HOCHSCHULE FÜR ANGEWANDTE WISSENSCHAFTEN HAMBURG FAKULTÄT LIFE S CIENCES Entwicklung einer Methode zur systematischen Analyse von möglichen Ursachen die zur Überschreitung der Hilfsfrist führen Zur Erlangung des Grades Bachelor of Engineering Studiengang Gefahrenabwehr/Hazard Control eingereicht von: Jens Zimmermann Matrikelnummer: 2083447 1. Gutachter: Prof. Dr. Bernd Kellner HAW Hamburg 2. Gutachter: Bernhard Horst Currenta GmbH und Co. OHG Abgabetermin: 08. Dezember 2014 Hamburg
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HOCHSCHULE FÜR ANGEWANDTE WISSENSCHAFTEN HAMBURG
FAKULTÄT LIFE SCIENCES
Entwicklung einer Methode zursystematischen Analyse von möglichenUrsachen die zur Überschreitung der
2. Gutachter: Bernhard HorstCurrenta GmbH und Co. OHG
Abgabetermin: 08. Dezember 2014Hamburg
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Erklärung zur selbständigen Arbeit
Hiermit versichere ich Jens Zimmermann geb. 25.09.87, dass ich die vorliegende Bachelorar-beit mit dem Thema Entwicklung einer Methode zur systematischen Analyse von möglichen
Ursachen die zur Überschreitung der Hilfsfrist führen, ohne unzulässige Hilfe Dritter undohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus fremdenQuellen direkt und indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Hamburg, den 08.12.2014Unterschrift des Verfassers
Zur redaktionellen Vereinfachung und um der besseren Lesbarkeit willen, wird bei der Perso-nenbezeichnung nur die maskuline Form verwendet, gleichwohl die feminine Form jeweilsauch gemeint ist.
DGL Dienstgruppenleiter der SicherheitszentraleSiZe SicherheitszentraleFMS Funk-Melde-SystemKPI Key Performance-IndicatorBF BerufsfeuerwehrFF Freiwillige FeuerwehrWF WerkfeuerwehrLST LeitstelleHF HilfsfristChempark Marke der Currenta für den ChemieparkBMA Brand-Melde-AnlageSiZe SicherheitszentraleVCI Verband der Chemischen Industrie e.V.
PMA Performance Measurement AnsatzCPP Chempark PartnerBPR Business Process Re-EngineeringDIN Deutsches Institut für NormungPSA Persönliche-Schutzausrüstungbzw. BeziehungsweiseWF Chempark Werkfeuerwehr der Currenta GmbH & Co.OHGSAZ Spätester AnfangszeitpunktSEZ Spätester EndzeitpunktSPC Statistischen ProzessregulierungQRK Qualitätsregel-Karte
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1. Einleitung
Die Gefahrenabwehr in Deutschland hat zwei große Standbeine, die polizeiliche Gefahrenab-wehr und die nicht-polizeiliche Gefahrenabwehr. Die Feuerwehr ist elementarer Bestandteilder nicht-polizeilichen Gefahrenabwehr in Deutschland und für die Abwehr von Gefahrengegenüber der Bevölkerung, der Umwelt und Sachwerten zuständig.
Hierzu werden von der Feuerwehr die notwendigen personellen, technischen und organisato-rischen Abläufe geplant. Die Grundlage dieser Planung geht bis in das Jahr 1978 zurück undwurde durch die von BEYERLE/ET AL. (1978) veröffentlichte O.R.B.I.T-Studie (OptimierteRettung Brandbekämpfung und Integrierte Technische Hilfeleistung) und der beinhalteten“Grundsatzstudie Feuerwehr” beschrieben (RIDDER, 2013).
Der Faktor Zeit ist bei der Feuerwehr, dem Rettungsdienst und den Hilfsorganisationen dasQualitätsmerkmal, welches auf der einen Seite zur Überprüfung der Leistungsfähigkeit ge-nutzt wird und auf der anderen Seite der Faktor ist, der über Leben und Tod entscheidet.In Gefahrensituationen ist die Zeit ein ständiger Gegner. So ist das Einatmen von toxischenBrandgasen bei einem Feuer oder der Atemstillstand bei einem Herz-Kreislaufversagen übereine längere Zeit immer tödlich und kann nur durch ein frühzeitiges Eingreifen verhindertbzw. abgewendet werden.
In der Bundesrepublik Deutschland mit ihren 16 Bundesländern ist die Zeitspanne vom Mel-den eines Ereignisses bis zum Eintreffen am Einsatzort in jedem Landesgesetz unterschied-lich definiert und besitzt verschiedene Zeitvorgaben. Diese Zeit wird Hilfsfrist genannt undist eine wichtige Größe bei Einsätzen der Feuerwehr und des Rettungsdienstes. Sie dient da-zu, die Hilfe vor Ort in einer bestimmten Zeit zu gewährleisten. So kann der Bürger nacheiner festgeschriebenen Zeit adäquate Hilfe erwarten.
Die Hilfsfrist wird bei Werkfeuerwehren noch einmal gesondert betrachtet. Die Bezirksregie-rung des jeweiligen Standortes definiert hier die Hilfsfrist im Zeitraum vom Entdecken einesEreignisses bis zum Wirksamwerden der Einsatzmaßnahmen, sie wird nach dieser DefinitionEingreifzeit genannt. Die Werkfeuerwehr Chempark (WF Chempark) nutzt die Eingreifzeitals Kennzahl zur Messung und zum Report an die Bezirksregierung.
1.1. Problemstellung
In der Praxis kann es bei Einsätzen der Werkfeuerwehr zur Überschreitung der Eingreifzeitaus unterschiedlichen Gründen kommen. Die Eingreifzeit ist eine Vorgabe der Bezirksregie-
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1. Einleitung
rung und muss regelmäßig an diese kontrollierende Stelle übermittelt werden. Für heutigeFeuerwehren ist das Anzeigen von Leistungskennzahlen von großer Bedeutung, da sie ihremAuftraggeber (Bevölkerung, Unternehmen) Rechenschaft ablegen müssen.
Das Problem, welches betrachtet werden soll, ist die Frage, an welchen Stellen des Prozes-ses „Eingreifzeit“ es zu Überschreitungen der Zeitvorgabe kommen kann und welche Ursa-chen dieses bewirken. Weiter muss geklärt werden, ob der Prozess so aufgeschlüsselt werdenkann, dass eine Steuerung einzelner Teilprozesse möglich ist.
1.2. Aufgabenstellung
Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur systematischen Analyse von mög-lichen Ursachen von eventuellen Prozessverzögerungen der Eingreifzeit. hierzu sollen ineinem ersten Schritt die Grundlagen zum besseren Verständnis der Optimierungsthematikin der Feuerwehr aufgezeigt werden. Anschließend soll der Einsatzprozess grafisch darge-stellt und logische Messpunkte in der Zeitspanne „Eingreifzeit“ festgelegt werden. In einemabschließenden Schritt soll die mögliche technische Umsetzung beleuchtet werden.
1.3. Herangehensweise
Die Herangehensweise bildet einen Erarbeitungsrahmen für den systematischen Aufbau derMethodenentwicklung. In folgenden Abbildung ist der gedankliche Ablauf dieser Arbeit vi-suell dargestellt:
Abb. 1.1.: Strukturierter Gedankengang der Arbeit angelehnt an KAACK (2012)
Wie in der Abbildung 1.1 gezeigt, soll im Kapitel 2 die rechtlichen und wirtschaftlichenGrundlagen erklärt werden, die für das Verständnis dieser Arbeit notwendig sind. Dazu zäh-len die Arten der Feuerwehr, Normen und Kennzahlen. Darauf folgend wird der Forschungs-stand zu dieser Thematik beleuchtet und abschließend das theoretische Fundament mit einemPraxisbeispiel zugänglicher gemacht. Da die zeitliche Vorgabe zur Bearbeitung dieser Arbeites nicht zulässt, die neue Methode in der Praxis zu erproben, wird anhand eines konstruiertenFallbeispiels die Methode auf ihren praktischen Einsatz getestet. In diesem Zusammenhangsoll eine festgelegte Messstelle auf ihre Anwendbarkeit überprüft und eine mögliche Ursachemithilfe der Arbeitsschritte der Methode identifiziert werden. Im Anschluss an die theoreti-schen Grundlagen soll in Kapitel 3 der Aufbau der Methodenentwicklung erläutert werden,sodass im folgenden Kapitel 4 mit der Entwicklung der neuen Methode fortgefahren werdenkann. Hierzu wird ein Überblick über den gesamten Einsatzprozess gegeben. Im anschließen-den Schritt wird dieses Wissen für die Konstruktion der Methode verwendet. Abgeschlossenwird dieses Kapitel mit der Erläuterung und dem Aufzeigen der Anwendungsgrenzen der
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1. Einleitung
Methode. Die mögliche Einführung der Methode wird in Kapitel 5 dargestellt. Es werdendie technische Erfassung und die kontinuierliche Kalibrierung der Methode beschrieben undabschließend eine Visualisierungsmöglichkeit für das Management aufgezeigt. Die Arbeitschließt nach einer Zusammenfassung in Kapitel 7 mit einem Fazit.
1.4. Einführendes Fallbeispiel
Um die Thematik der Eingreifzeit anschaulicher zu vermitteln, wird anhand eines Beispielsaus der Praxis ein typischer Einsatz dargestellt. Nicht nur die Zusammenhänge sollen auf-gezeigt werden, sondern auch konkrete Probleme. Maßgeblich wird hierfür die Situation amTag bei einer Alarmierung der Stufe zwei betrachtet. Auf Basis dieser Ausgangssituation solleine Methode zur Analyse der Ursachen entwickelt werden. Die Entwicklung einer praxis-orientierten Methode wird meist anhand einer solchen Problemstellung (siehe Kap. 1.1) inAuftrag gegeben. Hierzu wird im folgenden Fallbeispiel ein fiktiver Einsatzablauf der WFgeschildert.
Eine Alarmierung an einem Dienstag um 9:30 Uhr der Alarmstufe 2 mit einem Feuermelder-
alarm in E 107. Der Alarmgong ertönt auf der Wache und die eingeteilten Einsatzkräfte (für
die Fahrzeuge der Alarmstufe 2) eilen in die Fahrzeughalle, ziehen sich ihre Persönliche-
Schutzausrüstung an und fahren los. Am Einsatzort angekommen, wird nach der ersten Er-
kundung durch die Führungsdienste der Einsatzbefehl zur Brandbekämpfung im 2.OG im
ersten Büro links gegeben. Die Einsatzkräfte gehen zum Löschangriff vor und löschen den
Brand. Zurück auf der Wache kommt der Dienstgruppenleiter (DGL) der Sicherheitszentrale
(SiZe) auf den Einsatzleiter zu und gibt ihm die Information, dass die geforderte Eingreifzeit
von fünf Minuten um zwei Minuten überschritten wurde. Das System konnte die Gesamtzeit
von sieben Minuten anzeigen, eine genauere Eingrenzung an welchen zeitlichen Position im
„Einsatz-Prozess“ eine Überschreitung stattgefunden hat war nicht möglich. Da diese Zeit
wichtig für die Leistungserfassung der WF ist, muss nun die Ursache für diese Zeitüber-
schreitung gefunden werden.
Als Verantwortlicher des Einsatzes wird der Einsatzleiter diese Ursache finden wollen. Die
zu stellende Frage ist, wo mit der Suche der Ursachen begonnen wird. Aus Erfahrungen ist
dem Einsatzleiter bewusst, dass die Fahrstrecke meist ein Teilprobleme ist, die einen Zeitver-
zug begünstigt. Technisch ist die Fahrzeit durch das Funk-Melde-System (FMS) in der SiZe
dokumentiert worden und der DGL gibt die Information, dass die Fahrzeit bei zwei Minuten
lag. Die Fahrstrecke kann also vermutlich nicht die Ursache für die Überschreitung sein.
Auf eine Gesamtübersicht der technisch aufgenommenen Zeiten kann der Einsatzleiter nicht
zurück greifen, so muss er mühsam jede Zeit einzeln aus dem rechnergestützten Einsatzleit-
system analysieren.
Der Einsatzleiter hat momentan keine adäquat schnelle Lösung um eine Ursache zu finden.Er müsste eine Vielzahl an möglichen Faktoren, wie zum Beispiel die genaue zeitliche Posi-
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1. Einleitung
tion der Überschreitung und die Beteiligten untersuchen.
Eine Möglichkeit, die eine schnelle und einfache Analyse der Ursachen anhand von Prozess-vorgängen und Beeinflussungs-Indikatoren ermöglicht, folgt im Weiteren.
Das hier beschriebene fiktive Fallbeispiel dient in Kapitel 5 zur Erprobung der entwickeltenMethode und wird im Detail angewendet.
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2. Stand der Wissenschaft
Im Stand der Wissenschaft wird auf die Literatur und die Systeme eingegangen, die alsGrundlage zur Entwicklung der geplanten Methode angewendet werden. Es werden sowohldie rechtlichen Grundlagen als auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beleuchtet. Sowerden der rechtliche Rahmen der Feuerwehr mit den Normen und Richtlinien, warum esüberhaupt Feuerwehren gibt, in welcher Stärke sie vorhanden sind und die Optimierungssys-teme in der Wirtschaft mit ihren Steuerungsgrößen den Key Performance Indikatoren (KPI)betrachtet. So soll ein Verständnis für die relevanten Begriffe und Modelle vermittelt werden.
2.1. Rechtliche Betrachtung
2.1.1. Arten von Feuerwehren
In Deutschland gibt es ein Feuerwehrwesen, das sich aus freiwilligen, hauptamtlichen undberuflichen Feuerwehrleuten zusammensetzt. Die Bemessung der Feuerwehren unterliegtrechtlich den Bundesländern, was zu einer inhomogenen Ausprägung der 16 Landesfeuer-wehrgesetzen geführt hat. Um aufkommende Ungenauigkeiten zu vermeiden, wird in dieserArbeit das Gesetz über Feuerschutz und die Hilfeleistung des Landes Nordrhein-Westfalen(FSHG NRW) angewendet.
Je nach Anforderungen und Größe der Gemeinden sind Feuerwehren so zu bemessen, dassein adäquater Schutz für Sachwerte und die Bevölkerung gewährleistet werden kann. Sowird in manchen Gemeinden oder Städten eine Berufsfeuerwehr verlangt, um eine ständi-ge Hilfeleistung sicherzustellen. Rund 1,2 Millionen Deutsche gehören einer Feuerwehr an,der größte Teil ist ehrenamtlich organisiert und kann auf eine 200-jährige Tradition zurück-blicken. Die Kernaufgabe der Feuerwehr ist das Schützen von Grundrechten, das Recht aufLeben, körperliche Unversehrtheit, Eigentum und Lebensgrundlage (SCHMIDT, 2012).
Feuerwehren können in zwei unterschiedliche Kategorien geteilt werden, die in den folgen-den Abschnitten anhand des Landesfeuerwehrgesetzes NRW und den Beschreibungen in derLiteratur genauer eingegrenzt werden.
Nach §9 FSHG NRW wird in „[...] öffentliche Feuerwehren (Berufsfeuerwehr,Freiwillige Feuerwehr, Pflichtfeuerwehr) und Werkfeuerwehr“ unterschieden(NRW/LANDESREGIERUNG, 2014).
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2. Stand der Wissenschaft
2.1.1.1. Öffentliche Feuerwehr
Eine öffentliche Feuerwehr wird durch eine Aufsichtsbehörde für Brand- und Katastrophen-schutz der Landkreise und Innenministerien gesteuert (SCHMIDT, 2012). Sie ist somit einOrgan der staatlichen Ordnung und unterliegt der öffentlichen Gesetzgebung und deren Re-geln. Die öffentlichen Feuerwehren übernehmen die Aufgaben Brandbekämpfung, Techni-sche Hilfeleistung, Umweltschutz und meist noch den Rettungsdienst. Zu den öffentlichenFeuerwehren gehören die Berufs-, Freiwillige- und Pflichtfeuerwehr.
Berufsfeuerwehr
Eine Berufsfeuerwehr (BF) gewährleistet einen Schutz der Bevölkerung in 24 Stunden amTag an sieben Tagen der Woche und das an 365 Tagen im Jahr. Sie besteht aus Beamten desfeuerwehrtechnischen Dienstes, die hauptberuflich als Einsatzkräfte tätig sind (VDS, 2014).Neben einer Freiwilligen Feuerwehr kann eine Gemeinde eine Berufsfeuerwehr einrichten.Verpflichtend ist dies für eine kreisfreie Stadt (NRW/LANDESREGIERUNG, 2014, § 10).
Freiwillige Feuerwehr
Die Freiwillige Feuerwehr bildet ihre Einsatzbereitschaft aus dem Ehrenamt. Die Feuerwehr-leute machen sich nach einem Alarm auf den Weg zum Feuerwehrgerätehaus, um dort dieEinsatzbereitschaft herzustellen.
Für den Betrieb einer ständig besetzten Feuerwache kann eine Gemeinde hauptamtlicheKräfte einstellen (NRW/LANDESREGIERUNG, 2014, § 13). Auch hauptamtliche Kräfte sindrund um die Uhr für den Schutz der Bevölkerung vor Ort.
Pflichtfeuerwehr
Pflichtfeuerwehren sind angeordnete Feuerwehren in Gemeinden, die nicht genügend Ein-satzkräfte für eine Freiwillige Feuerwehr stellen können. Personen die für den feuerwehr-technischen Einsatz tauglich sind müssen regelmäßig an Übungen und an den Einsätzenteilnehmen.
Die Ausbildungen der Feuerwehrleute sind unterschiedlich aufgebaut. So gleicht die Ausbil-dung der freiwilligen Feuerwehrleute der der hauptamtlichen, ist aber stark verkürzt. Haupt-amtliche Feuerwehrleute haben vor Beginn ihrer Ausbildung schon einen handwerklichenBeruf erlernt. Bei der Freiwilligen Feuerwehr ist keine spezielle Voraussetzung zur Mit-gliedschaft festgeschrieben (SCHMIDT, 2012).
2.1.1.2. Nichtöffentliche Feuerwehr
Nichtöffentliche Feuerwehren sind jeweils betriebseigene Werkfeuerwehren, Betriebsfeu-erwehren oder durch einen Dienstleister gestellte Feuerwehren. Die WF wird regelmäßig
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2. Stand der Wissenschaft
(i.d.R. alle fünf Jahre) von einer Anerkennungsbehörde kontrolliert (VDS, 2014). Die Werk-feuerwehren sind etwas genauer im Gesetz verankert und müssen eine Reihe an Anforderun-gen erfüllen um ihre Tätigkeiten ausführen zu können.
Für diese Arbeit dient der Praxisbezug des Chemieverbundstandortes Chempark. Die Cur-renta GmbH & Co. OHG betreibt als Dienstleister den Chempark an drei Standorten inNordrhein-Westfalen. Neben dem Hauptsitz in Leverkusen befinden sich weitere in Krefeld-Uerdingen und Dormagen. In allen drei Werken gibt es eine operative Werkfeuerwehr (WF).Die zu entwickelnde Methode soll die Eingreifzeit analysieren und als Modell dem StandortLeverkusen zur Verfügung stehen. Eine WF ist Teil des Sicherheitskonzeptes des Chemparksund wird in folgendem Abschnitt näher beschrieben.
„Werkfeuerwehren sind staatlich angeordnete oder anerkannte Feuerwehren. DieBezirksregierung verpflichtet [...] Betriebe oder Einrichtungen, bei denen dieGefahr eines Brandes oder einer Explosion besonders groß ist oder bei denenin einem Schadensfall eine große Anzahl von Personen gefährdet wird, eineWerkfeuerwehr aufzustellen und zu unterhalten, die in der Regel aus hauptamt-lichen Kräften besteht. Die Bezirksregierung hat regelmäßig den Leistungsstandder Werkfeuerwehren zu überprüfen (NRW/LANDESREGIERUNG, 2014, § 15Abs.1).
Im § 15 FSHG NRW werden die Anforderungen an die Feuerwehrleute einer WF beschrie-ben. Sie müssen über besondere Kenntnisse, wie Betriebsabläufe und örtliche Kenntnissedes Werkgeländes, verfügen. Aus diesem Grund ist vorgesehen, dass Mitglieder einer WFauch Werksangehörige sind. Diese Tatsache macht es externen Dienstleistern von Werkfeu-erwehren in NRW schwer, diese Aufgaben wahrzunehmen. Eine Werkfeuerwehr muss denAnforderungen einer öffentlichen FW entsprechen (NRW/LANDESREGIERUNG, 2014, § 15Abs. 2). Auf dem Werksgelände ist die Brandbekämpfung und Hilfeleistung die Aufgabe derWerkfeuerwehr. Nur wenn öffentliche Feuerwehren angefordert werden, können diese zumEinsatz auf dem Werkgelände kommen (NRW/LANDESREGIERUNG, 2014, § 15 Abs.4).
Die WF Chempark ist nach §15 FSHG NRW von der Bezirksregierung angeordnet und giltdamit als private Feuerwehr und ist als Werkfeuerwehr anerkannt. Sie ist für alle klassischenAufgaben einer Feuerwehr wie Brandbekämpfung, Technische Hilfeleistung, VorbeugendenBrandschutz und Bekämpfung von CBRNE- Gefahren (chemisch, biologisch, radiologisch,nuklear und explosionsgefährliche Stoffe) zuständig. Die Industriewerkfeuerwehren habenerweiterte Aufgaben, etwa den Schutz von Produktionsanlagen und Schutz der Nachbar-schaft vor den Gefahrstoffen (SCHMIDT, 2012). Zusätzlich ist die WF Chempark aufgrundder Spezialtechnik, Expertise und dem Fachwissen der Mitarbeiter ein Teil des vom Verbandder Chemischen Industrie (VCI) ins Leben gerufenen Transport-Unfall-Informations- undHilfeleistungssystems (TUIS) und kann damit auch außerhalb des eigenen Werkgeländes beiSchadensereignissen unterstützend tätig werden.
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2. Stand der Wissenschaft
2.1.2. Rechtliche Grundlagen der Hilfsfrist
Die Hilfsfrist ist das Eintreffen einer Einheit mit festgelegter Qualifikation nach eine fest-gelegten Zeit. Sie dient der Infrastrukturplanung der Feuerwehr und des Rettungsdienstes.Hilfsfristen sind in den jeweiligen Landesgesetzen verankert. So kommt es vor, dass in 16Bundesländer eigene Zeiten für die Hilfsfrist ausgelegt und festschrieben sind. Zum heutigenZeitpunkt besteht keine Rechtsverbindlichkeit, dieses bundeseinheitlich abzustimmen.
Auch auf anderen Kontinenten wird die Hilfsfrist als eine wichtige Größe zur Planung er-kannt und analysiert. So ist in Neuseeland die Hilfsfrist bei der BF mit siebeneinhalb Mi-nuten in 90 % und bei der FF mit zehn Minuten in 90 % ermittelt worden. Die Zeitab-schnitte der Hilfsfrist sind annähernd identisch zu denen in Deutschland, auch die tech-nische Erfassung der Zeiten mithilfe eines Funkmeldesystems (FMS) wird durchgeführt(CLARIDGE/SPEARPOINT, 2013).
In Deutschland liegt diese Zeit zwischen acht und zwölf Minuten. Dies ist je nach Bundes-land und Bevölkerungsdichte unterschiedlich. Im Bundesmittel wird eine maximale Hilfs-frist von zehn Minuten angenommen. Drei Beispiele sollen die unterschiedliche Auffassun-gen kurz darstellen, hierzu wurden die Bundesländer Berlin, Hessen und Bayern gewählt:
Tab. 2.1.: Hilfsfristen aus drei Bundesländern (BEHRENDT/SCHMIEDEL, 2004)
Berlin Bedarfsgerecht.
Hessen 95% in zehn Min.Nach Eingang der Meldung bis Ankunft am aneiner Straße gelegenen Notfallort.
Bayern zwölf Min. in der Regel; 15 Min. in dünn besie-delten Gebieten.Hilfsfrist (= Fahrzeit); Fahrtbeginn bis Ankunftam an einer Straße liegenden Einsatzort.
Wie in der Tabelle 2.1 zu erkennen ist, sind die vorgegebenen Zeiten und auch die Definitionder Hilfsfrist in den Bundesländer stark unterschiedlich. In Berlin lässt der Gesetzgeber, derFeuerwehr und dem Rettungsdienst freie Auswahl über die Zeiten.
2.1.2.1. Richtlinien
Die Arbeitsgemeinschaft der Leiter der Berufsfeuerwehren hat im Jahr 1998 die Hilfsfristals eines der Qualitätskriterien einer Feuerwehr beschrieben. Die Hilfsfrist setzt sich lautArbeitsgemeinschaft der Leiter der Berufsfeuerwehren in Deutschland (AGBF), aus derGesprächs-und Dispositionszeit von 1,5 Minuten und der Ausrücke- und Anfahrtzeit vonacht Minuten zusammen. Diese Hilfsfrist ist erfüllt, wenn eine Funktionsstärke von zehnPersonen innerhalb der ersten 9,5 Minuten am Einsatzort ankommt. (AGBF, 1998).
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2. Stand der Wissenschaft
Eine weitere Richtlinie (VdS 2034) des Gesamtverbands der deutschen Versicherungswirt-schaft hat die Anforderungen an eine Werkfeuerwehr betrachtet. Zur Bewertung des betrieb-lichen abwehrenden Brandschutzes (Werkfeuerwehr) dient den Versicherungen die Hilfsfristals Bewertungskriterium. Die Anforderungen an Ausstattung, Ausrüstung und Ausbildungmüssen den behördlichen Auflagen, geltenden Vorschriften und Normen entsprechen. Die-ser Anforderungskatalog kann genutzt werden, um eventuelle Vergünstigungen bei Versiche-rungen zu erhalten. So definiert die Richtlinie VdS 2043 die Zeit für die Hilfsfrist mit zehnMinuten (VDS, 2014). Die WF Chempark hat zur Erfüllung ihres gesetzlichen Auftrags mitder Bezirksregierung eine Zeit von fünf Minuten für die Löschfahrzeuge und acht Minutenfür den Rettungswagen festgelegt.
2.1.2.2. Normen
Normen sind in Deutschland weit verbreitet, sie sollen einen einheitlichen Aufbau von tech-nischen und organisatorischen Maßnahmen ermöglichen. Auf eine Norm wird sich berufen,um darzustellen, dass alle Anforderungen erfüllt worden sind. Somit haben sie einen ver-bindlichen Charakter. Viele Begrifflichkeiten, die im Feuerwehrwesen angewendet werden,sind in der DIN 14011 aufgelistet und beschrieben. Für diese Arbeit sind die definiertenZeiträume von Bedeutung.
Hilfsfrist
„Zeit zwischen dem Beginn der Abgabe ei-ner Meldung über ein Schadensereignis an dieStelle, die Einsatzkräfte alarmieren kann, unddem Eintreffen der ersten Einsatzkräfte am Ein-satzort“(DIN, 2010).
Die Hilfsfrist sollte erfasst werden, um den gesetzlichen Auftrag der Feuerwehr nachwei-sen zu können. Sie kann als Qualitätskennzahl genutzt werden (WARMBIER, 2013). Die WF
Chempark nutzt eine detailliertere Betrachtung der Hilfsfrist und misst sich in ihrer Beauf-tragung durch die Bezirksregierung an der Eingreifzeit.
Eingreifzeit
„Zeit zwischen dem Entdecken eines Schaden-sereignisses und dem Wirksamwerden der be-fohlenen Maßnahmen am Einsatzort“ (DIN,2010).
Das Entdecken eines Schadensereignisses kann zeitlich nicht klar festgehalten werden, au-ßer es ist eine technische Einrichtung zur Detektion eines Schadens vorhanden. Das Endeder Eingreifzeit wird durch das Wirksamwerden der Einsatzmaßnahmen bestimmt und kannzeitlich unterschiedlich sein.
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2. Stand der Wissenschaft
Die Eingreifzeit hat im Vergleich zur Hilfsfrist mehr definierte Zeitpunkte und Zeitabschnittedie erfüllt werden müssen. Es müssen die Zeitpunkte vor dem Notruf und nach dem Eintref-fen am Einsatzort mitbetrachtet werde.
2.1.2.3. Gesetze
Gesetze müssen von jedem Bürger der Bundesrepublik Deutschland im rechtlichen Rahmeneingehalten werden. Sie haben den höchsten rechtsverbindlichen Anspruch.
Das Landesfeuerwehrgesetz in Nordrhein-Westfalen wird Feuerschutz und Hilfeleistungsge-setz (FSHG) genannt. Es ist in zehn Abschnitte geteilt und regelt die Belange des Feuerwe-sens in NRW. Es definiert auch die Arten der Feuerwehren wie in Abschnitt 2.1.1 beschrie-ben. Die Anforderungen an eine WF werden durch die Bezirksregierung kontrolliert undeventuell ergänzt. Im Chempark Leverkusen überschneiden sich zwei Verwaltungsgebiete,im nördlichen Teil ist die Bezirksregierung Düsseldorf und im südlichen Teil des Werkes istdie Bezirksregierung Köln zuständig. Beide haben sich aber auf eine einheitliche Anforde-rung an die WF Chempark verständigt.
Die WF Chempark wird an der Eingreifzeit nach DIN 14011 bemessen. Die Eingreifzeitwurde mit der WF und dem Unternehmen Currenta zusammen auf maximal 5 Minuten fest-gelegt. Der dazugehörige Erreichungsgrad orientiert sich an den öffentlichen Feuerwehren.Diese Arbeit soll eventuelle Überschreitungen dieser Zeitvorgabe untersuchen.
2.2. Wirtschaftliche Betrachtung
Durch eine erhebliche Anzahl von jährlichen Industriebränden entsteht ein hoher Sachscha-den, der meist selbst zu tragen ist, da für Schäden eines solchen Ausmaßes zu hohe Kompen-sationszahlungen zu leisten wären. Diese Tatsache zeigt, dass von Seiten der Unternehmenein Handlungsbedarf zum Schutz vor auftretenden Risiken vorhanden ist. Große Unterneh-men installieren daher häufig Einrichtungen zur Unternehmenssicherheit. Der Chempark Le-verkusen stellt eine Sonderform dar, da er ein Verbundstandort ist, auf dem eine Vielzahl anUnternehmen auf einem abgeschlossenen Gelände angesiedelt sind und ein Schaden sich im-mer auf angrenzende Fremdbetriebe mit ihren weiteren Gefahren ausdehnen kann. Durch alleBemühungen an Technik und Organisation können diese speziellen Risiken nicht vollständigbeseitigt werden. Die WF ist aber ein Werkzeug, welches eine präventive wie abwehrendeBekämpfung liefert. Im globalen Wettbewerb wird oft die Frage nach dem ökonomischenNutzen einzelner Unternehmensbereiche gestellt. Mithilfe von Kennzahlen wird im Kosten-controlling häufig eine Kosten-Nutzen-Überlegung diskutiert. Diese Überlegungen sind nursehr begrenzt auf die Sicherheit zu übertragen. Sicherheit hat in der Regel den Zweck Ei-genkapital zu sichern (KAACK, 2012). Um diesem Risiko zu begegnen, wird bei der WF
Chempark die Eingreifzeit als steuernde Kennzahl betrachtet.
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2. Stand der Wissenschaft
2.2.1. Kennzahlen und Key Performance-Indikatoren
Kennzahlen werden genutzt, um Sachverhalte in Zahlen ausdrücken zu können. Diese Kenn-zahlen helfen bei der Steuerung von Unternehmensentscheidungen. Sie sind das genaue Maß,an dem man sich orientieren kann. Einige wenige zielgerichtete Kennzahlen reichen aus,um eine leistungsfähige Steuerung zu gestalten. Diese Kennzahlen sollten sich an dem ak-tuellen strategischen Plan des Unternehmens orientieren. Sie dienen auch dazu, versteckteBedarfe, Lösungen und Ressourcen sichtbar zu machen, um diese ausschöpfen zu können(GORECKI/PAUTSCH, 2012). Kennzahlen machen Prozesse greifbar und verständlicher.
• Sie sollten gebündelte Informationen enthalten, aber müssen so genau sein, dass kleineAbweichungen sichtbar werden.
• Sie müssen messbar sein.
• Sie sollten vergleichbar sein und daher einheitlich benannt werden (LAUTENBACH,2014).
Um effektiv zu arbeiten, werden Kennzahlen für jeden einzelnen Prozess einer Unterneh-mensführung bestimmt. Zur Qualifizierung des Prozesszustandes kann nur der aktuelle Zu-stand eines Prozesses mithilfe dieser Kennzahlen beschrieben werden. Die Entwicklung derKennzahlen muss daher kontinuierlich über einen längeren Zeitraum beobachtet und doku-mentiert werden. Nur so kann eine Aussage über die Verbesserung der Prozesse getroffenwerden (FÜERMANN/DAMMASCH C., 2012). Die Dokumentation solcher Kennzahlen wirdin der Praxis unterschiedlich gelöst, ein Beispiel ist die Trendkarte.
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
Monat Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dez.
Abb. 2.1.: Beispiel einer Trendkarte aus KAMISKE (2012)
Anhand einer Trendkarte kann die Entwicklung des Leistungsniveaus sehr genau abgelesenwerden. Die blaue Linie bei dem Wert 0,9 zeigt das zu erreichende Verbesserungsziel. Eswird monatlich die prozentuale Erreichung der Kennzahl eingetragen und im Laufe einesJahres wird so ersichtlich, in welchen Monaten das Ziel erreicht wurde und in welchen einDefizit aufgetreten ist.
Die identifizierten Kennzahlen müssen im Anschluss durch das Reporting dem Managementübermittelt werden. Reporting ist das systematische, strukturierte und zeitnahe Übermittelnder relevanten Informationen an die Empfänger (LAUTENBACH, 2014).
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2. Stand der Wissenschaft
Im Gegensatz zu Unternehmensberatern, bei denen die Kennzahlen als Wirtschaftsinstru-ment z.B. zur Reduktion von anfallenden Kosten benutzt werden, sind bei den Werkfeu-erwehren Kennzahlen nützlich für die Beschreibung der Leistungsfähigkeit und des Errei-chungsgrades, somit als Teil zum Schutz von Mitarbeitern im Chempark. Sie haben si-cherheitsrelevante Funktionen und dienen dem Report an den Gesetzgeber und den Kunden(CPP).
Diese Kennzahlen sind ein Baustein der Key Performance Indikatoren, sie stellen die Verbin-dung zwischen strategischen und operativen Zielen her (STOLLMAYER, 2012). Kennzahlenunterscheiden sich von KPIs dadurch, dass sie direkt die relevanten Erfolgsgrößen messenund keinen übergreifenden Zusammenhang herstellen.
Die zu untersuchende Eingreifzeit misst nur einen Teil des Einsatzprozesses und wird somitals Kennzahl betrachtet. In dieser Arbeit soll mit einem neu entwickelten Analyse-Tool dieKontrolle einer solchen Kennzahl (Eingreifzeit) dargestellt werden.
2.2.2. Optimierung und Management
Schlagwörter, die Unternehmen immer wieder zu hören bekommen, sind Kundenorientie-rung, Flexibilität und Effizienz. Diesen Herausforderungen wird dann meist versucht durcheine Einführung von Qualitätsmanagementsystemen zu begegnen. Die daraus folgenden Stra-tegien werden dann schnellstens im Unternehmen umgesetzt. Die richtigen Projekte zur Stei-gerung der Qualität müssen dafür gezielt initiiert und auf Basis von Kennzahlensystemenausgewählt werden (TAVASLI, 2011).
Qualitätsziele sind in der Wirtschaft schon lange ein Bestandteil der täglichen Arbeit. Anfangder 1950er-Jahre entwickelte William Edwards Deming (1900-1993), ein amerikanischerWirtschaftswissenschaftler, ein Konzept zur Reorganisation. Diese beschriebenen Kernele-mente werden auch heute noch angewendet(MOECKE/ET AL., 2013). Qualitätsziele müssen dokumentiert und für eine Entwicklungmessbar sein. Man kann diese Ziele in operative Qualitätsziele zur langfristigen Unterneh-mensplanung und/oder in quantifizierbare Qualitätsziele zur Beobachtung der Unterneh-mensleistung einteilen (MOECKE/ET AL., 2013). Ein operatives Qualitätsziel könnte dieNeuentwicklung eines weiteren Wachenstandortes sein. Unter quantifizierbaren Qualitäts-zielen versteht man Maßnahmen, die z.B. die Verbesserung der Zufriedenheit steigern.
Qualitätsmanagementsysteme wie das DIN ISO 9001 sind für Organisationen wichtig, dieihre Leistungen gegenüber Kunden oder Behörden in einem fest definierten Rahmen zeigenbzw. aufzeigen wollen oder müssen (DIN, 2005).
Auch im Rettungsdienst gibt es seit den 1990er Jahren Qualitätskriterien, die eine Ent-wicklung in der deutschen Notfallmedizin maßgeblich beeinflusst haben (MOECKE/ET AL.,2013).
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2. Stand der Wissenschaft
Umfassende Lösungsansätze konnten in der Literaturrecherche nicht für das Feuerwehrwe-sen herausgearbeitet werden. Daher ist zu vermuten, dass keine allgemeingültige Qualitäts-kriterien für das Feuerwehrwesen existieren. Einen ersten Ansatz gibt es in einer Veröf-fentlichung von WARMBIER (2013) zu diesem Thema. Er stellt heraus, dass auch WF sichder Herausforderungen stellen müssen, an Kennzahlen von externen Beratern gemessen zuwerden. So würden meist die Personalkosten und Infrastrukturkosten kritisch betrachtet, umhier Optimierungspotenziale zu erkennen. Konnte die Werkfeuerwehr ihre eigenen Kenn-zahlen schon entwickeln oder vorhandene für sich beschreiben und definieren, böte dieseine gute Transparenz gegenüber den Geschäftsführern. In einer zweiten Veröffentlichungvon WARMBIER (2014) wurde der Feuerwehreinsatz beleuchtet und eventuelle Qualitäts-merkmale herausgestellt. Hierzu ist die Zeit als der kritische Faktor bei der Feuerwehr undHilfsorganisationen angesehen worden. Des Weiteren wurde der Begriffe wie „Hilfsfrist“ alsQualitätsziele von essentieller Bedeutung beschrieben (WARMBIER, 2014).
2.3. Erkenntnisse aus dem Forschungsstand
Die heutige Bedarfsplanung der Feuerwehren wird immer noch auf der Basis der veröf-fentlichten O.R.B.I.T-Studie aus dem Jahr 1978 durchgeführt. Zur Entwicklung neuer Pla-nungsansätze wird seit 2012 das Verbundprojekt “TIBRO” (Taktisch-Strategisch Innovati-ver Brandschutz auf Grundlage Risikobasierter Optimierungen) mit Unterstützung des Bun-desministeriums für Bildung und Forschung durchgeführt. In diesem Rahmen wurde dieO.R.B.I.T-Studie kritisch betrachtet und es wurden erste Ansätze veröffentlicht. So ist vonRIDDER (2013) herausgearbeitet worden, dass die Studie die Berufsfeuerwehr überpropor-tional berücksichtige, was nicht den realen Verhältnissen entspräche. Weiter sei die statisti-sche Ermittlung von Brandtoten ungenau und rechnerisch nicht einwandfrei gewesen. Dieheutigen Betrachtungen der Statistik zu Brandtoten ist sehr abweichend von denen um 1978.Hierzu ist anzumerken, dass ab dem Jahr 1998 das Klassifikationssystem ICD verändert wur-de. Heutige Statistiken zu Brandtoten sind nicht mit denen von 1980 bis 1995 zu vergleichenoder lassen sich nicht zusammenführen. Eine Ungenauigkeit besteht auch darin, dass ledig-lich die Brandeinsätze betrachtet wurden, trotzdem schon damals festgehalten wurde, dassdie Vielzahl an Einsätzen eine Technische Hilfeleistung ist. Unter dieser Betrachtung wer-den zusätzlich oft die Schutzziele herangezogen (RIDDER, 2013). Nach AGBF bestehen dieSchutzziele aus den Qualitätskriterien:
• Hilfsfrist
• Funktionsstärke
• Erreichungsgrad
Der Begriff der Schutzziele wird meist auf diese drei Qualitätskriterien reduziert, was zueng betrachtet ist. Schutzziele sind meist der angestrebte Zustand eines Gutes, das geschützt
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2. Stand der Wissenschaft
werden muss und erhalten bleiben soll (BBK, 2011).
Des Weiteren sind die publizierten Zeitabschnitte in der O.R.B.I.T-Studie mit Angaben zuihrer Dauer meist inkorrekt. Für die Ermittlung von Maximalwerten für die Überlebenschan-ce von Personen in Brandräumen wurde in der O.R.B.I.T-Studie die Kohlenmonoxid (CO)-Summenkurve veröffentlicht (BEYERLE/ET AL., 1978). Auch die Arbeitsgemeinschaft derLeiter der Berufsfeuerwehren gibt in ihrer Publikation „Qualitätskriterien für die Bedarfspla-nung von Feuerwehren in Städten“ auf Basis dieser Methode eine Empfehlung aus (AGBF,1998).
Abb. 2.2.: CO-Summenkurve aus BEYERLE/ET AL. (1978)
Die Validierung der wissenschaftlichen Methodik zur Ermittlung der dargestellten Werte inder CO-Summenkurve kann aufgrund fehlender Beschreibung und fehlender Quellen nichtüberprüft werden. (RIDDER, 2013). Wichtig aus dieser Ermittlung ist aber die Erkenntnis,dass die Gefahr mit der Zeit durch die Rauchgase für die Menschen immer weiter zunimmt.So gibt es im Rahmen des oben beschriebenen TIBRO-Projektes Forschungsansätze, die die-ser Problematik begegnen wollen und neue Analysemethoden entwickeln, um der heutigenbedarfsgerechten Planung von Feuerwehren eine Hilfestellung zu geben.
Ein Hilfsmittel für die Planung von Feuerwehren stellt die Brandverlaufskurve dar, die denzeitlichen Verlauf eines Zimmerbrandes verbildlicht. In dieser Kurve wurden signifikanteZeitpunkte entdeckt, an denen taktische Maßnahmen zum Schutz der Bevölkerung angesetztwurden (WILLEMS ET AL., 2007).
15
2. Stand der Wissenschaft
Abb. 2.3.: Brandverlaufskurve aus WILLEMS ET AL. (2007)
Die Vielzahl von beteiligten Parametern (Toxine und ihre Wechselwirkung, Konzentrati-onsverteilung, Raumgeometrie etc.) lässt eine Errechnung einer wissenschaftlich genauenHilfsfrist nicht zu, die für alle Gebäudearten einheitlich genutzt werden könnte. So sind dieheute weltweit zu findenden Vorgaben vermutlich eine Mischung aus älteren wissenschaft-lichen Erkenntnissen, politischen Vorgaben und praktisch umsetzbaren Erfahrungswerten.Lösungsansätze zu dieser Problemstellung werden ebenfalls in dem oben genannten TIBRO-Projekt behandelt. Es muss jedoch festgehalten werden, dass die Hilfsfrist den wirtschaftli-chen und politischen Rahmenbedingungen und damit dem Diktat des „Machbaren“ unterliegt(RIDDER, KISSLINGER/BARTH, 2014).
Auch in den USA wurde von KERBER (2012) eine Untersuchung zur Dynamik des Feuersin Räumen mit neue Werkstoffen durchgeführt und die Auswirkungen auf die Zeitabschnit-te in einem Einsatz übertragen. Die Studie untersuchte die Ausbreitung des Feuers in einemdefinierten Raum wie auch auf das Material von Türen und Fenstern. Es konnte ermittelt wer-den, dass sich die Zeit bis zum Flash-Over1 massiv verkürzt hat und das es eine Auswirkungauf die Zeitabschnitte im Einsatzverlauf gibt. Trotz der engen Rahmenbedingungen lässtsich erkennen, dass die Zeitabschnitte aus älteren Veröffentlichungen nicht mehr heutigenMaßstäben entspricht und die genutzten Zeitabschnitte angepasst werden müssen (KERBER,2012).
Zusammengefasst basiert der Untersuchungsgegenstand „Hilfsfrist“ auf Annahmen aus wis-senschaftlich ungenau durchgeführten Erhebungen. Die Eingreifzeit unterliegt derselben Un-genauigkeit, da festgelegte Zeitabschnitte aus der Hilfsfrist übernommen wurden. In derdeutschen Norm DIN 14011 ist dieser Problematik keiner Bedeutung zugekommen. AufBasis dieses Forschungsstandes muss die in dieser Arbeit entwickelte Methode in der Zu-kunft an die neuen Festlegungen und Erkenntnisse angepasst werden. Um der Werkfeuer-wehr Chempark eine mögliche Lösung zu skizzieren, wird in dieser Arbeit auf den TeilaspektEingreifzeit des Einsatzablaufes eingegangen. Erste Untersuchungen von WANG (2012) zurPünktlichkeit in Notfällen im Jahr 2012 haben lediglich die Rahmenbedingungen betrachtetund bis heute wurde noch keine Analyse dieser durchgeführt.
1Rauchgasdurchzündung, aufgrund einer massiven Hitzestauung in einem Raum
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3. Systematischer Aufbau derMethodenentwicklung
Unter einer Methodenentwicklung ist ein planmäßiges Verfahren zur Erreichung von Zie-len zu verstehen, die mit einem Werkzeug (Performance-Measurement-Ansatz) und einemBeschreibungsmittel („Eingreifzeit-Prozess“) umgesetzt werden (BRAATZ, 2005).
Um die neue Methode zur systematischen Analyse von möglichen Ursachen, die zur Über-
schreitung der Hilfsfrist führen anhand einer Systematik auszuarbeiten und darzustellen,wird der angepasste Performance-Measurement-Ansatz (PMA) von KAACK (2012) verwen-det.
Dieser Ansatz hat sich im Projektmanagement und in den Ingenieurwissenschaften bewährt.In den nächsten Abschnitten 3.1, 3.2 und 3.3 wird das Vorgehen vorgestellt und in einzelnenTeilabschnitten beschrieben.
3.1. Eigenschaften der Methodenentwicklung
Es gibt zahlreiche Konzepte die strategische Aufgaben in einem Unternehmen darstellenkönnen. Solche Strategiemodelle sollen die Eigenschaften des Unternehmens verständlichermachen. Für die Methodenentwicklung ist es denkbar, dass ein Strategiemodell die Herlei-tung der Methode unterstützt. Daher werden in diesem Abschnitt zwei Modelle in ihremBezug zur Aufgabenlösung erläutert. Um eine Methodenentwicklung konkret durchführenzu können, muss zuvor die richtige Modellierungsmethode gewählt werden. In dieser Arbeitwird ein aufgabenorientierter und deduktiven Ansatz genutzt. Das Grundprinzip muss einenÜberblick über die Aufgaben eines Prozesses liefern. Zuerst sollen die Aufgaben strukturiertund danach grafische Prozessmodelle angefertigt werden. Abschließend sollen aufgaben-orientierte Prozessbeschreibungen (Prozessvorgänge) ergänzt werden (OBERMEIER/ET AL.,2014).
Das Business Process Re-Engineering (BPR) stellt eine der radikalen Methoden zur Imple-mentierung von Geschäftsprozessen dar; es werden alle Prozesse neu gestaltet oder über-arbeitet. Das BPR ist meist dann erforderlich, wenn die vorhandenen Strukturen einer Or-ganisation so unflexibel geworden sind, dass durch vereinzelte Verbesserungen keine Wei-terentwicklung mehr zu erwarten ist. Die vorhandenen Strukturen müssen hierfür aufgelöst
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3. Systematischer Aufbau der Methodenentwicklung
werden und eine neue komplexere Veränderung ist nötig. Heute ist diese Methode kaum nochverbreitet, schließlich bestehen häufig schon unternehmensinterne Verflechtungen und Ab-hängigkeiten, die nicht einfach aufgelöst werden können (OBERMEIER/ET AL., 2014). DerEinsatzprozess bzw. die festgelegte Reihenfolge der Zeitabschnitte ist durch Normen undRichtlinien in Deutschland geregelt und festgelegt, eine neue Anordnung dieser wäre auf-grund des linearen Zusammenhangs der einzelnen Zeitabschnitte nicht zielführend. Werdendie einzelnen Teilprozesse betrachtet, könnte eine detailliertere Aufschlüsselung durch dasBPR eventuell eine Veränderung des gesamten Prozessablaufes bewirken, zur Entwicklungder Methode braucht es aber keine radikale Änderung des Prozesses. Der Ansatz des BPRist – aufgrund der starken Veränderungen – für diese Arbeit ungeeignet.
Im Performance Measurement Ansatz (PMA) wird eine aufgabenorientierte Vorgehenswei-se genutzt, um Messsystematiken zu entwickeln. Der PMA ist Teil des Performance Mana-gements und nutzt Leistungsgrößen, die Performance-Maße, Kennzahlen oder Messgrößensind. Als Grundkonstrukt zur Methodenentwicklung dient der von KAACK (2012) entwi-ckelte PMA zur Thematik in der Unternehmenssicherheit, die systematische Vorgehenswei-se unterstützt die Entwicklung einer Methode und ist bestens geeignet für die Anwendung indieser Arbeit.
Dieser PMA wird für die systematische Entwicklung verwendet und vom Verfasser auf dieThematik der Analyse von Ursachen zur Überschreitung der Hilfsfrist angepasst.
Zur Unterstützung der Analyse müssen Prozessvorgänge der Eingreifzeit entwickelt werden.Ein Prozess hat eine bestimmte Bedeutung:
„Prozess (lat. procedere = voranschreiten) ist ein Vorgang, ein Verlauf oder ei-ne Entwicklung. Ein Prozess beschreibt eine sachlogische und inhaltliche Folgevon Funktionen, die zur Erzeugung eines spezifischen Endzustandes notwen-dig ist. Er hat daher ein Ergebnis, das sich beschreiben und darstellen lässt.“(BROCKHAUS, 2004).
Für die Darstellung von Prozessen gibt es verschiedene Möglichkeiten (BECKER, 2008):
• Flussdiagramm
• Ereignisgesteuerte Prozesskette
• Wertstromanalyse
• Prozessablaufdiagramm (wird für diese Arbeit als beste Darstellungsmöglichkeit ver-standen und abgewandelt in den folgenden Abschnitten genutzt.)
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3. Systematischer Aufbau der Methodenentwicklung
Eine solche Prozessidentifikation hat einen speziellen Ablauf (NOÉ, 2014):
Prozessidentifikation
1. Planungsfeld wird verbal beschrieben.Problem- und Aufgabenstellung
2. Übergeordnete Prozesssicht muss erstellt werdenGlobale Betrachtung des „Einsatz Prozesses“
3. Prozessfolgen erkennen und Systemgrenzen festlegenLokale Betrachtung der „Eingreifzeit Prozesses“
4. Prozessbeteiligte dokumentierenArbeitsschritte und Prozesskarten
Abb. 3.1.: Ablauf einer Prozessidentifikation
Der zu untersuchende „Eingreifzeit-Prozess“ muss sich an der WF Chempark orientieren.Dieser Prozesse muss nach OBERMEIER/ET AL. (2014) einige Anforderungen für die verba-le und textuelle Beschreibung erfüllen:
• Er muss verständlich für alle Beteiligten sein und unterschiedliche Sichtweisen ermög-lichen. Es sollte eine gemeinsame Prozesssprache gefunden werden, um Missverständ-nisse zu vermeiden.
• Er muss änderbar und anpassbar sein, aber auch stabil gegenüber Veränderungen.
• Er muss durchgängig sein. Die Beschreibung vom Anfang bis zum Ende in einemdynamischen Gleichgewicht muss möglich sein. Eine Abweichung sollte vermiedenwerden.
• Er muss umstrukturierbar sein. Eine Zerlegung in die Komponenten und Teilprozessemuss funktionieren.
3.2. Vorstellung des
Performance-Measurement-Ansatzes
Um den Begriff Performance-Measurement zu erläutern, wird die Definition von HILGERS
(2008) genutzt. Diese besagt, dass der Aufbau und Einsatz von mehreren quantifizierbarenMaßgrößen (engl.: Measurement) aus verschiedenen Faktoren, z.B. Kosten, Zeit und Qua-lität, das Performance-Measurement darstellen. Die Effektivität, Effizienz der Leistung undLeistungspotenziale unterschiedlicher Organisationseinheiten werden mithilfe von Performance-Measurement beurteilt. Ein moderner Performance-Measurement-Ansatz erfüllt nach HIL-GERS (2008) folgende Eigenschaften, die ihn zum passenden Werkzeug für eine systemati-sche Entwicklung von Prozessablaufdiagrammen machen:
• Hauptaufgabe ist die Messung und Bewertung von Performance durch Generierungvon Maßgrößen (4.3.3).
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3. Systematischer Aufbau der Methodenentwicklung
• Der Ansatz hat direkten Zielbezug zur Aufgabenlösung.
• Er bildet Multidimensionalität ab, es werden monetäre wie auch nicht-monetäre Maß-größen abgebildet.
Der methodenorientierte Performance-Measurement Ansatz wird seit den letzten Jahren im-mer häufiger angewandt. Dieser Ansatz fixiert sich nicht auf die kurzfristige Ausrichtung,sondern kann zur Entwicklung globaler Methoden herangezogen werden. Mit diesem An-satz können ganzheitliche und multidimensionale Messsysteme entwickelt werden. Bislanghat sich keine allgemeingültige Definition von Performance Measurement ausgebildet, dadie Begriffe Management und Measurement von verschiedenen Autoren undifferenziert an-gewendet werden. In der Literatur sind häufig unterschiedliche Modelltypen beschrieben,die mit ihren jeweiligen Schwerpunkten immer andere Zieldefinitionen verfolgen (KAACK,2012).
KAACK (2012) hat diese Modelle auf ihre Anwendbarkeit analysiert und einen individuellenPMA entwickelt. Sein instrumentell-technischer PMA richtet sich nach etablierten Phasen-modellen. Dies macht ihn zum geeigneten Ansatz für diese Arbeit, da er genügend Freiraumzur Anpassung lässt und so als Rahmenkonstrukt zur Methodenentwicklung beisteuert.
Bei Feuerwehren, die eine ständige Bereitschaft (24 Std.) stellen, bietet sich eine prozess-orientierte Sicht des Performance Measurements an (HILGERS, 2008). Die meisten Arbeits-und Vorbereitungsabläufe können in Phasen eingeteilt werden.
In der folgenden Abbildung wird die systematische Herangehensweise für die Methodenent-wicklung mit Hilfe des PMA von verständlich dargestellt.
Realisationsphase (Abschnitt 4.4)Erläuterung der Methode
Abb. 3.2.: Phasenmodell zur Methodenentwicklung nach KAACK
Um die fünf Phasen (Abb. 3.2) mit Inhalt zu füllen, werden im weiteren Verlauf die einzelnenPunkte näher beschrieben.
3.3. Vorgehensweise bei der Methodenentwicklung
Zur einfacheren Darstellung und Konstruktion von einem Prozessmodell können Werkzeugewie Flussdiagramme und Tabellendarstellungen verwendet werden, was sich in dieser Arbeit
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3. Systematischer Aufbau der Methodenentwicklung
mit ihrer ingenieurwissenschaftlichen Methodenentwicklung anbietet. Die Reihenfolge derPhasen, die hier erläutert werden, entspricht der Reihenfolge des PMA vom Groben zumDetail.
Weiter müssen die Begriffe Zeitpunkt und Zeitabschnitte definiert werden. Ohne dieses Ver-ständnis kann es in der weiteren Bearbeitung der Aufgabe zu erheblichenMissverständnissen kommen.
• Der Zeitpunkt ist ein punktuelles messbares Ereignis ohne einen Vorlauf und Nach-lauf. Er liegt meist am Anfang oder Ende eines Zeitabschnittes.
• Zeitabschnitte meinen eine Periode einer Zeitbetrachtung. Sie haben einen Anfangs-zeitpunkt und einen Endzeitpunkt und berücksichtigen die Zeitspanne zwischen diesenbeiden Punkten ebenfalls.
Anforderungsanalyse
In der ersten Phase (4.1) sind die Anforderungen an die zu entwickelnde Methode formuliertund aufgelistet. Es werden Soll-Konzepte entwickelt, die als theoretisch-konzeptionelle Ba-sis zur Lösung der Problemstellung dienen (KAACK, 2012). Daher wird in dieser Phase diein Abschnitt 1.1 formulierte Problemstellung in konkrete Anforderungen umgesetzt.
Grobentwurfsphase
Auf Basis eines Prozessablaufdiagramms wird ein Grundmodell eines regulären Einsatzeseiner Feuerwehr in Deutschland beschrieben und visuell dargestellt. Die Systematik wurdeaus der DIN 14011 und weiterer Literatur des Feuerwehrwesens entnommen.
Ergänzend zu den aus der Literatur definierten Zeitpunkten eines Einsatzes werden vomVerfasser die Endzeitpunkte vervollständigt um einen Gesamtüberblick zu erzeugen.
Detailentwurfsphase
Im Abschnitt 4.3 wird das zuvor entwickelte Grundmodell mit zusätzlichen Annahmen derProblemstellung ergänzt. Zuerst werden die Zeitpunkten Eintritt Schadensereignis bis Wirk-
samwerden der Erstmaßnahmen betrachten. Danach werden diese Abschnitte mit Details ausder DIN und Richtlinien ergänzt, um schon einen möglichst detaillierten Ablauf für die be-trachtete Kennzahl der „Eingreifzeit“ zu erhalten. Zu den bereits bekannten und definiertenZeitpunkte werden für die Lösung der Aufgabenstellung wichtige und relevante Messstellenzur Überwachung der Zeitpunkte ergänzt.
Um eine besserer Steuerung der einzelnen Prozessabläufe zu erhalten, verwandelt der Ver-fasser diese in Prozesspakete (siehe Anhang). Prozessvorgänge sind vom Verfasser in einer
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3. Systematischer Aufbau der Methodenentwicklung
tabellarischen Ansicht erstellte Prozesskarten mit erweiterten Details um spezieller auf iden-tifizierte Ausnahmen eingehen zu können und eine direkte Gegensteuerung zu ermöglichen.
Diese Prozessvorgänge müssen mit allen vorhandenen Informationen versorgt werden. Dabeisind der Name des Prozesses, die Ziele, Eingangs und Ausgangsgrößen, Bedingungen undnotwendige Ressourcen für die Ausführung zu erfassen. Um dieser Anforderung gerecht zuwerden, ist es sinnvoll eine standardisierte Prozessbeschreibung in Form von Prozessdefini-tionsblättern nach BECKER (2008) aufzubauen.
Realisationsphase
Die Realisationsphase bildet das Zwischenglied vor der Implementierungsphase. In Realisa-tionsphase wird die in den Phasen 4.1 bis 4.3 entwickelte Methode genauer beschrieben unddie theoretische Anwendbarkeit aufgezeigt.
In Prozessen wird meist eine Optimierung angestrebt, so auch in dieser Arbeit. Die Qualitätin Prozessen beschreibt quantitative und reproduzierbare Sachverhalte, die zur Verbesserungführen. Um eine Optimierung zu realisieren, ist zu klären, ob eine tiefere Planungsebene eineweitere Verbesserung bewirken könnte. Diese Betrachtung ist nicht Bestandteil dieser Arbeit,soll aber für eventuell nachfolgende Analysen sensibilisieren. Für die Planungsebenen wirdder Begriff Granularität1 benutzt.
Es gibt zwei mögliche Betrachtungen der Ebenen tiefe:
1. Darstellung einer geringen Tiefe mit wenigen Details. Dieser kann eine schnelle Ver-besserung an der Oberfläche und tägliche Gegensteuerung bewirken. Die Planungsgra-nularität ist niedrig.
2. Darstellung mit vielen Details soll eine langfristige Verbesserung bewirken. Der Kernder Analyse wird optimiert und wirkt sich auf darüber liegende Ebenen aus. Die Pla-nungsgranularität ist hoch.
Bei der Entwicklung der Methode wird vom Verfasser eine niedrige Ebene dargestellt, umeine zukünftige Erweiterung in höhere Ebenen zu ermöglichen.
1Anzahl von Untergliederung eines Elementes (WERMKE/KRAIF, 2010)
In diesem Kapitel wird die Methode zur systematischen Analyse von möglichen Ursachen
hergeleitet. Zur Herleitung wird erst der gesamte Einsatzverlauf vorgestellt und danach aufdie Eingreifzeit im Detail eingegangen. Wie in Kapitel 2 dargestellt, ist in dieser Arbeitnicht die Hilfsfrist der zu untersuchende Gegenstand, sondern es wird aus den Vorgaben zurGenehmigung der WF im weiteren Verlauf immer von der „Eingreifzeit“ gesprochen.
Zur Erhöhung der Lesbarkeit und dem leichteren Auffinden der neu entwickelten Methodikwird diese im Folgenden durch den Namen „Ursache-Ermittlungs-Methode Eingreifzeit” be-schrieben. Zur Vereinfachung wird die Abkürzung „UEM Eingreifzeit“ verwendet. Bei Er-weiterung und Veränderung des betrachteten Zeitraumes kann durch ein passendes Suffix zurBasis „UEM“ der dazugehörige Betrachtungsrahmen veranschaulicht werden.
4.1. Anforderung an die Methode
Anforderungsanalyse
Für eine Methodenentwicklung ist die Auswahl eines geeigneten Messsystems und dessenDokumentation der erste Schritt der Umsetzung. Um mithilfe des vorgestellten PerformanceMeasurement Ansatzes (siehe Kap. 3.2) eine Methode zur systematischen Analyse von mög-
lichen Ursachen zu entwerfen, sind Messstellen erforderlich, die in der „lokalen Betrachtungder Eingreifzeit“ angewendet werden müssen. Messgrößen müssen definierte Anforderungenbesitzen und Qualitätskriterien erfüllen (KAACK, 2012). Nach der DIN ISO 9000:2005 sinddas Informationsfähigkeit, Realisierbarkeit und Sinnhaftigkeit der Messgrößen.
Informationsfähigkeit
Messgrößen müssen dem Management die richtige Informationstiefe und Objektivität bieten,damit notwendige Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können. Durch die Nutzung derNetzplantechnik, können die Anfangszeitpunkte und Endzeitpunkte eines Prozesses genaubestimmt werden. Durch die Einführung eines Ampelsystems soll der Informationsgehalteinfach und schnell visuell gezeigt werden.
Realisierbarkeit
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4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Realisierbarkeit bedeutet in dieser Arbeit einfach, dass im „Eingreifzeit-Prozess“ die Mess-größen technisch messbar bzw. produzierbar sein müssen. Die Werte, die aus den Messun-gen generiert werden, sollten einfach und aktuell gehalten werden, um eine schnelle visuelleAuswertung durchführen zu können. So sollten die Messungen immer am Endzeitpunkt ei-nes Prozessvorgangs durchgeführt werden.
Sinnhaftigkeit
Die Messstellen sind so in die Messabschnitte einzubinden, dass sie eine sinnvolle Größe fürdie Lösung der systematischen Analyse bieten. Eine Messstelle stellt gleichzeitig das Endeeines jeweiligen Abschnitts dar. Weiter sollte jeder Anwender in der Lage sein, die neueMethode anwenden zu können.
Die entwickelte Methode soll bei der Anwendung eine schnelle Lösung zeigen. Die Anfor-derung, die daraus an die Methode gestellt wird, ist eine Planungstiefe, die auf jeweiligeSachverhalte angepasst werden kann. Die Methode soll eine geringe Granularität besitzen.Weiter soll eine schnelle visuelle Erkennung von kritischen Zeitpunkten mit einer einfachenUrsache Darstellung, kombiniert werden.
4.2. Globale Betrachtung des „Einsatz-Prozesses“
Grobentwurfsphase
Ein Feuerwehreinsatz ist eine operative Tätigkeit, die nach einem Schadenseintritt ausgeführtwird. Nach dem Ende des jeweiligen Einsatzes schließt sich der Grundzustand an. DieserProzess wird somit als Kreislauf verstanden.
Zur Methodenentwicklung ist es hilfreich, die Grundstruktur eines Gesamteinsatzes in ei-nem Ablaufdiagramm grafisch darzustellen. Ein Feuerwehreinsatz setzt sich aus einzelnenZeitabschnitten zusammen. In der deutschen Norm DIN 14011 sind diese festgehalten undbeschrieben.
24
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Tab. 4.1.: Zeitabschnitte nach DIN 14011
Zeitabschnitte Beschreibung
Entdeckungszeit [t1]
„Zeit zwischen Entstehen einesSchadensereignisses und seinerEntdecken durch Menschen oderautomatische Meldeeinrichtungen.“
Meldezeit [t2]
„Zeit zwischen dem Entdecken ei-nes Schadensereignisses und demBeginn der Abgabe einer entspre-chenden Meldung an die Stelle, dieEinsatzkräfte alarmieren kann.“
Dispositionszeit [t3]
„Zeit zwischen dem Beginn derAbgabe einer entsprechenden Mel-dung an die Stelle, die Einsatzkräf-te alarmieren kann, und dem Be-ginn der Alarmierung von Einsatz-kräften.“
Alarmierungszeit [t4]
„Zeit zwischen dem Beginn derAlarmierung von Einsatzkräftenund dem Abschluss der Alarmie-rung von Einsatzkräften.“
Ausrückezeit [t5]
„Zeit zwischen dem Abschlussder Alarmierung von Einsatzkräftenund dem Verlassen ihrer Feuerwa-che oder ihres Feuerwehrhauses“.
Anfahrtzeit [t6]
„Zeit zwischen dem Verlassen derFeuerwache oder des Feuerwehr-hauses und dem Eintreffen am Ein-satzort.“
Erkundungszeit [t7]„Zeit zwischen dem Eintreffen amEinsatzort und dem Erteilen des ers-ten Einsatzbefehls.“
Entwicklungszeit [t8]
„Zeit zwischen dem Erteilen desersten Einsatzbefehls und demWirksamwerden der befohlenenMaßnahmen.“
Zur visuellen Darstellung werden die Zeitpunkte und Zeitabschnitte in der folgenden Abbil-dung in ihren Zusammenhang gesetzt. Das dargestellte Ablaufdiagramm bewirkt ein zusam-menhängendes Verständnis für die Ablaufprozesse in einem Einsatz.
25
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Eintritt Schadensereignis [Q]
Entdeckung des Ereignisses [Q]
Betätigung der Meldeeinrichtung [Q]
Notrufabfrage in der LST [Q]
Alarmierung Einsatzkräfte [Q]
Entdeckungsungszeit [v] (t1)
Meldezeit [v] (t2)
Dispositionszeit [v] (t3)
Ausrückzeit [v] (t5)
Zeitpunkte Zeitabschnitte
Alarmierungszeit [v] (t4)
Ausrücken Einsatzkräfte [Q]
Eintreffen Einsatzstelle [Q]
Erteilung des Einsatzbefehls [Q]
Wirksamwerden derEinsatzmaßnahmen [Q]
Schadensereignis unter Kontrolle
Einsatzende
Aufrüsten
Einsatzbereit ßWache G FahrtK
Anfahrtszeit [v] (t6)
Erkundungszeit [v] (t7)
Maßnahmenzeit (te1)
Kontrollzeit (te2)
Auslaufzeit (te3)
Rüstzeit (te4)
Entwicklungszeit [v] (t8)
[Q] AGBF0 Qualitaetskriterien für die Bedarfsplanung vonFeuerwehren in StädtenF Empfehlung derArbeitsgemeinschaft der Leiter der Berufsfeuerwehren Q44V
[v] DIN Deutsches Institut für Normung e V 0 DIN Q9:QQBegriffe aus dem Feuerwehrwesen ßv:Q:K Berlin
Ausrüsten
Abb. 4.2.: Ablaufdiagramm Einsatz-Prozess
Die Arbeit der Werkfeuerwehr beginnt, sobald eine Person oder eine technische Einrich-tung ein Schadensereignis wahrnimmt [t1]. Die Instanz, die dieses Ereignis entdeckt hat,meldet dieses an die Sicherheitszentrale (SiZe) des jeweiligen Standortes; der Zeitabschnittzwischen dem Entdecken und der Abgabe des Notrufes wird durch [t2] beschrieben. DieserNotruf läuft in der SiZe auf und ist durch einen Leitstellendisponenten anzunehmen, der die
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4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Notfallspezifikationen1 ermittelt und diese in den Einsatzleitrechner eingibt.
Aus den Notfallspezifikationen wird die Schwere des Ereignisses ermittelt; dieser Prozessder Aufnahme und Entscheidung ist die Dispositionszeit [t3]. Anschließend werden die er-forderlichen Kräfte alarmiert [t4]. Diese machen sich von ihrem Standort in dem Wachgebäu-de auf den Weg in Richtung Fahrzeughalle zu ihrer Persönlichen Schutzausrüstung (PSA).Nach dem Ausrüsten besetzen sie die vorgesehenen Fahrzeuge [t5]. Die Anfahrt von der Wa-che zum Einsatzort auf dem Werksgelände des Chemparks kann aufgrund von Sonder-undWegerechten recht zügig gestaltet werden. Das Werksgelände besitzt seit dem Aufbau desWerkes festgelegte Straßen, die sich im Laufe der Jahre nicht verändert haben. Aufgrundder Gebäudeeinteilung nach Blöcken kennen die Werkfeuerwehrleute schon bei der Alar-mierung die Richtung und Wege, die sie für die Anfahrt nutzen können [t6]. Am Einsatzortangekommen, wird durch die Führungsdienste eine erste Lageerkundung durchgeführt [t7]und anschließend der Befehl zur Menschenrettung und zum Löschangriff formuliert und andie Mannschaft weitergegeben. Nach der Lageerkundung folgt die Phase der Entwicklungs-zeit [t8]. Hier werden von der Mannschaft Tätigkeiten wie Wasserversorgung zum Fahrzeug,Ausrüstung mit Sondergerät und Fahrzeuge in Stellung bringen durchgeführt.
Ergänzend zu den DIN-Zeitabschnitten wurden weitere Zeitabschnitten [te1-4] in das Ablauf-diagramm (siehe Abb. 4.2) eingefügt, um ein umfassendes Gesamtbild eines Einsatzes zuerzeugen und so die Einsatzabläufe verständlich zu machen. Die zusätzlich ergänzten Zeit-punkte dienen nur der Beschreibung und Visualisierung, werden im Verlauf dieser Arbeitaber nicht weiter betrachtet. Im folgenden werden die Zeitabschnitte kurz vorgestellt.
• Maßnahmenzeit [te1] Zeit zwischen dem Wirksamwerden der Einsatzmaßnahmenund dem Kontrollieren des Ereignisses. Durchführung derMaßnahmen um das Schadensereignis zu bekämpfen.
• Kontrollzeit [te2] Zeit zwischen dem Wirksamwerden der Einsatzmaßnahmenund dem Kontrollieren des Ereignisses. Durchführung derMaßnahmen um das Schadensereignis zu bekämpfen.
• Auslaufzeit [te3] Das Abklingen ist die Zeit zwischen dem Einsatzende und demAufrüsten.
• Rüstzeit [te4] Zeit in der die Einsatzfahrzeuge wieder für einen erneuten Ein-satz vorbereitet werden.
Um das Schadensereignis unter Kontrolle zu bekommen, müssen von der Mannschaft ein-satztechnische Maßnahmen durchgeführt werden [te1]. Die Kontrollzeit [te2] dient dazu, dieEinsatzstelle noch solange zu beobachten bis ein erneutes Auftreten des Ereignisses sicherausgeschlossen werden kann.
1Notfallspezifikationen sind Daten wie Ort, Anfahrt, Meldender, Ereignis, Gefahren, Besonderheiten, Ver-letzte und Ansprechpartner.
27
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Ist der Einsatz danach beendet, schließt sich eine Auslaufphase an, in der die Einsatzstelleaufgeräumt und die eingesetzten Materialien sortiert werden [te3]. Das verbrauchte Mate-rial und die benutzten Geräte müssen für einen nächsten Einsatz wieder bereitgelegt undfunktionsfähig sein, daher werden Schläuche und Armaturen wieder auf das dazugehörigeFahrzeug verladen [te4]. Erst mit dem Wiederherstellen der erneuten Einsatzbereitschaft istder in [t1] gestartete Einsatz beendet.
Der vorgestellte „Einsatz-Prozess“ konnte einen Gesamteindruck der Zusammenhänge in ei-nem Einsatz liefern. Die geschaffene Basis dient der lokalen Betrachtung der zu untersuchen-den Eingreifzeit. In der gesamten Betrachtung wird die auftretende Duplizität der Einsätze,aufgrund der für die Betrachtung fehlenden Relevanz vernachlässigt.
4.3. Lokale Betrachtung des „Eingreifzeit-Prozesses“
Detailentwurfsphase
Die Messung der Eingreifzeit wird zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit einer Werkfeuer-wehr herangezogen. Die WF Chempark richtet sich nach der behördlichen Anordnung undmuss eine Eingreifzeit von fünf Minuten einhalten. Die Definition der Eingreifzeit umfasstdie Zeitspanne vom Eintritt eines Schadensereignisses bis zum Wirksamwerden der Einsatz-
maßnahmen (DIN, 2010). Die beinhalteten Zeitabschnitte sind auf eventuelle Überschrei-tungen bzw. Gesamtüberschreitungen zu analysieren.
4.3.1. Eingreifzeit und erweiterte Zeitpunkte
Für das einfachere Verstehen der Zusammenhänge wird die Gesamtbetrachtung des Einsat-zes auf die Zeitpunkte und Zeitabschnitte der Eingreifzeit reduziert. Des Weiteren werdenzwei Zeitabschnitte in den Eingreifzeitablauf eingefügt, um eine erweiterte Analyse der Ein-greifzeit durchführen zu können.
• Aufschaltzeit [t3e] Dieser Zeitabschnitt verläuft vor der Dispositionszeit und en-det mit dem Beginn der Notrufabfrage durch den Disponent.Diese könnte eine technische Schwachstelle der Dispositions-zeit [t3] sein und wurde in der Richtlinie VdS 2034 schon alsein zu ergänzender Zeitabschnitt definiert(VDS, 2014).
• ParalleleEntwicklungszeit[t8e]
Die Mannschaft kann schon mit den ersten Tätigkeiten paral-lel zu der Lageerkundung durch den Führungsdienst beginnenund ist keine statische Größe, die erst starten kann, wenn dieErkundung abgeschlossen ist. Diese Ergänzung ermöglicht ei-ne Verkürzung der Zeit bis zum Wirksamwerden von Einsatz-maßnahmen (VDS, 2014).
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4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Eintritt Schadensereignis [:]
Entdeckung des Ereignisses [:]
Betätigung der Meldeeinrichtung [:]
Notrufabfrage in der LST [:]
Alarmierung Einsatzkräfte [:]
Entdeckungszeit [Q] (t1)
Meldezeit [Q] (t2)
Aufschaltzeit [v] GtveR
Dispositionszeit[Q] (t3)
Zeitpunkte Zeitabschnitte
Alarmierungszeit [Q] (t4)EIN
GR
EIF
ZE
IT
Ausrücken Einsatzkräfte [:]
Eintreffen Einsatzstelle [:]
Erteilung des Einsatzbefehls [:]
Wirksamwerden derErstmaßnahmen [:]
Anfahrtszeit [Q] (t6)
Erkundungszeit [Q]
(t7)
Ausrückzeit [Q] (t5)
Entwicklungszeit[v] Gt4eR
Entwicklungszeit [Q] (t8)
[:] AGBFö Qualitaetskriterien für die Bedarfsplanungvon Feuerwehren in Städtenü Empfehlung derArbeitsgemeinschaft der Leiter der Berufsfeuerwehren:004
[Q] DIN Deutsches Institut für Normung e V ö DIN:,8:: Begriffe aus dem Feuerwehrwesen GQ8:8R Berlin
[v] VdS Q8v,ö Nichtöffentliche Feuerwehren – EinBaustein des betrieblichen GefahrenabwehrmanagementsGQ8:,R
Ausrücken
Abb. 4.3.: Ablaufdiagramm der Eingreifzeit
Der definierte Beginn der Eingreifzeit lässt sich nachvollziehen, da ein Eingreifen erst er-forderlich ist, wenn ein Schaden entdeckt wurde. Das Problem welches die Definition nichtabdeckt, ist ein festgelegtes Ende der Eingreifzeit. Auch in der Literatur ist keine klare Aus-sage zu einem definierten Zeitpunkt des Wirksamwerdens zu finden. Einen Ansatz liefert dieRichtlinie VdS 2034, die besagt, dass der Beginn der ersten Tätigkeiten zur Gefahrenabwehrschon das Wirksamwerden bedeutet. Daher wäre das Wirksamwerden mit der Befehlsga-be [t7] schon abgeschlossen (VDS, 2014). Durch einen Beginn einer Maßnahme ist nichtzwangsläufig auch das Ziel dieser Maßnahme erreicht. Im Kontext der Feuerwehr kann esvorkommen, dass ein erhöhter Aufwand der Gefahrenabwehr betrieben werden muss, umeine Wirkung zu erzielen. Eine pauschale Aussage wie in der Richtlinie VdS 2034, dass dieerste Tätigkeit ein Wirksamwerden bedingt, ist daher kritisch zu betrachten.
29
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Der undefinierte Endzeitpunkt der Eingreifzeit stellt die WF vor eine Herausforderung dieZielvorgabe eindeutig zu erfüllen. Die Werkfeuerwehr muss sich an dieser Zeitspanne mes-sen lassen, kann aber nicht auf einen festen Endzeitpunkt zurückgreifen. Ein möglichesWirksamwerden ist dann gegeben, wenn sich eine erste Verbesserung der Lage einstellt.Beispiele sind, dass ein Feuer kleiner wird oder das eine Produktwolke anfängt sich durcheingeleitete Maßnahmen aufzulösen.
4.3.2. Prozessvorgänge
Die vorgestellten Zeitpunkte im „Eingreifzeit-Prozess“ sollen nun zu Prozessvorgängen er-weitert werden um einen zeitliche Parameter für die Anfangszeitpunkte des Prozesses undEndzeitpunkte festlegen zu können. Eine Zeitgrenze kann so leichter errechnet werden. Die-ses wird technisch durch die angepasste Netzplantechnik umgesetzt und mithilfe von Pro-zessvorgängen in Form von Prozessdefinitionsblättern nach BECKER dargestellt (siehe An-hang A).
Die Aufgabe einer Netzplantechnik ist die Darstellung, wann ein jeweiliger Vorgang statt-findet. Je nach Bedarf beginnt der Rechenprozess entweder bei den Startvorgängen und setztvon da den frühestmöglichen Startzeitpunkt der nachfolgenden Vorgänge fest (Vorwärtspla-nung) oder den letzten Vorgängen des Prozesses und setzt die spätesten Fertigstellungszeit-punkte der vorgelagerten Vorgänge fest (Rückwärtsplanung) (DIN, 2009).
Im Fall der UEM Eingreifzeit wird die Errechnung der Zeitpunkte mit der Rückwärtspla-nung durchgeführt. Eine Rückwärtsplanung bietet sich idealerweise an, da der Gesamtend-zeitpunkt auf fünf Minuten (Eingreifzeit) festgelegt ist. In den Prozessidentifikationsblätternwerden die Anfangszeitpunkte durch den Begriff „Spätester Anfangszeitpunkt“ (SAZ) unddie Endzeitpunkte mit „Spätester Endzeitpunkt“ (SEZ) beschrieben. Die rechnerische Lö-sung der Zeitpunkte setzt sich wie folgt zusammen:
SAZi = SEZi(des Prozessvorgangs)−Di(Dauer des Prozessvorgangs) (4.1)
SEZi = SAZ j(des nach f olgenden Prozessvorgangs) (4.2)
Eine detaillierte Rechnung ist im Anhang vor den Darstellungen der Prozesskarten zu finden(Anhang A).
Die errechneten Werte stehen für die Zeitgrenzen, in denen der Prozessvorgang auf Basis derRückwärtsplanung optimalerweise ablaufen muss. Diese Werte müssen durch eine kontinu-ierliche Kalibrierung angepasst werden.
Die Netzplantechnik erlaubt zu der durchgeführten Rückwärtsplanung auch parallel die Vor-wärtsplanung, sodass vier Dimensionen abgebildet werden können. Für eine genaue Zeit-analyse kann dieses in einer nächsten wissenschaftlichen Arbeit Anwendung finden.
In den Prozessidentifikationskarten sind Details zu den Prozessverantwortlichen, eine Be-schreibung des Prozesses mit Aufgabenstart und Aufgabenziel und Qualitätsmerkmale, die
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4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
den Vorgang beschreiben, dargestellt. Diese Angaben sollen bei der Analyse der Prozessvor-gänge und Identifikation der möglichen Ursachen helfen. Eine weitere mögliche Einteilungder Prozessvorgänge in reale Arbeitsabläufe ist für die Entwicklung der Methode zu umfang-reich und nicht zielführend. Die Erweiterung nach Arbeitsschritten kann dann folgen, wenneine identifizierte Ursache immer wieder auf den selben Prozessvorgang fällt. Eine vertief-te Analyse dieses Prozesses könnte so den speziellen Arbeitsschritt identifizieren und eineLösung angestrebt werden.
4.3.3. Messstellen
Zur systematischen Analyse von Ursachen die zur Zeitüberschreitung eines Prozessvorgangsführen, müssen Messstellen definiert werden.
Die Messstellen sind so zu wählen, dass sie im Verlauf der Prozessabwicklung immer denEndzeitpunkt des Prozessvorgangs aufgreifen. Sie können einen empirisch ermittelten End-zeitpunkt des Prozesses oder durch die Rückwärtsplanung errechneten optimalen Endzeit-punkt des Prozessvorgans detektieren.
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4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Ms2 Signalisierung Anzeigen einer Notfallsituati-on durch Meldung oder BMA
Ms3 Aufschaltzeit Erstes Klingeln / Signal in derSiZe
Ms4 Alarmierung Auslösen des Vorgongs /Alarmgongs / Alarmierung
Ms5 Ausrücken Ende der Alarmierung undStart zum ausrücken
Ms6 Ausrüsten Eintreffen in der Fhrz.-Halleund Beginn der Ausrüstungmit PSA
Ms7 Einstieg Fhrz. Ende der Ausrüstung
Ms8 Anfahrtzeit Ausfahrt aus der Wache zumEinsatzort
Ms9 Eintreffen Eintreffen am Schadensortund Beginn der Erkundung
Ms10 Einsatzbefehl Rückmeldung mit Einsatzbe-fehl der Maßnahmen
Ms11 ErweiterteRückmeldung
Detaillierte Rückmeldung
Ms12 Wirkungseintritt Meldung einer Lage Verbes-serung
Die technische Erfassung der entwickelten Messstellen wird in Kapitel 5 beschrieben.
Durch die zuvor beschriebenen Zeitpunkte in den Prozessvorgängen kann an den Messstelleneins bis zwölf durch ein Ampelsystem eine Gewichtung der Abweichungen von den Vorga-ben vorgenommen (siehe Kap. 5.2.1) werden, um eine grafische Aufbereitung dieser Wertemittels eines Management Cockpits (siehe Kap. 5.3) zu ermöglichen. Für die Festlegung derAbweichungen müssen vom Unternehmen Kontrollwerte eingebunden werden. Diese Fest-legen der Grenzwerte ist im Abschnitt 5.2.1 näher beschrieben.
Die UEM Eingreifzeit wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit in eine tabellarische Übersichtüberführt. In der folgenden Abbildung wird die Visualisierung der Messstellen und Prozess-vorgänge mit den dazugehörigen Zeitabschnitten vorgestellt.
32
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Ausrücken
[6]
Eintreffen
[7]
Alarm
ierung[5]
Notrufabfrage
[4]
Meldung
[3]
Entdeckung
[V]
Eintritt
[0]
Entdeckungszeit [3] (t1)
Meldezeit [3] (t2)
Aufschaltzeit [V] 8t3eS
Dispositionszeit [3] (t3)
Anfahrtszeit [3] (t6)
Entwicklungszeit[V] 8t8eS
Entwicklungszeit[3] (t8)
Messstellen Prozessvorgänge Zeitabschnitte
Ms0
Detektion
Signalisierung
Ausrüsten
Einstieg Fhrz
QualifizierteRückmeldung
Wirkung
MsV
Ms3
Ms6
Ms7
Ms8
Ms9
Einsatz
[8]
Wirksam
werden
Maßnahm
en[9]
Ms0V
Ausrückzeit [3]
(t5)
Eintreffen
Erkundungszeit[3] (t7)
Ms0ß
Ms5
Ms4
Einsatzbefehl
Vorgong
AlarmierungAlarmierungszeit
[3] (t4)
Ms00
Abb. 4.5.: Teil der Analysegrößen der UEM Eingreifzeit
33
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
4.3.4. Ursachen durch Beeinflussungsfaktoren
Die Prozessvorgänge können durch verschiedene Faktoren in ihrem Ergebnis gestört werden.Diese Beeinflussungsfaktoren bilden den Ansatzpunkt für die Analyse möglicher Ursacheneiner Zeitüberschreitung.
Hierzu wurden mögliche Beeinflussungsfaktoren in drei Kategorien geteilt;technische-, organisatorische- und personelle Faktoren. Bei der Betrachtung der Prozess-vorgänge können einige Ursachen schon eingegrenzt und ihren Hauptkategorien zugeordnetwerden.
Tab. 4.3.: Hauptkategorien der Beeinflussungsfaktoren
Kategorien Beschreibung
TechnischeFaktoren
Rein technische Faktoren, daher von mechanischer oderelektrischer Natur. Das Zusammenspiel von Bauteilen zähltgenauso dazu wie der Zusammenschluss von Komponen-ten.
OrganisatorischeFaktoren
Management- oder Unternehmensmaßnahmen wie planeri-sche Faktoren. Bedingt durch einige Rahmenbedingungenkann es sein, dass noch nicht alle planerischen Maßnahmenim Unternehmen umgesetzt wurden.
PersonelleFaktoren
Faktoren, die Schulung, Ausbildung und die Fähigkei-ten der benötigten Person bezeichnen. Diese Fähigkei-ten können in einer Fähigkeitsmatrix (Muss, Soll, Kann-Anforderungen) dargestellt werden, die für eine bestimm-te Tätigkeit ein zu erfüllendes Profil festlegt. Hierzu zählenauch die Fähigkeiten der Einsatzkräfte; diese brauchen aus-reichende Schulungen und die körperlichen Voraussetzun-gen um eine Schadensereignis abzuarbeiten.
Bei der Analyse mithilfe dieser Beeinflussungsfaktoren könnte es trotz optimaler Anwen-dung der UEM Eingreifzeit zu keiner klaren Ermittlung von Ursachen kommen. Aufgrunddes technischen Fortschritts und der Änderungen in Abläufen können nie alle Möglichkei-ten abgebildet werden. Es stellt sich daher eine Unschärfe bei der Analyse ein. Diese mussbei der Anwendung der Methode mitbetrachtet werden. Um diesem Problem zu begegnenwurde ein Katalog entworfen der eine erste Auflistung von möglichen Faktoren beinhaltet.Weitere Faktoren können durch eine statistische Erfassung ermittelt und dem entwickeltenKatalog (siehe Anhang B) hinzugefügt werden. So lässt sich die entstandene Unschärfe imzeitlichen Verlauf annähernd auflösen. Die systematische Erweiterung des Kataloges wirdim Folgenden beschrieben.
34
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Beeinflussungs-Indikatoren-Katalog
Die systematische Lösung der Unschärfe kann in Anlehnung an ein System des Rettungs-dienstes in Hessen realisiert werden. Der Arbeitskreis der ÄLRD Hessen hat zur Qualitäts-sicherung im Rettungsdienst ein System der „Rückmeldezahl“ (RMZ) eingeführt.
Die Rückmeldezahl hat das Ziel einen einfachen Überblick über die Art und den Schwere-grad von Ereignissen zugeben. Sie besteht aus einer neunstelligen Zahl. Zusammengesetztaus einer dreistelligen Schlüsselzahl („Rückmelde-Indikator“, RMI) und einem sechsstelli-gen „ Rückmelde-Code“ (RMC), der den Schweregrad des medizinischen Notfalls bestimmt.So ergibt sich die Formel: RMZ = RMI +RMC.
Diese Rückmeldezahl wird am Ende eines Einsatzes von der Leitstelle abgefragt, um demRettungsdienstträger weitere unterstützende Daten zum Qualitätsmanagement liefern zu kön-nen (LENZ, 2005).
450 Gynäkologisch (sonstige) 451 Zur Entbindung in die Klinik 452 Einsetzende Geburt 453 Frühgeburt 454 Eklampsie 455 Vorzeitige Wehentätigkeit 456 Vaginale Blutung 457 Unterbauchschmerz
Abb. 4.6.: Ausschnitt RMZ-Tabelle aus LENZ (2005)
Für die Entwicklung des Beeinflussungsfaktoren-Kataloges wird die Idee der dreistelligenSchlüsselzahl (RMI) verwendet. Die grafisch Lösung wird im Anhang B vorgestellt.
Die drei Hauptkategorien werden durch eine vierstellige Schlüsselzahl beschrieben. Um ei-ne sachlogische Verbindung zu den Prozessvorgängen herstellen zu können, werden diesein die hunderter Werte eingeteilt. Die Prozessvorgänge können so mit 99 technischen, 99organisatorischen und 99 personellen Beeinflussungsfaktoren analysiert werden.
Falls die vorgegebene Systematik an ihre Kapazitätsgrenze gelangt, kann durch eine Erwei-terung der Hauptkategorien um eine Zehnerpotenz (10x) weitere Möglichkeiten hinzugefügtwerden.
35
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Ein beispielhafter Ausschnitt dieser Systematik folgt in Tabelle 4.4. Der entwickelte Katalogist im Anhang aufgeführt.
Bei der Anwendung der UEM Eingreifzeit wird nach einer möglichen Ursache gesucht. Eskann vorkommen, dass diese schon im Katalog aufgelistet ist. Falls dies der Fall sein sollte,könnte ein bereits angewendeter Lösungsweg verwendet werden. Ist die erkannte Ursachenoch nicht im Katalog gelistet, wird sie ergänzt und der Katalog wird sich im zeitlichenVerlauf weiter vervollständigen. Diese Ergänzungen können durch die Unterstützung desProzessverantwortlichen des jeweiligen Prozessvorgangs begleitet werden.
4.4. Darstellung der Methode
Realisationsphase
Auf der beschriebenen Basis wird im Folgenden die UEM Eingreifzeit vorgestellt. Die Dar-stellbarkeit von komplexen Methoden ist meist nur bedingt gegeben, da sie zu viele Zusam-menhänge bedienen und dadurch schnell überladen wirken.
In dieser Arbeit werden daher nur die wesentlichen Grundzüge der Methode in Form einertabellarischen Übersicht vorgestellt. Eine detaillierte Darstellung der Analysegrößen ist imAnhang beschrieben.
In dieser Arbeit wird die neue Methode auf das Wesentliche reduziert und in Form einertabellarischen Übersicht dargestellt:
36
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Detaillierte Auflistung der Indikatoren im Anhang B
Abb. 4.7.: Analysegrößen der UEM Eingreifzeit
Die Spalten listen die Analysepunkte wie Messstellen, die Prozessvorgänge, die dazugehöri-gen Zeitabschnitte und die Kategorien der Beeinflussungsfaktoren auf. Die Zeilen sind nach
37
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Messstellen geordnet und bilden mit den Spalten einen Analyserahmen. Bei der Anzeige ei-ner Zeitüberschreitung identifiziert der Anwender die abweichenden Messstellen und kannalle beteiligten Analysepunkte auf einen Blick betrachten.
Um die Methode als Werkzeug anwenden zu können wird die Arbeitsweise im nächstenAbschnitt erläutert.
4.4.1. Erläuterung der Methode
Arbeitsanweisung in fünf Schritten (mithilfe Abb. 4.4):
Schritt 1- Identifikation der abweichenden Messstelle
In einem Messverfahren wird ein Vergleich der technisch erfassten Messwerte mit den Kon-trollgrenzen der Prozessvorgänge durchgeführt. Ist der erfasste Wert leicht von den Vorgabenabgewichen, wird er lediglich registriert und erfasst. Im weiteren Verlauf muss der Gesamt-zusammenhang der Prozessvorgänge beobachtet werden, ob bedingt durch diesen einzelnenWert das Gesamtziel nicht erfüllt werden kann, hierzu kann die Beschreibung der Zeitpunktenach der Netzplantechnik in den Prozesskarten herangezogen werden. Sind die Messwertemit den Vorgaben stark voneinander abweichend, ist dieser Messwert im Zusammenhang mitden vorherigen und nachfolgenden Prozessvorgängen zu analysieren. Es müssen die errech-neten Anfangs- und Endzeitpunkte (siehe Anhang A) der beteiligten Prozessvorgänge ge-nauer betrachtet werden, um eine zeitliche Abhängigkeit zu überprüfen. Ergibt der Vergleichder Messwerte mit den Sollvorgaben keine Abweichung, sind die folgenden Arbeitsschritte2 bis 5 nicht zu beachten und die Analyse endet hier.
Schritt 2 - Untersuchung der Prozessvorgänge
Nachdem der Vergleich die abweichenden Messwerte herausgefunden hat, muss der dazuge-hörige Prozessvorgang des jeweiligen Messwertes betrachtet werden. Hierbei bietet sich einVorgehen vom vorherigen Prozessvorgang zum nachfolgenden Prozessvorgang an, um keineAbweichungen und unnötigen Zusammenhänge zu übersehen. Ist der abweichende Prozess-vorgang erkannt worden, lässt sich der Prozessverantwortliche identifizieren und er kann aufdie Abweichung hingewiesen werden. Des Weiteren wird die Plausibilität der Abweichungdurch die Prozessidentifikationskarte ersichtlich. So stellt sich die Frage, ob der erkannteMesswert überhaupt an diesem Prozesspaket abweichen kann oder ob es andere Gründe derAbweichung gibt. Es kann sein, dass ein vorheriger Prozess seine Vorgaben nicht einhaltenkonnte und so der betrachtete Prozessvorgang ebenfalls die Vorgaben nicht mehr erfüllt. Die-se Betrachtungen der Prozessvorgänge geben noch keinen Aufschluss über mögliche Ursa-chen der Überschreitung. Hierzu müssen die nächsten Arbeitsschritte weitergeführt werden.
38
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Schritt 3 - Betrachtung der Zeitabschnitte
Bei der Betrachtung der zugehörigen Zeitabschnitte eines Prozessvorgangs, können sichschon eventuelle Ursachen aus dem Zusammenhang der Zeitabschnitte ergeben. Die Mög-lichkeit, dass ein Zeitabschnitt eine fehlerhafte Eingangsgröße für einen Prozess liefert, istwahrscheinlich, wenn das vorherige Prozesspaket schon einer Abweichung unterliegt. Even-tuell kann der betrachtete Prozessvorgang die fehlerhafte Eingangsgröße kompensieren. Sokann es sein, dass der eigentliche Prozess gar nicht durch eine Ursache gestört wurde. Hierist eine kritische Betrachtung der dazugehörigen Zeitabschnitte wichtig. Um eine möglicheUrsachen zu ermitteln, muss ein weiterer Arbeitsschritt folgen.
Schritt 4 - Eingrenzung der möglichen Ursachen
Die Beeinflussungsfaktoren stellen eine systematische Kategorisierung möglicher Ursachen,unterteilt in die Kategorien technisch, organisatorisch und personell, dar. Diese Faktorendienen dazu, eine erste Eingrenzung von Ursachen vorzunehmen. In dem im Anhang darge-stellten Katalog sind einige Beispiele für auftretende Ursachen aufgelistet. Wie beschriebenist diese Liste kontinuierlich anzupassen. Der Anwender bekommt durch die drei Kategoriendie Möglichkeit eventuelle Ursachen aus diesen herauszufiltern. Eine Bearbeitungskonzen-tration auf eine Kategorie erleichtert das Beheben der Ursache. Diese Faktoren können imaktiven Austausch mit dem Prozessverantwortlichen geprüft und die Ursachen dadurch ab-gestellt werden.
Schritt 5 - Beseitigung der Ursachen
In diesem Schritt ist die Beseitigung der Ursache das Ziel. Durch eine Verbesserung dervorab gefundenen Faktoren wird eine Behebung der Ursachen angestrebt. Die einfache An-nahme ist, dass die Behebung eines Faktors eine automatische Verkürzung der Zeit nach sichzieht. Der Anwender muss alle weiteren Schritte mit dem Verantwortlichen durchsprechenund klären.
Diese Schritte sollen als Anweisung zur systematischen Herangehensweise bei der Analysegesehen werden. Eine Anpassung an eigene Arbeitsschritte kann jederzeit vorgenommenwerden. Im Abschnitt 5.4 werden die Bestandteile in einem Zusammenhang gesetzt undanhand des eingeführten Fallbeispiels angewendet.
4.4.2. Grenzen der Methode
Aufgrund verschiedener Faktoren kann es vorkommen, dass durch menschliche Fehler diedefinierten Messstellen nicht eingehalten werden. Der Mensch an sich gibt nicht häufig ei-gene Fehler oder Fehlverhalten zu, da die Angst des Arbeitsplatzverlustes oder vor Abmah-nungen im Raum steht. So ist eine klare Identifikation der Ursache nicht immer gegeben.
39
4. Analytische Durchführung der Methodenentwicklung
Eine Annäherung durch den Katalog ist aber eine erste Möglichkeit. Im Laufe der Zeit wirddieser immer detailreicher.
Der Begriff „Einsatz-Maßnahmen“ ist leider nicht näher definiert. Im Feuerwehrwesen kannunter diesem Begriff ein Vielzahl an Tätigkeiten und Maßnahmen fallen. Um diese Maßnah-men als wirksam zu benennen, müsste zumindest ein Rahmen vorgegeben werden. Hier istder Gesetzgeber in der Pflicht eine Aussage zur treffen.
Die Grenzen der Methode sind ohne praktische Anwendung schwer zu betrachten. Aufgrunddes eingeschränkten Zeitraumes zur Bearbeitung dieser Thesis muss der Benutzer eventuelleAnpassungen der Methode bei der Anwendung mit einplanen. Eine erste Verbesserung derMethode wird durch einen durchgeführten Anwender-Test (siehe Kap. 6.3) geprüft.
40
5. Mögliche Implementierung
Die technische Erfassung der Messstellen stellt für die entwickelte Methode eine besondereBedeutung dar. Das Konstrukt kann nur effektiv angewendet werden, wenn die Messung derWerte an den Messstellen umgesetzt werden kann. In diesem Kapitel wird auf die technischeRealisierung der einzelnen Messstellen und eine mögliche Darstellung eingegangen.
5.1. Technische Erfassung der Messstellen
Die technische Erfassung ist nicht bei jeder Messstelle durch ein einfaches System zu reali-sieren. Hierzu wird im Folgenden jede Messstelle an sich betrachtet und auf ihre technischeErfassung geprüft. Die Möglichkeiten der realen Erfassung von Messwerten durch die WF
Chempark wurden in einem Gespräch in der SiZe geklärt und in der folgenden Tabelle in derletzten Spalte aufgelistet.
41
5. Mögliche Implementierung
Tab. 5.1.: Technische Messstellen
Beschreibung Möglichkeiten zur Erfassung
Messstellen Name technisch menschlich BeispielWF
Chempark
Ms1 Detektion Ja/Nein NeinWahrnehmung
durchDetektor
Ja
Ms2 Signalisierung Ja NeinBetätigung
einer Melde-einrichtung
Nein
Ms3 Aufschaltzeit Ja Jaerstes Telefon-
klingelnJa
Ms4 Alarmierung Ja JaKnopfdruck
zum VorgongJa
Ms5 Ausrücken Ja NeinEnde der
AlarmierungNein
Ms6 Ausrüsten Ja NeinBetätigung der
ToröffnungNein
Ms7 Einstieg Fhrz. Nein JaFesthalten der
Zeit(Staffelführer)
Nein
Ms8 Anfahrtzeit Nein JaBei Ausfahrt
Status 3(FMS),
Ja
Ms9 Eintreffen Ja JaBei Ankunft
Status 4(FMS)
Ja
Ms10 Einsatzbefehl Nein JaFunkspruch
zeitlichregistrieren
Ja
Ms11 Rückmeldung Nein JaMeldung vomEinsatzleiter
Ja
5.1.1. Einsatzleitsystem
Eine heutiges System zur Übermittlung von Zeiten ist das weitverbreitete Funk-Melde-System(FMS), um über Funk eine Statuskennung an die Leitstellen zu übermitteln. Es können derZeitpunkt des Ausrückens und die Ankunft am Einsatzort festgehalten werden.
Eine mögliche Einrichtung für die Erfassung von Zeiten kann eine Leitstelle sein. Sie ist fürdie Alarmierung, Disposition, Koordination und Verwaltung der Einsatzmittel1 einer Feu-
1es sind Einsatzkräfte und Einsatzfahrzeuge gemeint
42
5. Mögliche Implementierung
erwehr verantwortlich. Die Leitstelle ist eine moderne Einheit der Logistik und kann durchihren Leitstellenprozess die Einsatzkräfte lenken und verwalten (KAUFMANN/KANZ, 2012).Im Unternehmen Currenta wird diese Einrichtung an allen drei Standorten als Sicherheits-zentrale (SiZe) bezeichnet. Ihr Aufgabenspektrum umfasst erweiterte Tätigkeiten im Ver-gleich zu einer kommunalen Leitstelle. So kann die SiZe auf die Tor- und Drehkreuzsteue-rung des gesamten Werkes zugreifen, die Zugangskontrolle verwalten und Umweltgrenzwer-ten überwachen.
Bei ihren Aufgaben ist die Einstufung der Dringlichkeit des Einsatzes und Disposition derEinsatzmittel von großer Bedeutung; es sollten eventuelle Fehler im Ablauf und in der Not-rufabfrage im Vorfeld vermieden werden (KUMPCH/LUIZ, 2011). Für die Aufgabenabwick-lung wird ein rechnergestütztes Einsatzleitsystem genutzt.
An eine leistungsfähige zeitgemäße Einsatzdatenverarbeitung werden einige wichtige An-forderungen gestellt (KUMPCH/LUIZ, 2011):
• Informationen müssen in Echtzeit verarbeitet und dokumentiert werden.
• Eine Statuskennung und Standort Übermittlung per GPS muss möglich sein.
• Darstellung von grafischen Informationen, Ortsfindung und Visualisierung des Ein-satzgeschehens.
• Automatische Überwachung von festgelegten Zeitabschnitten (Hilfsfrist) muss mög-lich sein.
Diese Möglichkeiten erleichtern die Überwachung und Steuerung von vorgegebenen Zie-len in der SiZe. Zusätzlich können dem Management so wichtige Informationen übermitteltwerden.
5.1.2. Abweichungen an Messstellen
Zur Identifikation von Abweichungen der Zielvorgaben an den Messstellen wird eine visuelleDarstellung in Form eines Ampelsystems eingeführt. Die Messstellen dienen gleichzeitig alsAnzeigeindikatoren zur schnellen Auffindung der überschrittenen Werte.
Solche Kontrollgrenzen können durch eine statistische Erhebung oder anhand von definier-ten Vorgaben und Richtlinien errechnet werden. Die Methodeneinwicklung hat einige neueMessstellen eingeführt, die technisch noch nicht umgesetzt sind. In einem ersten Schritt wirddie erste Einführung und schnelle Umsetzung der UEM Eingreifzeit durch die Normalvertei-lung (Gauß-Funktion) eingeführt.
Solch eine Normalverteilungsannahme ist in der betriebliche Praxis oft nicht klar zu definie-ren. Es ist darauf zu achten, dass durch natürliche Grenzen des Messwertes oft eine links-schiefe Messverteilung erzeugt wird. Bei der Identifikation einer solchen Verteilung musseine erneute Berechnung der Grenzwerte vorgenommen werden (BÖRGENS, 2001).
43
5. Mögliche Implementierung
In einem nächsten Schritt werden die Grenzen nach der Aufnahme von genügend neuenMesswerten durch die optimalen Grenzen ersetzt. Die getroffene Startannahme für die ers-te Berechnung ist, dass alle Messwerte im Intervall von µ bis µ + 3σ liegen, eine mög-lichst große Anzahl an Messwerten genutzt werden kann und das die statistischen Werteeine Normalverteilung bilden. Dabei gibt µ die Lage der Kurve (x̄-Wert) und σ die Breiteder Verteilung (s-Werte) an. Für die mathematische Lösung und Erhebung der beschriebenenKontrollgrenzen wird die Berechnung mit der Gaußschen Normalverteilung durchgeführt.
Auswertung einer Messreihe
Die Formel für die Kurvendarstellung lautet:
ϕ (x) =1√
2πσ· e−
(x−µ)2
2σ2 (5.1)
Dabei gibt µ die Lage der Kurve (x̄-Wert) und σ die Breite der Verteilung (s-Werte) an.
Der Mittelwert einer Messreihe wird mit:
x̄ =x1 + x2 + . . .+ xn
n=
n∑
i=1xi
n(5.2)
berechnet und für die Berechnung der Standardabweichung des Mittelwertes kann die fol-gende Formel genutzt werden:
sx̄ =
√√√√√ n∑
i=1(xi−x̄)2
n(n−1)bei (n≥ 2) (5.3)
Die Rechenformeln 5.1, 5.2 und 5.3 sind aus PAPULA (2009) entnommen.
Um eine Kontrollgrenze zu errechnen, müssen die Grenzen an dem Mittelwert (Formel 5.2)ausgerichtet werden. Der errechenbare Mittelwert (x̄) ist der Erwartungswert (µ) der an derMessstelle eines Prozessvorgangs zu messen sein sollte. Mithilfe der Formel 5.3 kann imAnschluss an den errechneten Mittelwert einer Messreihe die Standartabweichung ermitteltwerden. Dieser Wert (sx̄ = σ ) wird zusammen mit dem zu erwartenden Wert (µ) zur Errech-nung der Grenzen genutzt.
Da es sich bei den Prozessvorgängen um kurze Handlungsabläufe handelt, werden die Inter-valle in 0,5 er Schritten gesetzt, um so eine enge Kontrollgrenze für die wichtigen Zeitpunktezu erhalten. Hierbei werden nur die Überschreitungen der Zeiten betrachtet, die Werte liegenim aufsteigenden Wertebereich der Standardabweichung zum Erwartungswert. Die Eintei-lung ist wie folgt:
44
5. Mögliche Implementierung
Tab. 5.2.: vorläufiges Ampelsystem
Werte im Intervall Ergebnis Indikator
[| µ−σ |,µ +σ ]keine Ab-weichung grün
[| µ−1,5σ |,µ +1,5σ ]leichte Ab-weichung gelb
[| µ−2σ |,µ +2σ ]
kritischeAbwei-chung
rot
Ist die Abweichung eines Messwertes im Intervall von µ +1,5σ der Normalverteilung, wirdsie nach dem Ampelsystem den Status gelb erhalten. Ist der Wert mehr als µ +2σ von demZielwert abweichend, wird dieser als kritisch (rot) eingestuft. Die beschriebenen Grenzenwerden nach der Ermittlung der optimalen Grenzen durch diese ersetzt.
Die durch die Normalverteilung errechneten Indikatoren dienen lediglich zur Anzeige einerÜberschreitung und machen keine Aussage über die Qualität und Optimierungsbedarfe derProzessvorgänge. Die Analyse von möglichen Ursachen kann durch die beschriebene Sys-tematik im Kapitel 4 aber trotzdem durchgeführt werden, da die „genaue“ zeitliche Kompo-nente bei der Ursachenforschung eine geringere Bedeutung hat. Diese Grenzwerte werdenim Anschluss durch die errechneten optimalen Zeitpunkte der Prozessvorgänge ersetzt undan die Qualitätsziele des „Eingreifzeit-Prozesse“ angepasst.
5.2. Kontinuierliche Kalibrierung der Methode
Zur korrekten Messung von Werten ist deren exakte Genauigkeit unabdingbar.
„Die Genauigkeit ist definiert als Abstand des gemessenen Wertes vom wahrenWert.“ (MÜLLER, 2014)
Soll ein System für längere Zeit genaue Werte ermitteln, muss regelmäßig kalibriert werden.Bei Abweichungen ist das Messsystem nachzuregeln und auf die weitere Nutzbarkeit zuprüfen (MÜLLER, 2014). Diese Ungenauigkeit kann entstehen, wenn die Messmethode, dasMessinstrument und der Beobachter im jeweiligen Messzyklus nicht die gleichen sind.
5.2.1. Setzen von Schwellenwerten
In regelmäßigen Abständen müssen Stichprobenprüfungen zur Kalibrierung der Methodean den entwickelten Messstellen durchgeführt werden. Mit der Statistischen Prozessregulie-
45
5. Mögliche Implementierung
rung (SPC) wie von MÜLLER beschrieben, kann der „Eingreifzeit-Prozess“ stabil gehaltenwerden. Die aufgenommenen Daten liefern nach einem längeren Zeitraum, der vom Unter-nehmen festgelegt werden muss, eine Normalverteilung mit festem Erwartungswert (x̄) undStandardabweichung (s). Die Standard-Normalverteilung hat ihr Maximum bei x = 0 undeine Breite von σ = 1 und ist Grundlage für die SPC. Die Auswertung kann nach Segmenten(Prozessvorgängen) geschehen und aus dieser werden Kontrollgrenzen für die Abweichun-gen eines Prozessvorgangs abgeleitet (MÜLLER, 2014). Die SPC ist ein reines „Anzeigen-Tool“ und macht keine Aussagen zur Qualität des Prozessvorgangs. Ein Beispiel für einegrafische Darstellung der Wertekontrolle in der SPC ist die Qualitätsregelkarte (QRK).
Abb. 5.1.: Qualitätsregelkarte nach MÜLLER (2014)
Diese Kalibrierung an den neu entwickelten Messstellen dient zur Ermittlung eines kürzestenZeitpunktes (SEZ) eines Prozessvorgangs. Für die Verbesserung sind nur die Werte unterhalbder Unteren Kontrolllinie von Bedeutung, da diese Werte eine negative Abweichung vomangenommenen Standardwert besitzen und so eine Verkürzung des Zeitpunktes darstellen.
Mithilfe der ermittelten Werte können in der Rückwärtsplanung der Prozessvorgänge dieoptimalen Anfangs-und Endzeitpunkte errechnet werden.
In regelmäßigen Abständen gibt es eine Neuberechnung der Kontrolllinien, um positive wienegative Erkenntnisse zu nutzen und die Gefahr, dass die festgelegten Kontrollgrenzen schonals Optimum angesehen werden, entfällt (MÜLLER, 2014).
Nach der Errechnung der optimalen Zeitpunkte und unternehmensinternen Festlegungen derQualitätsziele an den Messstellen, können diese absoluten Werte in ein neues Ampelsystemüberführt werden und ersetzen somit die statistisch ermittelten Werte (siehe Tab. 5.2). DieseUmsetzung hilft bei der Optimierung des Gesamtzeitverlaufes im „Eingreifzeit-Prozess“.Die neue Ampel hat folgende Grenzwerte:
46
5. Mögliche Implementierung
Tab. 5.3.: Ampelsystem mithilfe der Netzplantechnik
Messwerte Ergebnis Indikator
Vom FrühestenAnfangszeitpunkt bis
zum SpätestenAnfangszeitpunkt
(FAZ -> SAZ)
keine Abweichunggrün
bis zum SpätestenEndzeitpunkt
(-> SEZ)
leichte Abweichung(Kompensationsphase)
gelb
nach dem SpätestenEndzeitpunkt
(SEZ ->)
kritische Abweichungrot
Die neue Systematik zeigt die Überschreitungen anhand der optimalen Zeitpunkte an undkann dadurch eine Qualitätssteigerung an den einzelnen Prozessvorgängen bewirken. Weiterkann die Systematik auf beliebig viele Prozessvorgänge angewandt werden und ist nichtauf einzelne Betrachtungen begrenzt. Ein Möglichkeit wäre die Betrachtung eines Vorgangsmit dem letzten Vorgang, umso die mögliche Kompensationsphase der zwischen liegendenVorgänge zu ermitteln.
5.3. Management Cockpit
Ein Management Cockpit ist eine Darstellungsweise, die die oben beschriebene Systematikverwenden und visualisieren kann. Es spiegelt die momentane Situation eines Wertes wiederund kann so Abweichungen vom Ziel erfassen.
5.3.1. Entwicklung des Management-Cockpits
Die entworfenen Prozesspakete und Kontrollgrenzen sind zur Nutzung und Überführung indas Cockpit hilfreich.
Die Darstellung von Kennzahlen in Cockpits ist ein Trend im Reporting. Ein Cockpit bieteteinen schnellen Überblick und wird üblicherweise in Form von Tachometern dargestellt.Weitere Lösungen sind Ampeln, Torten- und Spinnennetzgrafiken (LAUTENBACH, 2014).Die Werte der in Abbildung 4.3.3 entwickelten Messstellen können so in einem Cockpit alsÜbersichtstool angezeigt werden.
Das Management Cockpit verfolgt die Idee, eine strategische Entscheidung im Team zu ent-wickeln, da hier jeder bei der Modellierung interaktiv teilnehmen kann. Diese einheitlicheDarstellung hilft Missverständnisse und Verzögerungen zu verhindern bzw. zu vermeiden.
47
5. Mögliche Implementierung
0
20
40
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun
0
20
40
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun
0
100
Jan Mrz Mai
0
50
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Abb. 5.2.: Grafisches Cockpit
Um eine Indikation zum Handeln anzuzeigen, ist oben rechts im Steuerungsbalken ein Si-gnalkasten eingebaut, der je nach Phase (Ampelsystem) die Stufen grün, gelb und rot durch-läuft und die angezeigte Kennzahl so visuell bewertet.
5.3.2. Analysemöglichkeit durch Meilensteine
Für die Überwachung von zeitlichen Entwicklungen gibt es die Meilenstein-Trendanalyse(MTA), die im Projektmanagement angewendet wird. Hierbei wird das gesamte Projekt inZeitabschnitte, wie im „Eingreifzeit-Prozess“ geschehen, eingeteilt. Die Endzeitpunkte wer-den durch Meilensteine dargestellt. Mit der UEM Eingreifzeit kann an jedem Meilenstein dieZielerreichung kontrolliert werden. Diese Methode dient auch dazu, zukünftige Meilenstei-ne auf ihre Erreichbarkeit zu untersuchen. Mögliche Abweichungen werden so rechtzeitigsichtbar und es können Gegensteuerungen eingeleitet werden. In einem Diagramm werdendie schon gemessenen Meilensteine nach Berichtszeitpunkten und geplanten Abschlusster-minen eingetragen, die dadurch entstehende Kurve zeigt den zukünftigen Entwicklungsver-lauf an (MÜLLER, 2014).
Diese Analysemethode kann im Rahmen dieser Arbeit für die Überprüfung von Tendenzenin den einzelnen Messstellen genutzt werden. Dem Anwender muss jedoch bewusst sein,dass nur eine Trendlinie abgebildet wird und nicht die real zu erwartenden Werte, sodass dieGefahr einer Fehlinterpretation besteht.
5.4. Methodenvalidierung am Fallbeispiel
Um die entwickelte Methode auf Konsistenz und Korrektheit zu überprüfen, wird das Fall-beispiel aus der Einführung aufgegriffen und mit der UEM Eingreifzeit weitergeführt.
48
5. Mögliche Implementierung
Ausgangssituation im Beispiel war eine Brandbekämpfung im 2.OG in einem Büro. Die Ein-greifzeit wurde mit sieben Minuten gemessen und daher um zwei Minuten überschritten. DieAnfahrtszeit betrug zwei Minuten. Im Anfangsbeispiel konnte der Einsatzleiter die Ursachennicht ermitteln. Jetzt wendet er die entwickelte UEM Eingreifzeit mit den neu entwickeltenKomponenten (Messstellen, Beeinflussungsindikatoren, Prozessvorgänge) an.
Durch die technische Aufnahme (Leitstelle oder Management Cockpit) der Messstellen konn-te an der Messstelle 4 eine schwere Zeitüberschreitung (rot) erkannt werden. Diese Mess-stelle gehört zum Prozessvorgang „Notrufabfrage“. Die in der ersten Phase der Methodenan-wendung durchzuführende Errechnung der Kontrollgrenzen an den Messstelle ergab fiktivan der Messstelle 4 folgendes:
• Einen Mittelwert bei 30 Messungen (n = 30) von x̄ = 0,48 Minuten
• Die errechnete Standardabweichung beträgt σ = 0,25 Minuten
Die Ergebnisse aus den fiktiven statistischen Werten wurden genutzt um die Grenzen in dasvorläufige Ampelsystem zu übertragen.
Tab. 5.4.: Grenzwerte im Intervall
Werte im IntervallErgebnis[in Min.]
Grenzwerte Indikator
[| µ−σ |,µ +σ ] 0,73 0,48 bis 0,73 grün
[| µ−1,5σ |,µ +1,5σ ] 0,85 0,73 bis 0,85 gelb
[| µ−2σ |,µ +2σ ]0,98 ab 0,85
rot
Wie an dem roten Indikator an Messstelle 4 zu erkennen ist, muss die Abweichung eine Zeitvon 0,85 Minuten (51 Sekunden) überschreiten.
Durch die Betrachtung der UEM Eingreifzeit kontrolliert der Einsatzleiter, ob die Plausibi-lität der Überschreitung gegeben ist. Hierzu nutzt er die Prozesskarte des Vorgangs „Notru-fabfrage“ und kontrolliert ebenfalls den vorangegangenen Prozessvorgang „Meldung“ undden nachfolgenden Prozess „Alarmierung“, ob auch diese Auffälligkeiten zeigen.
Die Signalisierung durch die Brandmelde-Anlage (BMA) lag einige Minuten vor dem Knopf-druck des Vorgongs. Die Messstellen 2 und 3 zeigen keine Auffälligkeiten, sodass ihre Zeit-punkte im Soll liegen. Der gemessene Wert an der Messstelle 4 liegt nicht im Normbereich.Es könnte sein, dass die Dauer des Prozessvorgangs überschritten wurde. Es ist zu erkennen,dass die im Prozesspaket enthaltene Dispositionszeit [t3] ein Problem verursacht hat. Da derEndzeitpunkt der Notrufabfrage überschritten ist, bedingt dieser auch den Anfangszeitpunktdes Prozessvorgangs „Alarmierung“ negativ.
Zur Findung von Ursachen werden als nächstes die Beeinflussungsfaktoren betrachtet, dieeine Eingrenzung der Ursachen ermöglichen. Es wurde schon erkannt, dass die BMA zwarausgelöst hat, aber in der SiZe der Start der Alarmierung zeitverzögert stattfand. So kannes sein, dass sich in allen drei Kategorien die Ursache befinden könnte. Hierzu wird ausder Übersicht 4.7 die passenden Beeinflussungs-Indikatoren herausgesucht und im Katalogbetrachtet.
Zur Lösung müssen die personellen, technischen und organisatorischen Faktoren mit demProzessverantwortlichen der SiZe identifiziert und eine Lösung gefunden werden. Bei derVerwendung des Beeinflussungskataloges und im Gespräch mit dem Verantwortlichen Dis-ponenten stellt sich heraus, dass der Beeinflussungsfaktor 1422, eine schlechte sprachlicheAnrufqualität durch technisches Rascheln im Hörer, die Ursache war.
Zusammengefasst zeigt das Beispiel, dass durch die UEM Eingreifzeit die Ursachen einge-grenzt und durch die Beeinflussungs-Indikatoren identifiziert wurden.
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6. Ausblick
Die Methode (UEM Eingreifzeit) kann auf Basis dieser Arbeit auf den kompletten Einsatz-verlauf erweitert werden und dem Feuerwehrwesen als Steuerungstool dienen. Dieses Kapi-tel stellt einige Lösungsansätze vor.
6.1. Ursachen und Lösungen
Um die UEM Eingreifzeit nutzen zu können, müssen in einem ersten Schritt einige Datensät-ze gesammelt werden. Zur einfacheren Anwendung der Kontrollgrenzen ist eine Einbindungder Methode in die vorhandenen EDV sinnvoll. Hier gibt es in der Literatur eine Vielzahlvon Lösungen wie man Prozesse und Methoden digital einbindet. Ein Beispiel wäre dieARIS Methode (SEIDLMEIER, 2010).
Eigene Ansätze
Zum Sammeln von Daten an den Messstellen bietet sich die Erhebung bei den Störfallübun-gen1 der Werkfeuerwehr an, kaum eine andere Feuerwehr hat die „geplante“ Option, so oftgezielt Zeitpunkte ermitteln zu können. Die Betriebe nach Störfallverordnung sind verpflich-tet mindestens einmal im Jahr eine Übung durchführen zu müssen. Die Messstellen könnenbei der Übung im Vorfeld besetzt und danach erfasst werden.
Die Vorgabe von fünf Minuten der Eingreifzeit ist zur Zielerreichung sehr knapp bemessen,um effektive Maßnahmen ergreifen zu können. Die Anzahl der Prozessvorgänge (siehe An-hang A) und die damit verbundenen Aufgaben müssen alle optimal funktionieren, um dieseVorgaben einzuhalten. Manche Betriebe sind in diesem Zeitintervall, aufgrund der Wegstre-cken nicht zu erreichen. Eine Überlegung wäre, dass man qualifizierte First-Responder2 inden Betrieben einsetzt. Diese könnten die ersten Maßnahmen durchführen und so das freieIntervall bis zum Eintreffen der Feuerwehr schließen. Zu überprüfen ist, ob der Einsatz vonFirst-Responder durch die Ausbildungskosten abgedeckt ist und die Betriebe hierzu Res-sourcen für solch ein Vorhaben zur Verfügung stellen könnten.
1Vorgeschriebene Übungen bei Betrieben die der Störfall-Verordnung (§12 BImSchG) unterliegen.2Erste Einsatzkräfte
51
6. Ausblick
MOECKE/ET AL. haben in ihrem Praxishandbuch schon einige Optimierungsmöglichkeitenentdeckt, die hier im Folgenden als erste Hilfestellung zur Lösung der ermittelten Ursachendienen.
Fehler bei der Alarmierung• Sicherstellen einer einwand-freien Alarmierung
Lange Wege zu denFahrzeugen
• Optimierung der baulichenGegebenheiten (automatischeTüren, etc.)
In einer Master-Thesis wurde die Optimierung der Ausrückezeit bei der Feuerwehr Essenuntersucht. Der Autor nahm den „Ausrücke-Prozess“ auf und stellte Beeinflussungsfaktorendar. Er identifizierte einige Ursachen, die eine Verzögerung beim Ausrücken bewirkten undkonnte so der Berufsfeuerwehr Essen Verbesserungspotenziale aufzeigen (HUSS/ET AL.,2013). Diese Erkenntnisse könnten unterstützend zur UEM Eingreifzeit herangezogen wer-den.
In einer Publikation von HESSEMER wurde ebenfalls eine Verbesserung der Ausrückezeitbeschrieben. Die Feuerwehr Köln versucht mithilfe eines gestuften Voralarmsystems die Zeit
52
6. Ausblick
bis zum Ausrücken zu verkürzen (HESSEMER, 2013). Ein Voralarm wird auch bei der WF
Chempark angewendet, so kann die Ausrückezeit schon als optimiert angesehen werden.
CLARIDGE/SPEARPOINT haben in ihrer Untersuchung die Anfahrzeit genauer betrachtetund einige Punkte empirisch identifiziert, die ursächlich seien könnten. Diese wurden insechs Kategorien klassifiziert:
• Entfernung von der RW
• Straßentyp (Bundesstraße, Feldweg)
• Wetterbedingungen
• Verkehr ( 20 km/h -> 70 km/h)
• benötigtes Gerät
• Fahrererfahrung
In dieser Untersuchung wurden keine Lösungsansätze beschrieben (CLARIDGE/SPEARPOINT,2013).
Weitere Lösungen
Eine Lösung zur Verbesserung der Hilfsfrist liefern RÜTTIMANN/BILDSTEIN in ihrer Veröf-fentlichung zur Optimierung der Hilfsfrist in der Schweiz. Sie haben in Zusammenarbeit mitEntwicklern ein Softwaretool „Einsatzsimulation Rettungsdienst“ entwickelt, welches den
53
6. Ausblick
Erreichungsgrad der simulierte Hilfsfrist um 5 % steigern konnte. Diese Verbesserung wur-de durch die Einbindung von Einsatzdaten eines Jahres erreicht (RÜTTIMANN/BILDSTEIN,2012).
Ein Parameter welchen des Öfteren bei möglichen Ursachen angebracht wird, ist das Reak-tionsverhalten der Feuerwehrangehörigen bei bestimmten Einsatzstichworten. Im Jahr 1999gab es eine Studie von LIPP/ET AL. zum Reaktionsverhalten von Rettungsmitteln bei emotio-nal belastenden Einsatzstichworten. Diese Informationen aus den Notfallmeldungen wurdenstandardisiert durch eine schriftliche Depesche übermittelt, um eine subjektive Beeinflus-sung durch den Disponenten vorzubeugen. Die genannte Studie zeigte deutlich, dass sich einRettungsdienstteam bei verschiedenen Einsatzstichworten in der Notfallmedizin beeinflus-sen lässt. Einen Lösungsansatz dieser Beeinflussung wurde nicht dargestellt (LIPP/ET AL.,1999).
Dieser Sachverhalt ist nicht nur auf den Rettungsdienst anzuwenden; so ist es gut denkbar,dass auch bei Feuerwehreinsätzen bestimmte Stichworte eine Veränderung der Reaktions-parameter bewirken. Die Beeinflussung muss aber zwangsläufig nicht nur von emotionalbelastenden Stichworten kommen, sondern wird vermutlich analog bei weniger priorisier-ten Stichworten einsetzen. Beispiele, die hier genannt werden können, sind die Alarmierungzu dem häufig auftretenden Brandmelder-Alarm oder dem Stichwort „Arbeitsunfall“. BeideBegriffe haben in den meisten Fällen eine Dringlichkeit, aber die Feuerwehrleute sind sichbewusst, dass bei diesen Stichworten meist kein großer Schaden oder ein Fehlalarm vorliegt.Unterbewusst wird der Einsatz automatisch nicht so ernst genommen, da diese Einsätze ge-häuft vorkommen und die meisten Einsatzkräfte dieselben Erfahrungen mit diesen haben.
Zu überprüfen ist, ob eine neutrale Alarmierung der Kräfte an der Wache und erst die spätereNotfallbeschreibung im Fahrzeug, die Reaktionsparameter positiv beeinflussen könnten.
Anpassung der Methode
In den Erkenntnissen aus dem Forschungsstand (siehe Kap. 2.3) wurde die Problematik derveralteten Zeitabschnitte des Einsatzverlaufes dargestellt. Nach dem Abschluss des beschrie-benen TIBRO-Projektes werden sich vermutlich neue Zeitabschnitte ergeben, die in einemneuen Ansatz dieser Methode angepasst werden können. Aufgrund der niedrigen Ebene derMethode ist dies ohne große Umstände möglich und der Anwender kann sich an die neuenErkenntnisse anpassen.
Bei individuellen Anpassungen dient die Methode als Hilfe und Lösung für jeden Benut-zer. Die gezeigten Lösungsansätze können für die Verbesserung innerhalb der EingreifzeitAnwendung finden.
54
6. Ausblick
6.2. Anwender-Test
Ein Anwender-Test5 innerhalb der Werkfeuerwehr Chempark soll eventuelle Schwachstellender Methode aufdecken. Vor der Diskussion wurde dem Teilnehmer die Problemstellung er-läutert und die Methode grob erklärt. Im Anhang C ist der Anwender-Test in einem Formulardargestellt, welches dem Probanden ausgehändigt und von diesem bearbeitet wurde.
Die Grundannahme für die Durchführung ist, dass die Kontrollgrenzen für die Messstellenschon ermittelt und übertragen wurden. Die Signalisierung kann anhand des Ampelsystemsdurchgeführt werden.
Der Test ist in fünf Kategorien aufgebaut:
1. Vorwissen des Probanden
2. Anlagen zur Aufgabenbearbeitung
3. Beispiel Aufgabe und Bearbeitung
4. Schwachstellen identifizieren und kurz verschriftlichen
5. Bewertung der Methode
Im gesamten Test hat der Beobachter keine Kommentare oder Ergänzungen gemacht, umdas Ergebnis nicht zu verfälschen und ein subjektive Anwendermeinung zu erhalten. Fragenzur Aufgabenstellung wurden aber beantwortet. Zu Überprüfung des Verständnisses, wirdein Beispiel mit den Ampel-Indikatoren gelb zu rot und rot fortlaufend gewählt, hierbei wirddem Probanden das Ampelsystem zur Verfügung gestellt.
Aufgabe
Im Rahmen eines Einsatzes ist es zu einer Überschreitung der Eingreifzeit gekommen. Nachdem Einsatz bekommen Sie die Aufgabe, die Ursache dieser Überschreitung zu finden.
Untersuchen Sie die Messstellen 9, 10, 11 und 12. Diese Messwerte zeigen eine Abweichungvon den festgelegten Vorgaben. In der Schablone sind die Messwerte im Ampelsystem dar-gestellt.
Die Hilfsmittel für Sie sind die Methoden-Schablone, die Arbeitsanweisung in fünf Schrit-ten, eine Liste der Messstellen, die gesamten Prozesskarten und der Beeinflussungsfaktoren-Katalog.
Vorwissen des Probanden
Nachdem der Proband die Aufgabenstellung und Materialien gesichtet hatte, wurden unklareBegriffe geklärt, sodass ein Verständnis für den Sachverhalt entstand. Der Begriff UEM Ein-
5Test der Gebrauchsfähigkeit der Methode mit potentiellen Benutzern (SARODNICK/BRAU, 2010)
55
6. Ausblick
greifzeit musste noch einmal definiert werden, nach dem Erklären war die Systematik demProbanden aber verständlich.
Anlagen zur Aufgabenstellung
Bei der Betrachtung der Anlagen ist aufgefallen, dass eine Legende zu den Beeinflussungs-faktoren in der Übersicht (Abbildung 4.4) fehlte. Diese wird neu in die Übersicht eingear-beitet. Ebenfalls wäre eine Seitenangabe der Anlagen zur Bearbeitung des Tests sinnvoll.
Aufgabenbearbeitung
Der Proband konnte im ersten Schritt klar erkennen, dass es sich vermutlich um ein Pro-blem bei der Anfahrt handeln musste. Das Problem müsste zwischen FMS Status 3 und 4liegen. Der Proband geht sehr systematisch vor (1. Problemstellung in den Anlagen mar-kiert, 2. Prozessvorgänge betrachtet usw.) und identifizierte mögliche Ursachen im Katalog.Er überprüfte diese einzeln Anhand einer eigenen gedanklichen Checkliste. Er bewertet dieUrsachen mit „Ja“, „Nein“ und „zu wenig Informationen zur Bewertung“. Hierbei stelltesich heraus, dass eine Erweiterung des Kataloges mit einem Feld für Bemerkungen mit denbeschriebenen Optionen zum Ankreuzen, zur Analyse hilfreich wäre.
Weiter entdeckte der Proband, dass nur ein direkter Abgleich der nachfolgenden Messstellemit der kritischen Messstelle eine Aussage über den eventuell ursächlichen Zeitabschnittbewirken könnte. So entdeckte er, dass nur der angezeigte Wert kritisch war und die anderenlediglich durch diesen bedingt ebenfalls abgewichen sind.
Eine mögliche Erweiterung der Prozessvorgangsübersicht (siehe Abb. 4.7) mit weiteren In-dikationsfeldern der benachbarten Messstellen wurde angeregt. Diese Erweiterung könntebei Bedarf umgesetzt werden.
Schwachstellen
Die beschriebenen Verbesserungen wurden gleichzeitig als Schwachstellen der Methode ver-standen.
Bewertung
Der Proband konnte die Herangehensweise der Analyse aus den Dokumenten ersehen undsystematisch abarbeiten. Er bewertete die Methode mit Gut und zeigte, dass die Methodeauch nach einer kurzen Einführung anwendbar ist. Zur Identifikation möglicher Ursachensei die Methode geeignet.
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6. Ausblick
Ergebnis
Insgesamt zeigt der Anwender-Test, dass dieser eine sehr gute Möglichkeit zur Verbesserungist und eine erweiterte Übersichtlichkeit der Methode fördert. Die identifizierten Verbesse-rungen helfen bei der besseren Anwendbarkeit der UEM Eingreifzeit.
Es konnte aber auch erkannt werden, dass bevor diese Methode zur Anwendung kommt eineSchulung der betroffenen Mitarbeiter von Bedeutung ist. Eine kleine Einführung konnte dasVerständnis schon erheblich verbessern und die Anwendung erleichtern.
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7. Zusammenfassung
In der Gefahrenabwehr in Deutschland ist der Faktor Zeit von größter Bedeutung. Ein schnel-les Eingreifen in ein Schadensereignis entscheidet über die Qualität des Einsatzausgangs.
Der gesetzliche Auftrag der Werkfeuerwehr schreibt vor, dass die Zeit vom Entdecken einesSchadensereignisses bis zum Wirksamwerden von Einsatzmaßnahmen maximal fünf Minu-ten betragen soll. Dies hat zur Folge, dass die Werkfeuerwehr die Zeit dokumentieren und derBezirksregierung übermitteln muss. Eine Kennzahl, die hierzu genutzt wird, ist die Hilfsfrist.Die detailliertere Betrachtung der Hilfsfrist ist die Eingreifzeit.
Die betrachtete Eingreifzeit wird in den derzeitigen Normen und Richtlinien beschrieben.Diese Zeit ist nach dem Stand der Wissenschaft für die Einsatzbetrachtung nutzbar. DiePraxis zeigt aber, dass dieses Zeitintervall genauer betrachtet werden muss.
Ziel dieser Arbeit war es eine wissenschaftliche Methode für die WF Chempark zu ent-wickeln, welche zur Identifikation von möglichen Ursachen einer Zeitüberschreitung derEingreifzeit dienen kann.
Zu Beginn der Methodenentwicklung wurde anhand eines Praxisbeispiels ein typischer Ein-satzverlauf aufgezeigt und die Problemstellung, die zur Entwicklung der UEM Eingreifzeit
geführt hat, beschrieben. Es wurde herausgestellt, dass es noch keine einfache und schnelleLösung zur Identifikation von Ursachen einer Zeitüberschreitung der Eingreifzeit gab. Dieeinzelnen Messwerte im Einsatzablauf waren in keiner zusammenhängenden Übersicht zuranalytischen Einsicht vorhanden.
Die im Kapitel 2 beschriebenen wissenschaftlichen Grundlagen bildeten die Ausgangssi-tuation. So wurden die rechtlichen Rahmenbedingungen untersucht und die Gesetzeslagedargestellt. Hierzu wurde das Gesetz über Feuerschutz und die Hilfeleistung des LandesNordrhein-Westfalen (FSHG NRW) näher untersucht und die Unterschiede von öffentlichenund nichtöffentlichen Feuerwehren herausgestellt. Die zu untersuchende „Eingreifzeit“ istdurch Normen, Richtlinien und Landesgesetz beschrieben. Es konnte dargestellt werde, dasses keine bundeseinheitliche Regelung dieses Zeitintervalls gibt. Weiter wurde darauf ein-gegangen, dass sich die Feuerwehr heute ebenfalls an Leistungskennzahlen messen lassenmuss. Solche Kennzahlen erfüllen wirtschaftliche Steuerungsfunktionen und bei der Feuer-wehr stehen sie auch für die Qualitätserfüllungen gegenüber ihren Auftraggebern, den Be-trieben und Mitarbeitern im Werk.
Mithilfe eines Performance Measurement Ansatzes konnte die UEM Eingreifzeit phasenwei-se entwickelt werden. Die strukturierte Vorgehensweise ermöglichte das Nachvollziehen der
58
7. Zusammenfassung
einzelnen Gedankengänge und hilft bei der Reproduktion der UEM Eingreifzeit.
Bei der Entwicklung der Methode wurde ausgehend von der globalen Betrachtung des ge-samten Einsatzverlaufes auf die lokale Betrachtung der Eingreifzeit eingegangen und so eingenauer Analyserahmen geschaffen. Durch die entwickelten Prozessvorgänge sind die wich-tigen Betrachtungsgrößen der jeweiligen Prozesspunkte aufgelistet worden. Zur Ursachen-forschung wurden Messstellen in den „Eingreifzeit-Prozess“ eingebaut um eine Übersichtder einzuhaltenden Teilzeiten zu erhalten. Um die Ursachen einzugrenzen, wurden Beein-flussungsfaktoren mit einer systematischen Herangehensweise durch Schlüsselindikatorenrealisiert und in einem Katalog aufgelistet. Diese Darstellung kann als Werkzeug mithilfeder Arbeitsanweisungen dem Benutzer helfen eine Analyse durchzuführen.
Nach der theoretischen Entwicklung folgte die praktische Implementierung der UEM Ein-
greifzeit. Es wurde entdeckt, dass die technische Aufnahme der entwickelten Messstellenweitestgehend schon im Einsatzleitsystem realisiert ist. Um die UEM Eingreifzeit effektivzu Nutzen wurde herausgearbeitet, dass die Grenzwerte der einzuhaltenden Teilzeiten kon-tinuierlich kalibriert werden müssen, um technischen und organisatorischen Veränderungenzu begegnen. Die Festlegung der optimalen Kontrollgrenzen wurde durch eine Rückwärts-planung in den Prozessvorgängen beschrieben. Um eine visuelle Möglichkeit zur einfachenÜberwachung zu erhalten, wurde die Entwicklung eines Management-Cockpits unter Nut-zung eines Ampelsystems beschrieben. Alle beschriebenen Entwicklungspunkte wurden ineiner abschließenden Methodenvalidierung in eine Art Praxisleitfaden, anhand des einge-führten Fallbeispiels, überführt und beschrieben. Der Anwender kann diese systematischeAufarbeitung auch auf andere Sachverhalte adaptieren und so die Methode flexibel einset-zen.
Die entwickelte UEM Eingreifzeit löst nicht die gefundenen Ursachen. Hierzu wurde imAusblick auf erste Lösungsansätze von Teilproblemen aus der Literatur und eigene Ansät-ze verwiesen. Ein im Anschluss durchgeführter Anwender-Test überprüfte die theoretischeMethode auf ihre praktische Anwendbarkeit durch einen Probanden.
Die UEM Eingreifzeit dient der WF Chempark als Mittel, um eine Optimierung der Ein-greifzeit in ihrem Einsatzgeschehen zu erreichen und damit den Angehörigen des Werkeseine adäquate Hilfe in angemessener Zeit zukommen zu lassen.
Als Fazit muss festgehalten werden, dass die entwickelte Methode mit ihren Tools (Mess-stellen, Beeinflussungs-Indikatoren und Prozessvorgängen) bei der Findung von möglichenUrsachen, die zu einer Überschreitung führen, unterstützt und die Ursache benennt.
59
Anhang
60
A. Prozessvorgänge
Den Input und Output der Prozessidentifikationskarten beschreiben Zeitangaben. Die Dauerder Prozessvorgänge werden mit D 0,D 1,D 2,D 3, . . . ,D n benannt. Die Zeitabschnitten derProzessvorgänge mit x 0,x 1,x 2,x 3, . . . ,x n. Die Einsatz-Zeitabschnitte werden wie in Abb.4.3.1 mit t 0, t 1, t 2, t 3e, . . . , t 8, t n benannt. Die Summe aus den definierten Prozessvorgängenund Zeitabschnitte, wird für die Beschreibung der Anfangszeitpunkte (SAZ) und Endzeit-punkte (SEZ) gebildet und in der nachfolgenden Tabelle vorgestellt. Startannahme bei derRückwärtsplanung ist: SEZ 9 = 5Minuten. Das Ergebnis der Eingreifzeit wird beschriebendurch: tEingrei f zeit = 5Min.−D gesamt und Dgesamt = ∑D0 + . . .+Dn. Das Ergebnis zeigt beieinem negativen Wert eine Überschreitung und bei einem positiven Wert eine Erfüllung mitPufferzeit.
Die in den Prozesspaketen summierten Zeitwerte sind in der folgenden Tabelle aufgelistet:
Prozessvorgang [G]
Prozessvorgang [H]
Prozessvorgang [V]
Prozessvorgang [L]
Prozessvorgang [p]
Prozessvorgang [B]
Prozessvorgang [D]
Prozessvorgang [y]
Prozessvorgang [.]
Meldeschema beachtenQ Rückfragen beantworten können
1913 Struktur 2913 über Taktik 3913 Industriebrandbekämpfung
2914 Stoffeigenschaften
1920 3920
Notrufabfrage
Alarmierung
Ausrücken
organisatorische Faktoren
Eintritt
Erkennen
defekter Schutz
fehlender Schutz
Schutzeinrichtung
Eintritt
technische Faktoren
Eintreffen
Einsatz
Wirksamwerden Maßnahmen
Meldeeinrichtung
Prozessfehler
Anlagenfehler
Detektoren
Meldeeinrchtung
Annahmemöglichkeit
Anrufqualität
Protokoll
technische Anlage
Erreichbarkeit
Wege
PSA
Verkehr
Beeinflussungs-Idikatoren: technische, organisatorische und personelle Schlüsselzahlen
Entdeckung Entdeckung
Meldung Meldung
Entdeckung
Meldung
personelle Faktoren
Eintritt
Schulung
Notrufabfrage Notrufabfrage
Alarmierung Alarmierung
Ausrücken Ausrücken
Eintreffen Eintreffen
Einsatz Einsatz
Wirksamwerden Maßnahmen Wirksamwerden Maßnahmen
Schulung
Informationen
Fahrzeuge
Technik
Ausbildung
Schulung
Erfahrung
Sperrungen
Gebäudeübersicht
Hydranten
Ausrüstung
Gerät
Annahmemöglichkeit Qualität
Schulung
technische Anlage
Zeitpunkt
Erfahrung
Mitarbeiter Körperlich
Meldeeinrchtung Schulung
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Abb. C.1.: Anlage zum Anwender-Test 1
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Abb. C.2.: Anlage zum Anwender-Test 2
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Abb. C.3.: Anlage zum Anwender-Test 3
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Abb. C.4.: Anlage zum Anwender-Test 4
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