende Anwendung für Geschäftsjahre, die

am oder nach dem 1. Jänner 2018 beginnen, mit perso­

nellen, technischen und auch finanziellen Herausforderun­

gen konfrontiert. Um hier vorab gezielt Fehldarstellungen

bzw. Unzulänglichkeiten in der Berichterstattung entgegen­

zuwirken, gewinnt der Themenbereich der Erlösrealisie­

rung mit IFRS 15 bei der Schwerpunktsetzung von Enforce­

ment­Prüfungen zunehmend an Bedeutung.

Schwerpunktsetzung im Enforcement

Die Zusammensetzung der Prüfungsschwerpunkte orien­

tiert sich vorrangig an Erfahrungen der europäischen

Enforcement­Einrichtungen mit fehlerhaft umgesetzten

Bilanzierungsvorschriften und aktuellen Wirtschaftsent­

wicklungen sowie an zukünftigen Risikoerwägungen. Gleich­

zeitig werden jedoch auch die Komplexität der Rechnungs­

legungsstandards und deren wesentliche Auswirkungen auf

entscheidungsrelevante Informationen im Abschluss bei

der Schwerpunktsetzung berücksichtigt.

Noch vor Ablauf des Kalenderjahres wird – sowohl in

Österreich als auch in Deutschland – die mit dem

Enforcement betraute Institution eine Liste der Prü­

fungsschwerpunkte für die im selben Jahr erstellten

Abschlüsse veröffent lichen. Bereits die Wahl des Ver­

öf fentlichungszeitpunkts wirkt dabei präventiv und

sensibilisiert die Unternehmen im Rahmen der Abschluss­

erstellung.

Die veröffentlichten Prüfungsschwerpunkte der Deutschen

Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR) und der Österrei­

chischen Prüfstelle für Rechnungslegung (OePR) werden

dabei nicht in jeder Enforcement­Prüfung vollumfänglich

aufgegriffen, sondern je nach branchenspezifischen Gege­

benheiten festgelegt. Hierbei ergibt sich ein Auslegungs­

bzw. Ermessensspielraum für die zuständigen Enforcement­

Behörden.

Bisherige Enforcement-Schwerpunkte

Ein Blick auf bisherige Prüfungsschwerpunkte des deut­

schen Enforcements seit dessen Tätigkeitsaufnahme im

Jahr 2005 zeigt, dass IAS 36 Impairment of Assets und

IFRS 3 Business Combinations sowie der gesamte Themen­

bereich der Berichterstattung (Anhang und Lagebericht)

die Hauptprüffelder darstellten. Ein ähnliches Bild lässt sich

beim österreichischen Enforcement erkennen, das jedoch

mit seiner vergleichsweise kurzen Tätigkeit noch in der

Anfangsphase steht.

Der Themenbereich der Umsatzrealisierung wurde in der

Vergangenheit trotz hoher Relevanz für externe Abschluss­

adressaten in keinem Jahr explizit als Prüfungsschwer­

punkt festgelegt. Jedoch sind neben den allgemein veröf­

fentlichten Prüffeldern auch unternehmensindividuelle

bzw. im Fall von Anlassprüfungen oder Verlangensprüfungen

spezielle Prüfungsschwerpunkte anzusetzen.

Enforcement-Schwerpunkt UmsatzrealisierungDurch die Einführung des IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers steigen Regelungsumfang und ­tiefe der Erlösrealisierungsnormen im Vergleich zu bisherigen Rechnungslegungsstandards. Der damit zunehmende Komplexitätsgrad lässt zukünf­tig auf einen vermehrten Prüfungsschwerpunkt seitens der deutschen und öster rei­chischen Enforcement­Behörden im Bereich der Umsatzrealisierung schließen.

33EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Bisherige Enforcement- Feststellungen und deren Auswirkungen

Im Hinblick auf bereits veröffentlichte Fehlerfeststellungen

des deutschen und des österreichischen Enforcements im

Anwendungsbereich der aktuellen Umsatznormen IAS 18

Revenue und IAS 11 Construction Contracts verdeutlicht

eine Analyse überwiegend in Deutschland bestehende

Anwendungsschwierigkeiten bzw. Fehldarstellungen im

Bereich der Umsatzrealisierung. Dabei erweisen sich im

Speziellen die Beurteilung der Voraussetzungskriterien zur

Erlösrealisierung gemäß IAS 18.14 und die verpflichtend

darzulegenden Anhangangaben im Bereich des IAS 11 als

besonders fehleranfällig.

Wird in einem weiteren Schritt ein Rentabilitätskennzahlen­

vergleich durchgeführt, der die Umsatz­ und Gesamtkapi­

talrendite auf der Basis der fehlerhaften Geschäftsberichte

den entsprechenden ermittelten Kennzahlen nach Fehler­

korrekturen dieser Unternehmen gegenüberstellt, zeigt

sich eine klare Tendenz hin zu einem überhöhten Umsatz­

ausweis in den Geschäftsberichten. Dabei ergibt sich ein

Richtwert von einer Verringerung um rund einen Prozent­

punkt dieser Kennzahlen durch die Fehlerkorrekturen.

IFRS 15

Aufgrund der Schwachstellen und Unstimmigkeiten beste­

hender Regelungen zur Umsatzrealisierung wird mit dem

in IFRS 15 verankerten 5­Schritte­Modell ein robusteres

und umfassenderes Rahmenkonzept zur Umsatzrealisierung

bereitgestellt. Ebenso zielt der neue Umsatzstandard auf

eine Verbesserung der branchenübergreifenden Vergleich­

barkeit der Bilanzierung von Umsatzerlösen sowie auf die

Bereitstellung nützlicherer Informationen für Abschluss­

adressaten ab.

Mit der Anwendung von IFRS 15 steigen jedoch gleichzeitig

Regelungsumfang und ­tiefe der Umsatzrealisierungs­

normen und somit die Komplexität der Erlösrealisierung.

Ebenso bringt die Erstanwendung des neuen Umsatz­

standards beachtliche Herausforderungen für Unternehmen

mit sich, die sich aus dem neuen Standard selbst sowie

durch die Folgewirkungen der neuen Rechnungslegung auf

interne Prozesse und Kontrollsysteme betroffener Unter­

nehmen ergeben.

FazitDurch den allumfassenden neuen Erlösstandard IFRS 15 steigt

die Vielschichtigkeit der bilanziellen Erfassung von Umsatz­

erlösen, weshalb eine frühzeitige Auseinandersetzung mit den

neuen Regelungen zur Erlösrealisierung zu empfehlen ist.

Neben den eigentlichen Implementierungsarbeiten ist zudem

für berichterstattende Unternehmen eine konsistente und

transparente Dokumentation hinsichtlich des Klassifizierungs­

prozesses und auslegungsbedürftiger Begriffe erforderlich,

da nicht zuletzt die DPR einen ihrer Prüfungsschwerpunkte für

2016 auf den Themenbereich der Umsatzrealisierung gelegt

hat. Zwar stehen dabei primär die derzeit noch anzuwendenden

Umsatzvorschriften im Vordergrund, jedoch wird im Zuge der

Prüfung der Vollständigkeit der Anhangangaben ebenfalls ein

Augenmerk auf die darzulegenden möglichen Auswirkungen

der Einführung des IFRS 15 liegen. Ferner ist im Gegensatz zu

vergangenen Prüffeldern durch die Implementierung des

neuen Erlösrealisierungsstandards auch eine vermehrte Schwer­

punktsetzung des Enforcements sowohl in Deutschland als

auch in Österreich in diesem Themengebiet zu erwarten.

Mag. Erich Plöchl

Managing Director

T +43 1 211 70 1233

erich.ploechl@at.ey.com

• Erich Plöchl ist Geschäftsführer bei EY Wien im Bereich

Financial Accounting Advisory Services. Der Experte im

Bereich Konsolidierung und IFRS verfügt über langjährige

Erfahrung in der Prüfung und Beratung zu Konzernab­

schlüssen, insbesondere nach IFRS und UGB.

Ines Premm

Senior Assistant

T +43 662 20 55 5268

ines.premm@at.ey.com

• Ines Premm ist Senior Assistant in der Wirtschafts­

prüfung am Standort Salzburg. Sie hat sich im letzten

Jahr intensiv mit dem Themenbereich Enforcement aus­

einandergesetzt.

Ihre Autoren

34 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

Foundout

In den Vorstandsetagen von Österreichs börsennotierten Unternehmen sind Frauen weiterhin selten anzu­

treffen: Zwar stieg der Anteil der weiblichen Vorstandsmitglieder in den 64 im Wiener Börse Index (WBI)

notierten Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr – Stichtag 30. Juli – minimal von 4,5 Prozent auf 4,6 Prozent

an. Dieser Zuwachs ist allerdings nicht auf eine höhere Zahl von Frauen, sondern auf eine geringere Anzahl

Vorstandsposten – vier fielen im letzten Jahr weg – zurückzuführen. Die Zahl der Frauen in den Vorstandsetagen

blieb mit nur neun gleich niedrig wie im Vorjahr. Dem gegenüber stehen 187 Männer.

Das sind einige der Ergebnisse einer Analyse der Struktur von Vorständen und Aufsichtsräten der im WBI

gelisteten Unternehmen, die die Prüfungs­ und Beratungsorganisation EY jährlich durchführt. Nach wie vor

findet sich nur in jedem zehnten (11 %) börsennotierten Unternehmen in Österreich überhaupt eine Frau

im Vorstand, bei fast 90 Prozent setzt sich der Vorstand ausschließlich aus Männern zusammen. Zumindest

die Zahl der Vorstandsetagen, in denen mehr als eine Frau vertreten ist, ist gestiegen – allerdings nur von

eins auf zwei in absoluten Zahlen bzw. von 1,6 Prozent auf 3,1 Prozent.

Immerhin drei der insgesamt neun Frauen in Vorstandsetagen leiten das Unternehmen als CEO. Ebenfalls drei

Frauen verantworten eine Zentralfunktion im Vorstand ihres Unternehmens, zwei – und damit nur halb so viele

wie im Vorjahr – stehen dem Finanzressort vor.

Am höchsten ist der Frauenanteil in den Chefetagen derzeit in der Automobilbranche (9 %, 2015: 8 %), die

damit die Immobilienbranche (8 %, 2015: 11 %) von der Spitze verdrängt. Diese teilt sich den zweiten Platz mit

der Finanzbranche: Bei Banken und Versicherungen liegt der Frauenanteil momentan bei acht Prozent – im

Vergleich zum Vorjahr (3 %) verzeichnet die Finanzbranche damit den stärksten Anstieg. Wie 2015 gibt es heuer

immer noch fünf Branchen, in denen keine einzige Frau im Vorstand vertreten ist: Energie, Informationstech­

nologie, Telekommunikation, Transport & Logistik und „Sonstiges“.

Deutlich höher ist der Frauenanteil hingegen in den Aufsichtsräten der im WBI notierten Unternehmen: Von

insgesamt 591 Aufsichtsratsmitgliedern sind 104 Frauen – damit ist der Anteil weiblicher Aufsichtsräte von

16,3 Prozent auf 17,6 Prozent gestiegen. In zwei von drei Unternehmen (65,6 %, 2015: 64 %) ist zumindest

eine Frau im Aufsichtsrat vertreten, in jedem dritten finden sich hingegen weiterhin ausschließlich Männer.

Bei fast der Hälfte (45,3 %) sind sogar mindestens zwei Aufsichtsratsmitglieder weiblich – deutlich mehr als

im Vorjahr (40,6 %).

Die meisten weiblichen Aufsichtsratsmitglieder finden sich aktuell in der Transport- und Logistikbranche

(26 %, 2015: 26 %), gefolgt von der Finanzbranche (22 %, 2015: 21 %) und dem Energiesektor (20 %, 2015:

19 %). Den größten Anstieg gab es in der Konsumgüterbranche, wo mittlerweile 17 Prozent der Aufsichtsrats­

mitglieder Frauen sind – im Vorjahr lag der Anteil bei zwölf Prozent. Besonders niedrig ist der Frauenanteil in

Aufsichtsräten weiterhin in der Automobilbranche (7 %, 2015: 7 %).

EY Mixed-Leadership-Barometer Österreich 2016 Kein Anstieg des Frauenanteils in Vorständen börsennotierter Unternehmen in Österreich

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35EY Finance & Perfomance Magazine | Oktober 2016

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PriSec 2016, 1. D-A-CH Strategieforum

für Privacy & Security

7. – 8.11.2016, Rust am Neusiedlersee

ÖCI-BARC-Tagung Business Intelligence

16.11.2016, Wien

GRI-G4-zertifizierte Schulung

Nachhaltigkeitsbericht

17. – 18.11.2016, Wien

Certified Corporate Risk Manager

Lehrgang

Identifikation, Bewertung und Steuerung

von Risiken

24.11.2016 – 02.06.2017, Wien

Fit für den Jahresabschluss

Business Breakfast, 25.11.2016, Wien

Gerne senden wir Ihnen nähere Infor­

mationen zu unseren Veranstaltungen zu.

Schicken Sie dazu bitte eine E­Mail mit

Name und Firma an events.at@at.ey.com.Wir senden Ihnen unsere Publikationen selbstverständlich gerne zu. Schicken Sie dazu

bitte eine E­Mail mit Name, Firma und Postandresse an newsletter@at.ey.com.

Gedruckt nach der Richtlinie

„Druckerzeugnisse“ des

Österreichischen Umweltzeichens

UW­Nr. 845

Publikationen

Digital Deal Economy Study:

Geschäftstätigkeiten in einer digitalen Welt

Die Geschäftswelt verändert sich. Ist es besser, das benötigte

Know­how aufzubauen oder einzukaufen? Wir haben die

Kapitalstrategie für eine digitale Zukunft analysiert. Weitere

Informationen hierzu finden Sie auf unserer Homepage unter:

www.ey.com/gl/en/services/transactions/

ey­digital­deal­economy

Performance Journal Volume 8 | Issue 3 – August 2016

Die Geschwindigkeit globaler Veränderungen wird hauptsäch­

lich durch den Prozess der Digitalisierung vorangetrieben. So

ist beispielsweise der 3­D­Druck inzwischen vielen Menschen

eine bekannte Technologie – doch wie der Hauptbeitrag in

unserem Performance Journal verrät, erfreut sie sich wach­

sender Beliebtheit erst, seitdem neue Branchen ihr Potenzial

erkannt haben.

Lesen Sie mehr dazu unter:

http://performance.ey.com/

EY M&A-Index Österreich 1/2016:

Übernahmekarussell nimmt Fahrt auf

Der heimische Transaktionsmarkt verzeichnet im ersten

Halbjahr 2016 einen deutlichen Aufschwung: Die Anzahl der

M&A­Transaktionen mit österreichischer Beteiligung stieg

im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um rund 38 Prozent von

132 auf 182. Die gesamte Analyse finden Sie hier:

www.ey.com/at/de/newsroom/news­releases/

ey­20160720­ey­m­a­index­oesterreich

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf

die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne

der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Die globale EY-Organisation im ÜberblickEY ist einer der globalen Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuer­beratung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und in die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dynamischen Teams, einer ausgeprägten Kundenorientierung und individuell zugeschnittenen Dienstleistungen. Unser Ziel ist es, die Funktionsweise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unserer Welt zu verbessern – für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Kunden sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.

Die globale EY­Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG­Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.

In Österreich ist EY an vier Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle österreichischen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.

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