FÜHRUNGSoziale Kompetenz und Teamfähigkeit

sind für die Karriere wichtigerals Fachwissen und Erfahrung.

ÖFFNUNGClevere Menschen und smarte

Technik bringen Unternehmen voran.Sofern man sie lässt.

BILDUNGAlle wissen, wie Digital Leader seinsollen.Wir sagen, wieman es wird.

In Unternehmen und Business Schools.

ARBEIT UNDBILDUNG

Die technische Seite der Digitalisierung voranzutreiben, kostet nicht nur Geld.Zwingend erforderlich ist auch ein Kulturwandel, und bei dem müssen die

Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Das heißt: Die Chefallüren müssen weg.

22.10.2019EINE ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG IN DER SÜDDEUTSCHEN ZEITUNG

THEMA

DIGITALLEADERSHIP

DE

RR U

ND

E

TI S C

H

D ieAufgabe vonFührungskräften ist es seitjeher, ihre Unternehmen zum Erfolg zuführen. Doch im Umfeld des digitalenWandels ist das schwieriger denn je. Zumeinen drängen amerikanische und chine-sische IT-Konzerne in neueGeschäftsfel-der, weil sie es geschickt verstehen, ihren

Vorsprung beimSammeln undAuswerten vonDaten in neueGeschäftsmodelle umzumünzen. Zum anderen versuchenkleine undwendige Start-upsmit innovativen IdeenKundenundMarktanteile zu gewinnen. „Ziel der etabliertenUnter-nehmenmuss es sein, ihre Leistungsfähigkeit durch die Ent-wicklung digitaler Geschäftsmodelle zu steigern und sichdemWettbewerb zu stellen“, fordert Annelore Bergman, Se-nior Management Consultant bei der PersonalberatungMercuri Urval in Zürich. „Anstatt der Entwicklung immernur hinterherzulaufen sollten sie möglichst selbst zumDis-ruptor werden und das Risiko nehmen, neue Produkte undLösungen als erstes auf den Markt einzuführen oder neueMärkte anzugehen.“ So wie der Industriekonzern Wagner,ein führenderHersteller von Beschichtungstechnik zur Ver-edelung von Oberflächen. Sein Corporate Start-up IONIQhat auf derGrundlage bisheriger Lösungen für Beschichtun-gen ein app-verbundenes Handsprühgerät entwickelt, mitdemHautpflegeprodukte perfekt dosiert und lückenlos aufderHaut landen. Ein wichtiger Schritt für dieHautkrebsbe-kämpfung. „Digital Leadership ist einwichtiges Instrumentder Unternehmensstrategie, denn es hilft Führungskräftenund ihrenTeams dabei, Innovationen zu entwickeln“, erläu-tert die Personalberaterin.

Neben der digitalen Transformation der Geschäfts-modelle ist es für die Unternehmen jedoch genauso wich-tig, dass sich die Führungskräfte an dieWerte und Einstel-lungen der Jungen anpassen, die jetzt auf den Arbeitsmarktdrängen und dabei eine neue Erwartungshaltung mitbrin-gen. „Die Einführung neuer Technologien imUnternehmenlässt sich relativ einfach lösen“, sagtMichael von Smolinski,der früher alsChief InformationOfficerdendigitalenWandelunter anderem beim Cornelsen Verlag und bei Dräger be-gleitet hat und heute als Interim Manager und UmsetzerUnternehmen bei den Herausforderungen der digitalenTransformation unterstützt. „Viel wichtiger ist es, einge-fahrene Strukturen und Denkweisen aufzubrechen unddie Unternehmenskultur dahingehend zu ändern, dass dieUnternehmen offener für Innovationen und attraktiver fürjunge Mitarbeiter werden“, betont der Experte. Aus seinerSicht erfordern digitale Geschäftsmodelle einen kunden-zentrierten Ansatz, um wirklich innovative Lösungen ent-wickeln zu können. Und das schafft keine FührungskraftimAlleingang, sondern nur die Arbeit in interdisziplinärenTeams. „Dafür muss man teils bestehende Abteilungenaufbrechen, was natürlich auf Widerstand trifft“, weiß derManager. „Umden zu überwindenmussman viel mit allenFührungskräften und Mitarbeitern reden, Sinn stiften undihnen erklären, warum die Veränderung notwendig ist undwas sie für jeden bedeutet.“

Viel Praxiserfahrung spricht auch aus Jörg Recklies,Vice President und General Manager bei Infineon in Re-gensburg. „Die Digitalisierung konfrontiert die Unterneh-menmit einer enormen Informationsflut und Komplexität.

Selbst die beste Führungskraft kann nicht über die notwen-dige Expertise verfügen, um alle Entwicklungen im Über-blick zu behalten und die richtige Lösung zu entwickeln“,weiß Recklies. „Vielmehr benötigtman Expertenteams, dieautonom Teilaufgaben lösen können.“ Diese Arbeitsgrup-pen zu bilden, zu koordinieren und ihnen die notwendigenRessourcen zur Verfügung zu stellen, sei die Aufgabe vonDigital Leadern. „DieMischung aus Digital Natives und er-fahrenenMitarbeitern sorgt dafür, dass andereWerte undneue Denkweisen hinzukommen und die Teams befruch-ten“, erläutert Recklies.

Wie wichtig es für die Firmen ist, denWandel hin zueiner neuen Ideen und Lösungen gegenüber offenenUnter-nehmenskultur in Angriff zu nehmen, betont Ralf Strehlau,Präsident des BundesverbandesDeutscher Unternehmens-berater in Bonn. „Die Geschwindigkeit des technischenWandels und der Veränderung der Kundenwünsche wird

weiter zunehmen.Wer darauf zu langsam reagiert, riskiertseine Wettbewerbsfähigkeit“, sagt der Berater. Die Wer-tekultur im Unternehmen ist für ihn Basis und Ausgangs-punkt für den Wandel im Unternehmen. „Es gilt, sich vonder traditionell hierarchischen Führungsstruktur und derdamit verbundenen Art der Führung zu verabschieden.Digitale Geschäftsmodelle verlangen eine agilere Struk-tur und eine Führung, die offen für Innovationen durch dieMitarbeiter ist und ihnen viel mehr Rückhalt und schnellesFeedback gibt“, erläutert Strehlau die wichtigsten Unter-schiede. Weil Fachwissen viel schneller veraltet, wird einedarauf aufbauende Führungsposition gerade von jüngerenMitarbeitern immer offener in Frage gestellt.

Ohne einen tiefgreifenden Wandel werden Füh-rungskräfte ihre zunehmend komplexen Aufgaben nichtlösen und Unternehmen keine neuen Mitarbeiter finden.Davon ist Michael von Smolinski überzeugt. „Das Selbst-verständnis der Führungskräftemuss sich ändern, denn siehaben immer mehr Spezialisten unter ihren Mitarbeitern,denen sie auf deren Gebiet fachlich nicht das Wasser rei-chen können. Führungskräftemüssen für ein gemeinsamesVerständnis über die Ziele sorgen, die die Teams erreichensollen“, sagt der langjährige CIO. „Ihre wichtigste Aufgabebesteht darin, dass die Teams die passenden Rahmenbe-dingungen vorfinden, um ihre Aufgaben eigenverantwort-lich lösen zu können. Das bedeutet auch die Fähigkeit, Ver-trauen zu haben und die Mitarbeiter machen zu lassen.“Agile Arbeitsmethoden und die Ausrichtung an den Kun-denbedürfnissen sind für ihn wesentliche Bausteine derdigitalen Transformation. Für von Smolinski ist der Kundenicht nur der Endverbraucher, sondern auch derMitarbei-ter im Unternehmen, der mit den neuen IT-Systemen und-Lösungen arbeiten soll. Auch diese Definition von Kundeerfordert in vielen Unternehmen ein Umdenken. „Das ge-lingt nur dann, wenn die oberste Führungsspitze imUnter-nehmen davon überzeugt ist, denWandel herbeiführen zuwollen“, betont von Smolinski.

Dass dieses Umdenken Zeit benötigt und die Füh-rungskräfte im Unternehmen durch entsprechende Per-sonalentwicklungsmaßnahmen gezielt darauf vorbereitetwerdenmüssen, ist für Annelore Bergman selbstverständ-lich. „Viele Topmanager haben noch nicht verstanden, wasDigitalisierung für ihr Unternehmen und ihre Märkte tat-sächlich bedeutet“, warnt die Personalberaterin. Deshalbsei es an der Zeit, die richtigen Fragen zu stellen: In welcheRichtung soll sich das Unternehmen entwickeln?Wie langefunktionieren die bestehenden Geschäftsmodelle noch?Welche Konkurrenz droht dem Unternehmen von uner-warteter Seite? Und vor allem: Welche Fähigkeiten undKompetenzen benötigen meine Führungskräfte, um dieseFragen zu beantworten und die Lösungen anschließendmit ihren Teams umzusetzen? „Transformational Leadermüssen nicht nur digitale Kompetenzmitbringen, sondernvor allem auch die sogenannten Soft Skills. Den Mitarbei-tern Wertschätzung und Vertrauen entgegenbringen zukönnen, ist eine analoge Fähigkeit, die ebenso wie Team-fähigkeit immer wichtiger wird“, sagt Bergman. Unter demStrich geht es darum, dieMitarbeiter so zu führen, dass siedenWandel nicht nur passiv an sich vorüber ziehen lassen,sondern aktiv mitgestalten.

DIRIGENTEN GESUCHTDigital Leadership hilft Unternehmen, den technischen

Fortschritt wirtschaftlich zu nutzen.Das gelingt nur im virtuosen Zusammenspiel mit dem Ensemble.

2 — Digital Leadership – Den Kulturwandel meistern

LIEBE LESERIN,LIEBER LESER,

die Digitalisierung verändert sämtliche Bereiche desWirtschafts- und Arbeitslebens. Die rasante Entwick-lung immer leistungsfähigerer Smartphones, Computerund Industrieroboter ist aber nur ein Teil dessen.WeilIT-Giganten in immer neue Märkte vordringen undStart-ups die sicher geglaubten Territorien der etab-lierten Unternehmen bedrohen, bleibt nur noch eines:schnell auf Trends zu reagieren und noch schnellerInnovationen hervorzubringen. Unternehmenmit derWendigkeit von Flugzeugträgern haben es dabeischwer. Daher verlegen sich Großunternehmen undder Mittelstand mehr und mehr auf die agile Arbeit inkleinen Projektteams. Das aber bedeutet, dass sich dieFührung in den Unternehmen wandeln muss.

Digital Leadership beschränkt sich – wie dieDigitalisierung selbst – nicht bloß auf technischeVeränderungen. Nur weil der Chef jetzt webbasierteInstant-Messaging-Dienste nutzt, macht ihn das nochnicht zum Digital Leader. Notwendig sind vielmehrFührungskräfte, die ihre Unternehmen undMitarbeitergekonnt durch die digitale Transformation steuern.Dafürmüssen sie offenmit derMarktunsicherheit um-gehen, ihre Mitarbeiter partnerschaftlich leiten, ihrenIdeen Freiraum geben und sie befähigen, Innovationenin eigenständig arbeitenden Teams zu entwickeln.WieUnternehmen ihre Führungskräfte zu guten DigitalLeadern machen können, darüber diskutierten dieTeilnehmerinnen und Teilnehmer des Runden Tischesim 26. Stock des SüddeutschenVerlages.Mit dieser An-zeigensonderveröffentlichung der Süddeutschen Zeitungfassen wir für Sie die wichtigsten Inhalte der interes-santen Debatte zusammen und betrachten das ThemaDigital Leadership unter verschiedenen Aspekten.Wirwünschen Ihnen eine anregende Lektüre!

Karen EngelhardJacob Neuhauser

Redaktion

Prof. Dr. Dr. h.c.ManfredBroyZentrum Digitalisierung.Bayern

Ehm. Gründungsdirektor

Prof. Dr. UthoCreusenKatholische Universität zu Eichstätt-Ingolstadt

Honorarprofessor, Autor

Dr. SvenDeglowDAB BNP Paribas

Chief Executive Officer

Dr. Ann-ChristineHamischStadtwerke München

Leitung Personalgewinnung und -entwicklung

AnnieKerguenneHasso-Plattner-Institut – HPI School of

Design ThinkingDesign Thinking Strategist and Lead Coach

ChristianKonradInterhyp Gruppe

Executive Director Human Resources

Thomas LeubnerSiemens AG

Head of Global Learning and Education

Dr. Johannes vonMikulicz-RadeckiHaufe Akademie

Leiter Consulting Leadership, HR & Transformation

Vertretung derSüddeutschen Zeitung

ArnoMakowskyModerator

ChristineTolksdorfAnzeigenleitung Karriere & Leben

JürgenMauknerGesamtanzeigenleitung

SIE DISKUTIERENAM RUNDEN TISCH

Design Thinking ist ein Innovationskonzept, mit demdurch schrittweise Wiederholung und Kundenorientie-rungNeues geschaffenwird. So sollen altesDenken undHandeln überwunden werden. Der Prozess erfolgt indrei Phasen: Inspiration, Ideenfindung (Ideation) undImplementierung. Für die Inspirationwird ein TeamausMitgliedern mit unterschiedlichen Berufen und Er-fahrungshintergründen zusammengerufen, um die Per-spektive und den Bedarf der Zielgruppe gründlich zurecherchieren und zu analysieren. Die so gewonnenenErkenntnisse fließen in Ideen und Lösungsansätze ein.In der dritten Phase werden die besten Einfälle aufge-griffen, zügig in erste Produkte oder Services umgesetzt(Fast Prototyping) und fortlaufend entsprechend denBedürfnissenderKundenverbessert.Das schnelleTestenvon Lösungen und das Feedback der Zielgruppe führendie Design Thinker immer wieder in die vorherigen In-spirations- und Ideationsphasen zurück. Die Anwender-perspektive, auch Customer Experience genannt, stehtimMittelpunkt desDesign-Thinking-Prozesses und zieltauf innovative Lösungen, die demWettbewerbmindes-tens einen Schritt voraus sind. Jacob Neuhauser

MIT DESIGNTHINKING NÄHER

AM KUNDEN

Allerdings sei der deutsche Mittelstand aus seinerSicht nicht so schlecht für denWandel aufgestellt, wie vieledächten, meint BDU-Präsident Strelau: „Die Eigentümerkennen ihreMitarbeiter oft seit langem und haben ein offe-nes Ohr für sie“, lobt Strehlau. „Problematisch ist derWan-del in der Führungskultur vor allem in Großunternehmenmit vielen Hierarchieebenen.“

Die Arbeit in kleinen Teams, die ihre Aufgabenweit-gehend selbstständig lösen, birgt aber auchGefahren. „Diesozialpsychologischen Arbeitsbedingungen ändern sichenorm und dürfen im Prozess des digitalenWandels nichtvernachlässigt werden“, warnt Jörg Recklies. Einerseitsmotiviere es dieMitarbeiter, wenn siemehr Verantwortungübernehmen können. Andererseits drohe in kleinen Teamsdie Vereinsamung. „Der Austausch mit den Kollegen inden agilen Teams ist oft sehr fachspezifisch geprägt. Diepersönliche Kommunikation droht zu kurz zu kommen,und das kann zur Belastung werden. Das gilt auch für dieKommunikation mit der Führungskraft, die zunehmenddigital oder am Telefon stattfindet“, sagt der Infineon-Manager. „Das persönliche Gespräch vor Ort sollte des-halb die wichtigste Form der Kommunikation bleiben.“

Jacob Neuhauser

SIND SIE EINDIGITAL LEADER?TESTEN SIE SICH!

advertorial.sueddeutsche.de/digital-leadership/selbsttest

Digital Leader fragen sich stets, ob man aus den Produkten, Services und Know-how des Unternehmens noch mehr herausholen kann.FOTOS : T I T E L UND L INKS : ADOBE S TOCK

einem Statusverlust verbunden und hier müssten Unter-nehmen andere Ausgänge aus der Führungsrolle finden.

Inwieweit spielt Kommunikation dabei eine Rolle?Hofmann — Die Kommunikation verändert sich, weil Füh-rung nicht mehr einfach von oben nach unten läuft. DieMitarbeiter sind vermehrt eigenständig in Teams für dieErfüllung bestimmter Aufgaben verantwortlich. Dadurcherhöht sich der Kommunikationsbedarf zwischen Füh-rungskräften, die ihre Teamsmehr coachen als führen, undihrenMitarbeitern. Zum einenmüssen alle Beteiligten lau-fend auf demselben Wissenstand sein und zum anderenauch untereinander vernetzt werden, um sich teaminternabstimmen zu können.

Undwas hat esmit demKulturwandel auf sich?Hofmann — Wenn ich Kultur als die Summe aller Handlun-gen im Unternehmen verstehe, dann besteht der Kultur-wandel darin, diese neue Form von Führung vom Top-Management ausgehend vorzuleben und imUnternehmenzu etablieren. Dazu bedarf es anderer Werte wie etwa derAbkehr von der Präsenzkultur, dieOffenheit für neue Ideenund Innovationen sowie den Respekt und die Förderungder Mitarbeiter. Digital Leader sind nicht mehr der klassi-sche Vorgesetzte, sondern fördern als Partner auf Augen-höhe die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, damit sie gemein-sam die Unternehmensziele erreichen. Jacob Neuhauser

3 — Digital Leadership – Den Kulturwandel meistern

DIE KLASSISCHE ROLLEDES VORGESETZTENWANDERT INS ARCHIV

Die Mitarbeiter stark machen und trotzdem nicht schwach wirken?Wie das funktionieren kann, weißDr. Josephine Hofmann,

die am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation inStuttgart das Team „Zusammenarbeit und Führung“ leitet.

Was unterscheidet Digital Leadership von denbisherigenManagementansätzen?Hofmann — Ein wesentliches Merkmal von Digital Leader-ship ist notwendigerweise ein besserer Umgang mit derUnsicherheit, die durch den digitalen Wandel auf denMärkten vorhanden ist. Das Umfeld, in demUnternehmenheute agieren, ist komplexer und damit schwerer steuerbargeworden. Das ist für die Führungskräfte nicht angenehm,denn ihre Position wird dadurch ein Stück weit zur Dispo-sition gestellt. Gleichzeitig entstehen in den Unternehmenneue Aufgaben- und Beschäftigtenprofile.

Was heißt das für die Führungskräfte?Hofmann — Darauf müssen die Unternehmen ihre Mitar-beiter vorbereiten und ihre Organisation entsprechend an-passen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung,diesenWandel zu steuern und kurzfristiger Entscheidungenzu treffen. Damit das gelingt, müssen sie sich besser ver-netzen und mit ihrem Umfeld kommunizieren.

Welche Ziele sollenmit Digital Leadershiperreicht werden?Hofmann —Digital Leadership zielt darauf ab, die dauerhafteVeränderungsfähigkeit von Unternehmen und Menschenzu erreichen. Im Kern geht es darum, trotz der größerenUnsicherheit in Bezug auf dieMarktsituation Innovationenzu entwickeln und gute Ergebnisse zu erzielen. Zudem ist

es die richtige Antwort der Unternehmen auf die neueErwartungshaltung der Mitarbeiter an ihre Aufgaben. DasSinnstiftendederArbeit, etwa zumehrNachhaltigkeit beizu-tragen, steht für die jetzt auf den Arbeitsmarkt drängendenjüngeren Generationenmehr im Vordergrund.

Welche Rolle spielt der Einsatz digitalerMedien?Hofmann —Die digitale Kommunikation über neueTools undMedien, mit denen die räumliche Distanz zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeitern überwunden wird, ist nur einTeilaspekt von Digital Leadership. Sie ist notwendig, weildie Mitarbeiter eines Projektteams heute oft über mehrere

Standorte verteilt sind und ihre Arbeit nicht zwingend imBüro ausüben.

Wie sehen diewichtigsten „Zutaten“ aus, damitDigital Leadership in der Praxis funktioniert?Hofmann — Digital Leadership benötigt vor allem drei Zu-taten: Konvergenz im Mindset von Führungskräften undMitarbeitenden, gute Kommunikation und einen Kultur-wandel im Unternehmen. Mit Konvergenz meine ich eingemeinsames Verständnis, was Führung ist undwer führensoll. Eine Herausforderung der Digitalisierung für Füh-rungskräfte besteht darin, dass ihre Führungsrolle an sichin Frage gestellt wird. Früher beruhte Führung auf einemWissens- und Erfahrungsvorsprung. Doch in demMaß, wieWissen schneller veraltet und neues Wissen geteilt wird,schwindet der wissensbasierte Führungsanspruch ausSicht der Mitarbeiter.

Wie sollte Führung in Zukunft aussehen?Hofmann — Ich würde mir wünschen, dass die Devise „ein-mal Führungskraft, immer Führungskraft“ hinterfragt wird.Das wäre auch aus Sicht der Beteiligten sinnvoll, denn dieFührungsrolle ist anspruchsvoll. Es sollte selbstverständli-cher werden, Führung auch wieder abzugeben. Sei es, weilandere besser für neue Aufgaben geeignet sind oder weilman selbst seine Expertise in einer anderen Rolle imUnter-nehmen einbringen möchte. Momentan ist das immer mit

„ALS PARTNERAUF AUGENHÖHEDIE MITARBEITERENTWICKELN, UMGEMEINSAM ZIELEZU ERREICHEN“

Einmal Führungskraft, immer Führungskraft?NachAnsicht vonDr. JosephineHofmann hat sich diesen Anspruch überlebt. FOTO : ©FRAUNHOFER IAO

Seit seiner Gründung vor 20 Jahren hat sich das Hasso-Plattner-Institut (HPI) als ein breit aufgestelltes Exzellenz-Zentrum fürdie Digitale Transformation etabliert. Die gemeinsame Digital-Engineering-Fakultät des HPI und der Universität Potsdambietet zukunftsorientierte Studiengänge und herausragendeForschung, die sich durch hohe Praxisnähe auszeichnen undvon den internationalen Kontakten in Wissenschaft und Wirt-

schaft profitieren. Design Thinking und Entrepreneurship sindzwei wichtige Bausteine des HPI, die mit eigenen Professurenund vielfältigen Angeboten wichtige Perspektiven für einegelingende Gestaltung der Digitalen Transformation beitragen.Das HPI legt Wert auf intensiven Austausch mit anderenAkteuren, zum Beispiel durch Projektpartnerschaften mit Orga-nisationen aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft sowie

durch die Ausrichtung von öffentlichen Konferenzen zu gesell-schaftsrelevanten Themen. Die HPI Academy nutzt aktuelleForschungsergebnisse und vermittelt neue Methoden aus denBereichen Design Thinking, Digital Leadership und Innovationan Praktiker aller Wirtschaftsbereiche.

www.hpi.de/digitale-transformation

Hasso-Plattner-Institut:

Exzellenz-Zentrum für Digitale Transformation

Design Thinkingund Innovation∙ Weiterbildung für Führungskräftein Design Thinking und DigitalLeadership

∙ Zertifizierung von Coaches∙ projektbasiertes Zusatzstudium∙ HPI-Stanford Design ThinkingResearch Program

Executive Education Programm „Leading Digital Transformation and Innovation“

School of Design Thinking HPI Neurodesign InitiativeHPI Academy

IT-Systems Engineering

Digital Engineering –disziplinübergreifende Forschungund Lehre∙ auf die Gestaltung der digitalen Zukunft ausgerichtete IT-Bachelor-und Masterstudiengänge

∙ 17 Fachgebiete im Bereich IT-Technologien∙ Digital Health Center∙ Research Schools in Potsdam sowie in Israel, China und Südafrika

Praxis-orientierung undStartup-Kultur∙ School of Entrepreneuership∙ Partner für Unternehmen undForschungseinrichtungen

∙ Think Tank für Digitalisierungsfragen∙ Weiterbildungsanbieter

160 Startup-Gründungen Schul-Cloud

Digital Health Future SOC-Lab

Data EngineeringCybersecurity

CHE Spitzenranking

Konferenzen und DialogforenBildungsplattform openHPIBusinessplan-Wettbewerb

4 — Digital Leadership – Führung und Management neu denken

S elbst vermeintlich unverwundbare Unter-nehmen können abstürzen. Und nicht im-mer liefern die wankelmütigen Märkteoder Eingriffe der Politik hinreichendplausible Erklärungen dafür. Mitarbeiterdeuten dann gern mit dem Finger nachoben, in die Top-Etagen, wo man zwar

aufs Schwarze zielt, aber mitunter doch im roten Bereichlandet. Aber imGrunde weiß jeder: Weder dieMärkte unddie Politik noch Vorstände und Geschäftsführer sind dieAlleinschuldigen. Es ist immer eine ungute Mischung ausfehlleitender Unternehmenskultur, ehrgeiz- und angstge-triebener Führung sowie perfekt organisierter Unverant-wortlichkeit, die Unternehmen straucheln lässt. Es wärenaiv zu glauben, dass Datenaffinität und die bessere Digi-talausstattung dem etwas entgegensetzen könnten.

Mehrwert für das Management liefert die Digitali-sierung trotzdem. Indemdiese neue Industrialisierungsstu-fe nämlich sichtbar macht, dass es so wie bisher nicht wei-ter geht, wenn es mit den Unternehmen weitergehen soll.Ein Kulturwandel sei nötig, sagt Ursula Bohn, als PrincipalPeople & Organization bei Capgemini Invent in Münchentrittsicher imUmgangmit Veränderungen. „Die Unterneh-menmüssen sich wandeln und öffnen“, sagt die Sozialwis-senschaftlerin. „Erst in einer Zutrauenskultur, in der esmöglich ist, Fehler zumachen undNeues auszuprobieren,gelingt der Sprung zur disruptiven Innovation. Sonst bleibtman im kleinteiligenOptimieren stecken.“ Damit lässt sich– vielleicht – die Zeit bis zur Neuverhandlung des Arbeits-vertrags überbrücken. Wer wirklich etwas bewegen will,nimmt die Digitalisierung zum Anlass, um tiefgreifendeVeränderungen anzustoßen und durchzusetzen. Dennnoch nie gab es so viel Druck vomRest derWelt wie heute.Aber auch noch nie so viele Argumente für Veränderung.

Es ist wie mit dem berühmten GlasWasser: Der eine siehtden Druck – der andere den Flankenschutz.

Zeiten desWandelns sind Chance pur. Wo die Digi-talisierung ohnehin gerade alles herumwirbelt, sollte mannicht auf Orders warten. „Man schafft in seinem eigenenBereich eine Vertrauenskultur“, knüpft Martin Kimmich,oberster Personaler bei Festo in Shanghai an Ursula BohnsEmpfehlung an. „Man gewährt Freiräume, ohne die Leis-tungsorientierung aus den Augen zu verlieren.“ Jeder, der

Menschen führe, vom Teamleiter bis zumCEO, könne einUmfeld schaffen, in dem alle sowohl das gemeinsame Zielals auch ihren individuellen Beitrag erkennen können. Dassetzt Innovationsfreude voraus. Und ein positives Men-schenbild. Und Vertrauen in die Leistungsorientierung der

Mitarbeiter. Das sei alternativlos, sagt Kimmich: „Wenn je-mand vier Mal mit Ideen zum Chef geht und vier Mal zu-rückgewiesen wird, dann behält er die fünfte, vielleicht ge-niale Idee für sich.“

Vertrauen ins Team zu haben ist für Kai Anderson,Vorstand bei der HR-Beratung Promerit in München,nur ein Merkmal eines guten Leaders in Umbruchzeiten:„Dazu gehört die Schaffung einer Fehlerkultur, die Förde-rung von Innovationen, das Infragestellen des Status Quound die Befähigung derMitarbeiter für die Aufgabe.“Mehrnoch: „Das Schüren ihrer Begeisterung, die Offenheit fürNeues und die Vermittlung neuer Wege.“ Das klingt nichtnur nach einer Menge Arbeit, sondern schließt katego-risch jegliches Überlegenheitsgefühl der Führungskraftaus. Muss man so sein oder kann man das lernen? „Mitdieser Frage setzen wir uns beinahe täglich auseinander“,sagt Anderson. „Obman nämlich seine innere Einstellungändern kann.“ Seine Antwort: Ja, mit einem echten Dia-log und echter Partizipation. „Die Beharrungskräfte in Or-ganisationen sind stark“, weiß der Change-Experte. „Umsie auszuräumen, müssen wir ein Veränderungsmomen-tum erzeugen.“ Das aber heiße, in den offenen und ehrli-chen Dialog zu gehen. Warum sollte ich mich verändern?Warum brauche ich das? Warum ist das eine Chance füruns? „Und dann kommen die Bedenken auf den Tisch“,freut sich Anderson. „Das ist gut. Denn dann kann mandie argumentativ ausräumen.“

Wenn das Warum der Digitalisierung hinreichendverstanden sei, gehe es darum, was sich verändert und wasnicht. Und dann: „Wowollen wir hin, und wie kommenwirdorthin?“ Dass technische Hilfsmittel kein Ersatz für denDialog sind, sei ebenso selbstverständlich wie das Gebotder Teilhabe: „Gute Führungskräfte meinen ihr Angebotan die Mitarbeiter ernst, den Weg in die Zukunft gemein-

sam zu gestalten. Die geben die Richtung vor und gewin-nen das Team für neue Ziele. Die sagen aber auch offenund ehrlich: Wir haben nicht das Patentrezept dafür, wiedas gelingt. Also lasst uns einfach machen, schnell ma-chen, auch Fehler machen, korrigieren, neumachen.“ Unddas konsequent betreiben. „Genau“, bestätigt Change-Ex-pertin Ursula Bohn, die in ihrer Doktorarbeit den Einflussvon Reorganisationen auf die Vertrauensbildung in Unter-nehmen untersucht hat. „Command&Control basiert aufder Logik der Fehlervermeidung. Innovation basiert aufAusprobieren und einem Inkaufnehmen von Fehlern alsLernchance.“ Vorbildliche Führungskräfte sorgten für einKlima, in demMitarbeiter sich trauen und zutrauen, offenzu denken, Ideen zu spinnen und auch etablierte Struktu-ren zu hinterfragen. „Und das gelingt nur dann“, sagt Bohn,„wenn ich als Digital Leader die Möglichkeit zulasse, Feh-ler zu begehen – bei mir selbst und bei anderen.“

Von sich behaupten kann das jeder. Check? Nach-bohren, empfiehlt Martin Kimmich: „Wie oft fragen Sienach Feedback?“ In agilen Methoden seien Zeiten reser-viert für Mitarbeitermeinungen: Ich schätze an Ihnen….ich würde mir von Ihnen wünschen, dass ... „Und es mussFlexibilitätsspielräume in Bezug auf Arbeitszeit und -ortgeben, wie Home Office und flexible Arbeitszeiten“, er-gänzt der Personaler. „Dasmussmanwollen und trotzdemFührung geben.“ In dem man den Sinn der Arbeit vermit-telt und nicht nur Ziele vorgibt, sondern den Bogen spanntzu den Ergebnissen: „Was wird uns das bringen, wenn wirdiese Ziele erreichen? Wenn Du, Mitarbeiter, Deine Zieleerreichst?“ Auf diese Weise spiegele sich die Leistung desMitarbeiters im Unternehmensergebnis wider. Danachsehnten sichMitarbeiter in allen Zeiten. „Stimmt“, sagt KaiAnderson. „UndvondieserArtManager kannmangar nichtgenug an Bord haben.“ Karen Engelhard

HAMMER SEIN, NICHT AMBOSSLeadership heute bedeutet, nicht auf Anweisungen

von oben zu warten. Sondern einfach (!) besser (!!) machen (!!!)

„ERST IN EINERZUTRAUENSKULTUR, INDER ES MÖGLICH IST,

FEHLER ZU MACHEN UNDNEUES AUSZUPROBIEREN,

GELINGT DER SPRUNGZUR DISRUPTIVEN

INNOVATION“

DIE VIER ROLLEN VON FÜHRUNGSKRÄFTENIM DIGITALEN ZEITALTER

MACHERAusrichtung der Digitalen

Transformation aufdie Unternehmensstrategie

durch Antizipationvon Trends

MENTORDigitale Führungund Schaffung vonCommitment vonMitarbeitern durch

Gestaltung der Arbeit

INNOVATORDigitale Transformationdes Unternehmens und

Wandel der Unternehmens-kultur durch Befähigung

der Mitarbeiter

KOORDINATORSteigerung der

Leistungsfähigkeitdurch Einsatzund Nutzung

digitaler Potentiale

MENSCH

OPERATIV

STRATEGISC

H

TECHNOLOGIE

QUELLE:A1DIG

ITAL

FÜR MICH UND MEIN TEAM–Weiterentwicklung, die bewegt.

#ichmachEs

www.ich-mach-es.de

5 — Digital Leadership – Führung und Management neu denken

DIGITALTECHNIK HILFT, MITDEN MENSCHEN IN

VERBINDUNG ZU BLEIBENYork von Heimburg, 62, ist seit einemVierteljahrhundert

bei der International Data Group (IDG) tätig.Mit seiner Begeisterung für elektronische Gadgets führt der President

International Mitarbeiter in 90 Ländern der Erde.

I ch habe schon ziemlich am Anfang, also in denbeginnenden 90er Jahren, das Internet als Riesen-chance und nicht als Gefahr erkannt. Das Netzschafft eine Transparenz und eine Innovations- undLebenshilfekraft, die so noch nie vorhanden war.Es kreiert spannende neue Geschäftsfelder, es för-dert den Aufbau von unendlichemWissen und den

weltweiten Zugriff darauf. Und nebenbei: Wo und wiesonst könnte ich so viele Zeitungen und Zeitschriften ausaller Welt lesen, wann immer ich will?

Das heißt aber auch: Als Manager eines Unterneh-mens, das seit seiner Gründung im Computer-Businesstätig ist, muss man sichmit kühlemKopf und heißer Seeleauf die digitaleWelt einlassen.Was auf mich zutrifft, dennich bin ein großer Freund elektronischer Hilfsmittel, solan-ge sie sich als effektiv und effizient erweisen. Meine Mit-arbeiter sind mir in dieser Beziehung häufig weit voraus.Oft machen sie mich auf neue, vielversprechende digitaleApplikationen, Tools, Programme und Technologien auf-

merksam – sei es, ummeine weltweite Kommunikation zuverbessern, Informationen rasch und sicher zu verbreitenoder Business-Ergebnisse in intelligenter Form zu analy-sieren, zu interpretieren und zeitgemäß zu präsentieren.Oder, am wichtigsten, um völlig neue Geschäftsfelder zuerschließen. Das fordert mich persönlich heraus.

Auf meinen Geschäftsreisen finde ich immer einefreie Stunde im Hotel oder im Flugzeug, ummich über dieFortentwicklung der Digitalisierung und technische Inno-vationen zu informieren. Ich schätze Twitter als schnellenund spezifischen Informationskanal, wo ich in den für michwichtigen Fachgebieten die aktuellen Beiträge und Ein-schätzungen der weltbesten Experten einsehen kann. Ich„buche“ praktisch die einzelnen Kanäle der Fachleute,hauptsächlich in den Zukunftsgebieten Künstliche Intel-ligenz, Internet of Things, Daten, Technologien, Roboticsund natürlichWissenschaft aller Art. Vielemeiner KollegenundMitarbeiter folgenmir. Das ist praktisch, weil ich dannsolche Informationen, die ichmit anderen teilen will, nichtmehr aufwändig per Mail verschicken muss.

Als für den Geschäftserfolg verantwortlicher Mana-ger muss ich stets und ständig auf dem Laufenden sein.Kein Jahr ist wie das vorangehende, nichts bleibt, wiees war, und das Business verändert sich mittlerweile imWochenrhythmus. Ich halte es für zwingend notwendig,an der Spitze des Wandels zu stehen. Man muss nichtalles mitmachen, aber man muss wissen, was möglich

Noch mehr als der Technik vertraue ich allerdingsder Kompetenz andererMenschen.Hier sehe ich denn auchdie absolute Grenze des digitalen Fortschritts. Mit Kundenund Mitarbeitern nur digital zu kommunizieren ist wedererstrebenswert noch sinnvoll.Menschenkönnen und sollten

sich von Technologien all das abnehmen lassen, wasHard-ware und Software schneller, besser, intelligenter und bil-liger leisten können. Für uns bleibt noch genug anderesübrig. Deshalb verstehe ich auch die Angst vor neuen Tech-nologien nicht. Sie nutzen unsmeinerMeinung nach deut-lich mehr, als dass sie uns schaden. Und wenn sie das tun,dannmuss man eben vernünftig regulieren.

ist. Außerdem ist es einfacher, als dem Wandel hinter-herzulaufen und dann mit Mühe aufholen zu müssen. Inmeinem Beruf habe ich Business Transformation immerals eine kontinuierliche Aufgabe gesehen, die kein Endehaben und immer weitergehen wird: von Print zu Digital,von Digital zu Services und von Services zu von Daten ge-triebenen Geschäftsfeldern. Wer weiß, welche Herausfor-derungen im nächsten Jahr auf uns warten? Besorgt machtmich das nicht. ImGegenteil: Ich finde das hochspannend.Mich hält das jung.

Für einen Manager sind Neugier, ein 360 Grad-Rundblick ohne bewusste Aussparungen und die Bereit-schaft, sich freudig auf Neues einzulassen, die wichtigs-ten persönlichen Eigenschaften. Die sind auch im Privat-leben nützlich, denn viele häusliche, lästige Themen kannman durch gut gemachte Service-Apps lösen. Der Umgangdamit lernt sich mehr oder weniger von allein, wenn mansein internes Betriebssystem einmal auf ständige Verän-derung eingestellt hat. Mit den MS Office-Anwendungenbin ich seit meinen Studientagen vertraut. Schon früh habeich intern dafür geworben, digitale Kommunikations- undMessenger-Dienste zu benutzen, denn die sparen uns eineMenge Zeit. So kommunizieren wir unternehmensweitbei Bedarf über WhatsApp oder Wechat. Wenn man mitder chinesischenWelt kommunizieren will, dann geht dasnur über Wechat – sei es über Text oder Sprache. In Chinaschreibt kein Mensch eine E-Mail.

IDG-Manager York von Heimburg teilt Informationen gern per Twitter. Da ister nicht der einzige. FOTO : YORK VON HE IMBURG

1KEINEANGSTVORDERDIGITALENWELT.Technik ist ein wichtiger Motor, um Dinge funda-mental zu verändern. Dass sich angesichts der noch

nicht absehbaren Folgen Unsicherheit breit macht, istverständlich. Bei besorgtenMitarbeitern – aber nicht beiFührungskräften, zu deren Job es gehört, Entscheidungenzu treffen, deren Ausgang selten mit absoluter Gewiss-heit vorhergesagt werden kann. Genau deshalb erfor-dern kapitalintensive und/oder folgenschwere Beschlüsseja eine stabile Faktenlage. Zehn Prozent diffuse Angstdürfen 90 Prozent sorgfältig begründete Chancen nichtimKeim ersticken. Neugier auf das, was kommen könnte,in Verbindung mit Selbstsicherheit, Vertrauen auf dieMannschaft und einem Plan B sind Grundvoraussetzun-gen für Leadership in einemdigitalenUmfeld. GespannteGelassenheit ist keinWiderspruch, sondern die perfekteKombination.

2 DIE MITARBEITER BEGEISTERNUND BEFÄHIGEN. Ein guter Digital Leadergeht unvoreingenommen und mit Blick auf die

Möglichkeiten voran. Es reicht aber nicht, die Augen derMitarbeiter zum Glänzen zu bringen. Gute Manager un-terstützen sie darin, ihre Stärken zumNutzen des Unter-nehmens und zu ihrem eigenen Vorteil auszubauen.(Schwächen zu bekämpfen, kostet viel mehr Zeit undEnergie.) In Zeiten des Wandels kann Personalentwick-lung gar nicht hoch genug geschätzt werden. Zum Bei-spielmit gezielterWeiterbildung:Warum eine vernünftigbegründete Bitte ablehnen, wenn der Mitarbeiter klügerwerden will? Aufstiegshoffnungen auszubremsen, nurweil jemand auf seiner Stelle unverzichtbar ist, heißt überkurz oder lang nach Ersatz suchen zu müssen. MancheUnternehmer sagen heute sogar: Die Mitarbeiter sindwichtiger als die Kunden. Denn zufriedene Mitarbeiterfinden Lösungen, die aus zufriedenen Kunden glücklichemachen.

3DIE UNTERNEHMENSKULTUR ENT-STAUBEN. Mehr und mehr wird die klassischeHierarchie von flexiblen Netzwerkstrukturen mit

weitgehend selbstbestimmtemArbeiten verdrängt. Anderswill der Nachwuchs nichtmehr arbeiten, und auch Ältereblühen auf, wenn unter „Kompetenz“ auf einmal Könnenstatt Dürfen verstanden wird. Freiheit und Teilhabe ste-hen ganz oben auf der Wunschliste von Arbeitnehmern.Sie wollen mitreden, mitdenken und mitgestalten. EineKultur desMiteinanders, die auf Vertrauen setzt statt aufBefehl und Gehorsam, ist schon deshalb unverzichtbar,weil sich die Jungen nicht mehr widerspruchslos unter-ordnen. Dem Sharing, dem Teilen stehen sie offen ge-genüber. Dafür wollen sie mitbestimmen. Ist doch nurgerecht, oder?

4 FAIRE DEALS ANBIETEN. AufderEbeneder Mitarbeiter zum Beispiel: Handlungsfrei-heit gegen die Übernahme von Verantwortung.

Das setzt Mut voraus. Entscheidungsfreiheit für jeman-den, der sein Wissen oder Können womöglich über-schätzt? Digital Leader sind sich des Risikos bewusst,geblendet und enttäuscht zu werden. Aber sie haben esunter Kontrolle. Denn sie schauen genau hin und gebenScheinriesen rasch und ohne Umschweife Feedback:„So nicht, sondern so ...“. Auch Kunden wissen Fairnesszu schätzen. Wenn sie das Gefühl haben, für das Unter-nehmen nur eine Einnahmequelle zu sein, dann haltensie unentwegt nach billigeren Anbietern Ausschau. Sig-nalisiert ihnen das Unternehmen aber: „Wir wissen:Ohne Euch sind wir nichts“, dann fühlen sie sich wert-geschätzt.

5DEN KUNDEN IM BLICK HABEN. Ineiner vom schnellen Tempo der DigitalisierunggetriebenenMarktwirtschaft sollte sich alles, oder

zumindest fast alles, nach den Wünschen der Kundenrichten.Welche Produkte oderDienstleistungen angebo-tenwerden, entscheidet dieNachfrage, ob amPoint of Sa-les gemessen oder vonderMarktforschung prognostiziert.Wennman etwas für Kunden herstellt oder ihnenDiensteleistet, kann man sie in Neuentwicklungen einbinden. Sogewinnt man frühzeitig ein Gespür dafür, was der Marktbelohnenwird undwas nicht. Karen Engelhard

„NOCH MEHRALS DER TECHNIKVERTRAUE ICH DER

KOMPETENZ ANDERERMENSCHEN“

DIE WICHTIGSTEN5 SKILLS FÜR

DIGITAL LEADER

E in wolkenverhangener Himmel schränktedie Aussicht aus dem 26. Stockwerk desSüddeutschen Verlages in München, wosich am 24. September hochrangige Ver-treter aus Wissenschaft, Forschung undberuflichenWeiterbildungseinrichtungenversammelten, ein wenig ein. Vergleich-

bar begrenzt ist auch die Sicht der Unternehmen auf dienähere Zukunft, denn kaumeine Führungskraft kann heutewirklich alle Folgen der Digitalisierung für ihr Unterneh-men, dessen Geschäftsfelder und damit für dieMitarbeitersicher vorhersehen. Als sicher gilt nur, dass sich die Arbeits-plätze und Strukturen inUnternehmen ändernwerden. Dassorgt für Unsicherheit bei den Führungskräften und fürÄngste um den Arbeitsplatz bei denMitarbeitern. Dabei istes gerade eine wichtige Aufgabe von Führungskräften,Sicherheit über den Weg zu vermitteln und dadurch Ver-trauen und Motivation aufrecht zu erhalten. Vor diesemHintergrund diskutierten auf Einladung des Verlags derSüddeutschen Zeitung die acht Teilnehmenden, deren Un-ternehmen und Organisationen sich alle mit den ThemenDigitalisierung und Führung auseinandersetzen, rund zweiStunden über die neue Rolle von Führung im Zuge der di-gitalen Transformation der Wirtschaft.

Arno Makowsky, der viele Jahre als Ressortleiterfür die Süddeutsche Zeitung gearbeitet hat, moderierte denRunden Tisch zum Thema „Digital Leadership“. Auf denfolgenden Seiten können Sie, leicht gekürzt, die angeregteDiskussion über die Herausforderungen und Chancen fürFührungskräfte undMitarbeiter verfolgen.Herr Broy, Sie sind ehemaliger Gründungs-präsident des ZentrumsDigitalisierung.Bayern.Was bedeutet Digital Leadership?Manfred Broy — Damit ist Führung in Zeiten der Digitalisie-rung gemeint, die sich den Herausforderungen stellt, diesich für sie daraus ergeben. Das betrifft mehrere Ebenen:Mit Blick auf die Technik gilt es, die digitalen Instrumente

6 — Digital Leadership – Der Runde Tisch

im Führungsalltag gekonnt zu bedienen. Wichtiger istjedoch zu verstehen, wie die Digitalisierung Firmen undMärkte verändert, welche Möglichkeiten sich daraus erge-ben und diese für das Unternehmen zu nutzen. Das erfor-dert eine gewisse Voraussicht, aber auch schnelle Reaktion.Digital Leadership bedeutet zudem,Mitarbeiter anders alsfrüher zu führen. Aufgrund der Komplexität kann eine Füh-rungskraft nicht mehr alles wissen. Sie muss aber genug

vom technischenWandel verstehen, um die Teams führenzu können und die vorhandenen Kompetenzen darin opti-mal einzusetzen. Das ist ein großes Paket,mit demder Ein-zelne leicht überfordert ist, denn es erfordert gleicherma-ßen digitale Kompetenz und Führungskompetenz. Beidesmiteinander zu vereinen,macht imKern einen gutenDigitalLeader aus.

FrauHamisch, was tun Sie als Personalent-wicklerin bei den StadtwerkenMünchen, umdieFührungskräfte zuDigital Leadern zumachen?Ann-Christine Hamisch —Uns stehen sowohl Instrumente fürdie Personalentwicklung als auch für die Veränderung derFührungskultur zur Verfügung. Es geht aber auch um dieHaltung und Einstellung zum Thema Führung. Wir habenAbteilungen, in denen unsere Führungskräfte bereits agil

mit cross-funktionalen Teams arbeiten. Aber auch die Kol-legen in den eher traditionellen Geschäftsmodellen bei unsmerken den steigenden Innovationsdruck. Und es ist ganznatürlich, dass sich die Führenden dort fragen:Wasmachtdiese Veränderung mit mir als Führungskraft? Für uns giltes, die Mitarbeiter in ihrer jeweiligen Situation abzuholenund insbesondere das Bewusstsein für den Wandel zuschärfen. Das geht über Qualifikation, aber auch über Ver-netzung und Feedback. DieserWandel in der Führungskul-tur muss sich auf allen Ebenen des Unternehmens findenund von oben unterstützt werden.

Herr vonMikulicz-Radecki, die Führungskulturzu ändern ist leicht gesagt. Dochwie schafft mandas, einemUnternehmen das beizubringen?Johannes von Mikulicz-Radecki — Diese Frage wird uns alsWeiterbildungsinstitut häufig gestellt, und sie ist die zen-trale Herausforderung unserer Zeit. Viele Unternehmenzielen dabei auf die Veränderung des Skillsets ihrer Füh-rungskräfte, doch es ist vor allem eine Frage des Mind-sets. Wir haben eine große Nachfrage bei Kursen für denplattformbasierten Austausch und Aufbau von Netzwer-ken. Hinzu kommen noch Kurse zum Thema Agilität, undschon denken einige, die Kultur wäre verändert. Da wun-dert es nicht, dass viele Projekte zur Kulturveränderungscheitern. DerWandel imMindset kann nur durch Leadergeschehen, die die etablierte Kultur, in der Diskussion,Widerspruch und Konflikte gerne umschifft werden, auf-brechen. Denn die verträgt sich nicht mit Agilität undWandel. Deshalb müssen wir bei Führungskräften Charis-ma und Vorbildfunktion stärken, zugleich aber auch dieMitarbeiter befähigen, Entscheidungen zu treffen. Weiljedes Unternehmen anders ist, gibt es dafür keine Lösung,die für alle passt.

Die Führungskräfte undMitarbeiter zu befähigenist ein Thema, Herr Konrad,mit dem Sie als

ursprünglich rein digitaler FinanzdienstleisterErfahrung haben.Wie gehen Sie dabei vor, undwieprofitiert Ihr Unternehmen davon?Christian Konrad — Am Anfang bedeutet es mit Sicherheitmehr Aufwand als Ertrag. Was man vor allem benötigt, istVeränderungsbereitschaft bei jedem einzelnenMitarbeiter.Ohnedie geht gar nichts. Es reicht aber nicht, neueAufgabenzu verteilen, sondern man muss auch den Kontext erklä-ren, warumdie Veränderung notwendig ist, damit die Leutenicht ihre Bindung an das Unternehmen verlieren. Dabeihilft es, wenn das Unternehmen Werte hat und diese vonden Führungskräften auch gelebt werden. Dann kann dasUnternehmen tatsächlich profitieren, weil die Umset-zungsgeschwindigkeit steigt. Ein Beispiel dafür ist, dassMitarbeiter viel mehr ermutigt werden, Entscheidungen zu

treffen, weil sie ihre Aufgaben und die Ziele des Unterneh-mens kennen. Das ist unter dem Strich sowohl für die Kun-den als auch für die Mitarbeiter von Vorteil. Bei der Soft-wareentwicklung sind wir da schon sehr weit, andereBereiche wollen die Vorteile ebenfalls nutzen und ziehendann entsprechend nach. Es gilt bei der Umstellung jedochfür jeden Bereich das richtige Maß zu finden.

VISIONÄRE UNDGESTALTER NACH VORN!

Die Digitalisierung verändert nicht nur die Technik, sondern auch die Anforderungen anFührungskräfte undMitarbeiter. Die Reaktion darauf fällt sehr unterschiedlich aus.

„EIN NEUESMINDSET KANN MAN

NICHT WIE EINEJACKE WECHSELN“

„WAS MAN VORALLEM BENÖTIGT, IST

VERÄNDERUNGS-BEREITSCHAFT BEI

JEDEM MITARBEITER“

WIE SICH FÜHRUNGÄNDERT

1

Herr Creusen, Sie lehren an der Universität undverfügen über 30 Jahre Erfahrung in Führungs-positionen in derWirtschaft. Braucht es ein neuesFührungsmodell?Utho Creusen — Ja! Was wir momentan erleben, ist eineÜberforderung der Gesellschaft, der Unternehmen und dereinzelnen Mitarbeiter. Die Digitalisierung ist ein Parado-xon: Einerseits ist sie technikgetrieben, andererseits tretenzunehmend die menschlichen Faktoren der Produktivitätin den Mittelpunkt: Eigenverantwortung, emotionale In-telligenz, Sinnstiftung. Die Unternehmenskultur, die durchRituale, Normen undWerte geprägt wird, zu beeinflussenist eine große Aufgabe. Zu den Aspekten Komplexität undKooperation kommt die enorme Geschwindigkeit desWandels hinzu. Bei ganzen Branchen erodiert das Funda-ment des Geschäftsmodells und das führt zu großer Unsi-cherheit. Deshalb muss auf der Führungsseite viel getanwerden, um für das Unternehmen eine Vision zu haben,

eine Richtung zu geben und Sinn zu stiften. Es geht nichtdarum, an kleinen Stellschrauben zu drehen, sondern da-rum, die großen Linien vorzugeben. Damit sind wir beimLeadership und nicht mehr beim Management, wie es vor20 Jahren noch üblich war.

Undwie sieht esmit dieser Umstellung in derPraxis aus?Wird das gemacht?Utho Creusen —Nein. Das wird zwar überall diskutiert, aberoft nicht gemacht.Wir haben rund 100Unternehmen durchden Veränderungsprozess begleitet undwennmanmit denMenschen spricht, dann wollen drei Viertel von ihnen dieVeränderung, aber dieHälfte von denen sagt, sie können esnicht umsetzen. Und ein Viertel der Menschen wollen esgar nicht. Die stehen oft schon lange im Berufsleben unddenken sich, dass es für sie auch ohne Veränderung nochbis zumEnde reicht und überlassen die Digitalisierung dernächsten Generation.

FrauKerguenne, Sie begleiten amHasso-Plattner-Institut ebenfalls Unternehmen bei der digitalenTransformation.Wie ist Ihre ErfahrungmitFührungskräften aus etablierten UnternehmenimVergleich zu Start-ups?Annie Kerguenne — In unseren Leadership-Programmen ar-beiten Start-upsmit Führungskräften etablierter Unterneh-men gemeinsam an Lösungen für die unternehmerische

Wertschöpfung. Mithilfe des Design Thinkings finden sieneue Produkte, Prozesse oder Geschäftsideen, die sowohldie Innovationskraft und Experimentierfreude der Start-ups als auch die Business-Erfahrungen und die Expertiseder etablierten Unternehmen verbinden. Die unterschied-lichen Perspektiven befruchten sich gegenseitig. Überfor-derung halte ich dennoch für ein gutes Stichwort, dennFührungskräfte sollen heute neben Erfahrung, Expertise,Motivationskraft und einer weiteren langen Liste an Fer-tigkeiten zusätzlich ein sogenanntes Mindset für Kollabo-ration und schnelles Lernen entwickeln. Aber ein neuesMindset kann man nun nicht wie eine Jacke wechseln unddenken, weiter geht’s. Führungskräfte müssen sich heutenicht nur selbst anders steuern, weil es vermehrt auf ihreWirkung als Vorbild undMultiplikator ankommt. Sie sollenes ihren Mitarbeitern auch ermöglichen, partizipativ dasUnternehmen voranzubringen. Und schließlich sollen siein Zeiten der Unsicherheit, in denen sie selbst den Wegnicht kennen, trotzdemOrientierung und Sicherheit geben.Das macht verständlicherweise schnell etwas atemlos.

Hängt die Überforderung auch damit zusammen,dass es einegroßeBegeisterung fürden Innovations-motor Technik gibt und der Fokus zu sehr aufder Technik liegt und dasMenschliche zu kurzkommt?Annie Kerguenne —Definitiv, der Fokus liegt – das ist histo-risch gewachsen - zu sehr auf der Technik. Wir erlebenTeilnehmer in unseren Programmen, die von der Imple-mentierung neuer Technologien in ihren Unternehmen be-richten, die dort seit zwei Jahren nicht funktionieren, weilsie nicht zweckmäßig nutzbar sind. Eheman neue Techno-logien einführt, sollte man sich daher fragen, was will undwas braucht derMensch. Undwelche internenHürden gibtes und wie kann mir die Technik dabei helfen, diese zuüberwinden. Das ist sicherlich erfolgversprechender, alsdie Verantwortung einzig auf die Leistungsfähigkeit derTechnik zu legen.Manfred Broy — Da würde ich gerne einhaken: Die digitaleTechnik ist sehr attraktiv und dasmacht ihre Geschwindig-keit aus. Das Smartphone löste vor gut zehn Jahren großeBegeisterung aus. Nicht weil dieMenschen gezwungenwa-ren, es zu nutzen, sondern weil sie sahen, welche neuenMöglichkeiten es ihnen bietet. Wobei die meisten beim

Kauf eines Smartphones keinen Begriff davon hatten, wiees funktioniert und welche Auswirkungen es auf ihr Lebenhaben würde. Das ist ein Stück weit das Problem in denUnternehmen: dort wird Technik oft unreflektiert über-nommen und das führt zu Überforderung, aber auch zueiner oft nicht klar vorhergesehenen schnellen Verände-rung des Arbeitsstils in den Unternehmen.

Machenmanche den Fehler, dass sie die Technikzu schnell einführen wollen und sollte man dasbesser planen und sichmehr Zeit lassen?Manfred Broy —Wenn sie an einem reißenden Fluss leben,können sie nicht sagen, ich paddle lieber langsam.Annie Kerguenne — Das Smartphone könnte aber als gutesVorbild für die Digitalisierung dienen. Unternehmenmüss-ten dafür Proberäume oder Innovationsspielplätze schaf-fen, in denen sich die Mitarbeiter mit der neuen Technikbeschäftigen und sie ausprobieren können, ehe sie imple-mentiert wird.

Sven Deglow — Ich denke es gab selten so viel Gestaltungs-spielraum für Führungskräfte wie heute. Natürlich ist dasTempo gerade für die Mitarbeiter sehr hoch. Gleichzeitigstehen heute ganz neue Entscheidungswege offen. Es gibtso viele Unternehmensgründer, von denenman sich inspi-rieren lassen kann, welche Geschäftsmodelle und Produk-te auf welcher Plattform entwickelt werden können. Füh-rungskräfte können da sehr viel von Start-ups lernen. Siekönnen auch sehr viel mehr ausprobieren als früher, weilalte Hierarchien Stück für Stück durch ganz andere Formender Zusammenarbeit abgelöst werden. Trotz aller Schwie-rigkeiten halte ich das für eine spannende Entwicklung inunserer Zeit. Das Positive der Veränderung zu erkennenund in die Mannschaft zu tragen, ist eine Aufgabe für dieFührungskräfte. In unserem Fall heißt das, wir können einneues Banking schaffen. Da braucht es dannDigital Leader,die diese Vision verkörpern und etwasNeues gestalten.Wirhaben es allerdings auch etwas einfacher, weil wir nicht denBallast eines traditionellen Unternehmens tragen.Thomas Leubner — Siemens ist in Teilen sicher ein traditio-nelles Unternehmen, weil wir noch sehr viel Fertigung ha-ben. Sie haben aber Recht, Herr Deglow, denn auch wirnutzen die Chancen der Digitalisierung. Früher wurdeanalog gearbeitet, also erst eine Zeichnung des Produktsangefertigt, dann einModell davon und schließlich die Fer-tigungsstraße. Das bedeutete für dieMitarbeiter regelmäßi-ge Arbeitsabläufe. Heute hat man einen digitalen Zwillingdes Produkts, simuliert dessen Eigenschaften amRechnerund nutzt diese Daten für den Aufbau einer digitalen Fer-tigungsstraße. Erst wenn alles passt, wird die dann reali-siert. Die Mitarbeiter haben also völlig neue Tätigkeiten.Aus Sicht der Führung muss man sie dazu bewegen, dasdann zu tun. Und aus Sicht der Geschäftsführung mussman sich fragen, wie das Geschäftsmodell aussieht, wo dieWertschöpfung stattfindet und welchen Nutzen man demKunden bieten kann, um Geschäft zu generieren. Das isteine sehr komplexe Aufgabe, die auch das Führungsmodellkomplett verändert.

In der zweistündigen Diskussionsrunde wurden immer wieder die Chancen und neuen Gestaltungsspielräume betont, die sich für Unternehmen durch dieDigitalisierung ergeben – sofern man die Mitarbeiter in den Wandel mit einbezieht.

7 — Digital Leadership – Der Runde Tisch

Ann-Christine Hamisch (mi.), Personalentwicklerin bei den Stadtwerken München, und Dr. Sven Deglow, CEO von Consorsbank und DAB, sehen beideihre Aufgabe darin, Führungskräfte so zu entwickeln, dass sie den digitalen Wandel mit ihren Teams steuern können.

ANNIE KERGUENNE

ist seit Mai 2013 Design ThinkingStrategist & Lead Coach an der

HPI School of Design Thinking desHasso-Plattner-Instituts in Potsdam. Sie

entwickelt und leitet Trainingspro-gramme für Führungskräfte im Bereich

Leadership und Transformation.Davor war die gebürtige Französin, diein Deutschland BWL, Psycholinguistikund Soziologie studiert hat, mehr als

20 Jahre als ExecutiveManagingDirector,Creative Director und Strategy-Planner

für globale Unternehmen in derInnovations- und Kreativbranche tätig.

THOMAS LEUBNER

ist seit 2014 Leiter der globalen Aus-undWeiterbildung bei Siemens

und verantwortet weltweite strategischeInitiativen in den Bereichen duale

Berufsausbildung, interne und akade-mischeWeiterbildung. In rund

30 Berufsjahren bei Siemens hat derDiplom-Psychologe eine Reihe von

Leitungspositionen innegehabt, darunterLeiter des Personalreferats für zentrale

Funktionen, Programm-Direktorin der Führungskräfte-Entwicklungsowie Leiter der bereichsweiten

Produktivitätsprogramme.

DR. JOHANNESVON MIKULICZ-RADECKI

ist seit 2017 Leiter ConsultingLeadership, HR & Transformation beider Haufe Akademie. Dort verant-

wortet er den Aufbau und die Weiterent-wicklung dieses Bereichs. Nach seinemBWL-Studium arbeitete er als Unter-nehmensberater bei Kienbaum und

goetzpartners. Vor seinemWechsel zurHaufe Akademie war er drei Jahre HRBusiness Partner Industrial Operationsbei Covestro (vormals BayerMaterial

Science AG).

„LEADERSHIP BEDEUTET,DIE GROSSEN LINIENVORZUGEBEN. DAS

IST ETWAS ANDERES ALSMANAGEMENT“

„IM GRUNDE MÜSSENFÜHRUNGSKRÄFTE DAS

BISHER ERFOLG-REICHE HIERARCHISCHE

FÜHRUNGSMODELLVERLERNEN“

Wiewird sich Führung verändern?Thomas Leubner — Es wird mehr Co-Kreation mit dem Kun-den geben, aber auchmehr Iterationen, also sichwiederho-lende Prozessschritte um Ideen zu generieren, auszuprobie-ren und umzusetzen. Die Mitarbeiter können und dürfenFehlermachen, was bisher nicht üblichwar, denn ein Fehleran einer großen Turbine ist sehr teuer, amDatenmodell da-gegen sehr billig. Weil sich aber alles ändert und das auchnoch sehr schnell, entsteht die bereits angesprocheneÜber-forderung – und zwar auf allen Ebenen. ImGrundemüssenFührungskräfte das bisher erfolgreiche hierarchische Füh-rungsmodell verlernen und verstehen, wie sie in diesemneuen, vernetzten Ökosystem führen. So schön der neueGestaltungsspielraum auch ist, so ist dieserWandel für dieFührungskräfte der Generation Baby-Boomer eine echteHerausforderung.Annie Kerguenne — Ohne die positive Kraft der Zuversicht,dassman etwas in denUnternehmen verändern kann, wirdes nicht gehen. Undwir sehen in unserenDesign Thinking-Trainings, mit welcher Passion Führungskräfte aus rapidedigitalisierten Branchen wie Automotive, Finance undHealth Care die Aufgaben anpacken und kreativ lösen. Siewissen, dass sie die Veränderung nicht stoppen können undmerken gleichzeitig, dass sie dieMöglichkeit haben, Dingekomplett neu zu gestalten.Thomas Leubner — Neben der Motivation muss man aberauch die notwendigen Mittel und Zeit dafür haben. Umbeim gerade genannten Beispiel zu bleiben: Man benötigtdie Mittel für einen digitalen Zwilling, ein neues Simulati-onsmodell und eine neue Fertigung. Zudem müssen dieMitarbeiter entsprechendweitergebildet werden, umdamitumgehen zu können. Ein Teil der Mitarbeiter, so ehrlichmuss man sein, wird vermutlich gar nicht mehr benötigt,weil die Prozesse digitaler und effizienter laufen. Es ist alsonicht nur das fehlende Mindset der Führungskräfte, wasder Veränderung mancherorts im Weg steht, sondern diefehlende Arbeit am Kern des Geschäftsmodells. Die Stra-tegie neu auszurichten ist ja auch nicht risikolos, denn amEnde ist vielleicht das alte Geschäftsmodell beschädigt,ohne dass das neue bereits läuft.

Johannes von Mikulicz-Radecki — Ichmöchte da ebenfalls einwenig auf die Euphorie-Bremse treten. Es gibt ja den schö-nen Satz:Wennman einen schlechten Prozess digitalisiert,dann erhält man einen schlechten digitalisierten Prozess.Wir erleben bei unseren Kursen, dass die Leute aufgrundder hohen Anforderungen und der damit einhergehendenÜberforderung dazu neigen, Entscheidungen vorschnell zutreffen und Software-Lösungen zu beschaffen. Besser wärees, sich die Zeit zu nehmen um zu überlegen, wasman ver-ändernmöchte, und ob die digitale Lösung für das Problemtatsächlich die passende Antwort ist. Im Personalbereicherlebenwir, dass die Rücknahmequote der eingeführten di-gitalen HR-Systeme mehr als 50 Prozent beträgt, weil dieErgebnisse nach der Digitalisierung der Prozesse schlech-ter sind als davor. Darüber hinaus sind die Führungskräfteheute schon dermaßen überlastet, dass man ihnen nichtimmer weitere Aufgaben übertragen sollte.

Manfred Broy — Das hat wiederum sehr viel mit digitalerSouveränität zu tun. Man sollte sich nicht von der Techniktreiben lassen und jeden Trend mitmachen, sondern erstnachdenken und dann Dinge ändern. Wobei meiner Mei-nung nach in vielen Unternehmen bisher die Entscheidungzur Digitalisierung noch gar nicht richtig getroffen wurde,sondern nur an der Oberfläche gekratzt wird. Das liegtauch an der bei uns vorherrschenden Ingenieurkultur. Dieist in Bezug auf Führung ganz anders gestrickt als die digi-tale Kultur. Der Erfolg vieler digitaler Unternehmen beruhtauf ihrer Fähigkeit, die Technik auf die Bedürfnisse derMenschen zuzuschneiden. Das geschieht bei uns inDeutschland noch viel zu wenig.

DURCH LERNEN ZUMDIGITAL LEADER

2

Herr Leubner, Sie haben bei Siemens dieAufgabe,jungeMenschen auf ihre Karriere, auch als DigitalLeader, vorzubereiten.Wiemachtmandas,wennman gar nicht so genauweiß, wo die Entwicklunghingeht?Thomas Leubner —Wenn man gar nicht weiß, wo man hin-steuern soll, dann lässt sich die Frage nicht beantworten.Aber wir haben ja bereits Erfahrung mit digitalen Ge-schäftsmodellen, Prozessen bis hin zur digitalen Fabrik.Sicher nicht flächendeckend, aber wir wissen grundsätz-lich, wie sie funktionieren. Darauf aufbauend und im Aus-tausch mit Experten und Forschungsinstituten haben wir

15 technische und 10 nicht-technische Kompetenzen defi-niert, die in der Ausbildung, im dualen Studium oder in derWeiterbildung vermittelt werden. Dazu gehört zum Bei-spiel das Verständnis für Cloud Computing oder künstlicheIntelligenz bei den technischen Skills sowie die Fähigkeit,Zusammenarbeit in Netzwerken oder Co-Kreation zu or-ganisieren, bei den nicht-technischen Skills. Die Tiefereicht dabei vom Grundverständnis bis hin zum Expertenauf einem Gebiet.Ann-Christine Hamisch — Für das Lernen ist die Motivationnatürlich sehr wichtig, und deshalb muss man im Unter-nehmen die Leute mit Vision und Antrieb nach vorn brin-gen. Denn um die Zögerlichenmitzunehmen, benötige ichjemanden, der vorne zieht. Die Zurückhaltung gegenüberneuen Formen der Zusammenarbeit und des Lernensweicht vor allem dann, wenn man den Mitarbeitern zeigt,was es ihnen bringt. Dafürmussman eine sichere Lernum-gebung schaffen. Gerade Führungskräfte tun sich schwerdamit, sich einzugestehen, dass Digitalisierung auch be-deutet, dass der Einzelne nicht immer genauweiß, wie sich

die Dinge entwickeln. Es erfordert Mut, den Mitarbeiternzu sagen, dass man zwar das Ziel, aber nicht den Wegkennt. Und dass man sich nur gemeinsammit seinen Mit-arbeitern auf denWegmachen kann. Diese Vorgehenswei-se ist völlig anders als das bisher Gelernte. Wir habenebenfalls einige Bereiche, in denen digitaleModelle entwi-ckelt werden und in denen agil gearbeitet wird. Darin liegteine große Chance, denn das macht uns für Mitarbeiterattraktiv, die wir vor fünf Jahren noch nicht bekommenhätten, die wir aber benötigen, um den digitalen Wandelzu meistern.

Frau Hamisch hat gesagt, Führung bedeutet,dass vorne einer zieht. Herr Deglow, in IhremUnternehmen sind Sie das.Was geben Sie IhrenFührungskräftenmit auf denWeg?Sven Deglow — Ich sage immer: Geht raus in dieWelt! Dennda draußen passieren viele spannendeDinge, zumBeispielin der Berliner Digitalszene. Das kannman nicht beschrei-ben, sondern dasmüssen dieMitarbeiter erleben.Wennwirneue Produkte entwickeln, dann gehenwir auch inCo-Wor-king-Spaces außerhalb der Bank. Dort treffen sich die Mit-arbeiter mit Gründern und Führungskräften von Start-ups.Ich habe früher Learning Journeys veranstaltet, bei denenFührungskräfte in verschiedene Internetunternehmen ge-gangen sind. Dort konnten sie agiles Arbeiten kennenler-nen. Die eigene Erfahrung ist besser, als es in einem Trai-ning zu erklären. Vor Ort können sich die Mitarbeiter inoffenen und neuen Formaten wie Barcamps austauschenund dann überlegen, was wir in unsere Arbeitskultur über-nehmenwollen und können. Dennman kann nicht einfachetwas überstülpen, was andere machen, sondern es musszum eigenen Unternehmen passen.Utho Creusen — Unsere Erfahrung bei der Begleitung vonUnternehmen zeigt, dass man die meisten FührungskräfteundMitarbeiter nichtmotivierenmuss. Die haben Spaß ansolchen Prozessen, wenn man sie daran wirklich beteiligtund die richtigen Fragen, etwa nach ihren Ideen, stellt. Unddas ist unabhängig von der Branche. Eine Bedingungwürdeich daran knüpfen: DieMitarbeitermüssen das eigene Pro-dukt erleben.Meistens kennen sie es recht gut und könnenund wollen auch etwas dazu beitragen.

8 — Digital Leadership – Der Runde Tisch

Links: Dr. Sven Deglow (li.), CEO von Consorsbank und DAB, und Christian Konrad, Senior Manager bei der Interhyp Gruppe undverantwortlich für den Bereich Human Resources. Rechts: Thomas Leubner, Leiter der globalen Aus- und Weiterbildung bei der Siemens AG.Alle drei sehen Digital Leadership als Aufgabe für die Personalentwicklung.

„ERFOLGREICH IST,WER DIE TECHNIK

AUF DIE BEDÜRFNISSEDER MENSCHENZUSCHNEIDET“

„MAN KANN NICHTEINFACH ETWAS

ÜBERSTÜLPEN, WASANDERE MACHEN“

DR. ANN-CHRISTINEHAMISCH

ist seit Januar 2015 Leiterin derPersonalgewinnung und -entwicklungbei der Stadtwerke München GmbH.Sie war zunächst sechs Jahre lang als

Rechtsanwältin tätig, ehe sie 2009 zuden Stadtwerken wechselte. Dort

startete sie in der Rechtsabteilung undist seit 2012 Führungskraft im Personal-

bereich. Aktuell beschäftigt sie sichunter anderemmit der Frage, wie die

Digitalisierung die Personalgewinnung,Führung und Fortbildung verändert.

PROF. DR. DR. H.C.MANFRED BROY

leitete von 1989 bis 2015 als ordentlicherProfessor für Informatik am Institutfür Informatik der TUMünchen den

Lehrstuhl Software & Systems Enginee-ring. Die TUMünchen ehrte ihn 2015 alsEmeritus of Excellence. Broy gründete

2009 das Forschungsinstitut fürangewandte Forschungstechnik fortiss.

Von Januar 2016 bis April 2019 warer Gründungspräsident des ZentrumsDigitalisierung.Bayern in Garching –

einer interdisziplinären Kooperations-,Forschungs- und Gründungsplattform.

DR. SVEN DEGLOW

ist seit Juni 2019 CEO von Consorsbankund DAB. Bevor er 2018 in die BNP

Paribas Gruppe eintrat, arbeitete er mehrals zehn Jahre bei der comdirect bank

AG, zuletzt als Mitglied des Vorstands.In dieser Funktion verantwortete er dieBereiche Banking, Brokerage, Marketingund Digital Services. Davor war er unteranderem für McKinsey & Company

tätig. Dr. Sven Deglow studierte Volks-wirtschaftslehre an der Universität in

Potsdam, wo er am Lehrstuhl für Bankenund Finanzierung promovierte.

Prof. Dr. Utho Creusen, Programmdirektor der Management School St. Gallen für Digital Leadership, betonte,dass man viele Führungskräfte und Mitarbeiter nicht motivieren müsse. Es komme vor allem darauf an, die richtigen Fragenzu stellen und ihren Ideen Gehör und Raum zu verschaffen.

Herr Konrad, gibt es bei Ihnen ebenfalls LearningJourneys oderwiemachen Sie das in IhremUnter-nehmen?Christian Konrad — Wir machen Meet-ups, das heißt wirladen entweder andere Unternehmen zu uns ein und be-fördern den Austausch, oder wir schicken die Leute raus inandere Firmen. Dort lernen sie dann ebenfalls andere Ar-beitsweisen kennen. Außerdem haben wir in den letztenJahren viele neueMitarbeiter rekrutiert, die frische Impul-se in das Unternehmen bringen. Wir arbeiten bereits agil

in sogenannten Squads, die jeweils eine klare Mission ha-ben. Wenn das für eine bestimmte Programmierung sehreigenverantwortlich arbeitende Squad nach zwei Sprintsfeststellt, dass durch seineArbeit wichtigeKey PerformanceIndicators steigen, dann motiviert das die Mitarbeiter indiesemSquad ungemein. Gleichzeitig strahlt das auf andereab, sodass zum Beispiel das für die Beseitigung von soge-nannten Bugs, also Programmierfehlern, verantwortlicheSquad nachzieht.

FrauHamisch, die StadtwerkeMünchen verfügenüber ein breites Fortbildungsangebot fürMitar-beiter undFührungskräfte. Spielt dasThemaDigitalLeadership dort eine Rolle?Ann-Christine Hamisch — Ja sicher, wobei ich das Thema aufzwei Ebenen betrachtenwürde. Digital Leadership für Füh-rungskräfte ist wichtig, denn diemüssen ihrenMitarbeiternden Sinn der anstehenden Veränderungen vermitteln undsiemitnehmen. Deshalb haben sich alle höheren Führungs-kräfte bei uns mit dem Thema digitaler Wandel und Füh-rungbereits auseinandergesetzt.Wirwollten ihnen vor allemdie Bedeutung nahebringen. Auf derMitarbeiterebene nut-zen wir digitale Lernangebote, denn das Lernen am Ar-beitsplatz lässt sich einfacher organisieren, als die Leutedrei Tage zu einem Seminar zu schicken. Der Trend beimLernen amArbeitsplatz geht in die Richtung, in der es auchzu Hause gemacht wird, nämlich in kleinen, aber regelmä-ßigen Lektionen. Die Lehrinhalte werden in kleinen Videosoder Texten vermittelt, die im Idealfall von Kollegen stam-men. Aber auch Hospitationen an Arbeitsplätzen in ande-ren Bereichen des Unternehmens sind sehr hilfreich, dennambesten lerntman, in demman dieDinge einfachmacht.Die Räume dafür muss man imUnternehmen schaffen.Johannes von Mikulicz-Radecki — Ein Aspekt des ThemasDigital Leadership ist auch die neue Generation. Dieseachtet sehr genau darauf, wie in einem Unternehmen ge-arbeitet und geführt wird und sucht sich ihren Arbeitgebergezielt danach aus. Wie gut es einem Unternehmen ge-lingt, junge Mitarbeiter für sich zu gewinnen, ist also einsehr guter Gradmesser für die eigene Digitalisierung undArbeitgeberattraktivität. Für dieMittelmanager in den Un-ternehmen bedeutet das einen schwierigen Spagat, denndie älteren Führungskräfte undMitarbeiter haben eine an-dere Arbeits- und Führungsmentalität und erwarten vonihnen ein anderes Führungsverhalten als die nun nachrü-ckende Generation. In gewissem Maße stehen die Mittel-manager also zwischen den Stühlen – ein Dilemma, das ge-löst werden muss!Manfred Broy —Hinzu kommt, dass viele jüngereMitarbeiterzwar gerne digital arbeiten, aber nicht unbedingt Leader

sein wollen. Aktuell bilden wir an den Universitäten eherNerds als Anführer aus. Der klassische Informatiker siehtsich nicht als Unternehmer oder Führungskraft, sondern alsEntwickler.Christian Konrad — Genau deshalb sind die Themen Fort-und Weiterbildung sowie Mitarbeiterentwicklung für dieUnternehmen so wichtig. Es geht darum, die Leute richtigeinzusetzen und ihnen das passende Umfeld zu schaffen.

DESIGN THINKING IMARBEITSALLTAG

3

FrauKerguenne, Sie beschäftigen sich täglichdamit und können es uns ambesten sagen:Was istDesign Thinking?Annie Kerguenne — „Design“ imDesign Thinkingmeint dasKonzipieren undGestalten als Haltung und qualifiziert sichdurch Handeln. Vor der technischen Machbarkeit und derWirtschaftlichkeit steht zunächst die Frage imMittelpunkt,welche Bedürfnisse derMensch hat. Die versuche ich dannzu beantworten, in dem ich im Team Ideen entwickle undschnell Prototypen baue, auf die mir die Nutzer Feedbackgeben können. Multiperspektivität, Nutzerorientierungsowie schnelles Ausprobieren und Lernen sind also diewesentlichen Komponenten von Design Thinking.Ist das einModell, dasman überall anwendenkann – und sollte?

Annie Kerguenne — Es gibt viele strategische Anwendungs-felder, die wir täglich in der Projektarbeit mit unseren Teil-nehmern erleben: Als Führungskraft kann ich mit DesignThinking die Kooperation im Unternehmen oder dieCo-Kreationmit den Kunden verbessern, es aber auch ganzklassisch für die Innovation im Bereich Produkte und Ser-vices einsetzen. Die Grenzen der Implementierung – undhier sprechen wir nicht von Design Thinking als Modelloder Prozess, sondern vonDesign Thinking als Kultur – lie-gen im Unternehmen selbst. Es braucht Anschlusspunktein den Werten, die eine Öffnung hin zu mehr Experimen-tierfreude, Kooperation undAgilität zulassen. Sonst kommtes zumClash.Manfred Broy — Es gibt noch einen weiteren Grund, warumDesign Thinking so beliebt ist. Der Gestaltungsspielraumfür Unternehmen, den Nutzen ihrer Kunden zu steigern,ist durch Software größer geworden. Bei der klassischenMechanikkonstruktion stößt man schnell an die Grenzenphysikalischer Gesetze, die den Spielraum einschränken.Durch Software hat man unglaubliche Gestaltungsmög-lichkeiten. Design Thinking hilft, um sich in diesem größergewordenen Entwurfsraum zurechtzufinden.Sven Deglow — Ich habe die Methode 2014 kennengelernt.Die Betonung, vomMenschen beziehungsweiseNutzer aus-zugehen, ist typisch für Designer, war aber in der Banken-welt bisher nicht üblich. Dort denkt man produktorientiertundDesign Thinking hilft dabei, die Kundenperspektive imBlick zu behalten. Ich bin großer Freund des Ausprobierensund konsequenten Testens, aber auchmal desWegwerfensundNeumachens. Ich achte beimeinen Teams darauf, dassmöglichst viele Perspektiven, also Leute aus unterschiedli-chen Bereichen, zusammenkommen. Denn darin liegt dieKraft dieserMethode, dasmacht sie so stark.Johannes von Mikulicz-Radecki — Alle denken immer, dassDesign Thinking nur etwas mit Produktinnovation zu tunhat und dafür ausschließlich geeignet sei. Dabei kannman

damit auchwunderbar die Stützfunktionen einer Organisa-tion verbessern, zumBeispiel die internen Abläufe imCon-trolling, bei den Finanzen oder im Personalbereich. DennimGrunde heißt es doch nur, alle Prozesse und Rituale aufden Prüfstand zu stellen, einfach mal die internen KundenundMitarbeiter zu fragen, was die sich wünschen und wassie für ihre Arbeit brauchen. Das sind eigentlich ganz einfa-che Prinzipien und ungehobene Potenziale, die in den Un-ternehmen oft unentdeckt bleiben. Deswegen kannDesignThinking hier einenwichtigen Impuls geben, denn in vielenBereichen von Unternehmen werden die Abläufe bislangkaum hinterfragt. Und genau das macht diese Methode.Utho Creusen — Ich kann die Frage, ob jedes UnternehmenDesign Thinking nutzen sollte, mit einem klaren „Ja“ be-antworten. Denn es geht darum, zwei wichtige Kompeten-zen imUnternehmen zu stärken: Die Fähigkeit, zuzuhörenund die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen. Zweischeinbar einfache, aber doch so entscheidendeDinge, diewir zum Teil wieder lernen müssen. Jacob Neuhauser

9 — Digital Leadership – Der Runde Tisch

Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki (li.), Leiter Consulting Leadership, HR & Transformation bei der Haufe Akademie, und Senior ManagerChristian Konrad hoben die unterschiedliche Erwartungshaltung der jüngeren Generation hervor.

Annie Kerguenne, Design Thinking Strategist & Lead Coach am Hasso-Plattner-Institut und Prof. Dr. Manfred Broy, ehemaligerGründungsdirektor des Zentrums Digitalisierung.Bayern, sehen im Design Thinking eine hervorragende Methode, mit der UnternehmenInnovationen schneller entwickeln können. Im Mittelpunkt des Design Thinking stehen der Nutzer und seine Bedürfnisse.

„EINFACH MAL DIEINTERNEN KUNDENUND MITARBEITER

FRAGEN, WAS DIE SICHWÜNSCHEN“

„LERNEN AM ARBEITS-PLATZ? WIE ZU

HAUSE: IN KLEINEN,ABER REGELMÄSSIGEN

LEKTIONEN“

CHRISTIAN KONRAD

ist Teil des Senior Managements derInterhyp Gruppe und führt den

Bereich Human Resources seit 2008.Seitdem hat er diesen Bereich

kontinuierlich zu einer zentralenBeratungs- und Dienstleistungs-

einheit im Unternehmen weiterent-wickelt, die heute die AbteilungenRecruiting & People Relations,

People & Organisational Develop-ment, Training sowie Compensation& Reward und HR Projects umfasst.Bevor Christian Konrad den Personal-

bereich übernahm, leitete er dieKundenbetreuung.

PROF. DR. UTHOCREUSEN

ist seit 2008 Honorarprofessor ander Katholischen Universität zuEichstätt-Ingolstadt und seit 2017

Programmdirektor der ManagementSchool St. Gallen für Digital

Leadership. Nach seinem Studiumarbeitete er von 1979 bis 2001 bei

OBI, zuletzt als Mitglied desVorstandes der OBI AG. Von 2002bis März 2008 war er Mitglied

der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH. Heute ist erals Aufsichtsrat, Beirat und Advisor

für mehrere internationale Handels-unternehmen und Start-ups tätig.

IMPRESSUMEine Sonderveröffentlichung in der

Süddeutsche Zeitung GmbHHultschiner Straße 881677 München

GESCHÄFTSFÜHRERStefan Hilscher, Dr. Karl Ulrich

Telefon 089/2183-0

Sitz der GesellschaftMünchen

REGISTERGERICHTAmtsgericht München HRB 73315

REDAKTIONKaren Engelhard und Jacob Neuhauser

ANZEIGENJürgen Maukner (verantwortlich)

OBJEKTLEITUNGChristine Tolksdorf

(verantwortlich für den Inhalt,Anschrift wie Verlag)

FOTOS RUNDER TISCHThe Point of View Photography

ständnis ihrer Rolle und Funktion im Unternehmen. Dazugehören unter anderem die Aufgabe hierarchischen Den-kens sowie das Zulassen von Fehlern“, sagt der Personalex-perte. Den Personalbereichen kommt für ihn eine tragendeRolle zu, wenn es um den Wandel in der Unternehmens-und Führungskultur sowie die Weiterentwicklung der

fachlichen und persönlichen Skills auf allenManagement-ebenen geht. „Natürlich spielt die Persönlichkeit eine be-deutende Rolle. Aber wichtige Kompetenzen wie Lern-fähigkeit, Offenheit und Veränderungsbereitschaft lassensich ebenso fördern wie Kommunikations- und Team-fähigkeit sowie kollaborative Arbeitsweisen“, versichertHelfritz. Allerdings sollten die Unternehmen zuerst diebenötigten Leadership-Kompetenzen klar definieren, denndie können je nach Funktion unterschiedlich sein. Im zwei-ten Schritt erfolgt danndieAuswahl der passendenPersonal-entwicklungsmaßnahmen.

So digital wie die Technik muss Führung jedochgar nicht werden, wirft Schaefer ein. „Die Führung selbstbleibt analog, von Mensch zu Mensch.“ Digitale Tools wie

Confluence, Jira oder Mattermost, die die Kollaborationund Kommunikation unterstützen, seien nur Mittel zumZweck. „Digital Leadership heißt Potenziale erkennen.Dazu braucht es Empathie und auch ein psychologischesGrundverständnis. Um das zu lernen und zu erkennen, ar-beiten wir beispielsweise mit dem StrengthsFinder 2.0“,erklärt der Personalentwickler. Bei xbAV holt das Unter-nehmen seine Führungskräfte außerdem einmal imQuar-tal zu einer Führungswerkstatt zusammen. „Da kommendann die Themen auf den Tisch, die aus der Führungsrie-ge hervorgebracht werden“, erklärt Schaefer. „Der konti-nuierliche Austausch und der aktuelle Diskurs zumThemaFührung bewirken eine Reflexion über diese Rolle. Wirmöchten, dass sich die Führungskräfte als Team verste-hen und zusammenarbeiten. Diese cross-funktionale Zu-sammenarbeit auf der Führungsebene zu etablieren, ist füruns wesentlich.“

In vielen Unternehmen sind die Führungskräfte je-doch so stark in das Tagesgeschäft eingebunden, dass kaumZeit für deren Weiterentwicklung bleibt, warnt Helfritz.Mehrtägige Seminare seien als Personalmaßnahmen des-halb weniger gefragt. „Lernen funktioniert am besten inkleinen Einheiten. Deshalb sind digitale Tools für die Schu-lung von Führungskräften hilfreich. Diese bieten auch dieChance, Inhalte von externenQuellen einzubinden“, glaubtKai Helfritz von der DGFP. „Den Austausch der Führungs-kräfte in Meetings und Veranstaltungen können sie abernicht ersetzen, wenn es umdie Veränderung der Führungs-kultur im Unternehmen geht.“

Für Unternehmen komme es aber nicht allein dar-auf an, dass sich die Führungskräfte die notwendigen Kom-petenzen aneignen. Es gehe außerdem um die ständigeWeiterentwicklung von jedem Einzelnen, sagt Dominique

10 — Digital Leadership – Herausforderung für die Bildung

Schaefer von xbAV. „Ein guter People Leader schaut, wer inseinem Team was besonders gut kann und setzt sie oderihn so ein. Wir verfolgen auch den umgekehrten Ansatzund schaffen, wenn es sinnvoll ist, Stellen, die auf die be-sonderen Stärken einer Person zugeschnitten sind“, er-läutert der Personalfachmann. Daten mögen den Kernder Digitalisierung bilden. Ohne die Menschen, Stär-ken und Potenziale genauso wie die ständige Reflexi-on und Weiterentwicklung werden daraus keine digita-len Geschäftsmodelle und unternehmerischer Erfolg.

Jacob Neuhauser

WOHER NEHMEN,WENN NICHT STEHLEN?

Chefs mit einemHändchen für Beziehungen sind rar.Unternehmen können selbst einiges dafür tun,

dass ihre Führungskräfte sozial kompetenter werden.

„DIE FÜHRUNGSELBST BLEIBT

ANALOG, VON MENSCHZU MENSCH“

Anstatt auf den Geistesblitz zu vertrauen, einfach mal das Team fragen.FOTO : ADOBE STOCK

„DIE HOCHSCHULEN SINDVERANTWORTLICH

FÜR DIE DIGITALE BILDUNG“

Dr. Jörg Dräger, 51, ist Mitglied des Vorstands der BertelsmannStiftung für die Bereiche Bildung und Integration und Geschäftsführer

des CHE Centrum für Hochschulentwicklung. Das CHE isteiner der Konsortialpartner des Hochschulforums Digitalisierung.

2016monierte das CHE die nur punktuelle Digita-lisierung der deutschenHochschulen. Auch dreiJahre später gibt es bei uns nochkeine Leuchttürmeder IT-gestützten Lehre. Sehen Sie das auch so?Dräger — Ja und nein. Ja, es geht bei unsmit der Digitalisie-rung langsamer voran als in anderen Ländern. Ein Grunddafür ist, dass die deutschenHochschulen weniger Druckvon außen haben als die Hochschulen beispielsweise inden USA, die sehr stark auf die Kosten achten müssen.Und nein, denn in den letzten Jahren haben sich fast alleunsere Hochschulen auf denWeg gemacht. Es geht heutenichtmehr um das Ob, sondern um dasWie. Das Bewusst-sein der Notwendigkeit digitaler Hochschulbildung istüberall angekommen.

Wasmusspassieren,damitdiedeutschenHochschu-lenweltweit zu denKlassenbesten aufschließen?Dräger — Zum einenmuss an der Digitalisierung der Lehregearbeitet werden. Zum anderenmüssen wir besser Basis-kompetenzen für das digitale Zeitalter vermitteln. DigitaleKompetenzen sollten in allen Curriculae der Studiengängeverankert werden. Beide Aspekte sind notwendig. Dazubedarf es freilich einer politischen und gesellschaftlichenErwartungshaltung. Da darf man nicht sagen: Digital lerntihr schon noch im Beruf.

Der gleicheAnspruchwird andie Schulen gerichtet.Und da passiert dochwas, oder?Dräger — Bringen die Schulen den Kindern genügend digi-tale Kompetenzen bei? Nein, das tun sie nicht. Die könnenzwar virtuosmit demSmartphone umgehen. Aber anMedi-enkompetenz, algorithmischemDenken und Programmier-kenntnissen hapert es häufig. Der Digitalpakt soll das än-dern, und ihm liegt ja auch ein klares politisches Bekenntniszugrunde. Doch Ausstattung und Netzanschluss reichennicht. Es kommt auf die Lehrer an, wie sie in ihremUnter-richt digitale Kompetenzen vermitteln.

InwelchemLebensalter solltemandamit beginnen?Dräger — Spielerisch und im Sinne von problemorientier-tem Lernen kann man damit in der Grundschule anfan-gen. In den weiterführenden Schulen sollten dann auch

Programmierkurse angeboten werden. Nicht weil jederspäter programmieren wird, sondern um algorithmischesDenken zu lernen. Und um zu verstehen, dass derMenschüber die Maschine herrscht und nicht andersherum. Wereinen Roboter programmiert, sieht, dass allein derMenschbestimmt, was der Roboter tut.

Wannwerden die deutschenHochschulenwiederan die Bildungsweltspitze zurückgekehrt sein?Dräger — Das kann ich nicht sagen. In den USA gibt esganz hervorragende Hochschulen und solche, die weitunter dem deutschen Durchschnitt liegen. Die ArizonaState University beispielsweise, deren Studierende auchdigital erfolgreich studieren, ist ein Leuchtturm der digi-talen Lehre. Darauf muss man schauen, und nicht nur aufHarvard und das MIT.

Sind die chinesischenHochschulen Vorbilderfür uns?Dräger — Die Investitionen dort in Künstliche Intelligenzsind beeindruckend. Anderes wie die teilweise enge Über-wachung des Lernfortschritts nicht. Von der Welt zulernen ist kein Fehler. Aber am Ende sollten wir unsereneigenenWeg gehen. Karen Engelhard

Digitalunterricht schon in der Grundschule? Der frühere Wissenschafts-senator Jörg Dräger hält das für unumgänglich. FOTO : DAV I D AUSSERHOFER

D aten bilden denKern derDigitalisierung.Einerseits machen sie die Welt für Füh-rungskräfte deutlich komplexer. Ande-rerseits eröffnet die ungeheure Daten-menge eine Vielzahl an neuen Ideen, diein erfolgreicheGeschäftsmodelle umge-wandelt oder zur Verbesserung von be-

stehenden Produkten verwendet werden können. Darüberhinaus bewirkt die Digitalisierung, dass Geschäftsfeldervon branchenfremdenAkteuren attackiert werden können.Das alles führt zu einer enormen Leistungsverdichtung undnochmehr Verantwortung für die Führungskräfte.

Um in diesemneuenÖkosystembestehen zu können,müssen sie sich zwangsläufig weiterentwickeln – von Chefsalter Prägung zuDigital Leadern. „Das große Ziel ist, Inno-vationen imUnternehmen zu ermöglichen. Ich sehe in dercross-funktionalen Vernetzung den Schlüssel für Innovati-onen in einem volatilen, schnell wachsendenUmfeld. Digi-tal Leader sind Change Leader, die situativ in verschiedeneRollen schlüpfen, sich und ihremTeamFreiräume schaffenund neue Dinge ausprobieren“, sagt Dominique Schaefer,Leiter der Personalentwicklung bei der xbAV AG in Mün-chen, die eine unabhängige Plattform für dieAltersvorsorgeentwickelt. „Führung wird dadurch agil. „Gleichzeitigmüssen die Prozesse aber immer noch gut laufen und dieErgebnisse im bestehendenGeschäft stimmen“, beschreibter den Spagat zwischen Innovationsentwicklung undTagesgeschäft.

Diese veränderten Führungsaufgaben verlangennicht nur den Einsatz neuer Methoden und Instrumente,meint Kai Helfritz, Leiter und Prokurist der DeutschenGesellschaft für Personalführung mbH. „Führungskräftebenötigen auch ein anderes Mindset, also ein neues Ver-

11 — Digital Leadership – Herausforderung für die Bildung

D as Fazit einer Studie des IT-Branchen-verbands Bitkom vom April ist einAlarmsignal: Bei der Digitalisierung lie-gen viele Unternehmen weit zurück. Je-des vierte schlingert, ist noch nicht aufKurs, hat null Plan, wie mit dem digita-len Wandel umzugehen ist. Zugegeben:

Bei der rasant fortschreitenden Digitalisierung den richti-genWeg zu finden, ist keine leichte Aufgabe. Sollen die Da-ten im eigenen Serverpark verarbeitet werden oder in derCloud? Können wir riskieren, nur noch auf mobile Anwen-dungen zu gehen? Lässt sich unser Geschäftsmodell insDigitale übersetzen, und ist es dann rentabel genug? Gera-de hat man sich mit den Bits gut eingerichtet, da kommendie Qubits um die Ecke. Wie das wohl weitergehen wird.Was man alles wissen muss. Woran man auch noch zudenken hat.

Und dann kommtGianlucaCarnabuci und sagt: „Diewahre Herausforderung für die meisten Unternehmen istnicht die technische Seite der Digitalisierung. Sondern diemenschliche.“ Doch was Entspannung verspricht, ist nurdie tl;dr- („too long, didn’t read“) Version. In der Langfas-sung klingt das, was der Organisationswissenschaftler dennoch zögerndenUnternehmenslenkern auf die To do-Listesetzt, nach reichlich Gehirn- undÜberzeugungsarbeit. Ers-tens: Die Strategie in Richtung Digitalisierung umdenkenund umbauen. Zweitens: Die Mitarbeiter in die digitaleTransformation einbinden, mehr noch, Begeisterung undEnergie dafür erzeugen und eine gemeinsame Vision undKultur entwickeln, die zumErfolg desUnternehmens imdi-gitalen Zeitalter beitragen. Drittens: Prozesse und Mecha-

sition vor: „Und gerade von diesen Personenwird verlangt,dass sie flexibel denken und auf veränderte Rahmenbedin-gungen adäquat reagieren.“ Neue Geschäftsmodelle ken-nen und verstehen lernen, wissen, wie man die richtigen

Fragen formuliert, umDaten sinnvoll auszuwerten, all dassei im Zeitalter der Digitalisierung wichtig.

FürStephanStubner,RektorderHHLLeipzigGraduateSchool, bedeutetDigital Leadership vor allemdengekonntenUmgang mit Veränderungen: „Wir treten in eine Umwelt,die noch viel volatiler, unsicherer, komplexer undmehrdeu-tiger ist als früher. Weil die Technik alle Unternehmens-bereiche durchdringt, müssen Führungskräfte ihre Grund-lagen und Arbeitsweisen verstehen. Und die Ansprüchevon Menschen an ihre Arbeit und an Führung verändernsich.“ Die HHL bilde diese Herausforderungen sowohl in

der Masterausbildung als auch in der Executive Educationab. „In unseren Kursen lerntman, wiemanOrganisationenund Menschen führen kann und wie man sich selbst orga-nisiert“, erläutert Stubner. Auf dem Lehrplan der Studie-renden stehen neue Arbeitsformen, die auf Konzepten wieScrumundDesign Thinking beruhen, disruptive Technolo-gienwie zumBeispiel Blockchain – und sie lernen program-mieren. Alle, ausnahmslos. „Damit sie die Basislogik hinterder Technologie verstehen und eine gemeinsame Sprachemit denen sprechen, die primär aus der Technikwelt kom-men“, begründet der Rektor. Und natürlich: Geschäftsmo-delle. Welche neuen wird es geben? Welche der bisheri-gen geraten unter Druck? Auch Sinnfragenwerden gestellt.Stubner: „Wenn es stimmt, dass Daten die neue Währungsind, was bedeutet das dann für die Führung? Auch solcheDiskussionen führenwirmit unseren Studierenden. Damitsie sich ihrer künftigen Verantwortung bewusst sind.“

Bei Top-Management-Kursen an der ESMT liegt derFokus vor allem auf der strategischen Seite. „Herauszufin-den, wer mit dem Unternehmen konkurriert, erfordertheute ganz andere Modelle als vor der digitalen Transfor-mation“, erklärt Professor Carnabuci. Während das „Was“und das „Wohin“ die zentralen Fragen für die obersten Ent-scheider sind, geht es bei den Führungskräften der mitt-leren Ebenen um das „Wie“. Carnabuci: „Die Digitalisie-rung stellt sie vor neue Anforderungen hinsichtlich ihrerArbeitsweise, der Personalführung und den Interaktionenmit Kunden und Zulieferern.“ Eigentlich also bei allem,was sie bisher getan haben. Man beginnt, das Viertel dernoch Unschlüssigen ein wenig besser zu verstehen.

Karen Engelhard

nismen entwickeln, die sicherstellen, dass alle Teile derOrganisation aufeinander abgestimmt sind und in die glei-che Richtung gehen.

„Das sind die Themen, die wir in unseren ExecutiveEducation-Programmen behandeln“, sagt der AssociateDean für Weiterbildung an der Berliner ESMT. BusinessSchools spielen eine entscheidende Rolle bei der Aus-und Weiterbildung von Führungskräften, die das ThemaDigitalisierung im Unternehmen anstoßen und vorantrei-ben sollen. Von den Forschern und Dozenten sowie vomAustausch mit den Kollegen, die wie sie offene oder aufFirmenbelange zugeschnittene Kurse besuchen, erhoffensich die Leitenden strategischen Input und operativeHilfe-stellung. „Diemeisten unserer Programme enthaltenmin-destens ein Element zum Thema ‚Digital Leadership‘“,sagt Professor Carnabuci. „Aber die gezielte Nachfragenach Programmen zur digitalen Transformation ist in denletzten ein bis zwei Jahren sprunghaft gestiegen.“ Auchwenn noch nicht alle Unternehmen digital unterwegs sind:Sie bewegen sich.

Auch zur Management-Weiterbildung an die Mann-heim Business School. Von der Stange gibt es hier nichts,auch nicht zur Digitalisierung. Dochwer sich hierzu schlaumachenwill, ist willkommen. Jeder Kurs wird firmenindivi-duell konzipiert. DieMBA-Studiengänge hingegen bereitenauf Führung unter allen Vorzeichen vor. Für die Digitali-sierung müssten die Lehrpläne nicht grundlegend umge-schrieben werden, meint Chief Market Officer Kai Stenzel.In einem guten MBA-Programm finde das Thema überallseinen Niederschlag, denn es sei keine Spezialistenausbil-dung, sondern bereite auf eine generalistische Führungspo-

„WENN ES STIMMT,DASS DATEN DIE

NEUE WÄHRUNG SIND,WAS BEDEUTET

DAS DANN FÜR DIEFÜHRUNG?“

WIE DIGITAL LEADERGESCHMIEDET WERDEN

Business Schools bilden Führungskräfte aus, die in den Unternehmenmehr als einen digitalen Fußabdruck hinterlassen sollen.

LEADDON’TFOLLOW

INNOVATE. FAIL. REPEAT.

Wir verändern Banking. Darum ist Veränderungsfähigkeitdas wichtigste Ziel unserer digitalen Arbeits- und Teamkultur:kommunizieren, kooperieren, vernetzen, ermöglichen,offen für Neues bleiben.

Offen für eine Veränderung? Willkommen im Team!www.consorsbank.de/ev/Ueber-uns/Karriere/Stellenangebote

Werden Sie Teil des bayernweiten Netzwerkes und profitieren Sie vonKompetenzvermittlung und interdisziplinärer Projektarbeit:

www.zentrum-digitalisierung.bayern

Das Zentrum Digitalisierung.Bayern ist eine deutschlandweit einzigartigeKooperations-, Forschungs- und Gründungsplattform, die als Impulsgeberin Zusammenarbeit mit Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und öffentli-chen Maßnahmen zu Fragen der Digitalisierung wirkt.

WER BEIM DIGITALEN WANDELFÜHREN WILL, MUSS VORANGEHEN.

12 — Digital Leadership – Wie viel Mobilität darf es sein?

N iemand muss Susanne Böhlich erklä-ren, wie die nach 1980 geborene undvonHaus aus skeptische Generation Ytickt. Ein X, das die Jahrgänge davorzusammenfasst, von den Zettern zuunterscheiden, die 15 Jahre nach denYpsilonern zur Welt gekommen sind,

ist für sie gleichfalls nur eine Fingerübung. Die Professo-rin an der Internationalen Hochschule IUBH in Bonn/BadHonnef hat die Arbeitspräferenzen der Generationen bisins Detail erforscht. Und legt verblüffende Unterschiedeoffen in den Wünschen der heute 20- bis 25-Jährigen, dersogenannten Generation Z, gegenüber denen ihrer nurwenig älteren Kollegen.

„Desk Sharingmögen sie gar nicht“, sagt Böhlich ent-schieden. Mit dem Rollschrank im Schlepptau nach einemfreien Schreibtisch suchen zumüssen sei für die ganz Jungender blanke Horror. „Die Generation Z möchte ein eigenes,kleines Büro, Tür an Tür nahe den Kollegen.“ Das schafftCommunity und spart langeWege. Doch ganz oben auf derWunschliste derer, die noch nicht oder erst seit Kurzem aufdem Arbeitsmarkt angekommen sind, steht die Freiheit, ar-beiten zu können, wo und wann sie wollen. Bei Regen imMuseumscafé, bei schönemWetter im Stadtpark. Nur einenOrt schließen sie kategorisch aus: ihr eigenes Zuhause. „DieGeneration Z will Arbeit und Privatleben strikt trennen“,sagt Böhlich. Gerade jetzt, wo schnelleDatenleitungen jedefunktechnisch gut gelegeneMansarde zu einer Büro-Außen-stellemachen können? „Ja“, versichert die Professorin. „Siesehen bei ihren Eltern, wohin dasHomeOffice führen kann.Jeder arbeitet allein vor sich hin. Es gibt keinen richtigenFeierabend. Und die Arbeit ist immer präsent.“

Die Spanierin Ana Requena Estorach hat für ihreMasterarbeit über die Generation Z geforscht. Sie fand her-aus: „Sowohl die Generation Z als auch ihre Vorgänger, die

Millenials, wollen gern außerhalb des Büros arbeiten.Wobeidie Millenials gerne zu Hause arbeiten, weil sie dort ihreWork-Life-Balance am ehesten gewahrt sehen.“ Die Jün-geren sähen das völlig anders: „Sie bevorzugen die Arbeitin Co-Working-Centers, in denen sie andere Professionalskennenlernen und mit ihnen zusammenarbeiten können.“Das habe auchmit der in dieser Generation noch stärkerenAkzeptanz undNutzung von SocialMedia zu tun. „Die Endeder 1990er-Jahre Geborenen sind die erste Generation, dievon klein auf inmitten einer digitalen Welt aufgewachsenist“, sagt Maziar Arsalan, Geschäftsführer der Studienge-meinschaft Darmstadt. Der Austausch und das kollaborati-ve Arbeiten seien wesentliche Pfeiler der Arbeit, doch eine

Verzahnung mit der Freizeit sei nicht attraktiv. Worausfolgt: „Die zweite Generation der Digital Natives ist schnelldarin, sich ein neues Arbeitsumfeld zu suchen“, warnt Arsa-lan. „Die Verweildauer in denUnternehmen ist deutlich ge-ringer als in der Vorgeneration.“

Eine Ausbildungsstudie von McDonalds bestätigt,dass Jugendliche dem Home Office keine Chance geben.

Nur 14 Prozent sprachen sich dafür aus. Teenager, so dieBegründung, seienmit der selbstbestimmten Zeitorganisa-tion überfordert. Wahlmöglichkeiten seien sehr willkom-men – aber bitte ohne die Pflicht zur Selbstorganisation.

Arbeitgeber freuen sich über den freiwilligen Rück-zug ins Büro. Jeder einzelneMitarbeiter mag imHomeOf-fice hocheffizient arbeiten. Doch die Zusammenführungder Ergebnisse der Vielen erfordert organisatorischenAufwand. Wenn Menschen die Köpfe zusammenstecken,kommt am Ende schneller mehr heraus. Unter dem Strichbedeutet Home Office für die Mitarbeiter einen fragwür-digen Gewinn an persönlicher Freiheit, aber für die Unter-nehmen einen sicheren Verlust an Synergien.

Amerikanische Konzerne wie Yahoo, IBM, Face-book, Reddit und Google haben die Heimarbeit als ersteeingeführt – und als erste wieder zurückgefahren. Um denMillenials die Arbeit im Büro schmackhaft zumachen, ver-wandeln die Digitalkonzerne ihre Büros in Wohlfühlland-schaftenmit Schwimmbädern, Kantinen auf Sterneniveauund Kindergärten. Das Kalkül: Der Arbeitsplatz soll so hei-melig sein, dass sich dieMitarbeiter nur schwerenHerzensnach Hause verabschieden. Christian Scholz, emeritierterBetriebswirtschafts-Professor an der Universität des Saar-landes, glaubt nicht, dass das funktioniert. „DieGenerationZ durchschaut diesen Bluff, der sich um Work-Life-Blen-ding dreht“, notiert er in seinem Blog, „und der letztlichnur dazu führt, dass der Beruf metastasenartig immermehr ins Privatleben eindringt.“ Nach demHomeOffice istdas nur der nächste Versuch der Unternehmen, die Gren-zen zwischen Arbeit und Freizeit aufzuheben. Scholz: „DieGeneration Z will geregelte Arbeitszeitenmit etwasmitar-beiterseitiger Variabilität und manchmal einen Tag HomeOffice.“ Kurzum: Die Generation Z möchte nicht in eineSchublade gepackt werden. Sie will nach Bedarf und Launeaus einer Vielzahl von Optionen wählen können.

Für die Unternehmen kann das nur heißen: Zurückzum Cafeteria-System mit Wahlmöglichkeiten. Keines-falls solle man seine Mitarbeiter zur Arbeit im Home Of-fice zwingen, rät Professorin Susanne Böhlich. Bei der Ge-neration Facebook komme die Zwangsabkopplung von denKollegen nicht gut an. „Und welchen Vorteil haben Ar-beitgeber schon davon, wenn sie ihre Mitarbeiter nötigen,in der Diaspora zu sitzen – außer vielleicht Raumkostenzu sparen?“ Karen Engelhard

DAS HOME IST NICHT LÄNGER OFFICEIn den eigenen vierWänden zu arbeiten, ist für die Jüngeren nicht mehr erstrebenswert.

Der Nachwuchs will die strikte Trennung von Schreibtisch und Bett.

„DIE GENERATION ZDURCHSCHAUT DIESENBLUFF, DER SICH UM

WORK-LIFE-BLENDINGDREHT“

Zu Hause gehört Papa mir! FOTO : ADOBE S TOCK

Die Stadtwerke München (SWM) sind das kommunale Versorgungs- und Dienstleistungsunternehmen der Landes-hauptstadt München und der Region. Wir haben uns die Selbstverpflichtung gegeben, den Anteil an Frauen inFührungspositionen deutlich zu erhöhen.

Bei uns finden Mitarbeiterinnen gleichberechtigte Entwicklungsmöglichkeiten und gute Rahmenbedingungen –beim Karriereaufbau genauso wie bei Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privat-leben gewährleisten wir durch unterschiedlichste Arbeitszeitmodelle, Gleitzeit, Homeoffice und Kinderbetreuung –bei den Stadtwerken München gibt es Freiraum für jeden Einzelnen. Wir freuen uns auf Sie!

www.swm.de/karriere

WIR STEHEN FÜR CHANCENGLEICHHEIT

Der Puls unserer Stadt