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Einführung in die BWL – Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft (B.Sc.) Seite 1© Prof. Dr. Thomas Ginter

Einführung in die BWL

Prof. Dr. Thomas Ginter

HfWU Nürtingen-Geislingen




Zentrale Literaturquelle:

Wöhe, G. / Döring, U: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts-

lehre, 23. Auflage, München 2008




Gliederung

1. Einführung

2. Führungsfunktionen des Unternehmens

3. Unterstützende Funktionen des Unternehmens

4. Kernfunktionen des Unternehmens

5. Finanzebene von Unternehmen

6. Konstitutive Entscheidungen




1. Einführung

1.1 Wirtschaften und wirtschaftliches Prinzip

Die Betriebswirtschaftslehre ist eine selbständige wirtschaftswissenschaftliche Disziplin.

Das Untersuchungsgebiet aller Wirtschaftswissenschaften ist die Wirtschaft, also das

Gebiet menschlicher Tätigkeit, das der Bedürfnisbefriedigung dient.

Wirtschaften heißt folglich:

- die vorhandenen Mittel so einzusetzen, das ein möglichst großes Maß an

Bedürfnisbefriedigung erreicht wird

- das Problem, dass zur Bedürfnisbefriedigung nur Gütern in beschränkter Mengezur Verfügung stehen, optimal zu lösen

- möglichst viele Bedürfnisse durch planvolles Bereitstellen von Gütern zu decken W i r t s c

h a

f t l i c h e s

P r i n z

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1.2 Menschliche Grundbedürfnisse

Sinn

Autonomie

Empathie

Kreativität

Spiel

Liebe und Geborgenheit

Physische Unversehrtheit

Sicherheit

MENTAL

EMOTIONAL

PHYSISCH

1. Einführung

G r u

n d b e

d ü r f n

i s s e




Wirtschaftlich optimal handeln heißt, ein möglichst günstiges Verhältnis

zwischen Input und Output im Rahmen von Leistungserstellungs- und

Leistungsverwertungsprozessen zu realisieren (ökonomisches Prinzip):

- Maximalprinzip: mit gegebenen Mitteln einen maximalen Output realisieren

- Minimalprinzip: einen definierten Output mit dem kleinstmöglichen

Mitteleinsatz erreichen

1.3 Das ökonomische Prinzip

1. Einführung

Ö k o n o m

i s c

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P r i n z

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1.4 BWL als Wissenschaft

Wissenschaften

Real-wissenschaften

Formal-wissenschaften

Philosophie undWissenschaftstheorie

als Metadisziplin

• Mathematik• Logik

NaturwissenschaftenGeistes- bzw.

Kulturwissenschaften

• Physik• Chemie• Biologie• Medizin• ...

• Kunstwissenschaft• Architekturwissenschaft• Sprachwissenschaft• Sozialwissenschaften• ...

Soziologie PsychologieWirtschafts-

wissenschaftenRechts-

wissenschaft

• Volkswirtschaftslehre• Betriebswirtschaftslehre

1. Einführung

B W L a

l s W i s s e n s c

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1.5 Das Unternehmen als Objekt der BWL

1. Einführung

• Unternehmen: rechtlicher und organisatorischer Rahmen, in dem ein Betrieb

oder mehrere Betriebe tätig sind (-> autonome Wirtschaftseinheit)

• Betrieb: Ort, an dem die verschiedenen Produktionsgüter nach Ideen,

Zielsetzungen und Entscheidungen des Unternehmens zur Leistungs-

erstellung kombiniert werden (-> das Durchführungsorgan)

• Firma: Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt und dieUnterschrift abgibt (-> Eintrag im Handelsregister)

U n

t e r n e h

m e n a

l s O b j e k t d e r

B W L




1.6 Betriebstypologie (Gliederung der Betriebe)

1. Einführung

Einzel-wirtschaft

ÖffentlicherHaushalt

PrivaterHaushalt

Produktions-wirtschaft

Produktionsmittel-betrieb

SonstigeDienstleistungen

Versicherungs-betrieb

Verkehrs-betrieb

Bank-betrieb

Handels-betrieb

Verbrauchsgüter-betrieb

Rohstoffgewinnungs-betrieb

Dienstleistungs-betriebe

Sachleistungs-betriebe

Konsumtions-wirtschaft

B e t r i e b s

t y p o

l o g

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1.7 Die Stellung des Betriebs in der Gesamtwirtschaft

1. Einführung

Absatz-märkte

(Inland,Ausland, etc.)

LeistungserstellungBeschaffung, Produktion, Absatz

Faktoreinsatz

Kosten,Aufwand

Leistungsebene

Controlling

Leistungsverwertung

Leistung,Ertrag

Finanzebene Geldeingang

Einnahmen,Einzahlungen

z.B.• FK• EK• Öffentliche Fördermittel

Geldausgang

Ausgaben,Auszahlungen

z.B.• Gewinne• Steuern, Gebühren• Kapitalrückzahlungen

Kapitalmarkt sowie staatliche Stellen

Beschaffungs-

märkte

(Arbeitsmarkt,Lieferanten,

etc.)

Unternehmensführung

(Managementebene)

Throughput

Input Output

U n t e r n e h m

e n

U n t e r n e h m

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S t e l l u n g

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G e s a m

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1.8 Wirtschaftszweiglehren der BWL

1. Einführung

W i r t s c h a

f t s z w e

i g l e h r e

n d e r

B W L

Die Wirtschaftszweiglehre als spezielle Betriebswirtschaftslehre ergänzt die

allgemeine BWL. Sie befasst sich mit den betriebswirtschaftlichen Fragen

einzelner Branchen (z.B. industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre,

Bankbetriebslehre)




1.8.1 Industriebetriebslehre

1. Einführung

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d e r

B W L

Die Industriebetriebslehre ist die Lehre von Unternehmen, welche mobile

Sachgüter produzieren. Im Fokus steht dabei

die Optimierung der Produktionsleistung

die Minimierung der Produktionskosten

das Sachgütermarketing

das Total Quality Management (TQM)

die lokale bis globale Distribution




1.8.1 Industriebetriebslehre – Top 10 der größten Industrieunternehmen

1. Einführung

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i g l e h r e n

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B W L

Rang 2009 NameUmsatz(Mio. €)

Gewinn(Mio. €)

MitarbeiterMarktwert

(Mio. €)Branche

1. Volkswagen AG 105.187 960 365.500 29.437 Automobil

2. E.ON 81.817 8.396 88.227 58.249 Energie3. Daimler AG 78.924 -2.644 256.407 39.436 Automobil

4. Siemens AG 76.651 2.292 405.000 58.847 Mischkonzern

5. Deutsche Telekom 64.602 353 259.920 45.096 Telekommunikation

6. Porsche 57.081 -2.524 375.959 3.789 Automobil

7. BMW 50.693 204 96.230 19.279 Automobil

8. BASF 50.602 1.410 104.779 40.174 Chemie

9. Deutsche Post AG 46.201 644 424.686 16.382 Logistik

10 RWE 46.191 3.571 70.726 38.130 Energie

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Liste_der_gr%C3%B6%C3%9Ften_Unternehmen_in_Deutschland




1.8.2 Handelsbetriebslehre

1. Einführung

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B W L

Die Handelsbetriebslehre ist die Lehre von Unternehmen, welche mobile

Sachgüter distribuieren. Sie beschäftigt sich u.a. mit

der Optimierung der Distributionsleistung

der Minimierung der Distributionskosten

dem Marketing für Sachgüter und Dienstleistungen

dem Stationären und Distanzgeschäft

der lokalen bis globalen Distribution




1.8.2 Handelsbetriebslehre – Top Lebensmittel-Handelsunternehmen

1. Einführung

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1.8.3 Bankbetriebslehre

1. Einführung

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B W L

Die Bankbetriebslehre ist die Lehre von Unternehmen, welche

Finanzdienstleistungen produzieren. Es geht hierbei primär um

die Optimierung der Finanzdienstleistungen

die Maximierung der Spanne zwischen Kapitalhereinnahme und

Kapitalvergabe

das Marketing für Finanzdienstleistungen

die Versorgung der Wirtschaft und des privaten Bereichs mit Kapital die regionale bis globale Geschäftstätigkeit




1.8.3 Bankbetriebslehre – Top Banken in Deutschland 2008

1. Einführung

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Rang Bank Bilanzsumme in Mio. € Mitarbeiter

2008 2009

1 Deutsche Bank AG 2.202.423 1.500.664 77.053

2 Commerzbank AG 625.224 844.103 62.671

3 Landesbank Ba-Wü 447.738 411.694 13.630

4 KfW Bankengruppe 394.826 400.084 4.265

5 DZ Bank AG 427.127 388.525 25.636

6 Unicredit Bank AG 458.602 363.420 20.459

7 Hypo Real Estate Holding AG 419.654 359.676 1.397

8 Bayrische Landesbank 421.455 338.818 11.8219 WestLB AG 288.122 242.311 5.214

10 Norddeutsche LandesbankGirozentrale

244.329 238.688 6.463

Quelle: http://www.die-bank.de/banking/top100.pdf




1.8.4 Beispiele für weitere Wirtschaftszweiglehren:

1. Einführung

W i r t s c h a

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B W L

Quelle: http://www.die-bank.de/banking/top100.pdf

Immobilienwirtschaft

Versicherungswirtschaftslehre

Wirtschaftsprüfung/Steuerberatung

Genossenschaftswesen

Consulting

Sozialwirtschaft/Non Profit-Organisationen

Verwaltungswirtschaft/Öffentliche Einrichtungen




1.9 Dimensionen der betrieblichen Leistung

1. Einführung

Betriebliche Aktivitäten Dimensionen

LeistungsergebnisBestimmung der Ziele der Geschäftstätigkeit

LeistungserstellungsprozessRealisierung der Ziele durch betrieblicheAktivitäten, die sich in Funktionen undProzessen niederschlagen

Leistungspotentiale

Ausübung von Funktionen und Prozessen auf

der Grundlage betrieblicher Faktoren

D i m e n

s i o n e n

d e r

L e

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1.10 Funktionale Gliederung des Unternehmens

Führungs-funktionen

Kernfunktionen

Beschaffung Produktion Absatz

1. Einführung

F u n

k t i o n a

l e G l i e

d e r u n g

UnterstützendeFunktionen

Investitions- & Finanzmanagement

Forschung & Entwicklung

Personalmanagement

Marketing

Unternehmensleitung

Controlling

Informationsmanagement

Qualitätsmanagement

Produkt-/Projektmanagement




2.1 Unternehmensleitung

Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, den Prozess der betrieblichen

Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass das (die)

Unternehmensziele(e) auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird (werden).Die Teilaufgaben der Unternehmensleitung sind dabei die Planung,

Entscheidung, Organisation und Kontrolle. Die Unternehmensleitung

wird dabei durch die Führungsfunktionen Marketing, Personalmanage-

ment, Informationsmanagement, Investitions- und Finanzmanagement

sowie das Controlling unterstützt. U n

t e r n e

h m e n s

l e i t u n g





2.1.1 Träger von Führungsentscheidungen

Entscheidungsträger

Eigenkapitalgeber

EigentümergeführteUnternehmen

ManagementgeführteUnternehmen

Kombination voneigentümer- und

managmementgeführtenUnternhemen

Manager

Gesetzlich garantierte Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmer

Delegation


U n

t e r n e

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l e i t u n g




2.1.2 Corporate Covernance – „Herrschaft im Unternehmen“

Instrumente

Umsetzung

Gestaltungs-felder

ZielErfolgreiche Unternehmensleitung

Schaffung eine Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfügungsrechten

Struktur,Prozesse und

PersonenTransparenz Kontrolle

GewaltenteilungAnreizsysteme

Risikoüberwachungs-systeme

Informationen fürStakeholder

Investor Relations

Stärkung vonKontrollinstanzen(z.B. Aufsichtsrat,Wirtschaftsprüfer)

Gesetzliche bzw. freiwillige Regelungenz.B. Bilanzkontrollgesetz, Deutscher Corporate Covernance Kodex (DCGK)


U n

t e r n e

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l e i t u n g




2.1.3 Zentrale Merkmale strategischer Unternehmenspolitik

STRATEGISCHE UNTERNEHMENSPOLITIK

marktorientiert

Erkundung künftiger

Entwicklungen von

• Nachfragerwünschen

• Konkurrenzsituation

• rechtlichen Rahmen-

bedingungen

Abschätzung künftigen

Nettokapitalbedarfs zur

Finanzierung einer Wachs-

tumsstrategie

Abschätzung des künftigen

Einflusses erwarteter

• Deckungsbeiträge

• Investitionsausgaben

• Steuerzahlungen

finanziellabgesichertergebnisorientiert


U n

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h m e n s

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2.1.4 Planung

Planung heißt Zufall durch Irrtum ersetzen!


U n

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2.1.4.1 Charakterisierung der Planung

Grundsatzplanung: Zeitlich unbefristete Planung mit verfassungsähnlichem Charakter, die der

obersten Führungsebene vorbehalten ist. Hauptgegenstände der Grundsatzplanung sind

Branchenzugehörigkeit, Führungskonzeption, Informations- und Ausschüttungspolitik, Risikopolitik

sowie die Finanzierungsgrundsätze.

Strategische Planung: Der Grundsatzplanung untergeordnet. Hauptgegenstände der Strategischen

Planung sind die Sicherung bestehender Erfolgspotentiale, die Erschließung neuer Erfolgspotentiale

sowie die Verringerung von Risikopotentialen.

Taktische und operative Planung: Konkretisierung der Rahmenvorgaben der Strategischen

Planung. Hauptgegenstände der taktischen und operativen Planung sind die Forschung- undEntwicklungsplanung, die Absatzplanung, die Produktions- und Beschaffungsplanung, die

Personalplanung sowie die kurz und mittelfristige Investitions- und Finanzierungsplanung.


U n

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2.1.4.2 Planung von Unternehmenszielen

Ökonomische Ziele(Eigenkapitalgeber)

Soziale Ziele(Arbeitnehmer)

Ökologische Ziele(Öffentlichkeit)

• Langfristige Gewinn-

maximierung• Shareholder Value

• Rentabilität

• Unternehmens-

sicherung

• Unternehmens-

wachstum

• Gerechte Entlohnung

• Gute Arbeitsbedingun-gen

• Betriebliche Sozial-

leistungen

• Arbeitsplatzsicherheit

• Mitbestimmung

• Ressourcenschonung

• Begrenzung vonSchadstoffemissionen

• Abfallvermeidung

• Abfallrecycling


U n

t e r n e

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2.1.4.3 Sukzessive Planung

Finanzplanung

Marketingplanung

Produktionsplanung

Unternehmensgesamtplan

Investitionsplanung

Minimiere Kosten!

Maximiere langfristigen Gewinn!

Minimiere Kosten!

Maximiere langfristigen Gewinn!

Minimiere Kosten!Maximiere Kapitalwert!

Minimumsektor:Absatz

Vorgaben

Vorgaben

Vorgaben


U n

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2.1.4.4 Grundsätze zur Bildung von Zielsystemen

Zielmerkmal Interpretation

(1) Motivationsfunktion

(2) Realitätsbezug

(3) Widerspruchsfreiheit

(4) Verständlichkeit

(5) Kontrollierbarkeit

Die Zielsetzung muss Impuls zur Verbesserung liefern

Ziele müssen erreichbar sein

Ziele sollen kompatibel sein

Zielrealisierung setzt Zielverständnis voraus

Je konkreter die Zielvorgabe, desto leichter die Kontrolle


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2.1.4.5 Einteilung von Zielen

Zielmerkmal Zielausprägungen

(1) Zielsetzungsinstanz

(2) Zielinhalt

(3) Zielausmass

(4) Zeitbezug

(5) Zielbeziehungen

(6) Rangordnung

Individuelle / Institutionelle Ziele

Mengengrößen / Geldgrößen / Sachziele / Formalziele

Begrenzte Ziele / unbegrenzte Ziele

Kurzfristige Ziele / langfristige Ziele

Komplementäre Ziele / konkurrierende Ziele / indifferente Ziele

Oberziele / Zwischenziele / Unterziele


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2.1.5 Entscheidung

Im betrieblichen Entscheidungsprozess werden Unternehmensziel(e), Handlungs-

alternativen und Umweltbedingungen analysiert und aufeinander abgestimmt.

Unter betrieblichen Handlungsalternativen versteht man im allgemeinen die

verschiedenen Wege, die das Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten Ziels

einschlagen kann (z.B. Entscheidung für eine bestimmte Anlage im Rahmen einer

anstehenden Erweiterungsinvestition).

Umweltbedingungen sind dagegen Faktoren, die das Unternehmen nicht beeinflussen

kann, wie etwa allgemeine konjunkturelle Entwicklungen, das Auftreten eines neuen

Konkurrenten oder das Ausscheiden bisheriger Konkurrenten.


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Präskriptive ET Deskriptive ET

Orientierung Normativ Explikativ

Basis-AussageWie sollten Entscheidungen

getroffen werden?Wie werden Entscheidungen

getroffen?

Aufgaben Erarbeiten von Bewertungs-/ Entscheidungs-Algorithmen zur

Identifikation bestmöglicher

Alternativen.

Erarbeitung von Hypothesen zurErklärung realer Prozesse des

Bewertens/ Entscheidens.

2.1.5.1 Präskriptive vs. dskriptive Entscheidungstheorie


U n

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Informationsstand Vollständig

E. bei Sicherheit

Unvollständig

W unbekannt W bekanntE. bei Ungewissheit E. bei Risiko

Anzahl der Ziele Eines

-> Monozielentscheidung

Mehrere

-> Mehrzielentscheidung

Anzahl derEntscheidungsträger

Einer

-> Individualentscheidung

Mehrere

-> Gruppenentscheidung

Anzahl derEntscheidungszeitpunkte Einer-> Einstufige Entscheidung Mehrere-> Mehrstufige Entscheidung

2.1.5.2 Entscheidungsausprägungen

Merkmale Merkmalsausprägungen


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2.1.6 Organisation

Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensführung,

den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungs-

verwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungs-

ebene minimiert werden. Dabei kann der Begriff Organisation einerseits als

gestalterische Tätigkeit (Führung), andererseits als Zustandsbeschreibung

(Aufbauorganisation, Ablauforganisation) verstanden werden.


U n

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h m e n s

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2.1.6.1 Managementtechniken

Zur Lösung komplexer Führungsaufgaben hat die Managementpraxis „Regeln“ bzw.

Konzepte entwickelt, die man als Managementtechniken bezeichnet. Dabei

unterscheiden sich die Konzepte im Hinblick auf deren Schwerpunkt-setzung in den

Problemfeldern Zielorientierung, Delegation von Teil-aufgaben und Motivation von

Mitarbeitern.

Management by Exception – Führung durch Abweichungskontrolle und

Eingreifen in Ausnahmefällen

Management by Delegation – Führung durch Delegation von Aufgaben

Management by Objectives – Führung durch Zielvereinbarung / Bildung einer

Zielhierarchie

Management by System – Führung durch Systemsteuerung


U n

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2.1.6.2 Arbeitsschritte zur Schaffung einer Aufbauorganisation

Unternehmensziel(e)

Aufgabenanalyse

Elementaraufgaben

Koordination von Stellen

Aufgabensynthese

Abteilungen (Stellenkomplexe)

Stellen (Aufgabenkomplexe)

Koordination von Abteilungen

Aufbauorganisation des Unternehmens

Gesamtaufgabe des Unternehmens M er k e: s t r uk t ur ef ol l ow s s

t r a t e g y!


U n

t e r n e

h m e n s

l e i t u n g




2.1.6.2.1 Aufbauorganisation - Stamm

strukturbestimmend:

Bewusstseinsmodus:

zentrale Bedürfnisse:

Ahnenkult

animistisch/tribalistisch

Sicherheit & Geborgenheit


U n

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2.1.6.2.2 Aufbauorganisation - Imperium

strukturbestimmend:

Bewusstseinsmodus:


machtvoller Führer

egozentrisch/ausbeuterisch

Macht & Handeln


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2.1.6.2.3 Aufbauorganisation - Autoritätsstruktur

strukturbestimmend:

Bewusstseinsmodus:


absolute Wahrheit

systemgläubig/fromm

Stabilität & sinnvolles Leben


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2.1.6.2.4 Aufbauorganisation – Strategisches Unternehmen

strukturbestimmend:

Bewusstseinsmodus:


Leistungsstreben

materialistisch/erfolgsorientiert

Erfolg & Autonomie


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2.1.6.2.5 Aufbauorganisation – Soziales Netzwerk

strukturbestimmend:

Bewusstseinsmodus:


zwischenmenschliche

Verbundenheit

relativistisch/soziozentrisch

Harmonie & Gleichheit


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2.1.6.2.6 Aufbauorganisation – Systemischer Prozess

strukturbestimmend:

Bewusstseinsmodus:


wechselndes Fließen

systemisch/integrativ

Qualität & Verantwortung


U n

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2.1.6.3 Ablauforganisation

Gegenstand der Ablauforganisation ist die zeitliche und räumliche Gestaltung

der Arbeitsabläufe (-prozesse) nach Maßgaben des ökonomischen Prinzips.

Einzelanforderungen an die Ablauforganisation:

Langfristige Gewinnmaximierung

Kostenseite Erlösseite

• Vermeide Leerkosten (bei ungenutztenKapazitäten)

• Senke Durchlaufzeiten

• Senke Ausschuss• Vermeide unnötige Transportkosten• Vermeide Lohnzuschläge außerhalb der

Normalarbeitszeit

• Sichere vorgegebene Qualitätsstandards• Sichere Einhaltung von Lieferterminen

• Sichere die kurzfristige Erfüllung von

Kundenwünschen


U n

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2.1.6.3.1 Prozessidentifikation – Beispiel B2B-Serviceprozesse


Notfall-Service

Inbetriebnahme

Wartung/Inspektion

Reparaturservice beim Kunden

Reparaturservice Inhouse

Ersatzteilservice

Fern Service (per Telefon/e-mail)

Schulung / Technologieberatung

Service-Dokumentation

Service-Controlling Eskalation

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2.1.6.3.2 Prozessbeschreibung – Beispiel Notfallservice


Prozessinitiierung (Anforderung durch Kunden, Meldung über Vertrieb,…)

Prozessinhalte (Planung Serviceeinsätze, Lösung von Kundenproblemen,

Beratung des Kunden, Teilereparatur vor Ort, Aktiver Vertrieb von Service-

Leistungen,…) Ziele (Fachgerechte und zeitgerechte Lösung akuter Kundenprobleme,

weiterer Servicebedarf erkennen und dem Kunden kommunizieren,

Dokumentation der durchgeführten Arbeiten,…)

Verantwortlich (Servicetechniker, Einsatzplaner, Eskalationszentrum,..)

Schnittstellen (Kompetenzzentrum, Konstruktion, F&E, Vertrieb,...) IT-Tools / Hilfsmittel (CRM System, ERP System, Service System,…)

U n

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2.1.6.3.3 Beschreibung Prozessverläufe – Beispiel Notfallservice


Notfall-Service

Eingangder Aufgabe

Service-erstellung

Einsatz-Planung

Feedback / Doku

Aufgaben-planung

PrüfungvorhandenerRessourcen

Bewertung

der Anfrage

Zuordnungder Aufgabe

Doku

des Service-Einsatzes

Offene Punkte/ Potential

Dokumentieren

Rückmeldungdes Status

NächsterKontakt

bestimmen

Notfall-

Servicedurchführen

Service-Potential

identifizieren

Verfügbarkeit

Mitarbeiter

VerfügbarkeitMaterialien

VerfügbarkeitKnow-how

Termin mitKunden

vereinbaren

Aufgabe

definieren

Aufgaben-beschreibung

erstellen

ErforderlicheUnterlagen

bereitstellen

Ressourcen für

festgelegtenZeitraumbuchen

Aufgabe demService-

Mitarbeiterzuweisen

U n

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2.1.6.3.4 Modellierung der Prozesse – Beispiel Notfallservice


Feed-back

Kontakt-aufnahme

Kontakt-aufnahme

Ermittlungdes

Problems

desKunden /

der grund-sätzlichenLeistungs-fähigkeit

des Unter-nehmens

Bewer-tung / Zuord-nung

Aufgabendefinieren

undbeschreiben

Ressourcenbuchen / Aufgabezuweisen

PrüfungvorhandenerRessourcen

Einsatz-planung

Auf-gaben-planung

Ressour-cen-

planung

Auftrags-bestä-tigung

Service-Erstellung

Potential-identifi-kation

Überprüfung Überprüfung Überprüfung

U n t e r n e h m e n

K u n d e

- +- + - +

Eingang Planung Service-Erbringung

Freigabe desAuftrages

Doku / Rück-

meldung/ Nextstep

Planung / Steuerung / Kontrolle U n

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2.1.7 Kontrolle

Kontrollen haben den Zweck, unternehmerisches Handeln zu überwachenund Hindernisse aus dem Weg zur Erreichung der Unternehmensziele

ausfindig zu machen.


U n

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2.1.7.1 Personenbezug der Kontrolle

Prüfung(prozessunabhängig)

Kontrolle(prozessabhängig)

ExternePrüfung

SteuerprüfungJahresabschluss

Selbst-

kontrolle

Kontrolledurch

Vorgesetze

InternePrüfung

InterneRevision

Überwachung


U n

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2.1.7.2 Kontrollfunktionen

Dokumentation: Sammlung und Speicherung von Kontrollinformationen zur späteren

Prüfungsmöglichkeit (z.B. im Rahmen der Jahresabschlussprüfung).

Disziplinierung: Schon das Wissen um die Möglichkeit der Kontrollen veranlasst die

Kontrollierbaren (z.B. potentielle Ladendiebe) zu regelgerechtem Verhalten.Entscheidungsgrundlagen:Die Feststellung negativer Planabweichungen gibt dem

Management die Möglichkeit zum Gegensteuern oder zu disziplinarischen Maßnahmen.

Sammeln von Erfahrungen: Plankalkulationen basieren auf Erfahrungswissen.

Erfahrungswissen erlangt man durch Nachkalkulationen (= Feststellung von Ist-Werten).

Entlohnung: Gute (schlechte) Mitarbeiterleistungen werden prämiert (sanktioniert).

Leistungskontrolle liefert die Grundlage zur Entlohnung.


U n

t e

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h m e n s

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2.1.7.3 Kontrollgegenstände

Ergebniskontrolle: Vergleich des Planergebnis (Soll) mit dem tatsächlich erreichten

Ergebnis (Ist) -> Soll-Ist-Vergleich. Beispielhafte Fragestellung: haben die einzelnen

Unternehmenssparten ihr Umsatz- bzw. ihr Gewinnziel erreicht?

Verfahrenskontrolle: Überwachung betrieblicher Verfahren in verschiedenen

Funktionsbereichen. Beispielhafte Fragestellung: Wie wirksam sind die betrieblichen

Verfahrensvorschriften zur Qualitätssicherung, zur Vermeidung von Unfällen, zur

Sicherung des pünktlichen Zahlungseingangs?

Verhaltenskontrolle: Messung der quantitativen Mitarbeiterleistung (in Produktions-

betrieben) sowie des qualitativen Mitarbeiterverhaltens (in Dienstleistungsbetrieben).

Beispielhafte Fragestellung: Waren Sie als Hotelgast mit der Leistung der Rezeption und

des Bedienungspersonals zufrieden?


U n

t e

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h m e n s

l e i t u n g




2.1.7.4 Zeitbezug der Kontrolle

Norm-wert

Vergleichs-wert

Kontrollart

Soll

Ist

Wird

Soll

Soll

Ist

Ist

Ist

Soll

Wird

Realisationskontrolle

Betriebs- und Zeitreihenvergleich

Prämissenkontrolle

Zielkontrolle

Fortschrittskontrolle


U n t e

r n e

h m e n s

l e i t u n g





U n t e

r n e

h m e n s

l e i t u n g

2.1.9 Change Management

Unter Change Management lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und

Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und

inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien,

Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation

bewirken sollen.





U n t e

r n e

h m e n s

l e i t u n g

2.1.9.1 Ansatzpunkte des Change Management

Struktur

Menschen

TechnologieAufgabe





U n t e

r n e

h m e n s

l e i t u n g

2.1.9.2 Alternative Ausgangspunkte des Change Management

CEOund Top-

Management

Middle Management

Abteilungsleiterebene

und sonstige Mitarbeiter

CEOund Top-

Management

Middle Management



CEOund Top-

Management

Middle Management



From Top To Bottom Middle:Both Directions

From BottomTo Top





U n t e

r n e

h m e n s

l e i t u n g

2.1.9.3 Phasen des Change Management

U n t er n eh m

en s u mf el d

U n t e r n

e h m e n

ReformEvolutionäre Veränderung

RevolteRevolutionäre Veränderung

U n t er n eh m en s u mf el d

U n t e r n e h m e n




2.2 Marketing

Das Marketing hat die Aufgabe aller auf die aktuellen und potentiellen

Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zu planen, zu koordinieren

und zu kontrollieren. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kunden-

bedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden (markt-

bezogener Prozess der Strategischen Planung). M a r k e t i n g





Leistungsgestaltung

Ziel- und Strategieplanung

Realisierung und Kontrolle

Ziel-bestimmung

StrategischeAusrichtung

Markt-segmentierung

Potenzial-Analyse

Programm-Analyse

Prozess-Analyse

Unternehmensumwelt-analyse

Analyse der Spieler undSpielregeln des Marktes

2.2.1 Der Marketing-Management-Prozess

UnternehmensanalyseUmfeldanalyse

Strategische Diagnose / Prognose

Situations-Analyse / Prognose

Kommuni-

kationDistribution

Leistungs-

programm Konditionen

Organisation Kontrolle

M a r k e t i n g





2.2.2 Situationsanalyse

Erkennen der relevanten strategischen und operationalen Probleme.

Wesentliche Elemente der Analyse sind dabei die Unternehmensumwelt,die relevanten Spieler und die herrschenden Spielregeln des Marktes sowie

die Potenziale, Prozesse und erbrachten Leistungen (Programm) des

eigenen Unternehmens. M a r k e t i n g





2.2.2.1 Unternehmensumwelt

Unternehmensumwelt

Unternehmen

marktliches Umfeld

technologisches Umfeld ökologisches Umfeld

gesellschaftliches Umfeld politisch-rechtliches Umfeld

M a r k e t i n g





2.2.2.2 Die Spieler des Marktes

Hersteller

Wettbewerber1

Wettbewerber2

Wettbewerberx

Absatzhelfer1

Absatzhelfer2

Absatzhelfer3

Absatzhelferx

Absatzmittler1

Absatzmittler2

Absatzmittler3

Absatzmittlerx

Lieferant1

Lieferant2

Lieferant3

Lieferantx

Käufer1

Käufer2

Käufer3

Käuferx

M a r k e t i n g





2.2.2.3 Dimensionen der Unternehmensanalyse

PotentialanalyseAnalyse aller dem Unternehmen zur Leistungserstellung zur

Verfügung stehenden Kompetenzen und Kapazitäten

ProzessanalyseAnalyse aller mit der Leistungserstellung verbundenen bzw.

einhergehenden Prozesse

ProgrammanalyseAnalyse aller als Ergebnis der Leistungserstellung

entstandenen Produkte und Dienstleistungen

M a r k e t i n g





2.2.2.4 Analysetechniken der Programmanalyse

Produkt-lebens-zyklus-analyse

Programm-strukturanalyse

Produkt-positio-nierung

Portfolio-analyse

Deckungs-beitrags-analyse

Kenn-zahlen-analyse

Zufrieden-heits-

und Be-schwerde-

analyse

Analysetechniken der strategischenProdukt- und Programmplanung

Analysetechniken der operativenProdukt- und Programmplanung

M a r k e t i n g





2.2.2.5 Komponenten der Strategische Prognose/Diagnose

Markt

Erfolgs-faktoren Markt-anteile

Absatz /Umsatz

StrategischeDiagnose- /

Prognosefelder

Stärke/Schwächen

Chancen/Risiken

QUANTITATIVQUALITATIV

M a r k e t i n g





2.2.2.6 Szenariotechnik

M a r k e t i n g





2.2.3 Ziel- und Strategieplanung

Abgrenzen des relevanten Marktes sowie die Wahl der zu bearbeitenden

Marktsegmente. Festlegung der langfristigen Ziele des Unternehmens auf

der Grundlage der zuvor durchgeführten Analyse und Prognose und

Ableitung einer sich daran ausrichtenden Zielpyramide. Bestimmung

geeigneter strategischer Verhaltensweisen zur bestmöglichen

Zielerreichung. M a r k e t i

n g





2.2.3.1 Marktsegmentierung

Marktsegmentierung beinhaltet die Zerlegung eines gegebenen oder gedachtenMarktes in Teilmärkte, den sog. 'Marktsegmenten' , zu denen Abnehmergruppenzusammengefasst werden, die homogener als der Gesamtmarkt auf bestimmteMarketing-Aktivitäten reagieren.

Problembereiche der Marktsegmentierung:

Entscheidungsaspekt

Auswahl

von

Marktsegmenten

Aktionsaspekt

Ausrichtung der

Vorgehensweise auf

ausgewählte

Marktsegmente

Informationsaspekt

Identifikation

von

Marktsegmenten

M a r k e t i

n g





2.2.3.2 Zielpyramide

Unter-nehmenszweck

(Business Mission)

Unternehmensidentität

(Corporate Identity)

Unternehmensgrundsätze(Policies and Practices)

Oberziele des Unternehmens (Goals)

Funktionsbereichsziele

Zwischenziele

Unterziele

ÜbergeordneteZiele

Handlungs-ziele

M a r k e t i

n g





2.2.3.3 Strategische Dimensionen

Markt-parzellierung

Marktareal-strategie

Markt-stimulierung

StrategischeAusrichtung

Wachstums-

strategie

Kooperations-strategie

Wettbewerbs-

strategie

M a r k e t i

n g





2.2.4 Planung des Leistungsangebotes (Marketing-Mix)

Planung der Angebotsleistung / des Marketing-Mix vor dem Hintergrund

der festgelegten Ziele und Strategien.

Leistungsangebot

Kommuni-kation

DistributionLeistungs-programm

Konditionen M a r k e t i

n g





2.2.4.1 Aufgaben bei der Gestaltung des Marketing-Mix

Leistungsprogramm: Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen

für den Kunden höher ist als das betreffende Opfer und deren Nutzen/Opfer-Relation

aus Sicht des Kunden günstiger ist als alle anderen in Betracht gezogenen Alternativ-

Angebote.

Distribution: Gestaltung von Absatzkanälen (akquisitorisch und physisch), über diedem Kunden das Angebot verfügbar gemacht wird.

Kommunikation: Bekanntmachung des Angebotes beim Kunden, so dass er subjektiv

von dessen Vorteilhaftigkeit gegenüber allen anderen von ihm in Erwägung gezogenen

Angeboten überzeugt ist.

Konditionen: Ausgestaltung und vertragliche Fixierung des Entgelt (vom Käufer zu

erbringendes „Opfer“) für die jeweils erbrachte Leistung, der möglichen Rabatte sowie

der Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen.

M a r k e t i

n g





2.2.4.2 Grundsätze der Gestaltung des Marketing-Mix

• Bildung klarer Schwerpunkte (‚kritische Marketing-Instrumente‘)

• Gegenseitige Verstärkung der Wirkung der Marketing-Instrumente

• Sicherstellung, dass die Marketing-Instrumente so eingesetzt werden,

dass sie eine bessere bzw. andere Wirkung haben als die der Konkurrenz M a r k e t i

n g





2.3 Personalmanagement

Das Personalmanagement hat die Aufgabe durch zielorientierte

Organisation und geeigneten Einsatz des Personals für die Erhaltung bzw.

Steigerung der Zielbeiträge zu sorgen.

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t





2.3.1 Teilbereiche des Personalmanagement

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t

Personalmanagement

Personalplanung Personalführung und -motivation

Quantitative und qualitative

Anpassung der Personalkapazität an die

betrieblichen Anforderungen

Steigerung der Mitarbeitermotivation durch

monetäre und nichtmonetäre Anreize unter

Beachtung des ökonomischen Prinzips





2.3.2 Teilgebiete der Personalplanung

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

tTeilplanung Aufgabenstellung

(1) Personal-

bedarfsplanung

(2) Personal-

beschaffungsplanung

(3) Personal-

abbauplanung

(4) Personal-

einsatzplanung

(5) Personal-entwicklungsplanung

Wie viele beschäftigte welcher Qualifikation werden wann für

welche Arbeiten benötigt?

Durch welche Beschaffungsalternativen kann eine bestehende

Kapazitätslücke geschlossen werden?

Durch welche Maßnahmen kann eine personelle Über-

kapazität abgebaut werden?

Wie viele und welche Mitarbeiter sollen wann und wo für

welche Aufgaben eingesetzt werden?

Durch welche Maßnahmen kann die Mitarbeiterqualifikationmittel- und langfristig gesteigert werden?





2.3.2.1 Bestimmungsfaktoren der Personalbedarfsplanung

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t Leistungsprogramm

Qualität

Termine

Umfang

Personalbedarf

qualitativ

quantitativ

zeitlichräumlich

InterneEinflussfaktoren

Fluktuation

Fehlzeiten

MitarbeiterstrukturUnternehmenspolitik

ExterneEinflussfaktoren

Politisch-sozialeRahmenbedingungen

Wirtschaftsentwicklung

Gesetzliche Regelungen

Bevölkerungsentwicklung

Bildung

Stand der Technologie





2.3.2.2 Personalbeschaffungsplanung

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t Bestimmung der Beschaffungswege: Beschaffung über unternehmensinternen und unternehmens-

externen Beschaffungsmarkt. Bei unternehmensinternen Beschaffungsmaßnahmen wird auf bereits

vorhandenen Personalbedarf zurückgegriffen (z.B. Versetzung aus unterbeschäftigten in

überbeschäftigte Betriebsteile, Mehrarbeit, Verschieben von Urlaub). Unternehmensexterne

Beschaffungsmaßnahmen wenden sich an den Arbeitsmarkt (z.B. Praktika, Neuanstellungen,

Leiharbeit).

Personalwerbung: Ausüben einer Informations-, Kommunikations- und Aktivierungsfunktion (Anreiz)

durch Information der Bewerber über Personalsuche. Bei der mittelbaren Personalwerbung wird das

Unternehmen als Ganzes beworben, während bei der unmittelbaren Personalwerbung i.d.R.

Stellenbeschreibungen verwendet werden.

Personalauswahl: Analyse der Eignungspotentiale der Bewerber und Besetzung der Stelle mitdemjenigen Bewerber, der die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllt. Gängigste

Methoden und Instrumente der Personalauswahl sind die Analyse der Bewerbungsunterlagen,

Testverfahren, Assessment Center und Bewerbungsgespräche/-interviews .





2.3.2.3 Möglichkeiten des Personalabbaus

Überstundenabbau / Urlaubsverlegung

Verzicht auf Personalleasing

Fluktuation / Einstellungssperre

Versetzung / Arbeitnehmerüberlassung

Arbeitszeitverkürzung

Befristung und Beendigung

Kündigung / Aufhebungsvertrag

Keine Änderungvon Arbeits-

verhältnissen

Beendigungvon Arbeits-

verhältnissen

Änderungvon Arbeits-

verhältnissenPersonalabbau

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t





2.3.2.4 Personaleinsatzplanung

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Die Personaleinsatzplanung beschäftigt sich mit der Zuordnung des Personals zu

den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher

Hinsicht. Zur Humanisierung der Arbeit wurden dabei folgende Konzepte entwickelt:

• Job rotation (Arbeitsplatzwechsel)

• Job enlargement (quantitative Aufgabenerweiterung)

• Job enrichment (qualitative Aufgabenbereicherung)

• Teilautonome Arbeitsgruppen




2.3.2.5 Personalentwicklungsplanung

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Personalentwicklung

Personalbildung Personalförderung

Ausbildung

Fortbildung

Umschulung

Coaching

Mentoring

Laufbahn- und Karriereplanung




2.3.3 Personalführung und Motivation

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Zufriedene Mitarbeiter

Gute Arbeitsergebnisse

Unternehmenserfolg




2.3.3.1 Motivationsmanagement

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t

MonetäreAnreize

Arbeitsentgelt

Betriebliche Sozialleistungen

Erfolgsbeteiligung

Weiterbildung und Aufstieg

Arbeitszeitregelung

Arbeitsplatzgestaltung

Arbeitsinhalte

Betriebsklima

Führungsstil

Motivations-instrumente

Nicht-monetäreAnreize





2.3.3.2 Arbeitsentgelt I

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Festsetzung des Arbeitsentgeltes

Inputorientierung Outputorientierung

Ermittlung und Bewertungder Arbeitsanforderungen für verschiedene

Tätigkeiten

Ermittlung und Bewertungder Arbeitsergebnisse für verschiedene

Arbeitnehmer

Lohndifferenzierung durchArbeitsbewertung

Lohndifferenzierung durchLeistungsbewertung




2.3.3.2 Arbeitsentgelt II

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Lohnformen

Zeitlohn Leistungslohn

Zeitlohn mitLeistungszulage

(persönlicheBewertung

PrämienlohnAkkordlohnReiner

Zeitlohn




2.3.3.3 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Regulärer Leistungen Freiwillige Sozialleistungen

Lohn- und Gehaltszahlungen

Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter

Gesetzlich bzw. tariflich vereinbarte

Sozialleistungen

Übertarifliches Urlaubs- und WeihnachtsgeldBetriebliche Altersvorsorge

Finanzielle Zuschüsse (z.B. Essen, Wohnen)

Sonderzahlungen (z.B. Jubiläumsgeschenke)

Leistungen betrieblicher Einrichtungen(z.B. Kantine, Kindergarten, Sportanlage)




2.3.3.4 Erfolgsbeteiligung

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Orientierungsgrößen für die Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer

Leistungsbeteiligung GewinnbeteiligungErtragsbeteiligung

Produktions-beteiligung

Produktivitäts-beteiligung

Kostenersparnis-beteiligung

Nettoertrags-beteiligung

Wertschöpfungs-beteiligung

Rohertrags-beteiligung

Umsatz-beteiligung

Unternehmens-gewinnbeteiligung

Betriebsgewinn-beteiligung

Ausschüttungs-gewinnbeteiligung

Substanzgewinn-beteiligung




2.3.3.5 Betriebsklima I

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Das Betriebsklima umschreibt die subjektiv erlebte und wahrgenommene

längerfristige Qualität der Zusammenarbeit von Beschäftigten in einem Betrieb. Damit

hat es umfassende Auswirkungen auf den unternehmerischen Erfolg und kann helfen,

Krisenzeiten gemeinsam durchzustehen.

Es lässt sich messen durch die Krankenstandsrate, die Kündigungsrate, den

Produktionsausschussund durch Mitarbeiterbefragungen. Bei dem einzelnen

Arbeitnehmer kann ein gutes Klima Arbeitsfreude erzeugen, ein schlechtes dagegen

Frustration, Demotivation und Gesundheitsprobleme verursachen und zur Kündigung

führen. Bei der Wahl eines Arbeitsplatzes wiederum hat schon manches Mal dasBetriebsklima zur Entscheidung beigetragen.




2.3.3.5 Betriebsklima II

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t


Faktoren des Betriebsklimas:

• Arbeitsplatz

• Arbeitsräume

• Arbeitsbedingungen

• interne Kommunikation

• Arbeitsabläufe

• der Umgang untereinander

• Führungsstil




2.3.3.6 Führungsstil

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t

Unter einem Führungsstil versteht man eine grundsätzliche Handlungs-

maxime des Vorgesetzten. Gegenüber dem in der konkreten Situation stark

modifizierbaren Führungsverhalten bleibt der Führungsstil über einen

längeren Zeitraum konstant.





• Traditionale Herrschaft (autokratischer und partriarchalischer Führungstil):

unumschränkte Alleinherrschaft, Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht

beteiligt.

• Charismatische Herrschaft:

Die Persönlichkeit der Führungskraft steht hier an erster Stelle. Nur die Ausstrahlungund das Charisma zählen und sind Grundlage für Entscheidungen. Diese

"Bewunderung" ruft meist absolute Loyalität der Mitarbeiter hervor, Diskussionen und

Befehle sind nebensächlich.

• Bürokratische Herrschaft:

Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen undübertragbar. Der Führungsanspruch leitet sich aus den Richtlinien,

Stellebeschreibungen, Dienstanweisungen ab.

2.3.3.6.1 Traditionale Führungsstile nach Max Weber

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t





• Autoritärer Führungsstil:

Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter führen aus.

• Kooperativer Führungsstil:Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stehen im

Vordergrund.

• Laisser-faire-Führungsstil:

Die Mitarbeiter haben volle Freiheit.

2.3.3.6.2 Klassische Führungsstile nach Lewin

P e r s

o n a

l m a n a

g e m e n

t





2.4 Informationsmanagement I

Die Aufgabe des Informationsmanagement ist es, allen am Betriebsprozess

beteiligten Personen zweckdienliche Informationen zur bestmöglichen

Zielerreichung bereitzustellen.

I n f o r m

a t i o n s m a n

a g e m e n

t





2.4 Informationsmanagement II


Informations- und

Kommunikations-konzept

Informations- und

Kommunikations-systeme

Informations- und

Kommunikations-technologie

• Informationsbedarf

• Informationsangebot

• Informationsnachfrage

• Verfahren

• Prozesse

• Speicherung

• Verarbeitung

• Kommunikation

Teilgebiete des Informationsmanagement

I n f o r m

a t i o n s m a n

a g e m e n

t




2.4.1 Informations- und Kommunikationskonzept


Informationsbedarf Informationsnachfrage

Informationsangebot

Information(originär)

Transformation

zeitlich räumlichsachlich

Informationsausgabe

Informations-speicherung Informations-übermittlungInformations-verarbeitung

I n f o r m a

t i o n s m a n

a g e m e n

t




2.4.2 Informations- und Kommunikationssysteme I


Informationssysteme

operative analytischeMerkmale

Aufgaben-stellung

Organisations-bereich

Anwendungs-bereich

Erledigung vonRoutinearbeiten Informationsbereitstellungfür Einzelfallentscheidungen

OperativesTagesgeschäft

Unternehmens-führung

Computergestützte Prozess-abwicklung durch ERP-Systeme

Datenbereitstellung durchData-Warehouse

I n f o r m a

t i o n s m a n

a g e m e n

t




2.4.2 Informations- und Kommunikationssysteme II


ERP ERP ERP ERP

Operative Systeme

Extract Transfer Loading

DATA WAREHOUSE

Berichte

I n f o r m a

t i o n s m a n

a g e m e n

t




2.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie


Die IuK-Technologie umfasst die Gesamtheit der Ressourcen, die zur Herstellung,

Speicherung, Verarbeitung und zur Übermittlung von Informationen benötigt werden.

Grundkomponenten der IuK-Technologie sind• Hardware (alle materiellen Einzelteile eines Computers / Komponenten zur

Eingabe, Verarbeitung, Speicherung und Ausgabe)

• Software (immaterieller Teil / virtuelle Abläufe, die die Hardware nutzen, um

bestimmte Aufgaben zu erfüllen)

• Netzwerke (Verbindung von Computern untereinander zur Übertragung von Daten / E-Mail, www, FTP )

I n f o r m a

t i o n s m a n

a g e m e n

t




2.4.4 Vorteile und Anwendungsgebiete des Internet


Vorteile durch den Einsatz des Internets Anwendungsgebiete

• Direkte Kundenansprache, höhere Kundenbindung

und Erschließung eines zusätzlichen akquisi-

torischen Potentials

• Rationalisierungspotentiale durch Substitution z.B.

von Filialen durch Internet-Dienste im Bankwesen

• Senkung der Transaktionskosten bei Abwicklung

von Geschäftsbeziehungen

• Ständige Erreichbarkeit unabhängig von örtlichen

oder zeitlichen Restriktionen

• Wegfall von Fahrtzeiten und Fahrtkosten

• Automatisierung von Prozessen

• Verbesserte Informationsbeschaffung für betrieb-

liche Entscheidungen

• Kürzere und kostengünstigere Kommunikations-

wege

Direktmarketing über neue Medien oder Einsatz

von E-Mail-Verteilern zur Produktinformation /

virales Marketing / Google adwords etc.

Online-Banking, Abwicklung von Überweisungen,

Wertpapiergeschäfte u.a. über das Internet

Electronic Commerce, d.h. die Abwicklung von

Handelsbeziehungen über das Internet (z.B. ebay)

Finden regionaler Anbieter außerhalb der Laden-

öffnungszeiten

Heimarbeit oder Telearbeit u.U. Zusammenarbeit in

virtuellen Teams

Elektronischer Austausch von Geschäftsdaten, /

Individuelle Ansprache z.B. amazon

Informationsbeschaffung (Erlangen von Internet-

adressen durch Suchbegriffe)

Kommunikation per E-Mail, via Twitter, Facebook,

… I n f o r m a

t i o n s m a n

a g e m e n

t




2.5 Investitions- und Finanzmanagement

Das Investitions- & Finanzmanagement hat die Aufgabe anhand der

Finanzplanung die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern sowie

im Rahmen der Finanzierungsplanung die Kosten und die Risiken der

jeweils zur Wahl stehenden Finanzierungsalternativen zur Durchführung

von Investitionen gegeneinander abzuwägen.

I n v e s

t i t i

o n s -

& F i n a n z

m a n a g e m e n t





2.5.1 Arten von Investitionen

I n v e s

t i t i

o n s -

& F i n a n z

m a n a g e m e n t


Sach-investitionen

ImmaterielleInvestitionen

Finanz-investitionen

Erwerb vonGrundstücken,

Maschinen

Erwerb vonPatenten

Konzessionen

Erwerb vonWertpapieren,Beteiligungen

Unternehmenskauf




2.5.2 Investitions- und Finanzierungszusammenhang

I n v e s

t i t i

o n s -

& F i n a n z

m a n a g e m e n t


BILANZ

Investitionsbereich(Vorräte, Sachanlagen, usw.)

Zahlungsbereich(Kasse, Sichtguthaben)

Kapitalbereich(Eigenkapital & Fremdkapitalpositionen)

AKTIVA PASSIVA

Aussenfinanzierung: Durch Eigenkapitaleinlage bzw. Kreditaufnahme vergrößert sich derKapitalbereich. Entsprechend wächst der Zahlungsbereich.

Investition: Durch Barkauf (Kreditkauf) eines Gegenstandes vergrößert sich der Investitions-bereich und verringert sich der Zahlungsbereich (vergrößert sich der Kapitalbereich).

Innenfinanzierung: Durch Barverkauf eines Gegenstandes aus dem Investitionsbereich (z.B.einer Maschine) kommt es zu einem Aktivtausch zugunsten des Zahlungsbereichs. Durch diese

Deinvestition erhöht sich der Zahlungsmittelbestand und damit das Innenfinanzierungsvolumen.

Umfinanzierung: Durch einen Passivtausch, z.B. Einlösung von Lieferantenverbindlichkeiten beigleichzeitiger Aufnahme eines Darlehenkredits, ändert sich die Kapitalbereitstellung nicht imVolumen, wohl aber in der Struktur.




2.5.3 Systematik der Finanzierungsformen

I n v e s

t i t i o n s -

& F i n a n z

m a n a g e m e n t


Finanzierung

Beteiligungs-finanzierung(Einlagen-

finanzierung)

Selbst-finanzierung

(Gewinn-thesaurierung)

Finanzierungdurch

Vermögens-umschichtung

Finanzierungdurch Rück-stellungs-bildung

Kredit-finanzierung

Eigenfinanzierung Fremdfinanzierung

Innenfinanzierung

Aussenfinanzierung




2.6 Controlling

Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu

dienen, die Führungsbereiche Planung, Organisation, Kontrolle, Personal-

management und Informationsmanagement so zu koordinieren, dass die

Unternehmensziele optimal erreicht werden.

C o n

t r o l l i n g





Controlling(= Koordination)

2.6.1 Einordnung des Controlling

Unternehmens-leitung

MarketingPersonal-

management

Investitions- &Finanzmanagement

Informations-management

C o n

t r o l l i n g





2.6.2 Funktionen des Controlling

C o n

t r o l l i n g Controlling-Funktionen

Anpassungs- und

Innovationsfunktion

Zielausrichtungs-

funktion

Koordination der

Unternehmensführung mit

der Umwelt

Ausrichtung der Controlling-

Aktivitäten

auf die Unternehmensziele

Service- oder

Unterstützungsfunktion

Koordination von

Instrumentenauswahl und

Informationsversorgung





2.6.3 Koordinationsinstrumente des Controlling

C o n

t r o l l i n g


Isolierte Koordinationsinstrumente

Übergreifende KoordinationsinstrumenteBudgetierungssysteme

Kennzahlen- und ZielsystemeVerrechnungs- und Lenkungspreise

Informations-instrumente

Informations-bedarfsanalyse

Kosten- undErlösrechnung

Investitions-rechnung

u.a.

Planungs-instrumente

Sukzessive undsimultanePlanungsmodelle

u.a.

Personal-

führungs-instrumente

Führungs-Prinzipien

SchaffunginformellerBeziehungen

u.a.

Organisations-instrumente

Aufgaben-undKompetenz-verteilung

Koordinations-organe

FormaleKommunikations-

struktur

u.a.

Kontroll-instrumente

Überwachungs-instrumente

Abweichungs-analyse

u.a.




2.6.3.1 Budgetierung

C o n

t r o l l i n g


Budget: vorgegebene Wertgröße (meist ein Geldbetrag), die vom

Budgetverantwortlichen einzuhalten ist.

Funktionen des Budgets: Planung, Koordination, Motivation, Kontrolle

Top-down-Verfahren: Unternehmensleitung erstellt die Planbilanz und die Plan-

GuV-Rechnung. Hieraus werden die Bereichsbudgets abgeleitet.

Bottom-up-Verfahren: Unternehmensleitung vereinbart mit den Budgetver-

antwortlichen der unteren und mittleren Führungsebene Einzelbudgets. Aus diesenwird durch Zusammenfassung und Verdichtung die Plan-GuV-Rechnung und die

Planbilanz als Grundlage der Strategischen Planung abgeleitet.




2.6.3.2 Kennzahlen - Strukturierung

C o n

t r o l l i n g


Kennzahlen

Einzelkennzahlen Kennzahlensysteme

Grundzahlen(z.B. Kassenbestand, Gewinn)

Verhältniszahlen(relative Größen)

Gliederungszahlen(z.B. Anteil Materialkosten anGesamtkosten)

Beziehungszahlen(z.B. Rentabilität als Verhältnisvon Gewinn zu Kapital)

Messzahlen / Indexzahlen(z.B. Customer Satisfaction Index)




2.6.3.3 Kennzahlen - Beispiele

C o n

t r o l l i n g


Material-wirtschaft

Reichweite der Vorräte

Umschlaghäufigkeit

Lagerwert _________________________ Ø Verbrauch/Tag

Verbrauchsmenge/Periode _________________________ Ø Lagerbestand

Personal-wirtschaft

Krankenstand

Fluktuationsquote

Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage _________________________ Jahresmenge

Ausgeschiedene Mitarbeiter/Periode _________________________ Ø Mitarbeiterzahl

Produktions-wirtschaft

Ausschussquote

Deckungsbeitrag

Ausschuss/Periode _________________________ Produktionsmenge/Periode

Umsatzerlös – Variable Kosten

InvestitionGesamtkapital-

rentabilität

Gewinn _________________________ EK + FK

Finanzierung

Eigenkapitalquote

DynamischerVerschuldungsgrad

EK _________________________ Gesamtkapital

FK _________________________ Cash Flow

MarktanteilEigenes Umsatzvolumen _________________________ Volumen GesamtmarktAbsatz

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100




2.6.3.4 Balanced Scorecard

C o n

t r o l l i n g


VISION / MISSION

FinanzwirtschaftlichePerspektive

SHAREHOLDER VALUEWelche finanziellen Erfolge sind zu realisieren,

um unsere Holding zu befriedigen?

1

PROZESSOPTIMIERUNGIn welchen Geschäftsprozessen müssen wir die

Besten sein, um unsere Holding und Kundenzu befriedigen?

InterneProzessperspektive

3

K

un d en p er s p ek t i v e

KUNDENNUTZENWie sollen wir gegenüberunseren Kunden auftreten,um unsere Visionzu verwirklichen?

2

L e r n - u n d E n t w i c

k -

l u n g s p e r s p e k t i v

e

PERSONALENTWICKLUNGWie können wir unsere Ver-

änderungs- und Wachstums-potentiale fördern, um unsere

Vision zu verwirklichen?

4




2.6.3.5 Verrechnungspreise

C o n

t r o l l i n g


Verrechnungspreise

marktorientiert kostenorientiert

Marktpreis desZwischen-produkts

Grenzkostendes Zwischen-

produkts

Vollkosten desZwischen-produkts




3.1 Forschung & Entwicklung

Die Forschung- & Entwicklung hat die Aufgabe unter Anwendung

wissenschaftlicher Methoden in geplanter Form neue Erkenntnisse zu

erwerben (Forschung) und diese erstmalig unter Berücksichtigung der

vorgegebenen Unternehmensziele in Form neuer Produkte bzw. Leistungen

zu konkretisieren bzw. praktisch umzusetzen (Entwicklung).

F o r s c

h u n g

& E n t w

i c k l u n g





3.1.1 Zielbasierte Forschung und Entwicklung

Markt / Nachfrage

Technologie-

entwicklungs-Projekte

Erzeugnisse,

Verfahren,Anwendungen

KEF / KLM*Technologien

Wissenschaft / Forschung

Umwelt / Rahmen-

bedingungen

Target-Based R&D* KEF = kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb

KLM = kritische Leistungsmerkmale der Leistungsbündel


F o r s c

h u n g

& E n t w

i c k l u n g




3.1.2 Aktuelle Einflüsse auf die Entwicklung neuer Produkte

Hohe Qualitätsansprüche der Konsumenten

Aufbau langfristiger Beziehungen zum Kunden

Höhere Anforderungen an das Dienstleistungsangebot

Erhöhtes Umweltbewusstsein der Konsumenten

Zunehmende staatliche und gesetzliche Regelungen (z.B. Umweltschutz,Produzentenhaftung)

Zunahme der Komplexität der Kernprodukte

Kosteninduzierte Erfordernis der Vereinfachung und Modularisierung derProduktkonzepte

Hohe Nachfragemacht des Handels

Erhebliche Verkürzung der Produktlebenszyklen

Anstieg der Entwicklungskosten


F o r s c

h u n g

& E n t

w i c k l u n g




3.1.3 Phasenmodell des Innovationsmanagement

NeueLeistung

erforderlich?

Positiv?

Ziel-überprüfungerforderlich

?

Leistungs-änderungen

möglich?

Erfolgreich?

Leistungstest

Ideengewinnung

Ideenrealisation

Vergleich

Ziele Leistungsprogramm

Ideenprüfung

Prüfen-Welche Ideen

vorhanden?

Wirtschaft-lichkeits-analyse

VorauswahlIdeen

(Screening)

ja

nein

ja

ja

ja ja

nein

nein

nein

nein

je nach Modifikation

Erfolgreich?

Defizitein derRealisation

?

Erfolgreich?

Markteinführung

nein

ja

nein

ja

nein

ja

nein

ja


F o r s c

h u n g

& E n t

w i c k l u n g




3.2 Projektmanagement

Das Projektmanagement hat die Planung, Organisation, Steuerung und

Kontrolle von Projekten unter Berücksichtigung von Zeit-, Kosten-, und

Sachzielen unter Zuhilfenahme geeigneter Techniken und Mittel zur

Aufgabe.

P r o

j e k t m a n a g e m e n

t





3.2.1 Projektmanagement-Phasen

P r o

j e k t m a n a g e m e n

tInitiierung

• Projekt vorschlagen

• Projekt genehmigen

• Projekt definieren

• Projektleiter ernennen• Projektplan erstellen

• Strukturanalyse

• Zeitplanung

• Kapazitätsplanung

• Kostenplanung

Durchführung

• Planung aktualisieren

• Aufgaben delegieren

• Sacharbeit (Doing)

• Änderungen managen• Team managen

• Berichten / dokumentieren

Abschluss

• Endabnahme managen

• Administrativer Abschluss

• Projekt und

Projektumgebung auflösen

Führen im Projekt





3.2.2 Wesentliche Bestandteile eines Projekts

P r o

j e k t m a n a

g e m e n

t

Ereignisse: Eintreten eines definierten Zustands im Projektverlauf (Ziel)

Vorgang: Zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und definiertem

Ende (Projekt)Anordnungsbeziehungen:die quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen

und/oder Vorgängen

Die Abbildung im Modell erfolgt, indem diese Bestandteile den Knoten und

Pfeilen eines Netzplans zugeordnet werden.





3.2.3 Vorgangsorientierte Netzplantechnik - Vorgangsknotennetzplan

P r o

j e k t m a n a

g e m e n

t

V3

V2V1

PfeilAnordnungsbeziehung

KnotenVorgang Nr. i

DarstellungElement

i i

Vorgangsknotennetzplan:

MPM = Metra Potential Method

1958 in Frankreich von derUnternehmensberatergruppe Metra

entwickeltAnlass: Bau eines Atomkraftwerkes

Anordnungsbeziehungen


3 U ü d F k i d U h




3.2.4 Vorgangsorientierte Netzplantechnik - Vorgangspfeilnetzplan

E3

E1

Element Darstellung

Vorgang Nr. i Pfeil

Ereignis Nr. j Knoten

Anordnungsbeziehung Pfeil

Vorgangspfeilnetzplan:

CPM = Critical Path Method

1956 in den USA von demChemieunternehmen DuPontentwickelt

Anlass: Planung/Wartung vonChemieanlagen

E2V1

V2

V3

Vorgang &Anordnungsbeziehungen

i

j j

i P r o

j e k t m a n a

g e m e n

t


3 U ü d F k i d U h




3.2.5 Ereignisorientierte Netzplantechnik

P r o

j e k t m a n a

g e m e n

t

Element Darstellung

Vorgang Nr. i -entfällt-

Ereignis Nr. j Knoten

Anordnungsbeziehung Pfeil

Ereignisknotennetzplan:

PERT: Program Evaluation andReview Technique

Mitte der 50er Jahre in den USAvon dem BeratungsunternehmenBooz, Allen & Hamilton entwickelt

Anlass: Überwachung derEntwicklung der Polaris Rakete

E1 E2

E3Anordnungsbeziehungen

j j


3 U t tüt d F kti d U t h




3.2.4 Beispiel Netzplantechnik - Zeitplanung

P r o

j e k t m a n a

g e m e n

t

1 0

5 0

2 5

7 12

5 12

8 19

6 14

13 14

4 5

9 5

3 5

11 16

13

8

9

5

5

5

7

11 7 27

4 27

E 31

0 31

4

Projekt 1

Mindestabstand

zwischen dem Anfang

von Projekt 4 und dem

Anfang von Projekt 6

Frühestmöglicher Anfangszeitpunkt

des Projekts 7

Spätesterlaubter Anfangszeitpunkt

des Projekts 7




3 U t tüt d F kti d U t h




3.3 Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten, die in irgendeiner

Weise dazu beitragen, dass die Qualitätsziele einer Organisation erreicht

werden (einschließlich der Festlegung der jeweiligen Zuständigkeiten). Dies

schließt die klassische Qualitätsprüfung ebenso ein wie die Planung von

qualitätsfähigen Abläufen oder die Durchführung von Korrektur- und

Vorbeugungsmaßnahmen.

Q u a

l i t ä t s m a n

a g e m e n t


3 Unterstützende Funktionen des Unternehmens




3.3.1 Der Zusammenhang zwischen Qualität und ROI

Q u a

l i t ä t s m a n

a g e m e n t






3.3.2 Total Quality Management (TQM)

Q u a

l i t ä t s m a n

a g e m e n t

TQM

Ständige Verbesserung

Kunden-orientierung

Mitarbeiter-orientierung

Prozess-orientierung






3.3.3 Das TQM-Gebäude

Q u a

l i t ä t s m a n

a g e m e n t

Management-VerpflichtungMittel und Kapazitäten

QualitätspolitikAus- und Weiterbildung

VorbildReviews

Qualitätsverbesserungs-Teams

TQM

QM-Werkzeuge(z.B.Fehlersammellisten,

Histogramm,

Korrelationsdiagramm,Ursachen-Wirkungs-

Diagramm)

QM-Systeme(z.B. Iso 9000,

Kundenforderungen,

Zertifizierung)






3.3.4 Fehlermanagement

Q u a

l i t ä t s m a n

a g e m e n t

Fehlerfeststellung

Fehler ist beseitigt

Wirksamkeitsüberprüfungabgeschlossen

Präventivmaßnahmenabgeschlossen

Kostenverbuchungabgeschlossen

Fehler-dokumentation

BehandlungfehlerhafterProdukte

Korrektur-maßnahmen

Präventiv-maßnahmen

Kosten-verfolgung


4 Kernfunktionen des Unternehmens




4.1 Beschaffung

Die Beschaffung hat die Aufgabe dem Unternehmen sämtliche

Elementarfaktoren (Materialien, Betriebsmittel, Personal, Finanzmittel, etc.)

zuzuführen, die es im Rahmen seiner Sachzielerfüllung benötigt.

B e s c

h a f

f u n g






4.1.1 Aufgaben der Beschaffung

Beschaffungsaufgaben

Beschaffungspolitik Beschaffungsdisposition

Beschaffungs-Marketing

Material-disposition

OperativerEinkauf

StrategischeBeschaffungs-planung

• Beschaffungs-marktforschung

• Gestaltung vonBeziehungen zuMarktpartnern

• Materialbereit-stellung

• Beschaffungs-politischeInstrumente

• Bedarfsermittlung• Bedarfsplanung• Bedarfskontrolle• Entscheidungen

hinsichtlichBestellmenge,Liefertermine undAnlieferungsortder Beschaf-fungsobjekte

• Anfragen• Bestell-, Vertrags-

und Abrufab-wicklung

• Bearbeitung vonReklamationen

• Langfristigequantitative undqualitativeBedarfsplanung

• LangfristigeBereitstellungs-struktur

• Einbeziehung derFinanzplanung

B e s c

h a f

f u n g






4.1.2 Make or buy-Entscheidungen

zunehmend marktliche Koordination

zunehmend hierarchische Koordination

Tochter-gesellschaft

Joint-Venture

langfristigeKoopera-

tionen

langfristigeRahmen-verträge

kurz-, mittel-fristige ver-tragliche

Regelungen

MAKE(Hierarchie)

Kooperationen

BUY(Markt)

B e s c

h a f

f u n g






4.1.3 Beschaffungsstrategien („Sourcing“-Strategien)

Kriterien Varianten / Arten

Träger der Wertschöpfung

Lieferanten

Objekt

Areal

Zeit

Subjekt

Wertschöpfung

Eigenfertigung (make) – Kooperation – Fremdfertigung (buy)

Single Sourcing – Dual Sourcing – Multiple Sourcing

System Sourcing – Modular Sourcing – Part/Unit Sourcing

Local Sourcing – Domestic Sourcing – Global Sourcing

Stock Sourcing – Demand-Taylored-Sourcing – Just-In-Time Sourcing

Collective Sourcing – Individuell Sourcing

External Sourcing – Internal Sourcing

B e s c

h a f

f u n g






4.1.4 Scoring zur Lieferantenauswahl

Bewertungs-kriterien

Servicekompetenz

Kooperations-bereitschaft

Produkt-zuverlässigkeit

Finanzielle Bonität

Gewichtung

1,00

BewertunggewichteteBewertung Bewertung

gewichteteBewertung Bewertung

gewichteteBewertung

Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant …

Kompetenz inTechnik & Produktion

Lieferzuverlässigkeit

Ranking

B e s c

h a f

f u n g






4.1.5 Das Versorgungsrisiko-Portfolio

Schlüssel-produkte

Anpassungs- &Selektions-produkte

UnproblematischeProdukte

Engpass-produkte

ABC-Klassifikation

V e r s o r g u n g s r i s i k o

hoch

A-Typ

gering

C-Typ

B e s c

h a f

f u n g






4.2 Produktion

Die Produktion hat die Aufgabe die beschafften Güter und/oder Dienste

geplant einzusetzen, um andere Güter und/oder Dienste zu erzeugen

(gesamter Prozess der Leistungserstellung).

P r o

d u k

t i o n






4.2.1 Teilbereiche der Produktion

P r o

d u k

t i o n Produktion

Werkstoff-beschaffung

Transport Lagerhaltung Fertigung






4.2.2 Güterströme im Unternehmen


P r o

d u k

t i o n

Beschaffungs-markt

Absatz-markt

Zulieferungs-lager

Beschaffungs-lager

Absatz-lager

Auslieferungs-lager

Produktions-prozess

Zwischenlager

Produktions-Logistik

Beschaffungs-Logistik

Distributions-Logistik

Entsorgungs-Logistik

Reststoffe (Rückstände, Wertstoffe)

Roh-, Hilfs-,Betriebsstoffe,Teile, Halb- undFertigfabrikate

Roh-, Hilfs-,Betriebsstoffe,

Teile undAggregate

Fertigfabrikate,Halbfertigfabrikate

(Ersatzteile)

= Güterfluss

Versorgungs-Logistik





4.2.3 Der Produktionsprozess

P r o

d u k

t i o n Produktionsprozess

Produktionsfaktoren

• Faktormengen

• Faktorpreise

Ausbringungs-

menge von

Produkten

INPUT OUTPUT

Kombination von

Produktions-

faktoren

PRODUKTION

e u t o e des U te e e s





4.2.4 Produktionsplanung

P r o

d u k

t i o n

Planung der Abfallwirtschaft

Innerbetriebliche Standortplanung

Bereitstellungsplanung

Produktionsprogrammplanung

Fertigungsplanung

Minimiere Entsorgungskosten!

Minimiere Transportkosten!

Minimiere Summe ausBeschaffungs- und Lagerkosten!

Maximiere Gewinn!Minimiere Kosten!

Minimiere Stückkosten!





4.3 Absatz

Der Absatz hat die Aufgabe durch Zuhilfenahme aufeinander abgestimmter

Absatzinstrumente (Programm-Mix, Distributions-Mix, Kommunikations-Mix,

Konditionen-Mix) die in der Zielplanung festgelegten Absatzmärkte

systematisch zu bearbeiten. A b s a

t z





4.3.1 Aufgaben bei der Gestaltung der Absatzinstrumente

Leistungsprogramm: Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen

für den Kunden höher ist als das betreffende Opfer und deren Nutzen/Opfer-Relation

aus Sicht des Kunden günstiger ist als alle anderen in Betracht gezogenen Alternativ-

Angebote.

Distribution: Gestaltung von Absatzkanälen (akquisitorisch und physisch), über die

dem Kunden das Angebot verfügbar gemacht wird.

Kommunikation: Bekanntmachung des Angebotes beim Kunden, so dass er subjektiv

von dessen Vorteilhaftigkeit gegenüber allen anderen von ihm in Erwägung gezogenen

Angeboten überzeugt ist.

Konditionen: Ausgestaltung und vertragliche Fixierung des Entgelt (vom Käufer zuerbringendes „Opfer“) für die jeweils erbrachte Leistung, der möglichen Rabatte sowie

der Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen.

A b s a

t z





4.3.2 Grundsätze der Gestaltung der Absatzinstrumente

• Bildung klarer Schwerpunkte (‚kritische Absatzinstrumente‘)

• Gegenseitige Verstärkung der Wirkung der Absatzinstrumente

• Sicherstellung, dass die Absatzinstrumente so eingesetzt werden,

dass sie eine bessere bzw. andere Wirkung haben als die der Konkurrenz A b s a

t z





4.3.3 Operative Planung der Absatzinstrumente

Marketing-Ziel:Erhöhung des Marktanteils in Deutschland um 15% in den nächsten zwei Jahren

Marketing-Strategie:Intensivierung (Marktdurchdringung)

Strategischer Marketingplan – z.B. Distributionspolitik:Umstellung des Vertriebs von Handelsvertreter auf Reisende

Suche und Auswahl vonReisenden:

Verantwortlich: ________________ Termin:_______________________ Budget für Anzeigen:____________

Einarbeitung der Reisenden

Verantwortlich: ________________ Termin:_______________________ Budget:_______________________

Kündigung von zwei der12 Handelsvertreter:

Verantwortlich: ________________ Termin:_______________________ Budget Ausgleichszahlung________

A b s a

t z





5.1 Erfolgsmaßstäbe

Erfolgsmaßstab Erfolgsdefinition

mengenmäßiger OutputProduktivität = _____________________ mengenmäßiger Input

wertmäßiger Output ErtragWirtschaftlichkeit = _____________________ = ________ wertmäßiger Input Aufwand

Gewinn = Ertrag – Aufwand od. Leistungen - Kosten

Erfolgsgröße GewinnRentabilität = _____________________ z.B. __________

Basisgröße Eigenkapital E r f o

l g s m a

ß s

t ä b e





5.1.1 Probleme bei der Messung der Produktivität

• Zwar wird eine einheitliche Messgröße für den Output (i.d.R. die produzierte

Stückzahl) aber unterschiedliche Messgrößen für die Inputfaktoren (z.B.

Maschinenstunden, Anzahl Mitarbeiter, Tonnen, Liter etc.) verwendet. -> Ermittlung

einer Gesamtproduktivität ist nicht möglich.

• Deshalb werden i.d.R. Teilproduktivitäten ermittelt.

- Arbeitsproduktivität = Ausbringungsmenge / Geleistete Arbeitsstunden

- Betriebsmittelproduktivität = Ausbringungsmenge / Eingesetzte

Betriebsmittelstunden E r f o

l g s m a

ß s

t ä b e





5.1.2 Gewinnbegriffe

GuV-Rechnung:

-> Monetäre Flussgrößen: Ertrag und Aufwand

Gewinn = Ertrag – Aufwand

hier: Jahresüberschuss = Betriebsergebnis +/- Finanzergebnis +/- Außerordentliches

Ergebnis +/- Steuern

Kosten- und Leistungsrechnung:

-> Monetäre Flussgrößen: Leistungen und Kosten

Gewinn = Leistungen – Kosten

hier: Kalkulatorisches Ergebnis = Umsatz – Kosten der Umsatzerzielung bzw.Produkt-Gewinn = Produkt-Umsatz – Produkt-Kosten

E r f o

l g s m a

ß s

t ä b e





5.1.3 Kapitalrentabilität

Kapital-Rentabilität: Gewinn im Verhältnis zum in einer Periode durchschnittlichgebundenen Kapital

EKR = GewinnEK

GKR = GewinnEK + FK

Lohnt es sich einem UnternehmenEK zur Verfügung zu stellen?

Sichtweise eines potentiellenEK-Gebers

Wie rentabel istein Unternehmen?

Wie gut gelingt die Umsetzung desökonomischen Prinzips?

Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität

E r f o

l g s m a

ß s

t ä b e

x100x100





5.1.4 Umsatzrentabilität

Umsatz-Rentabilität: Gewinn im Verhältnis zum in einer Periode erzielten Umsatz

UR = GewinnUmsatz

Wieviel bleibt vom Umsatz „übrig“?

Haben wir ein attraktives Sortiment mit attraktiven

Preisen zu konkurrenzfähigen Kosten?

Umsatzrentabilität

E r f o

l g s m a

ß s

t ä b e

x100





5.2 Monetäre Flussgrößen im Überblick

Basis-Flussgrößen

ResultierendeFlussgrößen

Entsprechen-de Bestands-größen

Entsprechen-de Betriebs-wirtschaftlicheInstrumente

RelevanteAdressaten

Verantwortli-che betriebli-che Einheiten

Einzahlungen,Auszahlungen

Cash-Flow(= Nettozuflussliquider Mittelwährend einerPeriode)

Kassenbestand • Investit ionsrech-nung,

• Finanzrechnung

• Vor allem interneEntscheidungs-träger

• Controlling,Finanzabteilung

• (-> Freigestaltbar)

Einnahmen,Ausgaben

Cash-Flow(= Nettozuflussliquider Mittelwährend einerPeriode)

Geldvermögen • Invest it ionsrech-nung,• Finanzrechnung

• Vor allem interneEntscheidungs-träger

• Controlling,Finanzabteilung• (-> Frei

gestaltbar)

Erträge,Aufwendungen

Erfolg (Betriebs- undFinanzergebnis,AußerordentlichesErgebnis, Jahres-überschuss)

Reinvermögen • Gewinn-undVerlustrechnung(GuV)

• Bilanz

• Vor allem externeEntscheidungs-träger

• FiBu• (-> Gesetzliche

Regelungen)

Leistungen,

Kosten

Erfolg (Gewinn aufverschiedenen ent-scheidungsrelevan-ten Ebenen, z.B.Kalk. Ergebnis,Produkt-Gewinn)

Betriebsnotwen-diges Vermögen

• Kosten- undLeistungs-rechnung

• Preisbildung

• Interne Entschei-dungsträger

• Controlling(-> Freigestaltbar)

M o n e

t ä r e

F l u

s s g r ö

ß e n





5.2.1 Definition der monetären Flussgrößen I

F i n anz wi r t s ch af t

E r f ol g swi r t s

ch af t

• Auszahlung: Jeder Vorgang, bei dem der Zahlungsmittelbestand (= Kassenbestand+ Bankguthaben) abnimmt.

Bsp.: Vergabe eines Darlehens aus dem Zahlungsmittelbestand.

• Ausgabe: Jeder Vorgang, der zu einer Reduzierung des Geldvermögens (= Zahl-ungsmittelbestand + Forderungen - Verbindlichkeiten) führt.

Bsp.: Kauf von Waren auf Ziel.

• Aufwand: Jeder Vorgang, der zu einer Reduzierung des Reinvermögens (= Geld-vermögen + Sachvermögen (-> Wertansätze aus der FiBu)) führt.

-> Externes RechnungswesenBsp.: Abschreibung einer früher beschafften Maschine.

• Kosten: Jeder sachzielorientierte bewertete Vorgang des Güterverbrauchs.(-> Internes Rechnungswesen)

Bsp. Unternehmerlohn. M o n e

t ä r e

F l u

s s g r ö

ß e n





5.2.1 Definition der monetären Flussgrößen II

• Einzahlung: Jeder Vorgang, bei dem der Zahlungsmittelbestand (= Kassenbestand+ Bankguthaben) zunimmt.

Bsp.: Aufnahme eines Darlehens.

• Einnahme: Jeder Vorgang, der zu einer Erhöhung des Geldvermögens (= Zahlungs-mittelbestand + Forderungen - Verbindlichkeiten) führt.

Bsp.: Verkauf von Fertigfabrikaten auf Ziel.

• Ertrag: Jeder Vorgang, der zu einer Erhöhung des Reinvermögens (= Geld-vermögen + Sachvermögen (-> Wertansätze aus der Finanzbuchhaltung, FiBu)) führt.

-> Externes RechnungswesenBsp.: Erhöhung des Wertansatzes eines Sachvermögensgegenstandes.

• Leistung: Jeder sachzielorientierte bewertete Vorgang der Güterentstehung.-> Internes RechnungswesenBsp. Selbsterstellte Patente

F i n anz wi r t s ch af t

E r f ol g swi r t s

ch af t

M o n e

t ä r e

F l u

s s g r ö

ß e n





5.3 Kostenrechnung

Aufgaben:

Planungs-aufgaben

Bewertung betrieblicher

Handlungsalternativen im

Sinne einer Kosten-Nutzen-

Analyse

Ermittlung der

• Herstellungskosten für den

Jahresabschluss

• Selbstkosten bei der

Kalkulation öffentlicher

Aufträge

Wirtschaftlichkeitskontrolle

durch Soll-Ist-Vergleich, z.B.

durch Vergleich von

• geplanten Kosten

• tatsächlichen Kosten

Dokumentations-aufgaben

Kontroll-aufgaben

K o s

t e n r e c

h n u n g





5.3.1 Grundlegende Kostenarten

Kriterium: Veränderlichkeit (i.d.R. in Abhängigkeit von der Beschäftigung)

- Variable Kosten

- Fixe Kosten (Kosten der Betriebsbereitschaft)

Kriterium: Kostenzurechnung (i.d.R. zu Produkten)

- Einzelkosten

- Gemeinkosten

variable Kosten fixe Kosten

Einzelkosten

Gemeinkosten

Fertigungsmaterial

EnergieInstandhaltung

ModellkostenLizenzen

GehälterGebäudeabschreibung

K o s

t e n r e c

h n u n g





5.3.2 Aufgaben der Kostenrechnung

Monetäre Abbildung vonLeistungsprozessen

Basis für das Treffen vonEntscheidungen

Planung/ Kontrolle vonLeistungsprozessen

Kostenartenrechnung

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerrechnung

Betriebsergebnisrechnung

Soll-Ist-Vergleiche

Zeit-Vergleiche

Unternehmens-Vergleiche

Programm-Entscheidungen

Verfahrens-Entscheidungen

Preis-Entscheidungen

etc.

K o s

t e n r e c

h n u n g





5.3.3 Aufbau der Kostenrechnung

Kostenartenrechnung

Welche Kosten sind /

werden anfallen?

Kostenstellenrechnung

Wo sind / werden Kosten

anfallen?

Kostenträgerrechnung

Wofür sind / werden

Kosten anfallen?Gemein-kosten

Einzel-kosten

K o s

t e n r e c

h n u n g





6.1 Wahl der Rechtsform

Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungen

zwischen den Gesellschaftern (Innenverhältnis) und der Rechtsbeziehungen

zwischen dem Unternehmen und den anspruchsberechtigten Stakeholdern

(Außenverhältnis). Ziel der Rechtsformwahl ist dabei die langfristige Gewinn-

maximierung nach Steuern.

W e c

h s e

l d e r

R e

c h t s f o r m





6.1.1 Auswahlkriterien der Rechtsformwahl

Leitungs- und Kontrollbefugnis

Haftungsumfang und Eigenkapitalgeber

Gewinn- und Verlustbeteiligung

Finanzierungsmöglichkeiten

Publizität, Prüfung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer

Steuerbelastung

W e c

h s e

l d e r

R e

c h t s f o r m





6.1.2 Rechtsformen privater Betriebe

1. Einzelunternehmen

2. Personengesellschaften

- Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

- Offene Handelsgesellschafte (OHG)

- Kommanditgesellschaft (KG)

- Stille Gesellschaft3. Kapitalgesellschaften

- Aktiengesellschaft (AG)

- Europäische Gesellschaft (SE)

- Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)

- Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

4. Genossenschaften (eG)

5. Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit (VVaG) W e c

h s e

l d e r

R e

c h t s f o r m





6.2 Wechsel der Rechtsform - Anlässe

W e c

h s e

l d e r

R e

c h t s f o r m

Anlässe zum Wechsel der Rechtsform

Interne Gründe Externe Gründe

• Ausscheiden bisheriger Gesellschafter

• Erweiterter Eigentümerkreis (Erbfall)

• Wunsch nach Haftungsbegrenzung

• Erweiterung der Kapitalbasis durch

Aufnahme neuer Gesellschafter

Gesetzesänderungen

• Gesellschaftsrecht

• Arbeitsrecht

• Mitbestimmung

• Steuerrecht usw.





6.2 Wechsel der Rechtsform - Optionen

Umgründung Umwandlung

Formelle Liquidation des bisherigen Unter-

nehmens in der bisherigen Rechtsform undEinzelübertragung von Vermögensgegen-

ständen und Schulden auf Unternehmen mit

neuer Rechtsform

Formwechsel in eine andere Rechtsform im

Wege der Gesamtrechtsnachfolge (ohneLiquidation)

W e c

h s e

l d e r

R e c

h t s f o r m





6.3 Zusammenschluss von Unternehmen

Z u s a m

m e n s c

h l u s s v o n

U n

t e r n e

h m e n

Unternehmenszusammenschlüsse(Mergers and Acquisitions) entstehen durch die

Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zugrößeren Wirtschaftseinheiten





6.3.1 Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen

Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen

Steigerung derWirtschaftlichkeit

Rationalisierung

Steigerung derVerhandlungsmacht

Konzentration

Verminderung vonRisiken

Diversifizierung

Z u s a m

m e n s c

h l u s s v o n

U n

t e r n e

h m e n





6.3.2 Bindungsintensität von Unternehmenszusammenschlüssen

Unternehmensverbindungen

• Beteiligungen• Unterordnungskonzerne• Gleichordnungskonzerne• Fusion

Konzentration• Gelegenheitsgesellschaften

- Arbeitsgemeinschaften- Konsortien

• Interessengemeinschaften• Kartelle• Gemeinschaftsunternehmen

Kooperation

Z u s a m

m e n s c

h l u s s v o n

U n

t e r n e

h m e n





6.3.3 Formen der Integration

Integrationsformen

Verbindungen auf dergleichen Wertschöpfungs-stufe (z.B. mehrereStahlwerke, Schuh-fabriken, Verbände)

HorizontalVerbindung ohneZusammenhang mitaktueller Wertschöpfungs-stufe (z.B. schwäbischerAutobauer kauf Unter-nehmen der Luft- undraumfahrttechnik

LateralVerbindungen mit vor-oder nachgelagertenWertschöpfungsstufen(z.B. Ölraffinerie kauftÖlfördergesellschaft oderÖlraffinerie kauft Tank-stellennetz

Vertikal

W e c

h s e

l d e r R e c

h t s f o r m





6.4 Wahl des Standortes

W

a h l d e s

S t a n

d o r t e s

Standortfaktoren

Gütereinsatz Güterabsatz

• Anlagegüter

• Material• Energie

• Arbeitskräfte

• Umwelt(-schutz)

• Staatliche Leistungen

• Steuern und Subventionen

• Kunden

• Mitbewerber• Herkunfts-Goodwill




6.5 Liquidation

L i q u

i d a

t i o n Arten der Liquidation

Bedingt durch• Zahlungsunfähigkeit• Überschuldung einer

Kapitalgesellschaft

zwangsweiseBedingt durch• Erfüllung des Betriebszwecks• Beschluss der Gesellschafter

freiwillige

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