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Dr. Friedrich FratschnerG häft füh d P t Seite 1/35Seite 1/46Geschäftsführender Partner Seite 1/35Seite 1/46

„Erfolgreiche Einführung der SparkassenSonder Zahlung (SSZ)“Baumgartner & Partner bietet zeitgemäße Methoden und Prozesse zum Leistungs-und Vergütungsmanagement

www.baumgartner.de Dr. Fratschner . Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH . Kurze Mühren 13 . 20095 Hamburg . +49 (40) 28 41 64 - 0

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Fokussierung auf die Treiber für exzellente PerformancegBaumgartner & Partner steht heute für Performance Management

Klarheit von Zielen StrategienSchaffung eines leistungsfördernden

Leistungs- Leistungs-

Klarheit von Zielen, Strategien und Anforderungen („sollen“)

Schaffung eines leistungsfördernden organisatorischen und kulturellen Umfeldes („dürfen“)

gUmfeld Klarheit

Leistungs-Bereitschaft

Leistungs-Fähigkeit

B fähi O i tiB it itt B it d Bl ib Befähigung von Organisation und Mitarbeitern („können“)

Beitritts-, Beitrags- und Bleibe-Motivation der Mitarbeiter („wollen“)

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Baumgartner & Partner / Unsere vier HR-Geschäftsfelder

HR Strategy HR Operational Excellence Talent and Performance Management

Compensation-Management

g

Kulturanalyse online HR Best Practice Prozesse HR Assessments - Online Funktions-/Stellenbewertung

Integr. HR und Unternehmensstrategie HR Business Partner Organisation 360 Feedback online Funktions-/Stellenbeschreibungen

Strategische Personalplanung HR Investitionsrechn. & Business Case Kundenbefragung online Gehaltsstrukturdesign

HR Audit/HR Reviews Service Center Aufbau & Ausbau Mitarbeiterbefragung online Grundgehaltskonzepte

Human Capital Management HR Cockpit & Controlling Online-Bewerberportal Tarifeingruppierung

Führungs- und Managementsysteme Standardleistungsverzeichnis Umfrage-Service Einführung Haustarif

HR Scorecard & Controlling Effizienzsteigerung Job Profiling System Variable Vergütungskonzepte

HR Kundenbefragung/-segmentierung Outsourcing-Prüfung Job Grading System Leistungsvergütung

HR Transformation Prozessoptimierung Performance Management Zielorrientierte Bonussteuerung

Mergers & Joint Ventures Elektronische Personalakte Kompetenz-/Skill-Management Verhaltensorientierte Bonussteuerung

Vorbereitung von Börsengängen (IPOs) E-Recruiting Karrieremanagement/ Laufbahnmodelle Erfolgsvergütungg g g ( ) g g g g g

Restrukturierungen & Privatisierung Employee & Manager Self Service (Weiter-)Bildungsmanagement Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung

Personalanpassungsprozesse Anfragen-Mgt. & Employee Interaction Management Audit Beteiligungsmodelle

Corporate Culture Change & Integration Wissensdatenbank & Knowhow-Portal Multi-Rater (360°) Feedback Marktgehaltsanalysen

SAP HCM Nutzenoptimierung Assessments/Diagnostik Club-BenchmarkingSAP HCM Nutzenoptimierung Assessments/Diagnostik Club Benchmarking

HR Benchmarking Online (hr-bench.de) Mitarbeiterbefragungen Compensation Online

Finance Benchmarking (hr-bench.de) Kultur- und Engagementanalysen Expatriation, Global Employment

www.compensation-online.de Competency Management

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Inhaltsübersicht

Übersicht: Geschäftsfelder und online-Solutions

24 Erfolgsfaktoren24 Erfolgsfaktoren

Das Zielvereinbarung-Online-System

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Online-Solutions für das Performance ManagementgBaumgartner unterstützt mit ausgewählter Produktsuite effektive Führung

Zielvereinbarung

Benchmarkingonline

Competency Management

online

(BalancedScorecard)online

performance management

online

Kundenbefragungonline

Multi-Rater (360°Feedback)

online

Mitarbeiterbefragungonline

Vorgesetzten-beurteilung

liSelf-Assessmentonline

online

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Inhaltsübersicht

Übersicht: Geschäftsfelder und online-Solutions

24 Erfolgsfaktoren24 Erfolgsfaktoren

Das Zielvereinbarung-Online-System

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Einleitung

Die nachfolgenden Ausführungen behandeln Aspekte, die in allen Projekten zur

g

SparkassenSonderZahlung sehr intensiv und z.T. auch kontrovers diskutiert werden. Natürlich erheben aber die nachfolgend aufgeführten Themen keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Einzelne Aspekte mögen auf den ersten Blick irritierend sein. Es sollen aber mit dieser Unterlage Diskussionen angestoßen werden über die Ziele der SparkassenSonderZahlung und den damit verbundenen Ausgestaltungsalternativen. Denn die SparkassenSonderZahlung ist mehr als nur ein „Geldverteilungsinstrument“.

Richtig angewendet ist die SparkassenSonderZahlung ein herausragendes Führungs- und Vergütungsinstrument, das dazu beiträgt, Leistung zu honorieren und Schlechtleistung zu sanktionieren.

Und damit ist die SSZ ein Leistungsmanagementsystem, das die Leistungskultur der jeweiligen Sparkasse wesentlich zu verändern hilft und Erfolge konsequent unterstützt.

Sollten einzelne Aspekte aus Ihrer Sicht missverständlich formuliert sein oder zu Missverständnissen (oder weiteren Fragen) führen, stehen wir Ihnen unter Tel. (0 40) 28 41 64-0 jederzeit gerne unverbindlich zur Verfügung.

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Top 1: Leistungskultur und variable Vergütungp g g g

Ziel der SparkassenSonderZahlung ist eine Verbesserung der Leistungskultur.

Vor der Entwicklung der Elemente der SparkassenSonderZahlung ist zu prüfen, wie die Leistungskultur unter Einsatz der SparkassenSonderZahlung verbessert werden kann bzw. wo die größten Defizite in der p g gLeistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit bestehen.

Ohne eine Klärung dieser Frage ist eine Einführung der SSZ nicht sinnvoll.

So muss z B auch geklärt werden welche Veränderungsprozesse in den nächsten Jahren durch EinsatzSo muss z.B. auch geklärt werden, welche Veränderungsprozesse in den nächsten Jahren durch Einsatz der SSZ unterstützt werden sollen und welche Rolle die SSZ dabei spielen soll.

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Top 2: Welche Leistung ist Basis der SparkassenSonderZahlung

Die Kernfrage lautet:

p g p g

Wollen wir für Normalleistung bezahlen?

Wollen wir für Mehrleistung bezahlen?

Wollen wir für Besserleistung bezahlen?Wollen wir für Besserleistung bezahlen?

bzw.

Was ist das besondere an der Leistung, damit eine SparkassenSonderZahlung gerechtfertigt ist?

Auf Basis der betriebswirtschaftlichen Betrachtung ist klar: Es muss ein Mehrwert entstehen der eineAuf Basis der betriebswirtschaftlichen Betrachtung ist klar: Es muss ein Mehrwert entstehen, der eine SparkassenSonderZahlung rechtfertigt.

Dies muss nicht immer eine Mehrleistung sein. Fest steht aber, dass es eine Besserleistung gegenüber der Historie/Vergangenheit sein mussder Historie/Vergangenheit sein muss.

Hierbei muss das Unternehmen berücksichtigen, dass der Mehrwert (oder die Besserleistung) von heute oft der Normalfall von morgen ist.

Im Mittelpunkt steht das unternehmerische Denken und Handeln Und dies lässt nur zu einen BonusIm Mittelpunkt steht das unternehmerische Denken und Handeln. Und dies lässt nur zu, einen Bonus auszuschütten, wenn ein nachvollziehbarer Mehrwert entstanden ist, den es (zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer) zu „teilen“ gilt.

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Top 3: Leistungsergebnis und Karriere

Es muss im SSZ-System klar unterschieden werden, welche Leistungsaspekte zu kurzfristigen Bonuszahlungen

p g g

im Rahmen der SparkassenSonderZahlung führen oder ob es sich um Karrieremöglichkeiten handelt. Hierbei steht die Entwicklung des Mitarbeiters im Job und über den Job hinaus im Mittelpunkt.

Daneben ist zu prüfen, wie mit Mitarbeitern umgegangen werden soll, die in der Grundvergütung auf einem so hohen Niveau liegen, dass man von diesen Mitarbeitern unter betriebswirtschaftlicher Betrachtung permanente Gutleistung erwarten muss.

Natürlich kann man im Rahmen der SparkassenSonderZahlung die unter Umständen bestehende „Überbezahlung“ im Rahmen der Grundvergütung nicht gegen die SparkassenSonderZahlung gegenrechnen.

Die Frage ist aber, wie mit sonstigen übertariflichen Zahlungen oder Provisionen umgegangen werden muss. Hier sollte unseres Erachtens eine Berücksichtigung erfolgen.

Denn maßgeblich sind nicht die einzelnen Vergütungsbestandteile, sondern die Gesamtvergütung vor dem Hintergrund des Anforderungswertes bzw. der Marktvergütung.

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Top 4: Klärung des Leistungsbegriffsp g g g

In vielen Workshops versuchen wir in Unternehmen gemeinsam zu klären, was die Führungskräfte unter Leistung verstehen.

Dabei lassen sich folgende Differenzierungen festmachen

Erledigung der Aufgaben

Ergebnisse erzielen

Positives VerhaltenPositives Verhalten

Fleiß

Es ist schnell nachvollziehbar, dass, wenn eine Führungskraft das Bemühen und eine andere Führungskraft den Output (Ergebnisse) in den Mittelpunkt der Gutbeurteilung stellt es zu deutlichFührungskraft den Output (Ergebnisse) in den Mittelpunkt der Gutbeurteilung stellt, es zu deutlich unterschiedlichen Bewertungsmaßstäben kommt.

Fazit: Bevor man sich mit der Gestaltung der SparkassenSonderZahlung beschäftigt, muss klar sein, welchem Leistungsverständnis das Unternehmen folgt bzw. in Zukunft folgen will.welchem Leistungsverständnis das Unternehmen folgt bzw. in Zukunft folgen will.

Als Berater erleben wir leider sehr oft folgende Interpretation: Ziel nicht erreicht, aber bemüht und fleißig entspricht Zielerreichung.

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Top 5: BSC (Unternehmensziele (top-down) aktiv nutzen)p ( ( p ) )

Unabhängig, ob Sie eine „echte“ BSC im Unternehmen anwenden, benötigen Sie die Ziele des Unternehmens und seiner Organisationseinheiten als Strukturierungshilfe für die persönlichen Ziele (zumindest auf der Führungskräfte-Ebene).

Es bietet sich aus diesem Grunde an, die Ziele auf allen Ebenen an Ziele der Organisationseinheit bzw. die Top-Führungskräfteziele an die BSC des Unternehmens zu binden.

Nur so erfährt die Führungskraft aus Sicht der Mitarbeiter die Legitimation, warum gerade die Ziele X und g g , gY ausgewählt wurden.

Denn Ziel muss es sein, dass alle Mitarbeiter zielgerichtet in eine Richtung leisten und die Gesamtzielrichtung unterstützen. Ziel kann es nicht sein, das ein „wilder Aktionismus“ eintritt, Egoisten g , „ , gunterstützt und eine Ellenbogenmentalität eintritt bzw. Mitarbeiter z.B. konkurrierende Ziele umsetzen.

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Top 6: Transparenz über Ziele und Zielerreichung im Gesamt-

Zielsysteme müssen transparent gehandhabt werden.

p p gunternehmen

Es müssen Quervergleiche stattfinden über die Zielerreichung je Organisationsbereich und es muss immer wieder die Frage gestellt werden, ob Leistungen in einzelnen Bereichen den Leistungen in anderen Bereichen entsprechen.

Dazu bedarf es IT-technischer Arbeitsmittel aber auch eines intensiven Coachings durch die Personalabteilung, die die Diskussion über die Ziele, die Zielerreichung je Abteilung und die Wichtigkeit und Schwierigkeit der Ziele „wach halten“ muss.

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Top 7: Basis der Ziele ist die Stelle und nicht das Leistungsniveaup gdes Mitarbeiter

Basis der Ziele muss die Stelle und die damit verbundenen Ziele sein.

Viele Führungskräfte neigen dazu, den Leistungsträgern gegenüber den Schlechtleistern anspruchsvollere Ziele zu geben, obwohl es sich um ein und dieselbe Stelle handelt.

Dies kann nicht sein, denn im Rahmen der SparkassenSonderZahlung würden die Gutleister gegenüber den Schlechtleistern schlechter gestellt. Oder aber: Schlechtleister können durch schwach formulierte Ziele schneller ihre Ziele erreichen als Top-Leister.

Damit würde das Leistungsprinzip auf den Kopf gestellt.

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Top 8: Ziele: qualitativ und/oder quantitativ

Ziele müssen den gesamten Leistungsprozess abbilden.

p q q

Daraus ergibt sich, dass allein quantitative Ziele sehr oft Mitarbeiter anregen, qualitative Aspekte zu vernachlässigen.

Natürlich kann dieses Problem auch durch eine konsequente Führungsarbeit umgangen werden. Es ist aber q g g gunsere Überzeugung, dass die meisten Ziele qualitativer und quantitativer Natur sind.

Im Mittelpunkt stehen die Kriterien

QuantitätQuantität

Qualität und

Zeitbedarf

Ein weiterer Punkt ist von Bedeutung: Die gemeinsame Einbeziehung von Stab und Markt in ein einheitliches Zielsystem ist nur möglich, wenn auch einheitliche Standards der Zielfindung und Zielbeurteilung verwendet werden. Dies bedingt zumeist die Einbeziehung qualitativer und quantitativer Ziele.

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Top 9: Fremdkontrolle und Eigenkontrolle

Die Diskussion über Ziele mündet oft in der Feststellung, dass es keine eindeutigen Mess- und

p g

Controllinginstrumente gibt.

Ist es aus diesem Grunde ratsam – nur weil kein „Beweis“ der Zielerreichung oder -verfehlung geführt werden kann –, das Ziel fallen zu lassen?

Wir denken nein. Jeder Mitarbeiter kann Kriterien für sich notieren, der Führungskraft dokumentieren oder durch Absprache Leistungsstandards nachvollziehbar dokumentieren.

Denn: Zielvereinbarung und -Beurteilung ist mehr als ein zusätzliches Controllingtool. Es ist ein g g gFührungstool.

Sollten Führungskräfte die Angst haben, dass sie im Rahmen der Selbstaufschreibung der Mitarbeiter von diesen „belogen und betrogen“ werden (so etwas hören wir leider oft), so sollte man das „ g g ( ),Führungskräfte-Mitarbeiter-Verhältnis kritisch überprüfen. Dies geht weit über die Zielvereinbarung hinaus.

Denn das Ziel von Zielvereinbarungsprozessen lautet: mehr Eigenkontrolle sowie verbessertes und g p gschnelleres Feedback und vor allem mehr Kommunikation zwischen den Leistungspartnern.

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Top 10: Verteilungsprinzipien

Basis des leistungsabhängigen Teils der SparkassenSonderZahlung ist zumeist eine Leistungsbeurteilung

p g p p

Basis des leistungsabhängigen Teils der SparkassenSonderZahlung ist zumeist eine Leistungsbeurteilung oder Zielerreichungsbeurteilung.

Die Verteilung besagt, dass der Gutleister das bekommt, was der Schlechtleister verliert (Basis Normalverteilung)Normalverteilung).

Erfahrene Personalverantwortliche wissen, wie schwer es ist, die Normalverteilung einzuhalten.

Dies um so mehr, als dem Risiko, ein halbes Gehalt zu verlieren, nur eine begrenzte Chance gegenübersteht (ein Faktor 2 für Top Leister ist fast nie (nur unter Eibeziehung anderer Finanzquellen) zu finanzieren)(ein Faktor 2 für Top-Leister ist fast nie (nur unter Eibeziehung anderer Finanzquellen) zu finanzieren)

Aus diesem Grunde ist es Ziel in vielen SparkassenSonderZahlungen, die Gutleister (>100%) mit einer Zusatzausschüttung zu bedienen.

ü ü f üDiese Zusatzausschüttung ist übertariflich, obliegt – hinsichtlich der Entscheidung über das Volumen – dem Vorstand und kommt nur den Gutleistern zugute.

Damit lässt sich im Gesamtsystem das Chance-Risiko-Verhältnis positiv beeinflussen. (Voraussetzung, es b t ht i Z t b d t lt “ Ei l hl d J h t tibesteht ein Zusatzbudget aus „alten“ Einmalzahlungen oder Jahrestantiemen.

Diese Erhöhung der Chance aus dem SparkassenSonderZahlung-System wird oft als sog. „Turbofaktor“ bezeichnet.

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Top 11: Nachkalkulation

Bonus-Budgetüberschreitungen gehören in vielen Unternehmen zur Tagesordnung.

p

Die reine Orientierung an der Normalverteilung kann dies in der Praxis nicht verhindern.

Ziel muss es sein ein System zur Verfügung zu stellen, das sicherstellt, dass die unterjährigen Beurteilungen mit der Ergebnissituation am Jahresende tendenziell im Einklang stehen.g g

Dies bedingt, dass der Zielprozess durch ein Controlling und durch einen permanenten begleitenden Kommunikationsprozess abgesichert werden muss.

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Top 12: Verteilung des SparkassenSonderZahlung-Budgetsp g p g g

Es ist zu klären, ob es ein Budget oder mehrere Budgets gibt.

Wir empfehlen bei der Größe der meisten Sparkassen ein Budget für das Gesamthaus. Denn unterschiedliche Budgets tragen dazu bei, dass jede Abteilung – unabhängig von den Leistungsunterschieden – das Teilbudget ausschüttet.

Auch die Frage: Welche OE hat dieses Jahr herausragendes geleistet und kann aus diesem Grunde einen höheres Budget beanspruchen, wird dann nicht beantwortet.

Trotzdem gilt natürlich: Wird einer Führungskraft klar, dass das eigene „virtuelle“ SSZ-Budget wahrscheinlich nicht ausreicht, so muss er die Bonusüberschreitung mit seiner Führungskraft abstimmen und klären, ob diese Budgetüberschreitung genehmigt wird.

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Top 13: Skalierung der Ziele

Grundsätzlich gibt es folgende Alternativen

p g

Prozentuale Bemessung der Zielerreichung

Bewertung der Zielerreichung auf einer Skala von x bis y

Sonstige AusprägungsformenSonstige Ausprägungsformen

Wir empfehlen im Umfeld der SparkassenSonderZahlung die Bewertung der Zielerreichung auf einer Skala X bis Y (Muster: 1 (deutlich verfehlt) 3 (voll erreicht) 5 (deutlich übertroffen)/jeweils mit den Zwischenwerten 2 und 4)Zwischenwerten 2 und 4)

Diese Skalierung erlaubt einen entsprechenden Gestaltungsspielraum, bezieht neben den quantitativen auch die qualitativen Beurteilungsmaßstäbe mit ein und differenziert klar in fünf deutlich voneinander zu unterscheidende Leistungsstufenunterscheidende Leistungsstufen.

Aber es gibt einen wesentlich bedeutsameren Aspekt, der gegen die prozentuale Bemessung der Zielerreichung spricht:

Es gibt Ziele bei denen können 80% Zielerreichung gerade noch akzeptabel sein während in einemEs gibt Ziele, bei denen können 80% Zielerreichung gerade noch akzeptabel sein, während in einem anderen Ziel eine 90%ige Zielerreichung deutlich verfehlt ist. Mit anderen Worten, die prozentuale Bemessung der Ziele vernachlässigt die unterschiedliche Qualität der Zielerreichung.

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Top 14: Beurteilungsformp g

Handelt es sich bei der Beurteilung um eine absolute Beurteilung (Maß ist das Anspruchsniveau der Stelle) oder um eine relative Beurteilung?

Die Beantwortung ist einfach. Die Beurteilung muss absolut sein, denn nicht die relative Leistung der Mitarbeiter bestimmt über das jeweilige geforderte Leistungsniveau, sondern das Anspruchsniveau der Stelle.

Zudem führt eine relative Bewertung dazu, dass z.B. „Mittelleister“ in verschiedenen Abteilungen entweder gut beurteilt werden (relative Leistung in einem schwachen Team) oder nur schlecht beurteilt werden (relative Leistung in einem starken Team) anstatt sie so zu beurteilen, wie es notwendig ist.

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Top 15: Beurteilung Gesamtleistung versus Beurteilung Zielerreicp g g g

Viele Unternehmen leiden unter Systemen, die Mitarbeiter nicht zu einem unternehmerischen Denken, sondern zu einer Maximierung des eigenen Erfolges (bei in Kauf nehmen von Verlusten für das Unternehmen) motivieren.

Ziel muss es sein, dass die Leistung des Mitarbeiters als Gesamtleistung der (Besser-)Leistung im Bonussystem gegenübergestellt wird.

Manipulationsspielräume werden damit reduziert und sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter stellen die Gesamtleistung in den Mittelpunkt der Betrachtung.

Deshalb steht folgende Frage im Mittelpunkt: Wie geht das Haus mit Mitarbeitern um, die die Ziele erfüllen, dies aber zu Lasten des Tagesgeschäftes oder zu Lasten anderer Mitarbeiter? Will man an diese Mitarbeiter eine variable Vergütung ausschütten? Die Antwort muss lauten: Nein

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Top 16: Beurteilungsverantwortungp g g

Die Frage nach der Beurteilungsverantwortung stellt die Frage nach der Rolle der Führungskraft im Beurteilungsprozess.

Natürlich kann die Führungskraft Informationen heranziehen, die die Beurteilung stützen wie z.B. Umfragen, Servicelevel, Budgetausnutzung etc.

Im Endeffekt liegt es aber in der Verantwortung der Führungskraft die Zielerreichung zu beurteilen. Und diese „Last“ kann der Führungskraft niemand nehmen. Auch nicht das beste Controllingsystem.

Diese oft bemängelte Subjektivität ist aber in erfolgreichen Unternehmen mit eine Stütze des Erfolgs.

Denn es kann nicht Ziel des Beurteilungsprozesses sein, alle Beurteilungen zu objektivieren. Denn dann wird Beweis gegen Gegenbeweis geführt und die Qualität bleibt auf der Strecke.wird Beweis gegen Gegenbeweis geführt und die Qualität bleibt auf der Strecke.

Auch ist der Verweis darauf, die Zielvereinbarung im Stab zurückzustellen, da keine messbaren Kriterien vorliegen, leider zu kurz gegriffen.

Ein erst kürzlich für einen KAV durchgeführter Workshop ergab: Nur 10% aller beurteilbaren LeistungenEin erst kürzlich für einen KAV durchgeführter Workshop ergab: Nur 10% aller beurteilbaren Leistungen sind „echt“ messbar. Wollen Sie auf 90% verzichten?

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Top 17: Führungskulturp g

Eine erfolgreiche SparkassenSonderZahlung baut auf einem einheitlichen Verständnis der Führungskräfte für Ziele und Zielerreichung auf.

Insofern muss die Führungskultur und die Rolle der Führungskräfte geklärt sein, bevor man mit der Umsetzung der SparkassenSonderZahlung beginnt.

Denn: Es droht die Gefahr, dass jede Führungskraft das System so umsetzt, wie es den persönlichen Vorstellungen entspricht

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Top 18: Unterjährige Abstimmung der Führungskräfte untereinan

Die SparkassenSonderZahlung führt zu einem Wettbewerb um Budgets. Sowohl zwischen den Mitarbeitern als

p j g g g

auch zwischen den Organisationseinheiten.

Ziel muss es sein, dass die Führungskräfte – unabhängig von der Zielerreichung einzelner Mitarbeiter – einen Konsens über die Budgetverteilung erhalten. Und dies bestmöglich vor Ende des Jahres.

Dazu empfehlen wir einen/mehrere Workshop im Herbst des jeweiligen Jahres, in dem sich die Führungskräfte über die Verteilung der Zielerreichung je Unternehmensbereich /Ressort abstimmen.

Denn: Wenn es keinen Konsens gibt zu der Verteilung der Mittel auf Führungsebene, wird es auch keine g g g ,Akzeptanz auf Mitarbeiterebene geben.

Zudem schützt Sie dieses Vorgehen davor, dass der Vorstand zu Beginn des folgenden Jahres das Budget (aufgrund der umfangreichen Zielüberschreitungen) nicht freigibt bzw. das Budget auf Summe der halben ( g g g ) g gGehälter herunterrechnet. Das Ergebnis: Ein Top-Leister erhält nur einen mäßigen Bonus).

Dies würde zu einem erheblichen Vertrauensverlust führen.

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Top 19: Führung- und Führungsprozess

Bonussysteme funktionieren so gut wie die zugrunde liegende Führungsmannschaft diese Systeme umsetzt.

p g g p

Es muss das Ziel des Einführungsprozesses sein, die Führungskräfte „abzuholen“ und ihnen die Vorteile der Zielsysteme verständlich zu machen.

Nur wenn die Führungskraft die eigenen Vorteile in der Umsetzung sieht (z.B. eigene Mitarbeiter tragen zur g g g ( g geigenen Zielerreichung bei), werden die Bonussysteme erfolgreich umgesetzt. Das bedeutet einfache Hilfsmittel, die Beschreibung von Eskalationsstufen, Arbeitsmittel etc. müssen vorab vorliegen.

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Top 20: Provision und SparkassenSonderZahlungp p g

Viele Sparkassen verfügen über eine variable Vergütung im Vertrieb.

Es ist zu prüfen, wie diese variable Vergütung in ein Gesamtkonzept der SSZ überführt werden kann.

Zudem ist zu prüfen, wie in Zukunft mit Verbundprovisionen umgegangen werden soll.Zudem ist zu prüfen, wie in Zukunft mit Verbundprovisionen umgegangen werden soll.

Ziel ist es, ein für alle Einheiten des Hauses motivierendes Gesamtkonzept zu schaffen.

Die Frage muss lauten: Ist es marktgerecht und im Quervergleich zu anderen Funktionen nachvollziehbar, wenn für normales Tagesgeschäft“ mehrfach bezahlt wird oder ist das Provisionssystem in diewenn für „normales Tagesgeschäft mehrfach bezahlt wird oder ist das Provisionssystem in die SparkassenSonderZahlung zu integrieren?

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Top 21: Identisches Modell auf allen Ebenen?

Oft zeigt es sich, dass man bei der Gestaltung eines Bonusmodells auf die Besonderheiten der jeweiligen

p

Ebene eingehen muss.

Dabei hat sich folgendes in der Praxis durchgesetzt :

Zielvereinbarung für Führungskräfte und Spezialisten sowie qualifizierte Sachbearbeiter und g g p qMarktverantwortliche

Klassische Beurteilung für einfache Sachbearbeitung bzw. bankfremde Stellen.

Optional kann den Mitarbeitern auf der unteren Ebene ein Wahlrecht bzw eine Option für dieOptional kann den Mitarbeitern auf der unteren Ebene ein Wahlrecht bzw. eine Option für die Zielvereinbarung eingeräumt werden.

Der Grund dafür ist nachvollziehbar: Das Führen mit Zielen macht nur dort Sinn, wo Mitarbeiter Prozesse und Qualitäten beeinflussen können Mitarbeiter die stark fremd gesteuert sind und die nur einenund Qualitäten beeinflussen können. Mitarbeiter, die stark fremd gesteuert sind und die nur einen geringen Einfluss auf die Kernprozesse haben (außer Einhalten der Standards), sind für Zielvereinbarungen nicht geeignet.

Auch die Führungskräfte sind im letzt genannten Fall oft überfordert da ihnen im zweiten oder drittenAuch die Führungskräfte sind im letzt genannten Fall oft überfordert, da ihnen im zweiten oder dritten Jahr keine „neuen“ Ziele „einfallen“. Auch dies ist im niedrigen Anspruchsniveau der Stelle begründet.

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Top 22: Servicelevel

Moderne Unternehmen nutzen Service-Level-Agreements, um Bonussysteme im Spannungsfeld von Markt und

p

Stab zu steuern.

Diese Verfahren haben sich unseres Erachtens bewährt und sichern ab, dass es zu keiner Ungleichbehandlung von Stab und Markt kommt.

Zudem nehmen diese Modelle die Überlegungen aus der Prozessorganisation auf und übertragen diese in die operative Umsetzung des Bonussystems.

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Top 23: Zielsysteme online unterstützenp y

Ab mehreren hundert Mitarbeitern sind Zielsysteme auf Papierbögen nicht mehr zu handeln. Auch Excel (wenig anwenderfreundlich) oder Lotus Notes (oft zu aufwändig) helfen wenig weiter.

Baumgartner & Partner verfügt über ein Online-Zielvereinbarungssystem, das bereits in Sparkassen g g g y , petabliert wurde.

Nur über ein solches System ist man in der Lage, den Zielprozess aktiv zu steuern, Zielerreichungen abzufragen und Budgets zu steuern.g g

Das Online-Zielvereinbarungssystem ist im Anhang in Auszügen dargestellt.

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Top 24: Eskalationsstufen

Kein System kommt ohne die Beschreibung von Eskalationsstufen aus.

p

Zudem muss beschrieben werden, wann Regelungen greifen, die nur in Sondersituationen notwendig sind.

Ziel muss es demzufolge sein, ein manipulationsfreies System zu schaffen.

Die subjektive Würdigung die in allen Beurteilungen liegt sollte aber nicht aufgegeben werden (Eskalation:Die subjektive Würdigung, die in allen Beurteilungen liegt, sollte aber nicht aufgegeben werden. (Eskalation: Einbeziehung Personalrat/Gemeinsamer Ausschuss, Coaching durch Personalabteilung, ...)

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Kommunikation - ein schwieriger ProzessKommunikation ein schwieriger Prozess Wir verfügen über alle effizienten Vorlagen und Hilfsmittel

InfoBroschüre

Erläuterung von

Baumgartner & Partner unterstützt Sie bei der Planung und Umsetzung des internen Kommunikationsprozesses mit bewährten Verfahren und Methoden.

Artikel in derHerrnMarcus MusterErläuterung von

Zielen, Vorgehens-weisen, ErgebnissenUnd Auswirkungen

Haus-zeitschrift

Marcus Muster

Hiermit teilen wir Ihnen mit, dass Sie in diesem Jahr eine SSZ-Zahlung von 4.598,-- Euro erhalten werden

Detaillierte Artikel mit

Mit freundlichen Grüßen

Informations DetaillierteInformations-

broschürezum Projekt und seinen

Artikel mit allgemeinen

SSZ-Informationen

PersönlichesAnschreiben

Informations-Workshops

für Vorgesetzte,

Personal-

Gespräch mitdem Vor-gesetzten

Hotline

Ergebnissenbetreuer und Personalräte

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Inhaltsübersicht

Übersicht: Geschäftsfelder und online-Solutions

24 Erfolgsfaktoren

Das Zielvereinbarung-Online-System Übersicht über die Vorteile des SystemsDas Zielvereinbarung Online System

Die Score Card

Schritt für Schritt zum Ziel

Der Hierarchiebaum

Das Scorecard Management System

Übersicht über die Vorteile des Systems

V ll tä di T

Schnelle Prämienrechnung

Komplexität beherrschen

Elektronische Unterschrift

Schnittstelle zum PWS

Vollständige Transparenz

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Übersicht über die Vorteile des Systemsy

Mit dem Score Card Management System können Zielvereinbarungen jetzt effizient, komfortabel, sicher und papierlos realisiert werden Das reduziert den Verwaltungsaufwand nachweislich und nachhaltigpapierlos realisiert werden. Das reduziert den Verwaltungsaufwand nachweislich und nachhaltig.

Das Score Card Management System gewährleistet die wirkungsvolle Kombination von Prozess- und Informationsqualität. So unterstützt sie das System Unternehmen nicht nur bei der Dokumentation und Verwaltung von Zielvereinbarungen sondern auch bei Auswertung und AbrechnungVerwaltung von Zielvereinbarungen, sondern auch bei Auswertung und Abrechnung.

Die verantwortlichen Führungskräfte müssen nur noch die vereinbarten Ziele unmittelbar im Mitarbeitergespräch erfassen. Danach stehen der Personalabteilung ohne zusätzlichen Aufwand jederzeit alle Daten zu Zielerreichung und Gehaltsberechnung zur VerfügungDaten zu Zielerreichung und Gehaltsberechnung zur Verfügung.

Differenzierte Benutzerrechte gewährleisten die Vertraulichkeit aller Daten. Je nach Berechtigungsgrad können Unternehmensleitung, Personalverwaltung und Führungskräfte jederzeit per Mausklick Datensätze bearbeiten oder den aktuellen Grad der Zielerreichung im Unternehmen oder Teilen des Unternehmensbearbeiten oder den aktuellen Grad der Zielerreichung im Unternehmen oder Teilen des Unternehmens auswerten.

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Übersicht über die Vorteile des Systems IIy

Natürlich haben wir auch dafür gesorgt, dass sich das Score Card Management System durch flexible K fi ti di B dü f i hi d t O i ti d V f h i lä tKonfiguration an die Bedürfnisse verschiedenster Organisationen und Verfahrensweisen anpassen lässt. Individuelle Unternehmensstrukturen können abgebildet, bereits definierte Ziele und deren Kategorien übernommen und selbst komplexe Betriebsvereinbarungen berücksichtigt werden.

Z ät li h ti t i S h itt t ll ll ä i P l i t h ft t (SAP PAISY ) dZusätzlich garantiert eine Schnittstelle zu allen gängigen Personalwirtschaftssystemen (SAP, PAISY, ...), dass die relevanten Mitarbeiterdaten zur Verarbeitung direkt aus dem Personalwirtschaftssystem bezogen und zur Abrechnung wieder dorthin zurück gespielt werden können.

Das Score Card Management S stem garantiert nicht n r die Effi ien der Pro essablä fe nd damit dieDas Score Card Management System garantiert nicht nur die Effizienz der Prozessabläufe und damit die optimierte Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Lückenlose Dokumentation und größtmögliche Transparenz der Vorgänge steigern zusätzlich die Motivation und Zufriedenheit des Personals. Das wirkt sich wiederum positiv auf das Gesamtergebnis auspositiv auf das Gesamtergebnis aus.

Das Score Card Management System unterstützt somit die stetige Verbesserung der Human Capital Performance.

Seite 36

Das Scorecard Management System

Alle Zielvereinbarungen auf einen Blick

B t f dli h Abbild d

Alle Zielvereinbarungen auf einen Blick

Benutzerfreundliche Abbildung der Unternehmenshierarchie

Übersicht des Kartenstatus für effizientesÜbersicht des Kartenstatus für effizientes Management der Zielvereinbarungen

Seite 37

Der Hierarchiebaum

Doppelklick auf einen Mitarbeiter: Zielvereinbarungen werden angezeigt

Seite 38

Die Score Card Die Zielerfüllung stets im Blickg

Die strukturierte Zielübersicht macht das Handling der Zielvereinbarungen während des Mitarbeitergesprächs ganz einfach

Seite 39

Schritt für Schritt zum Ziel

Pflegen Sie die Zielvereinbarungen ein. Für jeden erfahrenen jWindows-Nutzer ist die Bedienung kinderleicht.

Seite 40

Schritt für Schritt zum Ziel

Vererben Sie Ziele an Organisationseinheiten oderVererben Sie Ziele an Organisationseinheiten oder einzelne Mitarbeiter.

Seite 41

Elektronische Unterschrift

Genehmigen Sie die Zielvereinbarungen Ihrer Mitarbeiter durch Ihre Unterschrift elektronisch!durch Ihre Unterschrift … elektronisch!

Seite 42

Schnittstelle zum PWS

Sorgen Sie mit unser professionellen Schnittstelle für reibungslosen Datenaustausch zwischen Ihrem Personalwirtschaftssystem und dem yScore Card Management System.

PWSSMS

Schnittstelle

Das Score Card Management System läuft problemlos auf MS SQL-Server-, Oracle- und Sybase-Datenbanken.

Seite 43

Komplexität beherrschenDer Score Card Manager berücksichtigt alle komplexen Details Ihrer Betriebsvereinbarung S bb i lBetriebsvereinbarung… Sabbatical

Betriebsratfreistellung Betriebliche Kündigung

Eintritt Mutterschutz

ProbezeitenBefristete Verträge

SMSAltersteilzeit

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… und trotzdem kostet Sie die Prämienberechnung nur einen Mausklick!

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Schnelle Prämienberechnung

Zu guter Letzt exportieren Sie die Prämiensummen einfach in Ihr Personalwirtschaftssystem zurück … fertig!

PWS

Monika Musterfrau

Prämie für das Geschäftsjahr

Manfred Mustermann

Geschäftsjahr 2004:

1.578 EURO

Prämie für das Geschäftsjahr 2004:

692,50 EURO

SMSSMS

Seite 46

Vollständige Transparenz

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Detaillierte Auswertungen halten Sie stets auf dem Laufenden…