Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur am Beispiel der Eventives BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen GmbH Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades einer Diplom-Kauffrau im Fachbereich Tourismusmanagement an der Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel Karl-Scharfenberg- Fakultät Salzgitter Verkehr – Sport – Tourismus – Medien vorgelegt von: Anne Heine Bültenweg 50 38106 Braunschweig Email: [email protected]Matr. Nr.: 40 28 58 43 Erstprüfer: Dipl. Kfm. Andreas Wilbers Zweitprüfer: Dipl. Kfm. York Schlüter Abgabedatum: 11. Dezember 2006
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Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur am Beispiel der Eventives BS-Tours Live Sport-
und Ereignisreisen GmbH
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades einer Diplom-Kauffrau
Darstellungsverzeichnis.............................................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis.............................................................................................. VI
1 Einleitung....................................................................................................................1 1.1 Problemstellung ....................................................................................................1 1.2 Zielsetzung der Arbeit ...........................................................................................2 1.3 Gang der Untersuchung........................................................................................3
2 Theoretische Grundlagen..........................................................................................4 2.1 Begriffsklärung Incentives und Incentive-Reisen ..................................................4
2.1.1 Die Incentive-Reise im Marketing-Mix............................................................4 2.1.2 Marketing-Mix und strategische Erfolgsfaktoren (SEF)..................................4 2.1.3 Kommunikationspolitik oder -Mix....................................................................5
2.1.4 Verkaufsförderung........................................................................................12 2.1.5 Eventmanagement, -marketing und Events .................................................14
2.1.5.1 Abgrenzung des Event-Marketing zur Verkaufsförderung ....................16 2.1.5.2 Abgrenzung des Event-Marketing zu Incentives ...................................16
2.2 Incentives im Unternehmen ................................................................................17 2.2.1 Grundlagen und Eigenschaften von Incentives............................................17 2.2.2 Formen von Incentives.................................................................................18 2.2.3 Ziele von Incentive-Maßnahmen..................................................................19
2.3 Die Incentive-Reise .............................................................................................26 2.3.1 Vorteile und mögliche Gefahren/Nachteile von Incentive-Reisen ................32
2.3.1.1 Vorteile einer Incentive-Reise ...............................................................32 2.3.1.2 Mögliche Nachteile/Gefahren ................................................................33
Inhaltsverzeichnis
III
2.3.2 Einflussfaktoren auf die Planung und Durchführung einer Incentive-Reise .35 2.3.2.1 Betriebs-/ Unternehmensanalyse ..........................................................36 2.3.2.2 Marktanalyse .........................................................................................37 2.3.2.3 Umfeldanalyse.......................................................................................39
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland .............................................................40 3.1 Entwicklung und Trends......................................................................................40 3.2 Nachfrageranalyse ..............................................................................................42
3.2.1 Nachfragerstruktur .......................................................................................42 3.2.2 Beschaffungsverhalten der Unternehmen....................................................44
3.3 Angebotsanalyse.................................................................................................45 3.3.1 Wettbewerber in der Branche ......................................................................46
3.3.1.1 Identifikation nach Unternehmensformen..............................................46 3.3.1.2 Identifikation nach Anzahl der Anbieter.................................................48
3.3.2 Potentielle neue Konkurrenten.....................................................................49 3.3.3 Ersatzprodukte .............................................................................................51 3.3.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten ............................................................53 3.3.5 Verhandlungsstärke der Abnehmer .............................................................53
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur ............61 5.1 Methodik der Untersuchung ................................................................................61 5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse ....................................................................62
5.2.1 Angaben zum Unternehmen in Bezug auf Incentive-Reisen........................62 5.2.2 Konkurrenzsituation auf dem Incentive-Markt ..............................................64 5.2.3 Ansprüche an eine Incentive-Agentur ..........................................................68 5.2.4 Wettbewerbssituation Eventives ..................................................................69
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen............71
Anhang.........................................................................................................................80 Anhang 1: Beispiel für eine Mitarbeiter-Incentive-Reise von Eventives....................80 Anhang 2: Beispiel für eine Kunden-Incentive-Reise von Eventives ........................83 Anhang 3: Interview BS-Tours Eventives GmbH ......................................................86 Anhang 4: Organigramm BS-Tours Eventives ..........................................................93 Anhang 5: Fragebogen der Untersuchung................................................................94 Anhang 6: Verteilung der Nachfrage auf die Incentive-Anbieter .............................100 Anhang 7: Interne Organisation ..............................................................................101 Anhang 8: Vor- und Nachteile anderer Incentive-Anbieter......................................102 Anhang 9: Rahmen- bzw. Kooperationsverträge mit Incentive-Agenturen .............103 Anhang 10: Durchführung eines Pitch ....................................................................104 Anhang 11: Standort der Incentive-Agentur............................................................105 Anhang 12: Anzahl der Angebote ...........................................................................106 Anhang 13: Ansprüche an das Angebot einer Incentive-Agentur ...........................107 Anhang 14: Gegenüberstellung wichtiger Aspekte .................................................108 Anhang 15: Informationsquellen auf der Suche nach Incentive-Agenturen ............109 Anhang 16: Kriterien für Kontaktaufnahme .............................................................110 Anhang 17: Bewertung der Leistungsmerkmale einer Incentive-Agentur ...............111 Anhang 18: Qualität einer Incentive-Agentur ..........................................................112 Anhang 19: Wie sind Sie auf die Agentur Eventives aufmerksam geworden? .......113 Anhang 20: Bewertung der Incentive-Agentur BS-Tours Eventives .......................114 Anhang 21: Zusammenarbeit mit BS-Tours Eventives ...........................................115 Anhang 22: Leistungen von BS-Tours Eventives....................................................116 Anhang 23: Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit mit einer Incentive-Agentur .117 Anhang 24: Fragebogen für Kunden.......................................................................119
VIP ..............................Very Important Person
vollst. ........................... vollständig
www ............................world wide web
z.B. .............................. zum Beispiel
z.T. .............................. zum Teil
$ ..................................Dollar
€ ..................................Euro
§ ..................................Paragraph
1 Einleitung
1
1 Einleitung 1.1 Problemstellung Aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen seit den 1990er Jah-ren, hat v.a. die Kommunikationspolitik innerhalb des Marketing-Mix an Bedeutung gewonnen. Die Anforderungen der Kunden an die Qualität der Produkte sowie deren Austauschbarkeit machen eine Differenzierung über den Produktnutzen zunehmend schwieriger. Daher stehen Unternehmen immer seltener in einem Produktwettbewerb, sondern immer häufiger in einem Kommunikationswettbewerb.1
Doch selbst wenn die Produkte, die Dienstleistungen und die Preise eines Unterneh-mens stimmig und die Mitarbeiter auf dem richtigen Platz im Unternehmen eingesetzt sind, genügt dies oft nicht, um dem Druck der Konkurrenz standhalten zu können. Da-her darf im Marketing-Mix eine wesentliche, oft vernachlässigte Triebfeder nicht fehlen: die Mitarbeitermotivation. Dieses Engagement der Mitarbeiter und ihre Begeisterung für die Interessen der Firma sind die Grundlage, um besser und schneller zu sein als die Konkurrenz. Nur so besteht die Möglichkeit, über der Norm stehende Leistungen zu erbringen.2 Diese Maßnahme ist besonders wichtig, da die Mitarbeiter das Bild der Kunden über das Unternehmen prägen. Eine effiziente Kundenkommunikation beginnt damit, die eigenen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass von ihrer fachlichen Kompe-tenz sowie Servicebereitschaft, Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft der Geschäftserfolg abhängt.3 Unter Berücksichtigung dieser Aspekte kommt das Unternehmen dem Ziel der Kundenbindung näher. Da generell davon ausgegangen wird, dass es wesentlich kostengünstiger ist, einen Kunden, den man einmal gewonnen hat, zufrieden zu stellen und dadurch zu behalten, als einen neuen Kunden zu akquirieren, muss durch eine aktive Marketingplanung, dieses Ziel verfolgt werden.4
Um die Ziele Mitarbeitermotivation und Kundenbindung zu erreichen, nutzen immer mehr Unternehmen das Kommunikationsinstrument Incentive-Reise. „Als Incentives […] bezeichnet man Anreize (Gratifikationen) zu erhöhter Leistungsbereitschaft für Einzelpersonen oder Gruppen, die durch Aussetzung einer Geld-, Sach- oder immate-riellen Prämie ausgelöst werden.“5 Die Incentive-Reise stellt somit ein spezielles Incen-tive dar, das von Unternehmen an bestimmte Mitarbeiter oder Externe als Prämie (ex-post-Belohnung) oder als Anreiz (ex-ante-Motivation) zur Leistungssteigerung verge-ben wird.
Obwohl der Begriff Incentives in Deutschland schon in den 1970er Jahren bekannt wurde, hat der Incentive-Markt erst in den vergangenen zehn Jahren größere Bedeu-tung erlangt. Als nach der Ölkrise Mitte der 70er Jahre der wirtschaftliche Boom in Deutschland einsetzte, wurden Incentives als Maßnahmen der Verkaufsförderung im-mer populärer.6 Dies hatte zur Folge, dass immer mehr Incentive- und Event- 1 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. V. 2 Vgl. Eisenhut, E., Reiseveranstaltung, 2000, S. 345. 3 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 50. 4 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 182ff. 5 Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 7. 6 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 7.
1 Einleitung
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Agenturen entstanden.1 Noch heute kommt es aufgrund des stetigen Marktwachstums zu ausufernden Neugründungen, was den Wettbewerb zwischen den Agenturen ver-schärft. Aber nicht nur die Incentive-Agenturen konkurrieren untereinander, auch Rei-sebüros, Reiseveranstalter, Hotels und Werbeagenturen buhlen um die Kunden. Da der Begriff „Incentive“ rechtlich nicht geschützt ist, kann sich jeder, der Gruppenreisen anbietet, Incentive-Agentur nennen.2
Allerdings sind die Erwartungen an Incentive-Reisen generell sehr hoch. Unternehmen erwarten eine hervorragende Organisation sowie einen speziellen Zuschnitt der Reise auf die jeweilige Zielgruppe.3 Dafür ist besonders qualifiziertes Personal mit Spezial-kenntnissen insbesondere im Marketing und in der Steuergesetzgebung notwendig.4
Trends, wie z.B. die Ausgliederung des Incentive-Bereichs bei Reisebürokooperationen gefährden die Arbeit der Incentive-Agenturen: auf Seiten der Auftraggeber sind dies die restriktive Personalpolitik, die fallenden Budgets, aber auch die Notwendigkeit Incenti-ve-Reisen gegenüber anderen Motivationsformen rechtfertigen zu müssen.5
1.2 Zielsetzung der Arbeit Diesen oben genannten Trends zu begegnen und sich somit am Markt zu behaupten, ist Ziel einer jeden Incentive-Agentur. Um dies zu erreichen, gibt es verschiedene Mög-lichkeiten; hierzu zählt z.B. eine genaue Bedarfsermittlung der Zielgruppe, wodurch ein den Vorstellungen entsprechendes Angebot unterbreitet werden kann. Ausgezeichnete Markt-, Destinations- und Produktkenntnisse auf Seiten der Incentive-Agentur sind e-benfalls von Vorteil.6
Am Beispiel der Event- und Incentive-Agentur Eventives BS-Tours Live Sport- und Er-eignisreisen GmbH sollen zum einen die Arbeitsweise einer Incentive-Agentur sowie deren Wettbewerbsverhalten analysiert werden. Ziel der Arbeit ist es, anhand der Ana-lyse des Wissenstandes sowie einer quantitativen Befragung verschiedener Unter-nehmen, die bereits eine Incentive-Reise mit Eventives durchgeführt haben, zum einen die Situation auf dem Incentive-Reisemarkt zu analysieren und zum Anderen Erfolgs-faktoren einer Incentive-Agentur zu ermitteln. Außerdem sollen Handlungsempfehlun-gen erarbeitet werden, um das bestehende Potential auf dem Incentive-Reisemarkt verstärkt auszuschöpfen.
1 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 6, (Stand: 04.08.2006). 2 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 7. 4 Vgl. Precht, B., Spezialisten, 1998, S. 40. 5 Vgl. Baminger, M., Chancen, Gefahren und Erfolgsfaktoren, 1998, S. 9, (Stand: 25.07.2006). 6 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 6, (Stand: 04.08.2006).
1 Einleitung
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1.3 Gang der Untersuchung Mit Hilfe der quantitativen Forschung können Verhalten in Form von Modellen, Zu-sammenhängen und zahlenmäßigen Ausprägungen genau beschrieben und vorher-sagbar werden. Die schriftliche Befragung mit Fragebögen soll eine große und reprä-sentative Stichprobe nach zahlenmäßigen Ausprägungen eines oder mehrerer be-stimmter Merkmale messen.1 Dazu werden in diesem Punkt Hypothesen formuliert, die sich aus der Problemstellung in Punkt 1.1 ableiten.
• Hypothese 1: Um sich im Kommunikationswettbewerb zu behaupten, setzen immer mehr Unternehmen auf Kundenbindung und Mitarbeitermotivation, die mit Hilfe von Incentive-Reisen erreicht werden sollen.
• Hypothese 2: Incentive-Reisen sind von der gesamtwirtschaftlichen Lage ab-hängig.
• Hypothese 3: Der Wettbewerb auf dem Incentive-Reisemarkt hat sich ver-schärft.
• Hypothese 4: Incentive-Reisen werden immer häufiger durch andere Prämien ersetzt.
• Hypothese 5: Die größten Konkurrenten der Incentive-Agenturen sind, neben anderen Incentive-Agenturen, Reisebüros, Reiseveranstalter, Hotels und Wer-beagenturen.
Diese Hypothesen sollen im Verlauf der Arbeit anhand des derzeitigen Wissenstandes und der Auswertung der Befragung belegt bzw. widerlegt werden. Um einen Überblick über den derzeitigen Wissenstand des Incentive-Reisemarktes zu gewinnen, wurde in erster Linie die Studie von KIRSTGES herangezogen, der im Jahr 2000 eine Marktana-lyse zum Thema „Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisations-formen“ durchführte. Zunächst werden in Punkt 2 die theoretischen Zusammenhänge dargestellt. Um einen Überblick über das Marketinginstrument Incentive-Reisen zu bekommen, erfolgt eine Einordnung der Begriffe Incentives und Incentive-Reisen innerhalb des Marketing-Mix sowie innerhalb eines Unternehmens. Weiterhin wird die Incentive-Reise mit ihren Vor- und Nachteilen dargestellt. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Einflussfaktoren, die auf die Planung und Durchführung wirken. In Punkt 3 wird anschließend der Incentive-Reisemarkt in Deutschland unter den Aspekten der Entwicklung sowie der Nachfrager- und Angebotsstruktur analysiert. Um einen Einblick in die Arbeitsweise und das Wettbewerbsverhalten einer Incentive-Agentur zu bekommen, wird in Punkt 4 die Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives vorgestellt. Anschließend erfolgt die empirische Prüfung mit der Auswertung der Befragung in Punkt 5. Der sechste Punkt fasst die Ergebnisse der Befragung in Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen zusammen. Im Fazit wird die gesamte Arbeit reflektiert und sowohl die Problemstellung als auch die Hypothesen beantwortet und interpretiert.
2 Theoretische Grundlagen 2.1 Begriffsklärung Incentives und Incentive-Reisen „Als Incentives (aus dem Lateinischen: incendere = entzünden, anspornen) bezeichnet man Anreize (Gratifikationen) zu erhöhter Leistungsbereitschaft für Einzelpersonen oder Gruppen, die durch Aussetzung einer Geld-, Sach- oder immateriellen Prämie ausgelöst werden.“1
Die Incentive-Reise stellt somit ein spezielles Incentive dar, das von Unternehmen an bestimmte Mitarbeiter oder Externe als Prämie (ex-post-Belohnung) oder als Anreiz (ex-ante-Motivation) zur Leistungssteigerung vergeben wird.2
Die Incentive-Reise ist „ein modernes Führungsinstrument, welches zur Erreichung ungewöhnlicher Unternehmensziele eingesetzt wird, indem man die Beteiligten, ent-sprechend ihres Anteils an der Zielerreichung, mit einer außergewöhnlichen Reiseer-fahrung belohnt.“3
2.1.1 Die Incentive-Reise im Marketing-Mix Die Incentive-Reise wird im Marketing-Mix eingeordnet, da sie ein Kommunikationsin-strument ist. Es wird sowohl nach innen mit den Mitarbeitern kommuniziert (interne Kommunikation) als auch nach außen mit den Kunden (externe Kommunikation). In-nerhalb des Kommunikationsmix wird sie der Verkaufsförderung zugeordnet (vgl. Punkt 2.1.4).4
In den folgenden Punkten wird daher zunächst ein Überblick über die einzelnen Teilbe-reiche gegeben, um die Zuordnung der Incentive-Reise zu verdeutlichen.
2.1.2 Marketing-Mix und strategische Erfolgsfaktoren (SEF) Marketing ist die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Märkte des Unter-nehmens. Hierbei unterscheidet man zwischen strategischem und operativem Marke-ting. Ersteres beschäftigt sich mit grundsätzlichen Zielrichtungen des Unternehmens, d.h. auf welche Märkte sich das Unternehmen ausrichten will, welche Zielgruppen mit welchen Produkten bedient werden sollen und welche Konkurrenten beachtet werden müssen.5 Mit den gewählten Strategien wird der grundlegende Weg beschrieben, auf dem das Unternehmen seine vorgelagerten Ziele erreichen will.6
Die erfolgreiche Umsetzung strategischer Zielsysteme hängt von einer begrenzten An-zahl strategischer Erfolgsfaktoren ab.7 „Strategische Erfolgsfaktoren sind Determinan-ten, die aus dem Zielsystem eines Unternehmens sowie den jeweiligen Branchencha-rakteristika abgeleitet werden und maßgeblich die zukünftigen Erfolgs- und Liquiditäts- 1 Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 7. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 7. 3 Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 7. 4 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 18, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. Otte, M., Marketing, 1996, S. 5. 6 Vgl. Kotler, P., Marketing-Management, 1995, S. 140. 7 Vgl. Riedel, U., Integrative Führungssysteme, 2003, S. 2, (Stand: 09.10.2006).
2 Theoretische Grundlagen
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größen – somit den Erfolg des Unternehmens – bestimmen.“1 Diese sollen im Laufe der Arbeit für Incentive-Agenturen erörtert werden (vgl. Punkt 6).
Die programmatische Umsetzung dieser Strategien wird im operativen Marketing ge-plant und umgesetzt.2 Um dies zu verwirklichen, bedient sich ein Unternehmen ver-schiedener absatzpolitischer Instrumente, die in ihrer Kombination als Marketing-Mix bezeichnet werden. „Der Marketing-Mix ist die Kombination aus den Marketinginstru-mentarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Ziel-markt einsetzt.“3
Für die verschiedenen Marketing-Instrumente gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Systematisierungsversuchen. Am verbreitetsten im allgemeinen Marketing ist die Vie-rer-Systematik. Diese vier Bereiche werden insbesondere im angelsächsischen Raum als die „vier P’s“ bezeichnet:
1. Produktpolitik oder -Mix („product“)
Zur Produktpolitik gehören Instrumente, welche die Produktdimensionen wie Qualität, Zusatzoptionen, Stil, Markenname, Verpackung, Größen, Service oder Garantien festlegen.
2. Preispolitik oder -Mix („price“)
Die Preispolitik umfasst die Bestimmung von Preisen, Rabatten, Mengenzu-schlägen, Zahlungsperioden und Kreditbedingungen.
3. Distributionspolitik oder -Mix („place“)
Die Distributionspolitik beschreibt den Weg der Produkte eines Unternehmens hin zum Kunden. Außerdem wird über Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und Transportfragen entschieden.
4. Kommunikationspolitik oder -Mix („promotion“)
Die Kommunikationspolitik befasst sich mit der Werbung, persönlichem Ver-kauf, Verkaufsförderung und Public Relations.4 5
Da die Incentive-Reise, wie in Punkt 2.1.1 beschrieben, der Kommunikationspolitik zugeordnet wird, soll im folgenden Abschnitt verstärkt auf diesen Bereich des Marke-ting-Mix eingegangen werden.
2.1.3 Kommunikationspolitik oder -Mix 2.1.3.1 Integrierte Kommunikation Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung seit den 1980er Jahren bewirkte einen ständig wachsenden Konkurrenzdruck in stagnierenden Märkten bei gleichzeitig wachsender Übereinstimmung verschiedener Konkurrenzprodukte (Homo-
1 Riedel, U., Integrative Führungssysteme, 2003, S. 2, (Stand: 09.10.2006). 2 Vgl. Kotler, P., Marketing-Management, 1995, S. 140. 3 Kotler, P., Marketing-Management, 1995, S. 141. 4 Vgl. Kotler, P., Marketing-Management, 1995, S. 141. 5 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 414.
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genisierungstendenz der Produkte). Dies hatte zur Folge, dass sich eine Vielzahl von Unternehmen heute nur noch durch ihr gesamtheitliches Erscheinungsbild von der Konkurrenz positiv abgrenzen und abheben kann. Durch eine von der Öffentlichkeit subjektiv als unverwechselbar wahrgenommene Unternehmenspersönlichkeit (Corpo-rate Image) soll die fehlende Einzigartigkeit der Produkte ersetzt werden.
Hingegen bezeichnet der Begriff Corporate Identity (CI) das reale Erscheinungsbild einer Unternehmung, welches sich aus der Gesamtheit aller wahrnehmbaren Handlun-gen der Unternehmung zusammensetzt.1 Corporate Identity wird als Orientierungskon-zept, bestehend aus den Elementen Corporate Communications, Corporate Design und Corporate Behaviour, verstanden, welches darauf ausgerichtet ist, einen schlüssi-gen Zusammenhang von Erscheinung, Worten und Taten eines Unternehmens mit seinem spezifischen Wesen herzustellen.2
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes der Corporate Identity ist die Ausrichtung aller imagerelevanten Maßnahmen auf klar definierte Ziele, Richtli-nien, Mitteilungsträger, formale und visuelle Vorgaben.3 Besonders in der Kommunika-tionsliteratur und der Literatur zur Corporate Identity wird immer wieder die Forderung nach einer Integration aller Kommunikationsaktivitäten gestellt.4
Das bedeutet, dass nicht nur die drei Elemente der Corporate Identity aufeinander ab-gestimmt werden müssen, sondern dass die Vereinheitlichung des Unternehmensauf-tritts in alle Unternehmensbereiche und -maßnahmen übertragen werden müssen.
Alle Kommunikationsmaßnahmen müssen somit den Vorgaben des Gesamtkonzeptes folgen. Der Fokus des CI-Konzeptes wird durch den Anspruch der Integrierten Kom-munikation verstärkt auf die kommunikativen Elemente gerichtet.5
„Integrierte Kommunikation ist ein Prozeß der Analyse, Planung, Organisation, Durch-führung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation konsistentes Erscheinungs-bild über das Unternehmen zu vermitteln.“6
Durch den Einsatz der Integrierten Kommunikation soll die Effizienz der Kommunikati-on insgesamt gesteigert werden. Durch den gemeinsamen Auftritt der Kommuniaktion-sinstrumente besteht die Möglichkeit, Synergieeffekte zu nutzen, so dass ein verbes-serter Einsatz des Kommunikationsbudgets erfolgen kann. Außerdem soll mit Hilfe der Integrierten Kommunikation ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens bei der Zielgruppe erzeugt werden, so dass durch eine prägnante, in sich widerspruchs-freie und damit glaubwürdige Kommunikation das Entscheidungsverhalten der Konsu-menten positiv beeinflusst werden kann.7
1 Vgl. Bühler, Ch., Kommunikation, 1999, S. 173f. 2 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 94. 3 Vgl. Bühler, Ch., Kommunikation, 1999, S. 174. 4 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 94. 5 Vgl. Bühler, Ch., Kommunikation, 1999, S. 174. 6 Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 96. 7 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 97.
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Weitere Gründe für den Einsatz der Integrierten Kommunikation sind die wachsende Zahl der Kommunikationsinstrumente sowie die ansteigende Informationsüberlastung der Konsumenten. Der Sachverhalt der wachsenden Ähnlichkeit des Werbeauftritts von Unternehmen ist ebenfalls bedeutend. Neben den genannten externen Gründen ver-folgen die Unternehmen aber auch interne Ziele, wie z.B. die Erhöhung der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter.
Dies zeigt, dass die Unternehmen über die Integrierte Kommunikation nicht nur die Umsetzung extern gerichteter Kommunikationsziele anstreben, sondern sie auch als geeignet ansehen, Veränderungen innerhalb des Unternehmens zu bewirken.1
Aus der Begriffsklärung zur Integrierten Kommunikation geht hervor, dass dem Zu-sammenhang zwischen Markterfolg und Kommunikation mit Hilfe eines professionellen und umfassenden Kommunikationsmanagements zukünftig stärkere Beachtung ge-schenkt werden muss.2
2.1.3.2 Kommunikation / Kommunikationspolitik Aufgrund der Feststellung, dass sich das Marketing gegenwärtig in vielen Branchen in einem Übergang vom Produktwettbewerb zum Markenwettbewerb befindet, wird die Kommunikationspolitik häufig als die wichtigste Aufgabe im Marketing-Mix beschrie-ben.3 „Als Bestandteil des Marketing-Mix einer Unternehmung umfaßt die Kommunika-tionspolitik die bewußte Gestaltung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens zum Zweck der Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen, Erwar-tungen und Verhaltensweisen gemäß spezifischer Zielsetzungen des Unternehmens.“4
Bei der Kommunikationspolitik geht es somit um zielgerichtete Entscheidungen, die die konkrete Ausrichtung der Kommunikation betreffen.5
Gegenstand der Kommunikationspolitik ist außerdem die gezielte Ausgestaltung der Marktkommunikation. Dabei geht es um die Übermittlung von Produkt- und Leistungs-informationen seitens des Herstellers („Sender“) an die potentiellen Käufer („Empfän-ger“). Die Nachfrager sollen aufgrund der Informationen zum Kauf der jeweiligen Leis-tungen angeregt werden („Rückkopplung“).
Der Kauf muss dabei nicht sofort erfolgen. Vielmehr kann die Kommunikationspolitik zuerst allgemeines Interesse wecken, imagebildend sein oder die Kunden über das Vorhandensein bestimmter Leistungen informieren. Der eigentliche Markterfolg zeigt sich allerdings erst dadurch, dass die Kunden das jeweilige Leistungsangebot auch käuflich erwerben.6
Im Tourismusbereich sind die „Sender“ die verschiedenen touristischen Betriebe, wie z.B. Fremdenverkehrsdestinationen, Reiseveranstalter, Hotel- und Transportbetriebe
1 Vgl. Bruhn, M./Boenigk, M., Integrierte Kommunikation, 1999, S. 15ff. 2 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 97. 3 Vgl. Nufer, G., Event-Marketing, 2006, S. 9. 4 Stender-Monhemius, K., Einführung in die Kommunikationspolitik, 1999, S. 1. 5 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. 1. 6 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 530.
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oder Verbände. Mit ihren Botschaften wenden sie sich entweder direkt an die potentiel-len Touristen oder sie bedienen sich verschiedener indirekter Kommunikationswege wie z.B. durch Reisemittler oder Kommunikationsmedien. Die Bewohner eines Absatz-gebietes sind die „Empfänger“, die sich aufgrund der erhaltenen Kommunikationsin-formationen zu einer Reise oder einer speziellen Reiseart oder -form entschließen (vgl. Darstellung 1).
Darstellung 1: Grundstruktur der Kommunikation im Tourismus Quelle: Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 529
Die Reiseentscheidung fällt oftmals nicht direkt nach Erhalt der Informationen, sondern kann sich über einen gewissen Zeitraum hinziehen. Dabei spielen für den Reiseent-schluss zumeist mehrere Informationen verschiedener „Sender“ eine Rolle. Dies er-schwert Aussagen zur Rückkopplung.1
Die Zielgruppen der Marktkommunikation, auch externe Kommunikation genannt, sind in der Regel Gruppierungen, deren Personen (Consumer-Markt) oder Organisationen (Business-to-Business-Markt) nur temporäre vertragliche Beziehungen zum Unterneh-men haben. Bei der internen Kommunikation, auch Mitarbeiterkommunikation genannt, richten sich allerdings alle kommunikativen Bemühungen explizit auf die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens. Dadurch sollen Verhaltensweisen ausgelöst werden, die zur Erreichung der Kommunikationsziele beitragen (vgl. Punkt 2.2.3.2).2
„Die Kommunikationspolitik umfasst eine Vielzahl von unterschiedlichen Instrumenten, die alle zusammen die Aufgabe haben, Informationen über die Leistungsbereitschaft zu vermitteln, eine Beziehung zur Öffentlichkeit herzustellen und zu konkreten Käufen und Reisen anzuregen.“3
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 530f. 2 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. 3. 3 Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 528.
2.1.3.3 Kommunikationsinstrumente Aufgabe der Kommunikationspolitik ist somit die Auswahl und Festlegung der ver-schiedenen kommunikationspolitischen Mittel. Die wichtigsten sind Öffentlichkeitsar-beit, Werbung, persönlicher Verkauf und Verkaufsförderung. Diese werden je nach Zielgruppe zu einem Kommunikations-Mix zusammengestellt. Weitere Kommunikati-onsinstrumente sind z.B. die Corporate Identity, das Sponsoring, das Product-Placement, Messen oder Ausstellungen oder das Event-Marketing, deren Zuordnung in der Literatur nicht eindeutig ist.1
In der folgenden Darstellung werden v.a. vier Bereiche unterschieden:
Darstellung 2: Kommunikationspolitik (Übersicht) Quelle: Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 532.
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 531.
1. Corporate Identity Die Corporate Identity ist das strategische Dach jeder Kommunikation. Mit ihr ist die grundsätzliche Voraussetzung für die Erfolg versprechende Kommunikation einer Organisation nach innen und außen gewährleistet.1 „Unter Corporate Identity versteht man das Erscheinen oder Auftreten (die ‚Per-sönlichkeit’) einer Institution. (…) Durch die abgestimmten Verhaltensweisen, die in der Corporate Identity zum Ausdruck kommen, werden Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in eine Organisation geschaffen und erhalten.“2 Sie stellt somit die zu kommunizierende „Unternehmensbotschaft“ oder „message“ dar.3 Die Unternehmensidentität (Corporate Identity) setzt sich analog zur Ich-Identität eines Menschen aus Verhalten (Corporate Behaviour), visuellem Er-scheinungsbild (Corporate Design) und der Unternehmenskommunikation (Cor-porate Communication) zusammen.4 Aufgabe der Kommunikationspolitik ist somit die Vermittlung der eigenen Identität.5
2. Werbung Die Werbung wendet sich an spezielle Zielgruppen und versucht, diese zum Kauf des eigenen Leistungsangebotes zu bewegen. Um den Ansprüchen der Zielgruppen gerecht zu werden, müssen diese bezüglich ihrer Leistungserwar-tungen oder ihrer Bedürfnisse analysiert und charakterisiert werden. Nur so kann eine zielgruppenspezifische Werbung erfolgreich sein.
3. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Mittelpunkt der Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit ist die Kommunikation mit der gesamten (betriebsrelevanten) Öffentlichkeit. Die Zielrichtung ist dabei eher unspezifisch, wodurch die Öffentlichkeitsarbeit eher allgemein imagebildend und informativ als direkt kaufstimulierend ist. Neben der externen PR umfasst die Öffentlichkeitsarbeit auch die interne PR (Human Relations), was auch als interne Kommunikation oder Mitarbeiterkommunikation bezeichnet wird. 6
4. Verkaufsförderung Die Verkaufsförderung umfasst jene kommunikationspolitischen Maßnahmen, die insbesondere auf die Aktivierung der Vertriebswege ausgerichtet sind. Da-bei werden die eigenen und fremden Verkaufsstellen sowie die Verkäufer be-rücksichtigt.7 „Verkaufsförderung ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle meist zeitlich begrenzter Aktionen mit dem Ziel, auf nachgelagerten Vertriebsstufen durch zusätzliche Anreize Kommunikations- und Vertriebsziele eines Unternehmens zu erreichen.“8 Diese Anreize können z.B. mit Hilfe von In-centives geschaffen werden (vgl. Punkt 2.2.1).
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 533. 2 Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 347. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 348. 4 Vgl. Bühler, Ch., Kommunikation, 1999, S. 173. 5 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 533. 6 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 533. 7 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 533. 8 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. 280.
2 Theoretische Grundlagen
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2.1.3.4 Ziele der Kommunikationspolitik Mit Hilfe der unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente werden einerseits gemein-same Zielstellungen (Kommunikation zwischen Sender und Empfänger) und anderer-seits eine Zielrichtung von unterschiedlicher Weite und Konkretisierung (vgl. Darstel-lung 3) verfolgt.1
Darstellung 3: Zielrichtung von Kommunikationsmitteln Quelle: Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 534.
Als allgemeine Ziele der Kommunikationspolitik werden folgende Punkte erwähnt:
• Berührungs- und Kontakterfolg,
• Aufmerksamkeitswirkung,
• Gefühlswirkung,
• Erinnerungswirkung,
• Interessenweckung,
• Informationsfunktion,
• Auslösen der Kaufhandlung.2
Die Verkaufsförderung als Instrument der Kommunikationspolitik wird im nächsten Punkt erläutert.
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 533. 2 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 533f.
Zielrichtung
Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
Werbung
Verkaufsförderung, persönlicher Ver-
kauf
Corporate Identity
gesamte oder be-triebsbezogene Öffent-
lichkeit
Zielgruppen
Vertriebswege und -organe
eigene Organi-sation
Kommuni-kations-politik
Kommunikationsmittel
2 Theoretische Grundlagen
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2.1.4 Verkaufsförderung Mit Hilfe von Incentives soll in der Regel innerhalb eines relativ kurzen Zeitraumes bei einer bestimmten Zielgruppe ein Anreiz zum Kauf oder auch Verkauf einer bestimmten unternehmerischen Leistung erreicht werden. Daher wird sie innerhalb des Kommuni-kations-Mix der Verkaufsförderung zugeordnet. 1
Wie bereits in Punkt 2.1.3.3 erwähnt, ist die „Verkaufsförderung (..) die Analyse, Pla-nung, Durchführung und Kontrolle meist zeitlich begrenzter Aktionen mit dem Ziel, auf nachgelagerten Vertriebsstufen durch zusätzliche Anreize Kommunikations- und Ver-triebsziele eines Unternehmens zu erreichen.“2
Die verkaufsfördernden Maßnahmen im Rahmen der Kommunikationspolitik sind dabei vor den eigentlichen Kaufabschluss gestellt. In erster Linie geht es darum, über die jeweiligen Vertriebswege möglichst gut mit dem Kunden zu kommunizieren, um ihn zu den jeweiligen Verkaufsabschlüssen zu bewegen. Die Verkaufsförderung zielt dabei weniger auf die direkten Kontakte zwischen Hersteller und Kunde ab, sondern vielmehr auf die indirekten Kontakte des Herstellers über die Vertriebswege.
Der Begriff „Verkaufsförderung“ ist allerdings irreführend, da es sich bei den im Rah-men der Kommunikationspolitik behandelten Maßnahmen nicht um die Förderung des gesamten Verkaufs handelt, sondern lediglich die Kommunikation mit den Vertriebs-wegen gemeint ist. Daher wäre die Bezeichnung „Vertriebswegeförderung“ zutreffen-der, allerdings hat sich diese in der deutschen Marketingsprache (noch) nicht durchge-setzt.3
In den letzten Jahren hat sich die Verkaufsförderung mehr und mehr zu einem wichti-gen Element der Kommunikationspolitik entwickelt. Allerdings ist dieser Teilbereich des Marketing nur sehr schwierig abzugrenzen, da er verschiedene Maßnahmen umfasst, die auch in anderen Teilbereichen des Marketing (-Mix) enthalten sind:
• Preispolitik: Preisbezogene Sonderaktionen,
• Distributionspolitik: Entwicklung der Vertriebssysteme (Filialen, CRS), Ver-kaufsschulungen,
• Werbung: Displays, Prospekte.4
In Bezug auf ihre Wirkung auf eigene oder fremde Verkäufer, den Handel und die Verbraucher lassen sich die verschiedenen Maßnahmen der Vertriebswegeförderung näher erläutern:
1. Verkäufer-Promotion
Diese umfasst Maßnahmen für die eigenen Mitarbeiter und den Handel, wobei es sich jeweils v.a. um Maßnahmen zur Verbesserung der Verkaufsqualität (Verkäuferschulungen) und zur Einführung von Anreizsystemen handelt.
1 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 18, (Stand: 25.07.2006). 2 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. 280. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 554f. 4 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 556.
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Ersteres wird mit Hilfe von detaillierten Verkaufsunterlagen versucht zu errei-chen, um so die Möglichkeiten eines qualifizierten Verkaufs zu verbessern. Anreizsysteme wie z.B. Wettbewerbe oder Zusatzvergütungen (Prämien und Bonus) stellen Möglichkeiten zur Verkaufsintensivierung dar.1 „In letzter Zeit ist hier der Bereich der ‚Incentives’ bedeutsam geworden, der als Anreizsystem zur Motivation von Verkäufern gilt.“2
2. Handels-Promotion Hier beziehen sich die Maßnahmen sowohl auf das Verkaufspersonal als auch auf die Verkaufsstätte. In Bezug auf das Verkaufspersonal richten sich die Verkäufermaßnahmen wie bereits oben genannt vorwiegend auf finanzielle Anreizsysteme. Ein anderes Mittel der Verkaufsförderung sind Marktinformationen wie Rundbriefe, Sales Guides usw. Die Verkaufsstätte wird z.B. mit materiellen Hilfsmitteln (Display-Material, Deko-Dienste, Gemeinschaftswerbung) unterstützt.
3. Verbraucher-Promotion Hier sind die Grenzen zur direkten Kundenwerbung fließend. Neben den allge-meinen händlerunterstützenden Maßnahmen, wie bereits oben erwähnt, wendet sich die Verbraucher-Promotion mit weiteren Maßnahmen direkt an den End-verbraucher. Um die Verbraucher-Promotion von den Kommunikationsmitteln Werbung und Öffentlichkeitsarbeit abzugrenzen wird im Marketing oft der Ort der kommunikationspolitischen Aktivität als Kriterium genutzt: die Verbraucher-Promotion findet meist am „Point of Sale“ (POS) oder „Point of Purchase“ (POP), also am Ort des (Ver-)Kaufs statt. Mit der Werbung und Öffentlichkeits-arbeit werden die Kunden auch an anderen Orten (v.a. zu Hause und/oder bei der Mediennutzung) erreicht.3
In Bezug auf Incentives ist besonders die Verkäufer-Promotion von großer Bedeutung. In welcher Art und Weise diese durchgeführt werden, soll in Punkt 2.2.3.2 näher erläu-tert werden. Aufgrund des wachsenden Stellenwertes der Verkaufsförderung sollte besonders auf eine systematische Zielformulierung geachtet werden, um einen erfolgreichen Einsatz der Verkaufsförderung sicherzustellen. Im Unterschied zu anderen Kommunikationsinstrumenten kennzeichnet sich die Ver-kaufsförderung durch eine stärkere situations- und produktorientierte Ausrichtung. Ver-kaufsförderungsziele können auch kurzfristig auf situationale Veränderungen, wie z.B. auf unerwartete Absatzschwankungen, ausgerichtet werden, da der Einsatz der Ver-kaufsförderung ohne lange Reaktionszeiten erfolgen kann. Weiterhin beziehen sich die Verkaufsförderungsaktivitäten in der Regel auf einzelne Produkte oder Produktgrup-pen, wohingegen kommunikative oder absatzbezogene Zielsetzungen eher auf ganze Produktlinien abzielen.4 1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 557. 2 Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 557. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 557f. 4 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. 143.
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In erster Linie ist die Verkaufsförderung darauf ausgerichtet, Impulskäufe auszulösen. Somit hat sie das Ziel, unbewusst wahrgenommene Werbeappelle zu aktivieren oder vergessene Werbeappelle zu reaktivieren bzw. den Kunden ohne vorangegangene Werbeappelle zum Kauf zu motivieren. Zusätzlich sorgt die gezielte Nutzung der Ver-kaufsförderung am Point of Sale für einen hohen Bekanntheitsgrad und Wiedererken-nungswert.1
Da Incentives oft in Form von Events durchgeführt werden, wird im nächsten Punkt das Kommunikationsinstrument Eventmanagement /-marketing und das Event vorgestellt. Zwischen den beiden Instrumenten bestehen zudem Ähnlichkeiten, wodurch eine Ab-grenzung z.T. schwer ist.2 Um dies zu verdeutlichen, werden zu Beginn des Abschnitts die Eigenschaften des Eventmarketing und des Events dargestellt, um am Ende eine Abgrenzung zur Verkaufsförderung und Incentives vornehmen zu können.
2.1.5 Eventmanagement, -marketing und Events Wie bereits in Punkt 2.1.3 erwähnt, verändern sich die Rahmenbedingungen der Kom-munikationspolitik aufgrund von Veränderungsprozessen in der Gesellschaft und auf den Märkten. Hierzu zählen allgemeine kommunikative (Informationsüberlastung), gesellschaftsspezifische (Wertewandel, neue Wertetrends wie zunehmende Freizeit, Erlebnis- und Genussorientierung oder Streben nach Individualität und Selbstverwirkli-chung) sowie marktspezifische (Marktsättigung, Verdrängungswettbewerb, substituier-bare Produkte, hybrides Käuferverhalten) Rahmenbedingungen.
Dies hat zur Folge, dass eine Verschiebung im Einsatz der Kommunikationsinstrumen-te weg von traditionellen hin zu innovativen Aktivitäten erfolgt. Nur die Unternehmen, die im reizüberfluteten Markt Aufmerksamkeits-, Erinnerungs- und Erlebniswerte ver-mitteln können, werden sich von der Konkurrenz abheben können und dadurch Erfolg haben.3
Daher wird es immer wichtiger, massenmedial kommunizierte Unternehmens- und Markenwelten für den Konsumenten in Szene zu setzen, um ihn langfristig emotional zu binden. Mit Hilfe des innovativen Kommunikationsinstrumentes Event-Marketing wird diese Aufgabe im Mix der Unternehmenskommunikation übernommen.4
„Eventmarketing ist ein innovatives Kommunikationsinstrument, das der erlebnisorien-tierten Umsetzung von Marketingzielen eines Unternehmens durch die Planung, Vor-bereitung, Realisierung und Nachbereitung von (Marketing-) Events dient. Eventmarke-ting versteht sich als integrierter Bestandteil eines ganzheitlichen Marketingkonzeptes des Unternehmens.“5
1 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 115. 2 Vgl. Böttcher, P., Eventmanagement-Handbuch, 2003., S. 3, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. Nufer, G., Event-Marketing, 2006, S. 9ff. 4 Vgl. Sistenich, F., Eventmarketing, 1999, S. VII. 5 Sistenich, F., Eventmarketing, 1999, S. 61.
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Der Begriff Event-Marketing ist somit als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, wobei sich das Marketing-Event auf das einzelne Ereignis bezieht:1
„Durch produkt-, unternehmens- oder dienstleistungsbezogene Ereignisse sollen kogni-tive, emotionale und physische Reize dargeboten, Aktivierungsprozesse ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen kom-muniziert werden, die zum Aufbau von Unternehmens- und Markenwerten einen positi-ven Beitrag leisten.“2
Marketing-Events sind also im Auftrag des Unternehmens inszenierte Ereignisse, die das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern Erlebnisse zu vermitteln. Diese eigens in-szenierte Markenwelt soll für den Rezipienten erlebbar werden und zu einer emotiona-len Bindung des Konsumenten an die Marke führen.3
Der Teilnehmer sieht nicht nur das Symbol der Marke oder des Produkts vor sich, son-dern kann schon erste Erfahrungen damit sammeln, wodurch er eine positive Einstel-lung zum Produkt und Unternehmen bekommen soll.4 Durch die Umsetzung der Werbebotschaft in tatsächlich erlebbare Events sollen andere Kommunikationsstrategien des Unternehmens aufgegriffen werden und die Eindrücke und Erfahrungen in die anderen Marketinginstrumente integriert werden.5
Die kommunikativen Vorteile, die durch Events generiert werden können, sind vielfältig. In erster Line eignet sich ein Event zur Kundenbindung. Außerdem besteht die Mög-lichkeit zur Imageverbesserung und Chancen für die Neukundenbindung entstehen. Die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und die kontinuierliche Kontaktpflege sind wei-tere wichtige Gründe für den Einsatz eines Events im Rahmen des Kommunikations-Mix.6
Es wird deutlich, dass Events sowohl auf der operativen als auch auf der strategischen Ebene Wirkung zeigen: in Bezug auf kurzfristige Kommunikationsziele erreichen sie eine vergleichsweise hohe emotionale Aktivierung und ermöglichen Interaktion und Dialog. Mittel- und langfristige Ziele sind, wie bereits erwähnt, die Kundenbindung, eine längerfristige Gedächtniswirkung sowie die Imagebildung.7
Bisher werden Marketing-Events allerdings kaum als strategisches Kommunikationsin-strument im Dienste der Marketingpolitik der Unternehmen eingesetzt. Im Verhältnis strategischer und operativer Ziele dominieren die operativen Ziele. Allerdings wurde von einigen Event-Agenturen bereits erkannt, dass die rein operative Orientierung langfristig kein erfolgreiches Geschäftsmodell sein kann.8
1 Vgl. Sistenich, F., Eventmarketing, 1999, S. 61. 2 Nufer, G., Event-Marketing, 2006, S. 21. 3 Vgl. Nufer, G., Event-Marketing, 2006, S. 21, 30. 4 Vgl. Tscheulin, D., Branchenspezifisches Marketing, 2001, S. 835f. 5 Vgl. Sistenich, F., Eventmarketing, 1999, S. 64. 6 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 119f. 7 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 121. 8 Vgl. Lucas, R./Matys, Th., Erlebnis, 2003, S. 36f, (Stand: 25.07.2006).
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2.1.5.1 Abgrenzung des Event-Marketing zur Verkaufsförderung Versucht man das Event-Marketing gegenüber anderen Kommunikationsinstrumenten wie z.B. der Verkaufsförderung abzugrenzen, wird deutlich, dass es zu Überschnei-dungen kommt. Diese sind in der Initiierung und der Inszenierung zu sehen, deren Ausgangspunkt jeweils das betrachtete Unternehmen selbst ist. Auch wenn Verkaufs-förderungsmaßnahmen erlebnisorientiert gestaltet werden können, wodurch sie den vielleicht sogar höchsten Verwandtheitsgrad mit dem Event-Marketing besitzen, domi-niert bei ihnen die einseitig-informative Produktpräsentation. Hieran lassen sich die beiden Kommunikationsinstrumente idealtypisch voneinander abgrenzen.
Anhand dieser Abgrenzung wird deutlich, dass Events zwar als Mittel der Verkaufsför-derung durchaus in Frage kommen,1 2 das Instrument Event-Marketing aber als eigen-ständiges Kommunikationsinstrument zu sehen ist. Vielmehr kann das Event-Marketing sämtliche klassische Kommunikationsinstrumente wie Public Relations, Werbung, Ver-kaufsförderung und Verkauf integrieren.3
Events können also auf unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenskommunikation angesiedelt sein:
• Event-Marketing als strategisches Leitkonzept,
• Events als Ergänzung anderer Kommunikationsinstrumente,
• Event-Marketing als eigenständiges Kommunikationsinstrument.4
2.1.5.2 Abgrenzung des Event-Marketing zu Incentives Da es sich bei dem Thema Events und Incentives um relativ junge Themen handelt und diese in der Literatur aber auch in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich definiert werden, ist die Abgrenzung zwischen Event-Marketing bzw. Events und Incen-tives nicht immer ganz klar und oft fließend. Incentives sind, wie bereits erwähnt, Anreize, Motivationsinstrumente oder Belohungen in Form von Geschenken oder Veranstaltungen für Mitarbeiter, Kunden, Finanzie-rungspartner oder andere Zielgruppen. Bei Incentives stehen Anreize, Motivation, Be-lohung und Kundenbindung im Vordergrund, beim Event-Marketing hingegen das Er-lebnis mit dem Produkt bzw. das Unternehmen mit seiner Marke.5 6
Incentives werden allerdings oft in Form von Events durchgeführt, was eine Unter-scheidung erschwert.7 So führt BRUHN als möglichen Event-Typen die Incentive-Reise auf und LUCAS benutzt sogar den Ausdruck „Incentive Events“ und beschreibt diese als
1 Vgl. Nufer, G., Event-Marketing, 2006, S. 21, 35. 2 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 605. 3 Vgl. Böttcher, P., Eventmanagement-Handbuch, 2003, S. 2, (Stand: 25.07.2006). 4 Vgl. Lucas, R. / Matys, Th., Erlebnis, 2003, S. 34, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. Böttcher, P., Eventmanagement-Handbuch, 2003, S. 3, (Stand: 25.07.2006). 6 Vgl. Tscheulin, D., Branchenspezifisches Marketing, 2001, S. 835f. 7 Vgl. Böttcher, P., Eventmanagement-Handbuch, 2003, S. 3, (Stand: 25.07.2006).
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Events für Mitarbeiter, Vertriebspartner und Mittler mit dem Ziel der Motivation, Dank, Belohnung vorzugsweise in Verbindung mit einem Verkaufswettbewerb. Der Fokus liegt dabei auf Mensch, Motivation und Wettbewerb.1 2
Events und Incentives haben somit sowohl ähnliche Merkmale wie das Ziel der Einma-ligkeit und Kundenbindung, aber es bestehen auch völlig andere Grundsätze. Hierzu zählt die Verbindung der Incentives mit einem Verkaufswettbewerb und dadurch der Verkaufsförderung wohingegen Events auf das Erlebnis des Unternehmens abzielen.
Zur Verdeutlichung des Einsatzes der beiden Instrumente innerhalb des Marketing-Mix dient die folgende Darstellung:
Darstellung 4: Incentives und Events im Marketing-Mix Quelle: o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 18, (Stand: 25.07.2006)
2.2 Incentives im Unternehmen 2.2.1 Grundlagen und Eigenschaften von Incentives Mehr und mehr Unternehmen erkennen, dass es immer schwieriger und daher umso wichtiger wird, Kunden zu halten und Mitarbeiter zu motivieren. Daher rücken Incenti-ves in Form von Geschenken immer mehr in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten.3
Incentives werden speziell als Anreize und Belohnung vergeben, welche die Leis-tungsbereitschaft einer Einzelperson oder einer Gruppe durch Geld-, Sach- oder imma-terielle Prämien steigern. Das Unternehmen hat die Möglichkeit seine Incentives an interne Anspruchsgruppen (Mitarbeiter) oder externe Anspruchsgruppen (Händler, Endkunden) zu vergeben.4 Der Kunde erhält eine Belohnung dafür, dass er das Pro-
1 Vgl. Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 2003, S. 330. 2 Vgl. Lucas, R. / Matys, Th., Erlebnis, 2003, S. 35, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 39, (Stand:04.08.2006). 4 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 5, (Stand: 25.07.2006).
Kommunikationsstrategie (Unternehmenspolitik)
Information Imagebildung (intern/extern) Krisenmanagement
Incentives Incentives
EventsEventsUmsatzförderung
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dukt kauft, bzw. auch in der Zukunft weiter kauft. Diese Art der Belohnung kann neben anderen Marketingmaßnahmen eine Abwechslung und somit zusätzliche Motivation für den Adressaten darstellen, die ihn zu weiteren Kaufhandlungen anregt.1
Incentives nehmen daher einen integralen Bestandteil im Marketing-Mix ein und sind wichtig für die Vermarktung und den Erfolg von Produkt und Unternehmen. Wenn Pro-duktunterschiede zu Konkurrenten minimal sind, können Incentives den entscheiden-den Vorteil darstellen und dazu beitragen, dass der Kunde sich zum Kauf entschließt.2 Außerdem muss das eigene Unternehmen besser und schneller sein, es muss über der Norm stehende Leistungen erbringen, es braucht das besondere Engagement der Mitarbeiter und Ihre Begeisterung für die Interessen der Firma.3
2.2.2 Formen von Incentives In den 1970er Jahren unterscheidet TURNER zwei Arten von Incentives: Kunden-Incentives und Verkaufs-Incentives. Kunden-Incentives zielen darauf ab, die Kunden direkt zu einem Kauf oder der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen des Unter-nehmens zu motivieren. Kunden werden durch Anreize davon überzeugt, dass das Produkt genau das Richtige ist. Hierzu zählen Sachprämien (auch in Form von Gut-scheinen), Preisnachlässe (Rabatte), Muster/Proben und Gewinnchancen (Rubbello-se). Preisnachlässe gelten von den bereits genannten Methoden als am effektivsten, da hierbei das gewünschte Produkt günstiger wird und der Kunde den Vorteil genau bei dem Produkt bekommt, welches er favorisiert.
Verkaufs-Incentives zielen auf die Vertriebspartner oder auch Außendienstmitarbeiter ab und sollen diese motivieren, die Produkte des Unternehmens weiter zu verkaufen. Verkaufs-Incentives sind z.B. Sales Contests (Verkaufswettbewerbe), Sales Incentive Plans (Belohnungen bei Erreichung eines Marketingplans) und Trade Incentive Pro-grams (Incentive-Reise).4
Incentives werden somit in jeder Vertriebsstufe integriert, um eine größtmögliche Effek-tivität zu erreichen. Damit eine umfassende Marketingstrategie anhand von Incentives durchgeführt werden kann, werden oft mehrere Arten von Incentives in die Marketing-aktion eingebaut.5
Heutzutage nimmt v.a. die Reiseprämie eine immer größere Rolle ein. Es wird haupt-sächlich zwischen Reise-, Sach- und Geldprämien entschieden oder es werden Gut-scheine und Weiterbildungsmöglichkeiten an Kunden und Mitarbeiter vergeben.6 7
1 Vgl. Turner, H., People Motivators, 1973, S. 1. 2 Vgl. Turner, H., People Motivators, 1973, S. 2. 3 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 345. 4 Vgl. Turner, H., People Motivators, 1973, S. 3ff. 5 Vgl. Turner, H., People Motivators, 1973, S. 2. 6 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 182ff. 7 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 5, (Stand: 25.07.2006).
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Sachprämien sind zwar in der Regel preiswerter als eine komplette Reise, weshalb die Wirkung viel breiter angelegt werden kann und auch Wiederholungsaktionen möglich sind. Die Prämien sind allerdings oft ohne Niveau und Geschenkkataloge, aus denen die Prämien ausgewählt werden können, motivieren nicht. Außerdem kann es passie-ren, dass die Gewinner den Artikel bereits besitzen. Geldprämien haben gegenüber den anderen Incentive-Maßnahmen den Vorteil, dass Bargeld am besten abzustufen ist und sich organisatorisch am leichtesten abwickeln lässt. Allerdings wird Extra-Geld für Mehrleistung schnell als Bestandteil des Gehalts angesehen und wirkt demotivierend, wenn es nach der Incentive-Aktion wegfällt. Bar-geld bringt keine direkte Statuserhöhung der Person, es erregt keine Aufmerksamkeit und es verschwindet in den alltäglichen Ausgaben, wodurch es schnell vergessen wird.1 Auf die Incentive-Reise wird in Punkt 2.3 näher eingegangen. Die Prämien sind bei einer Incentive-Aktion der Anreiz, der die Zielpersonen dazu be-wegt, die in der Zielformulierung festgelegten Ziele in möglichst optimaler Weise zu erreichen. Der Auswahl der Prämien kommt daher eine besondere Bedeutung zu, da, wie bereits oben erwähnt, nicht alle Prämienarten bei den Beteiligten auf gleiche Art und Weise wirken.2 2.2.3 Ziele von Incentive-Maßnahmen Incentive-Maßnahmen können zur Erreichung unterschiedlichster Ziele eingesetzt wer-den und haben meistens den Charakter von Verkaufswettbewerben und Umsatz- bzw. Absatzsteigerungen. Neben diesen gibt es noch einige weitere Incentive-Ziele, die für den Vertriebsbereich gelten:
• Erhöhung des Auftragswertes, • Überwindung saisonaler Absatzflauten, • Neukundengewinnung, • Verbesserung der Distribution, • Kundenstrukturverbesserung, • Qualitätssicherung, • Kostensenkung, • Bindung an das Unternehmen, • Anerkennung der Mitarbeiterleistung, • Förderung der Teamarbeit, • Personalförderung/-entwicklung durch Förderung des Wissens, des Verhaltens
und der Einstellung zum Unternehmen, • Goodwill-Aktion für den Handel.3
1 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 183f. 2 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 180. 3 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 176f.
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Wie bereits erwähnt, sind die Ansprüche der Konsumenten gestiegen und der Produkt-nutzen reicht in vielen Fällen nicht mehr aus, um die Bedürfnisse der Kunden zu be-friedigen. Die Mitarbeiter haben demnach die Aufgabe, die gesteigerten Ansprüche der Kunden rund um das Produkt zu erfüllen. Um den Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Aspekte deutlich zu machen, ist es notwendig, sie zusätzlich zu motivieren, damit sie Überdurchschnittliches leisten. Somit ergeben sich zwei Kernziele: Kundenbindung und Mitarbeitermotivation. Um die Kunden zu binden, müssen die Mitarbeiter die Wünsche der Kunden erfüllen. Allerdings funktioniert dies nur, wenn die Mitarbeiter die nötige Motivation besitzen, das Beste für ihr Unternehmen und die Kunden zu geben.1
Die beiden Instrumente werden daher in den nächsten beiden Punkten näher erläutert.
2.2.3.1 Kundenbindung In den 1970/80er Jahren stand v.a. das Produkt im Mittelpunkt, während die Bindung des Kunden und das Image der Marke keine wesentliche Rolle spielten. Das Massen-marketing stand im Vordergrund; was bedeutete, dass der unternehmerische Erfolg umso größer ist, je mehr Menschen mit der Marketingbotschaft erreicht werden konn-ten.2 In den letzten Jahren wird allerdings eine Tendenz deutlich, die den Kunden im-mer mehr in den Vordergrund stellt. Die Ansprüche und Bedürfnisse der Menschen verändern sich. Dadurch kann nicht mehr eine große Masse angesprochen werden, sondern die einzelnen Zielgruppen müssen individuell betrachtet werden. Der Laufkun-de unterscheidet sich vom Stammkunden und Interessenten. Auch andere Anspruchs-gruppen fallen unter den Begriff Kunde: Lieferanten und Vertreter.3
Um die Kunden langfristig binden zu können, muss ein effektives Kundenbindungsma-nagement aufgebaut werden. Gemeint ist die systematische Analyse, Planung, Durch-führung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maß-nahmen mit dem Ziel, diese Geschäftsbeziehung zu intensivieren.4
„Der Begriff der Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Dienstleistungs-unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die tatsächlichen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber dem Anbieter posi-tiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden in Zukunft zu stabilisieren, bzw. auszuweiten.“5
Voraussetzungen für die Kundenbindung sind neben der Kundenzufriedenheit auch eine geschickte Produktentwicklung, bei der sich die Produkte mit der Veränderung der Bedürfnisstruktur des Kunden ändern sowie die stärkere Zielgruppen- bzw. Themen-orientierung, durch welche konkret auf die Interessen der Kunden eingegangen werden soll.6
1 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 345. 2 Vgl. Nickel, O., Eventmarketing, 1998, S. 80. 3 Vgl. Etti, M./Kramer, S., Office-Management, 2002, S. 12f. 4 Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2000, S. 8. 5 Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2003, S. 202. 6 Vgl. Dreyer, A./Dehner, Ch., Kundenzufriedenheit im Tourismus, 1998, S. 169f.
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Eine der bekanntesten Theorien zur Bedürfnisforschung ist die Bedürfnispyramide nach MASLOW. Diese stellt die verschiedenen Bedürfnisse des Menschen dar, die mit den Grundbedürfnissen (Nahrung, Schlaf und Luft) beginnt. Nach der Befriedigung des einen Bedürfnisses, strebt der Mensch nach der Erfüllung des Nächsten. Den Grund-bedürfnissen folgen die Sicherheitsbedürfnisse (Sicherung des Einkommens und/oder des Arbeitsplatzes), die sozialen Bedürfnisse (Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit) und die Wertschätzungsbedürfnisse (Ansehen, Macht). Den Abschluss findet die Be-dürfnishierarchie in der Selbstverwirklichung des Einzelnen.1 2
Um touristische Leistungen erfolgreich vermarkten zu können, müssen Marketingma-nager somit neben den Bedürfnissen der Kunden auch den Entscheidungsprozess der Kunden verstehen und ihre Aktivitäten anpassen:3
Dieser Prozess wird auch als Wirkungskette bezeichnet. Die erste Phase umfasst den Erstkontakt eines Kunden durch den Kauf eines Produktes oder die Nutzung einer Dienstleistung. Der Kunde bewertet anschließend den Kaufprozess und bildet sein persönliches Zufriedenheitsurteil. Ist der Kunde zufrieden, wird er dem Unternehmen in der Regel treu bleiben. Diese Art der Kundenloyalität findet allerdings nur dann statt, wenn die Bewertung positiv ausfällt und die Wechselbereitschaft des Kunden sich ver-ringert. Der Übergang zur Kundenbindung findet in dem Moment statt, indem der Kun-de einen realen Widerkauf vornimmt oder das Produkt an potentielle Neukunden wei-terempfiehlt. Der Kreis der Wirkungskette schließt sich, wenn in der letzten Phase eine Steigerung des ökonomischen Erfolgs realisiert werden kann.4
Ist ein Kunde jedoch unzufrieden, wird er das Produkt oder die Dienstleistung nicht erneut kaufen und verbreitet seine schlechte Erfahrung unter seinen Freunden und Bekannten.5 Durch eine aktive Marketingplanung muss diesem Verhalten entgegen gewirkt werden, da davon ausgegangen wird, dass es wesentlich kostengünstiger ist, einen Kunden, den man einmal gewonnen hat, zufrieden zu stellen und somit zu behal-ten, als einen neuen Kunden zu akquirieren. Im Zeitverlauf können bei einem Stamm-kunden höhere Preise durchgesetzt werden, da sich das vom Kunden empfundene Risiko reduziert und das Vertrauen in den Marktpartner wächst.
Zusätzlich wirkt eine langjährige Kundenbeziehung kostensenkend, da sich durch den Umgang miteinander Lerneffekte einstellen, die die tägliche Arbeit beschleunigen und oftmals vereinfachen.
Das Pareto-Prinzip besagt, dass mit 20% der Kunden ca. 80% des Umsatzes generiert werden. Daher wird eine konzeptionell gut durchdachte und systematisch durchgeführ-te Kundenbindung zu einem der wichtigsten Faktoren innerhalb der Marketingkonzep-tionen eines Unternehmens.6
1 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 345. 2 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 199. 3 Vgl. Hafner, H., Kundenzufriedenheit, 1998, S. 60. 4 Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2000, S. 9. 5 Vgl. Dreyer, A./Dehner, Ch., Kundenzufriedenheit im Tourismus, 1998, S. 21. 6 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 34f.
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Um Kundenbindung zu erreichen, lassen sich mehrere Instrumente anwenden, durch deren Kombination miteinander sich die Effizienz erhöht. Die Maßnahmen decken sich im Wesentlichen mit denen der klassischen Marketinginstrumente und umfassen die Bereiche der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik.1 Die Kommu-nikationspolitik soll dabei dem Kunden die Inhalte vermitteln, während die anderen Marketinginstrumente der Gestaltung von Problemlösungen für die Bedürfnisse der Kunden dienen.2
Die Kommunikation mit dem Kunden hat zwei Hauptziele: zum Einen gilt es, potentielle und aktuelle Kunden anzusprechen und zu überzeugen und zum Anderen Kunden in leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen einzubinden.
Da die Kunden immer mehr den Kommunikationsaktivitäten der Konkurrenz ausgesetzt sind, haben sie die Möglichkeit zu vergleichen und entscheiden danach, welchem Un-ternehmen es besser gelingt, ihre Wünsche zu erfüllen.
Durch die Integration der verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen sollen die Kun-den an das Unternehmen gebunden und v.a. mit ihm verbunden werden. Ein eventueller Wechsel zur Konkurrenz soll ihnen dadurch gefühlsmäßig schwer fallen.3 Geschieht dies nicht, erreichen die Kunden widersprüchliche, uneinheitliche Aussagen oder Botschaften, die sie im Nachhinein nicht mehr dem Unternehmen zuschreiben, sondern anderen Quellen. Kein Unternehmen kann es sich in der heutigen Wettbe-werbslage erlauben, den Kunden durch uneinheitliche Kommunikation zu verunsichern, was eine Integrierte Kommunikation zu einem Muss macht.4
Welche Kommunikationsinstrumente zum Einsatz kommen, hängt von der jeweiligen Zielgruppe ab. Denn jeder einzelne Kunde hat individuelle Ansprüche, die durch ein allgemeines Massenmarketing nicht erreicht werden können. Die Differenzierung der Kunden gewinnt an Bedeutung, nach der die Art der Kommunikation ausgesucht wer-den muss.5
Für den Erfolg eines Unternehmens ist neben der Kundenkommunikation auch die Mit-arbeiterkommunikation von besonderer Bedeutung. Aufgrund dessen konzentrieren die Unternehmen sich auf diese beiden wichtigen Partner der Wertschöpfung und fokus-sieren ihre Kommunikationsaktivitäten darauf.
Die Mitarbeiter prägen das Bild der Kunden von Unternehmen: ob am Telefon, im Ver-kauf, im Call Center oder nach Feierabend im Bekanntenkreis. Eine effiziente Kunden-kommunikation beginnt damit, die eigenen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass von ihrer fachlichen Kompetenz sowie Servicebereitschaft, Freundlichkeit und Hilfsbereit-schaft der Geschäftserfolg abhängt.6
1 Vgl. Bruhn, M./Homburg, Ch., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2000, S. 19f. 2 Vgl. Eckhardt, G./Funck, D., Marketing, 2002, S. 84. 3 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 49. 4 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 51f. 5 Vgl. Eckhardt, G./Funck, D., Marketing, 2002, S. 88f. 6 Vgl. Mast, C./Huck, S./Güller, K., Kundenkommunikation, 2005, S. 50.
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2.2.3.2 Mitarbeitermotivation Wie bereits im vorherigen Punkt erwähnt, stehen die Kundenbindung und die Mitarbei-termotivation in engem Zusammenhang bzw. können diese beiden Kernziele von In-centive-Maßnahmen ohne einander nicht erreicht werden. Nur wenn die Mitarbeiter motiviert sind, zeigen sie die notwendige Leistungsbereitschaft, um eine konkrete Kun-denorientierung umsetzen zu können. Gerade wenn Mitarbeiter häufig Kundenkontakt haben und einem hohen Leistungsdruck ausgesetzt sind, sollen sie durch Motivation Freude an der Arbeit bekommen, die sich positiv auf die Kunden auswirkt.1
Um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen, ist es das Ziel eines jeden Unterneh-mens, die Leistungsvoraussetzungen seiner Mitarbeiter im Hinblick auf eine bestmögli-che Aufgabenerfüllung einzusetzen, um dadurch sowohl die Produktivität als auch die Qualität zu maximieren.2
Dabei beeinflussen zwei große Faktorengruppen die optimale Nutzung der Leistungs-voraussetzungen der Mitarbeiter: dies sind zum Einen die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die die Mitarbeiter mitbringen, und zum Anderen ihre Bereitschaft, diese zur Erreichung der unternehmerischen Ziele einzusetzen.
Der Erfolg von Unternehmen hängt daher immer mehr davon ab, wie sehr sie ihre Mit-arbeiter dahingehend motivieren können, dass bei diesen die Bereitschaft entsteht, die Ziele der Organisation unter bestmöglichem Einsatz der eigenen Leistungs-voraussetzungen anzustreben. Je mehr ein Mitarbeiter seine Leistungsvoraus-setzungen in seine Arbeit einbringt, umso zufriedener und motivierter wird er sein. Stimmen die persönlichen Ziele der Mitarbeiter aber nicht mit den Zielen des Unter-nehmens überein, entsteht in der Regel eine sehr niedrige Arbeitszufriedenheit.3
Als Voraussetzung für die Motivation werden die Motive von Menschen angesehen. In der Psychologie bezeichnet ein Motiv eine relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft, die durch eine Vorliebe für bestimmte Arten von Zielen zum Ausdruck kommt. Als Syn-onym für Motiv wird häufig der Begriff Bedürfnis verwendet. Unterschieden werden primäre Motive/Bedürfnisse (Nahrung- oder Kältevermeidungsmotiv), die auf physiolo-gischen Vorgängen beruhen und sekundäre Motive/Bedürfnisse, die stärker auf psy-chologische Prozesse zurückgehen. Hierzu zählen das Leistungsmotiv, das Machtmo-tiv und das Anschlussmotiv.4
Die Bedürfnisse sind je nach Mitarbeiter verschieden und werden durch das soziale Umfeld und die sich ständig verändernden Erwartungen beeinflusst. Sie befinden sich daher in einem stetigen Wandel, was eine Bedürfnisbefriedigung erschwert.5
1 Vgl. Etti, M./Kramer, S., Office-Management, 2002, S. 23f. 2 Vgl. Hinterhuber, H./Pechlaner, H./Kaiser, M. O./Matzler, K., Kundenmanagement, 2004, S. 266. 3 Vgl. Hinterhuber, H./Pechlaner, H./Kaiser, M. O./Matzler, K., Kundenmanagement, 2004, S. 269. 4 Vgl. o.V., Motive, 2006, (Stand: 04.10.2006). 5 Vgl. Schöb, O., Anreizsysteme, 1998, S. 70f.
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Das Motiv einer Person wird durch thematisch entsprechende Reize in der Umwelt „angeregt“.1 Somit stellen Anreize ein Bindeglied zwischen Motiven (im Sinne von Be-dürfnissen) und Motivation dar. Wenn sie den Bedürfnissen einer Person entsprechen, können sie die Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Anreize aktivieren somit die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten.2 Incentives, aber v.a. Incentive-Reisen sollen den notwendigen Anreiz geben, um die gewünschten Motive der Mitarbeiter zu aktivieren. Prinzipiell werden zwei Arten von Motiven unterschieden: intrinsische und extrinsische Anreize. Erstere kommen aus dem Menschen selbst, also von innen, wohingegen extrinsische Motive von außen an den Mitarbeiter herangetragen werden. Eine gewichtigere Bedeutung für die Arbeitsleistung bzw. das Arbeitsverhalten wird bei HINTERHUBER den intrinsischen Anreizen zugeschrieben, die durch die Tätigkeit selbst, d.h. durch die Arbeitsausführung, befriedigt werden. Hierzu zählen z.B. eine an-spruchsvolle, abwechslungsreiche Tätigkeit, die ein Gefühl von Leistung vermittelt oder die Möglichkeit, Entscheidungen im Rahmen eines erweiterten Handlungsspielraumes selbst zu fällen. Dies kann zudem zur Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürf-nisse führen. Ein aus intrinsischen Motiven zufriedener Mitarbeiter handelt aus eige-nem Antrieb und kann sich selbst motivieren.3 SCHÖB sieht die Gefahr, dass die Reiz-stärke nachlässt, wenn der Mitarbeiter eine lange Zeit dieselben Kompetenzen besitzt. Durch eine Beförderung bzw. einen Arbeitsplatzwechsel kann den Mitarbeitern eine neue Motivation gegeben werden; allerdings sind diese Möglichkeiten eher begrenzt. Die Grenzen der intrinsischen Anreize sind daher schnell erreicht und müssen mit extrinsischen Anreizen ergänzt werden.4 Die extrinsischen Anreize werden in monetäre und nicht-monetäre Anreize unterschie-den. Nicht-monetäre Anreize, wie Belohnungen, Auszeichnung oder bessere Kontakte, können nicht mit einem Leistungsergebnis verknüpft werden. Diese können dem jewei-ligen Mitarbeiter erst im Nachhinein übergeben werden, so dass es im Vorfeld keine direkte Auswirkung auf die Motivation gibt.5 Monetäre Anreize sollen diesen Nachteil beheben. Ein Anreizsystem durch Geldwerte kann genau zugeteilt werden, so dass ein konkreter Zusammenhang zwischen Bemes-sungsgrundlage und Anreizhöhe existiert. Die so genannte Ergebnis-Anreiz-Erwartung kann durch das Leistungsverhalten exakt bestimmt und durch Motivationsinstrumente gerecht eingesetzt werden. Monetäre Anreize befriedigen v.a. den Wunsch nach Si-cherheit. Aufgrund der vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. variable Prä-mienzahlung oder Sachleistungen können diese individuelle angepasst werden.6
1 Vgl. o.V., Motive, 2006, (Stand: 04.10.2006). 2 Vgl. o.V., Anreiz, 2006, (Stand: 04.10.2006). 3 Vgl. Hinterhuber, H./Pechlaner, H./Kaiser, M. O./Matzler, K., Kundenmanagement, 2004, S. 266. 4 Vgl. Schöb, O., Anreizsysteme, 1998, S. 70f. 5 Vgl. Schöb, O., Anreizsysteme, 1998, S. 83. 6 Vgl. Schöb, O., Anreizsysteme, 1998, S. 83f.
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Auch die Incentive-Reisen zählen zu den monetären Anreizen. Sind die sozialen Be-dürfnisse beim Mitarbeiter besonders ausgeprägt, können diese als Anreize besonders gut genutzt werden.1 Abschließend soll die Darstellung 5 erneut den Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenzufriedenheit verdeutlichen:
Darstellung 5: Abhängigkeit der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Quelle: Hinterhuber, H., Kundenmanagement, 2004, S. 286.
Aus der Darstellung geht hervor, dass sich das Mitarbeiterengagement aus der Mitar-beiterzufriedenheit ableitet. Dies hat Konsequenzen für die Angebotsqualität und daher auch für die Kundenzufriedenheit. Sind die Kunden mit der Interaktion zwischen ihnen und den Mitarbeitern sowie mit dem angebotenen Produkt zufrieden, bleiben sie dem Unternehmen treu. Ist der Mitarbeiter mit seiner Tätigkeit im Unternehmen und seinem Umfeld zufrieden, drückt er dies während der Interaktion mit einem Kunden aus, was ihn zu einem Botschafter des Unternehmens macht. Diese „Mundwerbung“ kann für den Kunden dissonanzreduzierend wirken, die wahrgenommene Qualität erhöhen und damit die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Da sich zufriedene Mitarbeiter besonders für ihr Unternehmen einsetzen und besonderes Augenmerk auf die Qualität des von ihnen produzierten Outputs legen, hat die Mitarbeiterzufriedenheit außerdem eine di-rekte Wirkung auf den Unternehmenserfolg. Daraus resultiert eine Wertsteigerung der Unternehmung, was diese z.B. dazu veranlassen kann, die Mitarbeiter für ihr Engage-ment zu belohnen (z.B. durch Incentive-Reisen), was wiederum die Zufriedenheit wei-ter verstärkt.2
In Punkt 2.2.2 wurden bereits einige Prämienarten beschrieben, mit denen die oben genannten Ziele der Kundenbindung und Mitarbeitermotivation erreicht werden sollen. Das wichtigste Instrument in diesem Zusammenhang stellt allerdings die Incentive-Reise dar, die im folgenden Punkt näher beschrieben wird. 1 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 348. 2 Vgl. Hinterhuber, H./Pechlaner, H./Kaiser, M. O./Matzler, K., Kundenmanagement, 2004, S. 280, 286.
Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterengagement
Kundenzufriedenheit
Kundentreue Kunde wird Mitarbeiter-Botschafter
Wertsteigerung der Unternehmung
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2.3 Die Incentive-Reise Neben Geld- und Sachprämien ist besonders die Incentive-Reise ein beliebtes Motiva-tionsinstrument, um Mitarbeiter für bestimmte kurz- und mittelfristige Unternehmenszie-le begeistern zu können und so zu effizienteren Leistungen zu bringen.1 Zwar sind In-centive-Reisen nicht kostengünstiger, Vorteile gegenüber anderen Incentive-Formen werden jedoch darin gesehen, dass sie länger im Gedächtnis bleiben und als etwas Außergewöhnliches erlebt werden. Weiterhin fördern sie den Teamgeist, sind ab-wechslungsreich und individuell gestaltbar. Auch die Mitarbeiter- und Kundenbindung ist bei einer Incentive-Reise effektiver.2 3
Die große Bedeutung der Incentive-Reise zeigt sich auch in der Verteilung des Jahres-budgets der Unternehmen: 55% des Budgets fallen den Incentive-Reisen zu, während auf Sachprämien (21%) und Geldprämien (11%) lediglich ein deutlich geringerer Teil entfällt. Dies macht die Incentive-Reise als Verkaufsförderungsinstrument zur wichtigs-ten Incentive-Form.4
Incentive-Reisen werden hauptsächlich zur Motivation (also auf künftige Leistungen gerichtet) sowie für besondere Verkaufsleistungen (also auf vergangene Leistungen gerichtet) eingesetzt.5 Die Hauptzielgruppen von Incentive-Reisen sind somit in erster Linie die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens im Verkauf/Vertrieb, gefolgt von den Händlern, Vertretern und Selbständigen sowie an dritter Stelle Geschäftsfreunde und deren Arbeitnehmer.6
In letzter Zeit wird es jedoch immer wichtiger, die Incentive-Reisen nicht nur auf das Vertriebsteam, sondern auf sämtliche Mitarbeitergruppen, vom Einkauf über die Pro-duktion bis zu den Handelsvertretern auszuweiten. Die Teilnehmer sollten so ausge-wählt werden, dass sich die Motivation auf einzelne Personen oder Abteilungen ver-stärkt. Ein Vorteil dieser Maßnahme wird darin gesehen, dass durch Einbezug des In-nendienstes Neidgefühle und Spannungen zwischen den Abteilungen abgebaut wer-den können und die gesamte Vertriebsgemeinschaft enger zusammengeschweißt wird. Dadurch wird langfristig ein sich selbst verstärkender Kreislauf in Gang gesetzt.7
In welcher Form die Zielgruppe zur Leistungssteigerung angespornt wird, ist von Un-ternehmen zu Unternehmen verschieden. Oft werden Verkaufswettbewerbe ausge-schrieben, die das Ziel haben besonders hohe Umsätze zu generieren.
Die bessere Motivation der Mitarbeiter wird allerdings nicht durch die Reise erreicht, sondern durch die Erwartungshaltung, an der Reise teilnehmen zu können.8
1 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 356. 2 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 13, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 22. 4 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 16. 5 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 28f. 6 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 8, (Stand: 25.07.2006). 7 Vgl. Klaus, S., Umsatz, 1999, S. 43. 8 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 356.
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Incentive-Reisen sind ein effizientes Marketinginstrument, das zur Erreichung der Un-ternehmensziele eingesetzt wird, indem man die Beteiligten, entsprechend ihres An-teils an der Zielerreichung, mit einer außergewöhnlichen Reiseerfahrung belohnt.1
Die häufigsten genannten Ziele der Unternehmen sind Gewinnmaximierung, Steige-rung des Absatzes und Verbesserung der Arbeitseffizienz. Die Steigerung der Motiva-tion der Mitarbeiter oder Kunden stellt ein abgeleitetes Unterziel dar, welches man u.a. mit Incentives erreichen kann.2 Diese machen nur Sinn, wenn das Unternehmensziel im Vorfeld erreicht wurde3 und die Incentive-Aktion auf kurzfristige Firmenziele ausgerichtet ist.4
Incentive-Reisen werden aus folgenden drei zentralen Zielsetzungen vergeben:
1. Motivation durch Individualität und nachhaltige Wirkung:
Die Incentive- Reise stellt etwas Besonderes dar und bleibt dadurch länger im Gedächtnis. Sie ist abwechslungsreich und fördert den Teamgeist.5 Aber auch individuelle Bedürfnisse der Teilnehmer werden berücksichtigt. Es gibt nicht mehr nur ein 24-Stunden-Programm für alle, sondern verschiedene Alternati-ven. Dem Teilnehmer werden Freiräume gewährt, da Incentive-Reisen mittler-weile z.T. auch mit Partner durchgeführt werden.6
2. Zielgruppenorientierung und Unternehmensidentifikation:7
Das Programm der Reise muss individuell auf die Teilnehmer zugeschnitten werden, d.h., dass z.B. die Gruppengröße berücksichtigt werden muss, aber auch welchen Charakter die Zielgruppe hat. Die Interessen, Erwartungen, Wün-sche und Bedürfnisse müssen berücksichtigt werden, aber auch die bisherigen Erfahrungen. Besonders wichtig ist die Frage, ob es sich um Interne (Mitarbei-ter) oder Externe (Kunden) handelt.
Das Thema der Incentive-Reise muss einen Bezug zum Unternehmen haben, die Unternehmensphilosophie und das Leitbild (Corporate Identity) müssen sich in der Incentive-Reise wieder finden.8 Die Incentive-Agenturen müssen sich bei der Programmgestaltung immer mehr mit der Markenbotschaft der Unterneh-men auseinandersetzen und entwickeln gemeinsam Incentive-Wettbewerbe, die der Unternehmensstrategie entsprechen.9 Außerdem sollen sichtbare und un-sichtbare Merkmale des Unternehmens bekannt und bewusst gemacht werden. So soll sich auch das Corporate Design in Form von Brandings, wie Reisedo-kumente, Headrestcover oder Hotelwäsche in der Incentive-Reise wieder fin-den.10
1 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 6, (Stand: 25.07.2006). 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 107. 3 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 8, (Stand: 25.07.2006). 4 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 346. 5 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 167. 6 Vgl. Sander, E., Anerkennung, 2001, S. 36. 7 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 167. 8 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 16, (Stand: 25.07.2006). 9 Vgl. Jürs, M., Incentive-Markt, 2002, S. 39. 10 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 16, (Stand: 25.07.2006).
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3. Unternehmensbindung:
Mit diesen oben genannten Maßnahmen wird das dritte Ziel der Unterneh-mensbindung verfolgt. Die Mitarbeiter aber auch Kunden oder potentielle Kun-den sollen mit Hilfe der Incentive-Reise an das Unternehmen gebunden wer-den.1 So bietet eine Incentive-Reise z.B. Führungskräften eine gute Möglichkeit zur Mitarbeiterführung, indem man dem Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch vermittelt, dass man sich für ihn interessiert und ihn mit seinen per-sönlichen Belangen und Problemen ernst nimmt.2
Die Incentive-Reise weist verschiedene Merkmale auf, die beachtet werden müssen, damit die Incentive-Reise den gewünschten Effekt erzielt. Sie sollten spektakuläre, unvergessliche, neu motivierende und lang nachwirkende Ereignisse sein, die der Teil-nehmer nicht selbst kaufen kann.3
Incentive-Reisen dürfen in keinem Fall eine Gruppenreise aus dem Katalog bzw. ein Paket sein und auch nicht für Jedermann erhältlich sein.
Die Incentive-Reise stellt ein Unikat dar, weil sie auf die speziellen Bedürfnisse und Ziele des jeweiligen Unternehmens und dessen Teilnehmer ausgerichtet ist.4
Die Erwartungen an Incentive-Reisen sind folglich sehr hoch. Unternehmen erwarten v.a. eine hervorragende Organisation sowie einen speziellen Zuschnitt der Reise auf die jeweilige Zielgruppe. Allerdings muss die Reise nicht mehr prestigeträchtig sein.5 Dies entsteht bei den Reisenden bereits dadurch, dass sie an der Reise teilnehmen dürfen. Die Incentive-Reise weckt Gefühle wie Stolz, Anerkennung und Faszination.6
Incentive-Reisen dauern in der Regel 2-3 Tage und finden am Wochenende statt. Die Arbeitszeit soll also nicht von den Incentive-Reisen beeinträchtigt werden. Hingegen wird den Begünstigten ein „Freizeitopfer“ abverlangt.7 Der Trend zur kürzeren Aufent-haltsdauer ist deutlich zu erkennen, nach dem Motto ‚weniger ist mehr’. Dafür soll mehr Inhalt in der kurzen Zeit eingebaut werden. Viele Teilnehmer nutzen daher die Mög-lichkeit der privaten Verlängerung.8
Bei der Auswahl des Zielgebiets, geht es zuerst um gewisse Rahmenbedingungen, die von Bedeutung sind: Infrastruktur, Sicherheit und politische Stabilität. Sind diese Vor-aussetzungen erfüllt, spielen die klassischen Elemente einer Incentive-Reise, wie Events, Image und Sehenswürdigkeiten eine Rolle.9 1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 167. 2 Vgl. Klaus, S., Umsatz, 1999, S. 43. 3 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 6, (Stand: 25.07.2006). 4 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 6, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 37. 6 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 13, (Stand: 25.07.2006). 7 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 72. 8 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 40, (Stand:04.08.2006). 9 Vgl. Baminger, M., Incentive-Reisen, 1998, S. 8, (Stand: 25.07.2006).
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Mehr und mehr sind v.a. Reiseziele mit geringer Entfernung gefragt, da der Anreise-aufwand reduziert wird. Dies verspricht, gerade bei Reisen von kurzer Dauer, Vorteile.1 Beliebte Zielgebiete der deutschen Unternehmen liegen im Mittelmeerraum: Italien, Spanien und Nordafrika. Aber auch nördlichere Destinationen wie Finnland, Schottland und Island sind gefragt. Hier werden v.a. die aktiveren Incentives durchgeführt. Der Norden ist außerdem besonders für Teambuilding-Maßnahmen gut geeignet, da bei Kälte näher zusammengerückt wird. Dubai und Südafrika zählen zu den ausge-falleneren Zielgebieten und sind immer mehr im Kommen. Zwei Beispielangebote der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives, zum einen für Mitarbeiter (vgl. An-hang 1, S. 80) als auch für Kunden (vgl. Anhang 2, S. 83), befinden sich im Anhang.
Besonders wegen der knapper werdenden Budgets spielt auch Deutschland aufgrund der Nähe eine immer größere Rolle. Hier sparen die Firmen die Kosten der Anreise und können dafür mehr Geld in das Programm investieren. 2
Die wesentliche Aufgabe einer Incentive-Reise ist allerdings nicht die Zielortwahl, son-dern die Erreichung bestimmter Firmen- und Aktionsziele.3
Um die Incentive-Reise möglichst abwechslungsreich zu gestalten, sollte das Pro-gramm eine Kombination aus Action, Teambuilding-Seminaren, Kultur und Erholung sein. Aufgrund der steigenden Ansprüche, muss der Erlebnisteil immer ausgefallener und spektakulärer sein.4
Die zeitliche Verteilung der inhaltlichen Bausteine bei einer Incentive-Reise sieht wie folgt aus: 50% gemeinsame Freizeit, 19% Schulungen, 16% Teambuilding und 15% individuelle Freizeit.5
Dabei kann anhand der drei genannten Ziele einer Incentive-Reise eine Unterschei-dung der Incentive-Programme gemacht werden. Unternehmen, die eine starke Zuge-hörigkeit zu dem ersten Ziel „Motivation“ haben, verwenden rund ein Drittel des Zeit-budgets für das fachliche Programm während nur ca. 28% der Zeit für gemeinsame Freizeitaktivitäten genutzt wird.
Hingegen tendieren Unternehmen mit dem Oberziel „Unternehmensidentifikation“ zu Freizeitaktivitäten. Diese werden unterschieden in gemeinsame Freizeit (39,1%) und individuelle Freizeit (34,7%). Folglich wird besonders die soziale Komponente von die-sen Unternehmen als besonders wichtig erachtet. Der verschwindend geringe Zeitan-teil der Teambuilding-Maßnahmen ist jedoch erstaunlich.
Der gemeinsame Freizeitanteil liegt mit 44,4% beim Oberziel „Unternehmensbindung“ besonders hoch und macht das Incentive aus. An zweiter Stelle folgt das fachliche Programm mit 25,8%. Der Grund für diese Verteilung liegt darin, dass mit Hilfe der Reise sowohl eine stärkere Bindung zum Mitarbeiter als auch zum Kunden aufgebaut werden soll und die gemeinsamen Freizeitaktivitäten den erfolgversprechendsten Weg
1 Vgl. Klaus, S., Stück Reise, 1999, S. 44. 2 Vgl. Sander, E., Anerkennung, 2001, S. 34. 3 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 348. 4 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 38, (Stand:04.08.2006). 5 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 34.
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für dieses Ziel darstellen. Außerdem tragen Kundenschulungen bzw. Kundenpromoti-ons entscheidend zur Kundenbindung bei.1 Die folgende Darstellung fasst die Ergeb-nisse zusammen:
Darstellung 6: Zeitliche Zusammensetzung einer Incentive-Reise Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 170
Für eine konkrete Gestaltung einer Incentive-Reise sind keine Grenzen gesetzt. So können Teilnehmer z.B. ein großes Passagierflugzeug selbst steuern, mit 70km/h über gefrorene Flüsse und Seen in Lettland fahren, mit einem Orang-Utan in Singapur frühs-tücken oder einen Flug mit einer MIG 28 durchführen.2
Das Budget pro Teilnehmer für eine Reise variiert je nach Größe des Jahresbudgets des Auftraggebers, wobei dieses von der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens abhängt. Zu Zeiten einer preissensiblen Wirtschaft kann es vorkommen, dass Incenti-ve-Reisen z.B. um einen Tag gekürzt werden und statt einem 5-Sterne-Hotel eher ein 4-Sterne-Haus bevorzugt wird.3 Auf Luxus wird eher verzichtet, um den abenteuerli-chen Touch zu gewährleisten. Zwar wird an dem Budget pro Mitarbeiter nicht gespart, aber die Anforderungen und Erwartungen an die Mitarbeiter könnten nach dem Incenti-ve erhöht werden.4
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 169f. 2 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 39, (Stand:04.08.2006). 3 Vgl. Jürs, M., Incentive-Markt, 2002, S. 39. 4 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 41, (Stand:04.08.2006).
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Allerdings ist eine falsche Sparsamkeit bei der Gestaltung der Incentive-Reise, die als Belohnung für die erbrachte besondere Leistung des Mitarbeiters gedacht ist, hier nicht angebracht. Sollte das Budget eher eingeschränkt sein, so besteht immer noch die Möglichkeit ein Programm vor Ort auszurichten.1
Auf eine Incentive-Reise sollte daher von Anfang an verzichtet werden, wenn das Bud-get nur eine Gruppenreise hergibt, aber eine Incentive-Reise versprochen wurde. Weist die Reise weder Kundenbindungs-, Teambuilding- noch Motivationselemente auf, sollte sie nicht durchgeführt werden. Außerdem ist es besonders wichtig, dass ein Repräsentant des Unternehmens an der Reise teilnimmt, da dieser die Corporate Iden-tity vertritt. Kommt es im Unternehmen zum Stellenabbau bzw. wird sehr stark gespart, sollte die Durchführung einer Incentive-Maßnahme ebenfalls gründlich abgewägt wer-den.2
Um den Erfolg einer Incentive-Reise zu gewährleisten, müssen einige Ansprüche berücksichtigt werden. Am häufigsten werden dabei Abwechslung, Komfort, Informati-onsmaterial und Überraschungen genannt. Fremde Kulturen, Exotik und Abenteuer liegen dabei eher auf den hinteren Plätzen. Allerdings beträgt die Differenz zu anderen Elementen nur eine geringe Prozentzahl, was darauf hinweist, dass der Erfolg einer Incentive-Reise nicht von einem einzigen bzw. wenigen Kriterien abhängt. Gerade die Fülle der Faktoren und v.a. deren organisatorische Kombination scheinen für den Er-folg verantwortlich zu sein.3
Außerdem sind die Faktoren wie zielgruppengerechte Programme und Identifikation mit dem Unternehmen von besonderer Bedeutung. Wird ein Wettbewerb im Vorfeld bzw. als Grundlage einer Incentive-Reise durchgeführt, ist es förderlich bereits in der Konzeptionsphase eine Aktionsstory oder ein Motto einzubinden, das sich als roter Faden durch den Wettbewerb und die Reise zieht. Dieser rote Faden könnte z.B. eine Assoziation zur Destination, dem Unternehmen oder dem zu verkaufenden Produkt haben. Steht die Incentive-Reise unter einem Motto, sollten eigene Reise-Logos ent-worfen werden. Das Programm bzw. die gewählten Aktivitäten vor Ort müssen zur Sto-ry passen. Findet eine Incentive-Aktion bzw. ein Wettbewerb statt, ist es wichtig, dass dieser auch hinreichend im Unternehmen kommuniziert wird, um so den Anreiz zu er-höhen.4
In Bezug auf MASLOW dienen Incentive-Reisen der Erfüllung der sozialen Bedürfnisse, die dann von Bedeutung sind, wenn die Grundbedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse erfüllt sind. Zu ihnen gehören der Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit, Freundschaft und Akzeptanz durch die Mitmenschen. So fördert eine gemeinschaftliche Incentive-Reise den Teamgeist und zeigt die Akzeptanz und Anerkennung, die der Teilnehmer
1 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 347f. 2 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 12, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 39f. 4 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 16f, (Stand: 25.07.2006).
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durch seine Qualifikation an der Reise erhält. Somit spiegelt auch die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse den Erfolg einer Incentive-Reise wider.1
Aufgrund mangelnden Zahlenmaterials lassen sich schlecht Vorhersagen treffen; eini-ge Trends sind jedoch deutlich zu erkennen. So werden immer mehr die Ziele „Viel für wenig Geld“ und „Weniger ist mehr“ verfolgt. Wie bereits erwähnt, gewinnen die Nah-ziele aufgrund der Kosten immer mehr an Bedeutung und werden auch weiterhin die Fernziele dominieren. Die Reiseinhalte, v.a. erlebnisorientiert, sind zudem wichtiger als die Destination, müssen den steigenden Ansprüchen jedoch gerecht werden.2
Die Incentive-Reise avanciert immer mehr zu einem eigenständigen Instrument. Dies liegt daran, dass nicht nur die großen Firmen Incentives als Möglichkeit der Motivati-onssteigerung sehen, sondern auch mittelständige Unternehmen dieses Instrument nutzen. Auch die Verknüpfung der Incentives mit Meetings oder Corporate Events führt zu einem Marktwachstum.3 4
Aber auch einzelne Gestaltungselemente werden an Bedeutung zunehmen. Hierzu zählen z.B. Flugreisen, VIP-Empfänge, Einladung der Familien, soziale Aspekte, Well-ness, Gesundheit, Fitness, Extremsport/Mutproben sowie die persönliche Freizeit und die Individualität des Einzelnen.5
Die Attraktivität von Incentives ist nach wie vor ungebrochen und ein Nachfrageanstieg wird erwartet. Allerdings führen die wachsenden Ansprüche der Teilnehmer zu einer Neuausrichtung der Reise-Reize.6 Was letztes Jahr noch ein Geheimtipp war, ist die-ses Jahr schon ein Massenziel und somit nicht mehr besonders. Da die Teilnehmer immer mit den tollsten Ideen verwöhnt werden, kann auch schnell eine Sättigung auf-treten. Es müssen also immer neue Ideen entwickelt werden, um die Besonderheiten einer Incentive-Reise aufrechterhalten zu können.7
Die Vor- und Nachteile bzw. Gefahren einer Incentive-Reise sollen daher im folgenden Punkt näher erläutert werden.
2.3.1 Vorteile und mögliche Gefahren/Nachteile von Incentive-Reisen 2.3.1.1 Vorteile einer Incentive-Reise Viele Unternehmen sehen das Problem, dass sich Kundenbindung immer schwieriger realisieren lässt. Ein Innovationsvorsprung gegenüber der Konkurrenz scheint nur noch in den seltensten Fällen möglich, so dass der Kunde in der Regel den Kauf seiner Pro-dukte über den Preis bestimmt.
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 34f. 2 Vgl. o.V. Incentive-Reise, 2005, S. 20, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 47. 4 Vgl. o.V., Neue Trends, 2004, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 20f, (Stand: 25.07.2006). 6 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 23, (Stand: 25.07.2006). 7 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 41, (Stand:04.08.2006).
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Mit dem Instrument der Incentive-Reise versucht das Unternehmen, dem Kunden den erforderlichen Zusatznutzen zu geben, der ihn motiviert, die Produkte des jeweiligen Unternehmens zu kaufen.
Durch die Zielvorgabe, dass die Incentive-Reise nur bei Erreichung eines gewissen Umsatzes stattfindet bzw. das Reiseziel dem erreichten Umsatz angepasst wird, kön-nen die Kosten der Reise schon im Vorfeld z.T. amortisiert werden. Dies gibt dem Un-ternehmen zusätzliche Planungssicherheit.1
Der entscheidende Vorteil der Incentive-Reisen gegenüber anderen Incentive-Formen ist der Aufbau einer emotionalen Bindung von Kunden bzw. Mitarbeitern zum Produkt und v.a. zum Unternehmen. Da die Reisen etwas Besonderes und Außergewöhnliches sind, bleiben sie bei den Teilnehmern länger im Gedächtnis. Durch die Förderung des Teamgedanken und aufgrund der Tatsache, dass man Teil einer Gemeinschaft ist, sollen sich die Beteiligten an das Unternehmen binden.2
Die Incentive-Reise lässt sich gut mit individuellen Prämien kombinieren, wodurch die Möglichkeit besteht, die Anreize breiter zu streuen und individueller zu differenzieren.3
Außerdem werden Reisen als Statussymbol betrachtet. Die Teilnahme daran erweckt in den Teilnehmern Gefühle wie Stolz, Anerkennung und Faszination, was den Motiva-tionseffekt noch verstärkt.
Ein weiterer Vorteil von Incentive-Reisen ist die Messbarkeit des quantitativen Erfolgs. Die Auswirkungen von Incentives lassen sich im Vorfeld messen, da sie unmittelbar auch die Kaufhandlung wirken, also umsatz- oder gewinnbezogend sind. Der qualitati-ve Erfolg, wie ein verbessertes Betriebsklima, Motivationssteigerung, Mitarbeiterbin-dung und Identifikation lassen sich hingegen schwer messen.4
2.3.1.2 Mögliche Nachteile/Gefahren Die steigenden Ansprüche und Erwartungen der Teilnehmer veranlassen viele Unter-nehmen dazu, das Rahmenprogramm mit immer mehr Aktivitäten zu füllen, um die Attraktivität der Reise zu gewährleisten. Das Ziel, einen bleibenden Eindruck zu hinter-lassen, setzt dabei immer neuere und größere Maßstäbe. Allerdings kann durch die ständige Sammlung neuer Erfahrungen und Eindrücke bei den Beteiligten eine Sätti-gung entstehen. Die Teilnehmer erwarten, dass die nächste Reise noch ausgefallener und besser wird. Ist dies nicht der Fall, werden ihre Erwartungen enttäuscht und ihre Bedürfnisse nicht vollständig befriedigt.5
Die erhöhte Erlebnisnachfrage verlangt nach immer größeren Kicks. Dadurch besteht die Gefahr, dass geschmackliche Grenzen überschritten und ethisch-moralische Be-denken vermehrt in den Hintergrund gedrängt werden. Im Gegensatz dazu kann eine
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 22ff. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 166f. 3 Vgl. Klaus, S., Umsatz, 1999, S. 43. 4 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 13f, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 39, (Stand:04.08.2006).
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qualitative Steigerung der Erlebnisorientierung zu einer Abhängigkeit der Teilnehmer nach diesen Events und somit zu Erlebnisstress und Erlebnisverweigerung führen.1
Der Erfolg der Incentive-Reise hängt maßgeblich davon ab, inwiefern auf die Wünsche und Bedürfnisse der Teilnehmer eingegangen wurde.2 Da jeder Teilnehmer individuelle Wünsche hat, müssen die Planer der Reise auf die verschiedenen Charaktere der Gruppe eingehen.3
Die Preise pro Kopf sind in der Regel sehr hoch und auch der Aufwand für die Organi-sation einer Incentive-Reise ist umfangreich.4 Daher müssen die Leistungen und Kos-ten der Reise in einem angemessenen Verhältnis stehen, um nicht nur die Ansprüche der Zielgruppe, sondern auch die des ausführenden Unternehmens zu erfüllen. Auch wenn ein begrenztes Budget nicht überschritten werden kann, darf dies nicht zu einer schlechteren Qualität der Reise führen. Die potentielle Gefahr der negativen Rück-kopplung auf das Unternehmen wird dadurch vermieden.
Zudem besteht die Gefahr, dass der Wettbewerb um eine Incentive-Reise zwischen Kunden und Mitarbeitern demotivierend wirkt, wenn „schwächere“ Händler und Mitar-beiter keine Chance auf einen Gewinn sehen. Aber auch für qualifizierte Teilnehmer kann die Incentive-Reise negative Wirkungen entfalten, wenn durch die Reise private Freizeit geopfert werden muss oder sie sich verpflichtet fühlen, an der Reise teilzu-nehmen.5 Incentives schaffen Gewinner und Verlierer. Dies kann unter den Mitarbei-tern zu kontraproduktiver Rivalität führen. Weiterhin wird kritisiert, dass Lob „süchtig“ macht und bei Ausbleiben ein Gefühl der Bestrafung oder Degradierung entsteht.6 Au-ßerdem können Prämien und Incentives bewirken, dass nicht mehr das getan wird, was sinnvoll ist, sondern nur noch das, was einen der Incentive-Reise näher bringt.7
Incentive-Reisen werden immer häufiger mit Seminaren und Fortbildungen verbunden, weil diese dann als Betriebsausgabe abgesetzt werden können. Hat die Incentive-Reise allerdings einen Urlaubscharakter, kann sie nicht abgesetzt werden.8
Unterschieden wird dabei zwischen Geschäftspartnern und Arbeitnehmern des Unter-nehmens. Wird die Incentive-Reise dem Geschäftspartner als zusätzliche Gegenleis-tung in Zusammenhang mit den bereits erbrachten Leistungen gewährt, sind die tat-sächlich entstandenen Reisekosten in vollem Umfang als Betriebsausgaben abzugsfä-hig. Ist die Incentive-Reise jedoch ein Geschenk, ist ein Abzug als Betriebsausgabe ausgeschlossen. 9
1 Vgl. Müller, W., Eventmarketing, 2002, S. 167f. 2 Vgl. Baminger, M., Incentive-Reisen, 1998, S. 8, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 38ff, (Stand: 04.08.2006). 4 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 182. 5 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 75f. 6 Vgl. Carl, M., Incentives, 2004, (Stand: 01.08.2006). 7 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 41, (Stand:04.08.2006). 8 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 40, (Stand:04.08.2006). 9 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 191.
2 Theoretische Grundlagen
35
Wird die Incentive-Reise einem Arbeitnehmer des Unternehmens gewährt, liegt steu-erpflichtiger Arbeitslohn (geldwerter Vorteil) vor, der unter den Voraussetzungen des § 40 Abs. 1 EStG pauschal versteuert werden kann. Dabei entspricht die Höhe des geldwerten Vorteils dem Wert der Reise nach den üblichen Endpreisen am Abgabeort. Demnach muss der Arbeitnehmer den Sachbezug „Incentive-Reise“ in seiner Einkom-menssteuererklärung im Jahr der Durchführung als Einnahmen aus nichtselbständiger Arbeit (§ 19 EStG) erklären; der Arbeitgeber muss diesen Sachbezug als sonstigen Bezug der Lohnsteuer unterwerfen (§ 38 EstG).1
Die Tatsache, dass die Incentive-Reise beim Empfänger zu steuerpflichtigem Einkom-men führt, mindert die Freude an der Belobigung. Daher übernehmen viele Unterneh-men zusätzlich zu den unmittelbar anfallenden Kosten für die Incentive-Reise auch die beim Begünstigten anfallende Einkommenssteuer. Dies führt selbstverständlich zur Verteuerung des ohnehin kostspieligen Instruments „Incentive-Reise“.2 So muss eine Firma die Hälfte des Budgets bereits als Steuerabgabe einkalkulieren, was ein starkes Wachstum dieser Branche erschwert.3
Aber es gibt auch noch weitere Gefahren, die das Wachstum beeinflussen. Hierzu zäh-len z.B. die restriktive Personalpolitik, fallende Budgets sowie die Tatsache, dass In-centive-Reisen gegenüber anderen Motivationsformen gerechtfertigt werden müssen. Durch die Globalisierung kann es zu einer Reduzierung der Attraktivität traditioneller Incentive-Reise-Zielgebiete kommen. Aber auch die mangelnde Transportinfrastruktur trägt nicht zu einer Wertsteigerung einzelner Gebiete bei.4
Diese Rahmenbedingungen vor Ort stellen meist ein unvorhersehbares Risiko dar. So sind Firmen aufgrund von Kriegen, Naturkatastrophen und vermehrten Terroranschlä-gen hinsichtlich ihrer Reisevorhaben sensibler geworden.5 Verhindert werden kann dies durch eine sehr genaue Planung und Abwägung des Zielgebiets sowie Alternati-ven im Programmablauf.
2.3.2 Einflussfaktoren auf die Planung und Durchführung einer Incentive-Reise Jede Entscheidung im Marketing setzt die Beschaffung von ausreichenden Informatio-nen voraus, so auch die Entscheidung zur Durchführung einer Incentive-Reise. Um diese treffen zu können, müssen im Vorfeld verschiedene Informations- und Analyse-phasen durchlaufen werden. Hierzu zählen die Betriebsanalyse, die über die marke-tingrelevanten Stärken und Schwächen des jeweiligen Betriebes informiert, die Markt-analyse, die Aufschluss sowohl über das Marktvolumen als auch über die Nachfrage- und Konkurrenzsituation gibt sowie die Umfeldanalyse, bei der Chancen und Risiken in Bezug auf die globale Umwelt betrachtet werden.6
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 192. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 193. 3 Vgl. Sander, E., Anerkennung, 2001, S. 35. 4 Vgl. Baminger, M., Chancen, Gefahren und Erfolgsfaktoren, 1998, S. 9, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. Anhang 3, S. 86. 6 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 116.
2 Theoretische Grundlagen
36
2.3.2.1 Betriebs-/ Unternehmensanalyse Um eine Incentive-Reise erfolgreich durchführen zu können, muss das Unternehmen seine internen Stärken und Schwächen analysieren, aber auch die Chancen und Risi-ken der externen Umwelt berücksichtigen. Mit Hilfe der marketingbezogenen Betriebs-analyse sollen die Möglichkeiten des Betriebes, v.a. die Stärken, Schwächen und Po-tentiale, erfasst und aufgezeigt werden.1 Das Stärken-/Schwächenprofil ist Teil der SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) und gibt dem Unter-nehmen Aufschluss darüber, ob eine Incentive-Reise im Hinblick auf die Unterneh-menssituation das geeignete Marketinginstrument ist.2 Außerdem soll mit Hilfe der Be-triebsanalyse die allgemeine Zielstruktur geklärt werden, v.a. in Bezug auf die Marke-tingziele. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse stehen Faktoren wie die Qualität der Angebote/Produkte, das betriebliche Personal (v.a. die Bereiche Management, Verwal-tung, Mitarbeiter), die Finanzen (Markterlöse, Sponsoring-Einnahmen) sowie das Mar-keting (Marketingstrategien, -mix, -umsetzung) im Vordergrund.3
Besonders wichtig für die Durchführung einer Incentive-Reise sind das interne Potenti-al und das notwendige Budget. Ersteres muss durch unternehmerisches Know-how, Leistungsbereitschaft aber auch Leistungsfähigkeit gewährleistet sein.4
Die Unternehmenskultur, also die Identifikation der Mitarbeiter und Kunden mit den Werten und Normen des Unternehmens muss ebenfalls untersucht werden.5 Durch eine Befragung der Mitarbeiter kann eine Bestandsaufnahme gemacht werden, mit der das Anreizprofil sowie die Motivationslage bestimmt werden kann. Wichtig ist, dass eine Kompatibilität zwischen Unternehmenskultur und dem Anreizsystem besteht. Durch die Befragung können die Stärken und Schwächen des bestehenden Anreizsys-tems ermittelt werden und so kann eine Schlussfolgerung daraus gezogen werden, ob Incentives im Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden.6
Zusätzlich muss die interne Betriebsanalyse die Interessenlagen der internen (Mitarbei-ter) und externen (Kunden) Anspruchsgruppen berücksichtigen und vertreten. Nur so kann es zu einer Identifikation mit dem Unternehmen kommen. Durch die Berücksichti-gung der Erwartungen, Bedürfnisse, Stimmungen sowie Bedeutung und Macht, können die Strategien und Maßnahmen daran ausgerichtet werden.7
Mit Hilfe der Betriebsanalyse wird also überprüft, ob die Incentive-Reise in die Philoso-phie und Kultur des Unternehmens passt. Zudem werden die Ressourcen des Unter-nehmens überprüft, inwiefern eine erfolgreiche Incentive-Reise möglich ist.
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 243. 2 Vgl. Pepels, W., Marketing-Kommunikation, 1999, S. 36f. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 254. 4 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 270. 5 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 667f. 6 Vgl. Grewe, A., Anreizsysteme, 2003, S. 82f. 7 Vgl. Grewe, A., Anreizsysteme, 2003, S. 89.
2 Theoretische Grundlagen
37
2.3.2.2 Marktanalyse Die Marktanalyse untersucht alle für das touristische Marketing relevanten Faktoren eines speziellen Tourismusmarktes. Dieser fasst alle für bestimmte Tourismusleistun-gen relevanten Angebots- und Nachfrageinformationen zusammen. Neben der Ange-bots- und Nachfrageranalyse gehört aber auch die Marktabgrenzung dazu. Die Markt-analyse setzt sich somit aus drei Schritten zusammen.1
Die Marktabgrenzung versucht aus der Fülle der touristischen Strukturen diejenigen herauszufiltern, die für den jeweiligen Betrieb bzw. die Marketingaufgabe relevant sind. Nur so können die darauf aufbauenden Marketingaktivitäten zielgerichtet und erfolg-reich eingesetzt werden. Die Marktabgrenzung erfolgt in einer ersten Stufe nach allge-meinen Kriterien. Hierzu zählen räumliche, zeitliche und produktspezifische Aspekte, aber auch betriebsspezifische sowie Angebots- und Nachfrageaspekte. Diese sind sowohl für die Angebots- als auch für die Nachfrageseite des Marktes von Bedeutung. Dabei umfassen räumliche Aspekte z.B. das Einzugsgebiet der Produkte. Die Gruppe der Nachfrager wird unterteilt nach Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Ausbildung, Religion usw. Die Angebotsaspekte berücksichtigen die Anzahl der Anbieter aber auch die der Nachfrager auf dem Markt. Für eine Abgrenzung eines Marktes werden all die-se Kriterien zusammenfassend betrachtet. Diese Form der Marktabgrenzung wird als Makro-Marktabgrenzung bezeichnet. Die Makro-Marktabgrenzung liefert ein Ergebnis für das Marktvolumen. Dieses wird charakterisiert mit Hilfe der Angaben zu Umsatz, Zahl der Beschäftigten, Zahl der An-bieter und/oder Nachfrager sowie Zahl der Gäste. Das Marktvolumen stellt somit die realisierten Umsätze aller Marktteilnehmer am relevanten Markt dar.2 Die Makro-Marktabgrenzung ist eine wichtige Voraussetzung für betriebswirtschaftlich strategische Überlegungen. Für eine genaue Analyse sind allerdings noch andere be-triebsbezogene Kriterien von Bedeutung. Diese Kriterien sind Gegenstand der Mikro-abgrenzung bzw. Marktsegmentierung. Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines heterogenen Marktes in deutlich abgegrenzte (homogene) Marktsegmente (Kun-densegmente, Zielmärkte, Cluster) verstanden. Mit Hilfe der kundenbezogenen Seg-mentierung lassen sich Zielgruppen besser erfassen und gezielter bearbeiten, da die Wünsche und Bedürfnisse der Nachfrager des Teilmarktes klarer zu bestimmen sind als die des Gesamtmarktes. Daher gilt die kundenbezogene Marktsegmentierung als der am meisten behandelte Bereich im Marketing.3 Ziel der Nachfrageranalyse ist es, möglichst genaue Kenntnisse über Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu bekommen, um einen erfolgreichen Absatz des Produktes, oder wie hier der Incentive-Reise, zu ermöglichen. Dabei sind v.a. Angaben zur Kun-denstruktur und dem Kundenverhalten von Interesse. Daher werden Nachfrageranaly-sen in der touristischen Marktforschung v.a. als Marktsegmentierung durchgeführt.
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 161f, 178. 2 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 174ff. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 183.
2 Theoretische Grundlagen
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Heute ist die Nachfrage Ausgangspunkt des modernen Marketingdenkens und –handelns im Gegensatz zur früheren Produktorientierung und der entsprechenden pro-duktorientierten Marktabgrenzung.1 Die Nachfragegruppen werden bei der Nachfrager-analyse nach demographischen, sozialen, verhaltensspezifischen und einstellungsspe-zifischen Merkmalen eingeteilt.2 Da bei Incentive-Reisen Unternehmen die Nachfragergruppe darstellen, erfolgt die Segmentierung nach anderen Kriterien, worauf in Punkt 3.2.1 noch näher eingegangen wird. Die Kaufverhaltensforschung steht bei der Nachfrageranalyse im Mittelpunkt. Hier wer-den Fragen geklärt wie: „wer reist“ (Mitarbeiter, Kunde?), „warum wird gereist“ (Reise-motiv: Belohnung oder Anreiz?), oder „wo wird gebucht“ (Incentive-Agentur, Reisebüro, Reiseveranstalter?).3 Die Nachfrage nach touristischen Leistungen geht allerdings nicht nur vom Individuum aus, sondern wird auch von unterschiedlichen externen Einflussfaktoren beeinflusst. Hierzu zählen die Gesellschaft (soziales Umfeld mit Werten und Normen), die Umwelt (ökologische Faktoren sowie Wohn- und Arbeitsumfeld), die Wirtschaft (ökonomisches Umfeld mit Einkommensverteilung, verschiedene Marketingmaßnahmen), die Anbieter (Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) und der Staat (Regelun-gen und Maßnahmen: Pass- und Devisenvorschriften).4
Der dritte Schritt in der Marktanalyse umfasst die Angebots- bzw. Konkurrenzanaly-se. Diese gibt Hinweise auf die anderen am Markt operierenden Unternehmen sowie auf das am Markt vorhandene Kundenpotential. Da andere Unternehmen, die am glei-chen Markt tätig sind, grundsätzlich die gleichen Marketingaufgaben lösen müssen, kann eine Analyse der Aktivitäten der Mitwettbewerber Aufschluss über die eigenen Stärken und Schwächen geben. Indem das Angebot und die Marktstrategien anderer vergleichbarer Unternehmen erfasst werden, spart die eigene Marketingabteilung viel Geld und Mühe. Außerdem können Misserfolge besser vermieden werden.
Im Marketing werden die wettbewerbsbestimmenden Faktoren häufig in Anlehnung an das Wettbewerbsmodell von PORTER dargestellt. Dieser unterscheidet fünf Wettbe-werbsfaktoren:
• Wettbewerber in der Branche: Rivalität unter den vorhandenen Unternehmen,
• potentielle neue Konkurrenten,
• Bedrohung durch Ersatzprodukte: z.B. neue Technologien,
• Verhandlungsstärke der Lieferanten,
• Verhandlungsmacht der Abnehmer: z.B durch Einkäufer in Destinationen. (Vgl. Darstellung 7).5
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 191. 2 Vgl. Mundt, J., Reiseveranstaltung, 2000, S. 378. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 191f. 4 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 196. 5 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 210ff.
2 Theoretische Grundlagen
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Darstellung 7: Elemente der Branchenstruktur Quelle: Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 214.
2.3.2.3 Umfeldanalyse Neben der Betriebs- und Marktanalyse ist auch die Umfeldanalyse in Bezug auf die Planung einer Incentive-Reise von Bedeutung. Hierbei wird der Einfluss der verschie-denen Umfeldbereiche, in denen sich der jeweilige Betrieb bewegt, berücksichtigt. Ein-flussmöglichkeiten sind z.B. politische, soziologische, geographische, wirtschaftliche, ethische, technische, nationale und internationale Gegebenheiten und Entwicklungen.1 Die Sicherheit der Teilnehmer in Bezug auf die Incentive-Reise ist das wichtigste Krite-rium. Den rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen der Zieldestination kommt somit eine besondere Bedeutung zu. Die Schwierigkeit besteht v.a. darin, dass diese Rahmenbedingungen nur sekundär vom Unternehmen beeinflusst werden können. Es muss also eine ausführliche Recherche im Vorfeld erfolgen, um Risiken zu minimie-ren.2
Mit Hilfe der Umfeldanalyse wird die SWOT-Analyse komplettiert, indem hier beson-ders auf die Chancen und Risiken des Betriebes in Bezug auf die Umfeldbedingungen und Trends eingegangen wird.3
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 119. 2 Vgl. Schwarz, A., Marketing-Controlling, 2005, S. 49. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 119.
Ersatz-produkte
Abnehmer Lieferanten
Potentielle neue Kun-
den
Bedrohung durch neue
Konkurrenten
Wettbewerber in der Bran-
che Verhandlungs-
macht der Abnehmer
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Verhandlungsstärke
der Lieferanten Rivalität unter den
bestehenden Unternehmen
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
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Im Anschluss an die Situationsanalyse, wobei die SWOT-Analyse natürlich nur eine Art der Untersuchungsmöglichkeiten darstellt, wird über den Einsatz einer Incentive-Reise als Marketingmaßnahme entschieden.
Doch nicht nur für die Unternehmen, die eine Incentive-Reise durchführen wollen, sind diese drei Analyseformen von großer Bedeutung. Auf dem Incentive-Reisemarkt, der im nächsten Punkt beschrieben wird, müssen Incentive-Reiseanbieter mit Hilfe der gleichen Analysen untersuchen, wie ihre Chancen auf dem Markt stehen. Dabei wird im folgenden Teil besonders auf die Marktanalyse Wert gelegt, um die Anbieter- und Nachfragerstruktur zu verdeutlichen.
Zunächst sollen jedoch die Entwicklung des Incentive-Reisemarktes und die Trends im Vordergrund stehen.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland 3.1 Entwicklung und Trends Der Incentive-Reisemarkt entwickelte sich in Deutschland seit den 1970er Jahren, als erstmals der Begriff Incentives auftauchte. Allerdings gewann dieser erst in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren an Bedeutung. Nach dem Ende der Ölkrise setzte ein konti-nuierlicher wirtschaftlicher Boom in Deutschland ein und Incentives wurden als Maß-nahmen der Verkaufsförderung immer populärer. Es wurde erkannt, dass nicht nur der technologische Fortschritt für den Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung war, sondern v.a. eine erhöhte geistige Flexibilität und ein weitaus größeres Engagement von motivierten, zielgerichtet operierenden und loyalen Mitarbeitern.1
Die Entwicklung des Incentive-Reisemarktes in Deutschland kann an der Entwicklung der Besucher- und Ausstellerzahlen der EIBTM und der IMEX ausgemacht werden. Beide zählen zu den bedeutendsten internationalen Incentive- und Kongressfachmes-sen.2
Nach den Ereignissen des 11. Septembers 2001 kam es auch in der Incentive-Branche zu Umsatzeinbrüchen. Fernziele wurden immer weniger gebucht. Der Schwerpunkt lag auf benachbarten Ländern in Europa.3 So verzeichnete die EIBTM 2002 einen Besu-cherrückgang von sieben Prozent.4 Ein weiterer Grund war die wirtschaftliche Schwä-che im Jahr 2003, was viele Unternehmen dazu veranlasste Incentive-Reisen entweder ganz ausfallen zu lassen oder nur in kleinerem Rahmen abzuhalten. In anderen Unter-nehmen wurde die Dauer von Incentive-Wettbewerben von einem auf zwei Jahre ge-streckt oder die Messlatte für eine Teilnahme so hoch gehängt, dass die gesteckten Ziele für die Mitarbeiter nur sehr schwer zu erreichen waren.5
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 8. 2 Vgl. Kirchhofer, M., EIBTM, 2005, (Stand: 16.10.2006). 3 Vgl. o.V., German MICE Market, (Stand: 25.07.2006). 4 Vgl. o.V., EIBTM 2002, (Stand: 16.10.2006). 5 Vgl. Jürs, M., Haustür, 2003, S. 40.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
41
Mittlerweile sind diese Zahlen wieder deutlich angestiegen. So verzeichnete die IMEX in Frankfurt 2006 3300 Aussteller aus 150 Ländern – zehn Prozent mehr als 2005. Auch die Besucherzahl wächst konstant und lag 2006 bei 7600, darunter 3400 Hosted Buyer.1 Diese werden auf Messekosten eingeflogen und direkt an die Stände der Aus-steller geführt. Rund 60% der Besucher sind Entscheidungsträger von Unternehmen, die Jahresbudgets von jeweils mehr als 500.000 US $ vergeben. Um mit diesen hoch-rangigen Entscheidungsbefugten in Kontakt treten zu können, nehmen immer mehr Leistungsträger die hohen Kosten für einen Ausstellerplatz in Kauf.2 Die Hosted Buyer wurden auch in diesem Jahr auf der IMEX ihrem Namen als Einkäufer gerecht. Der positive Trend in der Wirtschaft schlägt sich in einer gesteigerten Nachfrage nieder und füllt Auftragsbücher der Aussteller im Vergleich zum Vorjahr.
Doch nicht nur die Zahl der Veranstaltungen steigt; es wird auch für Incentive-Reisen wieder mehr Geld ausgegeben. Die Gruppengröße wächst ebenfalls wieder.3
So werden Incentive-Reisen heute viel stärker als in der Vergangenheit als Investition und Teil einer breit angelegten Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele ange-sehen. Außerdem werden Incentive-Reisen immer öfter auch von national agierenden Unternehmen eingesetzt. Nach einer Studie der Travel Marketing Factory schätzen die Befragten (MICE-Agenturen und Firmenentscheider) die Entwicklung des Outbound-Tagungs- und Incentive-Marktes tendenziell positiv ein. Eine konstante oder sogar steigende Nachfrage wird von 90% der Befragten erwartet. In Bezug auf die Destinati-onen wird v.a. die Nachfrage nach europäischen Zielgebieten wieder stärker. 39% der Veranstaltungen finden auf europäischem Boden statt. Demnach wird mehr als 40% des Gesamtbudgets für Veranstaltungen in Europa investiert, wobei der Schwerpunkt auf Südeuropa liegt. Außerdem werden Überseedestinationen, nach Meinung von 82% der Befragten, einen Zuwachs verzeichnen können.
Insgesamt erwarten 60% der MICE-Agenturen eine positive Entwicklung des Incentive-Geschäfts. Diese Aussage hat umso mehr Gewicht, da die Agenturen nicht nur für sich, sondern auch für ihre Kunden sprechen.4
Thematische Trends von Incentive-Reisen werden v.a. im sozialen und gesundheitli-chen Bereich gesehen.5 Immer mehr Unternehmen wollen zusammen mit ihren Mitar-beitern bei einer Incentive-Aktion etwas Gutes für die Allgemeinheit tun. Beispielsweise werden Kinderrutschen in Jordanien gebaut oder Bäume auf Zypern gepflanzt. Das wichtigste dabei ist das Engagement und der Kontakt zu den Einheimischen und nicht der Konsum.6 Außerdem stehen Besuche von Kunst- und Kulturerbstätten sowie Ge-sundheits- und Schönheitserlebnisse immer häufiger auf dem Programm. Aber auch die wachsende Begeisterung für Nervenkitzel wächst weiter: Abenteuer in den Bergen, 1 Vgl. Jürs, M., Stimmungshoch, 2006, S. 58. 2 Vgl. Schmidt, L., Incentive-Markt, 1998, S. 32. 3 Vgl. Jürs, M., Stimmungshoch, 2006, S. 58. 4 Vgl. Schäfer, T., Geld für Events, 2005, S. 46f. 5 Vgl. Schäfer, T., Geld für Events, 2005, S. 46f. 6 Vgl. Kleinschmidt, C., Sozialfaktor, 2001, S. 37.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
42
der Wüste, der Wildnis oder am Meer – alles ist möglich. Ein neuer Trend sind Ökorei-sen, bei denen die Nachfrage nach Tiersafaris, Regenwalderkundungen und Waldbeo-bachtungen an erster Stelle stehen.1
Aufgrund des bereits erwähnten Steuerproblems bei Incentive-Reisen, geht der Trend weg von reinen Incentives hin zu Events mit Motivationsprogrammen oder Tagungen mit Incentive-Charakter (vgl. Punkt 2.3.1.2).
In den folgenden Abschnitten erfolgt eine Marktanalyse für den Incentive-Reisemarkt. Es soll aufgezeigt werden, wer die potentiellen Kunden der Incentive-Agenturen sind und welche Konkurrenten auf dem Markt agieren.
3.2 Nachfrageranalyse Im Rahmen der Nachfrageranalyse wird wie in Punkt 2.3.2.2 die Nachfragerstruktur sowie das Nachfragerverhalten unter Berücksichtigung der externen Einflussfaktoren ermittelt.
Als Grundlage für die Nachfrageranalyse wird die Studie von KIRSTGES verwendet, die er 2001 für SITE erstellt hat. Da die Befragung bereits einige Jahre zurückliegt und die Grundgesamtheit nicht alle deutschen Unternehmen umfasst, sondern nur die, die In-centive-Reisen durchführen, können die Aussagen lediglich als Tendenz gewertet wer-den. Allerdings sind diese Angaben die Umfassendsten bzw. Genauesten, die derzeit verfügbar sind.2
3.2.1 Nachfragerstruktur Zunächst soll das Nachfragevolumen ermittelt werden. Dazu verwendet KIRSTGES eine Umsatzstatistik der 1999 ansässigen deutschen Unternehmen. Mit Hilfe des Fragebo-gens ergab die Umfrage, dass lediglich 0,6% der deutschen Unternehmen das Instru-ment Incentive-Reise nutzen. Bezogen auf Großunternehmen ab 50 Millionen DM Um-satz sind dies jedoch ca. 50-60%. Somit liegt das Marktvolumen der deutschen Incenti-ve-Nutzer bei 16.000 Unternehmen. Dieses ist keinesfalls ausgeschöpft, da v.a. bei den Großunternehmen, die die Hauptzielgruppe darstellen, noch ein erhebliches Po-tential vorhanden ist.3
Ergänzt werden die Angaben zur Unternehmensanzahl um die Rubriken Anzahl der Incentive-Reisen pro Unternehmen und Jahr sowie die geschätzte Teilnehmerzahl pro Jahr. Daraus ergibt sich eine Anzahl von 65.000 Incentive-Aktionen mit 2,1 Millionen Incentive-Teilnehmern. Demnach werden bei durchschnittlich vier Aktionen pro Jahr und Unternehmen jeweils 33 Mitarbeiter begünstigt. Gemessen am Jahresbudget liegt das Marktvolumen bei 4,5 Milliarden DM.4
1 Vgl. Schäfer, T., Geld für Events, 2005, S. 46f. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 9f. 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 99ff. 4 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 99ff.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
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Neben dem Marktvolumen gehört auch die Klassifizierung der Unternehmen zur Nach-fragerstruktur.
Traditionelle Unternehmensarten der Incentive-Branche kommen hauptsächlich aus dem produzierenden Gewerbe: Automobilindustrie, Versicherungen und Banken, Pharma-Industrie, Informationstechnologie-Branche (IT-Branche), Petroindustrie/ Chemische Industrie sowie die Telekommunikation.1
Dabei ist v.a. die IT-Branche ein besonders sprunghafter Geschäftspartner. Abhängig vom Aktienkurs werden Incentives teilweise kurzfristig abgesagt.2
Neben den traditionellen Nachfragern steigen aber auch immer neue Branchen in den Incentive-Markt ein. Hierzu zählen z.B. Stromlieferanten, Kurierdienste und die Inter-net-Branche.3
Die Verfasserin der amerikanische Studie „The Demand for Incentive-Travel“ PAULINE
SHELDON fand heraus, dass v.a. international agierende Unternehmen Incentive-Aktionen durchführen, um ihre weltweit eingesetzten Mitarbeiter näher zusammen zu bringen. Ein weiteres Kriterium sieht sie in der Größe der Travel Management Abtei-lung. Der Grund dafür könnte einerseits sein, dass die Entscheidung Incentive-Reisen einzusetzen zum Wachsen der Abteilung beitrug, was v.a. auf die Unternehmen zutrifft, die ihre Incentive-Reisen selbst organisieren. Andererseits könnte eine Entscheidung zu Incentive-Reisen aufgrund der Größe der Travel Management Abteilung getroffen worden sein, wodurch das vorhandene Potential für die Einführung von Incentive-Reisen genutzt werden kann. Ihre Umfrage ergab, dass v.a. Unternehmen mit einer großen Travel Management Abteilung mehr Incentive-Reisen durchführen, da diese dann direkt von der Firma selbst organisiert werden können.4
Weiterhin schreibt SHELDON, dass es auf die Unternehmensumwelt und damit verbun-den den Wettbewerb ankommt, ob Unternehmen Incentive-Reisen einsetzen. Je härter der Wettbewerb ist, umso eher werden Incentive-Aktionen veranstaltet um den Verkauf anzukurbeln.
Wider Erwarten gibt sie an, dass v.a. Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor und weniger aus dem produzierenden Gewerbe, wie oben erwähnt, Incentive-Reisen durchführen. Dies mag darauf hindeuten, dass zumindest in den USA ein Wandel ein-geleitet wurde.5 Da der Dienstleistungssektor auch in Deutschland der Wirtschaftssek-tor ist, in dem die meisten Menschen beschäftigt sind (2004: 71%)6, könnte hier ein großes, noch nicht ausgeschöpftes Potential für die Incentive-Anbieter liegen.
1 Vgl. o.V., Incentive-Reise, 2005, S. 7, (Stand: 25.07.2006). 2 Vgl. Sander, E., Anerkennung, 2001, S. 35. 3 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 47. 4 Vgl. Sheldon, P., Demand for Incentive Travel, 1995, S. 23ff. 5 Vgl. Sheldon, P., Demand for Incentive Travel, 1995, S. 23ff. 6 Vgl. o.V., Jahrbuch, 2005, (Stand: 24.10.2006).
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
44
Neben den Unternehmen als Nachfrager, gibt es innerhalb der Unternehmen die ei-gentliche Zielgruppe der Incentive-Reisen, die eigenen Mitarbeiter. Außerdem zählen Kunden oder auch Geschäftsfreunde dazu. Da hierauf bereits in Punkt 2.3 eingegan-gen wurde, wird diese Nachfragergruppe nicht noch einmal erläutert.
Ein wichtiger Punkt der Nachfrageranalyse ist, wie bereits in Punkt 2.3.2.2 erwähnt, das Käuferverhalten, welches im nächsten Punkt in Bezug auf die Unternehmen, die Incentive-Reisen durchführen, erläutert wird.
3.2.2 Beschaffungsverhalten der Unternehmen Zu einem Kaufentscheidungsprozess gehören die Problemerkennung, die Zielermitt-lung, die Alternativenermittlung sowie die Auswahlentscheidung.
Folgende Darstellung verdeutlicht den Kaufentscheidungsprozess der Unternehmen bei Incentive-Reisen:
Darstellung 8: Beschaffungsverhalten Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirstges, Marktanalyse, 2001, S. 106
Die allgemeine Lage des Unternehmens wird, wie in der Darstellung zu erkennen ist, von externen Faktoren wie der Konjunktur oder der allgemeinen Position auf dem Markt beeinflusst. Anhand der Ist-Analyse werden die Ziele des Unternehmens festge-legt. Diese hängen von der Organisation, also der Größe des Betriebes, der Branche und dem Management ab. Zu den häufigsten Zielen gehören Gewinnmaximierung, Steigerung des Absatzes und Verbesserung der Arbeitseffizienz. Die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter bzw. die Steigerung des Anreizes für Kunden sind davon abgeleitete Ziele. Die Ziele (Soll) werden in der dritten Phase mit dem Ist-Zustand ver-glichen. Entspricht das Soll nicht den Anforderungen (gewünschtes Absatzvolumen, Qualität der Arbeit) besteht Handlungsbedarf. Ob eine Incentive-Reise Abhilfe schaffen kann, hängt von der Art der Mängel ab.1 Wurde die Incentive-Reise als Instrument ausgewählt, muss der Zuständige unter den verschiedenen Alternativen und Angebo- 1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 106ff.
Vorgehen Situation im
Unternehmen Ziele EntscheidungVergleich + Bewertung Alternativen
Umwelt
Organisation Interpersonelle Strukturen
Werbung
Persönlichkeits-merkmale
Wahrgenom-menes Risiko
Incentive-Reise (Ja oder Nein?)
Wahl eines Angebots/einer Incentive-Reise
Einfluss- faktoren
Soll-Ist-Vergleich
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
45
ten der Incentive-Anbieter, unter Berücksichtigung des vorgegeben Ziels, auswählen. Die Dauer, der Ort der Reise sowie die Mitarbeiter oder Kunden müssen bestimmt werden. Das zur Verfügung stehende Budget kann die Auswahl der geeigneten Reise einschränken. Da mehrere Personen am Entscheidungsprozess teilhaben und jeder Beteiligte Eigenschaften einer Incentive-Reise anders bewertet, findet ein Austausch der persönlichen Einschätzungen und Empfindungen statt. Auf dieser Grundlage wird später die Entscheidung getroffen.1
Mit Hilfe von Werbemaßnahmen besteht für die Incentive-Anbieter die Möglichkeit den Entscheidungsprozess zu beeinflussen. In dieser Phase wird die Qualität des Produk-tes des jeweiligen Incentive-Anbieters bewertet (Fluggesellschaft, Standard des Hotels, Freizeitgestaltung usw.).
Um eine endgültige Entscheidung treffen zu können, muss das wahrgenommen Risiko berücksichtigt werden. Da es sich bei Incentive-Reisen um eine Dienstleistung handelt, kann diese nicht vorher getestet werden. Das Unternehmen kann sich nur auf das Leis-tungsversprechen des Incentive-Anbieters verlassen und sich eventuell auf frühere Erfahrungen stützen.2
Nachdem die Nachfragerseite dargestellt wurde, soll nun im folgenden Abschnitt auf die Angebotsseite eingegangen werden, um die Konkurrenzsituation auf dem Incenti-ve-Reisemarkt zu verdeutlichen.
3.3 Angebotsanalyse Wie bereits in Punkt 2.3.2.2 beschrieben, gliedern sich die wettbewerbsbestimmenden Faktoren in fünf verschiedene Bereiche: die Wettbewerber in der Branche, potentielle neue Konkurrenten, Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Anhand dieser Unterteilung erfolgt zuerst die Iden-tifikation der am Markt agierenden Anbieter. Da es keine allumfassende Quelle gibt, die Aufschluss über die genaue Art und Anzahl der Incentive-Anbieter gibt, wurden ver-schiedene Quellen zu Rate gezogen. Hierzu zählt zum einen der TID (Touristik-Kontakt), da dieser einer der weitverbreitetsten Nachschlagewerke (41. Auflage 2006) für die Tourismusbranche ist. Als weitere Quelle wird die Zeitschrift CIM (Conference & Incentive Management) verwendet, da diese die führende Zeitschrift in der Incentive-Branche ist. Das Internet dient als dritte Quelle, wobei hier keine Garantie auf die Ak-tualität der Eintragungen gewährleistet werden kann. Allerdings ist das Internet eine immer größere Plattform für die Verbreitung von Angeboten.
Zunächst muss jedoch geklärt werden, welche Unternehmensarten als Incentive-Anbieter fungieren.
Diese Vorhaben erweist sich als schwierig, da der Begriff „Incentive“ nicht geschützt ist und es dadurch keine offiziellen Kriterien oder Anforderungen an eine Incentive- 1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 106ff. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 108f.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
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Agentur gibt. Somit kann sich jedes Unternehmen, dass Gruppenreisen durchführt In-centive-Agentur nennen.1 Allerdings bleibt fraglich, ob besagte Agenturen die oben bereits genannten Ansprüche wie Individualität und Einmaligkeit erfüllen können. So kann sich hinter einer speziellen Gruppenreise oder auch einer Geschäftsreise eine Incentive-Reise verbergen. Im Rahmen dieser Arbeit werden daher nur die Unterneh-men berücksichtigt, die in ihrem Leistungsangebot ausdrücklich auf Incentive-Reisen oder Incentives hinweisen.
3.3.1 Wettbewerber in der Branche 3.3.1.1 Identifikation nach Unternehmensformen Verschiedene Unternehmensformen können als Incentive-Anbieter deklariert werden. Hierzu zählen in erster Linie Incentive-Agenturen, ferner Reiseveranstalter, Reisebüros bzw. Reisebüros mit Veranstaltertätigkeit, Event-Agenturen, die allerdings oft mit In-centive-Agenturen verbunden sind, Marketingagenturen, Werbeagenturen, Hotels und Themenparks.
Aus der Studie von KIRSTGES geht hervor, dass Unternehmen nur zu 40% externe Stel-len mit der Organisation beauftragen. Demnach organisieren 60% der Unternehmen die Incentive-Reisen intern.2 Somit sind nicht nur die oben genannten Unternehmens-formen potentielle Konkurrenten für Incentive-Agenturen, sondern auch ihre eigentli-chen Kunden.
Im TID wird zunächst zwischen Event- und Incentive-Agenturen, Reiseveranstaltern und Reisebüros unterschieden. Die Event- und Incentive-Agenturen haben dabei in ihrer Angebotsbeschreibung neben Incentives oft den Vermerk ‚Seminare, Tagungen, Konferenzen’. Dies bestätigt den Trend der Verknüpfung von Incentive-Aktionen mit Tagungen und Events.3 Die Reiseveranstalter erwähnen den Bereich Incentives zu-meist an einer der letzten Stellen ihrer Angebotspalette, was darauf schließen lässt, dass die Incentives eher nebensächlich sind und nicht mit einer umfangreichen Pla-nung und Organisation gerechnet werden kann. Viele Reiseveranstalter erstellen In-centive-Pakete, die z.B. auch von Reisebüros gebucht werden können.4 Da sie pau-schal buchbar sind, entsprechen sie allerdings nicht den Anforderungen an eine Incen-tive-Reise.
Allerdings gibt es auch Tochterfirmen und Unternehmensabteilungen von Reiseveran-staltern und Geschäftsreiseketten, die den Incentive-Bereich ausgegliedert haben, wie z.B. TUI Events oder profitours von Thomas Cook. So stieg 2005 auch die größte Ge-schäftsreisekette in Deutschland TQ3 zusammen mit der TUI-Tochter Airtours in den MICE-Markt ein.5 6
1 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 53ff. 3 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 47. 4 Vgl. Precht, B., Mittelständler, 1997, S. 28. 5 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 6 Vgl. Jürs, M., Kräfte bündeln, 2005, S. 54.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
47
Große Reisebüroketten wie First, Thomas Cook, oder Hapag Lloyd versuchten 1997 über das Feld der Beratung in den Incentive-Markt einzusteigen. Ihr Vorteil lag darin, dass sie bereits näher an den Unternehmen waren, die zum ersten Mal Incentive-Reisen durchführen wollten, da diese vorher bereits ihre Buchungen für die normalen Geschäftsreisen bei den Reisebüros abgewickelt hatten.1 Kleine Reisebüros haben jedoch kaum eine Möglichkeit am Markt zu partizipieren, es sei denn sie besitzen eine eigene Gruppenabteilung.2 Ein Vorteil der Reisebüros liegt allerdings darin, dass sie die reine Reiseleistung zu niedrigeren Konditionen anbieten können. Das größere Know-how und die klare Marketing-Orientierung sprechen allerdings für die Incentive-Agenturen.3 Außerdem erarbeiten die Full-Service-Agenturen das gesamte Konzept und betreuen das Unternehmen vom Wettbewerb bis zur Durchführung.4 Aufgrund einer möglichen Unprofessionalität oder auch einer schlechten Beratung im Incentive-Bereich kann das Incentive-Geschäft das Kerngeschäft der Reisebüros gefährden, da sie letztlich nicht die Dienstleistungstiefe einer Agentur erreichen können.5
Einige Reisebüroketten bündelten in den letzten Jahren ihr Gruppen- und Incentive-Geschäft und schlossen sich zu neuen Dachmarken zusammen, wodurch Wettbe-werbsnachteile gegenüber den klassischen Agenturen beseitigt werden konnten. Aus BTI Euro Lloyd wurde BTI Event-Solutions und aus Hapag-Lloyd und First wurde FCI.6 Bei Lufthansa City Center (LCC) hingegen übernimmt das Management das Know How und leitet anfragende Reisebüros an entsprechende Stellen weiter.7
Weitere Konkurrenten sind die DER-Abteilung Touristik und Incentives des Deutschen Reisebüros (DER) sowie die Geschäftsreiseketten Carlson Wagonlit Travel (CWT) und Amex, die ebenfalls ihre Abteilungen für Incentives und Kongresse ausbauten.8
Auch Hotels, besonders die großen Hotelketten, wie Hilton, Kempinski oder Maritim, haben Incentive-Veranstaltungen für sich entdeckt. Sie kreieren laufend neue Angebo-te, um den geänderten Ansprüchen gerecht zu werden. So legen sie besonderen Wert auf die individuelle Zusammenstellung der Incentives und Rahmenprogramme.9
Die größten Konkurrenten der Incentive-Agenturen sind allerdings die Incentive-Agenturen selbst, da nach wie vor diese Unternehmensform bevorzugt wird, wenn es um die Planung von Incentive-Reisen geht (vgl. Punkt 4.2). Besonders im Wettbewerb um die Großunternehmen haben es die Incentive-Agenturen schwer. Zwar werden Agenturen von Großunternehmen bevorzugt, aber aufgrund vieler Neugründungen wird der Wettbewerb härter.10
1 Vgl. Schmidt, L., Konkurrenz, 1997, S. 26. 2 Vgl. Precht, B., Mittelständler, 1997, S. 28. 3 Vgl. Schmidt, L., Konkurrenz, 1997, S. 26. 4 Vgl. Klaus, S., Stück Reise, 1999, S. 44. 5 Vgl. Precht, B., Spezialisten, 1998, S. 40. 6 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 7 Vgl. Precht, B., Mittelständler, 1997, S. 29. 8 Vgl. Sander, E., Reisebüros, 2001, S. 36. 9 Vgl. Kleinschmidt, C., Hotels, 2001, S. 37. 10 Vgl. Schmidt, L., Konkurrenz, 1997, S. 26.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
48
Immer mehr Unternehmen streben langfristige Rahmenverträge mit Incentive-Agenturen an, damit Synergieeffekte erreicht werden können.1 Diese Konzentration auf einige wenige Agenturen verschärft den Wettbewerb noch mehr.2 3.3.1.2 Identifikation nach Anzahl der Anbieter Um die Anzahl der Incentive-Anbieter in Deutschland zu bestimmen, wurde wie bereits oben erwähnt an erster Stelle das TID verwendet. In Bezug auf die Incentive-Branche ist das TID unterteilt in Reiseveranstalter, Reisebüroketten und Kooperationen sowie Event- und Incentive-Agenturen. Die Analyse der Angaben ergab folgende Verteilung:
• 173 Reiseveranstalter mit Incentive-Angeboten • 4 Reisebüroketten und Kooperationen mit Incentive-Angeboten • 107 Event- und Incentive-Agenturen.
Dies ergibt eine Zahl von 206 Anbietern im deutschen Incentive-Markt. Allerdings kann man hier nicht von Vollständigkeit ausgehen, da die Kosten für eine Anzeigenschaltung mit 750€ für eine achtel Seite hoch sind.3 4 So wurde als nächster Schritt die Zeitschrift CIM (Conference & Incentive Manage-ment) hinzugezogen. Diese veröffentlicht im Anhang eine Übersicht über Incentive-Agenturen weltweit, die von der Profi Partner Agentur (PPA) zusammengestellt wird. Nach Abgleich der deutschen Agenturen mit denen aus dem TID, kommen hier noch 95 weitere Incentive-Agenturen hinzu. Somit wird ein Wert von 301 Incentive-Anbietern ermittelt.5 Als dritte Quelle wird das Internet verwendet. Bei Eingabe des Begriffs „Incentiveagen-turen“ mit Hilfe der Suchmaschine Google wurden folgende Seiten angezeigt, die je-weils Angaben zu Incentive-Agenturen lieferten:
• www.eventmanager.de Internetportal für die Eventmarketing- und Veranstal-tungsbranche, Rubrik Incentiveagenturen: 68 Anbieter
• www.crabbel.de direkte Show- & Eventkontakte, Rubrik Incentiveagentu-ren/Motivation: 18 Anbieter
• www.guxme.de Das Event Film Künstler-Portal, Rubrik Incentiveagenturen: 18 Anbieter
• www.eventforum.de Profis für jedes Event, Rubrik Incentiveagenturen: 27 Anbieter
• www.tw-media.com Tagungswirtschaft Online The international magazine for meeting, incentive, and event professionals, Rubrik Incentive-Agentur 85 Anbieter
Berücksichtigt man die vorherige Zahl von 301 Anbietern und zählt die weiteren Anbie-ter hinzu, kommt man auf eine Zahl von 517 Incentive-Anbietern. Allerdings wurden die Anbieter aus dem Internet lediglich stichprobenartig nach doppelten Einträgen über-prüft. Es kann also keine exakte Angabe gemacht werden. Thomas Bortz, Incentive-Leiter der Agentur Vok Dams schätzt die Zahl der deutschen Agenturen auf ca. 600.1 Somit ist die oben genannte Aufführung der Incentive-Anbieter zumindest annähernd bestätigt. Die Travel Marketing Factory GmbH (TMF) schätzt die Anzahl der MICE-Anbieter (Meetings, Incentives, Conferences, Events) auf ca. 1000 in Deutschland. Diese Zahl beinhaltet Reiseveranstalter mit Incentive-Abteilungen, Incentive-Agenturen, PCOs sowie Event- und Werbeagenturen. Ihre Studie über den deutschen MICE-Markt be-sagt, dass 89% der MICE-Mitarbeiter Incentives organisieren, 74% Konferenzen und Meetings und 52,9% andere Veranstaltungen (Corporate Events) wie z.B. Produktprä-sentationen.2 Eine ähnlich große Anzahl von Adressen bietet das Incentive-Journal auf seiner Homepage an. Hier stehen ca. 1000 Adressen der wichtigsten Incentive-, Event- und Kongress-Agenturen in Deutschland zum Verkauf.3
Eine genaue Einschätzung der Incentive-Anbieter in Deutschland ist somit nicht mög-lich. Allerdings konnte mit den oben genannten Daten eine ungefähre Angabe gemacht werden, die zumindest einen Eindruck der Angebotsvielfalt vermittelt.
3.3.2 Potentielle neue Konkurrenten Aufgrund ausufernder Neugründungen und den gekürzten Budgets der Unternehmen wird der Wettbewerb zwischen den Incentive-Anbietern härter. Allerdings macht das Marktwachstum einen Einstieg in die Branche nach wie vor attraktiv.4
Die fehlende Leistungsbeschreibung eines Incentive-Anbieters ermöglicht unterschied-lichsten Unternehmensformen einen Markteintritt. Dieser wird durch gewisse Markt-eintrittsbarrieren erschwert. Hierbei handelt es sich um staatliche und rechtliche Zu-gangsbeschränkungen, Economies of Scale5 6, Kapitalbedarf sowie den Zugang zu Vertriebskanälen und Distributoren.7
Auf dem Incentive-Reisemarkt kann dabei von staatlichen oder rechtlichen Zugangs-beschränkungen sowie vom Zugang zu Vertriebskanälen oder Distributoren abgesehen werden. Es müssen nicht, wie im Kur- und Bäderwesen, rechtliche Barrieren berück-sichtigt werden. Die Leistung der Incentive-Anbieter muss außerdem nicht über be-stimmte Distributoren vertrieben werden, wie z.B. in der IT-Branche. Sie selbst verkau-fen ihre Leistungen direkt an den Kunden. Da Incentive-Reisen individuell auf die Ziel-gruppe und das Unternehmen zugeschnitten werden, wird deutlich, dass es sich hier-
1 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 2 Vgl. o.V., German MICE Market, (Stand: 25.07.2006). 3 Vgl. o.V., Adressenverkaufsangebot, 2006, (Stand: 13.11.2006). 4 Vgl. Schmidt, L., Konkurrenz, 1997, S. 26. 5 Größenvorteile: bei steigender Menge fallen die durchschnittlichen Produktionskosten 6 Vgl. o.V., Economies of scale, 2006, (Stand: 19.10.2006). 7 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 215f.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
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bei nicht um ein Massenprodukt handelt. Somit fällt auch die Markteintrittsbarriere Economies of Scale weg. Der einzige Punkt, der von neuen Anbietern beachtet werden muss, ist der Kapitalbedarf. Auch kleine Incentive-Anbieter müssen in der Lage sein, für Groß-Incentives Vorkasse leisten zu können.1
Unter Berücksichtigung der oben genannten Kriterien kann von einem erschwerten Markteintritt abgesehen werden.
Als neueste Konkurrenten auf dem Incentive-Markt werden Themenparks gesehen. Sie haben den Vorteil, dass sie eine räumliche Verbindung zwischen Arbeits- und Präsen-tationsmöglichkeiten mit anschließendem Entertainment herstellen können.2
So arbeitet z.B. der Center Parc bei Bispingen eng mit der TUI-Eventtochter Tourcon-cept zusammen, um die rund 1000 Firmenveranstaltungen des letzten Jahren in den neun Business Breaks Parks zu übertreffen. Hierbei handelt es sich um Anlagen, die speziell für das Geschäft mit Tagungen, Incentives, Kongressen und Events (MICE) geeignet sind. Die Center Parcs haben zusätzlich den Trend hin zu Incentive-Veranstaltungen mit Familienmitgliedern erkannt. So eignen sich die Anlagen für Teamprogramme von Klettern bis Drachenbootrennen. Aber auch Schauspielunterricht im Rahmen des Programms „Corporate Hollywood“ können die Teilnehmer nutzen.3 Der Heide-Park Soltau, die Autostadt in Wolfsburg oder der Europa-Park Rust haben diesen Bereich der Branche ebenfalls für sich erkannt und setzen mit verschiedenen Räumlichkeiten auf die Incentive- und Event-Planer der Branche.4
Neben den Themenparks befassen sich auch Hotels immer mehr mit dem Thema In-centives. Sie sind dadurch nicht mehr nur Leistungsträger, die von Incentive-Anbietern eingekauft werden, sondern erstellen ihre eigenen Konzepte. Dabei verfolgen Hotels, wie das Kempinski Atlantik Hotel in Hamburg, das Radisson SAS in Neubrandenburg sowie fast alle Hyatt und Hilton Hotels, v.a. den Wellness-Trend. Doch die Hotels set-zen auch neue Trends, wie z.B. Incentives mit konkretem Inhalt: Internetschnupperkur-se und BMW-Fahrertrainings gehören genauso dazu wie Koch- oder Cocktail-Kurse. Hotelketten erstellen sogar Event- und Incentive-Broschüren, so z.B. die Best Western Eventbroschüre oder der Event- und Incentivekatalog „Spaß und Action“ der Maritim Hotels. Hotels kreieren demnach laufend neue Angebote, um den Ansprüchen der Nachfrager gerecht zu werden. Mit der steigenden Nachfrage steigt allerdings auch der Anspruch an die Qualität der Betreuung. Daher arbeiten viele Häuser mit Spezialisten zusammen, u.a. auch mit Incentive-Agenturen, um den professionellen Ablauf garantie-ren zu können.5
1 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 2 Vgl. Jürs, M., Themenpark, 2006, S. 56. 3 Vgl. Kleinschmidt, C., Hotels, 2001, S. 38. 4 Vgl. Jürs, M., Themenpark, 2006, S. 56. 5 Vgl. Kleinschmidt, C., Hotels, 2001, S. 37f.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
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Einige Unternehmen greifen immer häufiger auf ausländische Incentive-Anbieter zu-rück. Somit ist die Konkurrenz nicht nur im Inland, sondern auch weltweit zu finden. Schwierig wird es für inländische Incentive-Anbieter, wenn Unternehmen Incentives anfragen und die Ideen direkt an die ausländischen Incoming-Agenturen weitergeben. Da diese Variante kostengünstiger ist, realisieren immer mehr Unternehmen die frem-den Vorschläge direkt im Ausland.1 Besonders Großunternehmen greifen immer öfter auf internationale Wettbewerber zurück, wodurch nicht nur die Anbieterzahl steigt, sondern auch Konkurrenten mit z.T. langjähriger Erfahrung hinzukommen. Dadurch verschärft sich der Wettbewerb in der Incentive-Branche.2
Eine neue Variante des Incentive-Verkaufs hat der Unternehmer NILS HIRSCHFELD ins Leben gerufen. Er betreibt im Internet eine Plattform mit verschiedenen Angeboten zu Incentives und Betriebsausflügen. Aus den fertigen Packages und Modulen können sich Unternehmen ihre individuelle Veranstaltung oder Incentive-Aktion zusammenstel-len. HIRSCHFELD hat damit das Prinzip des Dynamic Packaging für die Incentive-Branche kreiert. Aufgrund der Pauschalisierung der Angebote sind diese preisgünstiger und transparenter. Der wichtigste Marketing-Kanal ist das Internet, aber auch aus ei-nem Katalog können die Angebote ausgewählt werden.3 Die Angebote sprechen v.a. einen Markt an, den die großen Incentive-Agenturen der Branche in der Regel vernachlässigen: HIRSCHFELD bietet Angebote für kleine und mit-telständige Unternehmen mit niedrigem, begrenzten Etat. In der Datenbank befinden sich mittlerweile bis zu 3000 Angebote von der Trabi-Safari bis zum Criminal Weekend. Das Unternehmen arbeitet mit 600 Kooperationspartnern zusammen, u.a. mit Hotels, Eventagenturen oder Reiseveranstalter und dient lediglich als Vermittler. Bei Abschluss eines Vertrages bekommt HIRSCHFELD zehn Prozent Provision.4 Aufgrund der bereits erwähnten Ähnlichkeit von Events und Incentive-Aktionen, verbreiten auch Werbeagenturen, die früher nur Events organisiert haben, immer öfter ihre Angebote auf dem Incentive-Markt.5 3.3.3 Ersatzprodukte Im Rahmen der Konkurrenz-Analyse muss neben potentiellen Mitbewerbern zusätzlich auf Produkte geachtet werden, die das eigene Produkt ersetzen könnten. Diese Substi-tutionsprodukte müssten allerdings den gleichen Kundennutzen oder die gleiche Ab-nehmerfunktion aufweisen wie die Incentive-Reise.6 Werden solche Ersatzprodukte frühzeitig erkannt, kann mit Hilfe gezielter Marketingmaßnahmen gegengesteuert wer-den.
1 Vgl. Jürs, M., Haustür, 2003, S. 40. 2 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 3 Vgl. Schäfer, T., Hirschfeld, 2003, S. 39. 4 Vgl. Jürs, M., Web-Eventer, 2005, S. 62f. 5 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 6 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 217.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
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Neben der Incentive-Reise vergeben Unternehmen, wie bereits in Punkt 2.2.2 erwähnt, auch andere Prämienarten, wie z.B. Sachprämien, Geldprämien oder Gutscheine.1 Dabei kommt der Auswahl der Prämien eine besondere Bedeutung zu, da nicht alle Prämienarten bei den an der Incentive-Aktion Beteiligten auf gleiche Art und Weise wirken. Sachprämien sind zwar in der Regel preiswerter als eine Reise, jedoch sind diese oft ohne Niveau oder die Gewinner besitzen diese Artikel bereits. Geldprämien haben keinen Erinnerungs- oder Erlebniswert und verschwinden in den alltäglichen Ausgaben.2 Das Motivationspotential dieser beiden Incentive-Formen ist somit nicht mit der Incentive-Reise zu vergleichen. Deutlich wird dies auch, wenn man die Verteilung der Jahresbudgets auf die verschiedenen Incentive-Formen betrachtet: 55% des Bud-gets wird für Incentive-Reisen verwendet, lediglich 21% entfallen auf Sachprämien, 11% auf Geldprämien und 10% auf Gutscheine. Daraus wird ersichtlich, dass die In-centive-Reise mit Abstand die wichtigste Incentive-Form darstellt3 und somit für die Incentive-Reise keine Absatzgefahr besteht.
Allerdings muss berücksichtigt werden, dass Unternehmen, in Zeiten schwankender Konjunktur, Incentive-Reisen immer wieder kurzfristig absagen. So werden Incentive-Budgets gespart und auf Warengutscheine oder Sachprämien zurückgegriffen, damit wenigstens ein Teil der Motivationsleistung erreicht wird.
Ein anderes ernst zu nehmendes Ersatzprodukt ist der Event vor Ort. Unternehmen entscheiden sich immer häufiger, ihre Produktpräsentationen mit einer Incentive-Aktion zu verbinden. So werden Incentives oft in Form eines Events durchgeführt, was eine Unterscheidung schwieriger macht.4 Aufgrund der Steuerproblematik der Incentive-Reisen, aber z.T. auch aus Kostengründen, geht der Trend weg von reinen Incentives hin zu Events mit Motivationsprogrammen.5
Da die genannten Ersatzprodukte hauptsächlich vom Kostenfaktor abhängen, kommt es auf die gesamtwirtschaftliche Lage Deutschlands sowie der der Unternehmen an, wie gefährlich diese Ersatzprodukte für die Incentive-Reise sind. Da die Wirtschaft zur-zeit ein Wachstum verzeichnet, stellen die Ersatzprodukte keine Absatzgefahr für die Incentive-Reise dar. Die Incentive-Reise eignet sich für die Motivation und als Anreiz-instrument für Mitarbeiter und Kunden am besten, wodurch ein Ersatz dieser auch bei einer schwierigen wirtschaftlichen Lage unwahrscheinlich ist. Trotzdem müssen Incen-tive-Anbieter auf Marktveränderungen reagieren und stetig flexibler in der Angebotser-stellung werden.
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 16. 2 Vgl. Frey, U., Sales Promotion, 1997, S. 180ff. 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 16f. 4 Vgl. Böttcher, P., Eventmanagement-Handbuch, 2003, S. 3, (Stand: 25.07.2006). 5 Vgl. Sander, E., Anerkennung, 2001, S. 37.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
53
3.3.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten Zu den Leistungslieferanten der Incentive-Anbieter zählen in erster Linie Hotels, Airli-nes sowie Leistungsträger vor Ort (Incoming-Agenturen).
Die Verhandlungsstärke der Hotels und Airlines war bis vor einigen Jahren sehr gering. Dies liegt darin begründet, dass eine regelmäßige Auslastung der vorhandenen Kapa-zitäten für die Unternehmensexpansion von großer Bedeutung ist. Werden die vorhan-denen Kapazitäten nicht verkauft, werden einerseits Deckungsbeiträge verschenkt und andererseits drücken die entstehenden Leerkosten das Unternehmensergebnis der Leistungsanbieter. Aufgrund der Immaterialität und dem Uno-Actu-Prinzip1 der Dienst-leistungen sind diese nicht lagerfähig. Nicht genutzte Kapazitäten verfallen und können später nicht mehr verkauft werden. Ist das Auftragsvolumen der Incentive-Anbieter groß, wird das Risiko für die Leistungsanbieter komprimiert. Sie sind daher stark von ihnen abhängig, was die Verhandlungsstärke der Lieferanten verringert. Die Kapazitä-ten werden oft zu einem niedrigen Preis verkauft, um die Leerkapazitäten zu vermei-den, allerdings gehen damit geringere Deckungsbeiträge einher.
In den letzten Jahren fanden Beherbergungsbetriebe und v.a. Airlines einen Ausweg aus dem Dilemma zwischen Auslastungs-/Leerkostenrisiko und Umsatz-/Deckungs-beitragmaximierung: Yield Management.2 Mit Hilfe des Yield Managements ist es mög-lich für eine vorgegeben Kapazität, unter Berücksichtigung der Nachfragestruktur, der Preis-Nachfrage-Funktionen sowie darüber hinausgehende externe Rahmenbedingun-gen, einen maximalen Ertrag zu realisieren.3
Daher sind Beherbergungsbetriebe und Transportunternehmen heute nicht mehr auf das große Auftragsvolumen angewiesen, was wiederum ihre Verhandlungsstärke stark ansteigen lässt.
Das Yield Management macht es den Incentive-Anbietern nicht nur bei Preisverhand-lungen schwer. Gerade bei kurzfristigen Incentive-Aktionen oder bei großen Kapazitä-ten, wird es schwierig noch freie Kapazitäten zu organisieren.4 5
Ziel der Incentive-Anbieter sollte es daher sein, Leistungsanbieter zu einer Partner-schaft zu bewegen, um daraus auf beiden Seiten Preisvorteile zu generieren.
3.3.5 Verhandlungsstärke der Abnehmer Hierbei soll untersucht werden, inwieweit Nachfrager Möglichkeiten besitzen, die am Markt etablierten Unternehmen, in diesem Fall Incentive-Anbieter, zu beeinflussen.
Pauschalreisende können sich z.B. aufgrund eines hohen Informationsstands (Preis-vergleichsmöglichkeiten) und zeitlicher Flexibilität Verhandlungsstärke verschaffen.6
1 Produktion und Konsum der touristischen Leistung erfolgen zeitgleich 2 Vgl. Kirstges, T., Tourismusunternehmen, 2000, S. 227f. 3 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 492. 4 Vgl. Sander, E., Anerkennung, 2001, S. 35. 5 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 47. 6 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 218.
3 Der Incentive-Reisemarkt in Deutschland
54
Da es bei Incentive-Reisen jedoch meistens weniger um den Preis als um die Leistung geht, besteht hier keine Verhandlungsmacht auf Seiten der Abnehmer. Diese haben jedoch die Möglichkeit verschiedene Angebote bei mehreren Anbietern, unter Vorgabe bestimmter Kriterien, z.B. Reiseziel, Teilnehmeranzahl, Programminhalt, einzuholen. Da es den meisten Unternehmen eher um das Angebot und nicht um den Preis geht, vergrößert sich die Verhandlungsstärke dadurch (vgl. Punkt 5.2.2).
Um einen guten Überblick über die Angebote der einzelnen Incentive-Anbieter zu be-kommen, führen einige Unternehmen einen Pitch durch.
Hierbei handelt es sich um eine Wettbewerbspräsentation bzw. ein Verkaufsgespräch, mit dem eine Incentive-Agentur im Kampf um einen Auftrag, seine Leistungen, Konzep-te und Mitarbeiter beim potentiellen Kunden vorstellt. Oft werden mehrere Agenturen eingeladen, um später aus den Angeboten auszuwählen.1
Pitches vergrößern die Verhandlungsstärke der Abnehmer, da sie von verschiedenen Agenturen ‚Kreativ-Input’ bekommen und daraus das Beste auswählen können. Aller-dings wurden 2003 für Pitches im Event-Bereich 301 Millionen Euro unnötig ausgege-ben. Diese Summe errechnet sich aus der Anzahl der Events, der Anzahl der Agentu-ren sowie der Anzahl der Mitarbeiter (Bezahlung), die das Konzept erstellt haben. Da immer nur eine Agentur ausgewählt wird, ist ein verlorener Pitch ein nicht unbedeuten-der Kostenfaktor für die Incentive-Agenturen, da die Mitarbeiter zu häufig mit Wettbe-werbskonzepten befasst sind und nicht mit der operativen Umsetzung einer Incentive-Reise. Daher werden in der Branche Stimmen laut, für jeden Konzeptvorschlag Pro-duktionskosten in Rechnung zu stellen, was die Verhandlungsstärke der Abnehmer schwächen würde. Allerdings sind diese dann oft nicht bereit zu bezahlen und Agentu-ren fürchten von vornherein nicht berücksichtigt zu werden, was sie sich nicht leisten können.2 3
Ist ein Incentive-Anbieter in der Lage, flexibel auf Anfragen eines Unternehmens zu reagieren, ist die Verhandlungsstärke wiederum geringer.
Auf die Konkurrenz unter den einzelnen Incentive-Agenturen wird im folgenden Punkt näher eingegangen. Zunächst werden jedoch der Aufbau und die Aufgaben einer In-centive-Agentur am Beispiel von BS-Tours Eventives dargestellt.
1 Vgl. o.V., Pitch, 2006, (Stand: 24.07.2006). 2 Vgl. Brauer, K., Pitch Kultur, 2004, S. 126. 3 Vgl. Brauer, K., Faire Pitches, 2005, S. 29f.
4 Die Incentive-Agentur
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4 Die Incentive-Agentur 4.1 Aufbau Die Unternehmensstruktur der meisten Incentive-Agenturen ist eher klein.1 Mit Aus-nahme der führenden Anbieter in Deutschland, wie z.B. FCI (200 Mitarbeiter), Kogag (139 Mitarbeiter) und Gemadi (160 Mitarbeiter) beschäftigen andere bekannte mittel-ständige Anbieter, wie BTI-Event-Solutions und Maritz lediglich 40 Mitarbeiter, bzw. The Event People 55 Mitarbeiter. Allerdings kommt es bei Incentive-Agenturen nicht auf die Größe an. Vielmehr handelt es sich um ein Vertrauensgeschäft zwischen den einzelnen Mitarbeitern beider Unternehmen. Auch die Kreativität hängt nicht von der Größe ab. Zudem können kleinere Agenturen mit z.B. drei Mitarbeitern oft flexibler rea-gieren.2
Der Aufbau der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives aus Braunschweig umfasst zum Einen die drei Eigentümer bzw. Gesellschafter: den Gründer und ge-schäftsführenden Gesellschafter (York Schlüter) sowie einen weiteren Gründer, der gleichzeitig stiller Gesellschafter ist. Weiterhin zählt ein Gesellschafter dazu, der selbst Unternehmer im Reisemarkt ist.
Das Unternehmen beschäftigt, neben dem Geschäftsführer, zwei Mitarbeiterinnen, die für das Konzept- und Projektmanagement sowie für die Buchhaltung zuständig sind, eine Mitarbeiterin für den Bereich Marketing und Vertrieb sowie einen Projektassisten-ten (vgl. Anhang 4, S. 93). Hinzu kommt ein seit mehr als 10 Jahren gewachsenes Netzwerk aus Partnerunternehmen, Airlines, Hotelketten, Hotels, DMCs (Destination Management Companies) sowie sonstigen Dienstleistern zur Abwicklung von Incenti-ves und Events.3
4.2 Aufgaben Die Hauptaufgabe einer Incentive-Agentur ist die Organisation einer Incentive-Aktion bzw. Incentive-Reise. KIRSTGES Studie besagt, dass Unternehmen zu 40% externe Stellen mit der Organisation beauftragen. Demnach organisieren 60% der Unterneh-men die Incentive-Reisen intern. Von den externen Stellen werden Incentive-Agenturen mit 48,5% am häufigsten beauftragt, gefolgt von Reisebüros (37,3%), Reiseveranstal-tern (22,4%), sonstigen Agenturen (11,2%) und sonstigen externen Stellen (2,2%). Diese werden v.a. für die konkrete Organisation der Reise inkl. Events genutzt, wohin-gegen interne Stellen für konzeptionelle Aufgaben verantwortlich sind.4
Die Organisation einer Incentive-Reise mit Hilfe einer Incentive-Agentur gliedert sich in vier Phasen: die Angebotserstellungs-Phase, Vorbereitungsphase, Durchführungspha-se und Nachbereitungsphase. In der ersten Phase erfolgt, nach einem Briefing des
1 Vgl. o.V., German MICE Market, (Stand: 25.07.2006). 2 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46. 3 Vgl. Anhang 3, S. 86. 4 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 53ff.
4 Die Incentive-Agentur
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potentiellen Kunden, die Angebotserstellung für das angefragte Konzept. Das Angebot wird schriftlich erarbeitet und mit den einzelnen Dienstleistern (Hotels, Airlines, DMC) abgestimmt. Bei Großprojekten erfolgt meistens eine persönliche Präsentation beim Kunden, oft in Verbindung mit einem Pitch (vgl. Punkt 5.2.2).1
Wird ein Auftrag erteilt, beginnt die Incentive-Vorbereitungsphase und somit die Fein-abstimmung der Veranstaltung. Die Incentive-Agentur agiert dabei als Bindeglied zwi-schen dem Auftraggeber und den einzelnen Dienstleistern, wie in der folgenden Dar-stellung verdeutlicht wird:
Darstellung 9: Organisationsstruktur einer Incentive-Agentur Quelle: Eigene Darstellung
Bei Auslands-Incentives übernimmt die Incentive-Agentur in den meisten Fällen die Buchung der Flüge und der Hotels. Die detaillierte Planung des Rahmenprogramms vor Ort wird von der Incentive-Agentur an die DMCs kommuniziert und in enger Ab-sprache mit dieser erstellt. Außerdem sind die DMCs für die verschiedenen Leistungs-träger, wie Busunternehmen, Restaurants usw. vor Ort verantwortlich. Der Kommuni-kationsweg in dieser Phase erfolgt also vom ausführenden Unternehmen zur Incentive-Agentur weiter zu den DMCs, unter Berücksichtigung der Wünsche und Ansprüche des Auftraggebers.
In dieser Phase werden zudem die Zeitablaufpläne erstellt, Sonderwünsche abge-stimmt und die Teilnehmernamen nach der Buchung an die Airlines und Hotels weiter-geleitet.
1 Vgl. Anhang 3, S. 86, Frage 3.
Ausführendes Un-ternehmen / Auf-
traggeber
Incentive-Agentur
Airlines Hotels DMCs / Inco-
ming-Agenturen
Bus-unternehmen
Restau-rants
Guides Catering sonstige Locations
4 Die Incentive-Agentur
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Während der Durchführungsphase überwacht ein Projektleiter und ggf. ein Projektas-sistent die strikte Einhaltung des Ablaufplans sowie den Einsatz aller Dienstleister. Au-ßerdem dient er als Ansprechpartner. Dies geschieht meistens direkt vor Ort. Beson-ders zu diesem Zeitpunkt wird sowohl von der Incentive-Agentur als auch vom durch-führenden Unternehmen die meiste Flexibilität verlangt, da es immer wieder sein kann, dass kurzfristige Änderungen auftreten oder bisher unbekannte Sonderwünsche be-rücksichtigt werden müssen.
In der Nachbereitungsphase, im Anschluss an die Incentive-Reise, erfolgt ein Debrie-fing, in dem positive und negative Kritik auf allen Ebenen geäußert wird. Außerdem findet zu diesem Zeitpunkt die finanzielle Abrechnung der Veranstaltung mit dem Kun-den und allen Dienstleistern statt.1
Die Incentive-Agentur übernimmt gegenüber den Kunden die Gesamtverantwortung und Haftung für das gesamte Incentive-Konzept. Sie ist sowohl Ansprechpartner für den Kunden als auch für die Incoming-Agentur. Diese tritt mit dem Auftraggeber nicht direkt in Kontakt, so dass die Verantwortung bei der Incentive-Agentur liegt. Der Ideal-fall besteht darin, dass alle Leistungen, die in einem bestimmten Zielgebiet angefragt werden, durch eine vertrauensvolle DMC erstellt und organisiert werden. Das gesamte Incentive-Konzept für ein Auslands-Incentive wird mit nur drei Partnern abgewickelt: Airline, Hotel und DMC.2
Einige Agenturen bieten ihren Kunden zusätzlich zur Konzepterstellung und Organisa-tion der Incentive-Reise das Teilnehmermanagement an (vgl. Punkt 6). Dabei erfolgen Einladung, Anmeldung sowie die Buchung der Flugplätze und Hotelzimmer in einem Prozess durch die Incentive-Agentur. Diese kann entweder per Telefon, Fax oder auch über das Internet erfolgen. Die Rückmeldungsquote über das Internet ist im Vergleich zu den anderen Medien sehr hoch. Außerdem kann mit Hilfe der Online-Anmeldung die Zeitspanne zwischen Einladung und Registrierung stark verkürzt werden.3
Besonders persönliche Kontakte spielen bei Incentive-Reisen eine große Rolle.4 Die Incentive-Reise ist ein maßgeschneidertes Produkt, das in enger Zusammenarbeit zwi-schen Anbieter (Incentive-Agentur) und Nachfrager (Unternehmen, Auftraggeber) ent-steht. Daher spielt neben dem Preis-/Leistungsverhältnis als Kaufentscheidungskriteri-um auch die persönliche Beziehung untereinander eine wichtige Rolle für den Erfolg der Incentive-Reise.5 Im Idealfall handelt es sich also um eine partnerschaftliche Zu-sammenarbeit mit dem gemeinsamen Ziel, den Kunden und Mitarbeitern des ausfüh-
1 Vgl. Anhang 3, S. 87, Frage 3. 2 Vgl. Anhang 3, S. 87, Frage 4. 3 Vgl. Jürs, M., Plattform, 2004, S. 46. 4 Vgl. Sander, E., Reisebüros, 2001, S. 36. 5 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 121.
4 Die Incentive-Agentur
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renden Unternehmens ein einmaliges Erlebnis zu bescheren. Dieses Verhältnis ent-steht jedoch meist erst bei mehrmaliger Zusammenarbeit.
In einigen Fällen erhält die Incentive-Agentur allerdings nur Anweisungen, wie die Ver-anstaltung organisatorisch durchzuführen ist. Hierbei wird auf die Erfahrungswerte der Incentive-Agentur kein Wert gelegt und die Kommunikation leidet darunter.1
Die meisten Firmen setzen jedoch gerade auf die Beratungsleistung der Incentive-Agenturen. Der Trend geht damit weg vom reinen Organisator hin zum kompetenten Partner.2 Das Potential für ein zukünftiges Wachstum der Incentive-Branche liegt bei den Incentive-Agenturen die zur Full-Service-Agentur bzw. Beratungsagentur für Ab-satzförderung avancieren,3 da 60% bis 70% der Leistungen, die Incentive-Agenturen erbringen, nicht mit dem Thema ‚Reise’ in Verbindung stehen (vgl. Punkt 6).4
4.3 Wettbewerbsverhalten In diesem Punkt sollen das Wettbewerbsverhalten sowie die Marketingmaßnahmen der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Events näher untersucht werden.
Als die Firma ‚BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen GmbH’ 1996 vom Geschäfts-führer York Schlüter gegründet wurde, lag der Fokus auf Reisen zu Sport-Events (Fuß-ball, Formel 1, Tennis, etc.). Neben den Sportereignissen bieten die Zielgebiete jedoch ebenso andere interessante Sehenswürdigkeiten und Möglichkeiten. Daher erwuchs sehr schnell die Idee, die zentralen Sport-Events durch weitere Erlebnisse zu ergänzen oder gar zu ersetzen. Da immer öfter auch Firmen anfragten, ob diese Reisen als Incentives angeboten werden, wurde frühzeitig das Geschäft mit Privatpersonen beendet und das Unternehmen wandelte sich zu einer eventorientierten Incentive-Agentur. So wurde auch die Bezeichnung der Agentur erneuert. Der bisherige Unter-nehmensname wurde ergänzt durch „Eventives“, was die Kreativität der Branche wi-derspiegeln soll. Da die Incentive-Agentur allerdings im Handelsregister noch unter dem alten Namen BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen eingetragen ist, muss die-ser Zusatz erhalten bleiben.5
Die Hauptzielgruppe der Agentur sind heute mittelständige Unternehmen aus den Branchen IT, Kommunikation, Versicherungen, Banken, Baugewerbe und der Pharma-Industrie.
Um neue Firmen aus diesen Branchen für sich zu gewinnen bzw. vorhandene Kunden zu binden, entwickelte BS-Tours Eventives ein dreistufiges Mailing-System:
1 Vgl. Anhang 3, S. 88, Frage 5. 2 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 47. 3 Vgl. Klaus, S., Stück Reise, 1999, S. 45. 4 Vgl. Precht, B., Spezialisten, 1998, S. 41. 5 Vgl. Anhang 3, S. 86, Frage 2.
4 Die Incentive-Agentur
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1. Email-Teaser „Eventives Online“, als zweiwöchentlicher 10-Zeiler mit neuen In-centive-Ideen,
2. „Budgetbaukasten-System“, Incentive-Vorschläge auf Budgetvorgaben nach Stufen abgestimmt, wird vierteljährlich per Post versandt,
3. Vierseitige hochwertige Broschüre „Eventives Update“ mit Erfahrungsberichten über durchgeführte Incentives; vierteljährlicher Versand.1
Auf der eigenen Homepage www.eventives.de wird u.a. auf das dreistufige Mailing-system hingewiesen und es besteht die Möglichkeit, sich diese zuschicken zu lassen. Außerdem gibt es auf der Homepage allgemeine Informationen zum Unternehmen sowie zahlreiche Beispielprogramme zu vier verschiedenen Hauptthemen: Sport, Aktiv, Städte und Motto. Eine Referenzliste gibt Aufschluss über langjährige Kunden. Auch die Serviceleistungen von Eventives sind auf der Homepage zu finden. So verspricht die Agentur ihren Kunden und weltweiten Geschäftspartner 24h-Erreichbarkeit. Außer-dem wird allen Incentive-Aktionen von der Anfrage bis zur Nachbereitung ein Projekt-leiter zugeordnet, mit dem alle Details geklärt werden können. Um bestmögliche Leis-tungen erbringen zu können, bildet BS-Tours Eventives strategische Allianzen mit Partner-Firmen und erstellt Projektpräsentationen, um den Kunden ihr Angebot an-schaulich präsentieren zu können.2
Ein weiteres Marketinginstrument der Agentur ist die Durchführung eines Familiarizati-on Trip (Fam-Trips). Damit ist eine Einladung gemeint, um z.B. eine neue Destination, neue Angebote oder einen neuen Service kennen zu lernen. Das Wort Familiarization kommt aus dem Englischen und bedeutet Gewöhnungsprozess, bzw. sich mit etwas vertraut machen. Die Teilnehmer lernen auf der Reise die Destination kennen und werden dazu angeregt, zu gegebener Zeit eine Incentive-Reise dorthin zu veranstalten. Aufgrund des heutigen Überangebotes ist niemand mehr gezwungen, das erstbeste bzw. ein unbekanntes Produkt zu kaufen.
Der Fam-Trip sollte informativ und v.a. motivierend aufgebaut werden, um von Beginn an den Incentive-Gedanken mit einzubringen. Auch wenn die Incentive-Agentur ihre Kunden zu dem Fam-Trip einlädt, sollte trotzdem im Vorfeld eine einmalige Gebühr berechnet werden, da sich heute die Devise „was nichts kostet, ist nichts wert“ durch-gesetzt hat (vgl. Punkt 3.3.5). Neben Informationsmaterial und einem vorläufigen Pro-grammablauf bei der Einladung, sollte in jedem Fall drauf geachtet werden, dass das geweckte Interesse an der Destination auch nach der Reise durch Follow-Ups auf-rechterhalten wird.3 Fam-Trips sind ein erfolgreiches Marketing-Instrument, welches als Informationsquelle zur Entscheidungsfindung immer häufiger genutzt wird.4
BS-Tours Eventives veranstaltet einmal im Jahr einen solchen Fam-Trip für ihre Key-Accounts. Für diese Informationsreise werden Sponsoren aus dem Bereich der hoch- 1 Vgl. Anhang 3, S. 89, Frage 7. 2 Vgl. o.V., Service, 2006, (Stand: 30.10.2006). 3 Vgl. Huft, G., Fam-Trip, 2006, (Stand: 31.10.2006). 4 Vgl. Schäfer, T., Geld für Events, 2005, S. 47.
4 Die Incentive-Agentur
60
wertigen Hotellerie, Airlines, DMCs und sonstigen Dienstleistern zusammengestellt. Anschließend werden die Top-Kunden zu einer drei- bis viertägigen Reise eingeladen. Diese führte in den letzten Jahren mit jeweils 10 Teilnehmern nach Dubai, Muskat, New York und Island.1
Als Hauptkonkurrenten von BS-Tours Eventives sieht der Geschäftsführer York Schlü-ter alle anderen Event- und Incentive-Agenturen europaweit. Da viele große Agenturen in den vergangenen Jahren viel Personal freisetzen mussten, entstanden zahlreiche „Ein-Personen-Agenturen“ oder auch „Wohnzimmer-Agenturen“, was die Konkurrenz-Situation erschwert. Reisebüros und Reiseveranstalter werden allenfalls bei wenig be-ratungsintensiven Low-Budget-Projekten als Konkurrenten gesehen. Da einer der Mit-gesellschafter Geschäftsführer eines Reisebüros in Braunschweig ist, werden einige IATA-Geschäfte und in Ausnahmenfällen auch Hotelgeschäfte über das Reisebüro abgewickelt.2
Um sich von der Konkurrenz abheben zu können, setzt BS-Tours Eventives neben den Grundvoraussetzungen der Branche, wie Kompetenz, Organisationstalent und Freund-lichkeit, auf Werte, wie einen allerhöchsten Service-Standard, Schnelligkeit und Indivi-dualität. Außerdem wird jedem Kunden bei Beginn der Zusammenarbeit ein Projektlei-ter zugewiesen, der jederzeit für den jeweiligen Kunden zuständig und erreichbar ist. Damit soll eine sehr vertrauensvolle, enge und persönliche Kooperation zwischen BS-Tours Eventives und dem Auftraggeber gefördert werden.3
Das Ziel vieler Unternehmen ist es, den einzigartigen der Konkurrenz überlegenen Wettbewerbsvorteil eines Produktes zu schaffen.4 Diese Produkteigenschaft wird in der Fachsprache als Alleinstellungsmerkmal (USP) bezeichnet. Sie kann z.B. im Preis, in der Formgebung oder im Service begründet sein. Hat ein Unternehmen kein USP, fällt es dem Kunden schwerer eine Identifikation mit der Leistung des Unternehmens auf-zubauen. Vielmehr wird er darauf abzielen, das Angebot über den besten Preis zu er-werben.5 Ein USP ist also durchaus von Vorteil sein. BS-Tours Eventives hat dieses nach Angaben von York Schlüter nicht. Allerdings kann aufgrund der Unternehmens-geschichte von einem Schwerpunkt bzw. einer Besonderheit gesprochen werden, da verstärkt Events oder Incentives in Verbindung mit Sport-Events angeboten werden. Laut York Schlüter wagen sich viele Agenturen an diesen Bereich nicht ran. BS-Tours Eventives verfügt allerdings über Kontakte zu Sportverbänden und Ticketdistributoren. Um die aktuelle Wettbewerbssituation der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives bestimmen zu können, sollte an dieser Stelle ein Vergleich zu anderen, ver-gleichbaren Incentive-Agenturen stattfinden.6
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
61
Da der Incentive-Markt aber, wie bereits erwähnt, hart umkämpft ist, waren die Ge-schäftsführer, trotz zweimaliger konkreter Anfrage, nicht bereit, Informationen zu eige-nen unternehmerischen Strategien zu geben. Daher wird im Anschluss an die Hand-lungsempfehlungen in Punkt 6 im Rahmen einer Betriebs- und Umfeldanalyse eine SWOT-Analyse für BS-Tours Eventives erstellt. Diese berücksichtigt die im Laufe der Arbeit ermittelten Ergebnisse und gibt dadurch Aufschluss über die Risiken, Stärken und Schwächen der Agentur sowie über deren Chancen, die verstärkt genutzt werden sollten.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur Mit Hilfe der Befragung soll ein Einblick in den Incentive-Reisemarkt in Deutschland gewonnen werden. Das Hauptziel der Befragung besteht darin, die Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur zu ermitteln. Dazu werden die Antworten der Unternehmen unter den Aspekten ‚Angaben zum Unternehmen in Bezug auf Incentive-Reisen’, ‚tat-sächliche Konkurrenzsituation auf dem Markt’ und ‚Ansprüche an eine Incentive-Agentur’ ausgewertet. Im Anschluss erfolgt die Auswertung der Fragen zu der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives.
Mit Hilfe dieser Aussagen sollen anschließend in Punkt 6 Handlungsempfehlungen formuliert werden.
5.1 Methodik der Untersuchung Zur Ermittlung der Daten wurde in Zusammenarbeit mit der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives eine empirische Primärerhebung in Form einer quantitati-ven, schriftlichen Befragung auf Basis eines standardisierten Fragebogens durchge-führt (vgl. Anhang 5, S. 94). Die Fragebögen wurden per Post an 103 deutsche Unter-nehmen, 2 aus den Niederlanden sowie ein schweizerisches Unternehmen verschickt.
Die Grundgesamtheit ergibt sich aus allen Unternehmen, die in der Kundendatenbank der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives verzeichnet sind. Diese Unter-nehmen stehen größtenteils in einem Kundenverhältnis mit BS-Tours Eventives. Ande-re haben Angebote angefragt und stehen daher erst in einem Verhandlungsverhältnis. Weiterhin sind Unternehmen enthalten, mit denen es nie zu einem Vertragsabschluss kam (vgl. Punkt 5.2.1). Die Unternehmen, die in der Größe variieren, sind aus ver-schiedenen Branchen: IT, Banken, Versicherungen, Baugewerbe und Pharmaunter-nehmen. Hierauf wird im folgenden Punkt der Auswertung näher eingegangen. Da alle Unternehmen aus der Datenbank angeschrieben wurden, handelt es sich bei der quan-titativen Befragung um eine Vollerhebung.
Die Fragebögen wurden am 26.09.2006 versandt. Als Rücksendedatum wurde der 13.10.2006 angegeben, womit den Unternehmen ca. 12 Arbeitstage blieben, um den Fragebogen auszufüllen und zurückzuschicken. Die später eintreffenden Fragebögen wurden ebenfalls bei der Auswertung berücksichtigt.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
62
Um auch Verbesserungsvorschläge und Gründe für eine Antwort zu bekommen, ent-hält der Fragebogen sowohl geschlossene als auch offene Fragen.
Insgesamt wurden 41 Fragebögen zurückgeschickt. Somit liegt der Rücklauf bei 39%. Unter Berücksichtigung der expliziten Aussage, dass Incentive-Reisen von dem jeweiligen Unternehmen durchgeführt werden bzw. Incentive-Reisen Teil des Marke-ting-Mix sind, liegt der Rücklauf bei 24 Fragebögen und somit bei knapp 23%. Die nachfolgenden Analysen beziehen sich auf diese Ausschöpfung der Vollerhebung.
5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse 5.2.1 Angaben zum Unternehmen in Bezug auf Incentive-Reisen Wie bereits oben erwähnt, wurden bei der Befragung zum Thema „Erfolgsfaktoren ei-ner Incentive-Agentur“ insgesamt 106 Unternehmen angeschrieben. Davon kamen auf die Frage, ob das Unternehmen Incentive-Reisen durchführt bzw. Incentive-Reisen zum Marketing-Mix gehören 24 positive Antworten. Dies macht einen Prozentsatz von 23 aus. 16% der 106 befragten Unternehmen antworteten, dass sie keine Incenti-ves durchführen. Dies wird darauf zurückgeführt, dass einige Unternehmen zwar in der Kundendatenbank der Incentive-Agentur BS-Tours Eventives vermerkt sind, es aber bis zu diesem Zeitpunkt noch zu keinem Vertragsabschluss kam. Hier wird angenom-men, dass die Unternehmen mittlerweile keine Incentives mehr durchführen.
Die Branche der Unternehmen wurde im vorherigen Punkt bereits erläutert. Um eine Aussage über die Größe der befragten Unternehmen treffen zu können, sollten die Befragten ihre Mitarbeiteranzahl angeben. Die Auswertung ergab, dass der Großteil der Unternehmen, nämlich 62,5%, weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigt. 20,8% bewegen sich zwischen 800 und 1500 Mitarbeitern und vier Unternehmen gaben deut-lich höhere Mitarbeiterzahlen an (4.000, 7.500, 10.000 und 12.000). Die Berechnung eines Mittelwertes ergibt 1764 Mitarbeiter. Dieser macht hier jedoch keinen Sinn, da es das Ergebnis verfälscht. Berechnet man den Modalwert, also den Wert, der am häu-figsten vorkommt, erhält man 250 Mitarbeiter. Neben der Mitarbeiteranzahl wurden die Unternehmen außerdem nach dem im Jahr zur Verfügung stehenden Budget für Incentive-Reisen befragt. 41,7% der Befragten gaben hierzu keine Auskunft, da die Angaben nicht öffentlich gemacht werden dürfen. Somit bleiben 14 Unternehmen, deren Budget sich zwischen 15.000€ und 1 Million Euro bewegt. Auch hier ist die Verteilung sehr unterschiedlich: drei Unternehmen ha-ben 15.000€ zur Verfügung, drei Unternehmen bewegen sich zwischen 17.500€ und 40.000€. Darauf folgen wiederum drei Unternehmen mit 50.000€, eins mit 70.000€ sowie eins mit 175.000€. Die übrigen drei setzen sich deutlich von den anderen Unter-nehmen ab: zweimal 500.000€ und einmal eine Million Euro. Auf die Berechnung eines Mittelwertes wird aus oben genannten Gründen verzichtet.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
63
Außerdem sollte mit der Befragung geklärt werden, wer im Unternehmen die Incentive-Reisen plant und wer die endgültige Entscheidung über die Durchführung trifft. KIRSTGES kam in seiner Ausarbeitung zu dem Schluss, dass zu 83% die Geschäftslei-tung über die Durchführung entscheidet. Die Marketingleitung, als interne Stelle, wird mit der Organisation betreut.1
Die Umfrage ergab, dass 83,3% der Befragten die Incentive-Reisen in ihrem Unter-nehmen planen. Davon sind ca. 30% Marketingleiter. Die verbleibenden 70% verteilen sich auf die unterschiedlichsten Funktionen: Geschäftsführer, Mitarbeiter Unterneh-menskommunikation, Key Account Manager, Eventmanagerin oder Außendienstler. Da die Position des Marketingleiters am häufigsten und die anderen Funktionsbereiche nur vereinzelt genannt wurden, wird deutlich, dass Incentive-Aktionen hauptsächlich innerhalb der Marketingabteilung geplant werden. Allerdings treffen nur 58,3% der Befragten die endgültige Entscheidung, welches Angebot angenommen wird. Häufig wird die Entscheidung in Abstimmung mit der Geschäftsleitung oder dem Vor-stand getroffen (33,3%).
Die Aussagen von KIRSTGES können, mit den beschriebenen Ergänzungen, bestätigt werden.
In Punkt 2.2.3 wurden die beiden Kernziele Kundenbindung und Mitarbeitermotivation von Incentive-Maßnahmen aufgeführt. Ein weiteres Instrument ist das Teambuilding. Hierbei handelt es sich um Aktionen, bei denen die Mitarbeiter ein vorgegebenes Ziel durch enge Zusammenarbeit erreichen sollen. Da viele Firmen schnell wachsen, ken-nen sich die Mitarbeiter untereinander kaum. Bei Fusionen werden aus Konkurrenten Kollegen, bei denen das Gruppengefühl erst entstehen muss. Hierbei sind Teambuil-ding-Aktionen von Vorteil.2 Um zu überprüfen, ob diese Instrumente von den befragten Unternehmen eingesetzt werden oder ob es noch andere Gründe für den Einsatz der Incentive-Reise gibt, wur-de eine entsprechende Frage gestellt (vgl. Anhang 5, S. 94). Hierbei gab es Auswahl-möglichkeiten zwischen Kundenbindung, Mitarbeitermotivation, beides, Teambuilding sowie Sonstiges. Die Verteilung nach Prozentpunkten gliedert sich folgendermaßen: 39,5% nutzen Incentive-Reisen als Kundenbindungsinstrument, 28,9% zur Mitarbei-termotivation und 23,7% zum Teambuilding. Da Mehrfachnennungen möglich waren, wurde zusätzlich untersucht, wie viele Unternehmen Incentive-Reisen entweder als reine Kundenbindungs-, Mitarbeitermotivations- oder Teambuiding-Maßnahme durch-führen. 37,5% der Unternehmen gaben an, dass sie Incentive-Reisen als reine Kun-denbindungsmaßnahmen durchführen. Lediglich 8,3% führen Mitarbeiter-Incentives separat durch und Teambuilding-Maßnahmen allein werden gar nicht durchgeführt. Allerdings verbinden 16,7% der Unternehmen diese beiden Elemente miteinander. 12,5% der Unternehmen führen Incentive-Reisen sowohl mit dem Ziel der Kundenbin-dung als auch der Mitarbeitermotivation durch. Die Neukunden-Akquisition sowie der
1 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 19, 126. 2 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 46.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
64
Einsatz einer Incentive-Reise als Gewinn wurden unter dem Punkt ‚Sonstiges’ aufge-führt. Aus dieser Frage wird deutlich, dass speziell Kundenbindungs-Incentives immer bedeutender werden, aber auch dass die Mitarbeitermotivation größtenteils durch Teambuilding-Elemente verstärkt wird. Die Verteilung könnte jedoch auch von der Branche der befragten Unternehmen ab-hängen. Unternehmen, die hauptsächlich Waren produzieren und über Distributoren verkaufen (z.B. IT-Branche) setzen Incentive-Reisen in der Regel eher als Kundenbin-dungsinstrument ein. Unternehmen, die verstärkt von der Verhandlungsstärke ihrer Mitarbeiter abhängig sind (z.B. Banken, Versicherungen), bevorzugen das Instrument der Mitarbeitermotivation. Da die Befragung anonym durchgeführt wurde, kann dieser Punkt nicht ausgeschlossen werden. 5.2.2 Konkurrenzsituation auf dem Incentive-Markt In Punkt 5.2.1 wurden zunächst die allgemeinen Ergebnisse bezogen auf die befragten Unternehmen zusammengefasst. Um einen Einblick in die tatsächliche Konkurrenzsi-tuation für Incentive-Agenturen auf dem Incentive-Reisemarkt zu bekommen, werden in diesem Punkt die entsprechenden Fragen ausgewertet. In Punkt 3.3 wurden bereits die Hauptkonkurrenten der Incentive-Agenturen ermittelt. Ausgehend von diesem Ergebnis wurde die Frage gestellt, wie bzw. mit wessen Hilfe die Unternehmen eine Incentive-Reise organisieren. Da die befragten Unternehmen in der Kundendatenbank einer Incentive-Agentur ent-halten sind, gab der größte Teil (44,9%) an, Incentive-Reisen mit Hilfe einer Incentive-Agentur zu organisieren. Andererseits ist diese Zahl unter dem eben genannten Aspekt eher gering. Die Ursache dafür könnte darin liegen, dass 30,6% der Unternehmen In-centive-Reisen intern organisieren (vgl. Punkt 4.2). Drei Unternehmen gaben an, dass sie für ihre Reisen Incentive-Agenturen gar nicht in Anspruch nehmen. Diese greifen eher auf Reisebüros, Reiseveranstalter aber auch Marketingagenturen zurück. Da Mehrfachnennungen möglich waren, soll eine Aufschlüsselung zeigen, inwiefern wel-che Unternehmensformen genutzt werden:
Unternehmensform Anzahl
Unternehmen Prozent nur mit Incentive-Agentur 8 33,3% Incentive-Agentur und ohne Hilfe 6 25,0% Incentive-Agentur, Reisebüro und ohne Hilfe 3 12,5% Incentive-Agentur, Reisebüro, Reiseveranstalter und ohne Hilfe 2 8,3% nur mit Reisebüro 1 4,2% nur ohne Hilfe 1 4,2% Incentive-Agentur, Reiseveranstalter und ohne Hilfe 1 4,2% Marketing-Agentur und ohne Hilfe 1 4,2% Incentive-Agentur und Marketing-Agentur 1 4,2%
Darstellung 10: Bevorzugte Unternehmensformen Quelle: Befragung der Unternehmen, vgl. Anhang 6, S. 100
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
65
Hieraus wird deutlich, dass die größten Konkurrenten der Incentive-Agenturen andere Incentive-Agenturen sind. Reisebüros, Reiseveranstalter oder Marketing-agenturen werden zwar auch genutzt, aber vergleichsweise selten. Neben den Incenti-ve-Agenturen stellt die eigene Kundengruppe eine große Konkurrenz dar, da viele Un-ternehmen ihre Reisen selbst organisieren. Der Hauptgrund für die interne Organisati-on ist der Kostenfaktor. Vor allem kleine Incentives mit einem geringen Arbeitsaufwand werden von den Unternehmen selbst durchgeführt. Da einige Unternehmen über eige-ne Kontakte zu Leistungsanbietern verfügen, ist dieser Weg für sie oft preisgünstiger. Ein weiterer Vorteil in der eigenen Organisation wird in der persönlichen Bindung zu den Gästen gesehen. Diese Beziehungen werden dadurch gefördert.1
Allerdings sehen die Unternehmen die interne Organisation nicht nur positiv. Der eige-ne Arbeits- und Zeitaufwand ist sehr hoch und oft fehlt das notwendige Know-how, um einen sicheren Ablauf zu gewährleisten. Auch die Abhängigkeit von Vorlieferanten und der Aufwand bei der Recherche werden als negativ betrachtet, ebenso die schlechten Preise bei Paketen (Reise, Flug, Hotel).2
Für die Incentive-Agenturen besteht somit ein bisher ungenutztes Potential in Bezug auf die Unternehmen, die ihre Incentive-Reisen intern organisieren. Dieses sollte in den Marketing-Aktivitäten der Agenturen verstärkt berücksichtigt werden (vgl. Punkt 6).
Wie bereits erwähnt, stellen die Incentive-Agenturen untereinander die größten Kon-kurrenten dar. In der Fachliteratur wird immer häufiger von langfristigen Partnerschaf-ten und Rahmenverträgen zwischen Unternehmen und Incentive-Agenturen geschrie-ben (Vgl. Punkt 3.4). Dies würde den Wettbewerb zwischen den Agenturen noch ver-schärfen. Die Auswertung der Frage, ob die Unternehmen fest mit einer Incentive-Agentur zusammen arbeiten, ergab jedoch, dass 75% dies ablehnen. Lediglich 25% der befragten Unternehmen arbeiten häufiger mit einer festen Agentur zusammen, al-lerdings ohne Rahmen- bzw. Kooperationsvertrag. Diese Agenturen kennen die An-sprüche der Auftraggeber und werden deshalb bevorzugt. Der Trend zu langfristigen Partnerschaften kann somit nicht bestätigt werden.3
Um zwischen den Angeboten der verschiedenen Agenturen auswählen zu können, veranstalten einige Unternehmen, wie bereits in Punkt 3.3.5 beschrieben, einen Pitch.
Lediglich 21,1% der befragten Unternehmen führen regelmäßig einen Pitch durch. Den Zuschlag erhält die Agentur, die die Vorgaben am besten berücksichtigt, die besten Ideen entwickelt und bei der das Preis-/Leistungsverhältnis stimmt.4 Auffällig ist, dass der Standort der Incentive-Agentur für die Firmen unbedeutend ist. Dieser spielt bei der Entscheidung für die Vergabe eines Auftrags keine Rolle.5
1 Vgl. Anhang 7, S. 101 und Anhang 8, S. 102. 2 Vgl. Anhang 8, S. 102. 3 Vgl. Anhang 9, S. 103. 4 Vgl. Anhang 10, S. 104. 5 Vgl. Anhang 11, S. 105.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
66
Zwar führt nur ein geringer Teil der Unternehmen einen Pitch durch, Angebote werden aber dennoch eingeholt. 60% der Unternehmen fragen zwischen zwei und drei Incenti-ve-Anbieter an. Ein bis zwei Angebote holen sich 30% der Unternehmen ein, der Rest vier.1
Die Unternehmen haben dabei hohe Ansprüche an das Angebot. Am Wichtigsten ist ihnen der Programmablauf. Insgesamt 95,8% befanden diesen Aspekt als sehr wich-tig (58,3%) bzw. wichtig (35,7%). Das zweitwichtigste Merkmal ist die Abstimmung des Angebots auf die Bedürfnisse der Zielgruppe, dicht gefolgt von dem Anspruch an Qualität und Hochwertigkeit (vgl. Darstellung 11).
0,00,0 0,0 0,0
37,5 37,5
45,8
58,354,2
41,7
58,3
0,00,00,00,00,00,0
29,2
8,34,2 0,0
33,3
12,5
20,829,2
8,34,2
33,329,2
33,329,2 25,0
37,5
4,2
25,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Preis Reise-ziel
Programm-ablauf
Qualität/Hochwertigkeit
Individualität des
Angebots
Abstimmung auf Zielgruppe
Layout/Gestaltungs-
form der Angebote
[%] unwichtig eher unwichtig weder noch wichtig sehr wichtig
Darstellung 11: Ansprüche an das Angebot einer Incentive-Agentur Quelle: Befragung der Unternehmen, vgl. Anhang 13, S. 107
Auch der Preis spielt eine entscheidende Rolle bei der Auswahl des Angebots. Auffällig ist, dass die Individualität der Angebote sehr unterschiedlich bewertet wurde. Dabei gehört dies zu einem der bedeutendsten Merkmale einer Incentive-Reise (Vgl. Punkt 2.3). Dem Reiseziel kommt neben dem Layout der Angebote am wenigsten Bedeutung zu. Zwar wird immer nach neuen trendigen Destinationen gesucht, viel wichtiger ist aber der Inhalt der Reise.2
1 Vgl. Anhang 12, S. 106. 2 Vgl. Anhang 13, S. 107.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
67
In einer weiteren Frage wurden ausgewählte Aspekte jeweils gegenübergestellt und mussten nach ihrer Wichtigkeit beurteilt werden:
Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm 85%
15% ein einzigartiges Programm
Preis 35% 65% Qualität Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm 35% 65% Qualität
ein einzigartiges Programm 25% 75% Qualität Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm 65% 35% Preis
ein einzigartiges Programm 22% 78% Preis Darstellung 12: Gegenüberstellung wichtiger Aspekte Quelle: Befragung der Unternehmen, vgl. Anhang 14, S. 108
Aus dieser Gegenüberstellung ergibt sich, dass die Qualität der Angebote das wich-tigste Attribut ist, gefolgt von einem auf die Zielgruppen abgestimmten Programm.
Doch auch hier ist das einzigartige individuelle Programm unbedeutend und liegt hinter dem Preis. Beim Vergleich von Preis und Qualität eines Angebots wird der Anspruch an hochwertige Leistungen besonders deutlich. Eine wichtige Aussage ist außerdem, dass es den Unternehmen wichtiger ist, ein auf die Ansprüche der Zielgruppe ausge-richtetes Programm zu haben, als Eins das besonders spektakulär und einzigartig ist.
Bevor die Unternehmen allerdings ein Angebot einholen können, müssen sie über ei-nen Kontakt zu einer Incentive-Agentur verfügen. Die meisten Unternehmen (46,8%) verlassen sich dabei auf Empfehlungen. 25,5% werden selbst aktiv und informieren sich über das Internet. Lediglich 14,9% nehmen den Kontakt zu einer Incentive-Agentur auf, weil sie durch deren Werbemaßnahmen, z.B. durch Mailings, auf diese aufmerksam geworden sind. Zwei Unternehmen informieren sich auf internationalen Incentive-Messen wie die EIBTM oder IMEX. Andere wurden durch telefonische Akqui-sitions-Aktionen von Incentive-Agenturen angesprochen oder verfügen über eigene Kontakte.1
Haben die Unternehmen eine Incentive-Agentur gefunden, entscheiden sich 28,4% der Unternehmen aufgrund von Empfehlungen für diese. Aber auch Beispielangebote der Agenturen haben einen großen Einfluss (22,4%) auf die Entscheidung Kontakt mit dieser aufzunehmen. Mit ebenfalls 22,4% gibt das Leistungsangebot den Ausschlag für eine erste Kontaktaufnahme. Eine umfangreiche Referenzlist ist zwar mit 13,4% ebenfalls erwähnenswert, im Vergleich zu den vorher genannten Aspekten jedoch eher unbedeutend. Eine ansprechende Internetseite dient lediglich als Informationsquelle (s.o.), ist aber für die Entscheidung zur Kontaktaufnahme weniger wichtig.2
1 Vgl. Anhang 15, S. 109. 2 Vgl. Anhang 16, S. 110.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
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Um sich gegen die bestehende Konkurrenz der Incentive-Agenturen durchsetzen zu können, müssen demnach einige Aspekte berücksichtigt werden. Neben dem Informa-tionsverhalten der Nachfrager und den Ansprüchen an die Angebote der Agenturen soll nun geklärt werden, welche Ansprüche die Kunden an eine Incentive-Agentur stellen.
5.2.3 Ansprüche an eine Incentive-Agentur Um Aufschluss über die Ansprüche der Unternehmen an eine Incentive-Agentur zu bekommen, sollten diese ausgewählte Leistungsmerkmale nach ihrer Wichtigkeit be-werten (vgl. Anhang 17, S. 111).
Das wichtigste Merkmal ist die Anwesenheit eines Mitarbeiters der Incentive-Agentur während der Incentive-Reise vor Ort. 91,7% der befragten Unternehmen bewerteten diesen Aspekt mit sehr wichtig (66,7%) bzw. wichtig (25%). Fasst man die Bewertung wichtig und sehr wichtig zusammen, spielt die Beratung und Erfahrung einer Agentur neben der Flexibilität bei der Projektabwicklung die größte Rolle (jeweils 100%). Die Zuteilung eines verantwortlichen Projektleiters sowie die Konzept- und Zielgebiets-kreativität sind weitere bedeutende Merkmale. Voraussetzung für eine erfolgreiche Abwicklung ist außerdem die Kenntnis des Zielgebiets. Die Qualität der Reiseunterla-gen wurde von 58,3% der befragten Unternehmen als wichtig erachtet. Dies deutet darauf hin, dass eine gute Qualität für die meisten Unternehmen selbstverständlich ist. Ein gemischtes Ergebnis ergibt die Frage zum internationalen Netzwerk einer Incenti-ve-Agentur. Jeweils 25% befinden diesen Aspekt als eher unwichtig bzw. wichtig und 37,5% als weder noch. Auch beim Teilnehmermanagement spalten sich die Meinun-gen, allerdings ist hier der Trend eher zum Positiven: 33,3 % finden es wichtig und 25% sogar sehr wichtig. Ein Ausbau dieser Tätigkeit könnte damit positive Effekte ha-ben (Vgl. Punkt 6). Das Leistungsmerkmal ‚24h-Erreichbarkeit’ ist für 37,5% wichtig, 41,6% finden diesen Aspekt allerdings ‚eher unwichtig’ bzw. ‚unwichtig’.1
Die Qualität einer Incentive-Agentur wird neben den Ansprüchen an den oben genann-ten Leistungsmerkmalen auch anhand anderer Aspekte bewertet. So zählen neben Flexibilität, Erreichbarkeit und Beratung auch Faktoren wie das persönliche Gespräch oder transparente Angebote zu den Entscheidungskriterien. Eine Incentive-Agentur zeichnet sich außerdem durch eine schnelle Bearbeitung der Anfragen aus. Werden mehrere Angebote für ein Ziel mit verschiedenen Budgets erarbeitet, spricht dies eben-falls für die Qualität einer Agentur. Einen reibungslosen Ablauf, ohne das Nachsteuern von Seiten des Unternehmens wird ebenso erwartet wie eine exzellente Vor- und Nachbereitung der Incentive-Reise. Die Punkte Service sowie flexible und kooperative Mitarbeiter sind vielen Unternehmen sehr wichtig. Das am Häufigsten genannte Kriteri-um, an dem die Unternehmen die Qualität einer Incentive-Agentur bewerten, ist aller-dings die Zufriedenheit der Teilnehmer.2
1 Vgl. Anhang 17, S. 111. 2 Vgl. Anhang 18, S. 112.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
69
Neben diesen allgemeinen Angaben zu Ansprüchen an eine Incentive-Agentur, aus denen in Punkt 6 Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, enthält der Fragebogen Fragen zu der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives. Die Auswertung dazu findet im nächsten Punkt statt.
5.2.4 Wettbewerbssituation Eventives Um zu erkennen, wie BS-Tours Eventives in Bezug auf ausgewählte Leistungsmerk-male bei den befragten Unternehmen abschneidet, wurde zunächst geklärt, wie sie auf die Agentur aufmerksam wurden. Besonders auffällig bei dem Ergebnis ist, dass der größte Teil über die persönliche Kommunikation abläuft, entweder durch persönliche Kontakte (32,3%) zu einem der Mitarbeiter der Agentur oder auch durch Empfehlungen (38,7%) mit Hilfe der Mund-zu-Mund-Propaganda, die ein bedeutendes Kommunikati-onsmittel ist (vgl. Punkt 6). Wie bereits in Punkt 4.3 erwähnt, führt BS-Tours Eventives ein dreistufiges Mailingsystem durch. 12,9% der befragten Unternehmen gaben an, durch dieses auf die Agentur aufmerksam gemacht worden zu sein. Diese Zahl ist rela-tiv gering und sollte ausgebaut werden. Hierauf wird in Punkt 6 noch näher eingegan-gen. Ebenfalls eher unbekannt ist die Internetseite der Agentur; lediglich 9,7% haben durch diese die Agentur entdeckt. Zwar ist sie nicht, wie oben erwähnt, ein bedeuten-des Entscheidungskriterium für eine erste Kontaktaufnahme, aber ein Großteil der Un-ternehmen nutzt das Internet auf der Suche nach Angeboten.1
Die befragten Unternehmen, die bereits mit BS-Tours Eventives zusammengearbeitet haben (70,8%), sollten die Agentur anhand verschiedener Kriterien bewerten, um die-ser einen Einblick zu geben, wie zufrieden ihre Kunden sind und was verbessert wer-den könnte. Hierfür wurden Schulnoten von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) vergeben.
Zunächst sollten die Kriterien bewertet werden, die für die konkrete Durchführung einer Incentive-Reise wichtig sind. Die Qualität der Projektpräsentation wurde von 58,8% mit der Note 2 bewertet. 29,4% fanden diese sogar noch besser und vergaben eine 1. Die Incentive-Vorbereitungsphase wurde ebenfalls von 58,8% mit 2 bewertet, allerdings vergaben hier weniger Unternehmen eine 1 (17,6%), dafür aber 11,8% eine 3. Die Ab-wicklung der Incentive-Reise wurde durchweg positiv bewertet: 35,3% vergaben die Note 1 und 52,9% eine 2. Auch die Vor-Ort-Betreuung durch Eventives-Mitarbeiter während der Reise wurde als gut (41,2%) bzw. sehr gut (35,3%) befunden. Die Incenti-ve-Nachbereitungsphase hingegen erhielt schlechtere Noten. Hier wurde keine 1 ver-geben, dafür bewerteten aber 35,3% diese Phase der Incentive-Reise mit einer 3 und sogar 17,6% mit einer 4. Lediglich 23,5% bewerteten die Nachbereitungsleistung mit gut. Die Kriterien ‚Ideenvielfalt’ bzw. ‚Kreativität’ sowie die ‚Qualität der Angebote’ er-hielten Noten von 1 bis 3. Diese Punkte sind noch ausbaufähig. Wie bereits erwähnt, ist das internationale Netzwerk der Incentive-Agentur eher unbekannt. Dieses macht auch das Ergebnis deutlich: 64,7% antworteten bei der Bewertung mit ‚weiß nicht’.
1 Vgl. Anhang 19, S. 113.
5 Befragung zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur
70
Allerdings ist es für die Kunden vermutlich unwichtig, mit wem die Agentur zusammenarbeitet. Vielmehr interessiert sie das Ergebnis, das dabei herauskommt.
Die Erreichbarkeit des Teams wurde wiederum positiv bewertet, vereinzelt gab es zwar auch schlechtere Noten, diese sind allerdings auf individuelle Ereignisse zurückzufüh-ren. Besonders positiv hervorzuheben ist die Freundlichkeit der Mitarbeiter: 70,6% ver-gaben für dieses Kriterium eine 1, der Rest (29,4%) eine 2.1 Darstellung 13 gibt eine Übersicht über die Ergebnisse:
29,4
17,6
35,3
35,3
29,4
23,5
17,6
70,6
58,8
58,8
52,9
23,5
41,2
41,2
41,2
52,9
17,6
29,4
5,9
11,8
35,3
11,8
5,9
29,4
23,5
11,817
,6
5,9
5,9
5,9
5,9
5,9
5,9
5,9
5,9
11,8 17
,6
11,8
11,8
5,9
64,7
0,0
0,0
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0,0
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0,0 0,0
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0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
die Qualität der Projekt-präsentation
die Incentive-Vorbereitungs
phase
die Abw ick-lung der Incentive-
Reise
die Incentive-Nachberei-tungsphase
die Vorort-betreuung
durch Eventives-Mitarbeiter
die Erreich-barkeit des Eventives-
Teams
die Qualität der Angebote
die Kreativität / Ideenvielfalt
die interna-tionalen
Eventives-Partner
die Freund-lichkeit der Eventives-Mitarbeiter
[%] 1 2 3 4 5 6 weiß nicht
Darstellung 13: Beurteilung der Incentive-Agentur BS-Tours Eventives Quelle: Befragung der Unternehmen, vgl. Anhang 20, S. 114
Weiterhin sollten die befragten Unternehmen eigene Antworten formulieren, welche Leistungen sie bei BS-Tours Eventives besonders ansprechend fanden und was ihnen an der Zusammenarbeit gut gefallen hat. Hierzu zählen zum einen die Beispielangebo-te für die unterschiedlichsten Arten von Events, von ganz klein bis ganz groß, der per-sönliche Einsatz, die Kenntnis der Destination, die Infobriefe und Präsentationen sowie die Vor-Ort-Betreuung. Weiterhin haben den Kunden die große Flexibilität und auch Qualität, die problemlose Abwicklung, das Engagement und Know-how der Mitarbeiter sowie der ständige persönliche Kontakt gefallen. Nur vereinzelt kamen auch negative Bemerkungen, wobei es sich um die Nachbereitung und die Erreichbarkeit handelte.2 Aus den Ergebnissen sollen im folgenden Punkt Handlungsempfehlungen für die In-centive-Agentur BS-Tours Eventives abgeleitet werden. Dabei werden zum Einen die allgemeinen als auch die speziellen Fragen zur Agentur berücksichtigt.
1 Vgl. Anhang 20, S. 114. 2 Vgl. Anhang 21, S. 115 und Anhang 22, S. 116.
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
71
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen Die Auswertung ergab, dass Incentive-Agenturen einige Vorteile gegenüber anderen Anbietern aufweisen können, aus denen sich die Erfolgsfaktoren ableiten. Als Full-Service-Agentur haben diese viel Erfahrung im Event- und Incentive-Bereich und ver-fügen über spezifisches Know-how. Aufgrund der guten Organisation und Betreuung wird den Kunden Arbeitsaufwand abgenommen und eine sichere Abwicklung garan-tiert. Für die Incentive-Agenturen sprechen außerdem Kriterien wie Kreativität, Profes-sionalität, Verlässlichkeit und Qualität.1 Incentive-Agenturen, die bei der Angebotser-stellung besonderen Wert auf die Programminhalte legen und sich direkt an den Be-dürfnissen der Zielgruppe orientieren, werden mit ihrer Arbeit erfolgreich sein. Zusätz-lich müssen die Angebote von hoher Qualität sein.
Wichtig für die Agenturen ist, dass sie nicht nur auf Empfehlungen setzen, um neue Kunden zu gewinnen bzw. Kunden zu binden, sondern auch Beispielangebote sowie das Leistungsangebot der Agentur kommunizieren. Denn diese Kriterien sind für eine erste Kontaktaufnahme von Seiten der Kunden von besonderer Bedeutung.
Zum Leistungsangebot einer erfolgreichen Incentive-Agentur sollte in jedem Fall ein ausgeprägtes Beratungs- und Erfahrungspotential gehören. Außerdem ist es wichtig, dass immer ein Mitarbeiter der Incentive-Agentur während der Veranstaltung vor Ort ist, um die Flexibilität der Projektabwicklung zu garantieren. Qualitativ hochwertig ist eine Agentur, wenn sie das persönliche Gespräch bzw. den persönlichen Kontakt zu seinen Kunden fördert und ihnen so das Gefühl gibt, einen kompetenten direkten An-sprechpartner zu haben. Neben der schnellen Bearbeitung der Angebote definiert sich der Erfolg einer Incentive-Agentur v.a. über die Zufriedenheit der Teilnehmer.
Die Incentive-Agentur sollte die erbrachte Dienstleistung so abrechnen und transparent aufschlüsseln, dass dem Kunden die Leistung und der Zeitaufwand der Agentur er-sichtlich werden und dadurch das Honorar gerechtfertigt ist.23
Incentive-Agenturen sollten folglich über mehrjährige Erfahrung sowie internationale Kontakte verfügen und gleichzeitig finanziell abgesichert sein. Mit großer Sensibilität sollte die Beratung über das Programm und die Destination stattfinden. Ausgezeichne-te Markt-, Destinations- und Produktkenntnisse, eine perfekte Organisation sowie ein minutiös geplanter Programmablauf sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Incentive-Agentur.4
Für die Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives ergeben sich neben den oben genannten Erfolgsfaktoren weitere Potentiale, die verstärkt genutzt bzw. ausge-baut werden können.
Den bisher größten Erfolgsfaktor der Agentur Eventives stellen die Mitarbeiter dar, die in der Umfrage als sehr engagiert und kompetent bezeichnet werden. Doch auch ande-re Leistungen, wie z.B. die Qualität der Projektpräsentation oder die Abwicklung der 1 Vgl. Anhang 23, S. 117f. 2 Vgl. Brauer, K., Preispolitik, 2004, (Stand: 20.07.2006). 3 Vgl. Anhang 18, S. 112. 4 Vgl. Gulnerits, K., Incentive-Veranstaltungen, 2003, S. 43, (Stand: 04.08.2006).
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
72
Incentive-Reise wurden mit gut bewertet. Aus den Leistungsmerkmalen, die schlechter bewertet wurden, ergeben sich jedoch Potentiale, die im Folgenden in Handlungsemp-fehlungen erläutert werden.
Es werden die Leistungsmerkmale betrachtet, die bei der Auswertung z.T. mit befriedi-gend bewertet wurden. Dazu zählen die Qualität der Angebote, die Kreativi-tät/Ideenvielfalt sowie die Incentive-Nachbereitungsphase.
Die Qualität der Angebote der Agentur Eventives wurde zu 29,4% mit befriedigend bewertet. Da sich die Angebote aus einer Leistungskette zusammensetzen (Beratung, Vertragsabschluss, Transport, Vor-Ort-Betreuung, Rücktransport und Nachbetreuung)1, gibt es viele mögliche Punkte an denen es Defizite geben kann. Um dem Kunden die beste Qualität zu gewährleisten, muss im Vorfeld eine exakte Kommunikation der Be-dürfnisse und Anforderungen erfolgen. Diese müssen von Seiten der Incentive-Agentur entsprechend an die jeweiligen Leistungsträger (Airlines, Hotels, DMCs) weitergege-ben werden. Bei der Wahl der Partner sollten Empfehlungen beachtet werden. Die bes-te Möglichkeit, die Qualität der Angebote zu überprüfen, ist die direkt Kontrolle durch die Agentur. Vor Ort kann diese sich die Programminhalte und Hotels evtl. zusammen mit dem Ansprechpartner auf Seiten des Kunden ansehen und sich so überzeugen. Diese Variante ist jedoch kostspielig.
Eine weitere effektive Möglichkeit, die Qualität zu überprüfen, ist die Befragung der Teilnehmer mit Hilfe eines Fragebogens. Da die Incentive-Agentur aber nicht direkt mit den Teilnehmer in Verbindung tritt, kann eine Befragung lediglich von Seiten des Kunden durchgeführt werden. Die Ergebnisse könnten anschließend der Agentur zur Verfügung gestellt werden. Ergeben sich daraus unbefriedigende Ergebnisse, sollte über eine erneute Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Leistungsträger nachgedacht werden.
Auch die Kreativität/Ideenvielfalt wurde von 23,5% mit befriedigend bewertet. Da diese hauptsächlich durch subjektive Empfindungen der Befragten beurteilt wurde, sollen hier lediglich Beispiele aufgezeigt werden, die zur Generierung neuer Ideen beitragen kön-nen. Die Incentive-Agentur BS-Tours Eventives informiert sich bereits bei Info-Reisen der DMCs, durch die Fachpresse oder das Internet über Trends und Entwicklungen der Incentive-Branche. Eine weitere Option ist der Besuch der Incentive-Messen so z.B. der IMEX in Frankfurt. Hier besteht die Möglichkeit mit anderen Agenturen aber auch mit Leistungsträgern in direkten Kontakt zu treten und Erfahrungen auszutauschen. Außerdem könnte ein Kontakt zu Hosted-Buyer hergestellt werden und so neue Kon-takte zu potentiellen Kunden geknüpft werden (vgl. Punkt 3.1).
Die Incentive-Nachbereitungsphase wurde von den Befragten am schlechtesten be-wertet; 35,3% vergaben eine 3 und 17,6% sogar eine 4. Dies könnte damit zusam-
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 269.
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
73
menhängen, dass in dieser Phase die Abrechnung der Reise stattfindet und teilweise Kostenpunkte entstehen, die im Vorfeld nicht abgesprochen werden konnten.
Da dies nicht zu verhindern ist, sollte BS-Tours Eventives hier überlegen, wie sie ihre Kunden zum Abschluss der Reise/Zusammenarbeit überraschen und begeistern kann. Da bei jeder Incentive-Reise ein Eventives-Mitarbeiter vor Ort ist, könnte dieser z.B. Fotos im Verlauf der Reise machen, die im Anschluss als Kollage zusammengestellt werden und den Teilnehmern bzw. dem Kunden zusammen mit einem typischen Sou-venir der jeweiligen Destination überreicht werden. Dadurch erhält der Kunde ein An-denken an die Reise aber auch an die Incentive-Agentur und erinnert sich bei einer erneuten Buchung an diese. Außerdem sollte dem Kunden nach ca. zwei Wochen neue Informationen geschickt werden, so dass er über aktuelle Angebote von Eventi-ves auf dem Laufenden gehalten wird.
Um kontinuierlich über die eigene Leistung im Bild zu sein, besteht die Möglichkeit mit Hilfe eines Fragebogens Angaben über die Zufriedenheit des Kunden zu erhalten. Treten dabei negative Bewertungen auf, können diese gleich im Anschluss durch ein persönliches Gespräch erörtert werden. Dies zeigt, dass der Agentur die Meinungen seiner Kunden wichtig sind und das Bestmögliche getan wird, um diese zufrieden zu stellen. Das Ziel der Kundenbindung erfolgt, wie bereits erwähnt, mit Erfüllung der Be-dürfnisse des Kunden (vgl. Anhang 24, S. 119).
Wie bereits in Punkt 5.2.4 erwähnt, ist der Großteil der Kunden durch Empfehlungen oder den persönlichen Kontakt auf Eventives aufmerksam geworden. Zwar spricht dies für die Agentur, sie sollte allerdings berücksichtigen, dass Mund-zu-Mund-Propaganda auch negativ ausfallen kann. Erlebt ein Kunde einen negativen Vorfall, teilt er diesen bis zu zehn Personen mit.1 Daher sollte mit einem unzufriedenen Kunden umgehend Kontakt aufgenommen werden, um dies zu verhindern. Trotzdem gilt die Mund-zu-Mund-Propaganda als eines der wichtigsten Instrumente der Neukundengewinnung,2 was für die Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives als sehr positiv gewertet werden kann.
Um ihre Bekanntheit zu erhöhen, führt Eventives regelmäßig ein dreistufiges Mailing als Direktmarketing-Maßnahme durch, auf das auch auf der eigenen Homepage ver-wiesen wird. Allerdings ergab die Umfrage, dass lediglich 12,9% durch die Mailings auf Eventives aufmerksam wurden und 9,7% über das Internet. Da Mailings das wichtigste Medium im Direktmarketing darstellen, sollten sie verstärkt eingesetzt werden.3
Das Mailing-System ist bereits in umfassender Form ausgearbeitet worden und sollte verstärkt eingesetzt werden, da hierdurch die Kunden einen Einblick in die Arbeit und die Angebote der Incentive-Agentur bekommen. Lediglich auf das Leistungsangebot
1 Vgl. Dreyer, A./Dehner, Ch., Kundenzufriedenheit im Tourismus, 1998, S. 30. 2 Vgl. Chromow, R., Empfehlungsmarketing, 2002, (Stand: 03.11.2006). 3 Vgl. Holland, H., Direktmarketing, 1992, S. 16.
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
74
von BS-Tours Eventives sollte auch auf dem Mailing umfassender hingewiesen wer-den. Zwar sind die Abstimmung der Angebote auf die Zielgruppe sowie die Qualität der Angebote Voraussetzung für eine Incentive-Agentur, der Hinweis darauf würde dem Kunden jedoch die Sicherheit geben, sich darauf berufen zu können.
Insbesondere das Internet dient vielen Firmen als Informationsquelle. So nutzten 2004 57% der Unternehmen den Internetzugang zur Marktbeobachtung. 2003 waren es erst 43%. Die Tendenz ist steigend. Die Marktbeobachtung ist somit nach der Nutzung für Bank- und Finanzdienstleistung das zweitwichtigste Kriterium.1 Dies zeigt, dass das Internet immer häufiger als Informationsquelle genutzt wird. Für Incentive-Agenturen ist es daher wichtig zu wissen, welche Medien die Incentive-Planer nutzen, um sich über Angebote zu informieren. Da die Umfrage ergab, dass das Internet am zweithäufigsten genutzt wird, sollte BS-Tours Eventives die Bekanntheit ihrer Homepage erweitern, so dass damit ein größerer Zulauf als 9,7%2 generiert werden kann. Denn die Incentive-Agenturen, die sich nicht der gleichen Kommunikationskanäle bedienen wie die Kun-den, werden von Anfang an nicht berücksichtigt.3 Die Überlegung die Homepage auch in englischer Sprache zu gestalten, sollte ebenfalls bedacht werden. Da sich das In-centive-Geschäft, wie bereits oben erwähnt, auch international mehr und mehr ausbrei-tet, bietet eine englische Internetseite auch für Incentive-Planer aus dem Ausland die Möglichkeit, sich über Leistungen einer deutschen Incentive-Agentur zu informieren.
Da die Informationsflut für Kunden immer mehr zunimmt, nutzen diese mehr und mehr Suchmaschinen im Internet: 80% aller Internet-Nutzer gelangen über solche Suchfunk-tionen auf Webseiten.4 Die Bekanntmachung der Eventives-Homepage könnte über eine Suchmaschine erfolgen. Bei Google.de besteht die Möglichkeit mit dem Ad-Words-Programm Wörter zu registrieren, die den Kunden bei Eingabe des jeweiligen Suchbegriffs die Seite des Unternehmens anzeigt. Das Unternehmen bezahlt nur, wenn die Homepage aufgrund der Werbung bei Google angeklickt wird. Außerdem können mit Hilfe des Keyword-Tool spezielle Suchbegriffe für das Unternehmen aus-gewählt werden, die anhand von Statistiken nach ihrer Suchleistung bewertet werden. So könnte die Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives Begriffe wie „Incenti-ve-Reisen“, Incentive-Agentur“, „Eventives“, „Incentives Braunschweig“, „Mitarbeiter-motivation“ oder „Kundenbindung“ registrieren lassen.
Ein weiteres wichtiges Instrument im Marketing sind die Messen, da sie verschiedene Funktionen erfüllen: die Teilnahme an der IMEX z.B. dient der Informationsbeschaffung über momentane und zukünftige Trends (Umfeldanalyse), über den momentanen Markt (Marktforschung) sowie über die Konkurrenz (Konkurrenzanalyse). Doch auch für das eigene Marketing dienen Messen v.a. dem kommunikativen Bereich. So kön-nen damit, neben der Image- und Produktwerbung, auch Verkaufsförderungsmaßnah-
1 Hauschild, W./Kahle, I./Schäfer, D./Timm, U., Informationstechnologie, 2005, (Stand: 09.11.2006). 2 9,7% wurden über das Internet auf Eventives aufmerksam 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 126. 4 Vgl. Kaiser, T., Suchmaschinen-Marketing, 2004, S. 7.
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
75
men und PR-Maßnahmen realisiert werden. Außerdem dienen Messen der Produkt-gestaltung und –präsentation.1 Zwei der befragten Unternehmen nutzen Messen auf der Suche nach Incentive-Agenturen. Allerdings ist eine Teilnahme aus Kostengründen genau zu planen und es muss im Vorfeld analysiert werden, ob sich das Ziel der Incen-tive-Agentur mit einem Messestand erreichen lässt.
Ebenfalls budgetabhängig ist die Schaltung einer Anzeige in der Fachliteratur, wie dem TID oder der Fachzeitschrift CIM. Da die Umfrage allerdings ergab, dass keines der befragten Unternehmen Anzeigen bei der Informationssuche berücksichtigt, sollte da-von abgesehen werden.
Das Leistungsangebot der Incentive-Agentur könnte außerdem durch das Teilneh-mermanagement erweitert werden. Die Umfrage ergab für die Bedeutung dieses Kri-teriums Antworten von unwichtig bis sehr wichtig. Insgesamt 58,3% der Befragten be-fanden diesen Aspekt als wichtig (33,3%) bzw. sehr wichtig (25%). 29,2% antworteten mit ‚weder noch’. Um den Kunden den größtmöglichen Komfort zu bieten, sollte Even-tives daher überlegen, das Teilnehmermanagement aktiver anzubieten. In Punkt 4.2 wurde bereits darauf hingewiesen, dass eine Anmeldung über das Internet wesentlich zeit- und kostengünstiger ist. So könnte mit der Einladung ein Link verschickt werden, von dem aus sich die Teilnehmer mit Hilfe eines Passwortes anmelden. Die Anmel-dung wird dann direkt an die Incentive-Agentur übermittelt, so dass die Daten des Teil-nehmers komplett vorliegen. Um dies zu realisieren, muss auf der Homepage der A-gentur eine entsprechende Seite eingerichtet werden, auf der die Teilnehmer ihre er-forderlichen Daten sowie z.B. den Namen der Veranstaltung eingeben können. Mit Hilfe einer Bezeichnung der verschiedenen Veranstaltungen ist gewährleistet, dass verschiedene Incentives parallel bearbeitet werden können.
Das größte Potential für Incentive-Agenturen stellen die Firmen dar, die ihre Incentive-Reisen weiterhin intern organisieren. Die interne Organisation wird damit begründet, dass die Durchführung mit Hilfe eine Agentur die Kosten steigen lassen würden. Ande-re wollen den direkten Kontakt zu ihren Kunden nicht verlieren und übernehmen daher die Organisation selbst. Die Umfrage von KIRSTGES im Jahr 2000 ergab, dass 60% der Befragten die Incentive-Reisen intern organisieren.2 Die Auswertung der Befragung zu dieser Arbeit ergab einen Wert von 30,6%. Die Gründe dafür wurden bereits in Punkt 5.2.2 erläutert. Beide Werte ergeben aber dennoch ein bedeutendes Potential, das ausgeschöpft werden sollte. Insbesondere die Erfahrung und Beratung einer Agentur ist für die Kunden wichtig bzw. sogar sehr wichtig. Nach KIRSTGES informieren sich 80% der Unternehmen bei Incentive-Agenturen oder anderen Incentive-Anbietern, was aber nicht bedeutet, dass dort auch gebucht wird.3
1 Vgl. Freyer, W., Tourismus-Marketing, 2004, S. 612. 2 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 53. 3 Vgl. Kirstges, T., Marktanalyse, 2000, S. 51.
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
76
Viele Unternehmen fordern bei diesen Angebote an, um Ideen für die eigene Veran-staltung zu sammeln und sie dann selbst umzusetzen oder sie an Incoming-Agenturen im Ausland weiterzugeben.1
Um diesem Vorgehen entgegenzuwirken, könnte die Incentive-Agentur BS-Tours Eventives ein Konzept entwickeln, bei dem die Agentur zwar nicht die Organisation der Incentive-Reise übernimmt, das jeweilige Unternehmen aber zu Destinations- und Partnerwahl berät. So bliebe den Unternehmen Arbeits- und Zeitaufwand sowie die Abhängigkeit von Vorlieferanten erspart (vgl. Punkt 5.2.2). Die Beratungsleistung wird dann zwar auch von der Agentur berechnet, fällt aber wesentlich kostengünstiger aus als bei der Berechnung der gesamten Organisation. Der Kunden bekommt dadurch die Möglichkeit eine Incentive-Reise zu planen, die auf den Kriterien Qualität und Abstim-mung auf die Zielgruppe basiert.
Die Kunden gewinnen dadurch Vertrauen zu der Incentive-Agentur und beauftragen diese eventuell zu einem späteren Zeitpunkt mit der Organisation einer größeren Ver-anstaltung. Da der Trend, wie bereits erwähnt, weg vom reinen Organisator hin zum kompetenten Partner2 geht, liegt hier ein bedeutendes Potential für Incentive-Agenturen.
Bei der Neukunden-Akquisition sollte v.a. auf Unternehmen mit einer großen Travel Management-Abteilung und Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor geachtet werden. Bei beiden besteht ein erst gering ausgeschöpftes Potential im Hinblick auf die Beratungsleistung sowie die Organisation einer Reise.
Besonders wichtig ist außerdem die Berücksichtigung des Pareto-Prinzips (vgl. Punkt 2.2.3.1). Die 20% der Kunden, mit denen 80% des Umsatzes generiert werden, müs-sen verstärkt in die Marketingaktivitäten der Incentive-Agentur einbezogen werden, um so deren Zufriedenheit und die zukünftige Zusammenarbeit zu sichern.
1 Vgl. Jürs, M., Haustür, 2003, S. 40. 2 Vgl. Sander, E., Computerfreaks, 2000, S. 47.
6 Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur und Handlungsempfehlungen
• Nachbereitung • Bekanntheit der Internet-Seite und des Mailing-Systems • Qualität der Angebote • Kreativität/Ideenvielfalt
• Beratungsleistung • Teilnehmermanagement • Kundenbefragung • Ausbau des Mailing-Systems • Suchmaschinen-Marketing für Internetseite • Messeteilnahme • Partner bei der internen Organisation der Incentive-Reisen
• wirtschaftliche Lage in D • andere Incentive-Agenturen • neue Konkurrenten (z.B. auch international) • Kriege, Naturkatastrophen, Terrorismus • sinkende Incentive-Budgets • interne Organisation der Incentive-Reisen • langfristige Partnerschaften
Stärken/Strengths
Aus den Punkten 4,5 und 6 ergibt sich für die Event- und Incentive-Agentur im Rahmen einer Betriebs- und Umfeldanalyse folgende SWOT-Analyse:
Darstellung 14: SWOT-Analyse BS-Tours Eventives Quelle: Eigene Darstellung
Im Fazit werden zum Abschluss die in der Einleitung aufgestellten Hypothesen anhand der Ergebnisse der Arbeit bewertet.
7 Fazit
78
7 Fazit Die vorliegende Arbeit macht deutlich, dass aufgrund der zunehmenden Globalisierung sowie dem Wandel vom Produktwettbewerb zum Kommunikationswettbewerb, immer mehr Unternehmen gezwungen sind, den Einsatz ihrer Marketing-Instrumente zu über-denken. Die Incentive-Reise spielt dabei eine immer bedeutendere Rolle, da mit ihr die Vermarktung des Produkts aber auch des Unternehmens, Erfolg versprechender aus-fällt. Die Erkenntnis, dass es wichtiger und kostengünstiger ist einen einmal gewonne-nen Kunden zu halten, verstärkt den Einsatz der Incentive-Reisen zum einen mit dem Ziel der Kundenbindung, aber auch der Mitarbeitermotivation. Lediglich motivierte Mit-arbeiter sind bereit, eine konkrete Kundenorientierung umzusetzen. Die Hypothese 1 kann damit bestätigt werden.
Aus der Arbeit geht weiterhin hervor, dass die gesamtwirtschaftliche Lage einen gro-ßen Einfluss auf die Durchführung von Incentive-Reisen hat (Bestätigung Hypothese 2). Bei ausbleibendem Ertrag werden die Budgets für Incentives gekürzt bzw. ganz ausgesetzt. In dieser Zeit werden Incentive-Reisen oft durch Ersatzprodukte wie Geld- und Sachprämien ausgetauscht, da diese kostengünstiger sind. Das Marktwachstum wird außerdem durch die Steuerproblematik erschwert. Dies verschärft den Wettbe-werb unter den Incentive-Anbietern. Zu den größten Konkurrenten der Incentive-Agenturen zählen in erster Linie andere Incentive-Agenturen, womit die Hypothese 5 widerlegt werden kann. Allerdings muss hier der Zusatz gemacht werden, dass die eigenen Kunden, die ihre Incentive-Reisen intern planen, ebenfalls zu den größten Konkurrenten zählen. Andere Anbieter spielen keine bedeutende Rolle.
Um diesen negativen Faktoren zu begegnen, entwickeln sich auf dem Incentive-Reisemarkt Alternativen. Die Verknüpfung von Incentives mit Meetings und Corporate Events soll der Steuerproblematik Abhilfe schaffen. Neben den Großunternehmen nehmen immer mehr mittelständige Unternehmen die Leistungen der Incentive-Anbieter in Anspruch. Auch neue Branchen wie z.B. Stromlieferanten oder Kurierdiens-te sowie Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor haben den Markt für sich ent-deckt. So wird die Marktentwicklung zurzeit als positiv eingeschätzt, da die wirtschaftli-che Lage stabil ist und somit die Nachfrage steigt. Die Budgets auch für teurere Incen-tives werden wieder größer. Dies hat aber auch zur Folge, dass immer mehr Incentive-Anbieter davon profitieren wollen, was zahlreiche Neugründungen zur Folge hat. Die Hypothesen 3 und 4 stehen somit in Abhängigkeit der wirtschaftlichen Lage und kön-nen weder belegt noch widerlegt werden.
Um sich als Anbieter, wie die Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives, gegen die Konkurrenz behaupten zu können, sollten die in Punkt 6 erarbeiteten Erfolgsfakto-ren sowie die Handlungsempfehlungen berücksichtig werden. Da BS-Tours Eventives bereits über langjährige Erfahrung, kompetente Mitarbeiter sowie eine umfangreiche
7 Fazit
79
Kundendatenbank verfügt, hat das Unternehmen bereits eine gute Stellung am Markt. Ziel sollte daher sein, die bestehenden Kundenkontakte zu pflegen und durch neue Ideen, wie z.B. die Beratungsleistung oder das Teilnehmermanagement, das Angebot zu erweitern und dadurch neue Kunden zu gewinnen.
Incentive-Anbieter müssen umgehend auf Marktveränderungen reagieren können, im-mer flexibler in der Angebotserstellung werden und das Pareto-Prinzip (vgl. Punkt 2.2.3.1) berücksichtigen. Das Ziel einer Incentive-Agentur sollte daher sein, die Agen-turleistungen in ihrer organisatorischen, kreativen und beratenden Kompetenz als Qua-litätsprodukt am Markt zu positionieren.1
1 Vgl. Brauer, K., Preispolitik, 2004, (Stand: 20.07.2006).
Anhang
80
Anhang Anhang 1: Beispiel für eine Mitarbeiter-Incentive-Reise von Eventives
Teambuilding/Offroad
1. Tag Nachmittag: Anreise der Teilnehmer im Frankenland Erlebnishotel in Bad Kissingen Check-in und Bezug der Zimmer Zeit zur freien Verfügung Abend: Abendessen im stilvollen Hotelrestaurant Übernachtung
2. Tag Morgen: Frühstücksbuffet im Hotel Vormittag: bei Bedarf: Tagung/Meeting Mittag: Mittagessen im Hotelrestaurant Nachmittag: Bustransfer zum Off-Road-Gelände Begrüßung und Teameinteilung
Anhang
81
Beginn der Truck Challenge mit 5 Stationen à 45 Minuten: Truck Trial Jeep Trial Bodo Bagger / Bogenschießen Quad Trial / Virtual Race Invertor Boxenstopp
Truck-Trial/Jeep-Trial: Hier sitzen die Teilnehmer hinter dem Steuer hochgelände-gängiger Original Rallye-Trucks/Jeeps und durchfahren einen anspruchsvollen Trial-Parcours mit gewaltigen Steilauf- und Abfahrten, die man zu Fuß kaum bewältigen könnte.
Bodo Bagger: Für viele geht hiermit ein Kindheitstraum in Erfüllung: Selbst einmal einen Bagger zu fahren. Das ist gar nicht so leicht, wie man es sich vorstellt. Wir gestalten daraus einen spannenden Wettbewerb, der Konzentration, Geschick und viel Gefühl erfordert.
Bogenschießen: Bei dieser Aktion sind besonders die ruhigen und besonnenen Gemü-ter gefragt. Ein erfahrener Trainer erklärt den Umgang mit Feil und Bogen. Anschließend hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit eine be-stimmte Anzahl von Schüssen auf die Zielscheibe abzugeben. Quad-Trial: Bei diesen Fahrzeugen handelt es sich um eine Art vierrädriges Mo-torrad, das mit viel Geschick und Aufmerksamkeit durch einen an-spruchsvollen Geländeparcours gesteuert werden muss. Der Invertor: hierbei handelt es sich um ein Umkehrspaßfahrzeug, das sich auf den ersten Blick von einem gewöhnlichen Geländewagen kaum unter-scheidet. Doch bereits beim Anfahren merken die mindestens 4 Fah-rer, die für dieses Gefährt erforderlich sind, auf was sie sich eingelas-sen haben. Boxenstopp: Ähnlich wie bei der Formel 1 müssen die Teams in der Boxengasse gegeneinander antreten und mit viel Geschick und Geschwindigkeit versuchen, schneller als das gegnerische Team Reifen zu wechseln, das Fahrzeug zu betanken, es abzuschleppen, die Scheiben zu reini-gen, usw. Kaffeepause mit diversen Blechkuchen Fortsetzung der Truck Challenge
Anhang
82
Abend: Ende der Truck Challenge und Rustikales Barbecue am Lagerfeuer mit Musikuntermalung Siegerehrung mit Auswertung und Siegernennung Bustransfer zum Hotel und Übernachtung
3. Tag Morgen: Frühstücksbuffet Anreise zum Hochseilgarten Verteilung von Lunchpaketen Begrüßung und Briefing Beginn der Rope Course Challenge
Der Begriff „Ropes Course“ (Hochseilgarten) stammt aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum und befasst sich mit künstlichen Hinder-nissen aus Seil oder Stahlkabel, die in einem sinnvollen Parcours für unterschiedliche Anwendungen aufgebaut werden. Man bezeichnet solche Parcours als „Seilgärten.“ 8 bis 10 m lange Holzpfosten sind in einem gewissen Abstand von-einander in den Boden gerammt. Die Pfosten sind durch Seile mitein-ander verbunden. Nicht nur der Reihe nach, sondern kreuz und quer und auch in verschiedenen Ebenen. Und über diese Seile sollen Sie nun von einem Holzpfosten zum nächsten balancieren. Oder Sie stei-gen einen solchen Holzpfosten auf Sprossen hoch. Oben stellen Sie sich ganz allein, ohne Hilfe oder Geländer, auf den Holzpfosten drauf. Das gibt wackelige Knie, ist aber an sich ganz einfach. In 10 cm Höhe würden Sie diese Aufgaben ohne Zögern lösen können. DAS ZIEL: Sich selbst zu überwinden, seine Grenzen kennen zu ler-nen und solche Hindernisse mit Hilfe der anderen Teammitglieder zu lösen, das erfahren Sie in einem Hochseilgarten. SICHERHEIT: Gefährlich ist das Ganze überhaupt nicht, denn selbst-verständlich sind Sie die ganze Zeit über gesichert und ein Trainer wacht genau über Ihr Tun. Geeignet für alle Menschen mit durch-schnittlicher körperlicher Verfassung und stabilen Herz-Kreislauffunktionen. Nehmen Sie die Herausforderung an, lernen Sie Ihre Blockaden ken-nen und lösen und haben Sie einfach viel Spaß. Im Hochseilgarten werden Sie ganz neue Seiten an sich entdecken.
Mittag: Mittagessen im Restaurant und anschließende Abreise der Teilnehmer Budgetansatz: ca. 1.000,- € pro Person zzgl. gesetzlicher Mehrwertsteuer
Anhang
83
Anhang 2: Beispiel für eine Kunden-Incentive-Reise von Eventives
Dubai
Budget-Vorgabe ca. 3.000 €/Person
1. Tag Individueller Check-in am Flughafen Frankfurt oder München und Nachtflug nach Dubai, Enocomy Class mit Emirates
2. Tag Morgen: Ankunft in Dubai gegen 7.00 Uhr Ortszeit;
Begrüßung durch die deutschsprachige Reiseleitung und Gepäckträ-ger-Service zum Bus Transfer in klimatisierten Bussen zum 5*-Hotel (z.B. Hotel Al Qasr oder Jumeirah Beach Hotel) Check-In im Hotel und kurzer Hotel-Rundgang
Vormittag: Frühstück im Hotel
Im Anschluss Zeit zur Entspannung z.B. im Meer oder am Pool Mittag: Transfer in die Innenstadt von Dubai und Mittagessen mit Blick über
Dubai-City Ggfs. offizielle Begrüßung durch Vorstand/Geschäftsführer
Nachmittag: Stadtrundfahrt durch Dubai „City of Merchants“ inkl. Besuch des Du-
bai Erlebnis-Museums anschl. Shopping-Erlebnis auf den traditionellen Gold- und Gewürzmärk-ten
Anhang
84
Abend: Romantische Dhow-Dinner-Cruise inkl. orientalischem Buffet auf dem Dubai Creek Rückfahrt zum Hotel und Übernachtung
3. Tag Morgen: Frühstücksbuffet im separierten Bereich des Hotels
Im Anschluss Zeit zur Entspannung am Pool oder am Strand Alternativ: Meeting-Möglichkeit zur Produktpräsentation o.ä.
Vormittag: Buggy-Transfer zum Hotel Burj Al Arab
Brunch in 220 Meter Höhe im Al Falak Ballroom des 7*-Hotels Burj Al Arab (inkl. Kaffee, Tee & Softdrinks) Zwischendurch Führungen durch das luxuriöseste und spektakulärste Hotel der Welt
Nachmittag: Rückkehr zum Hotel
Zeit zum Wechseln der Kleidung für die Wüsten-Safari Bereitstellung von Jeeps vor dem Hotel: Abfahrt zur Wüsten-Safari Fahrt durch das Sanddünen-Meer und Abenteuer-Feeling pur, da die Teilnehmer, wenn gewünscht, selbst am Steuer sitzen können
Abend: Zum Sonnenuntergang Champagner-Stopp
„1001 Nacht“ im Beduinen-Camp inkl. Buffet-Abendessen und freien Getränken inmitten der Wüste unter sternenklarem Himmel Showprogramm mit Wahrsagerin, Henna-Malerin, Bauchtanz-Vorführung, Wasserpfeifen und typisch arabischer Kleidung für alle Teilnehmer. Zudem Möglichkeit der Logopräsentation auf einer großen Sanddüne
Spätabends: Rückfahrt zum Hotel (Möglichkeit zur individuellen Rückfahrt mit je-
weils 4 Personen pro Jeep) Übernachtung im Hotel
4. Tag Morgen: Frühstücksbuffet im separierten Bereich des Hotels Vormittag: 4-stündiger Katamaran-Ausflug mit der luxuriösen El Mundo entlang
der Küste von Dubai (u.a. vorbei an Palm Island) Möglichkeit zum Baden und Schnorcheln im Laufe des Ausflugs Leichtes Mittagsbuffet an Bord des Luxusschiffes
Anhang
85
Nachmittag: Rückkehr zum Hotel und Nachmittag zur freien Verfügung am Pool
oder am Strand
Optional: (1) Shopping-Tour; (2) Eine Runde Golf, (3) Kultur-Sightseeing
Abend: Farewell-Menü am Strand vor dem Hotel, Set up mit Fackeln, auf
Wunsch mit Band Übernachtung im Hotel
5. Tag Morgen: Frühstücksbuffet im separierten Bereich des Hotels Vormittag: Transfer zum Flughafen und Rückflug nach Frankfurt oder München
mit Emirates Budgetansatz: ca. 3000,- € pro Person
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Anhang 3: Interview BS-Tours Eventives GmbH
durchgeführt am 18.10.2006 in Braunschweig
Interviewpartner: York Schlüter Geschäftsführer BS-Tours Eventives
1. Wie gestaltet sich der Aufbau der Incentive-Agentur Eventives? a) Eigentümer / Gesellschafteranzahl: 3
York Schlüter Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter
Thomas Bergmann Gründer und stiller Gesellschafter
Wilhelm Schmidt Gesellschafter, Unternehmer im Reisemarkt
b) Mitarbeiter: 5
York Schlüter Geschäftsführer
Anke Schneider Konzept- und Projektmanagement, Buchhaltung
Sandra Mazannek Konzept- und Projektmanagement
Stefanie Mathe Marketing & Vertrieb
Christian Tschauder Projektassistent
c) Organigramm vgl. Anhang 4, S. 93
d) Netzwerk
BS-Tours Eventives verfügt über ein in mehr als 10 Jahren gewachsenes Netzwerk aus Partnerunternehmen, Airlines, Hotelketten, Hotels, DMCs (Destination Manage-ment Companies Incoming-Agenturen) und sonstigen Dienstleistern zur Abwicklung von Events und Incentives.
2. Wofür steht der Name BS-Tours und wann/warum haben Sie diesen in Eventi-ves geändert? BS-Tours steht dabei für B = Bergmann und S = Schlüter aber auch die Assoziation mit BS = Braunschweig ist gewollt.
Da aber schon relativ früh Incentives ein Hauptbestandteil bzw. bis zu 80% des Um-satzes ausgemacht haben, entwickelten wir 1999 den Namen Eventives. Dieser sollte auch die Kreativität der Branche unterstützen. Im Handelsregister steht allerdings im-mer noch BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen GmbH, da viele Kunden aus der
Anhang
87
Zeit, das Unternehmen nur so kennen. Allerdings melden sich die Mitarbeiter meistens mit BS-Tours Eventives, so dass der Übergang zu Eventives immer mehr erfolgt. BS-Tours muss allerdings u.a. auf dem Briefpapier erwähnt werden, weil es so im Han-delsregister steht. Bald soll der Name jedoch endgültig in Eventives GmbH geändert werden, auch im Handelsregister.
3. Was sind die Hauptaufgaben einer Incentive-Agentur? Mögliche Aufteilung in 4 Phasen:
1. Phase: Nach erfolgtem Briefing des (potentiellen) Kunden erfolgt die Angebots-erstellung für das angefragte Konzept. Diese kann in Form eines schriftlich ausgearbeiteten Programmablaufs (Text mit Bildern) erfolgen. Hierbei wird das Programm gemeinsam mit allen beteiligten Dienstleistern (Airline, Hotel, DMC) abgestimmt, „in Form“ gebracht und postalisch oder per Email an den Kunden gesendet.
Bei Großprojekten erfolgt die Angebotserstellung meistens durch eine persönli-che Präsentation beim Kunden. Diese wird in aller Regel per Power Point Prä-sentation durchgeführt.
2. Phase: Nach erfolgter Auftragserteilung beginnt die Incentive-Vorbereitungsphase. Hierbei beginnt die Feinabstimmung der Veranstaltung. Zudem agiert die Incentive-Agentur als Schaltstelle zwischen dem Kunden und allen Dienstleistern. Genaue Zeitablaufpläne werden erstellt, Sonderwünsche werden abgestimmt, Teilnehmernamen werden an Airline und Hotel geleitet.
3. Phase: Durchführung des Incentives. Ein Projektleiter und (falls notwendig) Pro-jektassistenten wachen über die strikte Einhaltung des Ablaufplans und den Einsatz aller Dienstleister. In aller Regel wird zudem größtmögliche Flexibilität vom Kunden verlangt, um ggf. Abläufe noch kurzfristig zu ändern bzw. sponta-ne Sonderwünsche zu erfüllen.
4. Phase: Im Anschluss an die Durchführung des Incentives erfolgt die Nachbear-beitungsphase, in der Debriefings erfolgen, positive und negative Kritik auf allen Ebenen geäußert wird und natürlich die finanzielle Abrechnung der Veranstal-tung mit dem Kunden und allen Dienstleistern erfolgt.
4. Welche Bereiche und Aufgaben der Konzeption übernehmen sie selbst und welche vergeben sie weiter? Als Incentive-Agentur übernehmen wir gegenüber unseren Kunden in der Regel die Gesamtverantwortung und Haftung für ein gesamtes Incentive-Konzept. Wir sind einzi-
Anhang
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ger Ansprechpartner für den Kunden, d.h. alle Fäden laufen in unserer Agentur zu-sammen und müssen koordiniert werden.
Die vor Ort zu erbringenden Leistungen im Rahmen eines Incentives werden meistens an externe Dienstleister vergeben. Flug ins Zielgebiet ( Airline), Ankunft und Trans-fers ( DMC), Unterbringung ( Hotel), Abendessen ( DMC oder Kontakt zum Re-staurant), Aktivevent ( z.B. Yachtcharter-Firma oder DMC).
Der für uns perfekte Fall besteht darin, dass alle Leistungen, die in einem bestimmten Zielgebiet angefragt werden, durch eine vertrauensvolle DMC zusammengestellt und organisiert werden. Dadurch werden gesamte Konzepte für Auslands-Incentives vor-zugsweise mit 3 Partnern abgewickelt: Airline, Hotel & DMC
5. Wie kann man sich die Zusammenarbeit zwischen dem ausführenden Unter-nehmen und Eventives vorstellen? Im perfekten Fall handelt es sich um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen ausführendem Unternehmen und uns. Gemeinsames Ziel ist dabei, die eingeladenen Kunden oder Mitarbeiter des ausführenden Unternehmens mit dem Incentive zu be-geistern bzw. glücklich zu machen. Nach mehreren erfolgreichen Projekten entsteht in aller Regel ein solches partnerschaftliches Verhältnis.
In einigen Fällen kommt es jedoch auch zu hierarchisch geprägten Kooperationen, d.h. die Incentive-Agentur erhält vom ausführenden Unternehmen Anweisungen, wie die Veranstaltung organisatorisch durchzuführen ist. Hierbei leidet häufig die wichtige Kommunikation, zudem wird auf Erfahrungswerte der Incentive-Agentur wenig Wert gelegt.
6. Welche Markteintrittsbarrieren gab es, als Sie Eventives gegründet haben und wie haben Sie diese überwunden? Als ich 1996 die Firma BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen GmbH gemeinsam mit meinem Partner gründete, war das Incentive-Geschäft noch nicht geplant. Vielmehr wollten wir Reisen zu Sport-Events (Fußball, Formel 1, Tennis etc.) anbieten.
Schon nach kurzer Zeit fragten jedoch Firmen an, ob wir Reisen dieser Art auch für Firmen anbieten könnten – die Incentive-Agentur war geboren.
Bereits frühzeitig beendeten wir das Geschäft mit Privatkunden und arbeiteten aus-schließlich für Firmen. Markteintrittsbarrieren gab es insoweit keine!
Anhang
89
7. Welche Instrumente setzten Sie ein, um neue Kunden zu gewinnen, bzw. Kun-den zu binden? Wir arbeiten zunächst mit einem dreistufigen Mailingsystem:
1. „Eventives Online“: Email-Teaser als zweiwöchentlicher 10-Zeiler mit neuen In-centive-Ideen
2. „Budgetbaukasten-System“: Postalisch zu versendende Incentive-Vorschläge auf Budgetvorgaben nach Stufen abgestimmt)
3. „Eventives-Update“: Vierseitige hochwertige Broschüre mit Erfahrungsberichten über durchgeführte Incentives (Versand alle 3 Monate)
Das Mailing wird an Endkunden versendet (Firmen), die wir in unserer Datenbank ha-ben. Die Datenbank wurde mit Hilfe eigener Recherche aus dem Internet erstellt, aber es wurden auch Adressen gekauft. Früher waren es ca. 800. Mittlerweile wurde die Qualität des Verteilers verbessert und mit direkten Ansprechpartnern versehen. Sie stehen zwar noch nicht in einem Kundenverhältnis mit uns, haben aber den Verteiler nicht abgelehnt. Aus dem Verteiler hat sich auch der postalische Verteiler ergeben. Zum Teil gibt es Überschneidungen, aber manche Firmen wollen auch mal nur die Email und mal die Postbroschüre.
Es werden keine Nachfassaktionen durchgeführt. Bei Interesse melden sich die Firmen von selbst. Es gibt ein extra Email-Postfach für Rückläufe. In der Email ist ein Link, von dem aus die Kunden direkt auf das spezielle Angebote auf der Eventives Homepage gelangen.
Eine Telefonaktion wird nur bei Neukunden-Akquisition durchgeführt. Nach einem neu-en Mailing, bei dem angefragt wurde, ob die Firmen in den Verteiler aufgenommen werden wollen, sollten diese mit einem Antwortfax antworten. Allerdings war dabei der Rücklauf nur gering. Als per Telefon nachgehakt wurde, haben sich sehr viel mehr da-für interessiert.
Natürlich verfügen wir über eine Website www.eventives.de, auf der auch auf das 3-stufige Mailingsystem (s.o.) hingewiesen wird.
Für unsere Key-Accounts veranstalten wir einmal jährlich einen so genannten Familia-rization Trip (kurz: Fam-Trip). Für diese Informationsreise stellen wir Sponsoren im Bereich der hochwertigen Hotellerie, bei Airlines, DMCs und sonstigen Dienstleistern zusammen. Nachdem das hochwertige Paket „geschnürt“ wurde, werden unsere Top-Kunden zu dieser meist 3-4-tägigen Reise eingeladen. In den vergangenen Jahren haben wir Fam-Trips mit jeweils 10 Teilnehmern nach Dubai, Muskat, New York und Island durchgeführt.
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8. Wer ist die Hauptzielgruppe Ihrer Aktivitäten? Als mittelgroße Agentur in unsere Branche liegt unser Augenmerk vornehmlich auf mittelständischen Unternehmen der folgenden Branchen: IT, Kommunikation, Versi-cherungen, Banken, Baugewerbe, Pharma.
9. Welche touristischen Leistungsanbieter würden Sie als Ihre stärksten Konkur-renten bezeichnen und warum? Hauptkonkurrenten sind natürlich alle anderen Event- und Incentive-Agenturen euro-paweit.
Die Konkurrenz-Situation ist dadurch erschwert worden, dass viele „Ein-Personen-Agenturen“ oder auch „Wohnzimmer-Agenturen“ entstanden sind, nachdem sehr große Agenturen in den vergangenen Jahren viel Personal freisetzen mussten.
Konkurrenz mit Reisebüros und Reiseveranstaltern entsteht allenfalls bei wenig bera-tungsintensiven Low-Budget-Projekten.
10. Arbeiten Sie mit einem zusammen? Eine meiner Mitgesellschafter ist GF des Reisebüros Schmidt in Braunschweig. Auch durch diese Verbundenheit wickeln wir einige IATA-Geschäfte und in Ausnahmefällen auch Hotelgeschäfte mit einem Reisebüro ab.
11. Was ist der erfolgversprechendste Leistungsfaktor von Eventives? Womit heben Sie sich von der Konkurrenz ab? Kompetenz, Organisationstalent und Freundlichkeit sind sicherlich die Grundvoraus-setzungen für unser Business.
Wir bemühen uns zudem um allerhöchsten Service-Standard, Schnelligkeit und Indivi-dualität. Jedem unserer Kunden wird bei Beginn der Zusammenarbeit ein Projektleiter zugewiesen, der jederzeit für ihn zuständig und erreichbar ist.
Wir fördern damit eine sehr vertrauensvolle, enge und persönliche Kooperation zwi-schen unserem Auftraggeber und uns.
12. Hat Eventives ein USP? Nein, haben wir nicht! Aufgrund unserer Unternehmensgeschichte können wir noch immer von einem Schwerpunkt bzw. einer Besonderheit sprechen, nämlich dass wir verstärkt Incentives in Verbindung mit Sport-Events anbieten.
Da wagen sich viele anderen Agenturen nicht ran, wir hingegen haben ausgezeichnete Kontakte zu Sportverbänden und Ticketdistributoren.
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13. Was denken Sie, welche Leistungsangebote den Kunden am wichtigsten sind? Freundlichkeit, Kompetenz, höchster Service-Standard, Ideenreichtum, Kreativität, Fle-xibilität
14. Wie versuchen Sie bei einem Pitch das Unternehmen von Ihrer Idee zu über-zeugen? Siehe Frage 12.
Zudem halte ich es persönlich für sehr wichtig, dass man einerseits ein präsentiertes Konzept auf die Belange des Kunden abstimmt und dass man andererseits als Präsen-tierender vollständig hinter seinem Konzept stehen muss.
15. Berechnen Sie etwas für die Angebotserstellung? Für die Angebotserstellung berechnen wir nichts. Es gibt drei Möglichkeiten:
1. man berechnet gar nichts, 2. es wird ein Festsatz bei jedem Angebot berechnet, 3. Mittelweg: ein Festsatz von z.B. 500€ wird berechnet, erhalten wir den Zuschlag, wer-den die 500€ mit der Reise verrechnet. Bekommen wir den Zuschlag allerdings nicht, müssten die Firmen trotzdem bezahlen. Diese Variante haben wir bereits getestet.
Viele Firmen fragen die Agenturen, die etwas berechnen allerdings gar nicht erst an. Im High-Budget-Bereich ist die Berechnung üblich, da es hier um sehr hohe Beträge geht und im Vorfeld bei der Angebotserstellung bereits Kosten entstehen, die gedeckt werden müssen. Dies wissen die Kunden allerdings und der Betrag wird im Budget mit eingeplant.
Ist die Angebotserstellung zu teuer, das Budget des Kunden aber nur gering, lehnen wir eine Angebotserstellung von vornherein ab.
Beim Incentive-Markt handelt es sich also um einen Käufermarkt, d.h. dieser wird von den Kunden diktiert.
16. Wie / Wo informieren sie sich über neue Trends / Destinationen? Wir werden sehr oft von DMCs zu Info-Reisen eingeladen. Ich genehmige die Info-Reisen für meine Projektleiterinnen immer dann, wenn ich meine, dass die Destination oder die dargebotene Konzept-Idee innovativ oder Erfolg versprechend ist.
So lernen wir ständig neue Destinationen vor Ort kennen.
Zusätzlich gibt es natürlich die Fachpresse, das Internet und spezialisierte DMC-Repräsentanzen, die uns regelmäßig über News und Trends informieren.
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17. Wie bewerten / sehen sie die Entwicklung auf dem Incentive-Markt? Der Markt wird immer umkämpfter, da die Rahmenbedingungen immer schwieriger werden. Insbesondere Kriege, Naturkatastrophen und vermehrt Terroranschläge las-sen die Firmen hinsichtlich ihrer Reisevorhaben sensibler werden. Zudem ist die Be-steuerung von Incentive-Reisen durch den „geldwerten Vorteil“ verkompliziert worden. Schließlich hat die wirtschaftliche Stagnation in Deutschland dafür gesorgt, dass viele Etats für den Incentive-Bereich gekürzt oder gestrichen wurden.
Auf der anderen Seite wachsen immer mehr Eventagenturen aus dem Boden, da sich heutzutage jeder Mensch, der seinen Geburtstag mit 5 Gästen organisiert hat, bereits „Event-Manager“ nennt.
Ich glaube, dass sich im Markt der Event- und Incentive-Agenturen nur die besten und flexibelsten durchsetzen werden. Und natürlich bin ich davon überzeugt, dass die Agentur Eventives unter diesen sein wird.
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93
Anhang 4: Organigramm BS-Tours Eventives
Anke Schneider: -Konzeptmanagement-Projektmanagement -Buchhaltung -Personalmanagement-Büroinventar -Büroausstattung
Freie Mitarbeiter: Christian Tschauder (Projektmanagement), Jil Mersmann (Internetdesign, Mailingtechnik), Christian Niwa (Technik, Internet, Computer, Netzwerke),
Anne Heine (Diplomandin)
York Schlüter: Geschäftsführung
York Schlüter: -Konzeptmanagement -Projektmanagement -Marketingstrategien -Key Accounts -Verträge -Investitionen
Anhang
94
Anhang 5: Fragebogen der Untersuchung
Fragebogen
Fragebogen zur Diplomarbeit
„Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur am Beispiel der Eventives BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen GmbH“
Ich bin Diplomandin an der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel und führe im Rahmen meiner Diplomarbeit in Zusammenarbeit mit der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventives GmbH eine Befragung zum Thema „Erfolgsfaktoren einer Incenti-ve-Agentur“ durch. Ziel ist es herauszufinden, welche Faktoren für ein Unternehmen von Bedeutung sind, um eine Incentive-Reise mit einer Incentive-Agentur durchzuführen. Außerdem soll die Befragung Aufschluss geben, wie die Kooperation von Agentur und Kunde verbessert werden kann. Ich würde mich daher freuen, wenn Sie ca. 5 Minuten Zeit hätten, die folgenden Fragen zu beantworten. 1. Veranstaltet Ihr Unternehmen Incentive-Reisen bzw. sind Incentive-Reisen Teil Ihres Marketing-Mix? □ JA □ NEIN (Befragung beendet) □ Zukünftig geplant 2. Wie organisieren Sie die Incentive-Reise? (Mehrfachnennungen möglich) Mit Hilfe
□ einer Incentive-Agentur? (weiter mit Frage 4) □ eines Reisebüros? (weiter mit Frage 3) □ eines Reiseveranstalters? (weiter mit Frage 3) □ einer Marketingagentur? (weiter mit Frage 3) □ Sonstiger? _____________________________________________________
□ ohne Hilfe, die Incentive- Reise wird intern organisiert, weil: ____________________ ________________________________________________________(Befragung beendet) 3. Welche Vor- und Nachteile sehen sie gegenüber einer Incentive-Agentur, wenn Sie nicht mit einer solchen zusammen arbeiten? Vorteile: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Nachteile: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
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4. Wo/Wie informieren Sie sich auf der Suche nach einer Incentive-Agentur? (Mehrfachnennungen möglich) □ Internet □ Empfehlungen □ eigene Werbemaßnahmen der Agenturen / Mailings □ Gelbe Seiten □ Anzeigen □ Sonstiges ___________________________________________________________ 5. Welche Kriterien sind für eine erste Kontaktaufnahme entscheidend? (Mehrfachnennungen möglich) □ Beispielangebote □ Referenzliste □ Empfehlung □ ansprechende Internetseite □ Werbung der Agentur □ Leistungsangebot der Agentur □ Bekanntheitsgrad & Image der Agentur □ Sonstiges: ___________________________________________________________ 6. Arbeitet Ihr Unternehmen fest mit einer Incentive-Agentur zusammen bzw. be-steht ein Kooperationsvertrag? □ JA, mit Kooperationsvertrag □ JA, ohne Kooperationsvertrag Wenn ja, warum gerade diese Agentur?_____________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ (anschließend weiter mit Frage 9) □ NEIN 7. Wie viele Angebote holen sie sich durchschnittlich ein? Anzahl: ___________________ 8. Führt Ihr Unternehmen für jede Incentive-Reise einen Pitch durch bzw. wird eine Ausschreibung an mehrere Agenturen gesendet? □ JA □ NEIN Wenn ja, wie gestalten Sie den Pitch? Bitte beschreiben Sie kurz den Ablauf. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
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9. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der Zusammenarbeit mit einer Incenti-ve-Agentur? Vorteile: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Nachteile: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 10. Welche Kriterien sind für Sie die wichtigsten, um sich für ein Angebot einer Incentive-Agentur zu entscheiden? Bitte stufen Sie ein von unwichtig bis sehr wichtig. unwichtig sehr wichtig Preis □ □ □ □ □ Reiseziel □ □ □ □ □ Programmablauf □ □ □ □ □ Qualität / Hochwertigkeit □ □ □ □ □ Individualität des Angebots □ □ □ □ □ Abstimmung auf Zielgruppe □ □ □ □ □ Layout / Gestaltungsform der Angebote □ □ □ □ □ Sonstiges: ___________________________ □ □ □ □ □ ____________________________________ □ □ □ □ □ ____________________________________ □ □ □ □ □ 11. Was ist Ihnen wichtiger… □ Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm oder □ ein einzigartiges Programm? □ Preis oder □ Qualität? □ Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm oder □ Qualität? □ ein einzigartiges Programm oder □ Qualität? □ Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm oder □ Preis? □ ein einzigartiges Programm oder □ Preis? 12. Wie wichtig sind Ihnen folgende Leistungsmerkmale einer Incentive-Agentur? Bitte stufen Sie ein von unwichtig bis sehr wichtig. unwichtig sehr wichtig 24h-Erreichbarkeit □ □ □ □ □ Anwesenheit der Mitarbeiter vor Ort □ □ □ □ □ Serviceangebot Teilnehmermanagement □ □ □ □ □ internationales Netzwerk □ □ □ □ □ Konzeptkreativität □ □ □ □ □ Zielgebietskreativität □ □ □ □ □ Qualität der Reiseunterlagen □ □ □ □ □ Flexibilität bei der Projektabwicklung □ □ □ □ □ Kenntnis des Zielgebiets □ □ □ □ □ Zuteilung eines verantwortlichen Projektleiters □ □ □ □ □ Erfahrung / Beratung □ □ □ □ □
Anhang
97
Sonstiges: ___________________________ □ □ □ □ □ ____________________________________ □ □ □ □ □ 13. Ist der Standort der Incentive-Agentur ausschlaggebend für die Vergabe ei-nes Auftrags? □ JA, Begründung: ______________________________________________________ _____________________________________________________________________ □ NEIN, Begründung: ___________________________________________________ _____________________________________________________________________ 14. Wonach beurteilen Sie die Qualität einer Incentive-Agentur bzw. wodurch zeichnet sich eine Incentive-Agentur Ihrer Meinung nach aus? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 15. Wie setzen Sie Incentive-Reisen ein? □ als Kundenbindungsinstrument □ zur Mitarbeitermotivation □ beides □ zum Teambuilding □ Sonstiges ___________________________________________________________ 16. Welchen Kommunikationsweg bevorzugen Sie? (Mehrfachnennungen möglich) □ per Post □ per Email □ per Telefon □ persönliches Treffen □ Sonstiges __________________________ Einige abschließende Fragen zur Agentur Eventives… 17. Wie sind Sie auf die Agentur Eventives aufmerksam geworden? □ Internet □ Empfehlungen □ Fachzeitschriften/Fachliteratur □ Eventives Mailings □ persönliche Kontakte □ Sonstiges: ___________________________________________________________
Anhang
98
18. Wie beurteilen sie bei der Agentur Eventives… (Bitte vergeben Sie Schulnoten von 1=sehr gut bis 6=ungenügend)
…die Qualität der Projektpräsentation □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Incentive-Vorbereitungsphase □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Abwicklung der Incentive-Reise □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Incentive-Nachbereitungsphase □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Vorortbetreuung durch Eventives-Mitarbeiter □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Erreichbarkeit des Eventives-Teams □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Qualität der Angebote □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Kreativität / Ideenvielfalt □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die internationalen Eventives-Partner □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht …die Freundlichkeit der Eventives-Mitarbeiter □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ weiß nicht 19. Was hat Ihnen an der Zusammenarbeit mit der Agentur Eventives besonders gut gefallen… _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ … was weniger gut? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 20. Welche Leistungen finden Sie bei Eventives besonders ansprechend… _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ …welche weniger ansprechend? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Und zum Schluss noch einige Fragen zu Ihrem Unternehmen… 21. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen? Anzahl: ____________________ 22. Welche Position nehmen Sie im Unternehmen ein? _________________________________
Anhang
99
23. Wer plant die Incentives im Unternehmen? □ ich selbst □ ________________________________ 24. Wer trifft die endgültige Entscheidung, welches Angebot angenommen wird? □ ich selbst □ ________________________________ 25. Wie hoch ist Ihr Jahresbudget ungefähr für den Bereich Incentive-Reisen? _____________________________________ Vielen Dank für Ihre Mithilfe!
Anhang
100
Anhang 6: Verteilung der Nachfrage auf die Incentive-Anbieter
Frage: Wie organisieren Sie die Incentive-Reise?
Anzahl Prozent (%)Incentive-Agentur 22 44,9 Reisebüro 6 12,2 Reiseveranstalter 3 6,1 Marketingagentur 3 6,1 ohne Hilfe 15 30,6 Stimmen gesamt 49 100,0
44,9
12,2
6,1 6,1
30,6
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
Incentive-Agentur
Reise-büro
Reise-veranstalter
Marketing-agentur
ohne Hilfe
[%]
Anhang
101
Anhang 7: Interne Organisation
Frage: Wie organisieren Sie die Incentive-Reise?
Kommentare, warum Unternehmen Incentive-Reisen intern organisieren:
• flexibler, kostengünstiger
• Kostengründe
• individuelle Möglichkeiten bestehen
• private Kontakte zu Leistungsanbietern existieren und dadurch preisgünstiger
• die Event-Abteilung der NORD/LB innerhalb der Marketing- Abteilung versteht
sich als In-House Agentur
• Kostenersparnis/Ressourcen im Haus verfügbar, bei regional stattfindenden In-centives
• bestimmte Kontakte sind schon vorhanden und können ggf. eingesetzt werden
• weil wir die Zusammenhänge am besten koordinieren können
• weil wir dadurch eine persönliche Bindung zu den Gästen haben und Geld spa-ren
• weil Beziehungen/Ideen da sind
• einfacher, kleine Veranstaltungen ohne viel Orga-Aufwand
Anhang
102
Anhang 8: Vor- und Nachteile anderer Incentive-Anbieter
Frage: Welche Vor- und Nachteile sehen Sie gegenüber einer Incentive-Agentur, wenn Sie nicht mit einer solchen zusammen arbeiten?
Vorteile:
• bei einfach durchzuführenden Incentives: billiger, wir planen und das Reisebüro bucht
• günstiger
• geringere Kosten, evtl. individueller
• Kosteneinsparung
• Wir wissen genau was unsere Gäste wollen. Wir kennen unsere Gäste seit vie-len Jahren
Nachteile:
• Arbeits- und Zeitaufwand sind hoch
• teuer, kennen sich mit dem Kundensegment nicht aus
• eigener Arbeitsaufwand, unsicherer Ablauf
• Abhängigkeit von Vorlieferanten, Preis
• man hat selbst mehr Aufwand/Arbeit im Rahmen der Organisation
• viel Aufwand bei der Recherche, zeitintensiv, schlechte Preise bei den Paketen (Reise, Flug, Hotel)
• Praxis, Know-how fehlt
• Fehlendes Know-how, Durchorganisierte Reise von A bis Z, Mangelhafte Vor-bereitung
• schwierig neben der Spur zu denken und mal etwas Neues auszuprobieren
Anhang
103
Anhang 9: Rahmen- bzw. Kooperationsverträge mit Incentive-Agenturen
Frage: Arbeitet Ihr Unternehmen fest mit einer Incentive-Agentur zusammen bzw. be-steht ein Kooperationsvertrag?
Anzahl Prozent (%)Ja, mit Kooperationsvertrag 0 0,0 Ja, ohne Kooperationsvertrag 6 25,0 Nein 18 75,0 Stimmen gesamt 24 100,0
Anhang
104
Anhang 10: Durchführung eines Pitch
Frage: Führt Ihr Unternehmen für jede Incentive-Reise einen Pitch durch bzw. wird eine Ausschreibung an mehrere Agenturen gesendet?
Anzahl Prozent (%) Ja 4 21,1 Nein 15 78,9 Stimmen gesamt 19 100,0
Wie wird dieser gestaltet:
• identische Musteranfrage als Aufgabenstellung für Kalkulation bzw. Ideen und Ziele zusammen stellen und die Kreativität testen
• Es erfolgt eine Ausschreibung. Das Reiseziel + der Etat + Anzahl der Reiseteil-nehmer + Reisetage werden vorgegeben. Den Pitch gewinnt die Agentur, mit den besten Vorschlägen zum Reiseinhalt und die beste Anreise- und Abreise-ausarbeitung.
• meistens: wir geben unsere Vorstellung der jeweiligen Agentur auf, die Agentur erstellt eine Anzahl von Vorschlägen; je Agentur wird der beste Vorschlag aus-gewählt, Auswahl des Siegers nach Preis und Leistung
• Falls Pitch entscheiden die guten Ideen und Preis/Leistung
• Ziel, Anzahl Teilnehmer, Dauer Tage, was bisher gemacht, Budget
• Anfrage, Angebot, Auswertung, second review, final decision
Anhang
105
Anhang 11: Standort der Incentive-Agentur
Frage: Ist der Standort der Incentive-Agentur ausschlaggebend für die Vergabe eines Auftrags?
Anzahl Prozent (%)Ja 1 4,3 Nein 22 95,7
Kommentare zur Frage:
• Die Qualität einer Agentur wird nicht durch den Standort bestimmt!
• Die Erreichbarkeit ist auch so gegeben, Telefon, Email, Handy usw.
• Warum?
• Solange ich den Menschen kenne mit dem ich zusammen arbeite, kein Prob-lem.
• Der Standort der Agentur hat in aller Regel nichts mit dem Zielort zu tun.
• unerheblich wegen Internet und Medienvielfalt
• Ja: Eigentlich werden orts- bzw. landesansässige Firmen bevorzugt.
• Der unkomplizierte und schnelle direkte Kontakt kann problemlos telefonisch abgewickelt werden.
• Wir operieren deutschlandweit, da weiß man vorab größtenteils nicht woher z.B. Gewinner kommen.
• In der heutigen Zeit kann man von überall miteinander kommunizieren.
• eine gute Agentur kommt vor Ort
• dank moderner Technik unwichtig - Internet sei Dank
• Über die verschiedenen Möglichkeiten der Kommunikation kann man alles re-geln.
• Das nein ist auf Deutschland bezogen, mit ausländischen Agenturen arbeiten wir nicht direkt zusammen.
Anhang
106
Anhang 12: Anzahl der Angebote
Frage: Wie viele Angebote holen sie sich durchschnittlich ein?
Anzahl der
Angebote Begrenzung
2 3 2 1 oder 2 3 2 oder 3 2 2 1 oder 2 3 2 oder 3 2 3 2 oder 3 3 2 oder 3 2 1 oder 2 4 3 oder 4 3 2 oder 3 3 3 3 3 maximal 4 3 bis 5 3 2 oder 3 3
Anhang
107
Anhang 13: Ansprüche an das Angebot einer Incentive-Agentur
Frage: Welche Kriterien sind für sie die wichtigsten, um sich für ein Angebot einer In-centive-Agentur zu entscheiden?
0,0
0,0
0,0
0,0
37,5
37,5
45,8
58,3
54,2
41,7
58,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
4,2
8,3
29,2
4,2
8,3
29,2
20,8
12,5
33,3
37,5
25,0
29,2
33,3
29,2
33,3
25,0
4,2
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Prei
sRe
ise-
ziel
Prog
ram
m-
abla
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[%]
unw
icht
igeh
er u
nwic
htig
wed
er n
och
wic
htig
sehr
wic
htig
Anhang
108
Anhang 14: Gegenüberstellung wichtiger Aspekte
Frage: Was ist Ihnen wichtiger…
Anzahl Anzahl
Ein auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm 17
3
ein einzigartiges Programm
Preis 7 13 Qualität Ein auf die Zielgruppe
ausgerichtetes Programm 7
13 Qualität Ein einzigartiges
Programm 5
15 Qualität Ein auf die Zielgruppe
ausgerichtetes Programm 13
7 Preis Ein einzigartiges
Programm 4
14 Preis
Prozent (%) Prozent (%) Ein auf die Zielgruppe
ausgerichtetes Programm 85 15 ein einzigartiges Programm
Preis 35 65 Qualität Ein auf die Zielgruppe
ausgerichtetes Programm 35 65 Qualität ein einzigartiges Pro-
gramm 25 75 Qualität Ein auf die Zielgruppe
ausgerichtetes Programm 65 35 Preis ein einzigartiges Pro-
gramm 22 78 Preis
Anhang
109
Anhang 15: Informationsquellen auf der Suche nach Incentive-Agenturen
Frage: Wo/Wie informieren Sie sich auf der Suche nach einer Incentive-Agentur?
Anzahl Prozent (%)Internet 12 25,5 Empfehlungen 22 46,8 Eigene Werbemaßnahmen der Agenturen/Mailings 7 14,9 Gelbe Seiten 0 0,0 Anzeigen 0 0,0 Sonstiges 6 12,8 Stimmen gesamt 47 100,0
Kommentare zur Frage:
• Pitching mehrerer Agenturen
• Tipps von Marketingkollegen anderer Unternehmen
• eigene Kontakte
• wurden angesprochen, telefonische Akquise oder Internet
• Fast alle Agenturen mit denen wird zusammen arbeiten, haben uns gefunden!
• eigene Ideen, externes Vorschlagwesen
• Messen: IMEX, EIBTM
• internationale Incentive-Messen: BTC, EIBTM, IMEX etc.
25,5
46,8
14,9
0,0 0,0
12,8
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
Internet Empfeh-lungen
Eigene Werbe-maßnahmen
der Agenturen/Mailings
Gelbe Seiten Anzeigen Sonstiges
[%]
Anhang
110
Anhang 16: Kriterien für Kontaktaufnahme
Frage: Welche Kriterien sind für eine erste Kontaktaufnahme entscheidend? (Mehr-fachnennungen möglich)
Anzahl Prozent (%) Beispielangebote 15 22,4 Referenzliste 9 13,4 Empfehlung 19 28,4 ansprechende Internetseite 6 9,0 Werbung der Agentur 0 0,0 Leistungsangebot der Agentur 15 22,4 Bekanntheitsgrad & Image der Agentur 2 3,0 Sonstiges 1 1,5 Stimmen gesamt 67 100,0
Kommentare zur Frage:
• Vertrauen durch Persönlichkeiten der Agentur
• Flexibilität
• persönliches Auftreten
22,4
13,4
28,4
9,0
0,0
22,4
3,01,5
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
Beispiel-angebote
Referenz-liste
Empfeh-lung
anspre-chende
Internetseite
Werbung der
Agentur
Leistungs-angebot
der Agentur
Bekannt-heits-
grad & Image der
Agentur
Sonstiges
[%]
Anhang
111
Anhang 17: Bewertung der Leistungsmerkmale einer Incentive-Agentur Frage: Wie wichtig sind Ihnen folgende Leistungsmerkmale einer Incentive-Agentur?
20,8
4,2
8,3
12,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
20,8
4,2
4,2
25,0
4,2
4,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
12,5
0,0
29,2
37,5
8,3
12,5
16,7
0,0
16,7
8,3
0,0
37,5
25,0
33,3
25,0
45,8
45,8
58,3
41,7
25,0
37,5
50,0
8,3
66,7
25,0
0,0
41,7
37,5
25,0
58,3
58,3
54,2
50,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
24h
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sehr
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htig
Anhang
112
Anhang 18: Qualität einer Incentive-Agentur
Frage: Wonach beurteilen Sie die Qualität einer Incentive-Agentur bzw. wodurch zeich-net sich eine Incentive-Agentur Ihrer Meinung nach aus?
• 1. Konzeptkreativität, 2. Serviceangebot vor Ort, 3. Flexibilität, 4. Qualität der Mitarbeiter, 5. Hochwertige Durchführung des Events vor Ort
• Feedback meiner Kunden nach der Aktion
• Verhalten im persönlichen Gespräch, transparente Angebote, Kreativität
• Spezialisierung auf Incentive-Reisen, Erfahrungen
• Qualität einer Reise, Preis/Leistung, Flexibilität, Freundlichkeit
• Individualität, Preis/Leistung, Beratung
• kreative Ideen, passend zu bestimmten Destinationen, keine üblichen Pro-gramme, flexible, kooperative Mitarbeiter, unkomplizierte Zusammenarbeit, ganzheitliches Denken rund um eine Veranstaltung
• professionelle Projektabwicklung, gutes Preis-/Leistungsverhältnis, Individualität der Angebote, Betreuung
• Service, Service, Service
Anhang
113
Anhang 19: Wie sind Sie auf die Agentur Eventives aufmerksam geworden?
Frage: Wie sind Sie auf die Agentur Eventives aufmerksam geworden?
• Beispielangebote für die unterschiedlichsten Arten von Events, von ganz klein bis ganz groß
• flexibel, Freundlichkeit, Ideen
• Kenntnis der Destinationen, Vor-Ort-Betreuung
• das gesamte Konzept
…welche weniger ansprechend?
• ausreichend Zeit
• Vorbereitungsphasen
Anhang
117
Anhang 23: Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit mit einer Incentive-Agentur
Frage: Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in einer Zusammenarbeit mit einer Incen-tive-Agentur?
Vorteile:
• 1. Manpower ist bei der Durchführung genügend vorhanden 2. Ideenpool wird ausgeweitet, professionelle Unterstützung!
• Erfahrung
• gute Organisation, Betreuung und Lösung ggf. bei Problemen vor Ort
• sind auf Incentives spezialisiert, große Auswahl und Ideen
• interessante Ziele und Highlights, sichere Abwicklung
• Preisvorteile, spezifisches Know-how, ein Ansprechpartner, Arbeitserfahrung der Mitarbeiter im Incentive-Bereich
• Qualität, Arbeitsverteilung
• Spezialgebiete (Regionen), Kontakte, Betreuung
• Abfrage von Know-how, Aktualität, Professionalität, Verlässlichkeit, Selbstän-digkeit, Innovation
• Kreativität bei der Angebotsvielfalt/Organisation ist outgesourced, man kann sich also voll auf seine Kontakte konzentrieren
• Zeitersparnis, gute Kontakte, Erfahrung
• große Erfahrungen im Event-Bereich
• Einem wird viel Arbeitsaufwand abgenommen und vor Ort ist die Betreuung meist besser gewährleistet.
• Die Agentur wird zu 100% übernommen.
• alles in einer Hand, Agentur hat Erfahrung + Kontakte vor Ort
• breit gefächertes Angebot, keine eigene zeitintensive Suche, Destinationserfah-rung
• Erfahrungen, die ich nicht lerne
• Erfahrungen austauschen, Aufgaben aufteilen
• 1 Ansprechpartner für alles, Kompetenz
Anhang
118
Nachteile:
• Agenturen können sich "auspowern" = Ideen für Events gehen zurück oder wer-den zu Unternehmenskonform
• hohe Kosten, Abstimmung, Rückfragen
• teuer, kennen sich mit dem Kundensegment nicht aus
• hoher Etat erforderlich
• teilweise ist die Ereilbarkeit ein Problem
• Kosten
• Preis, häufig nicht individuell genug
• von Fall zu Fall evtl. Kosten
• Abhängigkeit von der Reiseleitung
• z.T. zu starre Vereinbarungen
• Bei kleineren Veranstaltungen benötigen wir keinen so professionellen Betreuer (oft zu teuer).
• Durch die Einschaltung einer weiteren Instanz werden die Kosten entsprechend höher.
• Kosten
• Bei zu kleinem Budget lohnt sich der Einsatz einer Agentur nicht.
• Abhängigkeit
• Kosten, Sender und Empfänger
• Murphy's law: Wenn's daneben geht, dann richtig!
Anhang
119
Anhang 24: Fragebogen für Kunden
Fragebogen
Sehr geehrte Damen und Herren, zum Abschluss Ihrer Incentive-Reise, ist uns Ihre Meinung erneut besonders wichtig. Um auch in Zukunft Angebote speziell nach Ihren Ansprüchen und Bedürfnissen erstel-len zu können, wären wir Ihnen sehr verbunden, wenn Sie sich für die folgenden Fra-gen ca. fünf Minuten Zeit nehmen, um diese zu beantworten. Unternehmensname: _________________________ Ansprechpartner: _________________________ Unternehmensadresse: _________________________ _________________________ _________________________ Telefon: _________________________ Fax: _________________________ Email: _________________________ Fragen zur kürzlich durchgeführten Incentive-Reise mit der Agentur Eventives: 1. Wie zufrieden sind Sie mit der durchgeführten Incentive-Reise in Abhängigkeit der folgenden Kriterien: sehr zufrieden (1) bis überhaupt nicht zufrieden (5)
2. Was hat Ihnen an der Incentive-Reise besonders gut gefallen… _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
Anhang
120
…und was weniger gut? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3. Wie zufrieden waren Sie mit… sehr zufrieden (1) bis überhaupt nicht zufrieden (5)
(falls dies in Anspruch genommen wurde) 4. Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie für die Zusammenarbeit mit uns? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Allgemeine Fragen: 5. Wie oft im Jahr veranstaltet Ihr Unternehmen Incentive-Reisen… _____________________ …und zu welchem Zeitpunkt? _____________________ 6. Wie organisieren Sie die Incentive-Reise? (Mehrfachnennungen möglich) Mit Hilfe
□ einer Incentive-Agentur? □ eines Reisebüros? □ eines Reiseveranstalters? □ einer Marketingagentur? □ Sonstiger?
_________________________________________________________ □ ohne Hilfe, die Incentive- Reise wird intern organisiert, weil: ____________________ _______________________________________________________________________
Anhang
121
7. Wo/Wie informieren Sie sich auf der Suche nach einer Incentive-Agentur? (Mehrfachnennungen möglich) □ Internet □ Empfehlungen □ eigene Werbemaßnahmen der Agenturen / Mailings □ Gelbe Seiten □ Anzeigen □ Sonstiges ___________________________________________________________ 8. Haben Sie Interesse an unserem dreistufigen Mailingsystem teilzunehmen, bei dem Sie über aktuelle Trends und Baukastenangebote informiert werden? □ Ja, bitte nehmen Sie mein Unternehmen in den Verteiler auf □ Nein 9. Welche Kriterien sind für eine erste Kontaktaufnahme entscheidend? (Mehrfachnennungen möglich) □ Beispielangebote □ Referenzliste □ Empfehlung □ ansprechende Internetseite □ Werbung der Agentur □ Leistungsangebot der Agentur □ Bekanntheitsgrad & Image der Agentur □ Sonstiges: ___________________________________________________________ 10. Welche Kriterien sind für Sie die wichtigsten, um sich für ein Angebot einer Incentive-Agentur zu entscheiden? Bitte stufen Sie ein von unwichtig bis sehr wichtig. unwichtig sehr wichtig
11. Was ist Ihnen wichtiger… □ Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm oder □ ein einzigartiges Programm? □ Preis oder □ Qualität? □ Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm oder □ Qualität? □ ein einzigartiges Programm oder □ Qualität? □ Auf die Zielgruppe ausgerichtetes Programm oder □ Preis? □ ein einzigartiges Programm oder □ Preis?
Anhang
122
12. Wie wichtig sind Ihnen folgende Leistungsmerkmale einer Incentive-Agentur? Bitte stufen Sie ein von unwichtig bis sehr wichtig. unwichtig sehr wichtig
• 24h-Erreichbarkeit □ □ □ □ □ • Anwesenheit der Mitarbeiter vor Ort □ □ □ □ □ • Serviceangebot Teilnehmermanagement □ □ □ □ □ • internationales Netzwerk □ □ □ □ □ • Konzeptkreativität □ □ □ □ □ • Zielgebietskreativität □ □ □ □ □ • Qualität der Reiseunterlagen □ □ □ □ □ • Flexibilität bei der Projektabwicklung □ □ □ □ □ • Kenntnis des Zielgebiets □ □ □ □ □ • Zuteilung eines verantwortlichen
__________________________________ □ □ □ □ □ 13. Wie setzen Sie Incentive-Reisen ein? □ als Kundenbindungsinstrument □ zur Mitarbeitermotivation □ beides □ zum Teambuilding □ Sonstiges ___________________________________________________________ Einige abschließende Fragen zur Agentur Eventives… 14. Wie sind Sie auf die Agentur Eventives aufmerksam geworden? □ Internet □ Empfehlungen □ Fachzeitschriften/Fachliteratur □ Eventives Mailings □ persönliche Kontakte □ Sonstiges: ___________________________________________________________ 15. Was hat Ihnen an der Zusammenarbeit mit der Agentur Eventives besonders gut gefallen… _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ … was weniger gut? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
Anhang
123
Und zum Schluss noch einige Fragen zu Ihrem Unternehmen… 16. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen? Anzahl: ____________________ 17. Welche Position nehmen Sie im Unternehmen ein? _________________________________ 18. Wer plant die Incentives im Unternehmen? □ ich selbst □ ________________________________ 19. Wer trifft die endgültige Entscheidung, welches Angebot angenommen wird? □ ich selbst □ ________________________________ 20. Wie hoch ist Ihr Jahresbudget ungefähr für den Bereich Incentive-Reisen? _____________________________________ Vielen Dank für Ihre Mithilfe!
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Sonstige Quellen SCHLÜTER, YORK, Geschäftsführer der Event- und Incentive-Agentur BS-Tours Eventi-
ves, Braunschweig, Interview am 18.10.2006, vgl. Anhang 1
Eidesstattliche Erklärung
132
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit mit dem The-ma „Erfolgsfaktoren einer Incentive-Agentur am Beispiel der Eventives BS-Tours Live Sport- und Ereignisreisen GmbH“ selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus fremden Quellen (einschließlich elektronischer Quellen) direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind ausnahms-los als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde bisher weder im Inland noch im Ausland in gleicher oder ähnlicher Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und ist noch nicht veröffentlicht.
