emotion banking Newsletter Jänner 2013 www.emotion-banking.com www.bankdesjahres.com www.victorgala.com emotion banking ® Tel.: +43/2252/25 48 45 e-mail: offi[email protected]www.facebook.com/emotionbanking www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 http://twitter.com/emotionbanking Wir denken an alles für Ihren Erfolg Bewährtes verstärkt, Neues geschaffen! Ein rascher Überblick zu den Neuerungen bei victor 2013 » Streben nach Exzellenz » Bewährtes wurde erhalten! » Was ist neu im victor Bericht? » Wissensmanagement » Arbeiten unter Zeitdruck – welche Auswirkungen hat das auf die Arbeitsqualität? » Fehlerkultur » Customer Lifetime Value » Sinnzusammenhänge » Was bietet emotion banking an neuen Modulen? » victor optimal nutzen » Unser neuer Online-Shop in Kooperation mit "Dein Vorteil" ist online - jetzt Shoppen! » Veranstaltungstipps Finanz Colloqium Heidelberg A b te i l u n g 1 5 A b te il u n g 1 6 A bteilu ng 17 Abteilu n g 1 8 A bteilu ng 1 A b teilung 2 A bteilu ng 3 A b t e ilu n g 4 A b t e i lu n g 5 A b t ei l u n g 1 4 A b t eil u n g 1 3 A b te ilun g 1 2 A bteilun g 1 1 Abteilu n g 1 0 A bteilu n g 9 A b t e ilu n g 8 A b t eil u n g 7 A b t e il u n g 6
Diesen Satz hätte Faust über seine Lippen bringen sollen, um jenen Moment anzuzeigen, in dem er sein Glück gefun-den und sein Lebensziel erreicht hat. Ein Satz, der das Ende des lebenslangen Strebens und Suchens, des Arbeitens an der Perfektion, signalisieren sollte. Doch bekanntlich blieb Faust dieser Moment versagt und ein ewig Suchender, be-seelt vom Neuen, Besseren.
Ganz so dramatisch – und schon gar nicht diabolisch - wie im gleichnamigen Roman gestaltet sich unser Schaffenstrieb bei emotion banking nicht, aber von einem Berater, der für Banking Exzellenz wirbt, darf man sich auch exzellente Ana-lysen erwarten. Und so treten wir mittlerweile bereits im 10. Jahr des Bestehens unerschrocken und gnadenlos an, um victor für die höchsten Herausforderungen fit zu trimmen. Wir evaluieren den Prozess der Durchführung, die Einzelfra-gen, die Auswertungen, die Struktur und Verständlichkeit des Berichtes, die Funktionalität der Software und zusätzlich stellen wir uns Fragen wie bspw:
• Welche neuen Trends müssen berücksichtigt werden? • Wie können wir unseren Kunden Perfektion in der 360°
Standortanalyse bieten? • Welche ergänzenden Module sind zusätzlich zur Basis-
auswertung zu entwickeln, um Ihnen noch passgenauer jene Informationen zu übermitteln, die Ihr Geschäft vor-antreiben und den Erfolg stärken?
Wer so viele Fragen stellt, darf sich nicht wundern, wenn er Antworten erhält, die in Arbeit münden. Viel Arbeit. Denn wir haben 2013 victor so richtig ordentlich in die Mangel ge-nommen und möchten Ihnen heute (und in den kommenden Newslettern) einen Überblick der Veränderungen bieten.
Leider wissen wir aber auch, dass dieser Moment der Zufrie-denheit nicht lange anhalten wird und ein „Verweilen“ schon gar nicht angesagt ist. Das hat jedoch sein Gutes, denn es macht Spaß, gemeinsam mit Ihnen die führende „Analyse für Banking Exzellenz“ kontinuierlich zu „tunen“ und damit Ihren Häusern in den kommenden Jahren ein verlässlicher Partner mit klaren, verständlichen Antworten und jeder Menge Impul-se für den Erfolg sein zu dürfen!
Danke dafür und viele anregende Ideen für die nächste victor Runde wünschen …
Viel Freude beim Lesen …
Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion banking
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Bewährtes wurde erhaltenvictor ist das erste und einzige Analysetool, das nicht nur Einzelbetrachtungen von bestimmten Stakeholdergruppen durchführt, sondern alle entscheidenden Aspekte einer Bank berücksichtigt und miteinander in Verbindung bringt. Was ist damit gemeint? Im victor werden die drei essentiellen Stakeholdergruppen der Banken, die Mitarbeiter, Führungskräfte und natürlich auch die Kunden um ihre Meinung gefragt. Ziel dabei ist es, ein möglichst präzises Abbild der Realität der einzelnen Anspruchsgruppen in allen relevanten Themen des Bankmanagements zu erhalten. Folgerichtig umfasst victor ein Analysespektrum von Strategie, Kunde, Führung, Mitarbeiter und Unternehmenskultur und differenziert seine Aussagen standardmäßig nach dem Betriebs- und Vertriebsbereich. Durch die aufeinander abgestimmten Fragebögen der einzelnen Gruppen ergeben sich homogene oder weniger homogene Sichtweisen in den jeweiligen Themenbereichen. Die Unterschiede ab einer bestimmten Größenordnung werden im victor als sogenanntes „gaps“ bezeichnet. Diese zeigen auf, in welchen Themen besonders große Meinungsverschiedenheiten vorherrschen. Durch das Bewusstmachen der unterschiedlichen Sichtweisen kann an einer besseren Lösung bzw. einer gemeinsamen Sichtweise gearbeitet werden. Durch die einzigartige 360° Analyse erhalten Sie einen ganzheitlichen Einblick in Ihre Bank abseits der Zahlenkolonnen in der Bilanz und Sie erkennen, an welchen Stellschrauben zu drehen ist, um den Erfolg weiter zu stärken. victor ist die Bilanz des Innenlebens Ihrer Bank und optimiert so Ihre Leistungsfähigkeit!Dabei werden wir häufig mit der Frage konfrontiert, wann der richtige Zeitpunkt für eine Analyse ist. Und die Antwort ist stets gleichlautend: Immer! Es gibt, DEN einen richtigen Zeitpunkt nicht, denn victor versteht sich als Steuerungsinstrument. Oftmals hat man das Gefühl, man müsste noch rasch eine Aufgabe fertig stellen oder eine „Baustelle“ bereinigen, bevor man eine Messung durchführt. Und kaum ist das
Umwelt360o Grad Analyse
Quelle: victor
eine Projekt beendet, steht auch schon das nächste an. Wir dürfen erkennen, dass die ständige Weiterentwicklung der gegenwärtige Bankenalltag ist. Dementsprechend zeigt victor stets eine Momentaufnahme, die bei wiederholter Nutzung ein immer wertvollerer Impulsgeber wird. Es ist wie beim Autofahren – wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Geschwindigkeitsanzeige? Wenn man langsam fährt oder schnell? Wenn man beschleunigt oder bremst? Der Sinn der Tachonadel besteht gerade darin, Ihnen jene Informationen zu liefern, die zeigen, welche Prozesse gerade am Laufen sind. Aber zugegeben, es gibt Momente, wo die Tempoanzeige besonders relevant ist, z.B. wenn man eine Radarbox sieht! Übertragen auf die Banken: Bei folgenden Anlässen ist victor unbedingt empfehlenswert: • bei Neubesetzung der Vorstandsgremien (als Nullmessung
und um sich einen objektiven Überblick zu verschaffen)• zu Beginn und/oder Abschluss eines größeren Projektes
um den erzielten Fortschritt zu evaluieren• in wirtschaftlichen Krisenzeiten (Verbesserungspotential
erheben)• bei Fusionsgesprächen (Synchronisation der Ausgangs-
lage)• zur Bewahrung der Eigenständigkeit (Argumentations-
unterstützung)• bei Unstimmigkeiten im Führungsteam hinsichtlich der
aktuellen Situation• um intern einen Motivationsschub zu entfachen• zur langfristigen, kontinuierlichen Steuerung des
Bankhauses (Banksteuerung)
Während somit die Grundstruktur des victor unverändert geblieben ist, haben sich in den Details einige interessante Veränderungen ergeben. Wo liegen nun die Veränderungen?
Aktuelle Änderungen in victor
Im Basismodul victor ausgebaut wurden die Analysen rund um die Themen:
Inhaltliche Änderungen bei den Mitarbeitern und Führungs-kräften: • Wissensmanagement• Fehlerkultur• Stress und Arbeitsbelastung der Mitarbeiter und
Führungskräfte
Inhaltliche Änderungen bei Kunden: • Customer Lifetime Value Berechnung für Kunden-
(segmente)• Überarbeitung des Private Banking Fragebogens sowie
der Firmenkunden „large corporate“
Änderungen bei Auswertungen:• Verbesserung der grafischen Darstellung der Bank-
steuerung• Darstellung von Wertketten in Teilbereichen der Kunden-
analyse• Banksteuerung auch in die Modulen aufgenommen (z.B.
im Abteilungsbericht oder auf Filialebene)
4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Änderungen bei Modulen:
Ergänzende Module zum Basisbericht
Was ist neu? Kurzbeschreibung Wann setzen Sie es erfolgreich ein?
Effizienzanalyse Kombiniert betriebswirtschaftliche Kennzahlen (z.B. DB) und immaterielle Werte (z.B. Ku-ndenzufriedenheit) um die Effizienz der Filialen einer Bank zu vergleichen und zeigt Ver-besserungspotenziale für die jeweilige Filiale auf.
Sie wollen:• fairen und nachvollziehbaren Vergleich der
Leistung Ihrer Filialen• klare Aussagen für die Steigerung der Effizienz • offenliegende Potenziale der einzelnen Filiale
erkennen und nutzenEin ausführlicher Bericht erfolgt in den nächsten Newslettern.
Gefährdungs-potentialanalyse
Umfassenden Überblick über das bestehende psychosoziale Gefährdungspotential im Haus
Zeigt Einflussfaktoren auf das psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter auf (z.B. Arbeitsschutz, Qualifizierung, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, soziale Rücken-deckung, Information und Mitsprache, Sinnhaf-tigkeit der Arbeit, emotionale Beeinflussungen, Arbeitszeit).
Sie wollen:• Detaillierte Einblicke über die Einschätzung
von Führungskräften und Mitarbeitern zu ihrem Wohlbefinden in der Arbeit
• Identifikation von Wahrnehmungsunterschieden zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
• Risiken identifizieren und Ansatzpunkte erkennen, um die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu fördern und die Freude an der Arbeit zu stärken
Ein ausführlicher Bericht erfolgt in den nächsten Newslettern.
Aufwärtsfeedback
Ein klares Bild je Führungsebene über das Zusammenleben innerhalb der Einheit und mit dem direkten Vorgesetzen und die Betrachtung, wie man selbst als Führungskraft von seinen Mitarbeitern wahrgenommen wird.
Sie wollen:• Individuelles Feedback für die Führungskräfte• Einblick in Arbeitsklima und Erfolg der einzelnen
Führungskräfte• Erkennen wie die Arbeit der einzelnen Ab-
teilungen optimiert werden kann• Inspirieren für eine Weiterentwicklung durch
interne BenchmarksEin ausführlicher Bericht erfolgt in den nächsten Newslettern.
Wettbewerb
Das bisherige Wettbewerbsmodul ist neu aufgesetzt und bietet 3 Optionen: • Analyse der Nicht-Kunden (zusätzliche Be-
fragung erforderlich)• Analyse der Nebenbankkunden (Sicht auf
die Motive der Kunden)• Analyse der Wettbewerber aus Sicht der
Nebenbankkunden (Sicht der Kunden auf die Wettbewerbsbanken)
Sie wollen:• Einen Vergleich mit dem direkten Wettbewerb• Sehen wo die Stärken des Wettbewerbs liegen• Gezielte Analysen, wo anzusetzen ist, um
Kunden des Mitbewerbs (zurück) zu gewinnen und neue zu erobern
Werte
Umfassendes Bild der Kunden (und Mitarbeiter und Führungskräfte) über die zentralen Werte der Bank
Gegenüberstellung aller Kundengruppen sowie der Mitarbeiter- und Führungskräftesicht
Sie wollen:• Überprüfen, ob die Kunden eine wertezen-trierte
Positionierung wahrnehmen• Einen Vergleich der internen und externe
Vergleich der wichtigsten Ergebnisse nach Befragungsart der Kunden. Zeigt (mögliche) unterschiedliche Sichtweisen zw. Online- und Nicht-Online-befragten Kunden
Sie wollen:• Erkennen, ob (und wenn ja, welche)
Unterschiede zwischen den Onlinebanking und den klassischen Filialkunden bestehen
5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Was ist neu im victor Bericht?Wissensmanagement
„Wissen ist Macht…“ so bereits der englische Philosoph Francis Bacon im 16. Jahrhundert. Wissen aufbauen und nutzen ist ein wesentlicher Bestandteil für Mitarbeiter und Führungskräfte, um optimal ihre Aufgaben im Unternehmen zu meistern. Das berücksichtigt auch victor in seiner Standortanalyse und hat ganz bewusst den Punkt Wissensmanagement inkludiert. Doch was verstehen wir darunter? Wissensmanagement beschäftigt sich mit der Entwicklung, der Weitergabe, der Nutzung sowie der Optimierung von Wissen. Dabei sollte sowohl die individuelle als auch unternehmensweite Ebene berücksichtigt werden. Wissensmanagement ist weit mehr als Informations-management. Information ist die notwendige Voraussetzung zur Generierung von Wissen. Deshalb kann man Infor-mationen wie andere Güter handeln, Wissen hingegen nicht. Informationen werden erst dann zu Wissen, wenn sie auf dem Hintergrund von Vorwissen und Erfahrungen interpretiert und Bestandteil der persönlich verfügbaren Handlungsoptionen werden. Im Idealfall sollten verborgene Wissenspotentiale im Unternehmen aufgedeckt und mit dem Wissen von Kunden, Kooperationspartnern oder Produktlieferanten verknüpft werden.
Der richtige Umgang mit bzw. Aufbau von Wissen ist ein wesentlicher Teil für den Erfolg Ihrer Bank und wurde von uns ergänzend in die Säule Strategie integriert. victor zeigt wie achtsam mit dem Thema Wissen in Ihrer Bank umgegangen wird und an welchen Stellen noch Potenziale schlummern. Wird Wissen bewusst entwickelt und weitergegeben? Wie wird das vorhandene Wissen genutzt bzw. optimiert? Durch die Gegenüberstellung der Wahrnehmungen von Führungskräften (oranger Halbkreis) und Mitarbeitern (grauer Halbkreis) unterteilt in die Bereiche Vertrieb und Betrieb können Sie auf einen Blick sehen, wo es wichtig ist den
UmweltWissen
Quelle: victor
Wissensaustausch und die Wissensentwicklung auszubauen oder es bereits exzellent funktioniert. Wissen ist Macht, oder im unternehmerischen Alltag, ein wichtiger Hebel für Erfolg!
Fehlerkultur
Fehlerkultur – fast in jeder Bank wird der Ruf nach einer konstruktiven Fehlerkultur laut. Gerade das engmaschige Netzwerk an Vorschriften, Dienstanweisungen und Regularien macht ein fehlerloses Arbeiten unmöglich. Interne und externe Überprüfungen – sowie die steigende Flut an Anzeigen und Prozessen – fordern von jedem Einzelnen höchste Präzision. In der Literatur wird von der 100% Kultur gesprochen – kein Mensch will schließlich in einem Flugzeug sitzen, das mit 95% Wahrscheinlichkeit auch wieder landen wird. Dieser starren Anforderung einer sauberen Abwicklung steht jedoch die Forderung nach Freiraum für Entwicklung und Innovation gegenüber (und auch ein wenig der Pragmatismus der zeigt, dass dort wo Menschen arbeiten, eben auch Fehler gemacht werden - wo gehobelt wird, da fallen auch Späne!). Wie wird dieses interessante Spannungsfeld in Ihrer Bank gelöst? Wer hat sich mit der Gestaltung des Umgangs mit Fehlern in Ihrer Bank beschäftigt? Vielleicht wollten wir uns die unterschiedlichen Sichtweisen en detail ansehen:• Pädagogen bezeichnen mit einer konstruktiven
Fehlerkultur einerseits ein positives Klima, in dem die Angst vorm Fehlermachen abgebaut wird und andererseits das Lernen aus Fehlern stattfindet.
• Qualitätsmanager verstehen unter einer optimalen Fehlerkultur vor allem Fehlervermeidung – bis hin zu Null-Fehler-Programmen. Sie wollen möglichst hohe Qualität gewährleisten und die Fehlerkosten (Ausschuss, Nacharbeiten, Reklamationsbearbeitung, Wiedergutmachungskosten, Imageschäden) minimieren.
• Innovationsmanager hingegen streben nach Neuerungen und betrachten Fehler nicht nur als unvermeidbare Begleiterscheinung bei Entwicklungsprozessen, sondern sogar als Chance. Darum treten sie für eine starke Fehlerfreundlichkeit ein und würdigen das produktive Potenzial des Fehlers.
• Vertreter der lernenden Organisation sprechen demgegenüber vor allem von Fehleroffenheit und innovativem Lernen. Sie streben eine generelle Verbesserung der organisationalen Wissensbasis ebenso an wie eine Stärkung der kollektiven Problemlösungs- und Handlungskompetenz.
• Eine produktive Fehlerkultur integriert die scheinbar kontroversen Fehlerstrategien Fehlerfreundlichkeit und Fehlervermeidung. Mögliche Ansatzpunkte einer erfolgreichen Fehlerkultur sind die Fehlerfreundlichkeit, Entwicklung, Fehlervermeidung und Vertrauen und in wie weit diese Elemente kombiniert werden.
Wer noch nie einen Fehler gemacht hat, hat sich noch nie an etwas Neuem versucht.Albert Einstein
6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
victor zeigt Ihnen, wie die Fehlerkultur in Ihrem Haus gelebt wird. Dabei können folgende Fragen auftauchen: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Gibt es einen offenen Zugang, wenn einmal etwas schief läuft oder versucht man den Fehler still und heimlich unter den „Teppich zu kehren“? victor liefert die Antwort.
Customer Lifetime Value
Gegenwärtig beschäftigen sich die meisten Banken mit dem Aufbau und der Pflege langfristiger Kundenbeziehungen. Und die Theorie des Relationship Bankings fügt noch die Nebenbedingung ein, dass diese Beziehungen auch wechselseitig profitabel sein müssen, denn die Grundlage eines langfristigen Miteinanders ist ein „Geben und Nehmen“ gleichermaßen. Wer in Beziehung und Beratung investiert, will auch Geld verdienen. Doch an der Stelle wird die Sache schon etwas schwieriger. Denn es gilt nicht nur die eigene Leistung fair zu bewerten, sondern zusätzlich festzustellen, welchen ökonomischen Nutzen ein Kunde bringt. Dafür steht den meisten Banken ein Deckungsbeitrags-rechenschema zur Verfügung. Dieses liefert (auch wenn man methodisch einwenden möchte, dass die Aussagen bei einer inversen Zinskurve nicht ganz befriedigend für das Retailgeschäft funktionieren und die zu Grunde gelegten
Stückkosten fraglich scheinen) einen ersten sehr wertvollen Input, um festzulegen, welche Kunden für die Bank von besonderer Bedeutung sind. Doch einen ganz wichtigen Aspekt kann man mit dieser Bewertung nicht abbilden: Wie sieht die Zukunft aus? Ist der Kunde, der gestern noch einen schönen DB abgeliefert hat, auch morgen noch mein Kunde? Wird er weitere Produkte kaufen, oder zieht er sich aus der Beziehung zurück?Wir haben im victor ein Modell der Kundenwertberechnung aus dem Relationship Marketing in den Basisbericht aufgenommen. Dabei wird der Wert eines Kunden für eine Bank an drei Faktoren gemessen:
1. der Ertragschance2. der Frequenz der Geschäftstätigkeit3. der ökonomischen Attraktivität des Kunden.
Die Ertragschance besteht aus den Komponenten der zukünftigen Kauf- und Nutzungsabsicht von Produkten sowie der Langffristigkeit der Geschäftsbeziehung. Sie gibt darüber Aufschluss, wie die Chancen stehen, dass Kunden zukünftig Produkte beziehen und zusätzlich zeigt sie die Kundenloyalität. Die Frequenz führt wiederum an wie viele Kunden im letzten Jahr aktiv mit der Bank einen Geschäftsabschluss getätigt haben und in welcher Frequenz sie Beratungen konsumieren.
Fehlerfreundlichkeit• zeigt das Ausmaß, in dem Fehler und suboptimale Varianten zugelassen werden
• ermöglicht Innovation und Chancenorientierung
Vertrauen• zeigt das
Ausmaß, in dem Fehleroffenheit möglich ist
• ermöglich eine konstruktive Kooperation
Entwicklung• zeigt das
Ausmaß, in dem Veränderung
stattfindet• fördert Dynamik
und Wettbewerbs- fähigkeit
Fehlervermeidung• zeigt das Ausmaß, in dem Fehler und suboptimale Varianten verhindert werden
• reduziert Fehlerkosten und ermöglicht Sicherheit und Qualität
Quelle: Elke M. Schüttelkopf
Fehlerfreundlichkeit
Fehlervermeidung
Vertrauen Entwicklung
UmweltFehlerkultur
2
4
6
8
10
► Normen und Werte► Kompetenzen► Instrumentarien
7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
UmweltMatrix Arbeitsqualität
Die ökonomische Attraktivität der Kunden wird über das Haushaltsnettoeinkommen und die Produktnutzung der Kunden geformt. Neben den klassischen Benchmarks mit anderen Bankhäusern ist vor allem der bankinterne Vergleich der Kundensegmente von Interesse. Schneiden bei dieser Betrachtung die Beratungs-/Individual-/A-Kunden besser ab, als die Standard-/Basis-/B- und C-Kunden? Im Kundensegmentvergleich wird verdeutlicht, in welchem Segment sich Investionen lohnen und wo die bisherigen Bemühungen ausreichen oder reduziert werden können. Also nutzen sie victor, um zu sehen, wieviel Potential bzw. Wert in Ihren Kunden steckt.Noch exaktere Ergebnisse erzielt victor, sofern die realen DB Zahlen der Kunden (vollkommen anonym), für die Analysen herangezogen werden. (Hierfür können wir sehr gerne in der Abstimmung den geeigneten Analyseansatz entwickeln!).
Arbeiten unter Zeitdruck – welche Auswir-kungen hat das auf die Arbeitsqualität?
Czikszentmihalyi beschäftigte sich sehr intensiv mit der Frage nach dem Glück der Menschen und nach Zuständen in denen Menschen Höchstleistungen vollbringen.
Solche Zustände nennt er Flow – ein Zustand in dem die Energie fließt. Flow und Arbeit, das bedeutet einen individuellen Zustand in dem sich der Arbeitnehmer wohlfühlt, in dem keine Unter- oder Überforderung empfunden wird. In diesem Zustand passt die Performance der Mitarbeiter und der Führungskräfte optimal und die Zufriedenheit ist hoch. Im victor Bericht wurde hierauf schon seit Jahren hingewiesen. Ergänzt werden die Flow-Betrachtungen nunmehr um das Mitarbeiterbefinden bezüglich gefühltem Zeitdruck und daraus resultierender Arbeitsqualität. Hierfür wurden die bereits 2012 aufgenommen Fragen optimiert und inhaltlich weiter ergänzt. Aus den Merkmalen Zeitdruck, Arbeitsqualität, Anforderungen und Fähigkeiten können gezielte Aussagen getroffen werden, wie Mitarbeiter und Führungskräfte mit den zugewiesenen Aufgaben unter gegebenen Zeitdruck umgehen.
Betrachtet man die linke Matrix, so erkennt man in den Bereichen, wo Anforderungen und Fähigkeiten auf einem hohen Niveau zusammentreffen, dass hier die Performer Zuhause sind. Im Vergleich dazu erleben Mitarbeiter eine Über- bzw. Unterforderung wenn die Anforderungen im Vergleich zu den Fähigkeiten zu hoch/zu niedrig empfunden werden.In der rechten Matrix ist der optimale Status erreicht wenn keine Beeinträchtigung der Arbeitsqualität auf Basis des vorherrschenden Zeitdrucks herrscht.
Quelle: victor 2013
Flow = Gleichgewicht
Keine Beeinträchtigung
der Qualität in der Aufgaben-erledigung,
aber starker Zeitdruck
Global 12: 5 %
überfordert
Anf
orde
rung
StagniererFähigkeit
1
2
3
4
5 4 3 2 1
Performer
Unterfordert
Global 12: 20 %Keine Beein-
trächtigung der Qualität in der
Aufgabenerledigung und kein Zeitdruck
Keine Beeinträchtigung
der Qualität in der Aufgabenerledigung
Starker Zeitdruck
Kein Zeitdruck
Beeinträchtigung der Qualität in der Aufgabenerledigung, und starker ZeitdruckGlobal 12: 15 %
Global 12: 1 %Beeinträchtigung der Qualität in der Aufgabenerledigung und kein Zeitdruck
Qualität in der Aufgabenerledigungbeeinträchtigt
8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Sinnzusammenhänge
Schon seit Anbeginn des victor war es uns wichtig, klare Aussagen zu treffen, die einfach zu verstehen sind, neue Betrachtungen ermöglichen und dazu anregen, an den entscheidenden Stellschrauben auch wirkungsvolle Handlungen zu setzen. Deshalb haben wir auch in diesem Jahr an unseren zusammenhängenden Themensträngen gearbeitet. Wir wollen damit die Funktionsweise und Sinnzusammenhänge greifbar machen. So beschäftigt sich beispielsweise eine Wertekette mit der Frage, ob die Beratungen auch zu einem Abschluss führen, eine andere mit der Frage, ob die Strategie auch im Alltag erlebt wird und einen Einfluss nimmt.
Was bietet emotion banking an neuen Modulen?
UmweltVon der persönlichen Beziehung zur Wiederkaufabsicht
Quelle: victor
Wettbewerb
Die Konkurrenz schläft nicht, schon gar nicht im Bankensektor. Bankkunden haben die freie Auswahl an Produkten und Produktanbietern. Besitzt der Kunde ein Girokonto bei der einen Bank, bedeutet dies längst nicht, dass er auch weitere Dienstleistungen bei der gleichen Bank bzw. beim gleichen Unternehmen bezieht. Durch das verstärkte Auftreten von Direktbanken und anderen Finanzdienstleistern bzw. dem Online-Banking ist der Kunde schon lange nicht mehr an den Standort seiner Bank gebunden. Zusätzlich erleichtert die Online-Präsenz der Banken die Vergleichbarkeit zwischen den Instituten.
Doch wie kann man rasch und gezielt Informationen von den Mitbewerbern erhalten, ohne einen großen Kostenaufwand zu betreiben? victor macht es möglich. Im Rahmen der Kundenbefragung können Sie auf Basis dreier verschiedener Möglichkeiten die Konkurrenz unter die Lupe nehmen und somit die eigene Performance erhöhen.
Wie sehen die drei Möglichkeiten aus? Grundsätzlich richten wir uns auf der einen Seite an die Nebenbankkunden (Kunden Ihrer Bank, die jedoch auch andere Bankbeziehungen unterhalten) und andererseits auf die (echten) Nicht-Kunden Ihrer Bank. Wir unterscheiden zwischen Modul Nicht-Kunden, Nebenbankkunde und Mitbewerberprofil.
• Nicht-Kunde: Personen, die keine Kunden der jeweiligen Bank sind, werden mittels victor Kundenfragebogen zu ihrer Hauptbank befragt
• Nebenbankkunde: Die Einschätzung der eigenen Nebenbankkunden über das eigene Institut wird erfragt. Diese Betrachtung erlaubt ein implizites „schätzen“ über die Stärken des Mitbewerbs: Wenn mich Kunden, die ebenso bei einer anderen Bank sind, im Bereich der Beratung auffällig kritisch beurteilen, dann vermutlich, weil sie beim Mitbewerb eine bessere Beratung erleben.
• Mitbewerberprofil: Eigene Nebenbankkunden werden zu ihrer Hauptbank befragt und somit bietet dieses Modul eine gute Rückspiegelung, was Nebenbankkunden an ihrer Hauptbank schätzen oder als verbesserungswürdig empfinden. Bei diesem Modul werden zusätzliche Fragen über den Mitbewerb in die Befragung aufgenommen.
Für Ihre Bank können somit relativ einfach durch ein ergänzendes Modul der victor Analyse Informationen zum Mitbewerb erhoben werden. Das eigene Potential wird aufgedeckt um Nebenbankkunden oder Nicht-Kunden als neue Hauptbankkunden zu gewinnen.
Persönliche BeziehungWann haben Sie das letzte Mal persönlich mit Ihrem Berater gesprochen?(vor einem Jahr oder kürzer)
Ausführliche BeratungWie oft haben Sie ein ausführliches, persönliches Beratungsgespräch mit Ihrem Berater?(zumindest jährlich)
WiederkaufabsichtGrundsätzlich beabsichtige ich noch weitere Produkte der Bank in Anspruch zu nehmen / zu kaufen.(trifft vollständig zu + trifft weitgehend zu)
ProduktkaufWann haben Sie zuletzt in Ihrer Bank ein Produkt gekauft?(vor einem Jahr oder kürzer)
eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
eigener Wert Vgl. zu Global 12 Global 12
62,5% 89,4%
50,0% 69,5%
16,1% 56,1%
62,5% 38,6%
9 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Werte als wichtiger Teil der Unternehmens-kultur
Unternehmenskultur hat maßgeblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg, weil sie festlegt, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird. Sie basiert auf gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sind grundlegende Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fall alternativer Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientieren soll. Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu leben, kann man den gemeinsamen Erfolg stärken.
Anhand der Werte lassen sich zwei Perspektiven festmachen: Einerseits, welche Werte sind in meinem Unternehmen definiert und wie werden sie gelebt und andererseits, wie empfindet das außen – sprich der Kunde – meine Werte. Tragen wir sie so nach außen, dass das Eigen- und Fremdbild des Hauses übereinstimmt?
Um victor als Banksteuerungsinstrument zu leben, sollte die Analyse mindestens alle zwei Jahre durchgeführt werden. Ergänzend ist zu empfehlen sowohl den Service Klima Index als auch den Quick Check alle 6 bis 12 Monate einzusetzen. Kurz gefasst ist der Quick Check eine abgespeckt Version
des victor, wo entweder Kunden und/oder Mitarbeiter/Führungskräfte zu den fünf victor Säulen befragt werden. Der Service Klima Index wiederum konzentriert sich auf die interne Sichtweise zwischen den einzelnen Abteilungen und darauf, wie die Abteilungen sich wechselseitig beurteilen.
Das Wertemodul beschäftigt sich genau mit dieser Frage und liefert ein umfassendes Bild der Kunden über die kommunizierten Werte der Bank. Dabei werden alle Kundengruppen, sowie die Mitarbeiter- und Führungskräftesicht einander gegenübergestellt. Wie ist meine Bank in den Köpfen meiner Kunden im Vergleich zu jenen der Mitarbeitern und Führungskräften positioniert. Die empfundenen Werte aus Kundenperspektive können dazu beitragen, dass sich der Kunde verstärkt mit der Bank identifiziert oder aber distanziert. Eine klare Werteorientierung kann Banken im Wettbewerb einen Vorteil verschaffen und ist somit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Somit ist es für Ihre Bank ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, klar definierte Werte, die auch beim Kunden attraktiv empfunden werden, zu haben und diese zu leben. Finden Sie durch das ergänzende Wertemodul heraus, wie Sie Ihre Kunden aber auch Mitarbeiter und Führungskräfte sehen und wie Sie im Vergleich dazu gesehen werden wollen.
victor optimal nutzen
UmweltVerzahnung von victor
Quelle: victor
10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
Service Klima Index
Die interne Zusammenarbeit ist ein wichtiger Teil der Wertschöpfung im Gesamtprozess. Wie Abteilungen zusammenarbeiten, wie sie sich gegenseitig beurteilen oder sich selbst einschätzen – das sind Fragen, die der Service Klima Index beantwortet. Arbeitsqualität und Servicebereitschaft stehen dabei im Mittelpunkt. Es wird die interne Kunden-Lieferanten Beziehung hinterfragt und gleichzeitig interne Benchmarks aufgestellt. Welche Abteilung wird als absolut top beurteilt, in welcher Abteilung gibt es noch Verbesserungspotential. Motivation und Handlungsantrieb können dadurch entstehen. Wahrnehmungsverzerrungen sind durch die Eigen- und Fremdbilddarstellung sofort erkennbar.
UmweltFunktionsweise des Service Klima Index
Quelle: victor
Service Klima Index Facts:
• Abteilungsübergreifendes Feedback zur Arbeitsqualität und Servicebereitschaft der Abteilungen
• Führungskräfte und Mitarbeiter beurteilen Abteilungen, mit denen sie eng zusammenarbeiten
• Vernetztes Abteilungsbild• Eigen- und Fremdbild• Feedback anderer Abteilungen • Optimieren der Zusammenarbeit
Starten Sie mit uns in ein erfolgreiches victor Jahr 2013 und leben Sie mit uns eine neue Vielfalt an Möglichkeiten im Rahmen der victor Standortanalyse!
Für mehr Informationen können Sie sich gerne jederzeit an Mag. Anja Graf, BA ([email protected] oder +43 (0) 2252 25 48 45 - 19) oder an Mag. (FH) Christina Tambosi ([email protected] oder +43 (0) 2252 25 48 45 - 18) wenden.
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12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
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13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2013
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