Ergebnisse der Studie
„Zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern“
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Auftragdetails dieser Studie
� Im Auftrag der PM-Expertinnen, AG Studien
� Projektleitung der Studie:
Dipl.-Kff. Sigrid Pander
Dipl.-Ing., MSc Christina Hermanns
� Projektteam der AG-Studien
Eva Aue
Ilona Eggert
Sylvia Enders
Dr. Dorothee Feldmüller
Dr. Silke Müller
� Wissenschaftliche Durchführung
Gender Zentrum der Universität Augsburg
Prof. Dr. Hildegard Macha
M.A. Andreas Romer
Vorstellung
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis und Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Agenda
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Hintergrund & Anlass
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Interessengruppe PM-Expertinnen und Erhebung des Status Quo - Hintergrund der Studie
� Anfang 2007: Gründung der Interessengruppe „PM Expertinnen – Innovation
durch Diversity“: Community der weiblichen Fach- und Führungskräfte im
Projektmanagement
� Ziel: Personelle Vielfalt in der Projektarbeit bewusster wahrnehmen und fördern.
- Erschließen neuer Zielgruppen und Stärkung der Aus- und Weiterbildung im
Projektmanagement
- PM-Kompetenz von Frauen sichtbar machen und fördern
- Community und Raum für Reflexionen geben
- Als Grundlage für die professionelle Arbeit der PM-Expertinnen sollte
zunächst ein Ausgangspunkt, der Status Quo erhoben werden
Hintergrund & Anlass
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Zielsetzung der Studie
� Forschungsthese: „Projektmanagement eröffnet für Frauen viele Chancen,
verantwortungsvolle Führungspositionen zu übernehmen. Dennoch sind Frauen
im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Der Anteil der
weiblichen Mitglieder der GPM liegt aktuell bei 13%.“
� Ziel der Studie:
- Klären der Fragen nach dieser Diskrepanz
- Vergleichende Analyse von Berufsbild und beruflicher Situation von
Projektmanagerinnen und Projektmanagern
- Ansätze aufzeigen zur Entwicklung von Qualifizierungs- und
Karrieremodellen sowie für Konzepte zur Work-Life-Balance und
Handlungsempfehlungen für die Praxis
� Auftrag an die AG Studien zur Durchführung einer quantitativen Gender-Studie;
Wissenschaftlicher Partner: Gender Zentrum der Universität Augsburg
� Ergebnisbericht zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und
Projektmanagern ist Grundlage der Präsentation
Hintergrund & Anlass
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Erhebung & Datenbasis
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Erhebungsmethode
Erhebung & Datenbasis
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Insgesamt 285 beendete Fragebögen mit einerfinale Rücklaufquote von 2%
- Verteilung von 2/3 Männern (M) und 1/3 Frauen (F)
Datenbasis der Hauptstudie – Verteiler und Rücklaufquote
� Aufbauend auf den Ergebnissen der Vorstudie entwickelte das GZA einen
halbstandardisierten Online-Fragebogen
� GPM-Newsletter im Dezember 2008 und Januar 2009 erreichte fast 14.000
Empfänger, darunter 3.446 Einzelmitglieder und 244 Firmenmitglieder
� Abfrage relevanter Themenbereiche:
- Soziodemografie
- Berufliche Situation
- Work-Life-Balance
- PM-bezogene Fragen wie Projekterfahrung, PM-Ausbildung etc.
Erhebung & Datenbasis
Soziodemografie - GPM-Mitgliedschaft
� Mitglieder stark überrepräsentiert gegenüber Verteiler: 51% vs. ~25%
� Innerhalb der Mitglieder dürften 1-Jahres-Mitglieder (Zertifikat) ebenfalls stark überrepräsentiert sein
N Mitgliedschaft: weiblich=88 männlich=194; Arbeitgeber: W=87, M=194
Mitgliedschaft GPM
28%23%
48%
34%
44%
22%
0%
für 1 J. nach Zert. regulär kein Mitglied
Frauen
Männer
Ist Ihr Arbeitgeber in der GPM?
14%
25%
61%
0%
ja nein weiss nicht
Befragte
Erhebung & DatenbasisSeite 10 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Soziodemografie – Geschlecht und Alter
� Frauen sind in dieser Stichprobe überrepräsentiert
� Altersverteilung ist nicht wesentlich verschieden
N Mitgliedschaft: weiblich=88 männlich=194;
Arbeitgeber: w=87, m=194
* Frauen hier und ff. = weibliche Projektmanager, Männer entsprechend.
Stichprobe und Verteilung m/w
31%25%
13%
69%75%
87%
0%
Stichprobe GPM-Verteiler GPM-Mitglieder
Frauen
Männer
Erhebung & Datenbasis
Alter Frauen* Männer
Range 24-60 J. 23-69 J.
MW 40,3 J. 41,5 J.
2/3 (SD) 33-48 J. 33–50 J.
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Soziodemografie - Einkommen
Erhebung & Datenbasis
� Frauen bei Einkommen <50 T€ über-
� und bei Einkommen
>75 T€ unterrepräsentiert.
N w=86, m=191
� Männer schätzen Ihren Anteil
am HH-Einkommen deutlich
höher ein
N w=76, m=179
Bruttoeinkommen (Jahr)
9% 8%
36%
27%
17%
29%
17%
9% 9%7%
10%
5%
12%
3%
0%
< 20 T€ 20-37,5 T€ 37,5-50 T€ 50-75 T€ 75-100 T€ >100 T€ k.A.
Frauen
Männer
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Anteil am HH-Einkommen
36%39%
30%
19%15%
5%
45%
11%
0%
15-40% 45-55% 60-80% 90-100%
Frauen
Männer
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement: Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Karriere im PM
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Karriere im Projektmanagement: Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
Quelle: Deutsche Bank Research [2]
Karriere im PM
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Anforderungen an ProjektmanagerInnen in einer zunehmenden Projektwirtschaft
Die klassische Linienorganisation Projektarbeit/-wirtschaft
Hohe Spezialisierung der Tätigkeiten Viele unterschiedliche Tätigkeiten
Klar definierte Hierarchien Veränderbarkeit der Rollen
Formalisierung und Spezialisierung Flexibilität und Kreativität, Innovationskompetenz
Lineare Beziehungen Kommunikationsnetzwerke, abteilungs- und unternehmens-übergreifende Kooperationen
Statusdenken „Arbeitsnomaden“ in Hierarchien und Rollen
Optimierung der Planung Planung als Rahmen
Anweisung und Kontrolle Selbstverantwortung und Risikoübernahme
Stabilität der Umweltfaktoren „Managing the unexpected“
Wissen Kompetenzen
Drei Ebenen von Lernen und Veränderung: Reacting (Aktion/Reagieren), Redesigning
(Strukturen/Prozesse), Reframing (Denken)
Vier Ebenen von Lernen und Veränderung: Reacting, Redesigning, Reframing,
Regenerating (Selbst/Wille)
Karriere im PM
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Erfolgsfaktoren im PM
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Ausbildung & Arbeit
Fachrichtung
18%
10%12%
7% 8%
40%
22%18%
44%
0%
Wirtschafts-
wissenschaften
Ingenieurs-
wesen
IT/Mathematik Naturwissen-
schaften
Sonstige
Frauen
Männer
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Formale Bildung und Fachrichtung
Ausbildung & Arbeit
Bildung
14% 12%
2% 1%
8% 9%
69%
7% 9%
61%
6%
0%
Uni, FH, BA Promotion Berufsausb. MBA Fachschule Sonst.
Frauen
Männer
� Frauen verstärkt in den Wirtschaftswissenschaften
unterwegs und Männer im Ingenieurswesen
N W=89, M=194
� Formale Bildung der Frauen ist gleich bis höher
� Ausnahme MBA
N W=89, M=194
Karrierefördernde Maßnahmen erhalten (Mehrfachnennung)
47%
38%
22%17% 17%
10%7%
60%
45%
21%18%
7% 7% 9%
0%
Weiterbildung
PM
Führungs-
seminare
Coaching nein Sonstige Trainee Mentoring
Frauen
Männer
Seite 19 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Ausbildung im PM und Karriereförderung
� Auch in der PM-Ausbildung und Karriereförderung stehen Frauen
nicht zurück
� Frauen haben einen geringeren Anteil bei Führungsseminaren
und Weiterbildung im PM
N W=89, M=194
Ausbildung & Arbeit
Ausbildung im PM
24%
5%1%3% 3%
12%
57% 55%
6%
29%
0%
Ausbildung Kurs On the Job Selbst Studium
Frauen
Männer
Unternehmensgröße des Arbeitgebers
� PM ist stärker in größeren Unternehmen verbreitet.
� Frauen sind in Betrieben mit <5 Mitarbeitern stark über- und in Unternehmen mit >5000 unterrepräsentiert
N w=87, m=189
Unternehmensgröße (MA)
16%
3%
9%
22%
4%
30%
22%
23%
17%
7%
10%9%
0%
<5 6-10 11-50 51-200 201-1000 1001-5000 >5000
Frauen
Männer
Ausbildung & ArbeitSeite 20 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Branche und Arbeitsbereich im Unternehmen
Ausbildung & Arbeit
Interner Unternehmensbereich
33%30%
12% 12%
7%
2% 1%
16%
6%
10%
4%
31%
2%4% 5%
26%
0%
anderer Org/ IT/ TK F&E keiner Marketing/
Vertrieb
Prod/ Einkauf Fin/ Con HR
Frauen
Männer
� Anteil der IT/ TK recht hoch
N W=93, M=246Mehrfachnennung möglich
N W=86, M=190
Wichtigste Branchen
26%
17% 17%
7% 7%
16%18%
28%
7%10%
7%
33%
12%14%
0%
Sonst. IT/TK Unt.Ber. Finanzd. Auto Masch./
Anlagenbau
Pharma
Frauen
Männer
Seite 21 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
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Form der Beschäftigung -Anteil der Angestellten und Vollzeitbeschäftigten überwiegt
Ausbildung & Arbeit
Vollzeit & Teilzeit89%
9%
0%
96%
3% 1%
0%
Vollzeit Teilzeit 400 €
Frauen
Männer
� Anteil der Frauen unter Selbständigen deutlich höher
N W=40, M=202
� Unter den Teilzeit Arbeitenden ist der Frauenanteil 3x höher
� Trotzdem ist Teilzeitarbeit bei PMs nicht besonders verbreitet
N W=89, M=193
Form der Beschäftigung
80%
19%
2% 3% 0%
87%
14%
2% 0% 2%
0%
angestellt
(Vollzeit/
Teilzeit)
selbständig erwerbslos in Elternzeit Sonstige
Frauen
Männer
Tatsächliche Arbeitszeit und Reiseanteil
Tatsächl.(bei Vollzeit)
W M
Angestellt 46,5 48,1
Selbständig 48,3 52,6
Ausbildung & ArbeitSeite 23 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
� Männer arbeiten im Durchschnitt mehr als die Frauen
N Angestellt=41, Selbständig=229
� Vorherrschend: 1-15% der Arbeitszeit auf Reisen
N W=77, M=179
% Arbeitszeit auf Reisen
22% 23%
14% 13%
24%22%
16%
9%
29%
0%
1-5% 6-15% 16-25% 26-50% 51-100%
Frauen
Männer
Flexibilität von Arbeitszeit und -ort
Ausbildung & ArbeitSeite 24 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Flexibilität der Arbeitszeit
35%
24%
36%
23%
1%
38%
0%
voll flexibel Kernzeit anders teilflexibel gar nicht
Frauen
Männer
Können Sie für Ihr Unternehmen
auch von zu Hause aus arbeiten?
18%
45%
23%
10%
2%
19%
26%
14%
4%
35%
0%
nie selten teils/teils oft immer
Frauen
Männer
� Vorteile der Männer bei der Möglichkeit, zu Hause zu
arbeiten.
N w=87, N=190
� Geringe Unterschiede bei Flexibilität der Arbeitszeit
N w=87 m=189
Gründe für Selbständigkeit (Mehrfachnennung)
71%
65%
59%
29%24% 24%
18%
42%
62%
54%
15%
27%
43%
15%
0%
Entwicklung persön-
licher Potentiale
Interessante
Arbeitsinhalte
Autonomie Flexiblere
Arbeitszeiten
Höheres
Einkommen
Selbstverwirklichung Bessere
Vereinbarkeit
Famile-Beruf
Frauen
Männer
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Entwicklung, interessante Arbeitsinhalte und Autonomie –Gründe für die Selbständigen
� Weibliche Projektmanager legen mehr Wert in ihrer
Selbständigkeit auf persönliche Entwicklung
� Männer sehen die Selbstverwirklichung als wichtigen
Grund
� Vereinbarkeit für Familie-Beruf weniger wichtiger Grund
� Geringe Fallzahlen N W=17 bzw. M=28
Ausbildung & Arbeit
Seite 26 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Klare Vor- und Nachteile der Projektarbeit
� Neue Herausforderungen als
größter Vorteil
� Männer finden Flexibilität, Arbeitszeit u. -ort vorteilhafter als
Frauen
Ausbildung & Arbeit
(+) Vorteile der
Projektarbeit
(2 Nennungen)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Flexible
Arbeitszeiten
Immer neue
Heraus-
forderungen
Wechselnde
Einsatzzeiten/
-orte
Sonstiges
Neubeginn,
Abschluss, Auszeiten
entsprechen meinem
Lebensmodell
Vorteile (Männer) Vorteile (Frauen)
(-) Nachteile der
Projektarbeit
(2 Nennungen)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Fehlende Kontinuität
der Arbeitsinhalte
Furcht vor
Burn-out
Wechselnde
Team-
zusammen-
setzung
Unregelmäßige
Arbeitszeiten
Sonstiges
Wechselnde
Einsatzorte
Nachteile (Männer) Nachteile (Frauen)
� Furcht vor Burn-out als größter Nachteil
� Männer empfinden instabile
Verhältnisse als nachteiliger, sind
wahrscheinlich häufiger davon betroffen
N W=87, M=194
Seite 27 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Projektumfeld & PL
Bisherige Funktionen (Mehrfachnennung)93%
85%
46% 43%
23%
10%16%
24%
7%
19%
46%
33%
77%
92%
0%
Projektmanager Projekt-
mitarbeiter
PM-Assist. Berater/Coach Trainer Programm-
Manager
Sonstige
Frauen
Männer
Seite 28 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Ausgeübte Funktionen der Teilnehmer
Genannte Funktionen Weiblich Männlich
Projektmanager 81 178
Projektmitarbeiter 74 150
Assistenz 40 63
Berater/Coach 37 90
Trainer 20 37
Programm-Manager 9 46
Sonstige 14 14
Projektumfeld & PL
� Frauen sind verhältnismäßig wenig im Programm-
Management vertreten
N W=87, M=194
Projekterfahrung der Teilnehmer
Projektdauer (Monate)
5,3
27,1
5
30
0
kürzestes Projekt längstes Projekt
Frauen
Männer
Projektart (Mehrfachn.)
60% 62%
45%
37%
20%
7% 5%
22%
67%
55%
5% 4%
25%
17%
39%
59%
0%
IT Org. Entwicklung Beratung Forschung Sozial Kulturell Sonst.
Frauen
Männer
1-40 J.
1-25 J.
RangeJahreim PM tätig
MW SD
Frauen 9,3 J. 5,4 J.
Projektmitarbeiter 11 J. 7,2 J.
N W=86 , M= 193starker Zusammenhang zum Alter:
(W: ,59***, M: ,76***)
N W=85 , M= 191
N W=198, M=465(Mehrfachnennung erlaubt)
Seite 29 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de Projektumfeld & PL
Größtes geleitetes Projekt und Wahrnehmung der Zusammensetzung und Leitung von Teams
W=84, M=194
Zusammensetzung der Projektteams
70%
28%
2%
77%
22%
1%0%
v.a. männlich halb/halb v.a. weiblich
Frauen
Männer
Leitung des Projektteams
52%
39%
8%
91%
9%1%
0%
v.a. männlich halb/halb v.a. weiblich
Frauen
Männer
W=86, M=194
Seite 30 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de Projektumfeld & PL
Projekt-Teamgröße als Leiter (MA)
5%2%
12%
21%
30%
24%
5%
36%
6%4%
10%
16%
25%
0%
keins
geleitet
<3 4-5 6-9 10-19 20-100 >100
Frauen
Männer
� Zusammensetzung der Teams vor
allem männlich
� Große Unterschiede in der Teamleitung
� Statistischer Effekt: Frauen sind seltener im PM vertreten,aber
dennoch in der Projektleitung unterrepräsentiert
W=86, M=194
Seite 31 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Selbstwirksamkeit
…stimmt eher nicht stimmt eher stimmt genau
Selbstwirksamkeit ...
0,5
0,6
0,7
0,8
1
1
0,4
0,7
0,6
0,7
0,7
0,6
0,4
0,3
0,9
0,3
-0,5 0 0,5 1 1,5
Für jedes Problem habe ich eine Lösung.
In unerwarteten Situation weiss ich immer, wie ich
mich verhalten soll.
Wenn mir jemand Widerstand leistet, finde ich Mittel
und Wege mich durchzusetzen.
Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine
Absichten und Ziele zu verwirklichen.
Schwierigkeiten sehe ich gelassen entgegen, weil ich
mich immer auf meine Fähigkeiten verlassen kann.
Wenn ich mit einer neuen Sache konfrontiert werde,
weiss ich, wie ich damit umgehen kann.
Wenn ich mit einem Problem konfrontiert werde,
habe ich meist mehrere Ideen, wie ich damit fertig
werde.
Auch bei überraschenden Ergebnissen glaube ich,
dass ich damit gut zurecht komme.
Was auch immer passiert, ich werde schon
klarkommen.
Die Lösung schwieriger Probleme gelingt mir immer,
wenn ich mich darum bemühe.
Männer
Frauen
� Frauen geben im Durchschnitt eine höhere
Selbstwirksamkeit als Männer: 0,62 > 0,49
Projektumfeld & PL
Selbstwirksamkeit:Erwartung, aufgrund eigener
Kompetenzen gewünschte Handlungen erfolgreich
ausführen zu können.
N W=87, M=194
Seite 32 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
� Der perfekte Projektleiter sollte also zupackend,
überlegend, diszipliniert, durchsetzend und
sachlich agieren.
Der/Die perfekte Projektleiter/in ist…
N W=89, M=194
Projektumfeld & PL
1 2 3 4 5
bestimmend
spielerisch
überlegend
durchsetzend
fantasievoll
sensibel
emotional
beherrscht
nachgiebig
abwartend
diszipliniert
nachgebend
ausgleichend
impulsiv
rational
robust
sachlich
spontan
zupackend
streng
Tendenz der
Eigenschaften
Seite 33 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Bei wem sehen Sie Vorteile?
Sensibilität
Selbst-
präsentation
Kommunika-
tionsfähigkeit
Arbeits-
organisation
Motivations-
fähigkeit
Fairness
Führungs-eigenschaften
Hilfs-
bereitschaft
Offenheit
Ganzheitliches Denken
Projektumfeld & PL
N W=89, M=194Vorteile bei...
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
weiblichenPMs
gleich
männlichenPMs
Vorteile bei...
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
weiblichenPMs
gleich
männlichenPMs
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Leichte Vorteile beim eigenen Geschlecht in punkto Fairness, Motivationsfähigkeit und Arbeitsorganisation
Sensibilität
Selbst-
präsentation
Kommuni-kationsfhk.
Arbeits-organisation
Motivations-fähigkeit
Fairness
Führungs-eigenschaften
Hilfs-
bereitschaft
Offenheit
Ganzheitliches Denken
Projektumfeld & PL
� Männer und Frauen sehen jeweils leichte Vorteile beim eigenen
Geschlecht in punkto
Vorteile bei...
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
weiblichenPMs
gleich
männlichenPMs
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Vorteile bei den Frauen
Sensibilität
Selbst-
präsentation
Kommunika-tionsfähigkeit
Arbeits-
organisation
Motivations-
fähigkeit
Fairness
Führungs-eigenschaften
Hilfs-bereitschaft
Offenheit
Ganzheitliches Denken
Projektumfeld & PL
� Frauen gelten als hilfsbereit, kommunikationsstark, offen und sensibel
� Fremdeinschätzung der Männer ist der Eigeneinschätzung der Frauen ähnlich
Vorteile bei...
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
Frauen
Männer
weiblichenPMs
gleich
männlichenPMs
Seite 36 | PM-Expertinnen AG Studien | www.GPM-IPMA.de
Vorteile bei den Männern und Unterschied bei ganzheitlichem Denken
Sensibilität
Selbst-präsentation
Kommuni-kationsfhk.
Arbeits-organisation
Motivations-fähigkeit
Fairness
Führungs-eigenschaften
Hilfs-
bereitschaft
Offenheit
Ganzheitliches Denken
Projektumfeld & PL
� Männer sehen Vorteile in Selbstpräsentation und Führung, Frauen
unterstützen diese Einschätzung
� Handlungsbedarf bei den Frauen – Stärkung der Selbstpräsentation
� Ganzheitliches Denken wird verstärkt beim eigenen Geschlecht
gesehen
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Welche Fähigkeiten braucht ein Projektleiter, um komplexe Projekte zu managen?
eher wichtig sehr wichtig
Sonstige – ähnliche Nennung von Frauen und Männern:
� Frauen: Kommunikations-, Organisationsfähigkeit, Methodenkompetenz, Erfahrung…
� Männer: Methodenkompetenz, Struktur, Kommunikationsfähigkeit, Erfahrung…
N W=89, M=194
Projektumfeld & PL
Fähigkeiten für komplexe Projekte
1,4
1,4
0,3
1,2
1,3
0,3
1,3
0 0,5 1 1,5
Sonstige
Sozialkompetenz
Führungsqualität
FachwissenMänner
Frauen
PM-Trainings speziell für Frauen: Bedarf?
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PM-Training für Frauen
45%
53%
13%
84%
0%
ja nein
Frauen
Männer
�Zwei Einzelstimmen:
„Ich warne ausdrücklich davor, extra PM-Seminare für Frauen
anzubieten.“ (W, 40, Uni/FH, WiWi, Seminar in PM)
„Speziell für Frauen wünsche ich: Coaching, Mentoring, Weiterbildung in
Selbstbewusstsein, Auftreten, Verhandlungs- und Gesprächsführung.“
(W 37, Uni/FH, WiWi, Ausbildung in PM)
N W=87 M=187
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und
Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
WLB & Zufriedenheit
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Projektmanagerinnen haben im eigenen Haushalt wenig Kinder zu betreuen!
� Männer haben mehr Kinder als weibliche Projektmanager, wobei 59% der
Männer Kinder im Haushalt haben, aber nur 34% der Frauen
� Laut statistischem Bundesamt steigt der Anteil an kinderlosen Frauen mit höherer
Bildung – weibliche Projektmanager haben in unserer Studie zu 85% studiert
oder sogar promoviert
Kinder im HH
24%
8%
0%
10%
66%
41%
27%24%
0%
Keine 1 Kind 2 Kinder 3-5 Kinder
Frauen
Männer
Quelle [3] Statistisches Bundesamt
WLB & Zufriedenheit
N W=77, M=179
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Karriere: Frauen unterbrechen ihren Beruf bei Kindern
WLB & Zufriedenheit
Unterbrechung: Frauen
16% 16%
12%
20%
31%
4%
0%
18%
9%
36% 36%
0%0%
keine Mutter-
schutz
<6 Mon. <1 Jahr 1-3 J. >3 J.
1.Kind
2.Kind
� Kleinkindbetreuung scheint immer noch Frauensache
� Im Vergleich - weniger als 10% der Männer unterbrechen bei Kindern, wenn, dann eher beim 1. Kind
Fallzahlen für Frauen gering: 1. Kind: N=26, 2. Kind: N=11
Im Vergleich Männer: 1. Kind: N=103, 2. Kind: N=64
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Familienmanagement und Kinderbetreuung
Anteil am Familienmanagement
24%
62%
14%
28%
66%
7%
0%
<20% 20-50% 50-80% >80%
Männer
Frauen
WLB & Zufriedenheit
� Je mehr Kinder, desto
weniger Anteil haben Männer am
Familienmanagement
� Beide lassen betreuen:
Frauen durch öffentlich Einrichtungen oder private
Arrangements, Männer durch die Mutter
Alter spielt bei beiden Fragestellungen keine Rolle!
Kinderbetreuung durch...
8%4% 4%
25%
58%
75%
0% 2% 4%
19%
0%
Mutter Vater Angehörige private
Betreuung
öffentliche
Einrichtung
Frauen
Männer
N W=21, M=102
N W=24, M=100
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Hälfte der Befragten haben Unterstützung des Arbeitgebers eingefordert
� Für Befragte mit Kindern oder Pflegebedürftige im Haushalt
� Einige haben es nicht thematisiert, da kein Interesse von AG oder kein
Bedarf bestand
N W=35, M=108
WLB & Zufriedenheit
Unterstützung des Arbeitgebers bei WLB
11%
51%
9%
29%23%
54%
6%
18%
0%
aktive
Unterstützung
Unterstützung nach
Einforderung
keine
Unterstützung
habe es nicht
thematisiert
Frauen
Männer
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Untersuchung der Zufriedenheitsfaktoren von ProjektmanagerInnen
WLB & Zufriedenheit
Zufriedenhe it mit..
0,8
0,40,3
-0,2-0,3
0,7
0,2
0,4
-0,3-0,4
0,4
0,6
1,2
-0,6
Flexib.
Arbeitszeit
Inhalte &
Tätigkeit
Flexib.
Arbeitsort (WLB)
Vereinbarkeit
Fam ilie Beruf
Um fang
der Arbeitszeit
Einkom men Projektkultur
im Unt.
Angebote
Personalabteilung
Frauen
Männer
N W=87, M=190
� Größte Unzufriedenheit ist die mit Angeboten der Personalabteilung und mit der Projektkultur im eigenen Unternehmen
� Mit der Flexibilität von Arbeitszeit und –ort sind die Befragten recht zufrieden, mit der Möglichkeit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind Männer unzufriedener
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Unternehmenskultur und Personalentwicklung stellen größte Hindernisse für berufliche Entfaltung dar
� Vergleichsweise größte Hindernisse in der Unternehmenskultur und der Personalentwicklung
� Allgemein eher Tendenz zu „keine Hindernisse“
� Für Frauen ist der Privatbereich weniger Hindernis als für Männer, eventueller Zusammenhang zu einer Elternschaft
(Männer haben mehr Kinder)
keine eher schwache teils/teils eher starke
WLB & Zufriedenheit
Hindernisse liegen in...
-0,9
0-0,1
-1,3
-0,4
0,1
-0,6
-2 -1 0 1
Gesetzgebung
Privatbereich
meinem Arbeitsbereich
Personalentwicklung
Unternehmenskultur
Männer
Frauen
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AGENDA
1. Hintergrund und Anlass der Studie
2. Erhebungsmethode, Datenbasis, Soziodemografie
3. Karriere im Projektmanagement:
Das klassische Karrieremodell auf dem Prüfstand
4. Studienergebnisse
4.1 Ausbildungs- und Arbeitssituation von
ProjektmanagerInnen
4.2 Projektumfeld und das Bild des erfolgreichen
Projektleiters
4.3 Work-Life-Balance und Zufriedenheitsfaktoren
5. Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen in der
beruflichen Praxis
Handlungsempfehlung
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Zusammenfassung von Erfolgsfaktoren für eine Karriere im Projektmanagement
� Es kristallisieren sich folgende Erfolgsfaktoren heraus:
- Ausbildung wichtig, im richtigen Fach, Interesse für technische
Fachrichtungen oder IT/TK
- Bereitschaft für ständig neue Herausforderungen und hohes Arbeitspensum
- Bewältigungsstrategien gegen Stress und Burn-Out entwickeln
- Erfahrung sammeln in unterschiedlichen Rollen im Projektmanagement
- Aufbau von verschiedensten Fähigkeiten und Kompetenzen � perfekter PL
- Selbständigkeit als Option sehen
- Kinderwunsch für sich klären oder sich bewusst gegen Kinder entscheiden
- Falls Kinderwunsch vorhanden, dann Kinderbetreuung organisieren und
Unterstützung einfordern und nur kurze Zeit aussetzen
Handlungsempfehlung
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Handlungsempfehlungen für Qualifizierungs- und Karrieremodelle von ProjektmanagerInnen
Handlungsempfehlung
Kontakt
Hauptgeschäftsstelle Nürnberg
FrankenCampus – Frankenstraße 15290461 Nürnberg
Tel.: +49 (0)911 43 33 69-0Fax: +49 (0)911 43 33 69-99
E-Mail: [email protected]: http://www.GPM-IPMA.de
�Infos zu den PM-Expertinnen: [email protected]
http://www.gza.uni-augsburg.de/
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Literatur- und Quellenangaben
- [1] Pander, Sigrid: PM-Expertinnen forschen zum Thema „Berufsbild von
Projektmanagerinnen“. projektMANAGEMENT aktuell 1/2009
- [2] Deutsche Bank Research Studie: Deutschland im Jahr 2020. Neue
Herausforderungen für ein Land auf Expedition. Veröffentlicht am 23.04.2007, Frankfurt/Main. Autoren: Hofmann, J., Rollwagen, I., Schneider, St.
- [3] Statistisches Bundesamt: Deutscher Bundestag (Drucksache 16/10770); JWG
Bonn/ F.A.Z.-Grafik Niebel
Literatur & Quellen