enterprise 2.0 community

Workshop:Handlungskonzepte für

eine unternehmensweite Weiterentwicklung von

Enterprise 2.0 Initiativen

Teilnehmer:Cordelia Krooß, BASF; Jamil Ouaj, Deutsche Bank; Dr. Hans-Jürgen Sturm, Amadeus; Prof. Dr. Joachim Niemeier, centrestageBjörn Negelmann, N:Sight; Joachim Lindner, N:Sight

Erste Ergebnisse zur weiteren Diskussion

Testphase

Pilotphase

Einführungs- Phase

Unternehmens-weite Nutzung

Enterprise 2.0-Reifegradmodell

Organisations-entwicklung

BusinessTransformation

Über dem strategischen Radar

© N:Sight Research GmbH

Ausgangssituation der Enterprise 2.0-Leuchttürme

Ausgewählte Piloten wurden erfolgreich abgeschlossen und Erfahrungen ausgewertet

Der Erfolg kann anhand von Beispielen nachgewiesen werden

Der „Segen“ von der Geschäftsleitung ist vorhanden

Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen sind in einigen Bereichen Bestandteil des Arbeitsalltag geworden

Ein Community Management-Team ist eingerichtet und betreut die Aktivitäten

Betriebsrat, Datenschutz und Informationsschutz sind involviert

Ausgewählte Erfahrungen der Enterprise 2.0-Leuchttürme

Strategie Mitarbeiter

IT

Erfahrungen der Enterprise 2.0-Leuchttürme - Strategie

Nicht als das „große Transformationsprojekt“ für das Unternehmen starten

Vernetzungs- und Effizienzargumente in den Mittelpunkt stellen Ein reiner Top-down-Ansatz funktioniert nicht Betreiber von (Guerilla-)Insellösungen einbinden

Vorhandenes Know-How nutzen (auch aus dem privaten Bereich)

Nicht jede Anwendung kann sinnvoll ohne Anpassung in die „große Lösung“ überführt werden

Über alternative Ideen zur Einführung nachdenken „Anders als üblich“ passt gut zur Enterprise 2.0-Idee

Z.B. nicht in der Zentrale sondern, in einer Region starten

Erfahrungen der Enterprise 2.0-Leuchttürme - Mitarbeiter

Einen Meinungsmacher „aus dem Business“ suchen Es ist verschwendete Energie, sich mit den Skeptikern zu

beschäftigen Auf die Befürworter setzen, um positive Beispiele zu entwickeln Man kann das Mindset der Mitarbeiter nicht alleine durch die

Einführung neuer Werkzeuge ändern Man muss sehen, wer die Mitarbeiter sind und ihnen etwas bieten,

was ihre Bedürfnisse erfüllt Wahrgenommene Informationsüberflutung und Werkzeugvielfalt

sind eine Herausforderung Nicht alle Mitarbeiter kommen mit einem vordergründig

„chaotischen“ Enterprise 2.0 klar Den Mitarbeitern helfen, trotz „Nutzungsoffenheit“ funktionsfähige

Strukturen für ihr Arbeitsumfeld zu schaffen

Erfahrungen der Enterprise 2.0-Leuchttürme - IT

Bisher hat man eher im Schatten (und häufig im Bypass-Modus) gearbeitet, aber jetzt entsteht eine höher Aufmerksamkeit

Nutzung der Werkzeuge durch viele Mitarbeiter erfordert Professionalisierung Technik- und Anwendungssupport notwendig

Stabile Anwendung erfolgskritisch

Wartung in nutzungsarmen Zeiten

Neue Einsatzszenarien entstehen und stellen neue Anforderung an Systeme

Der Bedarf an neue Funktionalitäten müssen zeitnah befriedigt werden

Balance zwischen Ownership und Guidance finden „Das ist nicht mein, sondern euer Tool“

„Wir müssen eine System liefern, dass die Probleme der Mitarbeiter löst“ Hans-Jürgen Sturm, Amadeus

Aktuelle Herausforderungen der

Enterprise 2.0-Leuchttürme

Aktuelle Herausforderungen der E 2.0-Leuchttürme

Die Einführung von Enterprise 2.0 wird nicht von allen Mitarbeitern in gleicher Weise angenommen

Nach einer zunächst positiven Entwicklung stagniert die weitere Verbreitung

Enterprise 2.0 macht sehr deutlich auf organisatorische Schwachstellen aufmerksam

Es besteht die Herausforderung, die Veränderungen in Bezug auf neue Arbeitswelten, die Geschäftsprozesse und die Unternehmenskultur auf das ganze Unternehmen in einer systematischen Art und Weise auszudehnen

Die nächsten Schritte zur Weiterentwicklung von E 2.0

Organisations-entwicklung

Infrastruktur

Mitarbeiter

Task: Mitarbeiter

Bisherige Arbeitswelten und die Ausbildung (Schule, Uni) passen häufig nicht dazu, wie Mitarbeiter zukünftig zusammenarbeiten sollen

Social Media-Kompetenzen können nicht vorausgesetzt werden „Guidance“ für die Mitarbeiter nicht alleine auf „Guidelines“

reduzieren Individuelle Nutzenargumente überzeugen häufig mehr als

strategische Visionen Einen Bezug von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu konkreten

Arbeitsaufgaben in einem geschäftlichen Kontext herstellen, systematisch Bedarfe ermitteln und schnelle Reaktion sicherstellen

Task: Organisationsentwicklung

Begleitende Aktivitäten und Projekte zur stärkeren Durchdringung und Veränderung des Unternehmens gestalten

Silos aufbrechen und für die Zusammenarbeit gewinnen Balance zwischen der Leichtigkeit des spontanen Austausches und

gewichtige Business-Anforderungen (z.B. Vertraulichkeit) finden Management-Awareness für den transformativen Charakter von

Enterprise 2.0 wecken (z.B. Führung, Open Innovation, internes Innovationsmanagement)

Globaler Wandel, der nicht nur das Unternehmen selbst, sondern gesamte Wertschöpfungsketten und Branchen betrifft

Task: OrganisationsentwicklungCoaching von Geschäftsbereichen/Teams

Dient dazu, neue Anwendungsszenarien zu entwickeln, die zu einer Nutzung von Enterprise 2.0 führen

Zunächst Fragen stellen: Wo arbeiten sie mit anderen zusammen?

Wo benötigen sie Informationen?

Wo gibt es dabei Probleme?

Danach Enterprise 2.0-Ansätze als konkrete Lösung für die Probleme präsentieren

Die Enterprise 2.0-Idee aus dem persönlichen Arbeitskontext heraus greifbar machen

Vorgehensweise vorgeschlagen durch Cordelia Krooß, BASF

Task: Infrastruktur

IT-Prozesse zur Einführung, zum Betrieb und zum Upgrade im Kontext von Enterprise 2.0 professionalisieren

Die Lösungsplattform muss eine schnelle Reaktion auf einen auftretenden Bedarf ermöglichen

Gute Usability sicherstellen Konsumerisierung berücksichtigen (Nutzer treiben die Entwicklung)

Mobiler Zugriff

„Apps“

„Bring your own device“

Governance, Sicherheit und Compliance als Thema weiterführen Eine Integration in die vorhandene IT-Landschaft und die Migration

der Inhalte sind die wichtigste Aufgabe

Test Phase

Pilot Phase

Introduction Phase

Enterprise WideUsage

Enterprise 2.0 Maturity Model

Organizational development

Business Transformation

Tool and demand driven Culture driven

Above strategic radar

Defining project

Testing Applications

Looking for Guerilla

Applications

Responsibility by communication or

IT department

Only some people are using E2.0

Looking for first mover

Starting pilot projects

Looking for use cases

“grass root” projects

Collecting first experiences

Introducing company wide

Management support needed

Employees start using e2.0

Growing activity

Project communication

Best practices

Training and Support needed

Stable use of Enterprise 2.0

No real development

More working tool than cultural

change

Not all employees are joining

Silos and regional sovereigns

Growing strategic awareness

Increase in professionalism

Cultural effects are visible

Accepted as business critical

development of an open and kollaborative organization

Integration into business

processes and tools

Cultural change started

Opening to external stake

holders

Cultural change is completed

Sharing and collaboration is a natural part of the business process

Employees and external

stakeholder s are part of business

decisions

All employees are joining

Natural part of the DNA of the company

Partly replaced by „grass root“ projects

© N:Sight Research GmbH

enterprise 2.0 community

Informationsdienst

Workshops

Community of Practice

www.e20community.de