E-LEARNING 2.0 Wie der lernende Betrieb Wirklichkeit wird S. 28 ARBEITSZEITMODELLE Werkzeuge zum flexiblen Personaleinsatz S. 46 GLEICHBEHANDLUNG Welche Fragen das Merkmal Alter im AGG aufwirft S. 72 personal magazin 02/2009 | 10,80 EUR MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISATION www.personalmagazin.de MATERIAL-NR. 04062-5100 Antworten auf die Krise Was clevere Personalprofis alles tun können S. 12 Spezial: Was und wer macht Arbeitgeber attraktiv? S. 49
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E-LEARNING 2.0
Wie der lernende Betrieb Wirklichkeit wird S. 28
ARBEITSZEITMODELLE
Werkzeuge zum flexiblen Personaleinsatz S. 46
GLEICHBEHANDLUNG
Welche Fragen das Merkmal Alter im AGG aufwirft S. 72
personalmagazin02/2009 | 10,80 EUR
MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISAT ION www.personalmagazin.de
MAT
ERIA
L-N
R. 0
4062
-510
0
Antworten auf die KriseWas clevere Personalprofis alles tun können S. 12
Spezial:
Was und wer
macht Arbeitgeber
attraktiv?
S. 49
3KRISENBEWÄLTIGUNG
EDITORIAL
02 / 09 personalmagazin
„Diese Krise droht uns alle abzuhängen. Das sollten wir nicht zulassen. Gemeinsam gilt es, Lösungen zu fi nden.“
Jetzt sind Sie gefordert!
Krisen kann man auch herbeischreiben. Bei dieser ist das nicht der Fall. Im Gegenteil, dieser Krise hinken wir alle hinterher. In ihr vermischen sich auf verblüffende Weise eine Vertrauens-, eine Finanz- und eine Absatz-
krise. Ein Tor, wer behaupten würde, gegen sie Rezepte zu haben. Deshalb ist es dringend geboten, Fragen zu stellen. Welches sind die richtigen Maßnahmen im Personalwesen bei dieser Gemenge-lage? Welche Instrumente gibt es, dem Absatzeinbruch zu wehren, der Kreditklemme zu entgehen, Vertrauen aufzubauen? Und wie sind die Krisenprogramme des Gesetzgebers ausgestal-tet? Werden dessen Instrumente ausreichen, um die Risse im Geschäftsgebälk zu kitten und das von uns so oft beschworene Humankapital vor der Entwertung zu bewahren?
Das Personalmagazin will sich diesen Fragen stellen und Ant-worten geben. In unserer Titelstrecke geben wir einen Überblick über den Instrumentenkoffer, der bereitsteht. Wir fragen auch, was das Personalwesen jenseits von Kostenreduktion und Be-schäftigungssicherung zum Wohle der Unternehmenssicherung tun kann. Außerdem starten wir in diesem Heft unsere Serie
„Antworten auf die Krise“. Zu guter Letzt möchten wir auch Sie in die Lösungsfi ndung einbeziehen. Schreiben Sie mir an [email protected], welche ausgefallenen Wege Sie gefun-den haben, mit Mitteln des Personalmanagements der Krise zu trotzen. Wir bedanken uns für gute Ideen mit Sachgeschenken und werden die besten Konzepte, so ihre Urheber einverstanden sind, unserer Leserschaft vorstellen. Jetzt ist die Stunde, das Gerede von der „kollektiven Intelligenz“ auf die Probe zu stellen.
Randolf Jessl, ChefredakteurKERN IKL Sprachzentren unter anderem in:
Antworten auf die WirtschaftskriseDie Bundesregierung schnürt Konjunkturpakete, einige Unternehmen reagieren mit Sparmaß-nahmen. Die Krise hat Deutschlands Wirtschaft fest im Griff. Nun heißt es, die richtigen Instrumente richtig einzusetzen und über den Tellerrand hinaus-zusehen. Denn jetzt ist die Zeit, um neue Ideen zu ge-nerieren und das Business mit Personalmaßnahmen bei der Krisenbewältigung zu unterstützen. Wo Sie an-setzen können und worauf zu achten ist, zeigt unsere Titelstrecke ab S. 12
„Mehr Demokratie im Lernen“Rolf Schmidt-Holtz, CEO von Sony Music, sieht E-Learning vor dem Durchbruch. Dafür braucht es aber einen Kulturwandel. S. 30
SZENE
08 News und Events
10 Personaler auf Zeitreise Personalprofi s treffen auf Zukunfts-
forscher: Die Zukunft der Personal-arbeit bleibt dennoch ungewiss
TITELTHEMA
12 Antworten auf die Krise Die deutsche Wirtschaft steckt in
der Rezession. Personaler sollten darin auch eine Chance sehen
Was Arbeitgeber attraktiv machtEin gutes Image und eine starke Marke bescheren auch im „War for Talent“ Wettbewerbs-vorteile. Wir zeigen, wer Sie unterstützt, ein attraktiver Arbeitgeber zu werden, was hinter Arbeitgeber-Rankings steckt und wie sich Krisen auf das Arbeitgeberimage auswirken. S. 49
RECHT
58 News
60 Aktuelles aus der Rechtsprechung
62 Sofortmaßnahmen in Krisenzeiten Neue Serie zum rechtssicheren
Umgang mit Kriseninstrumenten. Diesmal: Akutmaßnahmen
66 Mitarbeiter an Drittbetriebe ausleihen: Die Alternative zum Personalabbau ist auch unkompliziert möglich
68 Erfurter Urteile: Rückblick auf 2008 Die wichtigsten Rechtsprechungen
des Bundesarbeitsgerichts für Sie zusammengefasst
70 Nebentätigkeit richtig begrenzen Ein Zweitjob wirft arbeitsrechtliche
Fragen auf. Ein Erlaubsnisvorbehalt kann Streitfällen vorbeugen
72 Das Diskriminierungsmerkmal Alter Ein Wort beschäftigt die Arbeits-
gerichte: Lebensalter. Die Rechts-lage ist noch immer umstritten
PERSÖNLICH
74 Self Service Vergütungs-Check:
Personalmarketing-Experte
76 Jobfi tness Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke
78 Buchtipps
82 Kollegentipp
RUBRIKEN
03 Editorial 80 Impressum06 Online 80 Vorschau77 Termine 80 Leserpost
Der Bereich Lear-ning & Knowledge Solutions wird auf
der CeBIT 2009 weiter ausgebaut. Auf dem zuge-hörigen Forum erwarten die Besucher Fachvorträ-ge und Expertenpodien rund um das Thema E-Learning und Wissens-management.
CeBIT-Forum Learning & Knowledge Solutions
www.cebit-learning-knowledge.de
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Wirtschaft und Weiterbildung
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Personal
Neue Downloads im Februar
● Marktübersicht: Arbeitgeberwettbewerbe● Imageanalyse „BrandIndex“ ● Präsentation: Leistungsmanagement im
Shared-Service-Center („SSC-Performance“)● Leitfaden: Referenzprozess Personalaus- wahl und Personalentwicklung ● Vergütungs-Check: Personalmarketing ● Alle Downloads
Wie reagieren auf die Kon-junkturkrise? Diese Frage stellen sich derzeit fast
alle Unternehmen. In unserem On-line-Special „Krisenmanagement“ auf unserem Themenportal fi nden Sie – fl ankierend zur Titelstrecke dieser Ausgabe und zu unserer Serie „Antworten auf die Krise“ –
Special: Krisenmanagementständig aktualisierte Informatio nen zu möglichen Maßnahmen im Per-sonalbereich. Außerdem bietet das Online-Special einen Überblick über die staatlichen Hilfen, die Unterneh-men jetzt im Rahmen des kürzlich verabschiedeten Konjunkturpakets zur Verfügung stehen. www.haufe.de/personal
Unsere Downloads zu den Heftartikeln fi nden Sie in unserem Download-Bereich. Diesen erreichen Sie unter www.personalmagazin.de/downloads. Dort können Sie sich alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von dort können Sie auch über den Link „Alle Downloads“ zu den kostenlosen Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im Februar bieten wir Ihnen eine Marktübersicht über Arbeitgeberwettbewerbe sowie weiterfüh-rende Materialien zu Themen, die Sie bitte dem nebenstehenden Kasten entnehmen.
Ergänzende Downloads
www.personalmagazin.de/downloads
Informationen zum Programm sind im Internet zu fi nden.
PERSÖNLICHKEITEN, PARTNERSCHAFT, PERSPEKTIVEN16.–17. Februar 2009, Mannheim
Mit SAP® ERP Human Capital Management stellen Sie die Weichen für eine Personalwirtschaft, die einen starken Beitrag zum Erfolg Ihres Unternehmens leistet. Erfahren Sie, wie SAP Sie unterstützen kann, das Potenzial Ihrer Mitarbeiter zu maximieren.
BESUCHEN SIE UNSEREN KONGRESS FÜR PERSONALMANAGEMENT:
Die European Business School (EBS) und das Supply Chain Manage-
ment Institute (SMI) haben einen Award ins Leben ge-rufen, mit dem sie das un-ternehmerische Engagement für die Talententwicklung in Einkaufsabteilungen würdi-gen wollen. Der Hintergrund: Der Einkauf hat sich zu einer zentralen Unternehmens-funktion gewandelt, kommt aber bei der unternehmens-internen Weiterbildung noch immer zu kurz. Dass ein sy-stematischer und integrierter Ansatz notwendig ist, um die
Mitarbeiter ihrer Einkaufsab-teilungen fi t für neue Aufga-ben zu machen, haben bisher erst einige innovative Firmen erkannt. Noch bis Ende Febru-ar können sich Unternehmen für den SCM Talent Deve-lopment Award bewerben. Eine Fachjury aus internati-onalen Wissenschaftlern und Praktikern wählt die besten Konzepte aus. Die Preisver-leihung fi ndet im Frühherbst 2009 statt. Außerdem wer-den die zehn besten Qualifi -zierungskonzepte in einem Buch vorgestellt.
Talententwicklung im Einkauf
TEAMENTWICKLUNG
Drei Fragen an ...
Frage eins: Warum hilft Musik bei der Teamentwicklung?Antwort: Die Musik steht in unseren Seminaren stellvertre-tend für die Sprache. Diese non-verbale Situation bietet den Teilnehmern die Möglichkeit, ihre Kommunikationsprozesse auf einer bislang ungewohnten Ebene zu refl ektieren. Darüber hinaus erfordert gemeinsames Musizieren ein Höchstmaß an Teamfähigkeit, denn ein gemeinsamer Rhythmus kann nur durch genaues aufeinander Hören und gegenseitiges Unterstützen gefunden werden. Die Musik spiegelt somit auf kreative und spielerische Art das tägliche Miteinander im berufl ichen Alltag wider.
Frage zwei: Welche Musik nutzen Sie dafür und warum diese?Antwort: Unsere Teilnehmer lernen echte Klassiker der Rock- und Popgeschichte. Rockmusik bedient sich einfacher musikalischer Formen und Metaphern, um komplexe Lebenssituationen zu beschreiben. Genau darum geht es uns. Die Teilnehmer können unmittelbar erfahren, wie entscheidend ein kleiner Baustein im großen Ganzen ist. Für viele der Teilnehmer erfüllen wir damit auch einen lang gehegten Traum: Teil einer Band zu sein.
Frage drei: Wie läuft so ein Seminar ab?Antwort: Zunächst gibt es eine kurze Einführung in die Musik und die Instrumente. Wir verwenden die üblichen Instrumente einer professionellen Rockband. Das heißt, die Mitwirkenden können unter Gitarren, Bässen, Schlagzeug und anderem wählen. Jede Instrumentengruppe hat einen eigenen Coach, der die zu spielenden Noten vermittelt. Da-rüber hinaus bieten wir gezielte Übungen zur Förderung der Interaktions- und Kommunikationsfähigkeit der Gruppe. Um eine Vertiefung der Inhalte zu erreichen, kooperieren wir mit Personaltrainern der Firma Relations aus Hamburg. Ne-ben der erlebnisorientierten Ebene „Music“ gibt es dadurch eine ergänzende, gesprächsorientierte Ebene „Works“.
ist Produktentwickler und Gesellschafter von Musicworks GbR. Das Unternehmen bietet Teamentwicklungsseminare mithilfe von Musik an.
Michael Reinhold
Das SMI-Institute ist einer der Initiatoren des neu ausgeschriebenen Awards.
In Bildung zu investieren lohnt sich auch (oder gerade) in der Krise. Die Kongressmesse für E-Learning und Bildungstech-nologie Learntec zeigt vom 3. bis 5. Februar in Karlsruhe
Bildungskonzepte und bietet konkrete Beispiele und Anwen-dungen für erfolgreiche betriebliche Weiterbildung. Unter dem Motto „Bildung ist Nährboden für die Zukunft“ präsentieren über 200 E-Learning-Anbieter ihre Produkte und Dienstleis-tungen in der Fachmesse.
Der studierte Betriebswirt ist der neue Personalchef von Monster Deutsch-land. Er folgt auf Martina Werner, die dem Personalressort seit Mitte 2008 vorstand. Stefan Grötecke war von 1996 bis 2005 Personalleiter bei Colt Tele-com und zuletzt als freiberufl icher HR-Interimmanager tätig.
Erwin Gunst
SAP berief Erwin Gunst zum neuen Arbeitsdirektor. Er trat am 1. Januar 2009 die Nachfolge von Personalvorstand Claus Heinrich an, der das Unternehmen Ende Mai verlassen wird. Gunst ist seit Juli 2008 Vorstandsmitglied und Chief Operating Offi cer von SAP. Diese Aufgaben wird er weiter ausüben.
Rupertus Kneiser
Der Diplom-Ingenieur wurde im November zum Arbeitsdirektor und Ge-schäftsführer von Faurecia Automotive ernannt. Zuletzt war er Personaldi-rektor Europa und Arbeitsdirektor des Logistikunternehmens Wincanton.
Peter Kury
Neuer Personalvorstand und Arbeitsdirektor von Alcatel-Lucent Deutschland wird Peter Kury. Er wechselt im ersten Quartal 2009 von Thales Deutschland zum Telekommunikationsunternehmen. Kury folgt auf Jürgen Pösinger, der zum 31. Dezember 2008 ausschied.
Wilfried Porth
Der Leiter der Transporter-Sparte von Daimler wird nach der Hauptversamm-lung im April Günther Fleig als Personalvorstand und Arbeitsdirektor ablö-sen. Fleig wird im Februar 60 Jahre alt. Er ist seit 1999 oberster Personalchef von Daimler. Der Diplom-Ingenieur Wilfried Porth arbeitet seit 1985 im Unter-nehmen und war von 2003 bis 2005 Chef von Mitsubishi Fuso.
Joachim Sauer
Der Diplom-Ingenieur ist neuer Personal-Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Airbus Deutschland GmbH. Er folgt auf Jörg Kutzim, der die Leitung des Recruitment Centers der EADS übernimmt. Sauer war zuletzt Geschäftsführer und HR-Direktor für den Bereich Autositze bei der Faurecia Holding.
Harald Schartau
Der frühere nordhein-westfälische Wirtschaftsminister und SPD-Landes-chef hat zum Jahresende sein Landtagsmandat niedergelegt. Der 55-Jährige wechselt in die Privatwirtschaft und wird Arbeitsdirektor des Stahlkonzerns Georgsmarienhütte. Anfang des Jahrzehnts war Schartau unter anderem Minister für Arbeit und Soziales.
Margret Suckale
Im November übernahm Margret Suckale, Vorstand Personal und Dienst-leistungen der DB Mobility Logistics AG, die Sprecherrolle der Initiative für Beschäftigung. Sie folgt auf Dr. Hermann Borghorst, Arbeitsdirektor und Mit-glied des Vorstands der Vattenfall Europe Mining & Generation.
Personaler auf ZeitreiseREPORTAGE. Die Zukunft vorhersagen: Keine leichte Aufgabe, die sich Zukunfts- forscher und Personaler in Leipzig stellten. Die Visionen fallen unterschiedlich aus.
trafen zwei Welten aufeinander. Zwei Welten, die voneinander lernen wollten. Während die Zukunftsforscher von Kis-sen sprachen, die SMS empfangen kön-nen, blieben die Personaler stärker auf dem Boden der Tatsachen. Gegenseitiges Verständnis war dabei vorhanden – ge-genseitige Inspiration weniger.
So kündigte Zukunftsforscher Jánszky zum Beispiel an, dass wir unser Hirn in Zukunft mit dem Botenstoff Dopamin für wichtige Meetings dopen werden. Dieser lasse sich auch gut bei Personal-entwicklungsmaßnahmen einsetzen, da
er die Lernfähigkeit steigert, erklärte uns der Leiter des forward2business-ThinkTanks. Die Zusammenarbeit in den Unternehmen werde sich ferner in den nächsten Jahren immer mehr virtuali-sieren und fl exibilisieren, proklamieren auch die anderen Innovationsexperten.
Doch haben wir diese Entwicklung nicht schon vor zehn oder gar 15 Jahren angekündigt bekommen? Nur war die Prophezeiung nicht so konkret gewesen. Jetzt wird vom „Beamen“ der Kollegen aus aller Welt per 3-D-Transformation mitten in die Konferenz gesprochen. Und das hört sich für mich doch sehr nach „Raumschiff Enterprise“ an.
Die Personaler nennen ihrerseits die verstärkte Nutzung von Community-
Systemen und die Arbeit mit intelli-genten Software-Assistenten, die für uns wichtige Informationen zum Beispiel über Bewerber herausfi ltern werden, als die Themen der Zukunft. Außerdem gehen die HR-Praktiker davon aus, dass das Thema „Employer Brand“ noch stär-ker an Bedeutung gewinnen wird. Zwei Themen, die auch nicht neu sind. Aber immerhin werden sie sich wohl bis zum Jahr 2020 in den Unternehmen weiter durchsetzen.
Ingo Rollwagen, Analyst für Zukunfts-fragen bei der Deutschen Bank Research, kündigt uns weitere Tendenzen in der zukünftigen Personalarbeit an. Er ist sich sicher, dass Frauen 2020 eine wichtige Rolle als Führungskräfte spielen werden und dass Unternehmen um ältere Mit-arbeiter buhlen und sie gezielt fördern werden. Außerdem erklärt er uns, dass die Projektwirtschaft bedeutender wird: „Spezialisten aus unterschiedlichen Konkurrenzunternehmen werden zu-sammenarbeiten müssen, und ihre Mit-arbeiter werden in vielen verschiedenen Projekten gleichzeitig tätig sein“, sagt er. Für die Personalentwickler bedeute dieser Trend, dass sie auch externe Mit-arbeiter in Zukunft schulen müssen.
Heutige Themen auch in Zukunft wichtigWirklich überraschend sind diese Ge-danken für uns nicht – auch nicht, dass wir in Zukunft von der Arbeitszeit-orientierung weg und hin zur Bewertung der Mitarbeiter nach Projektergebnissen tendieren werden, was heute schon bei vielen Unternehmen der Fall ist. Und dass Brüche in Erwerbsbiografi en einen
Von Irene Winter
Noch ist es dunkel im alten Rom. Katzen jammern durchdrin-gend. Ein panischer Schrei er-tönt. „Da wird gerade jemand
ausgeraubt“, erzählt eine Mitarbeiterin des Leipziger „Panometers“, die uns auf der Zeitreise begleitet. Wenige Minuten später geht bereits die Sonne auf. Zwei Dutzend HR-Profi s und Zukunftsfor-scher vertiefen sich in die Details desgigantischen Rom-Panoramas, das um sie herum erscheint. Wir trinken zu-
sammen einen Kaffee im Jahr 312 in der Stadt, die damals die größten Inno-vationen hervorgebracht hat und dann durch Stillstand untergegangen war. Dann setzen wir wieder zum Zeitsprung in das Jahr 2020 an.
Personaler treffen Zukunftsforscher„Wer die Zukunft sehen will, sollte auch die Vergangenheit kennen“, erklärt uns Sven Gábor Jánszky den Ausfl ug in die Geschichte. Er ist der Veranstalter vom ThinkTank „Human Resources 2020“, zu dem er neben Personalern Trendforscher und Innovations-Chefs von progressiven Unternehmen geladen hat, um gemein-sam ein Zukunftsszenario für das Per-sonalmanagement zu entwickeln. Dabei
Ein Szenario für das Personalmanagement im Jahr 2020: Viele Trends der Gegenwart werden diePersonaler auch in Zukunft noch beschäftigen.
11HR IM JAHR 2020
SZENE
02 / 09 personalmagazin
der HR-Arbeit wird wachsen. Adminis-trative Arbeiten werden in Zukunft meist ausgelagert“, sagt er. Viele von uns sind wohl mit dieser oft gehörten Prognose recht glücklich.
„Die Personaler müssen dringend als Business Partner der Geschäftsleitung anerkannt werden, um effektiv arbeiten zu können“, sagt Sabine Schmitt, Direc-tor HR und Talentmanagement bei Veda, einem Anbieter von Unternehmens-Software. „Das Thema ‚Employer Brand‘ muss zur Chefsache werden, damit wir in Zukunft überhaupt noch erfolgreich Mitarbeiter rekrutieren können.“ Auch darin sind wir uns alle einig.
Doch wie macht man das? Und wie steigert man als Personaler seine Akzep-tanz vor den Managementkollegen? Die Innovationsexperten zeigen Verständ-nis für solche Herausforderungen, de-nen sich gestandene Personaler täglich stellen müssen. Ideen zur Lösung dieser Probleme werden Personal-Profi s in Zu-kunft aber selbst erarbeiten müssen.
Klar geworden ist uns allen, dass die Grenze zwischen der reinen Personal-
Zuwachs an Kompetenzen bringen kön-nen, wie Dr. Rüdiger Klatt, wissenschaft-licher Projektleiter an der TU Dortmund, uns erklärt, haben auch einige Persona-ler schon erlebt.
Personalerkompetenz im Jahr 2020Viel spannender ist die Frage eines Teil-nehmers, der Inhaber einer Personal-beratung ist. „Wird es denn überhaupt 2020 noch eine Personalabteilung ge-ben? Und wie wird dann ein HR-Experte arbeiten?“ will er von Rollwagen wissen. „Der Personaler wird im Jahr 2020 sehr viel Empathie und biografi sche Kompe-tenz mitbringen müssen“, prophezeit dieser abstrakt: „Er wird wesentlich stra-tegischer denken müssen als heute und oft mit Verhinderern zusammenarbeiten. Die Technologie wird für seine Arbeit eine wesentliche Rolle spielen.“
Auch Thomas Tannhäuser, Manager Business Development von „Transcom Worldwide“, einem internationalen Call-Center-Dienstleister, sieht die Personal-arbeit im Jahr 2020 hauptsächlich in der Strategieentwicklung: „Die Wertigkeit
arbeit und dem Marketing immer mehr verschwimmen wird, und dass Persona-ler sich noch mehr dem Thema Technik und dem Web widmen müssen.
Zeitreise oder Kaffeefahrt?Wer schon vor den HR-Trendtagen im Web zu Hause war, fühlte sich nach sei-ner Zeitreise darin bestätigt und auf dem richtigen Weg, über weitere Innovatio-nen nachzudenken. „Denn eine wesent-liche Komponente für den geschäftlichen Misserfolg ist, dass man beginnt, an den Errungenschaften, die man kreiert hat, festzuhalten, ohne sie weiterzuentwi-ckeln“, sagt IBM-Chefi nnovator Bungart. Und daran seien auch schon die alten Römer gescheitert. Allerdings konnten auch die Zukunftsforscher kein klares Bild der Personalarbeit im Jahr 2020 zeichnen. Deshalb bleibt bei mir zuletzt das Gefühl, mit dem „ThinkTank“ in Leipzig eine weite Zeitreise gebucht zu haben und dann doch bei einer Kaffee-fahrt gelandet zu sein.
Irene Winter ist freie Journalistin in Berlin.
Kaffeetrinken vor historischer Kulisse im Panometer Leipzig: Beim ThinkTank „HR 2020“ verwoben sich Zeitreise und Kaffeefahrt.
Antworten auf die KriseHERAUSFORDERUNG. Welches sind die richtigen Maßnahmen in Zeiten der Rezession? Personaler sollten hier über den Tellerrand hinausschauen.
So schnell ändern sich die Zeiten. Es ist gerade mal etwas mehr als ein halbes Jahr her, als wir in unserem Titelthema der Mai-
Ausgabe darüber schrieben, welche Möglichkeiten Arbeitgeber haben, Mitar-beiter ans Unternehmen zu binden und sich vor Abwerbung zu schützen. War der Fachkräftemangel damals noch das dominierende Thema in den Personalab-teilungen vieler Betriebe, so müssen sich Personaler heute mit ganz anderen Pro-blemen auseinandersetzen. Binnen we-niger Monate wurde aus der Finanzkrise eine Wirtschaftskrise, und mittlerweile ist auch der Arbeitsmarkt betroffen.
Mehr Kurzarbeit und KündigungenIm Dezember 2008 haben Unternehmen für rund 300.000 Beschäftige Kurzarbeit angemeldet. Zum Vergleich: Ein Jahr zu-vor waren es lediglich 10.000 gewesen. Und auch die Arbeitslosenquote stieg zum ersten Mal seit 34 Monaten um 18.000 auf 3,1 Millionen. In manchen Branchen befi ndet sich mittlerweile bereits jeder zehnte Arbeitnehmer in Kurzarbeit. Die Bundesagentur für Ar-beit befürchtet, dass im Laufe des Jahres bis zu vier Millionen Menschen ohne Be-schäftigung sein könnten.
Personalabbau als Mittel gegen die Krise? Zweifelsohne müssen Personaler derzeit auch über solche Maßnahmen nachdenken. Doch wer hier schon mit seinen Ideen am Ende ist, wird sein Un-ternehmen kaum erfolgreich durch die Krise führen können. Viele Unterneh-
men greifen daher zunächst auf weniger eingreifende Maßnahmen zurück. So wurde bei Bosch oder BMW den Mitar-beitern zunächst ein „Zwangsurlaub“ verordnet. Dadurch konnten Überstun-den, die sich in unzähligen Betrieben gerade im vergangenen Jahr en masse angehäuft hatten, abgebaut werden.
Arbeitsausfall zur Weiterbildung nutzenKurzfristig kann dadurch beispielswei-se ein Auftragsrückgang kostengünstig ausgeglichen werden. Mittel- und lang-fristig allerdings haben Arbeitgeber da-von nur einen Vorteil, wenn sie die zur Verfügung stehende Arbeitszeit für die Qualifi zierung und Weiterbildung der Mitarbeiter nutzen. Denn die aktuelle
Krise wird in vielen Branchen auch ei-nen bereinigenden Effekt erzielen, und nur die Unternehmen werden gestärkt aus dem konjunkturellen Tal heraus-kommen, die auf eine solide Basis zu-rückgreifen können. Diese Basis bilden in erster Linie die Mitarbeiter. Personal-manager sollten daher gerade jetzt an ihren Weiterbildungsprogrammen fest-halten oder entsprechende konzipieren. Es gilt den Fehler zu vermeiden, den Ar-beitgeber in vergangenen Rezessionen immer wieder begangen haben: Die Wei-terbildungsbudgets als erstes Sparpoten-zial im Unternehmen zu identifi zieren. Dies auch deswegen, weil es mittlerweile verschiedene Fördermöglichkeiten des Staates zur Weiterbildung der Mitarbei-ter gibt. Weitere Details zu den Förde-rungen lesen Sie auf S. 64.
Die Krise als ChanceAuch wenn man heute noch nicht ab-schätzen kann, welches Ausmaß die aktuelle wirtschaftliche Situation haben wird, ist eines aber gewiss: Nach der Rezession kommt der Aufschwung. Und Unternehmen, die jetzt vorschnell Per-sonal freisetzen, auf Weiterbildung ver-zichten und lediglich Kostenreduzierung im Sinn haben, werden im Aufschwung schnell einen Wettbewerbsnachteil er-leiden. Personalverantwortliche sollten sich also gerade jetzt fl exibel und offen für neue Ideen zeigen. Eines sollte dabei allerdings nicht vergessen werden: Ge-rade in Krisenzeiten ist es entscheidend, dass Arbeitgeber sich fair gegenüber ih-ren Mitarbeitern verhalten und eine of-fene Kommunikation pfl egen.
Von Bernhard Münster (Red.)
AUFRUF
Die klassischen personalwirtschaft-lichen Instrumente sind komplex. Aber welche innovativen Ansätze gibt es darüber hinaus? Teilen Sie uns mit, was sich Ihr Unternehmen hat einfallen lassen, um der Wirt-schaftskrise zu begegnen. Die zehn besten Konzepte prämieren wir mit dem Taschenguide „Kreativitäts-techniken“. Schicken Sie uns Ihre Ideen an redaktion@personal-
magazin.de unter dem Stichwort: „Antwort auf die Krise“.
Stellen Sie Ihre innovativen Ideen gegen die Krise vor.
Arbeitsrechtliche MaßnahmenÜBERSICHT. Schnell und pragmatisch reagieren, das ist das Gebot der Stunde. Was aber ist arbeitsrechtlich möglich und wo gibt es Haken und Ösen?
ist dabei zwar, dass der Arbeitgeber die Wünsche des Arbeitnehmers berück-sichtigen muss. Diese treten allerdings dann zurück, wenn dringende betrieb-liche Belange bestehen. Daher ist es dem Arbeitgeber auch außerhalb von Krisen-zeiten überlassen, den Jahresurlaub in Form von Betriebsferien anzuordnen.
Der sofort wirkende ÜberstundenabbauAufgrund der guten Wirtschaftslage ha-ben sich in Deutschlands Unternehmen Millionen von Überstunden aufgestaut. Sofern es zur Frage des Überstundenab-baus keine betriebliche Regelung gibt, ist eine Anweisung, die Überstunden abzubauen, möglich. Vielfach ist diese Frage aber in einer Betriebsvereinba-
rung (zum Beispiel Gleitzeitvereinba-rung) aufgeführt. In der Regel wird sich in diesen Betriebsvereinbarungen aber eine Klausel befi nden, die den Abbau von Überstunden für Zeiten des Produk-tions- oder Auftragsausfalls ermöglicht.
Achtung: Sofern mit Mitarbeitern in-dividuell Arbeitszeitkonten auch für von
vornherein festgelegte Freistellungszeiträume vereinbart wurden, ist ein außerordentlicher Rück-griff auf derartige Konten jedoch nicht möglich.
Kurzarbeit nutzenDa Auftragseinbrüche nicht nur einen personal-organisatorischen Aspekt beinhalten, sondern auch dazu führen können, dass fi nanzielle Engpässe ent-stehen, ist die Einführung von Kurzarbeit für viele Unternehmen oft die einzige Möglichkeit, eine Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. Kurzarbeit ist ein sehr fl exibles Instru-ment. Es kann sowohl auf die gesamte Belegschaft
als auch auf besonders betroffene Be-triebsteile (zum Beispiel Produktion) beschränkt werden. Kurzarbeit ist aber auch erfreulich unbürokratisch durch-führbar. Wenn Arbeitnehmer nämlich ihren Anspruch auf Kurzarbeitergeld abtreten, besteht die Möglichkeit, dass die Hausbank dieses risikolos vorfi -nanziert. So müssen Mitarbeiter keine
Von Thomas Muschiol (Red.)
Mit welchen arbeitsrecht-lichen Möglichkeiten kann man auf die Finanzkrise re-agieren? Diese Frage stellen
sich derzeit unzählige Personalverant-wortliche. Der nachfolgende Überblick ist als Kurzinformation über die wichtigsten rechtlichen Rahmenbe-dingungen gedacht. Aus-führliche Erläuterungen dazu fi nden Sie in unserer Serie zu den arbeitsrecht-lichen Folgen der Wirt-schaftskrise (siehe dazu Seite 62).
Urlaubsplanung als KriseninstrumentDie Vorlage der Urlaubs-listen sollte eine der ersten Maßnahmen kri-sengeschüttelter Unter-nehmen sein. Ideal ist die Urlaubsvariante vor allem für die Betriebe, die berechtigte Hoffnung ha-ben, dass die Krise ihren Betrieb nur vorüberge-hend trifft oder es in Kürze sogar wieder zu einem neuen Aufschwung kommt.
Was aber ist, wenn Mitarbeiter sich dem Wunsch nach Urlaubsabbau wi-dersetzen? Dem steht zunächst die Wertung des Gesetzgebers entgegen, der im Bundesurlaubsgesetz festgelegt hat: Lage und Verteilung des Urlaubs bestimmt der Arbeitgeber. Zu beachten
Gleich zweimal hat die Bundesregierung ein Konjunkturpaket geschnürt.
Bevor dies wirkt, müssen viele Unternehmen personelle Maßnahmen einleiten.
15KRISENMANAGEMENT
TITEL
02 / 09 personalmagazin
Bedenken haben, dass das Kurzarbei-tergeld verzögert ausbezahlt wird, denn die gewohnten Lohnzahlungszeitpunkte können problemlos eingehalten werden. Das ist ein wichtiges Argument für alle Betriebe, die keinen Betriebsrat haben. Denn Kurzarbeit ist in Betrieben mit Betriebsrat durch Betriebsvereinbarung auch gegen den Willen einzelner Mitar-beiter durchsetzbar.
Fehlt aber ein Betriebsrat, so muss der Arbeitgeber rechtlich gesehen die Zustimmung eines jeden Mitarbeiters zur Kurzarbeitsmaßnahme einholen. Je unkomplizierter der Verlauf der Kurzar-beitsmaßnahme ist, umso schneller wird diese Zustimmung erteilt werden.
Durch das Konjunkturpaket II hat die Bundesregierung weitere Maßnahmen gegen die Wirtschaftskrise beschlossen, die auch Arbeitgebern zu Gute kommen. Betroffen sind hier das Kurzarbeitergeld und der GKV-Beitrag (siehe aktuelle Meldung auf Seite 58).
Freiwillige Leistungen überprüfen„Aufgrund der derzeitigen Auftragslage können wir Ihnen leider bis auf Weiteres
sämtliche nur freiwillig versprochenen Leistungen nicht mehr auszahlen.“ Ein solcher Satz könnte nur dann zu dem vom Unternehmen gewünschten Ergebnis führen, wenn die jeweiligen Leistungen arbeitsrechtlich rechtssi-cher auch als freiwillige Leistungen zubehandeln wären.
Das aber ist eine arbeitsrechtlichhöchst problematische Angelegenheit, die mit der höchstrichterlichen Recht-sprechung zu den allgemeinen Ge-schäftsbedingungen zusammenhängt. Viel Hoffnung in eine Breitenwirkung der Ansage, sämtliche freiwilligen Leis-tungen zu streichen, besteht daher nicht. Die Anforderungen an sogenann-te Freiwilligkeits- oder Widerrufsklau-seln sind hoch. Sie müssen jeweils einzelfallbezogen beurteilt werden. Individualrechtlich vereinbarte Zula-gen „fl ächendeckend“ zu kürzen wäre für Personalverantwortliche daher eine rechtliche Sisyphusarbeit, von der im Prinzip abzuraten ist.
Anders sieht es jedoch bei allgemei-nen Sozialleis tungen für die Gesamt-belegschaft aus. Ob es um die üppige
„Snackverpfl egung“ bei Meetings geht oder um die großzügige Handhabung von Dienstreisen, wie der Beförderung in der ersten Klasse. Hier bestehen durchaus handfeste Einsparungsmög-lichkeiten. Die Durchsetzbarkeit hängt aber auch wieder davon ab, ob im je-weiligen Unternehmen ein Betriebsrat besteht. Denn auch die Rücknahme von rein freiwilligen Leistungen kollektiver Art ist mitbestimmungspfl ichtig. In der Regel dürfte hier der Arbeitgeber zwar die Zustimmung des Betriebsrats erlan-gen. Sofern dies nicht der Fall ist, sollte er sich aber nicht scheuen, zeitnah auf die Einsetzung einer Einigungsstelle zu drängen.
Arbeitnehmer bei Dritten einsetzenDie Möglichkeit, Arbeitnehmer kurz-fristig Drittunternehmen zu überlassen, wird von vielen Personalverantwort-lichen unterschätzt. Begründet wird diese Zurückhaltung damit, dass es sich dabei um eine Arbeitnehmer-überlassung handele, für die nach dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) eine Lizenz als Unternehmen
HR-Software für höchste Ansprüche
BRZ-HR® webbasierte PAISY Entgeltabrechnung auf Basis einer SQL-DatenbankBRZ-ARCHIV Druckdatenarchivierung / digitale PersonalakteBRZ-BEWE grafisches BescheinigungswesenBRZ-BEWERB BewerberverwaltungBRZ-BUDGET Budgetplanung / PersonalkostenhochrechnungBRZ-ESS / BRZ-MSS Employee Self Service / Manager Self ServiceBRZ-INFO Personalmanagement- und Planungs-SystemBRZ-ZEUGNIS Zeugniserstellung
der Arbeitnehmerüberlassungsbranche benötigt wird.
Richtig ist aber, dass es durchaus li-zenzfreie Möglichkeiten der kurzfris-tigen temporären Überlassung von Mitarbeitern an Drittunternehmen gibt: Das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz enthält drei gewichtige Ausnahmen, bei denen eine Lizenz zur Arbeitnehmerü-berlassung nicht benötigt wird. Zum einen können Tarifverträge defi nieren, dass Unternehmen der gleichen Bran-che zur Vermeidung von Kurzarbeit „ungenehmigt“ innerhalb der Branche Arbeitnehmer verleihen können. Ohne eine tarifl iche Grundlage besteht diese Möglichkeit nur zwischen Unternehmen eines Konzerns.
Sofern ein Betrieb nicht mehr als 50 Mitarbeiter hat, kann er sogar ganz offi -ziell als Verleiher auftreten, wenn er die
Überlassungen bei der Bundesagentur anzeigt. Mehr zu diesem Thema lesen Sie in unserem Beitrag zur Serie „Ar-beitsrecht in Krisenzeiten“ auf den Sei-ten 66 und 67 in dieser Ausgabe.
Kündigungsrechtliche Maßnahmen„Wir kündigen Ihnen hiermit betriebsbe-dingt, da uns wegen der Finanzkrise we-sentliche Aufträge weggebrochen sind.“ Mit dieser Begründung allein werden Arbeitgeber immense Schwierigkeiten haben, betriebsbedingte Kündigungen im Streitfall vor den Arbeitsgerichten zu rechtfertigen. Zwar sind Auftragsmängel geradezu der klassische Grund für eine Rechtfertigung von betriebsbedingten Kündigungen. Sie setzen aber voraus, dass der Arbeitgeber eine verlässliche Prognose auch dahingehend vorlegt, dass diese Einbrüche nicht nur vorü-
bergehender Natur sind und daher die Beendigung des Arbeitsverhältnisses als letztes Mittel gerechtfertigt ist.
Hier schließt sich der Kreis der krisenbedingten arbeitsrechtlichen Maßnahmen insoweit, als auch die Ar-beitsgerichte eindeutig festlegen: Bevor man zu einer Kündigung greift, müssen sämtliche andere Möglichkeiten, wie Ur-laubsabbau, Überstundenreduzierung und Kurzarbeit, geprüft werden.
Eine Möglichkeit ist aber zumindest bei einer mittelfristigen Prognose von Auftragseinbrüchen durchaus interes-sant: Es geht um die Änderungskün-digung, vor der in „normalen Zeiten“ vielfach gewarnt wird. Im Hinblick auf die Finanzkrise ist es aber durchaus vorstellbar, dass die Arbeitsgerichte ih-re strengen Maßstäbe in diesem Bereich relativieren werden.
Der Krisen-Check
Maßnahme Aktivitäten Knackpunkte Mitbestimmung durch Betriebsrat
Urlaub Anweisung, allen Resturlaub zu nehmen;Betriebsferien anordnen
Bereits unterschriebene „Urlaubszettel“ Betriebsferien jaEinzelfallanordnung nein
Überstunden Sofortiger Überstundenabbau durch Abfeiern; keine Auszahlung von Überstunden
Entgegenstehende Betriebsvereinbarungen; keine Möglichkeit, vereinbarte langfristige Freistellungen einseitig abzuändern
Generelle Anweisung jaEinzelfallanordnung nein
Weiterbildungsmaßnahmen Geplante Schulungen sind sofort im „Block“ durchzuführen
Generelle Anweisung jaEinzelfallanordnung nein
Kurzarbeit Kurzarbeitermaßnahme bei der Bundes-agentur beantragen
Wenn kein Betriebsrat vorhanden ist, muss jeder einzelne Arbeitnehmer zustimmen.Wird die Zustimmung nicht erteilt, kann die Kurzarbeit nur per Änderungskündi-gung durchgesetzt werden.
immer
Arbeitnehmer innerhalb der
Branche oder des Konzerns
verleihen
Recherchieren, wo in der Branche Arbeitskräfte gesucht werden
Beim Branchenverleih muss die Ver-leihmöglichkeit in einem Tarifvertrag vorgesehen sein
immer
Echte, aber lizenzfreie
Arbeitnehmer überlassung
Als Unternehmen bis 50 Mitarbeiter Vorherige schriftliche Anzeige bei der Bun-desagentur; Einwilligung der Mitarbeiter in der Regel notwendig
immer
Änderungskündigung Kürzung von Sonderzahlungen oder vorübergehende Arbeitszeitverkürzung
Kündigungsfristen sind einzuhalten; Recht des Arbeitnehmers auf eine spezielle Überprüfung der Änderungskündigung nach dem Kündigungsschutzgesetz
Vorherige Anhörung wie bei einerBeendigungskündigung
Im Krisenfall kann es auch von Vorteil sein, wenn im Unternehmen ein Betriebsrat besteht. Überzeugt man ihn, so muss bei vielen Maßnahmen
die Zustimmung der einzelnen Arbeitnehmer nicht mehr vorliegen. Insbesondere im Fall von Kurzarbeit erleichtert dies die Umsetzung.
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TITEL
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Hart, aber fairFAIRNESS. In Krisen sind oft harte Personalmaßnahmen nötig. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter dabei fair behandeln – ansonsten sinkt die Motivation.
bung der Aufmerksamkeit von den Aufgaben hin zum Selbst reduziert das Mitarbeiterengagement. Gleichzeitig sind Unternehmen gerade in Krisen-zeiten auf eigenverantwortliche, enga-gierte, zukunftsorientierte und sich aktiv beteiligende Mitarbeiter angewiesen. Daher sollten Management und Füh-rungskräfte nachhaltig darauf bedacht sein, Unsicherheit zu reduzieren.
Insgesamt stellt sich also die Frage, durch welche situationalen Bedingungen in Krisenzeiten die Zuversicht und das Engagement der Mitarbeiter erhalten werden kann, das Vertrauen in die Füh-rungskräfte und das Management ge-
stärkt und auch unpopuläre Maßnahmen erfolgreich um-gesetzt werden können. Wir argumentieren, dass dies insbesondere durch die Ein-haltung fairer Bedingungen gelingen kann.
Fairness fördert die LeistungFairness ist wichtig für Menschen: Sie reagieren ausgesprochen sensibel auf wahrgenommene Unfairness und schätzen eine faire Be-handlung. Zusammenfas-send konnte die bisherige Forschung zeigen, dass Un-fairness zu negativen Reakti-onen führt wie zu massivem Vertrauensverlust in die Führung des Unternehmens, emotionalem Rückzug, Fehl-zeiten, Diebstahl, verrin-gertem Engagement und
Widerstand gegenüber Veränderungen. Fairness dagegen erhöht die emotionale Bindung an das Unternehmen, fördert das Engagement, die Arbeitsleistung, ein kooperatives Arbeitsverhalten und das Vertrauen in die Führungskräfte. Zusätzlich haben Studien gezeigt, dass Mitarbeiter unter fairen Bedingungen eher bereit sind, auch für sie nachteilige Entscheidungen zu akzeptieren bezie-hungsweise sich für deren Umsetzung zu engagieren.
Unsicherheit kann durch faire Bedin-gungen vermindert werden, da dies den Betroffenen die Botschaft vermittelt, dass zwar der genaue Ablauf und das
Von Bernhard Streicher und Dieter Frey
Die Wirtschaftskrise ist bezüg-lich wichtiger Merkmale wie Ergebnis, Ablauf und Dauer unsicher. Menschen haben
aber ein grundlegendes Bedürfnis nach Vorhersagbarkeit. Unsicherheit wird dagegen negativ erlebt und führt bei den Betroffenen dazu, dass sie ver-stärkt mögliche Nachteile im Blick ha-ben. Durch diese Negativfokussierung wenden die Betroffenen ihre Aufmerk-samkeit von den anstehenden Aufgaben ab und beschäftigen sich verstärkt mit ihrer eigenen Zukunft. Diese Verschie-
Ergebnis der Krise offen sind, sie sich aber darauf verlassen können, dass ih-re Meinung wichtig ist, ihre Belange berücksichtigt werden, sie rechtzeitig informiert und dass sie respektvoll be-handelt werden.
Zusätzlich ist für Mitarbeiter die posi-tive Botschaft einer fairen Behandlung bedeutsam; dass man ein wertvolles, respektiertes Mitglied dieses Unterneh-mens ist und die eigene Meinung und die eigene Person für das Unternehmen wich-tig sind. Wenn Mitarbeiter fair behandelt werden, lernen sie, dass sie dem Unter-nehmen vertrauen können und dass sie auch in schwierigen Krisenzeiten nicht benachteiligt oder hintergangen werden.
Fairness ist also eine wesentliche Ausgangsbedingung für ein vertrauens-
volles Verhältnis. Veränderungen, wie sie im Zuge der Finanzkrise in vielen Unternehmen vollzogen werden, sind immer auch ein wichtiges Signal für den Stellenwert von Mitarbeitern im Unter-nehmen: Schaut das Management nur auf die Mitarbeiter als zu reduzierenden Kostenfaktor oder auch auf die Interes-sen, das Wohlergehen und die Befi nd-lichkeit der Belegschaft?
Ferner lernen Menschen ganz wesent-lich dadurch, dass sie beobachten, wie mit anderen in bestimmten Situationen umgegangen wird. Da sie annehmen, dass mit ihnen in Folgesituationen ähn-lich umgegangen wird, ist die unfaire Behandlung Einzelner für alle anderen eine wichtige Information, wie sehr sie den Verantwortlichen tatsächlich ver-trauen können.
Die psychologische Forschung unter-scheidet vier Fairness-Dimensionen, die Führungskräfte und Personaler kennen
sollten, um ihre Mitarbeiter fair zu be-handeln. Einige wichtige Regeln können daraus abgeleitet werden.
Ergebnis-FairnessDa Ressourcen (zum Beispiel Arbeits-plätze, Gehalt) in Krisenzeiten knapper werden, ist eine Frage, wie eine faire Verteilung gewährleistet werden kann. Eine faire Verteilung liegt dann vor, wenn die Ergebnisse unter Berücksich-tigung bestimmter Regeln wie equity (Gerechtigkeit), equality (Gleichheit) oder need (Bedürftigkeit) zustande kom-men. Die im unternehmerischen Kontext gebräuchliche Equity-Regel besagt, dass ein Ergebnis dann als fair eingeschätzt wird, wenn das Verhältnis des eigenen In-puts (zum Beispiel Arbeitsleistung) zum
eigenen Output (zum Beispiel Verdienst) dem entspricht, was relevante Bezugsper-sonen (zum Beispiel Arbeitskollegen) für eine ähnliche Leistung erhalten. Die Kür-zung von Ressourcen wird insbesondere dann als fair wahrgenommen, wenn sie alle gleichermaßen betrifft.
Prozedurale FairnessDa gerade zu Beginn der Krise unvorher-sehbar ist, wie stark die Einschnitte und die damit verbundenen Veränderungen sein werden, ist es auch nicht möglich, die notwendigen Veränderungsprozesse nur aus dem Blickwinkel der Ergebnis-Fair-ness zu gestalten. Einzelne Maßnahmen wie Personalabbau werden für die Be-troffenen natürlich Nachteile haben. Zur Steigerung der Akzeptanz solcher Maß-nahmen sollte man daher auf eine faire Gestaltung der Entscheidungsprozesse und des Umgangs miteinander achten.
Mitarbeiter engagieren sich insbe-
sondere dann für die Umsetzung einer Entscheidung, wenn die Entscheidungs-fi ndung als fair wahrgenommen wird. Hier geht es um die Vermittlung der Kriterien, also das „wie“, das zum Er-gebnis geführt hat. Dieser positive Effekt ist sogar dann zu beobachten, wenn das Ergebnis der Entscheidung nachteilig für die Betroffenen ist.
Weitreichende Entscheidungen in Unternehmen sind meist dadurch ge-kennzeichnet, dass Mitarbeiter nicht direkt Entscheidungen treffen oder kontrollieren können und keine Ergeb-nispartizipation haben. Daher achten Mitarbeiter besonders auf den Prozess der Entscheidungsfi ndung. Dieser wird dann als fair wahrgenommen, wenn die Betroffenen die Möglichkeit haben, ih-re Meinung kundzutun und Gehör zu fi nden (voice). Mit voice ist nicht Mitbe-stimmung im klassischen Sinn gemeint, sondern die Möglichkeit, den eigenen Standpunkt zu artikulieren. Dadurch erhalten Mitarbeiter eine gewisse Form der Prozesspartizipation. Voice hat sich als einfl ussreichste Bedingung prozedu-raler Fairness erwiesen. Ein positiver Effekt zeigt sich sogar dann, wenn die Entscheidung unverrückbar feststeht und dies die Betroffenen auch wissen.
Außerdem sollten die verwendeten Regeln und Entscheidungsprozesse glei-chermaßen auf alle Personen und die ge-samte Dauer angewendet werden. Dabei darf die Entscheidung nicht durch per-sönliches Selbstinteresse oder Vorein-genommenheit der Entscheidungsträger beeinfl usst werden. Dazu gehört auch, dass die Betroffenen Vertrauen in die Uneigennützigkeit der Motive der Ent-scheidungsträger haben (können).
Zudem müssen Informationen akku-rat, das heißt korrekt und genau gesam-melt und bei der Entscheidungsfi ndung angemessen berücksichtigt werden. Sind die Entscheidungen getroffen, sollten sie weiterhin korrigierbar bleiben. Denn Manager können so fehlerhafte oder un-angemessene Entscheidungen ändern.
Das gesamte Vorgehen muss den per-
„Fairness erhöht die emotionale Bindung an das Unternehmen und fördert das Engagement.“
Prof. Dr. Dieter Frey, Ludwig-Maximilians-Universität München
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TITEL
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sönlichen Wertvorstellungen der Betrof-fenen beziehungsweise fundamentalen moralischen und ethischen Werten entsprechen, um eine faire Behandlung sicherzustellen. Dabei müssen auch die Bedürfnisse und Meinungen aller betrof-fenen Parteien berücksichtigt werden.
Interpersonale FairnessDie Umsetzung prozeduraler Fairness darf natürlich nicht zu einer starren, formalisierten Regelanwendung ver-kommen. Mitarbeiter dürfen nicht das Gefühl haben, dass die Möglichkeit zur Meinungsäußerung nur dazu dient, sie zu beschwichtigen, oder dass durch Verfahrens-Fairness ihre Zustimmung zu inakzeptablen Entscheidungen er-kauft werden soll. Dadurch fühlen sich Mitarbeiter nicht ernst genommen und reagieren reaktant. Deshalb müssen Mit-arbeiter auch im persönlichen Umgang wertgeschätzt werden.
Interpersonale Fairness ist defi niert als der respektvolle, freundliche und würdevolle Umgang mit den Betroffenen durch den Entscheidungsträger. Konkret umfasst dies empathische Kommunikati-on, das heißt, das Aufgreifen von Sorgen und Befürchtungen, eine Berücksichti-gung des Standpunkts des Gegenüber und die Vermittlung von Verständnis und Unterstützung. Menschen wollen unab-hängig vom Kontext und der konkreten Situation respektvoll behandelt werden. Interaktion soll auf gleicher Augenhö-he und unabhängig von der Hierarchie stattfi nden. In der Praxis erleichtert die Einhaltung der Bedingungen interperso-naler Fairness die Auseinandersetzung mit den Sachthemen. Die Verletzung die-ser Bedingungen führt dagegen schnell zu einer Konzentration auf persönliche Befi ndlichkeiten wie Kränkungen.
Informationale FairnessInformationale Fairness umfasst die Qua-lität und Quantität der Informationen, die den Betroffenen über den Verände-rungsprozess in Form von akkuraten, zeitnahen, ehrlichen und angemessenen
Erklärungen gegeben werden. Dies be-inhaltet die umfassende und detaillierte Information der Betroffenen zu den angestellten Überlegungen, dem Sach-stand, der Möglichkeiten als auch der getroffenen oder anstehenden Entschei-dungen. So zeigte sich, dass die Akzep-tanz von unbeliebten Maßnahmen bei den Hauptbetroffenen dann am höchs ten war, wenn diese sowohl interpersonal als auch informational fair durch den Vor-stand vermittelt wurden. In Krisenzeiten sollte das Management den Mitarbeitern von Beginn an vermitteln, dass negative Situationen auf sie zukommen. Sie sol-len dadurch befähigt werden, sich men-tal auf Schwierigkeiten einzustellen, um diese dann aktiv angehen und so das
Gewicht dieser negativen Episoden re-duzieren zu können. Ferner werden die Mitarbeiter den Veränderungsprozessals weniger verunsichernd erleben, wenn sie aufgrund einer fairen Informations-politik ihre Zweifel erklären können und die Veränderung als sinnvoll erleben.
ist Assistent am Lehrstuhl für Sozial -psychologie an der Universität München.
Dr. Bernhard Streicher
ist Inhaber des Lehrstuhls für Sozial-psychologie an der Universität München.
Feuertaufe für Business-PartnerPRAXIS. Das Preisniveau halten und Absatzrückgänge begrenzen – eine Heraus-forderung nicht nur für das Marketing, sondern auch für die Personalabteilung.
Probleme zu fi nden, bei denen sie ihre Kernkompetenz ausspielen kann?
Beitrag 1: Ein neues Incentive-System für Verkäufer etablierenZiel muss es sein, Anreize zu schaffen, nicht nur die höchste Anzahl an Pro-dukten zu verkaufen, sondern möglichst viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis. So kann aktiv gegen einen dro-henden Preisverfall angekämpft werden. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, den Verkäufern eine feste Preisuntergrenze zu setzen, unter der sie die Produkte nicht mehr verkaufen dürfen. „Die Folge wird sein, dass alle Verkäufer nur knapp über dieser Grenze bleiben, um möglichst viele
Produkte zu verkaufen“, erklärt Hermann Simon. Besser ist es, ein internes Bench-marking durchzuführen und die besten Verkäufer im Team zu ermitteln. „Einer unserer Kunden, ein Automobilzulieferer, befragte seine Top-Verkäufer nach deren Strategien und schulte anschließend die anderen Verkäufer entsprechend.“
Beitrag 2: Mit Weiterbildung neue Vertriebskompetenzen schulenDas Vertriebssortiment erweitern, Bund-ling und Cross-Selling verstärken, Wert-schöpfungskette verlängern (zum Beispiel zusätzlich zum Produkt noch eine Ser-
vicedienstleistung anbieten) – diese und andere Aktionen rät Marketingexperte Si-mon Unternehmen in der Krise, um den Umsatz zu erhöhen beziehungsweise zu halten. Hier kommt die Personalabteilung ins Spiel, denn solche Maßnahmen funk-tionieren nur mit entsprechender Schu-lung der Mitarbeiter. Besonders wenn das Unternehmen stark erklärungsbe-dürftige Produkte und Dienstleistungen anbietet. Ein Banker, der neben Geldanla-geprodukten plötzlich „im Bundle“ auch Versicherungen verkaufen soll, muss umfassend qualifi ziert werden.
Beitrag 3: Personal umschichtenDie Würth GmbH hat in einer Krise in den 90er-Jahren zehn Prozent des In-nendienstpersonals in den Außendienst versetzt – mit Erfolg. Unausgelastete Mitarbeiter sitzen so nicht länger untä-tig herum (was nebenbei auch zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führt), Personalabbau kann vermieden und die Absatzmenge gesteigert werden. „In der aktuellen Krise veranstaltet ein Hersteller von Freizeitprodukten mit In-nendienstlern Verkaufs-Shows im Nahen Osten und konnte so sogar einen neuen Markt erschließen“, berichtet Simon. Der Aufwand dafür ist vergleichsweise gering: „Die Mitarbeiter werden einen Tag lang geschult und begleiten einen weiteren Tag lang die erfahrenen Verkäu-fer. Ab dem dritten Tag können sie selbst-ständig im Verkauf eingesetzt werden. Erfahrungen haben gezeigt, dass die so geschulten Innendienstmitarbeiter etwa ein Drittel des Absatzes eines erfahrenen Verkäufers erreichen können.“
Von Melanie Rößler (Red.)
Beim Wort „Krise“ denkt der Personaler meist an Kostenre-duktion: Incentives streichen, Weiterbildungsbudgets kürzen,
im schlimmsten Fall Personal abbauen. Ein Blick über den Tellerrand der eige-nen Abteilung zeigt jedoch, dass es sich oft lohnt, in Krisenzeiten im Personalbe-reich sogar zusätzliche Mittel zu investie-ren, um Umsatzrückgänge zu begrenzen und so das Unternehmen als Ganzes bes-ser durch die Krise zu bringen.
In Krisenzeiten geht entweder die Ab-satzmenge zurück oder die Preise sinken, so funktioniert das Grundgesetz der Öko-
nomie. „Ein Mengenrückgang ist aller-dings weniger gewinnschädigend als ein Preisrückgang, deshalb gilt es unter al-len Umständen, das Preisniveau stabil zu halten“, sagt Pricing-Experte Hermann Simon, Vorsitzender der Geschäftsfüh-rung der Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners. „In zweiter Linie muss es dann natürlich auch darum ge-hen, unter diesen Voraussetzungen Ab-satzrückgänge so weit wie möglich zu begrenzen.“ Dies sind die Sorgen, die die Marketingabteilung in der Krise plagen. Doch welchen Beitrag kann die Perso-nalabteilung leisten, Lösungen für diese
Innendienstler sind zwar keine idealen Verkäufer, aber selbst kleine Verkaufserfolge sind besser als untätiges Herumsitzen.
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TITEL
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„Nicht immer gleich blockieren“INTERVIEW. Marketingexperte Hermann Simon will in der Krise Umsatzchancen realisieren. Dazu braucht er die Hilfe von Personalern.
personalmagazin: Herr Simon, wie erleben Sie Unternehmen in der Krise? Wie reagieren diese üblicherweise auf die schlechte Wirtschaftslage?Hermann Simon: In vielen Branchen herrscht ziemliche Panik, weil die Kunden einfach nichts mehr kaufen. Die typische, fast instinktive Reaktion darauf ist, dass die Preise der Produkte gesenkt werden. Aber das ist ein Fehler, denn die Kunden kaufen trotzdem nicht mehr. Außerdem haben die Abteilungen die – berechtigte – Sorge, dass ihre Budgets gekürzt werden.
personalmagazin: Stichwort „Budgetkür-zung“ – es scheint, in der Krise denken alle zuerst an Kostenreduktion ...Simon: Wenn die Einbrüche so drama-tisch sind wie zurzeit – oft 25 bis 30 Prozent – dann reicht eine Kostensen-kung einfach nicht aus. Diese Krise ist keine Kostenkrise, sondern eine Erlös- und Absatzkrise. Deshalb ist es wichtig, nicht querbeet Budgets zu kürzen, sondern zur Verfügung stehendes Geld dort einzusetzen, wo es schnell absatz- und umsatzwirksam wird.
personalmagazin: Zum Beispiel?Simon: Im Marketingbereich: Zum Beispiel weniger Sponsoring, dessen Wirkung sich erst längerfristig bemerk-bar macht, stattdessen mehr Promotions-aktionen, bei denen kurzfristig Produkte verkauft werden. Im Personalbereich: Zum Beispiel die Vertriebsmannschaft aufstocken, entweder indem man vor-handenes Personal in den Außendienst umschichtet oder neues Personal ein-
stellt. Das heißt, unter Umständen kann es strategisch gesehen äußerst sinnvoll sein zu investieren – also kurzfristig höhere Kosten zu akzeptieren, um den Absatz anzukurbeln.
personalmagazin: Sie plädieren dafür, un-ter allen Umständen einen Preisverfall zu vermeiden. Warum?Simon: Das hat drei Gründe. Erstens schlagen Preisrückgänge zu hundert Prozent auf den Gewinn durch, während sich Absatzrückgänge nicht so stark auswirken, weil in diesem Fall auch die variablen Kosten sinken. Zweitens ist es eine Illusion, dass die Kunden mehr kaufen, wenn die Produkte billiger wer-den, denn meistens zieht die Konkur-renz mit der Preissenkung sofort nach. Und drittens sollte man auch an den Erhalt des Preises denken. Nach einem Preiskrieg während einer Krise kann es Jahre dauern, bis sich die Preise wieder erholt haben.
personalmagazin: Was wünschen Sie sich aus Marketingsicht von Personalern in der Krise? Wie kann die Personalabtei-lung das Marketing unterstützen?Simon: Mein großer Wunsch an Perso-nalabteilungen in Krisenzeiten wäre mehr Flexibilität. Es ist erstaunlich, wie viele Ideen an internem Widerstand scheitern. Leider erlebe ich die Personal-abteilung nicht selten als Blockierer – genauso übrigens auch die IT-Abteilung.
personalmagazin: Das heißt konkret?Simon: Die meisten Aktionen, die ich aus Marketingsicht den Unternehmen rate, Das Interview führte Melanie Rößler.
zum Beispiel neue Incentive-Systeme einführen oder interne Versetzungen, haben Auswirkungen auf Personalseite. Viele dieser Maßnahmen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Da würde ich mir wünschen, dass die Personal-abteilung stärker unterstützt und sich gegenüber dem Betriebsrat stark macht, anstatt von vornherein abzublocken und zu sagen: „Das kriegen wir nie durch.“ Gegen den Willen der Belegschaft, des Betriebsrats und der Personalabteilung können wir – rein rechtlich – viele Maßnahmen nicht umsetzen. Im Ein-verständnis aller könnte man allerdings vieles realisieren.
ist Vorsitzender der Geschäftsführung der weltweit tätigen Unternehmens-beratung Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants.
Führungskräfte stehen in aktu-ellen Studien in der Kritik. So belegt eine repräsentative Stu-
die der GfK-Marktforschung, dass rund jeder vierte Arbeitnehmer seinen Chef zu autoritär fi ndet. Gut
28 Prozent der 900 befragten Berufs-tätigen beklagen sich darüber, dass ihr Vorgesetzter keinen Widerspruch zulasse. Und rund 24 Prozent fühlen sich vom Chef ständig unter Druck
gesetzt. Jeder Fünfte befi ndet, dass sein Chef „keine Ahnung“ von Mitar-beiterführung habe.
Laut einer Umfrage der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft ist „Aktives Zuhören“ die wichtigste
Kommunikationskompetenz für Führungskräfte. Aber nur 16,5 Prozent der 405 befragten Manager sind der Meinung, dass ihr Chef sehr gut zuhöre. Lediglich 12,1 Prozent fi nden, dass ihr Vorgesetzter sehr gut Feedback gebe. Bei der Über-mittlung negativer Botschaften beurteilen nur 9,1 Prozent der Befragten diese Fähigkeit ihres Chefs mit „sehr gut“. Ein breiteres Feld (jeweils etwa 40 Prozent) vergibt immerhin ein „gut“ für diese Kompetenzen.
Positive Aspekte gibt es aber auch: Sechs von sieben Be-fragten der GfK-Studie sagen, dass ihr Vorgesetzter ihnen
vertraue. Mehr als zwei Drittel schät-zen es, dass sich ihr Chef bei inter-nen Problemen vor sie stellt.
In deutschen Unternehmen wird das Wissen der Mitarbeiter nicht syste-matisch erfasst. Dadurch geht ihnen viel Wissen verloren. Dies belegt eine Studie der Von Studnitz Management Consultants in Kooperation mit der
Nordakademie Elmshorn.76 Prozent der 111 befragten Unternehmen geben an, dass das Wissen von
ausscheidenden Mitarbeitern kaum gesichert werde. Das Wissen neuer Mitar-beiter werde nur zu etwa 70 Prozent genutzt. Bei diesen Mitarbeitern funktio-niere vor allem die elektronische Informationsbeschaffung nicht, geben 42,2 Prozent an. Auch bei den zurückkehrenden Mitarbeitern sieht es schlecht aus: Nur 50 Prozent der Unternehmen nutzen deren Wissen.
Insgesamt beurteilen 80,1 Prozent der Befragten das Wissensmanagement in ihrem Unternehmen als verbesserungswürdig oder unzureichend.
NACHRICHTEN Mangel an Führungskompetenz
Wissensmanagement ist unzureichend
www.vonstudnitzconsultants.de
Talentmanagement ist nicht ausgereiftViele Unternehmen agieren im Talent- management wenig strategisch, nicht konsequent und zu kurzfristig. Das ergab eine aktuelle Studie der Management-beratung Hewitt Associates und dem Human Capital Institute. Ursache dafür seien unter anderem die mangelhafte Verantwortlichkeit und fehlende Kompetenz der Führungskräfte für das Talentmanagement. www.hewittassociates.com,
www.humancapitalinstitute.org
EU-Leitlinien für WeiterbildungDas europäische Parlament hat die Einrichtung eines europäischen Bezugs-rahmens für die berufl iche Weiter-bildung beschlossen. Das sogenannte Europäische Leitpunktesystem soll die Leitlinien und Qualitätsstandards für Anbieter erfassen und damit transpa-renter machen. www.ecvet.net
Mehr Fachkräfte in OsteuropaBei der europaweiten Mitarbeitersuche werden Personaler derzeit wieder häu-fi ger in Mittel- und Osteuropa fündig. Einer Studie des Beratungsunterneh-mens Hill International zufolge, ist dort der Anteil an qualifi ziertem Personal gestiegen. www.hillinternational.de
Weniger Fortbildung für niedrig Qualifi zierteArbeitgeber bieten Beschäftigten mit höherem Bildungsabschluss häufi ger intern und extern bezahlte Weiter-bildung an als Beschäftigten mit niedrigem Bildungsabschluss. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des Perso-naldienstleisters Randstad. Insgesamt sind niedriger qualifi zierte Mitarbeiter auch weniger mit der Weiterbildung zufrieden. www.randstad.de
Knapp zwei Drittel der Führungskräfte aus dem mittleren Management in Deutschland geben in einer Studie an, dass sie unzufrieden oder ledig-
lich einigermaßen zufrieden mit ihrem Job sind. Über die Hälfte der Befragten bestätigen, dass ihre Arbeits-moral unter der derzeitigen unsicheren Wirtschaftslage gelitten hat. Zwei Fünftel der Angestellten im mittleren Management haben Angst ihren Job zu verlieren. 30 Prozent arbeiten deswegen mehr und deutlich länger als bisher, um ihren Arbeitsplatz zu sichern.
An der internationalen Studie des Managementbe-ratungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleisters Accenture nahmen weltweit mehr als 2.600 Arbeitneh-mer aus dem mittleren Management teil. In Deutsch-land wurden 150 Angestellte zu ihrer Arbeitssituation befragt.
Mittleres Management ist unzufrieden
Ursachen für Unzufriedenheit
Aufgrund der unsicheren Wirtschaftslage arbeiten die weltweit befragten Führungskräfte des mittleren Managements mehr und härter. So haben sie auch mehr Schwierigkeiten, eine gesunde Work-Life-Balance zu halten. Dies ist einer der drei wichtigsten Gründe für ihre Unzufriedenheit. Ein zu niedriges Gehalt und fehlende Entwicklungsmöglichkeiten sind weitere.
zu niedriges Gehalt
fehlende Entwicklungsmöglichkeiten / wenig Aufstiegschancen
Zwar stimmen 59 Prozent der Unternehmen ihre Arbeitgebermarke auf die Unternehmensmarke ab. Aber bei der Umsetzung sind sie inkonse-quent. Das zeigte eine Studie von Hewitt Associates unter 118 Firmen.
21 Prozent haben die Verantwortlichkeit für das strategische Employer Bran-ding nicht in der Organisation verankert. Lediglich in 43 Prozent der Firmen wir ein Budget für das Employer Branding zur Verfügung gestellt. Die Spanne reicht von weniger als 50.000 bis zu über 100.000 Euro.
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MANAGEMENTNEWS
NACHRICHTEN
AKTUELLES DIENSTLEISTUNGSMARKT
Ein einheitlicher NameSeit März 2008 bieten die Passauer ICUnet.AG und die Kölner KEWA Interna-tional Relocation GmbH interkulturelle Dienstleistungen und Relocation aus einer Hand an. Seit Kurzem tragen bei-de auch den gleichen Namen. Die KEWA International Relocation GmbH fi rmiert seit 1. November 2008 als ICUnet.AG. www.icunet.ag
Gemeinsamer MarktauftrittNach dem Zusammenschluss der Recruiting-Dienstleister Hobsons und Staufenbiel Institut unter dem Dach der Group GTI im Mai 2008 werden deren Aktivitäten unter der Marke Staufenbiel zusammengeführt. Seit November fi rmiert die Hobsons GmbH, Frankfurt, als Staufenbiel GmbH, das Staufenbiel Institut, Köln, wird zur Staufenbiel Media GmbH. Die erste konzentriert sich auf Events und Recruiting Solutions, die zweite auf Print- und Online-Medien. www.staufenbiel.de
Veränderungsprozesse steuernDr. Kraus und Partner hat ein Instru-ment zum Steuern von Veränderungs-prozessen entwickelt. Mittels einer Mitarbeiterbefragung misst das „Chan-gebarometer“ in kurzen Zeitabständen die „Betriebstemperatur“. So sollen Veränderungen, aus denen Probleme erwachsen können, frühzeitig erkannt werden. www.kraus-und-partner.de
Gemeinsame BAV-Beratung BodeHewitt und TDS machen gemein-same Sache. Ab sofort bieten sie ein kombiniertes Portfolio rund um die betriebliche Altersversorgung und die Pensionsabrechnung an. Die Dienstleis-tung reicht von der Gestaltung der BAV bis zur Pfl ege von Pensionsbeständen. www.bodehewitt.de, www.tds.de
Employer Branding mangelhaft
RELAUNCH. Jobpilot und Monster rücken näher zusammen: Jobpilot-Kunden können zu Monster migrieren. Au-ßerdem will Monster Anfang 2009 ein relaunchtes Portal mit vereinfachten Prozessen präsentieren. www.monster.de
BÖRSENGANG. Der Medienkonzern Axel Springer hat ein Drittel der Online-Jobbörse StepStone erworben. Step-Stone-Aktien sind an der Börse Oslo und seit Kurzem an der London Stock Exchange notiert. www.stepstone.de
NEUER SERVICE. Mithilfe von Online-Fragebögen können die Kunden von Stellenanzeigen.de eine Verhal-tens-Profi l-Analyse von Bewerbern erstellen lassen. Die VPA ist ein On-line-Verfahren, bei dem die Bewerber einen Fragebogen ausfüllen, für den sie etwa acht Minuten benötigen. Die Auswertung können Unternehmen
gezielt an bestimmte Positionen und Funktionen anpassen – zum Beispiel an die Managementfähigkeiten eines Bewerbers. www.stellenanzeigen.de
KOOPERATION. Die Lebensmittel Zei-tung und die Lebensmitteltechnik arbeiten seit Kurzem bei den Online-Stellenmärkten zusammen. Zudem hat die Lebensmittelzeitung eine Kooperation mit der FAZ vereinbart. Künftig werden alle Stellenanzeigen aus den Bereichen Handel und Kon-sumgüter auf beiden Jobportalen ver-öffentlicht. www.lzjobs.de
NEUES PORTAL. Die neue Plattform Ta-lential.com will den Bewerbungspro-zess umdrehen: Firmen bewerben sich bei Kandidaten. Zugangsvoraus-setzungen sind drei Jahre Berufser-fahrung und ein Gehalt von über 60.000 Euro. www.talential.com
Was gemessen wird
Nur 14 Prozent der befragten Unternehmen messen, ob sich die Employer-Branding-Maßnahmen auch auszahlen. Quelle: Hewitt Associates, 2008
Anzahl der Bewerbungen
Fähigkeit, Talente zu gewinnen
79,0 %
64,0 %
Rekrutierungskosten
ROI des Employer Brandings
57,0 %
14,0 %
Neues von den Stellenmärkten
www.hewitt.de
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mbH
Barcelona Budapest Genf Köln MoskauMünchen
Wien Zürich
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PERSONAL200925.-26.März 200910. Fachmesse für Personalmanagement
Das große SimsalabimTREND. Arbeitgeber sollen authentisch kommunizieren, hieß es in den vergangenen Jahren überall. Doch was bedeutet das eigentlich?
Ein hausgemachtes Video mit Qua-litätsfehlern ist also automatisch „au-thentisch“? Die meisten Propagandisten empfehlen „Authentizität“ zwar als Uni-versalspezifi kum gegen die Gebrechen der Kommunikationswelt, machen sich aber nicht die Mühe, den Begriff zu de-fi nieren. Die sinngemäße Bedeutung lief meist auf „irgendwie erfrischend und ungewöhnlich, aber auch glaubwürdig und wahr“ hinaus. Mit der Wahrheit ist es aber so eine Sache in der Arbeitge-
berkommunikation. Die großen Strate-gieberatungen werden kaum besonders betonen, dass für das von Jobeinsteigern geforderte soziale, sportliche oder kul-turelle Engagement im Berateralltag meist keine Zeit mehr bleibt. Wie an-dere Kommunikationssparten verfolgt auch die Arbeitgeberkommunikation einen Zweck, der mit „Wahrheit“ falsch beschrieben ist. „Authentische Kom-munikation“ ist also im Unternehmens-kontext eine rhetorische Figur ähnlich
dem „warmen Schnee“ oder dem „alten Knaben“. Dennoch kann auch Arbeitgeberkommunikation durchaus „authentisch“ sein.
Die Wurzel liegt beim UrheberDazu lohnt es, sich den Begriff genauer anzuschauen. Die ein-schlägigen Wörterbücher lie-fern gleich drei Bedeutungen: „echt, zuverlässig, verbürgt“. Der Begriff stammt aus dem Griechischen und verweist auf den „Urheber“. Authentizität ist demnach etwas, das als echt wahrgenommen wird, weil die Gesprächspartner, Leser, Hö-rer oder Zuschauer es mit dem Urheber einer Botschaft in Ver-bindung bringen können. Es gibt also keine allgemeingültige „authentische Kommunikation“. Die richtige Frage lautet viel-mehr: Ist eine bestimmte Art der Kommunikation, sind bestimmte Botschaften genau für dieses Unternehmen „authentisch“? Das heißt, um beim Beispiel der
Von Manfred Böcker
So viel Authentizität war noch nie. Das sperrige Fremdwort bringt es samt dazugehörigem Adjektiv im deutschsprachigen Web laut
Google derzeit auf fast vier Millionen Einträge. Hinter dem Boom steckt die Idee, an die Stelle des sozial erwünschten Rollen- und Kommunikationsverhaltens solle der natürliche Mensch ohne Maske treten. Seit Längerem gilt die Authentizi-tätsforderung auch für Personal-themen: Die Führungskultur, das Management, die Arbeitgeber-marke sollen möglichst „authen-tisch“ daherkommen. Die Jahre 2007 und 2008 erlebten einen Boom des Terminus vor allem im Hinblick auf die Forderung, die Kommunikation von Arbeitge-bern müsse authentisch sein.
Defi nition FehlanzeigeIm Zusammenhang von Arbeit-geberimage und Web 2.0 wur-de Authentizität gar als großes Simsalabim für die Kommuni-kationspraxis von Arbeitgebern empfohlen. Wenn sie „authen-tisch“ im Web 2.0 kommuni-zierten, so die Formel, klappe es auch mit dem Image. Ein großes deutsches Wirtschaftsmagazin brachte das mit Blick auf die Ar-beitgebervideos auf den Punkt: „Das Prinzip selbstgedreht und ohne Filter sorgt zwar nicht im-mer für die besten Bilder, aber für mehr Authentizität.“
Sie ist ein Model – aber ungeeignet für eine authentische
Arbeitgeberkommunikation. Hier sind „echte“ Gesichter gefragt.
27HR-KOMMUNIKATION
MANAGEMENT
02 / 09 personalmagazin
Arbeitgebervideos zu bleiben, was für ein Start-up authentisch sein kann, ist für ein traditionelles Unternehmen mit mehreren Hunderttausend Mitarbeitern das genaue Gegenteil.
Mogelpackungen schnell enttarntDer derzeitige oberfl ächliche Umgang mit dem Begriff sollte nicht dazu verlei-ten, das Konzept der Authentizität gene-rell für die Arbeitgeberkommunikation auszuschließen. Es bietet durchaus gu-te Ansätze, um erfolgreicher zu kom-munizieren. Denn die austauschbaren und reklameartigen Botschaften vieler Unternehmen in der Arbeitgeberkom-munikation haben sich erschöpft. Die „attraktiven Karrierechancen“ und „Ar-
beit beim globalen Marktführer“ entwer-ten sich durch ihren übermäßigen und fl ächendeckenden Gebrauch. „Jedwede Mogelpackung wird von den heutigen Bewerbern in kürzester Zeit enttarnt. Groß geworden mit der Mechanik der Imagewerbung, hat diese Generation gelernt, den Anteil an heißer Luft aus dem ihr vorgesetzten Marketinggemisch herauszufi ltern“, stellte im September 2008 Markus Vorbeck, Leiter Personal-marketing der UniCredit Group, in der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie ak-tuell fest. Schließlich lassen sich heute viele Behauptungen innerhalb relativ kurzer Zeit dank Google, Arbeitgeberbe-wertungsplattformen und der Kontakt-möglichkeiten, die Online-Netzwerke
bieten, auf ihren Wahrheitsgehalt prü-fen. Die Defi nitionshoheit der Unter-nehmen über die publizierte Meinung zu ihrer Attraktivität als Arbeitgeber ist also futsch.
Aber was tun? Das an der Wurzel ge-packte Konzept „Authentizität“ kann einen neuen Stil in der Personalkommu-nikation begründen, der auch unter den geänderten Rahmenbedingungen des medialen und generationalen Wandels funktioniert. Wichtig ist, dass Unterneh-men stets zu ihrem eigenen Stil fi nden und mit – im Doppelsinn – haltbaren Botschaften an den Markt treten.
Dr. Manfred Böcker ist Geschäftsführer von HR-PR Consult, Köln.
TIPPS
Authentisch kommunizieren – einige HinweiseIn der Produkt- wie in der Arbeitgeberkommunikation ist die Zeit vorbei, in der Unternehmen einfach ihre Werbeslogans abfeuerten. Es geht vielmehr darum, einen Dialog herzustellen sowie glaubwürdige und packende Geschichten zu erzählen.
In den Dialog einsteigenAnstatt austauschbare Slogans zu verbreiten, sollten Arbeitgeber die klassische Imagewer-bung in eine Gesamtkommunikationsstrategie einbetten, in der der Dialog eine wichtige Rolle spielt. Im Unterschied zu klassischen Personalimagekampagnen hängt eine solche Strategie nicht in erster Linie vom kurzfris-tigen Personalbedarf ab. Auch in Krisenzeiten ist diese Gesamtkommunikationsstrategie aktuell.
Botschaften auf Wahrheitsgehalt und Aktualität überprüfenStimmt alles, was das Unternehmen Bewer-bern und Mitarbeitern verspricht? Es gibt durchaus glaubwürdige Botschaften, die nicht zum üblichen Kanon der kommunizierten Arbeitgeberattraktivität gehören. Zum Beispiel das Angebot, den Marktwert als Arbeitneh-mer zu steigern. Das gehört zum Besten, das Unternehmen in einer Zeit versprechen,
in der sie keine lebenslange Beschäftigung garantieren können.
Geschichten erzählenAuthentisch ist das Konkrete. So lässt sich „Internationalität“ konkretisieren, indem eine Trainee von ihrer Station im Ausland berichtet. Laut dem HR-Magazine weisen fast alle US-Unternehmen darauf hin, dass sie Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen rekrutieren. Aber kaum eines liefert Fakten dazu. Firmen, die in der Kommunikation er-folgreich sind, erzählen konkrete Geschichten über das wahre Leben im Unternehmen.
Spezifi sch kommunizierenDas Konkrete ist deshalb überzeugend, weil es nur bedingt austauschbar ist. Unternehmen sollten Slogans und Bilder in Imagekampag-nen einem solchen Austauschbarkeitstest unterziehen. Funktioniert ihre Kampagne auch mit dem Logo des Wettbewerbers? Authen-
tisch ist dann auch die vermeintlich pfi ffi gste Kampagne nicht mehr.
Echte Gesichter zeigenPR zu Themen der Arbeitswelt funktioniert meist mit gut erzählten echten Geschichten von Mitarbeitern. Sie machen Arbeitgeberat-traktivität erlebbar, daher sind Mitarbeiter die wichtigsten Botschafter der Arbeitgeber-marke. Die Praxis, Models auf der Karriere-Website zu zeigen, ist zu hinterfragen.
Auf Konsistenz achtenAuthentische Arbeitgeberkommunikation ist konsistent in Medien, Prozessen und in der Zeit. Google hat ein langes Gedächtnis. Des-halb sollten Arbeitgeber die Krise dazu nutzen, langfristig zu kommunizieren und in einen Dialog mit der Öffentlichkeit zu treten. Eine punktuelle „HR-Krisenkommunikation“ ohne langfristige Strategie führt zu einer negativen digitalen Identität als Arbeitgeber.
Der Traum vom lernenden BetriebTREND. Mit „E-Learning 2.0“ ist ein neues Modewort aufgetaucht. Was verbirgt sich dahinter? Und wie praxistauglich sind die neuen Lern-Tools tatsächlich?
E-Learning 2.0 verlagert den Lernort und virtualisiert das Miteinander des Klassenraums.
Vielmehr werden Blended-Learning-Sze-narien möglich, bei denen Off-the-job- und On-the-job-Lernformen miteinander verknüpft werden. E-Tests erlauben es, homogene Lerngruppen zu bilden oder verpfl ichtende Lernobjekte zu über-springen, wenn entsprechend positive Testergebnisse erzielt werden.
Podcasts, Wikis und Weblogs stehen für eine neue Sichtweise auf das Lehren und Lernen im Internet. Sie stehen in besonderem Maße für neue, informelle Lernmöglichkeiten, bei denen der Ler-nende seinen Lernprozess selbstbe-
stimmt in Bezug auf Ort und Zeit steuert. Möglich wird dies durch die konsequente Verschlagwortung von Lernbausteinen, egal ob im Lernblog oder im Lernwiki, dem von Lernenden selbstständig ge-pfl egten Fachlexikon, für das die freie Internet-Plattform Wikipedia Pate steht.
Informelles LernenDer Schritt von E-Learning 1.0 zu 2.0 könnte auch als Entwicklung vom for-mellen zum informellen Lernen bezeich-net werden. Auf den Punkt gebracht hat dies Jay Cross, Gründer der Internet-Time-
Von Horst-Dieter Bruhn und Philipp Hölzle
In Anlehnung an das Web 2.0 soll „E-Learning 2.0“ ausdrücken, dass die Umwälzungen des Internets nun auch Eingang in die berufl iche Bil-
dung fi nden. So wie sich im Internet der Anwender vom lesenden Empfänger in eine multiple Sender-Empfänger-Rolle wandelt, versucht E-Learning 2.0 zu be-schreiben, dass Lernende über das Emp-fangen von Lerninhalten hinaus selbst verfasste Lernergebnisse und ihre Lern-wege im Firmennetz veröffentlichen. Auf diese Weise können auch andere von der eigenen Lernleistung profi tie-ren. Zudem verschmelzen Lernen und Arbeiten immer stärker. Weitere Neue-rungen im E-Learning 2.0 betreffen die didaktische Weiterentwicklung des Ler-nens mit interaktiven multimedialen Lernprogrammen sowie technologische Weiterentwicklungen von Kommunika-tions- und Kooperationstools.
Microlearning, Lernblogs und WikisMicrolearning bedeutet, dass die Lerneinheiten nicht mehr als lange, zu-sammenhängende „Monolithen“ in der Bildungslandschaft stehen, sondern dass sich das Lernen auf sehr viel kleinere Einheiten erstreckt, wobei der individu-elle Lernpfad nicht mehr durch Curricula vorbestimmt wird, sondern vielmehr das Ergebnis sozialer Interaktion im Firmen-netz ist. Auf welchem Medium solche „Lernobjekte“ basieren, ist unerheblich. Berufl iche Bildung unterscheidet nicht länger zwischen Klassenraumtraining (= gut) und web based training (= schlecht).
29E-LEARNING 2.0
MANAGEMENT
02 / 09 personalmagazin
Group. Formelles Lernen ist ihm zufolge für die Transformation von relevantem Wissen in angemessene Handlungen nicht geeignet, denn es trägt weniger als ein Prozent zur Verhaltensänderung bei. Lernen erfolgt zu 80 Prozent auf infor-mellen Wegen. Nur 20 Prozent von dem, was in formellen Seminaren vermittelt wird, hat tatsächliche Auswirkungen auf den Job. Vor diesem Hintergrund er-scheint es auch für Corporate Academies interessant, sich mit den Möglichkeiten von E-Learning 2.0 zu beschäftigen und informelle Lernelemente zu integrieren. So erwerben Lernende auch Anwen-dungswissen, das anschließend im Job genutzt werden kann. Die damit verbun-dene Verschmelzung von Lernen und Ar-beiten dürfte ein wichtiges Argument für berufl iche Bildungsträger sein.
Mobile LearningMobile Learning, das sind Lernange-bote auf PDAs oder Mobiltelefonen, er-laubt das Zuspielen von Informationen an jeden erdenklichen Lernort. Mobil tätige Mitarbeiter können Medien für das eigene Lernen nutzen, die bisher auf großformatige Ausgabegeräte ange-wiesen waren. Podcasts sind für diese Form der Verbreitung sehr gut geeignet, aber auch ergänzende Coachings oder Newsletter mit den neuesten Beiträgen zu den für den Lernenden relevanten Themenfeldern. Schlechter steht es da um Medien, die auf Mindestaufl ösungen angewiesen sind, die in den einge-schränkten Displays mobiler Endgeräte nicht erreicht werden. Trotz dieser Ein-schränkung wird das Mobile Learning aufgrund hervorragender Kosten-Nut-zen-Relationen und der extrem hohen Lernerfl exibilität seinen Weg gehen.
Serious GamesE-Learning 2.0 verändert den Rahmen berufl icher Bildung. So gehören Spiel-formen heute zum Repertoire von An-bietern, die Lernen in einen explorativen Zusammenhang stellen. Was früher die Fallstudie oder die Simulation war, ist
heute das Serious Game, also das Lern-programm, das unter Nutzung von Spieletechnologien und Spiele-Designs zu Lernzwecken genutzt wird. Ange-sichts der hohen Entwicklungskosten und der zumeist langen Lernzeiten wer-den Serious Games jedoch die Ausnah-me in Kurskatalogen bleiben.
Rapid AuthoringDurch Rapid Authoring wird der Erstel-lungsprozess vereinfacht und auf in-terne Fachexperten verlagert. Erreicht wird dies durch das einfach handhab-bare Konvertieren bekannter Formate (meist Offi ce-Dokumente), die als Lern-objekte von Lernmanagementsystemen abgespielt und administriert werden können. Die internen Autoren haben ein eingeschränktes Set von Gestaltungs-möglichkeiten, mit denen sie kurze Lern-programme realisieren können.
Angesichts des sich wandelnden Me-diengebrauchs bei den Lernenden zeigt sich jedoch, dass gerade der Medienqua-lität von Lernobjekten vermehrt Auf-merksamkeit geschenkt werden sollte. Ob interne „schnelle Autoren“ die dazu erforderlichen Kompetenzen mitbringen, ist dahingestellt. Wer dennoch in diesem Feld aktiver werden will, sollte beden-ken, dass Fachexperten und Trainer zu identifi zieren und zu qualifi zieren sind, die interaktive Lernmedien zielgruppen-gerecht gestalten. Ein Selbstläufer ist das Rapid Authoring trotz der verlockenden Kosten-Nutzen-Relation nicht, da der Nutzen mangels Akzeptanz der Anwen-der selten realisiert werden kann.
Die Hürden für E-Learning 2.0E-Learning 2.0 verlagert den Lernort und stärkt das informelle Lernen am Arbeitsplatz. Es virtualisiert das Mitei-nander des Klassenraums und öffnet das Lernen gegenüber dem Wissensmanage-ment. Genau an dieser Schnittstelle of-fenbaren sich jedoch die größten Hürden für den Einzug des Web 2.0 in die beruf-liche Weiterbildung: Die meisten Unter-nehmen stehen Veröffentlichungen im
fi rmeneigenen Netz kritisch gegenüber. Ohne Trainer, Projektleiter oder Füh-rungskräfte als Lektoren von Lernblogs, -wikis oder Foren steht es schlecht um die Übertragbarkeit der Autorenfrei-heiten, die das Web 2.0 mit sich bringt.
Verlagert sich das Lernen an den Ar-beitsplatz, müssen Lernzeiten bereitge-stellt werden. Immer wieder berichten Lernende, dass das Lernen am Arbeits-platz nicht funktioniert, weil Anforde-rungen aus der berufl ichen Praxis dem Lernen entgegenstehen.
Die Akzeptanz interaktiver Web-2.0-Technologien nimmt mit zunehmendem Alter der Lernenden deutlich ab. Vor allem aber sind die Veränderungen für Trainer als hemmende Faktoren zu nennen: Wer Foren betreut, virtuelle Ar-beitsgruppen mit Fallstudien versorgt und deren Arbeitsergebnisse moderie-ren soll, muss eine mediale Präsenz zei-gen, die den meisten Trainern fremd ist. In diesem Sinne ist E-Learning 2.0 eine größere Bedrohung für sie als es andere neue Technologien je waren.
Die aufgezeigten Herausforderungen machen deutlich, dass der Weg zum E-Learning 2.0 steinig sein wird. Erfah-rungen von Pilotanwendern machen aber Mut. Und auch wenn detaillierte Praxisbeispiele noch ausstehen und viel Bauchgefühl mit im Spiel ist: Wenn sich die Unternehmen veränderungs-bereit zeigen, werden die Akteure der berufl ichen Weiterbildung dankbar auf die kommenden Veränderungen in der innerbetrieblichen Bildungslandschaft reagieren.
ist Seniorberater bei Kienbaum Management Consultants, Berlin.
Horst-Dieter Bruhn
ist Direktor bei Kienbaum Management Consultants, Berlin.
Dr. Philipp Hölzle
„Mehr Demokratie im Lernen“INTERVIEW. In der Keynote auf dem CeBIT-Forum Learning & Knowledge Solutions blickt Rolf Schmidt-Holtz, CEO von Sony Music, in die Zukunft des E-Learnings.
personalmagazin: Herr Schmidt-Holtz, hat E-Learning noch eine Zukunft?Rolf Schmidt-Holtz: Traditionelles E-Lear-ning mit Frontalunterrichtscharakter kann der Dynamik der heutigen Infor-mations- und Wissensgesellschaft nicht mehr gerecht werden. Durch interaktive Web-2.0-Technologien hat heute jeder die Möglichkeit, einfach und sekunden-schnell Informationen zu publizieren und somit sein Wissen weiterzugeben. Wikipedia zeigt eindrucksvoll, wie über ein einfaches kollaboratives System kollektives Wissen entstehen kann, das mit der Dynamik der heutigen Zeit standhält.
personalmagazin: Die Schwierigkeit liegt also darin, aus der Informationsfl ut des Web 2.0 Wissen zu kreieren?Schmidt-Holtz: Richtig. Zum einen müssen geeignete Anwendungen entwickelt werden, die dem Nutzer bei der Samm-lung, Strukturierung und Auswertung der Informationen helfen. Zum anderen muss er in die Lage versetzt werden, diese Anwendungen bestmöglich für sich zu nutzen. Dafür ist es auch erfor-derlich, dass Bildungsinstitutionen früh mit der Vermittlung von Medienkompe-tenz im Internet beginnen.
personalmagazin: Welche grundlegenden Änderungen wird E-Learning 2.0 für das Lernen im Unternehmen bringen?Schmidt-Holtz: E-Learning 2.0 heißt vor allem, miteinander und voneinander zu lernen. Dazu ist es notwendig, dass Mitarbeiter Informationen hierarchie-übergreifend, offen und transparent
kommunizieren. Dementsprechend muss mit der Einführung von Wikis, Blogs und sozialen Netzwerken in Unternehmen auch ein Kulturwandel einhergehen, der mehr Demokratie und weniger Hierarchie bedeutet. Unterneh-men sollten dies jedoch als Chance be-greifen, denn nichts ist für Mitarbeiter so motivierend wie echte Partizipation.
personalmagazin: Welche weiteren Verän-derungen sind denkbar? Schmidt-Holtz: Darüber hinaus können Web-2.0-Technologien die traditionellen Unternehmensgrenzen zu Kunden und Lieferanten aufbrechen. Beispielsweise können Kunden im Sinne des „Crowd-sourcing“ aktiv in den Entwicklungs-prozess eines Produkts einbezogen werden – und somit wertvolles Wissen beisteuern.
personalmagazin: Dabei stellt sich auch die Frage nach der Praxistauglichkeit: Welche Lernformate, die im Web 2.0 entstanden sind, sind sinnvoll?Schmidt-Holtz: Letztendlich können fast alle Konzepte, die sich im Web 2.0 durchgesetzt haben, auch gewinn-bringend in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden. Die am häufi gsten
eingesetzten Tools sind wahrscheinlich Wikis und Blogs, vielleicht auch weil der Bezug zum Wissensmanagement hier sehr leicht und intuitiv verständ-lich ist. In diesem Zusammenhang gewinnen aber auch unternehmensin-terne soziale Netzwerke immer mehr an Bedeutung. Sie können nicht nur bei der gegenseitigen Kontaktpfl ege und Adressverwaltung helfen, sondern auch bei der Mitarbeitersuche nach Qua-lifi kationen. Darüber hinaus können sie geeignete Räume für informelles Lernen bieten sowie Wikis und Blogs sinnvoll integrieren.
ist Chief Executive Offi cer von Sony Music Entertainment und Vorstand der OpenNetworX-Stiftung. Zuvor war er bei Bertelsmann Chief Creative Offi cer – die interne Kreativschmiede.
Ein markantes Profi l entwickelnSTUDIE. Personalauswahl und -entwicklung basieren auf Kompetenzprofi len. Personaler sollten ihnen deswegen auch besondere Beachtung schenken.
Den Wunschkandidaten zu fi nden, ist keine leichte Aufgabe. Wichtig ist, das Kompetenzprofi l des gesuchten Mitarbeiters zu defi nieren.
Wie genau soll sich das im Arbeitsalltag äußern? Die Erstellung von Soll-Kompe-tenzprofi len mit detaillierter Defi nition der Kompetenzen und entsprechenden Anforderungen stellen die Vorausset-zung für strategische Personalauswahl und -entwicklung dar.
Häufi g fehlt die SystematikVor allem in kleinen und mittleren Un-ternehmen werden die Kernprozesse Personalauswahl und -entwicklung häufi g unsystematisch und eher prag-matisch betrieben. Einer Studie zufolge,
die unter Beteiligung des Instituts für Arbeitswissenschaft (IAW) der RWTH Aachen im DFG-geförderten Transfer-projekt „Systemabhängige Referenzpro-zesse“ durchgeführt wurde, sind bei nur 30 Prozent der 60 befragten mittelstän-dischen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus die Personalprozesse in standardisierter Form dokumentiert. Das führt dazu, dass sich Personalein-stellungen oft auf Intuition statt auf Fak-ten gründen.
Wie sieht aber eine systematische und zielgerichtete Personalauswahl und
Von Sabine Schreiber, Susanne Mütze-Niewöhner
und Thomas Gärtner
Führungskompetenz, soziale Kom-petenz, Kommunikationsfähig-keit: drei Anforderungen, die in vielen Stellenanzeigen zu fi nden
sind. Wollen Unternehmen geeignete Kandidaten für die ausgeschriebene Stel-le fi nden, sollten sie diese Kompetenzen vorher gründlich überdenken. Leere Worthülsen bringen sie nicht weiter. Was genau erwartet ein Unternehmen von einem sozial kompetenten Bewerber?
-entwicklung aus? Im oben genannten Transferprojekt wurden gemeinsam mit betrieblichen Personalverantwortlichen für beide Teilfunktionen Referenzpro-zesse erarbeitet. Inhaltlich und operativ sind Personalauswahl und Personalent-wicklung nicht getrennt voneinander zu betrachten, respektive zu betreiben; erst eine Verzahnung der beiden Prozesse ermöglicht ein effektives und durchgän-giges Kompetenzmanagement.
Notwendig dafür ist es aber, durchgän-gig die gleichen Kriterien beziehungswei-se Merkmale anzulegen. Ein geeignetes, im Hinblick auf die Durchgängigkeit notwendiges Bindeglied, stellen Kom-petenzprofi le dar. Diese beschreiben als Soll-Profi le die Anforderungen an eine Stelle und bilden als Ist-Profi le die vorhandenen Fähigkeiten und Disposi-tionen der (potenziellen) Stelleninhaber ab. Außerdem stellen sie gleichzeitig die Voraussetzung für zielgerichtete Perso-nalauswahl und -entwicklung dar, denn ohne Soll-Profi le, in denen die Kompe-tenzen defi niert sind, ist beispielsweise keine adäquate Verfahrensauswahl für die Personalauswahl oder die Ableitung individuellen Personalentwicklungsbe-darfs möglich.
Praxis trifft ForschungNach DIN 33430 „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufs-
bezogenen Eignungsbeurteilungen“ soll eine Anforderungsanalyse die Merkmale eines Arbeitsplatzes mitsamt ihrer Aus-prägungsgrade ermitteln, die für den berufl ichen Erfolg und die berufl iche Zufriedenheit bedeutsam sind. Die Eig-nungsmerkmale werden in aggregier-ter Form als defi nierte Kompetenzen in einem Soll-Kompetenzprofi l dargestellt. Um darzustellen, wie in der Praxis die Entwicklung von Kompetenzprofi len ablaufen sollte, dient das Beispiel der Sick AG. Im vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Ver-bundprojekt „Fit2Solve“ war der Senso-renhersteller Partnerunternehmen.
Die Sick AG befi ndet sich im Wandel von einem reinen Produktanbieter zu einem Anbieter von kundenindividuellen Komplettlösungen mit variablem Dienst-leistungsanteil und somit intensiven Be-ratungstätigkeiten. Dies beinhaltet nicht nur technische und organisatorische Veränderungen, sondern macht auch neue und andere Kompetenzprofi le der Beschäftigten erforderlich. Deswegen stellten sich folgende Fragen: Welche Anforderungen müssen die an der Leis-tungserbringung beteiligten Personen erfüllen? Welche Kompetenzprofi le be-sitzen die vorhandenen Mitarbeiter und welcher Entwicklungsbedarf besteht? In enger Zusammenarbeit mit den Pro-jektverantwortlichen des Unternehmens entwickelte das IAW ein geeignetes Vor-gehen zur Anforderungs- und Kompe-tenzermittlung sowie die erforderlichen Methoden und Instrumente.
Analyse der AnforderungenMittels einer Anforderungsanalyse gilt es generell, die für die erfolgreiche Erbrin-gung der zukünftigen Leistungen maß-geblichen Merkmale zu ermitteln. Als Analyseraster kann der Kompetenzatlas von John Erpenbeck eingesetzt werden, der das Ziel verfolgt, organisationsspezi-fi sche Kompetenzanforderungen zu iden-tifi zieren und in personenspezifi sche Anforderungen zu transferieren. Dieser Kompetenzatlas verortet 64 Einzelkom-
petenzen, denen Fähigkeiten und Eigen-schaften zugeordnet werden können. Die Einzelkompetenzen ergaben sich aus Erhebungen in den Bereichen Personal-führung und Erwachsenenbildung. Die 64 Einzelkompetenzen werden den vier Grundkompetenzen Fach- und Metho-denkompetenz, sozialkommunikative Kompetenz, personale Kompetenz sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenz zugeordnet, sind defi niert und unterei-nander abgrenzbar.
Im Beispiel der Sick AG kam dieser Atlas ebenfalls zum Einsatz. Zur Erhe-bung der überfachlichen Kompetenzen wurden teilstrukturierte Interviews mit serviceerfahrenen Mitarbeitern durch-geführt, sodass den allgemeinen Be-schreibungen der Einzelkompetenzen im Kompetenzatlas unternehmensspezi-fi sche Identifi kationsmerkmale hinzuge-fügt werden konnten beziehungsweise der Atlas zum Vergleich sowie zur Ein-ordnung der in den Interviews genann-ten Kriterien und Kompetenzen dient.
Verschiedene InterviewtechnikenDurch den Einsatz verschiedener Tech-niken in den Experteninterviews konnte eine aussagekräftige und facettenreiche Datenbasis gewonnen werden, die auch die Perspektive des Kunden einschließt. Zum Beispiel kann dabei die Szenario-Technik eingesetzt werden. Hier handelt es sich um eine zukunftsgerichtete Ana-lyse der Anforderungen und Einfl üsse, die sich auf die Zielposition auswirken, sodass sich deren Auswirkungen auf den Mitarbeiter ableiten lassen. Außerdem kann man die Critical-Incident-Technik hinzuziehen, die besonders erfolgsre-levante wichtige Situationen, die die Zielposition kennzeichnen, identifi ziert sowie die zugehörigen erfolgsrelevanten beziehungsweise Misserfolg verursa-chenden Verhaltensweisen und Kompe-tenzen ableiten lässt. Bei der Sick AG wurde zudem eine Top-Down-Analyse durchgeführt, um zu erfassen, welche Ziele mit der Zielposition verbunden sind, welche Schlüsselaufgaben dabei
Die Referenzprozesse zur Personal-auswahl und -entwicklung, die im Projekt „Systemunabhängige Refe-renzprozesse“ erhoben und durch Personalverantwortliche verifi ziert wurden, können Sie als PDF-Dokumente unter dem Stichwort „Referenzprozess Personalauswahl und -entwicklung“ auf unserem Portal abrufen: www.personalmagazin.de/downloads
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Download
33KOMPETENZMANAGEMENT
MANAGEMENT
ausgeführt werden und welche Anforde-rungen diese Schlüsselaufgaben an die Zielposition stellen. Diese Methode ist vor allem für neue Positionen gut geeig-net. Generell ist es wichtig, die Position aus verschiedenen Perspektiven, wie der von Vorgesetzten, Stelleninhabern, deren Untergeordneten und Kunden, zu betrachten, um ein ganzheitliches Anfor-derungsprofi l zu erhalten.
Die Ergebnisse der Befragung wur-den in einem Workshop mit den Pro-jektbeteiligten diskutiert und zu einem Soll-Kompetenzprofi l aggregiert. Alle Teilkompetenzen sowie die fachlichen Anforderungen sind mit unternehmens-spezifi schen Defi nitionen und Identi-fi kationsmerkmalen hinterlegt. So war
Wissenschaftliche Mitarbeiterin Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen.
Dipl.-Psych. Sabine Schreiber
Abteilungsleiterin HR-Management, Institut für Arbeits wissenschaft.
Dr.-Ing. Susanne Mütze-Niewöhner
Wissenschaftlicher Mitarbeiter Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen.
Dipl.-Ing. Thomas Gärtner
ein Aspekt von Kommunikation als Kompetenz, dass der Mitarbeiter Kom-munikation innerhalb seines Arbeitsbe-reichs und darüber hinaus fördert, was darin deutlich wird, dass er Ideen und Sachverhalte präzise strukturiert und verständlich vermittelt.
Eine bewusste Konzentration auf we-nige, besonders wichtige Kompetenzan-forderungen begünstigt die praktische Handhabbarkeit des Profi ls sowie eine ökonomische und valide Erfassung der Ist-Profi le. Diese bilden die Grundlage für die Durchführung von Kompetenz-Assessments.
Die Durchgängigkeit der relevanten Kriterien und Merkmale im Kompetenz-profi l ermöglichen eine klare Ausrich-
tung an der Unternehmensstrategie. So ist ein Vorgehen möglich, das weniger zeit- und kostenintensiv ist.
www.haufe.de/personalarbeit2009
Die Herausforderungenfür 2009 bringen vielePersonaler ins Straucheln.
Mit dem Gesundheitsfonds, den Änderungen bei der Pendlerpauschaleoder dem neuen Flexi-II-Gesetz müssen Sie bereits zum Jahresanfangzahlreiche Neuregelungen rechtssicher umsetzen. Doch die härtesteBewährungsprobe für 2009 steht Ihnen noch bevor: Die Bewältigung
der Wirtschaftskrise! Ob Kurzarbeit, Überstundenabbau oder flexibleArbeitszeit- und Entlohnungsmodelle – Haufe hilft Ihnen, die Krisesicher und mit dem richtigen Augenmaß zu meistern. Überzeugen Sie sich selbst!
Überbezahlt?53 Prozent der Angestellten halten die Gehälter ihrer Führungskräfte für zu hoch. Das ergab eine Befragung des Personaldienstleisters Kelly Services unter rund 115.000 Beschäftigten in 33 Ländern, davon 2.000 in Deutschland. www.kellyservices.de
Unternehmenspreis Gesundheit 2008Die Europäische Kommission und der BKK Bundesverband haben im Dezember zum zweiten Mal den „Unternehmens-preis Gesundheit“ für herausragende betriebliche Gesundheitsförderung verliehen. Ausgezeichnet wurden BASF, Bertelsmann, Daimler, Deutsche Post World Net, Gothaer Versicherungen, Metro Group, SAP und die Stadtwerke München sowie das Software-Haus Con-sol, die Kreisverwaltung Recklinghausen und das Stiftungsklinikum Mittelrhein. www.bkk.de
Arbeitnehmer wollen Home Offi ceMehr als die Hälfte der deutschen Büroangestellten würde am liebsten vom Home Offi ce aus arbeiten. Das ergab eine Befragung im Auftrag von Plantronics. Tatsächlich arbeiten aber nur 37 Prozent ausschließlich von zu Hause aus. Interessant: Unter ihnen sind deutlich mehr Männer (28 Prozent) als Frauen (17 Prozent). www.plantronics.com
Beruf geht vor FamilieJeder fünfte Arbeitnehmer in Deutsch-land musste bereits einmal seinen Familienurlaub absagen oder verkürzen, weil der Job vorging. Das ergab der „Fa-milienreport 2008“ von CosmosDirekt. Jeder Zehnte gab an, dass er es nicht schafft, Beruf und Familie zu vereinen. www.cosmosdirekt.de
Arbeitskleidung, Handys, Laptops, City-Tickets, Beamer, Headsets – die Vergabe von Arbeitsmitteln im Unternehmen muss transparent orga-nisiert sein. Komfortable Unterstützung hierbei verspricht das neue
Modul „Arbeitsmittelverwaltung“ von HRworks. Die völlig überarbeiteten und erweiterten Funktionen des ehemaligen Moduls „Sachmittelverwaltung“ stehen als internetbasierte HR-Lösung allen HRworks-Kunden kostenlos zur Verfügung. „In vielen Unternehmen werden Arbeitsmittel noch umständlich und teuer in Tabellen verwaltet – da fehlt oft der Überblick und es gibt Pro-bleme mit verschiedenen oder veralteten Versionen der Tabellen“, erklärt HRworks-Gesellschafterin Sabine Knöfel. Eine Online-Lösung liefere erstmals ein präzises Bild über den Arbeitsmittelstatus eines Unternehmens.
Unternehmen fi nden 50 voreingestellte Arbeitsmittel (von Bahn-Card bis USB-Stick) und können beliebig viele weitere eigene Arbeitsmittel defi nie-
ren und anlegen. Das Modul funktioniert mit materiellen und mit immate-riellen Gütern. So ist es auch möglich, Verträge oder Lizenzen mit HRworks zu verwalten. Der Workfl ow für Genehmigung, Ausgabe und Rückgabe von Arbeitsmitteln lässt sich individuell einstellen. Über die Darstellung der Ar-beitsmittelzuordnung im genauen Zeitverlauf wird eindeutig protokolliert, in welchem Zeitraum ein Arbeitsmittel an wen verliehen ist.
Eine detaillierte Suche ermöglicht den berechtigten Personen im Unter-nehmen einen schnellen Einblick in den Arbeitsmittelstatus. So lässt sich beispielsweise der gesamte Datenbestand nach verschiedenen Kriterien wie etwa „Arbeitsmittel, die bei Austritt zurückgegeben werden müssen“ durch-suchen. Reporting-Tools liefern die Grundlage für die Steuerung der Arbeits-mittelausgabe.
Handy, Laptop, Schutzbekleidung – Überblick bei der Verwaltung wahren
www.hrworks.de
Wieviele Handys sind im Einsatz? Eine neue Onlinelösung erlaubt den genauen Überblick.
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37AKTUELLES
Deutsche Unternehmen stehen In-terimsmanagern skeptisch gegen-über. Nach einer Studie von Boyden
Interim Management (seit ersten Januar Atreus Interim Management) und dem Lehrstuhl für Personalmanagement der Universität Gießen unter Leitung von Pro-fessor Rüdiger Kabst haben fast 75 Prozent
der befragten Unternehmen das Instru-ment „Interimsmanagement“ noch nie ge-nutzt, häufi g, weil befürchtet wird, durch Einsatz eines Interimsmanager das Signal auszusenden, dem eigenen Management fehle es an Professionalität. Nur jeweils 1,4 Prozent der Unternehmen setzen regelmä-ßig oder häufi g Interimsmanager ein.
Der Studie zufolge fi nden Interimsmanager gezielt für Aufgaben Verwendung, die selten oder einmalig an-fallen und häufi g externes Wissen erfordern, zum Bei-spiel die Implementierung neuer Strukturen, Systeme oder Produkte. Studienau-tor Wolfgang Thost, Partner bei Boyden Interim Ma-nagement, kommentiert: „Manager auf Zeit werden vor allem dann eingesetzt, wenn akute Probleme zu lösen sind.“
Interimsmanager sollen akute Probleme lösen
www.boydeninterim.de
Die variablen Vergütungskomponen-ten machen bei Top-Managern in Deutschland durchschnittlich 35
Prozent ihres Grundgehalts aus. Damit liegt Deutschland weltweit auf Platz 16. In anderen Ländern ist der Bonusprozentsatz weitaus größer. So erhalten Top-Manager beispielsweise in Griechenland, Luxem-burg oder Brasilien mindestens 50 Prozent ihres Gehalts in Form von Tantiemen et cetera. In Saudi-Arabien, Großbritannien und den USA sind es 45 Prozent oder mehr. Das ergab der aktuelle „Global 50 Re-muneration Planning Report“ von Watson Wyatt. Das mittlere Management erhält in Deutschland übrigens durchschnittlich 18 Prozent Boni und Gewinnbeteiligungen. Bei Nachwuchskräften sind es sogar nur
zehn Prozent. Im Vergleich der 57 unter-suchten Länder liegt Deutschland damit auf dem 32. Platz.
Niedrige variable Vergütung in Deutschland
02 / 09 personalmagazin
Einsatz von Interimsmanagern
Deutsche Unternehmen sind sehr zurückhaltend beim Einsatz von Interimsmanagement. Quelle: Boyden Interim Management
■ 1,4 % regelmäßig
■ 1,4 % häufi g
■ 17,1 % selten
■ 74,9 % noch nie
■ 5,1 % nicht bekannt
Variable Vergütung
Anteil variabler Komponenten am Grund-gehalt in Deutschland. Quelle: Watson Wyatt
Gute Planung für die ZukunftARBEITSHILFEN. Personalplanung muss zukunftssicher, demografi efest und kostensparend sein. Excel hilft, auch in der Krise den Überblick zu wahren.
Überblick zu behalten. Besonders ge-eignet erscheint hierfür Microsoft Excel. Die notwendigen Informationen lassen sich aus den verschiedenen HR-Syste-men einfach importieren und durch den gezielten Einsatz unterschiedlicher Pa-rameter schnell analysieren.
Geht es um den kostengünstigen Ab-bau von Stellen, fällt der Blick als Erstes auf die befristeten Beschäftigungsver-hältnisse. Natürlich sollte ebenso auf eine mögliche Altersfl uktuation wegen Errei-chens des Regelrentenzugangs geachtet werden. Zu guter Letzt sollte darauf ge-schaut werden, ob sich die Altersstruktur des Unternehmens gravierend geändert hat und noch zukunftsfähig ist.
Befristungen analysieren Für die Analyse in Excel werden ledig-lich folgende Daten benötigt: Personal-
Von Michael Paatz
Über das Thema demografi scher Wandel ist im letzten Jahr quer durch alle Fachzeitschriften ausführlich geschrieben wor-
den. Eine ganze Reihe von Unternehmen in Deutschland hat sich mit Analysen und anschließenden Maßnahmenkata-logen beschäftigt. Aber was tun sie jetzt mit ihren gewonnenen Erkenntnissen und erreichten Zielen? Der wirtschaft-liche Abschwung macht vor den Türen der Demografi e nicht halt. Wirtschafts-wissenschaftler sind unterschiedlichster Auffassung über die Dauer der Wirt-schaftskrise. Personaler sitzen mit Be-triebsräten zusammen und diskutieren die Lösungsansätze. Parallel dazu wirbt die Bundesregierung für Kurzarbeit statt Entlassungen – aber kann sich das jeder
Mit der Funktion „Sortieren“ auf Jahr und Monat wird erreicht, dass die auf das Befristungsdatum gefi lterten Datensätze in der Reihenfolge der Aus-
tritte gezeigt werden. Zusätzlich könnte der AutoFilter auf die Kostenstelle angewendet werden, um die Betrachtung weiter einzuschränken.
leisten? Wie immer wird auch über Per-sonalabbau diskutiert, doch was zu wel-chem Preis und vor allem wie tatsächlich möglich ist, bleibt meist noch ungeklärt. Im Erstellen von Sozialplänen sind die meisten noch geübt, aber es gilt jetzt nicht mehr, die Alten in Vorruhestand und die Abfi ndungsgünstigen nach Hause zu schicken, sondern die ersten Errungenschaften der Maßnahmen zum demografi schen Wandel zu erhalten.
Überblick durch aktuelle Auswertungen Die Betriebsparteien sind gefordert, un-ter Berücksichtigung der juristischen Fallstricke Lösungen zugunsten eines unter dem demografi schen Gesichts-punkt wettbewerbsfähigen Unterneh-mens der Zukunft zu fi nden. Hierzu werden sich permanent ändernde Aus-wertungen benötigt, um jederzeit den
SERIE: EXCEL
39PERSONALPLANUNG
ORGANISATION
02 / 09 personalmagazin
Innerhalb eines dynamischen Excel-Diagramms lassen sich Datenreihen leicht miteinander verglei-
chen. Zur besseren Lesbarkeit werden die absoluten Werte über den proportionalen Säulen angezeigt.
nummer, Name, Vorname, Geschlecht, Geburtsdatum, Eintrittsdatum, Be-fristungsdatum, Kostenstelle, Abteilung, Tätigkeit. Die Daten können in der Regel mit wenig Aufwand aus dem Payroll-System generiert und nach Excel über-nommen werden. Mit den Funktionen MONAT() und JAHR() lassen sich im ersten Schritt Monat und Jahr aus dem Befristungsdatum extrahieren und im Anschluss als Sortierkriterium verwen-den. Innerhalb kürzester Zeit ist eineListe verfügbar, die nach Monat und Jahr sortiert das jeweilige Befristungsende zeigt.
Idealerweise wird die Tätigkeit/Qua-lifi kation in die Auswertung mit ein-bezogen, da diese Information einen wichtigen Zusatznutzen bietet. Mit den Funktionen Sortieren und AutoFilter las-sen sich je nach Mengengerüst Detail-auswertungen zur besseren Übersicht erzeugen. Hier zeigt sich nun, welche Qualifi kationen, in welchem Monat auf welcher Kostenstelle/Abteilung aus dem Unternehmen ausscheiden würden. Da-mit ist die Grundlage für weitere perso-nalpolitische Überlegungen gegeben.
Altersgruppen mit PivotEine weitere sehr mächtige, aber im Personalwesen selten eingesetzte Funk-
tionalität in Excel ist die Pivot-Tabelle. Pivot ist der „Analyse-Alleskönner“ von Excel, der in kürzester Zeit aggregierte, sortierte und gefi lterte Daten in Tabel-lenform oder als grafi sche Auswertung mit PivotChart darstellt. Im Rahmen der demografi schen Analysen haben die meisten Unternehmen eine Alters-strukturanalyse in Excel erstellt. Neu ist
jetzt, dass die Altersgruppen in anderen Bereichen eine Rolle spielen können, zum Beispiel bei der Sozialauswahl im Zuge des Personalabbaus. Im Jahr 2006 hatte ein Automobilzulieferer in seinem Sozialplan mit dem Betriebsrat die pro-portionale Reduzierung von Stellen nach Altersgruppen (in Zehnjahresschritten) vereinbart. Von der Rechtsprechung wur-de diese Möglichkeit jetzt bestätigt (BAG, Urteil vom 6.11.2008, 2 AZR 701/07).
Als Auswertungsgrundlage dient hier die bereits für die Befristungen erstellte Liste mit allen Beschäftigten. Die gra-fi sche Auswertung soll sowohl die An-zahl der Beschäftigten vor als auch nach der Personalmaßnahme unterteilt nach den oben skizzierten Altersgruppen dar-stellen. So lassen sich die Veränderungen quantifi zieren und zugleich visualisie-ren, was die Nachvollziehbarkeit erhöht.
Zur Gestaltung der Diagramme nutzen versierte Excel-Anwender oft die um-fangreichen Gestaltungsmöglichkeiten der klassischen Excel-Diagramme an-stelle der Funktion PivotChart. Über ei-ne Datenverknüpfung des PivotTable mit einem anderen Arbeitsblattbereich lässt sich der dynamische Charakter des Pi-votTable mit weiterführenden Diagrammoptionen kombinieren, ohne einen Formatierungsverlust bei der Aktua-lisierung des PivotTable befürchten zu müssen. Die damit erzielten Ergebnisse sind aussagekräftig und als Unterlage für jede Geschäftsführer-/Vorstands-präsentation bestens geeignet.
SERIE EXCEL
Michael Paatz ist Geschäftsführer der profi bu GmbH in Köln und Fachbuchautor.
In unserer Serie zeigen wir, wie Excel-Lösungen die tägliche Personalarbeit erleichtern.
1/2009 Jahresabschluss – Rückstellungen ad hocberechnen
2/2009 Vorbereitung auf den demografi schen Wandel
3/2009 Mitarbeiter-Feedback – Fra ge bogen mit Auswertung
4/2009 Personal-Controlling
5/2009 Personalpraxis – Anwenderfragen und Lösungsansätze
Hinweis der RedaktionZur Vertiefung des Themas bietet die Haufe Aka-demie in Zusammenarbeit mit der profi bu GmbH die Seminarreihe „Excel in der Personalarbeit“ an: www.haufe-akademie.de/7640 Das Personalmagazin verlost dazu acht Seminar-gutscheine im Gesamtwert von 1.000 Euro. Bewerben Sie sich bis zum 1. März 2009 auf unserem Portal: www.personalmagazin.de/excel
Die individuelle Ernährung fördernPRAXIS. Wertschätzung der Mitarbeiter: Das ist die Botschaft einer Gesundheits-aktion der Sparda-Bank Münster, die so außergewöhnlich wie nachhaltig war.
diesem Gerät werden direkt am Mitar-beiter ohne Blutabnahme verschiedene Parameter bestimmt, die das Verhältnis der Energien im autonomen Nervensy-stem, im Verbrennungssystem und im Drüsensystem ermitteln. Bis zu 20 un-terschiedliche Stoffwechseltypen kön-nen bestimmt werden.
Den Hintergrund der Methode er-läutert Biovitas-Inhaber Volker Uphoff: „Nur bei der richtigen, der auf den Typ abgestimmten Ernährung, kann der Stoffwechsel im Gleichgewicht sein. Ist
der Stoffwechsel im Gleichgewicht, dann profi tiert der allgemeine Gesundheits-zustand deutlich.“ Auch typische Pro-bleme, zum Beispiel Antriebslosigkeit und chronische Müdigkeit bei einem Menschen, bei dem der parasympa-thische Zweig aus dem Gleichgewicht ist, könnten durch die richtige Ernäh-rung ausgeglichen werden. Um auch Gewicht reduzieren zu können, müssten die Lebensmittel auf den jeweiligen Drü-sentyp abgestimmt werden. Denn dieser bestimme, durch welche Produkte man zu- oder abnimmt.
Damit jeder Teilnehmer einer solchen Stoffwechseltypisierung weiß, welche Lebensmittel für ihn persönlich die rich-tigen sind, bekommt er rund eine Woche nach dem Test einen Ernährungsbericht zugesandt, der die individuellen Lebens-
mittelempfehlungen enthält sowie Re-zepte und weitere Ernährungstipps.
Wertschätzung durch den Arbeitgeber Bei der Sparda-Bank gingen die Empfeh-lungen noch einen Schritt weiter. Im An-gebot waren auch Vitalstoffe, um etwaige Defi zite auszugleichen und die Depots aufzuladen. Diese erhielten die Mitarbei-ter als kostenlose Starter-Sets. „Wichtig ist: Die Mitarbeiter erfahren durch sol-che Aktionen, dass das Unternehmen sie wertschätzt und dass es nicht egal ist,
wie sie mit sich und ihren persönlichen Ressourcen umgehen“, nennt Johann Kapl die Motivation für das Gesund-heitsprogramm. „Die Botschaft lautet: Ihr seid uns wichtig, deshalb wollen wir euch unterstützen, damit ihr gesund und wohlauf bleibt.“ Wie der stellvertretende Vorstandsvorsitzende berichtet, kam das gut an. Fast alle Mitarbeiter hätten in der Familie und im Bekanntenkreis von der Aktion erzählt.
Schon die Typisierung selbst wurde von den Mitarbeitern als spannend emp-funden, weil sie die Individualität und den persönlichen Ernährungsbedarf je-des Einzelnen betont. Auch die Tatsache, dass kein Druck seitens des Unterneh-mens ausgeübt wurde, begünstigte die positive Resonanz. „Es darf auf keinen Fall der Eindruck entstehen, das Unter-
Von Daniela Furkel (Red.)
Eine persönliche Empfehlung durch den stellvertretenden Vor-standsvorsitzenden der Sparda-Bank Münster, Johann Kapl, gab
den Auslöser: Im November 2007 bot die Bank ihren Mitarbeitern eine Er-nährungsberatung an. Im Gegensatz zu einer „normalen“ Ernährungsberatung ging es aber nicht darum, den Mitarbei-tern in einem Vortrag mitzuteilen, was „gute“ und was „schlechte“ Lebensmittel sind und wo die versteckten Kalorien-bomben zu fi nden sind. Vielmehr erhielt jeder der rund 30 Mitarbeiter eine in-dividuelle Bestimmung seines persön-lichen Ernährungs- und Drüsentyps (Stoffwechseltypisierung).
Keine Ernährungsform für alle„Es gibt keine Ernährungsform, die für alle gilt“, begründet Johann Kapl die Entscheidung für die außergewöhnliche Ernährungsberatung via Stoffwechselty-pisierung. Diese wurde von der ebenfalls in Münster ansässigen Firma Biovitas durchgeführt und verlief folgender-maßen: Nach einem Vortrag durch das Unternehmen führten die Ernährungs-experten Einzelgespräche mit jedem Sparda-Bank-Mitarbeiter: Wie schätzen Sie Ihre persönliche Leistungsfähigkeit ein? Welche Ziele haben Sie, zum Bei-spiel Gewichtsreduktion, Steigerung der Leistungsfähigkeit et cetera? Anschlie-ßend folgte die Stoffwechseltypisierung mittels eines Bio-Feedback-Verfahrens: Der Mitarbeiter wird über eine Elek-trode mit einem Gerät verbunden. Mit
„Die Mitarbeiter erfahren, dass uns ihre Gesundheit nicht egal ist.“Johann Kapl, Sparda-Bank Münster
41GESUNDHEITSMANAGEMENT
ORGANISATION
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Über die Stoffwechseltypisierung wird ermittelt, welche Lebensmittel die individuell richtigen sind.
nehmen instrumentalisiere das Angebot für seine wirtschaftlichen Interessen“, betont Johann Kapl.
Nachhaltige WirkungAber die Aktion trug nicht nur indirekt zu einer Verbesserung des Arbeitgeber-images und der -bekanntheit bei, son-dern wirkte sich auch direkt auf das Gesundheitsbewusstsein der Mitarbei-ter aus. „Alle haben ihre Ernährungs-gewohnheiten überdacht, und rund die Hälfte der Mitarbeiter gibt konkrete Maßnahmen wie kein Naschen, mehr Trinken oder weniger Alkohol an“, weiß Ute Cewe, Leiterin Unternehmenskom-munikation. „Fast alle berichteten, dass es ihnen leichter falle, das Gewicht zu halten“, ergänzt sie. Ein Mitarbeiter teilte ihr mit: „Ich habe tatsächlich durch die Ernährungsumstellung abgenommen und darüber hinaus festgestellt, dass ich nicht so schnell ermüde.“ Und ein Fili-aldirektor habe durch die Ernährungs-umstellung sein Gewicht von 84 auf 72 Kilo reduziert – und zwar laut seiner Aussage nur dadurch, dass er sich mit seiner Ernährung an die Empfehlungen durch die Typisierung gehalten habe. „Also ohne zu hungern“, so Ute Cewe. Ihr Fazit: „Die Aktion kam gut an und war sicher erfolgreich, denn sie hat zu einem geänderten Bewusstsein bei den Mitarbeitern geführt.“
Aber haben die Auswirkungen auch bis heute, rund ein Jahr nach der Akti-on, angehalten? „Ja“, berichtet Ute Cewe. Fast alle Teilnehmer hätten die empfoh-lenen Vitalstoffe nachbestellt. Denn die meisten hätten festgestellt, dass sich nach der Aktion ihr Wohlbefi nden und ihre Leistungsfähigkeit gesteigert hät-ten. Für die Leiterin Unternehmenskom-munikation, die selbst an der Aktion teilgenommen hat, stellt die Stoffwech-seltypisierung eine Methode dar, die besonders nachhaltig wirkt. Außerdem ist sie ihrer Erfahrung nach auch gut für kleine und mittlere Unternehmen geeignet. „Denn so sind keine großen Inves titionen wie ein eigenes Fitness-
studio notwendig. Vielmehr erhält jeder Mitarbeiter eine individuelle Beratung mit persönlichem Rezeptbuch und kann etwas für sich selbst tun“, so Ute Cewe.
Wenig InvestitionsaufwandDie Sparda-Bank Münster verfügt über keine eigene Kantine, da sie zu wenige Mitarbeiter an zu vielen unterschied-lichen Standorten zählt. In Unternehmen mit eigener Betriebsgastronomie könnte
das Programm auf das Kantinenangebot ausgeweitet werden, empfi ehlt Volker Uphoff. Das zeige das Beispiel der Dou-glas Holding, die ihren Mitarbeitern eben-falls eine Stoffwechseltypisierung anbot – mit entsprechenden Anpassungen in der Betriebsgastronomie. Auch hier gab es laut dem Biovitas-Inhaber deutliche und nachhaltige Verbesserungen bei Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.
Shared-Services in der ErfolgsfallePRAXIS. Wenn im HR-Service-Center die erhofften Kostenvorteile und Qualitäts-verbesserungen ausbleiben, liegt es oft an schlechtem Leistungsmanagement.
In zahlreichen Branchen entfallen mehr als zehn Prozent der Gesamt-kosten von Unternehmen auf ge-schäftsunterstützende Funktionen,
darunter auch das Personalmanagement. Angesichts des zunehmenden Wettbe-werbs und Margendrucks suchen daher immer mehr Unternehmen nach Wegen, diese Aufwendungen zu senken. Dabei liegt die Messlatte hoch: Zielsetzungen von 20 bis 40 Prozent weniger Kosten für den Support sind keine Seltenheit.
Hier gibt es mittlerweile eine Reihe von Handlungsoptionen. Dazu zählen die Einrichtung von Shared-Services, eine stärkere IT-Unterstützung und Au-tomatisierung sowie bisweilen auch die Ausgliederung von Dienstleistungen beziehungsweise deren Verlagerung ins Ausland. Für viele Unternehmen stellt die Verlagerung ins Ausland jedoch keine echte Option dar, denn sie wirft mehrere Fragen und Probleme auf: Was passiert etwa mit den hiesigen Mitarbei-tern? Wie können Prozesse an entfernten Standorten effektiv verwaltet werden? Wie lässt sich im Ausland eine neue Prä-senz aufbauen, die attraktiv genug ist für kompetente Mitarbeiter und sowohl die nötigen Sprachkenntnisse als auch – last, but not least – einen dauerhaften Kostenvorteil bietet?
Statt auf eine komplizierte Verlage-rung ihrer Support-Funktionen ins Aus-land konzentriert sich eine Vielzahl von Unternehmen auf andere Optionen im Inland, allen voran auf die Einrichtung
von Shared-Services-Centern. Diese wur-den im Bereich der Human Resources ursprünglich für Gehaltsabrechnungen eingerichtet. In den vergangenen Jahren haben die SSCs allerdings in zuneh-mendem Maß weitere Aufgaben, zum Beispiel aus der Personalverwaltung, dem Reisekostenmanagement und der Personalbeschaffung übernommen.
Damit hat allerdings die Komplexität der Prozesse zugenommen, und auch das Management ist komplizierter ge-worden. Ein Shared-Service für einfache Personalverwaltung zeichnet sich idea-lerweise durch eine starke IT-Infrastruk-tur und umfassende Workfl ow-Systeme aus, verbunden mit einem hohen Auto-matisierungsgrad und einem eindeutig festgelegten Standardprozess für alle Kunden. Shared-Services für komplexere Prozesse wie das Expatriate-Manage-ment sind dagegen weniger standardi-siert und unbeständiger, was wiederum zu unterschiedlichen Personalprozessen und einer geringeren Möglichkeit führt, einzelne Vorgänge zu kontrollieren.
Grundsätzlich gilt: Je weniger stan-dardisiert und zentralisiert eine Service-
gesellschaft operiert, desto herausfor-dernder ist deren operative und fi nanzi-elle Kontrolle und Steuerung. Und desto wichtiger ist ein starkes Performance- Management.
Versäumnisse der ManagerGerade hier liegt die Crux für viele Un-ternehmen: Sie schaffen es nicht, ein Performance-Management einzurichten, das ausreichend effektiv ist, um einen optimalen Service zu gewährleisten.
Am Bewusstsein für die Notwendig-keit eines faktenbasierten Managements liegt es kaum. Immerhin trägt in vielen Unternehmen der Chief Administration Offi cer (CAO) oder der Chief Operating Offi cer (COO) die Verantwortung für die SSCs. Die Gründe sind vielmehr anderer Natur. Erstens ist der Aufbau eines SSC eine immense Herausforderung, für die Manager eine Vielzahl von Aufgaben er-ledigen müssen. An die Einrichtung eines Performance-Management-Systems den-ken sie dabei in der Regel erst zuletzt – und im schlimmsten Fall auch dann nur oberfl ächlich – oder überhaupt nicht. Denn andere, scheinbar dringlichere Probleme wie mangelnde Rollenklarheit, unzureichende IT und politische Wider-stände gehen für sie vor.
Zweitens ist es – trotz standardisier-ter Services – in vielen Fällen gar nicht einfach, die geeigneten operativen und fi nanziellen „Key-Performance-Indica-tors“ (KPIs) festzulegen, zu erfassen und zu kontrollieren. So ist es beispielsweise wichtig, die Verfügbarkeit von Mitarbei-tern im HR-Frontoffi ce (Call-Center) oder die sofortige Problembehebung beim
Von Alexander Arcache, Gwendolyn Beck-Peccoz
und Harald Bauer
Weitere Schaubilder und Hand-lungsanweisungen zum Leistungs-management im HR Shared-Service-Center fi nden Sie auf unserem Download-Portal, Stichwort: „SSC-Performance“.www.personalmagazin.de/downloads
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ORGANISATIONSERVICECENTER
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ers ten Anruf (First Call Resolution Rate) in einem HR-SSC nachzuhalten. Wenn jedoch keine entsprechenden Systeme vorhanden sind, ist eine Erfassung zu akzeptablen Kosten nicht möglich.
Drittens hapert es häufi g an den Fä-higkeiten der verantwortlichen Mana-ger. Viele HR-Shared-Services werden von HR-Managern aufgebaut. Die Praxis zeigt aber, dass gute HR-Manager nicht zwangsläufi g auch die besten SSC-Mana-ger sind. Häufi g fehlen ihnen einfach die operativen Kenntnisse und Fähigkeiten, die für ein effektives Performance-Ma-nagement erforderlich sind. In einer günstigeren Ausgangsposition befi nden sich da SSC-Manager, die direkt aus dem operativen Bereich kommen.
Drei GrundvoraussetzungenDamit das Performance-Management gut funktionieren und seiner Steuerungsrol-le gerecht werden kann, braucht es drei Dinge: Grundvoraussetzung ist die Ent-schlossenheit und das Durchsetzungs-vermögen des Managements und aller sonstigen Beteiligten, die Leistungen im Interesse eines optimalen Service zu messen und zu kontrollieren.
Nicht minder wichtig sind zweitens die richtigen Kennzahlen. In vielen Un-ternehmen hat das zentrale Controlling – oder sogar auch das Bereichs-Control-ling – einen recht guten Einblick in die wichtigen strategischen, fi nanziellen oder operativen Werttreiber. In der Re-gel reicht dieser jedoch nicht tief genug hinunter bis auf die Ebene der SSC-Prozesse. Daher kommt es beim Aufbau eines SSC darauf an, aus den allgemeinen Leitprinzipien des Unternehmens ein ro-bustes und ausreichend differenziertes Set von KPIs abzuleiten, mit denen das SSC operativ geführt werden kann (Bei-spiele dazu im Kasten „Performance im Shared-Service-Center“ auf Seite 44).
Um die geeigneten KPIs aus dem Pro-zessablauf erfassen zu können, sind schließlich drittens Anfangsinvestitio-nen nötig, etwa in Workfl ow-Manage-ment-Systeme.
Die Praxis zeigt, dass viele Unterneh-men mit dem Aufbau eines ausgereiften Performance-Managements im Hinter-treffen liegen. Stattdessen führen sie ihre SSCs als reine Kostenstellen nach
Budgetvorgaben. Als Konsequenz wer-den spezifi sche operative Abläufe dabei nicht hinreichend berücksichtigt. Genau dies wäre aber nötig, um die gesteckten fi nanziellen Ziele zu erreichen – selbst
PERFORMANCE-MANAGEMENT
Sieben Erfolgsfaktoren
EINS Das Performance-Management von HR SSCs erfordert aufgrund von Unterschieden in ihrem Design und der Art ihrer Wertschöpfung einen auf ihre spezifi sche Unterfunktion ausgerichteten Ansatz.
ZWEI Das Performance-Management in HR SSCs erfordert eindeutige Zuständigkeiten sowie klare und messbare KPIs. Mit rein qualitativen KPIs lassen sich Leistungen nur schwer vergleichen und korrigieren.
DREI Das Performance-Management muss sowohl innerhalb von HR SSCs als auch von außen gesteuert werden, damit die auf Prozessebene ansetzenden operativen Opti-mierungshebel gemanagt und gleichzeitig die übergreifenden Unternehmensinteressen gewahrt werden können.
VIER Das Performance-Management in HR SSCs sollte auf jeder operativen Ebene eine zentrale Aufgabe sein. Auf diese Weise gibt es einerseits den Mitarbeitern den nötigen Freiraum sich weiterzuentwickeln. Andererseits hilft es, die richtigen Positionen für die besten Mitarbeiter zu fi nden, indem die Anforderungen an die Mitarbeiter und deren Fähigkeiten im laufenden Prozess miteinander verglichen werden.
FÜNF Im Performance-Management geht es nicht um eine möglichst große Anzahl von Instrumenten, sondern vielmehr darum, die geeigneten optimal einzusetzen: Die Unter-nehmen sollten die Mitarbeiter zunächst eher befähigen, mit den vorhandenen Systemen zu arbeiten, sofern dies möglich ist. Denn mit der Zeit wird das SSC ohnehin einen Sog nach mehr und besseren Instrumenten auslösen, wobei der anfängliche Fokus auf Quick Wins ausgerichtet sein sollte.
SECHS Performance-Management in HR SSCs erfordert eine klare Vorstellung von der Organisation und ihrer Kultur, vom Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, von den Fähigkeiten, Werten und Einstellungen seiner Mitarbeiter sowie von den vorhandenen Strukturen, Systemen und Prozessen. Nur dann kann ein Gleichklang von Unternehmens-strategie und der Leistung des Einzelnen herbeigeführt werden. Ein stark auf Teamkultur ausgerichtetes Unternehmen sollte beispielsweise Performance-Management auf Individualebene vermeiden.
SIEBEN Für eine dauerhafte Akzeptanz empfi ehlt es sich, das Performance-Management gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern einzuführen und die Prozesse pragmatisch fortzuschreiben. Auf diese Weise fügt es sich leichter in die Abläufe der Organisation ein und wird nicht als aufgezwungen empfunden.
Im HR Shared-Service-Center (HR SSC) kommt der Bewertung und Steuerung der erbrachten Leistung besondere Bedeutung zu. Diese Regeln gilt es zu beherzigen.
wenn es nur um die Einhaltung eines Budgets geht. Daher kommt es darauf an, ein Performance-Management nicht nur aufzubauen, sondern dieses auch pro-fessionell zu betreiben. Unternehmen stehen dabei vor fünf grundlegenden Aufgaben.
Erstens müssen sie Auswahl und De-fi nition der Messgrößen und Zuständig-keiten strikt auf ihre Servicewirkung hin ausrichten, das heißt in erster Linie auf Kundennutzen und Kosten. Wo erforder-lich, sind die KPIs weiter herunterzu-brechen. Wenn ein SSC die Bearbeitung einer Anfrage in einer bestimmten An-zahl von Stunden festlegt, so kann sich dieser Zeitraum als zu lang (etwa bei Mitarbeiteranfragen zum Gehalt), aber auch als zu kurz erweisen (etwa bei An-fragen, bei denen externe Kontaktper-sonen hinzugezogen werden müssen). Es ist also sinnvoll, die Kennzahlen bis auf die Ebene prozess- und gruppenspe-zifi scher KPIs zu differenzieren.
Zweitens müssen Unternehmen die Leistung effektiv kontrollieren und nachhalten. Dabei ist zu entscheiden,
ob die Leistung auf individueller oder auf Gruppenebene gemessen werden soll und kann. So ist es in bestimmten Rechtsräumen nicht möglich, die indivi-duelle Leistung täglich zu verfolgen.
Die dritte Aufgabe umfasst das Ein-führen und Abhalten von Leistungsdia-logen. Diese helfen, im Austausch mit den Mitarbeitern Leistungen zu bewer-ten, Risiken zu erkennen und zu ana-lysieren, Korrekturen festzulegen und Fähigkeiten aufzubauen.
Anreize für gute LeistungIn engem Zusammenhang mit der dritten Aufgabe steht die vierte: die Schaffung von Anreizen für gute Leistungen mittels geeigneter Belohnungen beziehungswei-se Sanktionen. Die Erfahrung zeigt, dass es hier nicht immer nur um ein Mehr oder Weniger an Geld gehen muss, son-dern andere, nicht-monetäre Stimuli bis-weilen zweckmäßiger wirken. Beispiele hierfür sind Anreize wie die SSC-interne Veröffentlichung von Leistungsträgern, oder auch die Etablierung von Patenmo-dellen von Leistungsträgern zu Mitarbei-
tern oder Gruppen mit Nachholbedarf. Vergütungsspielräume bestehen neben der Bildung variabler Gehaltsanteile vor allem durch Sonderprämien. Viel-fach zeigt sich jedoch, dass die bloße Leistungstransparenz und Kommunika-tion im SSC bereits ein starker Anreiz für die Leistungssteigerung sein kann.
Schließlich müssen Unternehmen das Performance-Management in den organisatorischen Rhythmus einfügen. So sind einige operative KPIs wie etwa die Call-Center-Verfügbarkeit täglich oder sogar stündlich zu prüfen; andere KPIs hingegen erfordern auch andere Zeitvorgaben – vor allem dann, wenn eingeleitete Korrekturmaßnahmen erst einmal wirken müssen. Darüber hinaus sollten die Aktivitäten im Performance- Management im Einklang mit wichtigen Terminen im Unternehmenskalender stehen, etwa den Terminen für die zen-tralen Bewertungsrunden, die Budget-planung und die Nachfolgeplanung.
Fazit: Messen, um zu steuernOhne ein effektives Performance-Ma-nagement wird der Service zwar ge-leistet; ob er aber wirtschaftlich und qualitativ hält, was er verspricht, weiß niemand. Schlimmer noch: Wenn es nicht gut läuft, ahnt niemand, wo die Schwachstellen liegen könnten und wo gegebenenfalls nachzusteuern wäre.
ORGANISATION
ist Berater im Münchner Büro von McKinsey und gehört der Leadership-Gruppe der Business Support Functions Practice an.
Alexander Arcache
ist Partner im Frankfurter Büro von McKinsey.
Harald Bauer
Gwendolyn Beck-Peccoz
ist Practice-Managerin der Business Support Functions Practice.
Performance im Shared-Service-Center
KPIs für das Management der Servicequalität
Weiterleitung
Sofortige und voll- ●
ständige Beantwor-tung von mindestens 60 % aller Anfragen durch ersten An-sprechpartner (First Call resoluti-on); Weiterleitung von maximal 40 % der Fragen an das Backoffi ce
Bearbeitungszeit
Durchschnittliche ●
Bearbeitungszeit: 6 Minuten Beantwortung von ●
Offl ine-Anfragen innerhalb von 0,5 Tagen Beantwortung von ●
E-Mail-Anfragen inner-halb von 1,0 Tagen
Verfügbarkeit
Öffnungszeiten: ●
8.00–18.00 Uhr Annahme von ●
80 % aller Anrufe innerhalb von 20 Sekunden Bearbeitung von ●
95 % aller Anfragen innerhalb von 48 Stunden
Zufriedenheitsgrad
Minimale ●
durchschnittliche Kundenzufriedenheit von 4 in allenServicekategorien (auf Skala von 1 bis 5)
KPIs für das Effi zienzmanagement
Aktuelle SSC-Kosten nach Geschäftsbereich vs. Kosten im Vorjahr ●
Kosten/Ticket für Top-5-Volumenprozesse ●
Genauigkeit Ist-vs.Plan-Investitionen ●
Gesamtkosten SSC ●
Beispiele für Steuergrößen im HR Shared-Service-Center. Quelle: McKinsey
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Den Vorrat nutzenSTUDIE. Gerade in der Rezession müssen Unternehmen vorhandene Mitarbeiter-potenziale voll ausschöpfen. Arbeitszeiten organisieren sie dabei aber oft ineffektiv.
Die Nachfrage nach Fachkräften übersteigt das Angebot deutlich. Das wird sich auch in der Krise kaum ändern. Die Unterneh-
men müssen mit dem auskommen, was da ist. Sie stehen vor der Herausforderung, den Rückgang der Erwerbstätigenzahl durch eine höhere Produktivität jedes Einzelnen auszugleichen. Eine Unter-suchung der Atoss Software AG und der Dekra Akademie beleuchtet die Reaktio-nen deutscher Führungskräfte auf diese zunehmend angespannte Lage auf dem Arbeitsmarkt. Im Mittelpunkt der Studie
„Digging for Diamonds: Verborgene Po-tenziale im Unternehmen heben – Status quo und Ausblick“ stand die Frage, ob und wie sich Unternehmen mit den Po-tenzialen in den eigenen Reihen ausein-andersetzen. Welche Ansatzpunkte oder Instrumente sind die Mittel der Wahl? Für die Studie wurden 272 HR- und Lini-enmanager deutscher Unternehmen aller Größen und Branchen interviewt.
Potenzial im Unternehmen liegt brachViele der befragten HR- und Linienmana-ger setzen sich aktiv damit auseinander, wie sie die Fähigkeiten ihrer vorhan-denen Mitarbeiter für das Unternehmen
besser nutzbar machen können. Fast alle interviewten Führungskräfte sind der Meinung, dass noch etliche „Roh-diamanten“ unter den Mitarbeitern im eigenen Haus schlummern: 89 Prozent sehen einen Bedarf, ungenutzte Poten-ziale zu entdecken und zu fördern. Die Frage danach, ob die Fähigkeiten und Fertigkeiten der eigenen Belegschaft voll ausgeschöpft werden, beantwortete jedoch nur ein Viertel (24 Prozent) mit „tendenziell ja“. Es besteht also genü-gend Raum für Optimierungen rund um die wertvolle Ressource Personal.
Auch an der Einsicht, dass etwas ge-tan werden muss, um künftig im glo-
balen Wettbewerb bestehen zu können, mangelt es nicht. Vielmehr bereitet die Umsetzung im Arbeitsalltag Schwierig-keiten. Knapp die Hälfte der befragten Unternehmen (46 Prozent) verfügt noch nicht über defi nierte Prozesse, um vor-handene Potenziale zu identifi zieren. Unternehmen, die bereits entsprechende Vorgehensweisen etabliert haben, setzen überwiegend auf subjektive Methoden, insbesondere Personalgespräche (94 Pro-zent) und Feedback der Führungskräfte (88 Prozent). Bereichsübergreifende Prüfverfahren, zum Beispiel anhand von Kennzahlen, oder gezieltes Profi ling zur Entdeckung und Förderung von Talenten
sind lediglich bei 58 beziehungsweise 51 Prozent im Einsatz. Das Thema ist aber hochaktuell: 64 Prozent der Unterneh-men denken darüber nach, Verfahren für die Potenzialidentifi zierung einzufüh-ren. Das ist besonders für die Linie von überdurchschnittlicher Relevanz. Die Mehrheit der Bereichsleiter (73 Prozent) hat das Thema auf ihrer Agenda.
Bereichsübergreifende Ansätze gefragtPersonal- und Feedback-Gespräche grei-fen jedoch zu kurz, denn sie dienen dazu, individuelle Kompetenzen und Fä-higkeiten zu entwickeln. Diese können nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie im Rahmen optimal zusammen-gesetzter Teams, reibungsloser Prozesse sowie einer längerfristigen Personalstra-tegie abteilungsübergreifend eingesetzt werden. Ein Erfolg versprechender An-satz erfordert deshalb die Beteiligung von Top-Management, HR und Linie so-wie bereichsübergreifende Instrumente, um Potenziale zu identifi zieren. Bei der Potenzialentwicklung funktioniert die in-terdisziplinäre Zusammenarbeit bereits ganz gut. Hier ist das Engagement von Unternehmensbereichen und zentraler HR-Abteilung nahezu ausgeglichen.
Die Studie zeigte auch, wo deutsche Un-ternehmen den größten Optimierungs-bedarf sehen. Neben zielgerichteten Qualifi zierungsmaßnahmen und einer konsequenten Kommunikationspolitik betrachten die HR- und Linienmanager die effi zientere Arbeitszeitorganisation als einen vielversprechenden Weg, um bessere Ergebnisse zu erzielen. 87 Pro-zent der HR- und Linienmanager nannten
Von Elke Jäger und Peter Littig
Der größte Optimierungsbedarf liegt neben zielgerichteten Qualifi zierungsmaßnahmen in der effi zienteren Organisation von Arbeitszeiten.
Das neue MoMiGHaftungsrisiken vermeiden –Vertragsgestaltung optimieren!
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www.personal.poko.de,Webcode 558.
ÜBERSICHT
Arbeitszeitmodelle
Teilzeit Jedes Arbeitsverhältnis, dessen Arbeitszeit geringer ist als die betrieblich vereinbarte Regelarbeitszeit.
Job-Sharing Eine Art von Teilzeitarbeit, bei der sich zwei oder mehr Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz teilen. Dabei muss es sich nicht um einen Vollzeitarbeitsplatz handeln.
Altersteilzeit Das Modell bietet älteren Arbeit-nehmern die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit nach Vollendung des 55. Lebensjahres auf die Hälfte zu verringern.
Kurzarbeit Die betriebsübliche Arbeitszeit wird reduziert, um einen vorübergehenden Arbeits-mangel zu überbrücken und Entlassungen zu vermeiden.
Mehrarbeit Jede Arbeit, die Beschäftigte über die gesetzlich, tarifl ich oder vertraglich geregelte Arbeitszeit hinaus leisten.
Gleitzeit Kernarbeitszeit mit allgemeiner Anwesenheitspfl icht und Gleitzeitspannen, in denen die Beschäftigten Arbeitsbeginn und -ende selbst bestimmen können.
Funktionsarbeitszeit Es gibt keine verpfl ich-tende Kernzeit. Es werden Funktionszeiten defi niert, zu denen einzelne Betriebsbereiche funktionsfähig sein müssen. Das Team regelt
Dauer und Lage der Arbeitszeit sowie Urlaub oder Anwesenheit autonom.
Wahlarbeitszeit Ein Angebot des Arbeitgebers an die Beschäftigten, ihre Arbeitszeit freiwillig ohne Lohnausgleich zu reduzieren und variabler zu gestalten.
Vertrauensarbeitszeit Unternehmensleitung und Vorgesetzte vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben in einem vereinbar-ten Zeitraum eigenverantwortlich erledigen.
Jahresarbeitszeit Das Modell ermöglicht die Anpassung der Mitarbeiterkapazität an den un-terschiedlichen Arbeitsanfall im Jahresverlauf. Es bietet sich überall dort an, wo es saisonal bedingte Nachfrageschwankungen gibt.
Nacht- und Schichtarbeit Das Modell ermög-licht die Verlängerung der Betriebszeiten, indem die kürzeren Arbeitszeiten von der Betriebszeit abgekoppelt werden.
Lebensarbeitszeit Der Zeitabschnitt, in dem gegen Entgelt vom Berufseintritt bis zum Ru-hestand gearbeitet wird. Dieser Zeitraum kann so fl exibilisiert werden, dass in verschiedenen Lebensphasen mehr, weniger oder gar nicht gearbeitet wird.
Quelle: Atoss/Dekra Akademie
den bedarfsorientierten Personaleinsatz, also die Ausrichtung der Arbeitszeiten am tatsächlichen Arbeitsaufkommen, als eines der wichtigsten Instrumente.
Eine Grundvoraussetzung für die be-darfsorientierte Synchronisation von Per-sonaleinsatz und Arbeitsaufkommen sind fl exible Arbeitszeitmodelle. Entsprechend hoch ist auch deren Bedeutung für die Produktivitätssteigerung eines Unterneh-
mens. 78 Prozent der Befragten nannten die Flexibilisierung der Arbeitszeiten als Mittel der Wahl, um mit der bestehenden Belegschaft schlagkräftiger zu werden.
Mithilfe fl exibler Arbeitszeitmodelle kann das Unternehmen „atmen“: Es wird dann gearbeitet, wenn Arbeit anfällt. Bei ruhiger Auftragslage wird die geleistete Mehrarbeit mit Freizeit ausgeglichen oder auf Langzeitkonten geparkt. Auf diese Wei-
Um die Arbeitszeit der Mitarbeiter effi zienter zu organisieren, stehen den Personal-verantwortlichen verschiedene Zeitmodelle zur Verfügung.
48 POTENZIALANALYSE
personalmagazin 02 / 09
se lassen sich teure Leerlaufzeiten und Überstunden deutlich reduzieren und Normalarbeitszeiten maximieren. Kün-digungen werden vermieden, wertvolles Know-how bleibt dem Unternehmen langfristig erhalten.
IT-Unterstützung für ArbeitszeitkontenDie Grundlage für fl exible, am Bedarf orientierte Arbeitszeitmodelle bilden Arbeitszeitkonten mit unterschiedlichen Bezugsrahmen. Langzeitkonten, die sich über mehr als ein Jahr erstrecken, die-nen in der Regel dazu, geleistete Mehr-arbeit anzusparen, die dann später en bloc für Auszeiten wie Sabbaticals, Vor-ruhestand oder Weiterbildung genutzt werden kann. Kurzzeitkonten spielen derzeit noch die größere Rolle. Sie tragen dazu bei, die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Arbeitszeiten entspre-chend den Anforderungen von Unter-nehmen und Mitarbeitern zu gestalten.
Um den bedarfsorientierten Personal-einsatz auf Basis von Arbeitszeitkonten im Unternehmensalltag realisieren zu können, sind spezielle IT-Systeme erfor-derlich. Die Bereitschaft, in IT-Unterstüt-zung zu investieren, ist entsprechend groß. Wie die vorliegende Studie zeigt,
will knapp ein Viertel der befragten Un-ternehmen in Lösungen für Personalein-satzplanung investieren.
Integrierte Software-Lösungen für Ar-beitszeitmanagement und Personalein-satzplanung führen alle für die Planung relevanten Faktoren online zusammen und berücksichtigen sie automatisch im Einsatzplan. Dazu gehören tarifl iche und gesetzliche Bestimmungen genauso wie ergonomische Kriterien sowie die Ver-fügbarkeit und Qualifi kationen der Mit-arbeiter. Die Grundlage für die Planung bildet eine Personalbedarfsanalyse, deren Ziel es ist, den Bedarf innerhalb eines bestimmten Zeitraums möglichst genau zu beschreiben und für die Zu-kunft zu prognostizieren. Um den Bedarf genau zu ermitteln, sind je nach Branche Informationen aus anderen Systemen, zum Beispiel Produktionsplanungs- oder Kassensysteme, erforderlich. Zusätz-lich können Faktoren wie zum Beispiel Wetterdaten im Einzelhandel oder Ar-beitszeitwünsche des Pfl egepersonals in Krankenhäusern berücksichtigt werden.
Stille Reserven aktivierenSpezielle Arbeitszeitkonzepte für Mit-arbeitergruppen, die nicht Vollzeit zur
Verfügung stehen, zum Beispiel ältere oder leistungsgeminderte Mitarbeiter sowie berufstätige Eltern, fi nden jedoch bisher wenig Beachtung. Weniger als die Hälfte der befragten HR- und Linienma-nager halten solche Regelungen für nutz-bringend. Das überrascht, denn im Zuge der demografi schen Entwicklung wird es immer wichtiger, die stillen Reserven im Unternehmen zu nutzen.
So führen beispielsweise gerade bei qualifi zierten weiblichen Fach- und Füh-rungskräften Ausfallzeiten, beispiels-weise aufgrund von Kindererziehung oder der Pfl ege von Angehörigen, oft zum berufl ichen Aus. Mit Job-Sharing, einer Form von Teilzeit, bei der sich zwei oder mehr Beschäftigte eine Funktion teilen, können solche Zeiten überbrückt werden – zum Vorteil von Unterneh-men und Mitarbeitern. Wie die Studie zeigt, halten jedoch nur 23 Prozent der befragten HR- und Linienmanager Job-Sharing für geeignet, um die Potenziale ihrer Mitarbeiter und damit die Unter-nehmensproduktivität zu fördern.
Arbeitgeberattraktivität wird gesteigertHier ist Umdenken angesagt: Unterneh-men müssen bedingt einsatzfähigen Mitarbeitergruppen attraktive Arbeits-zeit- und Arbeitsplatzmodelle bieten. Nur dann wird es gelingen, die immer größer werdende Lücke auf dem Arbeits-markt zu schließen. Durch ergonomisch und sozial verträgliche Arbeitszeiten steigern Unternehmen nicht nur die Wirtschaftlichkeit, sondern gleichzeitig ihre Attraktivität als Arbeitgeber.
ist Direktor Marketing bei der Atoss Software AG.
Elke Jäger
ist Direktor Bildungspolitik und -strategie bei der Dekra Akademie GmbH.
Dr. Peter Littig
Werkzeuge der Arbeitszeitorganisation
Den bedarfsorientierten Personaleinsatz und fl exible Arbeitszeitmodelle halten Arbeit geber bei der Arbeitszeitorganisation für wichtig. Eher unwichtig sind ihnen die Job-Sharing-Möglichkeiten. Quelle: Atoss/Dekra Akademie
Eher wichtig Eher neutral eher unwichtig
Bedarfsorientierter Personaleinsatz 87 6 5
Flexible Arbeitszeitmodelle 78 13 8
Arbeitszeitmodelle für ältere Mitarbeiter 49 24 24
Attraktive Elternzeitmodelle 47 33 18
Modelle für leistungsgeminderte Mitarbeiter 36 31 29
Job-Sharing-Möglichkeiten 29 28 41
Angaben in Prozent. 272 Befragte. An 100 Prozent fehlende Angaben = „Weiß nicht“
Was Arbeitgeber attraktiv machtArbeitgeberattraktivität – Ein Schlagwort gewinnt Kontur S. 50, Imageschäden in Krisenzeiten: Ein Messinstrument klärt auf S. 51, Die fragwürdige Methodik von Absolventenbefragungen S. 54, Arbeitgeberwettbewerbe unter der Lupe S. 56
Innere Werte in ansprechender HülleÜBERBLICK. Immer mehr Dienstleister bieten sich an, Arbeitgebern zu Glanz und Glorie zu verhelfen. Doch was macht Arbeitgeber attraktiv?
Die Frage trifft ins Schwarze. „Warum soll sich ein Mit-arbeiter von morgen mit Büromöbeln von gestern zu-
friedengeben?“ So fragt ein Büroaus-statter in einer Anzeigenkampagne, um sogleich hinzuzufügen: „96 Prozent der Top-Bewerber wünschen sich ein at-traktives Arbeitsumfeld.“ Recht hat der Anbieter, auch wenn er Quellenangaben zur zitierten Studie schuldig bleibt. Top-Mitarbeiter schätzen Top-Arbeitgeber – doch was ist ein Top-Arbeitgeber?
Die Deutsche Employer Branding Aka-demie nennt vier Faktoren, von denen ein attraktives Arbeitgeberimage zehrt:
Die Gestaltung der Arbeitswelt ●
Führung ●
Interne Kommunikation ●
HR-Produkte und -Prozesse ●
Damit sind zwei wichtige Dimensionen umrissen, die es bei der Frage nach der Arbeitgeberattraktivität zu beachten gilt. Die eine: Arbeitgeberattraktivität lebt davon, dass sie intern erlebt und ex-tern wahrgenommen wird. Sie hilft, gute Leute von außen ins Unternehmen zu ho-len und diese dann dauerhaft zu binden. Die zweite Dimension: Es geht nicht nur um Feinstoffl iches wie Kommunikation, Systeme und Prozesse, die motivierend auf Mitarbeiter wirken; es geht auch um Griffi ges wie Bürostühle, Förderbänder und Teeküchen, die die Gesundheit scho-
nen, Produktivität ermöglichen und die Stimmung heben. Und es geht schließlich darum, zu verstehen: Erst am Ende aller Bemühungen, diese Voraussetzungen zu erfüllen, steht die Strategie, diese „inne-ren Werte“ durch Öffentlichkeitsarbeit und Marketing nach außen zu tragen.
Ein weites AnbieterfeldIn diesem Sinne sind vom Innenarchi-tekten über den Fabrikplaner, Health Manager, Fitnesstrainer, Personalent-wickler, Führungskräfte-Coach bis hin zu den Kommunikations- und Marke-tingprofi s externer Agenturen eine ganze Reihe von Dienstleistern dabei behilfl ich, ein attraktiver Arbeitgeber zu werden und zu bleiben. Ihre Angebote gewinnen vor allem angesichts der Megatrends „Fachkräftemangel“ und „Alterung der Erwerbsbevölkerung“ an Relevanz – Wirtschaftskrise hin oder her.
Während diese Dienstleister an ein-zelnen, aber wichtigen Stellschrauben drehen, verschreiben sich Anbieter im weiten Feld der Unternehmens-Rankings eher der Gesamtsicht. Sie beurteilen die Unternehmen auf ihre Arbeitgeberat-traktivität und Leistungsfähigkeit des Personalmanagements, verleihen ihnen Gütesiegel, weisen ihnen Plätze auf Be-stenlisten zu und unterbreiten ihnen ge-gebenenfalls Verbesserungsvorschläge für die praktische Personalarbeit. Scha-de nur, dass auch hier unterschiedliche Ansätze in einen Topf geworfen werden
und die Qualität der Bewertung kaum hinterfragt wird.
Typologie der RankingsDieses Themen-Spezial „Arbeitgeberat-traktivität“ unterscheidet daher drei Ty-pen von Leistungsbewertungen:
Arbeitgeber-Rankings, die meist rein ●
die externe Sicht von Hochschulabsol-venten auf Arbeitgeber widerspiegeln Arbeitgeberwettbewerbe, die meist ●
durch Befragung des Managements wie der Mitarbeiter die interne Sicht auf Personalarbeit und Arbeitgeberat-traktivität ermitteln sowie Innovationswettbewerbe, die sich ●
meist auf die Analyse von Prozessen und Systemen der Personalarbeit konzentrieren.
Beispiele für Innovationswettbewerbe sind der „Muwit Weiterbildungs-Award“ oder der „Deutsche Personalwirtschafts-preis“. Arbeitgeber-Rankings werden meist in Zusammenarbeit mit Publi-kumszeitschriften veröffentlicht. Die bekanntesten unter ihnen sind die Stu-denten- und Absolventenbefragungen von Universum (Partner: Wirtschafts-woche) oder vom Trendence-Institut (Partner: Manager Magazin), die wir auf den Seiten 54 und 55 hinterfragen. Ar-beitgeberwettbewerbe im engeren Sinne sind zum Beispiel „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ und „TopJob“. Diese und weitere Angebote nehmen wir auf den Seiten 56 und 57 unter die Lupe.
Von Randolf Jessl (Red.)
VERANSTALTUNG
Arbeitgeberattraktivität in Deutschland
Der 2. Fachkongress zum Thema fi ndet am 5. und 6. Mai in München statt. Managerakademie und Deut-sche Employer Branding Akademie richten ihn gemeinsam aus. Info:www.employer-of-choice.de
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MARKENWERT
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seiner Produkte haben. Aber welche Auswirkungen hat es auf das Image des Unternehmens als Arbeitgeber? Welche Rolle spielen unglückliche Äußerungen von Firmenchefs in diesen Zeiten für das Arbeitgeberimage? Diesen Fragen ge-hen wir im Folgenden auf Basis unserer BrandIndex-Daten nach.
Tagesaktuelle MarkenbewertungenDer BrandIndex ist eine tägliche Mes-sung der öffentlichen Wahrnehmung von 500 Verbrauchermarken aus 20 Branchen. Der BrandIndex basiert auf einer werktäglichen Online-Befragung
Imageschäden in KrisenzeitenANALYSE. Entlassungen und unbedachte Äußerungen in der Öffentlichkeit beschädigen die Arbeitgebermarke. Doch nicht jeden trifft es gleich hart.
Die aktuelle Finanzkrise und ihre Folgen beherrschen seit Wochen die Nachrichten. Im Zusammenhang damit vergeht
kaum eine Woche, in der nicht wenigstens ein Unternehmen in die Schlagzeilen ge-rät, weil es Mitarbeiterentlassungen auf-grund von Umsatzeinbußen ankündigt. Nachvollziehbar ist, dass Entlassungen und der damit verbundene Aufschrei in der Öffentlichkeit Auswirkungen auf das Ansehen des Unternehmens und
von jeweils 1.000 Personen, die über ein Online-Access-Panel rekrutiert werden. Die Teilnehmer werden aus dem umfas-senden YouGov Online-Panel zufällig nach Quotenvorgaben ausgewählt. Der BrandIndex besteht im Kern aus sieben Dimensionen:
Buzz (Gerede um die Marke) ●
Allgemeiner Eindruck ●
Qualität ●
Preis-Leistungs-Verhältnis ●
Kundenzufriedenheit ●
Arbeitgeberimage ●
Weiterempfehlungsbereitschaft. ●
Neben der täglichen Betrachtung der Entwicklung einzelner Mar-ken allgemein sowie im Vergleich zum Wettbewerb, fungiert der BrandIndex auch als umfassende Datenbank für detaillierte statistische Betrachtungen der über große Zeiträume angefal-lenen Daten. Das Instrument erlaubt es außerdem, die Zu-sammenhänge zwischen der Arbeitgebermarke und der Produktmarke eines Unter-nehmens zu identifi zieren. Die folgenden Analysen ba-sieren auf dieser Datenbank, die seit Januar 2008 Daten sammelt.
Ackermann und die FolgenDeutsche Bank-Chef Josef Ackermann löste Mitte Okto-ber Empörung aus mit seiner Aussage, dass er sich schä-men würde, wenn seine Bank
Von Jennifer Sparr, Andreas Schubert
und Boris Hedde
Deutsche Bank-Chef Josef Ackermann: Seine umstrittenen Äußerungen beeinfl ussen auch das Arbeitgeberimage.
Schlagzeilen, büßte aber absolut gesehen weniger ein. Aber es gibt auch Gewinner in Sachen Arbeitgeberimage. Einen ste-tigen Aufwärtstrend erleben vor allem die Sparkassen, die das aktuelle Bedürf-nis der Bevölkerung nach Sicherheit in Finanzfragen bedienen. Das Vertrauen der Bevölkerung in die Sparkassen zeigt sich also nicht nur aufseiten der Spa-rer, die in dieser unsicheren Finanzlage den Sparkassen erhebliche Einlagen-zuwächse bescheren, sondern lässt die Sparkassengruppe auch als Arbeitgeber gestärkt aus der Krise gehen.
Entlassungen: BMW versus Nokia Ein ebenfalls aktuelles Thema, verbun-den mit der akuten Finanzkrise, ist das Thema Mitarbeiterentlassungen auf-grund der zurückgehenden Aufträge und der drohenden Rezession. Welche Konsequenzen haben die Entlassungen und die dazugehörige Kommunikation in den Medien auf das Arbeitgeberimage des Unternehmens?
Wir gehen dieser Frage am Beispiel BMW / Nokia nach. In einer Fallstudie stellen wir die beiden Großkonzerne, die beide im Dezember 2007 / Januar 2008 Entlassungen angekündigt haben, ge-genüber (siehe Abbildung „Auswirkung von Entlassungen“). Nokia gab am 15. Januar 2008 bekannt, das Werk in Bo-chum schließen und 2.000 Mitarbeitern kündigen zu müssen. Daraufhin fi el das Arbeitgeberimage rapide ab und hat sich bis heute nicht erholt. BMW hingegen kündigte Ende Dezember 2007 an, dass 8.100 Jobs abgebaut werden sollen, davon 7.500 in Deutschland. Der BrandIndex-Verlauf zeigt, dass das Arbeitgeber image von BMW nicht nachhaltig unter diesem angekündigten Stellenabbau gelitten hat. Was sind mögliche Gründe für die Unterschiede?
Zum einen ist BMW ein deutsches Traditionsunternehmen, das in allen Arbeitgeberwunsch-Rankings immer ganz vorne mit dabei ist. Von einem solchen Bonus konnte Nokia nicht pro-fi tieren, obwohl sich auch Nokia zu den
Auswirkung von Entlassungen
BIX-Score
BMW und Nokia verkünden um den Jahreswechsel 2007/08 Pläne zum Personalabbau. Das Arbeitgeberimage von Nokia hat sich davon auch ein Jahr später kaum erholt.
Quelle: BrandIndex, Psychonomics, 2008
84
56
28
0
–28
–56 10.1.2008 28.4.2008 13.8.2008 27.11.2008
DatumBMW Nokia
Geld aus dem staatlichen Hilfsfonds für angeschlagene Banken beanspruchen müsste. Es wird ihm vorgeworfen, damit das Rettungspaket der Bundesregierung verunglimpft zu haben. Können solche Äußerungen kurzfristige Effekte auf das Arbeitgeberimage haben?
Wie unsere Analyse basierend auf BrandIndex-Daten zeigt, kam das Ackermann’sche Statement zu einer Zeit, in der sich das Arbeitgeberimage der Deutschen Bank bereits im Sinkfl ug befand. Sicherlich trug die Äußerung nicht dazu bei, diesen Prozess aufzuhal-ten oder umzukehren. Die Trendwende kam erst mit der Einigung der Eurogrup-pe auf das umfassende Rettungspaket für die Bankensysteme in Europa, die die öffentliche Aufmerksamkeit endlich wieder ablenkte. Ganz aktuell: Ende No-vember wurde bekannt, dass aufgrund von strategischen Änderungen die Deut-sche Bank zirka 900 Stellen im Bereich Investment-Banking abbauen wird. Der BrandIndex zeigt die Reaktionen der Verbraucher darauf an: eine weitere Tal-fahrt des Arbeitgeberimages der Deut-schen Bank.
Unsere Analysen zeigen, dass das Arbeitgeberimage der Deutschen Bank im untersuchten Zeitraum deutlich stär-keren Schwankungen ausgesetzt war als die Images beispielsweise der Dresdner Bank oder auch der Postbank. Dies erklä-ren wir uns unter anderem damit, dass die Deutsche Bank im fraglichen Zeit-raum sehr viel häufi ger (drei- bis viermal so häufi g) in den Schlagzeilen war als die Vergleichsinstitute. Dies macht deutlich, dass die Wahrnehmung eines Unterneh-mens in der Presse unter anderem auch sein Arbeitgeberimage beeinfl usst.
Gewinner und Verlierer der FinanzkriseVergleicht man das Arbeitgeberimage im August 2008 mit dem Arbeitgeberimage von Mitte Oktober bis Mitte November 2008, so zeigt sich, dass die Banken teil-weise deutliche Imageverluste hinneh-men mussten. Die Detailanalyse zeigt, dass milliardenschwere Verluste wie bei der KfW-Bankengruppe sich nachhaltig auch in der Attraktivität als Arbeitgeber niederschlagen. Das Image der Deut-schen Bank schwankt entsprechend der wechselnd positiven und negativen
eRecruiting Solutions
HR Marketing Solutions
Recruiting Prozesse
Recruiting Software (BeeSite®)
Stellenbörsen
Employer Branding
Personalmarketing
Karriere Websites
www.milchundzucker.de
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exzellenten Arbeitgebern in Deutsch-land zählen konnte. Was die Situation für Nokia zusätzlich prekär macht, ist, dass gleichzeitig mit dem Stellenabbau in Deutschland bekannt wurde, dass Nokia Arbeitsplätze ins osteuropäische Ausland verlagern will und die Unter-nehmensleitung in dieser Entscheidung geringe Gesprächsbereitschaft zeigte. Dieses Vorgehen schürte nicht nur Angst um die verbleibenden Arbeitsplätze, sondern veranlasste auch Politiker da-zu, medienwirksam ihre Nokia-Mobilte-lefone zurückzugeben.
BMW hingegen musste keine solchen negativen Schlagzeilen hinnehmen. Ins-gesamt hat BMW die Kommunikation des Stellenabbaus vorteilhafter gesteu-ert und damit dafür gesorgt, dass die öf-fentliche Reaktion sich in Grenzen hielt. Zudem drehte es sich bei BMW „nur“ um Zeitarbeitnehmer, die ihren Job verlie-ren würden, während Nokia ein ganzes Werk stillgelegt hat, was seinem Image in Deutschland wohl den nachhaltigen Imageverlust beschert hat.
Insgesamt hat die Werkschließung bei Nokia eine lang anhaltende nega-tive Wirkung auf Produktmarke und Arbeitgebermarke mit einer nur sehr langsamen Erholung zur Folge. Bis heu-te bleibt das Markenimage von Nokia
Detailanalysen der Image-schwankungen im Zeitverlauf der hier thematisierten Unternehmen können Sie sich auf unserem Download-Portal herunterladen: Stichwort “BrandIndex”.www.personalmagazin.de/downloads
Download
hinter dem Wettbewerb zurück, was mit einem etwa achtprozentigen Marktan-teilsverlust im Jahresvergleich verbun-den ist.
Fazit: Die Kommunikation macht‘sWelches Fazit können wir aus diesen Analysen ziehen? Es wird deutlich, dass das Arbeitgeberimage eng verknüpft ist mit dem aktuellen Geschehen und den Schlagzeilen über das entsprechende Un-ternehmen, auch wenn diese nicht unmit-telbar mit Arbeitgebereigenschaften zu tun haben. Dieser Einfl uss ist nur sicht-bar bei einer täglichen Markenmessung, die sowohl Produkt- als auch Arbeitge-bermarke umfasst. Eine gut gesteuerte Kommunikationspolitik, die den Einfl uss auf beide Markenfacetten berücksichti-gt, ist den Unternehmen folglich auch
im Sinne des Employer Brandings anzu-raten. Besonders die Gegenüberstellung von BMW und Nokia zeigt, dass wenn es um das Thema Entlassungen geht, nicht unbedingt die absolute Höhe der abge-bauten Stellen den Ausschlag für die Ge-fährdung des Images des Arbeitgebers gibt. Vielmehr sind die kommunizierten Rahmenbedingungen entscheidend für die Wirkung auf die Arbeitgebermarke. Mithilfe des BrandIndex können tages-aktuelle Schwankungen beobachtet und Reaktionen auf Pressemeldungen ver-folgt werden. Damit ist er ein hilfreiches Instrument, mit dem nicht nur über die Produkt-, sondern auch über die Arbeit-gebermarke gewacht werden kann.
ist Projektmanagerin bei der Psychonomics AG, Köln.
Dr. Jennifer L. Sparr
ist stellvertretender Vorstands-vorsitzender, Psychonomics AG.
Andreas Schubert
ist Senior Projektmanager Brandingbei der Psychonomics AG, Köln.
Die Mannheim Business School wieder-um hat nach eigenen Angaben nicht an der Befragung teilgenommen.
Das Beispiel zeigt: Die Ranglisten sind mit Vorsicht zu genießen. Längst gibt es solche Listen der Top-Arbeitgeber für die verschiedensten Zielgruppen von Schülern über Studenten verschiedener Fachrichtungen bis hin zu Young Profes-sionals. Am bekanntesten sind dabei die Rankings der schwedischen Universum Communications und des – von ehema-ligen Universum-Mitarbeitern gegrün-deten – Trendence Instituts in Berlin. Seitdem Universum 2006 die Marktfor-schung des Recruiting-Dienstleisters Access in Köln gekauft hat, sind die Schweden auch in Deutschland präsent.
Wie funktioniert die Befragung? Beide Anbieter legen eine Liste mit Zielhoch-schulen fest und schicken diesen ihre Fragebögen. Die Hochschulen leiten sie an ihre Studenten weiter. Univer-sum listet dabei 98 Hochschulen auf.
Bei Trendence sind es über Hundert. „Die Auswahl erfolgt repräsentativ“, er-klärt Holger Koch, Geschäftsführer des Trendence Instituts. Das bedeute, aus jedem Bundesland würden Fachhoch-schulen und Universitäten entsprechend ihrem Anteil an der Gesamtheit gelistet. Darüber hinaus entscheide das Interes-
Einmal auf das SiegertreppchenKRITIK. Ranglisten der attraktivsten Arbeitgeber für Hochschulabsolventenerhalten große Aufmerksamkeit. Die Aussagekraft der Listen ist jedoch umstritten.
Im Juni veröffentlichte die Wirt-schaftswoche eine Exklusivumfrage des Beratungsunternehmens Uni-versum Communications zu den
Top-Arbeitgebern bei MBA-Studenten. Dabei war BMW der beliebteste deut-sche Arbeitgeber bei europäischen MBA-Studenten. Das ist mehr als erstaunlich. Denn bei BMW gibt es nicht nur eine eher ablehnende Haltung gegenüber den Absolventen des Managementstudiums, der Autokonzern rekrutiert – im Gegen-satz zu anderen, deutlich schlechter plat-zierten Unternehmen – auch nicht aktiv an den europäischen Business Schools.
Zweifel an den Ranking-ListenDoch damit nicht genug. In Deutschland wurden laut Universum unter anderem Studenten der Mannheim Business School und der International University in Bremen (IUB) befragt. Doch die IUB,
die seit 2006 Jacobs University heißt, bietet nur berufsbegleitende Executive MBA-Programme an, deren Teilnehmer ja bereits einen Job haben. „Das stimmt, und de facto haben wir diese Hochschule nachträglich von der Liste genommen“, rechtfertigte sich Axel Keulertz, Re-search Director Europe bei Universum.
se der Top-100-Recruiter darüber, welche der gleich gut passenden Hochschulen befragt werden. Die Trendence-Liste ist daher nicht öffentlich, sondern Teil des kostenpfl ichtigen „Research-Pakets“.
Welche Studenten bewerten?Trendence befragt nur „examensnahe“ Studenten. Dabei wird zunächst die Bekanntheit, dann die generelle At-traktivität und im dritten Schritt die Top-Attraktivität ermittelt. Die Frage lautet: „Welche Unternehmen halten Sie als potenzielle Arbeitgeber für beson-ders attraktiv, das heißt, bei welchen dieser Unternehmen werden Sie sich am ehesten bewerben?“ Dabei dürfen maxi-mal drei Unternehmen genannt werden.
Universum befragt dagegen Studenten aller Semester – auch Studienanfänger. Dass diese bereits die Arbeitgeberqua-lität beurteilen können, darf bezweifelt werden. Hier lautet die Frage: „Sie fi nden im Folgenden eine Liste von Unterneh-men. Bitte wählen Sie die fünf Unterneh-men aus, für die Sie am liebsten arbeiten würden, Ihre fünf idealen Arbeitgeber.“
Mehr Produkt- als ArbeitgeberimageDass dabei das Produktimage eine eno-rm große Rolle spielt, ist unbestritten. Nicht umsonst landen BMW, Porsche und Adidas meist recht weit oben. „Em-ployer Branding lässt sich nicht von der Unternehmensmarke abkoppeln“, betont Oliver Maassen, Personalchef Firmen-kunden bei Unicredit in München.
Die befragten Studenten können je-doch nur Unternehmen bewerten, die auf der Liste stehen. „Die Auswahl der
Von Bärbel Schwertfeger
„Mit gutem oder schlechtem Personalmarketing haben die Ranking-Plätze nur selten etwas zu tun.“Oliver Maassen, Personalchef Firmenkunden bei UniCredit in München
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ARBEITGEBER-RANKINGS
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tungswunsch. „Das liest dann auch der Vorstand und fragt, warum das eigene Unternehmen nicht besser abschneidet“, sagt Professor Wolfgang Jäger von der Fachhochschule Wiesbaden. Die Folge: Die Personalabteilung steht unter Druck. Das gehe sogar so weit, dass eine bessere Platzierung zu den Zielvereinbarungen von Personalmanagern gehört, so Jäger.
Medienexperte Jäger warnt davor, die Arbeitgeber-Rankings zu überschätzen. So nutzt laut der Ab-solventenumfrage 2007/2008 von Kienbaum nur ein Fünftel der Ab-solventen solche Ranglisten häufi g als Informations-quelle. Wer das Ranking beein-flussen wolle, müsse vor allem seine Präsenz an den Hochschulen vor der Umfrage erhöhen, sei es mit Vorträgen oder s p e k t a k u l ä r e n Aktionen. „Das ist wie Wahlkampf und in erster Linie eine Marketing-
und Werbeaufgabe“, sagt JägerBei Siemens beobachtet man die Rang-
listen gelassen. „Wir freuen uns über eine gute Platzierung und verfolgen das mit Interesse“, sagt Hans-Christoph Kürn, Leiter E-Recruiting bei der Siemens AG in München. Das Ergebnis beeinfl usse je-doch nicht die Rekrutierungsaktivitäten. Und Unicredit-Personalmanager Maas-sen mahnt: „Es mag ja spannend sein, jedes Jahr zu sehen, wie viele Plätze man verloren oder gewonnen hat, aber mit gutem oder schlechtem Personalmarke-ting hat das nur selten etwas zu tun.“
A. Völke, Geschäftsführer des Personal-dienstleisters TMP Communication & Services in Wiesbaden.
Denn ihr Geld verdienen Trendence und Universum mit der Beratung von Unternehmen. „Die Umfrage ist der Grundstein für die Beratung“, bestätigt Trendence-Chef Koch. „Das ist unser un-ternehmerisches Risiko.“ Rund 250 Un-ternehmen habe man als Kunden. Die
Preise reichten von der Markübersicht für unter 2.000 Euro bis zu spezifi schen Analysen bis zu 50.000 Euro.
Entscheidend für das Funktionieren des Geschäftsmodells ist die Veröffent-lichung der Ranglisten in den Medien. Dabei gibt es stetig wechselnde Part-nerschaften. So kooperierte Trendence zunächst mit Fokus, dann mit der Wirt-schaftswoche und nun mit dem Manager-magazin und Spiegel Online. Universum ist nach einer mehrjährigen Pause wie-der bei der Wirtschaftswoche und zudem bei der Financial Times Deutschland.
Erst die öffentlichkeitswirksame Pu-blikation der Rankings schafft den Bera-
120 Unternehmen erfolgt ausschließlich durch die befragten Studenten“, heißt es bei Trendence. Begonnen habe man 1999 mit einer Liste nach Größe und Bran-chenzugehörigkeit. Diese sei seitdem kontinuierlich verändert worden. Dazu gebe es eine offene Frage, bei der die Stu-denten zusätzlich ihr nicht auf der Liste stehendes Wunschunternehmen nennen können. Diese Angaben würden dann im Folgejahr berücksichtigt, und häufi g genannte Unternehmen kämen auf die Liste – sofern sie auch in Deutschland rekrutieren. „Kleine und mittlere Fir-men haben dabei kaum Chancen“, er-klärt Trendence-Geschäftsführer Koch. „Sie haben in der Regel keine so starke Arbeitsgebermarke, um oft genannt zu werden.“
Ähnlich verfährt Universum. Auch hier spielt die Größe und Bekanntheit des Unternehmens eine wichtige Rolle. Merkwürdig ist allerdings, dass sich auf der Liste zum Beispiel die Horbach Wirt-schaftsberatung befi ndet, ein zum AWD gehörender Finanzdienstleister mit 350 Beratern. Wurde der Vorsorge- und Ver-mögensberater tatsächlich so häufi g von Studenten als Top-Arbeitgeber genannt, dass er es auf die Liste schaffte? Univer-sum beteuert das. Auch die Zuteilung der Unternehmen zu den verschiedenen Fachrichtungen wirft Fragen auf. Wa-rum steht zum Beispiel BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte) nur auf der Liste für Wirtschaftswissenschaftler, nicht aber auf der für Ingenieure? Und warum befi ndet sich die ARD nur auf der Liste für die IT-Studenten?
Rankings fördern den BeratungsumsatzImmerhin versichert Universum, dass man sich in die Listen nicht einkaufen könne. Entsprechende Gerüchte tauchen immer wieder auf. „Wir wissen von Fir-men, die, nachdem sie Beratungsleis-tungen eines der Ranking-Anbieter eingekauft haben, plötzlich besser ge-rankt waren, obwohl sie die gleichen Mit-tel und Maßnahmen bei unverändertem Budget umgesetzt haben“, erklärt Udo
Mit zweifelhaften Ranglisten gelangen Arbeitgeber auf das Siegerpodest.
Bärbel Schwertfeger ist freie Journalistin.
bestimmter Regionen. Nur vier der 21 Anbieter haben dabei ausschließlich den Mittelstand im Visier. Acht erheben Teil-nahmegebühren, vier loben ein Preis-geld aus. Die meisten sind nicht älter als zehn Jahre.
Die Bewertung der Unternehmen er-folgt gerade bei den sogenannten Inno-vationswettbewerben wie „Deutscher Personalwirtschaftspreis“ oder „Muwit Award“ durch eine Jury. Die klassischen Arbeitgeberwettbewerbe wie „Great Place to Work“ oder „TopJob“ setzen dagegen zuerst auf Mitarbeiterbefra-gungen und ergänzen diese durch das Urteil eines Expertengremiums. Dieser kombinierte Ansatz ist jedoch die Aus-nahme. Das Gros der Wettbewerbe fällt sein Urteil immer noch aufgrund einge-reichter Firmenpräsentationen. Nur fünf der untersuchten Wettbewerbe nehmen die Firmen vor Ort in Augenschein, eben-falls nur fünf erheben und analysieren quantitative Daten der Firmen.
Ausgezeichnet – aber wie und wofür?Diese Unterschiede sind für die Aussage-kraft eines Rankings nicht unerheblich. Dennoch schenken weder die Teilneh-mer an solchen Wettbewerben noch die Job-Kandidaten und Personalprofi s, die sich von Gütesiegeln und Preisurkunden beeindrucken lassen, der Methodik hin-ter dem Ranking viel Beachtung. Haupt-sache ausgezeichnet, scheint die Devise. So aber leidet die Glaubwürdigkeit der Awards, und das Potenzial der Leistungs-vergleiche liegt brach.
Denn gute Awards bieten mehr als Re-klame für das jeweilige Unternehmen.
Hauptsache ausgezeichnet?ANALYSE. Immer mehr Wettbewerbe erlauben es Unternehmen, ihre Qualitäten als Arbeitgeber zu testen. Ihre Bewertungsmethodik interessiert nur wenige.
Arbeitgeberwettbewerbe sind in. Auch das Nachrichtenmagazin Focus wollte dabei sein und lobte Anfang 2008 zusammen
mit dem Geva-Institut und JobTV24 den „großen Arbeitgeberwettbewerb 2008“ aus. Die Bewerbungsunterlagen fi nden sich heute noch im Internet, der Wett-bewerb selbst kam nie zustande. Besser scheint da der neue Wettbewerb „Ham-burgs beste Arbeitgeber“ im Rennen.
Die Initiative des Hamburger Abend-blatts zusammen mit dem Eignungsdia-gnostiker Professor Werner Sarges von der Helmut-Schmidt-Universität verleiht dieser Tage erstmals ihr Gütesiegel an 25 Top-Arbeitgeber aus der Hansestadt. Zu Recht diagnostiziert daher Professor Ewald Scherm, Personalwissenschaft-ler an der Fernuniversität Hagen, eine „beinahe boomartige Verbreitung von Personal-Awards“ und die Gefahr der Übersättigung und Entwertung. Seiner Zählung nach stieg deren Zahl von zehn im Jahre 2000 auf über 20 Mitte 2008. Das bestätigen auch die Recherchen des Personalmagazins.
21 Wettbewerbe im ÜberblickImmerhin 25 Awards und Wettbewerbe haben wir zusammengetragen. 21 von ihnen gaben uns detaillierte Rückmel-dungen zu ihrem Angebot. Die Preise lassen sich nach mehreren Kategorien ordnen. Die Hälfte von ihnen richtet sich an Unternehmen im gesamten Bundes-gebiet, zwei vergeben ihre Preise welt-weit, der Rest richtet sich an Firmen
Sie helfen, den eigenen Standort im Vergleich ●
mit anderen zu bestimmen, Stärken und Schwächen im Unterneh- ●
men zu identifi zieren und beheben, eine Kultur der Selbstrefl exion und ●
kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren sowie intern auf den Wert exzellenten Per- ●
sonalmanagements aufmerksam zu machen.
Das werbewirksame Gütesiegel fürs „Em-ployer Branding“ kann daher die Krö-nung des Wettbewerbs, nicht aber sein Ziel sein. „Professionell ist eigentlich nur der Wettbewerbteilnehmer, der sich verbessern will, nicht der, der gewinnen will“, resümierte der Saarbrücker Perso-nalprofessor Christian Scholz auf einer Podiumsdiskussion zum Thema im Rah-men der Messe Zukunft Personal.
Zwei grundlegende GütekriterienWas aber macht einen guten Wettbewerb aus? Die besagte Diskussionsrunde des Personalmagazins, an der Personalchefs teilnahmen, die in unterschiedlichen Wettbewerben Erfahrungen gesammelt haben, verständigte sich auf zwei grund-legende Kriterien:
Glaubwürdigkeit und Aussagekraft ●
des Rankings sowie Qualität der Analyse der Unterneh- ●
menssituation und des Feedbacks an das Management.
Glaubwürdig ist ein Wettbewerb dann, wenn die Möglichkeiten, das Ergebnis zu manipulieren, gering sind. Dies hängt gerade bei Innovationswettbewerben von der Unabhängigkeit des Urteils der
Und wie steht es um die Qualität der Unternehmensanalyse? Diese hängt bei Wettbewerben, die auf Befragungen basieren, von der Güte des Fragebogens ab. Für ihn bürgen meist die beteiligten Lehrstühle oder Forschungsinstitute. Bei Innovati-onswettbewerben hängt das Urteil letztlich am Sachverstand der Juro-ren und den Vorgaben, mit denen der Veranstalter die Qualität der einge-reichten Präsentation sicherstellt.
Ob das Feedback dem Management weiterhilft, darüber kann nur dieses selbst urteilen. Auf dem Podium des Personalmagazins zeigten sich alle drei Personalchefs, die an den Wett-bewerben „Great Place to Work“, „BestPers“ und „TopJob“ teilnahmen, sehr zufrieden. Konkrete Projekte zur Schärfung der Personalstrategie oder zur Rückgewinnung von Ver-trauen in die Unternehmenskultur seien eingeleitet worden und hätten in der Folgebefragung nachweislich Wirkung gezeigt.
Juroren ab. Bei den Arbeitgeberwett-bewerben, die auf Mitarbeiterbefra-gungen beruhen, ist es eine Frage der Durchführung und Kommunikation im Unternehmen, ob die Mitarbeiter Druck oder Neigung verspüren, ten-denziös zu antworten.
Die Aussagekraft wiederum wird bestimmt durch die Klarheit und Messbarkeit der Bewertungskrite-rien sowie das Verhältnis der Teil-nehmerzahl zur Zahl der Gekürten. So ist in der Regel die Frage, für wie innovativ und stimmig eine Jury ein Konzept hält, auslegungsoffener als die quantitative Erhebung, wie eine Belegschaft auf die Frage antwor-tet: „Würden Sie Ihren Arbeitgeber weiterempfehlen?“ Und ein Wett-bewerb, bei dem drei von sieben Teilnehmern prämiert werden, hat weniger Aussagekraft als einer, bei dem drei von hundert das Trepp-chen erklimmen.
In dieser Hinsicht hat der weltweit ausgetragene Wettbewerb „Great Place to Work“, den das Personalmagazin als Medienpartner ebenso unterstützt wie den Mittelstandswettbewerb „BestPers-Award“ von Professor Chri-stian Scholz, in der HR-Trendstudie 2008 von Kienbaum mit Abstand die beste Beurteilung bekommen (sie-he Grafi k oben). 65 Prozent der 114 befragten Personalentscheider be-scheinigten diesem Wettbewerb die höchste Aussagekraft.
Aussagekraft von Rankings
Unter den vier von Kienbaum abgefragten Arbeitgeber-Rankings genießt „Great Place to Work“ die höchste Glaubwürdigkeit.
Great Place to Work
Top-Job
65 %
30 %
Trendence
Top Companies for Leaders
22 %
15 %
Quelle: Kienbaum, HR-Trendstudie 2008
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WETTBEWERBE 57
Detaillierte Angaben zu den 21 von uns befragten Wettbewerben fi nden Sie in unserem Download-Portal, Stichwort „Arbeitgeber-wettbewerbe“.www.personalmagazin.de/downloads
Reiche RentenversicherungDie gute Konjunktur der letzten beiden Jahre hat der Deutschen Rentenversi-cherung 15,7 Millionen Euro Rücklagen beschert. Trotz derzeitiger Krise kann nach den Aussagen der Rentenmathe-matiker der derzeitige Rentenbeitrag bis zum Jahr 2011 stabil bleiben. Und nicht nur das: Er soll ab 2012 planmäßig auf 19,2 Prozentpunkte sinken.
BeschäftigungsgarantienZu Jahresbeginn 2008 gab es in einem Viertel der Betriebe mit Betriebsrat eine sogenannte Beschäftigungsga-rantie. Dies teilte das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut (WSI) mit. In Großbetrieben sind derartige Vereinbarungen am häufi gsten. So sei in fast jedem zweiten Betrieb mit mehr als 1.000 Beschäftigten ein Beschäfti-gungssicherungsvertrag abgeschlossen.
Europa und das BAG Das Bundesarbeitsgericht veranstal-tet gemeinsam mit dem Deutschen Arbeitsgerichtsverband am 14. und 15. Mai 2009 in Erfurt zum sechsten Mal ein europarechtliches Symposium. Unter anderem wird das Problem der europarechtlichen Rechtsprechung zur Altersdiskriminierung Thema sein. www.bundesarbeitsgericht.de
Wal-Mart zahlt freiwilligDer weltgrößte Einzelhändler Wal-Mart wurde in den vergangenen Jahren von immensen Schadensersatzforderungen insbesondere diskriminierungsrecht-licher Art überzogen. Jetzt will das Unternehmen unter die Prozesswelle einen Schlussstrich ziehen und hat sich bereiterklärt, außergerichtlich mindestens 352 Millionen Dollar an gegenwärtige oder frühere Mitarbeiter zu zahlen. www.faz.net
58 AKTUELLES
Pendlerpauschale: Auch noch für 2007 Sozialversicherungsbeiträge zurück
Mehr als bloß eine Steuer-erstattung, kann für viele Arbeitnehmer durch die
Entscheidung des Bundesverfas-sungsgerichts zur Pendlerpauscha-le herauskommen. Der Grund: Die Finanzverwaltung lässt durchaus eine nachträgliche Pauschalierung von Fahrtkostenerstattungen auch für die Jahre 2008 und 2007 rück-wirkend zu. Dies ist Voraussetzung dafür, dass auch die entsprechend gezahlten Sozialversicherungsbeiträ-ge als „zu Unrecht erstattete Beiträ-
ge“ rückforderbar sind. Dazu stehen zwei Möglichkeiten zur Verfügung. Zum einen können die Arbeitgeber Rückerstattungen beantragen. Mög-lich ist aber auch eine Verrechnung von zu viel gezahlten Sozialversiche-rungsbeiträgen. Hier ist keine Eile geboten; die Verrechnung kann noch bis Ende 2009 erfolgen. Aber aufge-passt: Haben Arbeitnehmer in den Erstattungsjahren entgeltabhängige Leistungen (zum Beispiel Kranken- oder Mutterschaftsgeld) bezogen, ist der Verrechnungsweg versperrt.
Das Urteil zur Pendlerpauschale bringt den Arbeitnehmern bares Geld ein.
Lohnsteuerfaktor selbst bestimmen
Ab 2010 soll es für Doppelverdiener eine Alternative zur Steuerklassen-wahl geben. Das dann mögliche „Faktorverfahren“ funktioniert wie folgt: Die Ehegatten defi nieren gemeinsam den für sie maßgeblichen
individuellen Gehaltsunterschied (zum Beispiel 60:40). Dieses Verhältnis wird dann durch das Finanzamt auf Antrag bescheinigt und ist damit Grundlage für die Entgeltabrechnung zur Bestimmung des individuellen Steuersatzes. Es handelt sich um ein optionales Modell. Wer davon nicht Gebrauch macht, kann weiterhin zwischen den klassischen Möglichkeiten der Lohnsteuerkom-binationen III/V oder IV/IV wählen und den individuellen Ausgleich dann im Rahmen der Einkommenssteuerveranlagung durchführen.
Öffnungszeiten:4. Juni 2009, 09.00 – 18.30 Uhr5. Juni 2009, 08.30 – 15.00 UhrTageskarte: 20,- 3
Veranstalter:DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbHwww.personalundweiterbildung.de
Übrigens:Unter www.personalundweiter-bildung.de/anhaenger können Sie kostenlos diesen und weitere Türanhänger bestellen.
BIN EIN ANHÄNGERder PERSONAL & WEITERBILDUNG
Praxisbeispiele, Lösungen und Ideen für eineerfolgreiche Personalarbeit am 4. und 5. Juni2009, Rhein-Main-Hallen, Wiesbaden
Praxisbeispiele, Lösungen und Ideen für eineerfolgreiche Personalarbeit am 4. und 5. Juni2009, Rhein-Main-Hallen, Wiesbaden
PKV: Flucht in den Basistarif
Die privaten Krankenversicherungen haben nach Angaben der Verbraucherschützer in vielen Be-reichen ihre Prämien drastisch erhöht. Dies beträfe
vor allem ältere Arbeitnehmer, die nach den Grundsätzen der Risikoabschätzung im System der privaten Kranken-versicherungen wegen eines vergleichsweise höheren Krankheitsrisikos auch höhere Prämien zahlen müssen. Für diese Versicherten, so die Verbraucherschützer, kann ein Wechsel in den Basistarif ein Fluchtweg sein.
Die privaten Krankenversicherungen sind ver-pfl ichtet, diesen Basistarif auf Wunsch anzubieten, sie können den Vertragsabschluss nicht ablehnen. Der ge-setzlich vorgeschriebene Basistarif ist der Höhe nach beschränkt. Er darf nicht den Betrag übersteigen, den die Versicherten bei einer freiwilligen Versicherung als Höchstbetrag bei der gesetzlichen Krankenversiche-rung bezahlen müssten.
Die privaten Krankenversicherungen haben dage-gen Klage beim Bundesverfassungsgericht erhoben. Sie argumentieren, dass der Gesetzgeber mit dieser Maßnahme einen unzulässigen Kontrahierungszwang anordnet, bei dem die Versicherungen keine Chance hätten, die Versicherungsverträge nach Risikogesichts-punkten zu gestalten. www.haufe.de/personal
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Konjunkturpaket II: Die Lohnnebenkosten sinken
D ie Bundesregierung hat sich auf das „Konjunk-turpaket II“ mit Maßnahmen über ein Gesamtvo-lumen in Höhe von 50 Milliarden Euro geeinigt.
So soll der Grundfreibetrag von 7.664 Euro auf 8.004 Euro angehoben werden. Zur Abfederung der sogenann-ten „Progression“ soll der Eingangssteuersatz dabei von 15 Prozent auf 14 Prozent sinken.
Aber auch die Arbeitgeber profi tieren unmittelbar bei den Lohnnebenkosten. Der Beitragssatz zur gesetz-lichen Krankenversicherung wird von 15,5 Prozent auf 14,9 Prozent gesenkt, sodass auch die Arbeitgeberan-teile reduziert werden. Ursprünglich war geplant, nur den von Arbeitnehmern zu tragenden 0,9-Prozent-An-teil aus Steuermitteln zu übernehmen.
Ausführliche Erläuterungen zu den Auswirkungen des Konjunkturpakets auf die Entgeltabrechnung lesen Sie in den nächsten Ausgaben.
AKTUELLES
scheint sich bei AGG-Klagen als Stan-dardargument herauszubilden. Am 22. Januar wird der 8. Senat über eine Klage entscheiden, bei der sich die Bundes-richter erneut mit dem Vortrag, eine Be-
ZUSAMMENFASSUNG Der Arbeitgeber, der kein betriebliches Ein-gliederungsmanagement durchgeführt hat, darf sich durch seine dem Gesetz widersprechende Untätigkeit keine darlegungs- und beweisrechtlichen Vorteile verschaffen.
RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass die Pfl icht zum betrieblichen Einglie-derungsmanagement (§ 34 Abs. 2 SGB IX) bei Kündigungen wegen lang anhaltender Krankheit zum Fallstrick werden kann. Unterstellt werden muss, so die Argumentation des Landesarbeitsgerichts, dass die Durchführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements ein positives Ergebnis hinsichtlich der Weiterbeschäftigungsmög-lichkeit an anderer Stelle für den erkrankten Arbeitnehmer hätte erbringen können. Der Arbeitgeber hätte daher genau ausführen und beweisen müssen, dass es auch bei der Durchführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements nicht zu einer Beschäfti-gungsmöglichkeit gekommen wäre.
Quelle LAG Hamm, Urteil vom 26.9.2008, 10 Sa 1876/07.
Zum Thema ... Personalmagazin 10/2008, Seite 76
Kündigung wegen Leistungsunfähigkeit
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 31.10.2008, 10 Sa 1016/08.
Zum Thema ... Personalmagazin 10/2007, Seite 74
Vergütungsabrede bei Tarifkonkurrenz
ZUSAMMENFASSUNG Für Rechtsträger des öffentlichen Dienstes können Gesetze grundsätzlich vorsehen, dass Arbeitsverhältnisse übergeleitet werden, ohne dass den Arbeitnehmern ein Recht zum Widerspruch eingeräumt wird.
RELEVANZ Das Urteil ist für die Fälle von hoher Bedeutung, bei de-nen durch gesetzliche Vorschriften ein bisher originärer öffentlicher Dienst in eine privatisierte Struktur übergeleitet wird. In dieser Maßnahme, so das Bundesarbeitsgericht, läge kein grundrechtlich geschützter Eingriff in die Berufsausübungsfreiheit der betroffenen Arbeitnehmer. Vielmehr diene nach dem Zweck der gesetzlichen Umwandlung die Umstrukturierung und die Privatisierung der im öffentlichen Interesse liegenden Erhaltung der Betriebe (im Streitfall ging es um Kliniken) und der Weiterführung der wissenschaftlichen Forschung und Lehre.
Quelle BAG, Urteil vom 18.12.2008, 8 AZR 660/07.
Zum Thema ... Personalmagazin 5/2006, Seite 54
ZUSAMMENFASSUNG Hat ein Arbeitnehmer „Aufweckprobleme“ so hat er dagegen wirksame Gegenmaßnahmen zu treffen. Die Anwei-sung an Dritte, ihn zu wecken, reicht dabei nicht aus.
RELEVANZ Einem Arbeitnehmer war gekündigt worden, weil er wie-derholt zu spät zur Arbeit erschienen war. Dagegen hatte er einge-wandt, aufgrund einer bestimmten Medikamenteneinnahme ständig zu verschlafen. Er habe alles getan, um rechtzeitig wach zu werden. So habe er seine Schwiegermutter jeweils am Vorabend angewiesen, für das Wecken Sorge zu tragen. Dies sei aber ohne Erfolg geblieben.
„Die nicht ausreichende Ef-fi zienz dieser Maßnahmen“, so das LAG, habe dem Ar-beitnehmer nach einigen solchen Fällen offenkundig sein müssen. Damit habe er das Verschlafen auf je-den Fall zu vertreten, da er trotz der erwiesener-maßen unzureichenden Vorkehrungen die Gefahr weiteren Verschlafens in Kauf genommen habe.
Quelle LAG Köln, Urteil vom 20.10.2008, 5 Sa 746/08.
nachteiligung sei „statistisch erwiesen“, befassen müssen.
Im konkreten Fall hatte der Arbeitge-ber bei einer Sozialauswahl einen soge-nannten „Personalüberhang“ gebildet.
Die Statistik als Beweismittel ...Darin fanden sich statistisch gesehen nur Arbeitnehmerinnen wieder, die über 40 Jahre alt waren, womit nach Ansicht einer Klägerin die Diskriminierung Äl-terer nachgewiesen sei.
ZUSAMMENFASSUNG Wird mit einem Chefarzt eine Vergütung „nach der jeweils höchsten tarifl ichen Gruppe“ vereinbart, so ist der höchste Entgeltanspruch maßgebend, der sich für angestellte Ärzte ergibt.
RELEVANZ Das Urteil betrifft eine Klausel, die an den nicht mehr geltenden BAT angeknüpft hat. Die Entscheidung ist aber deswegen von allgemeiner Bedeutung, weil auch in anderen Tarifbereichen es zu Fällen kommt, in denen mehrere Tarifverträge gelten, da das System der „Tarifeinheit“ offensichtlich durchbrochen worden ist.
DEFINITION Arbeitgeber sind, insbesondere als Maßnahme vor einer krankheitsbedingten Kündigung, verpfl ichtet, die Möglichkeiten der Einrichtung eines leidensgerechten Arbeitsplatzes zu prüfen. Dazu gehören jedoch nicht nur technische und räumliche Umgestaltungen, sondern auch die Verpfl ichtung, die Arbeit zeitlich leidensgerecht zu organisieren. Im konkreten Fall wurde der Arbeitgeber verpfl ich-tet, trotz Vorliegen eines allgemeinen für den gesamten Betrieb geltenden roulierenden Schichtsystems, eine Arbeitnehmerin aus der Nachtschicht herauszunehmen. Das Landesarbeitsgericht zieht dabei in seiner Begründung nicht das Sozialgesetzbuch, sondern ausdrücklich die §§ 1, 7Abs. 1 AGG heran.
Quelle LAG Nürnberg, Urteil vom 27.8.2008, 4 Sa 36/08.
Zum Thema ... Personalmagazin 5/2007 Seite 70
Aufwärmstation ist kein Küchenbetrieb
Quelle: LAG Berlin-Brandenburg, Urteil vom 4.12.2008, 26 Sa 343/08.
Zum Thema ... Personalmagazin 9/2007 Seite 94
ZUSAMMENFASSUNG Werden in einer Kantine unter Aufgabe des Küchenbetriebs nur noch vorgefertigte Speisen aufgewärmt, ist dies keine Fortführung des ursprünglichen Kantinenbetriebs, sodass darin kein Betriebsübergang zu sehen ist.
RELEVANZ Im Gegensatz zu vielen Urteilen aus dem Kantinenbereich lehnt das LAG Nürnberg hier einen Betriebsübergang ab. Zwar sei die Zweckrichtung der betrieblichen Tätigkeit dieselbe geblieben, aber die kantinennotwendigen, sachlichen Betriebsmittel (insbesondere Kühlräume, Kücheneinrichtung, Küchengeräte, Geschirr) seien nicht übernommen worden. Die Haupttätigkeit einer Küche, nämlich der Zubereitung von Speisen, käme insoweit im Rahmen der wertenden Gesamtwürdigung die entscheidende Bedeutung zu.
Weiter Begriff des leidensgerechten Arbeitsplatzes
Sofortmaßnahmen in KrisenzeitenSERIE. Die erste Folge zum Arbeitsrecht in der Krise befasst sich mit den kurzfristigen und sofort wirkenden unterschwelligen Reaktionsmöglichkeiten.
In Krisenzeiten sollten Personalver-antwortliche zunächst zu schnell wirkenden Mitteln greifen, insbe-sondere solchen, die über das Di-
rektionsrecht möglich sind.
Kriseninstrument 1 – Die Versetzung§ 106 der Gewerbeordnung (GewO) besagt, dass, falls nicht vertraglich ab-weichend festgelegt, der Arbeitgeber Inhalt, Zeit und Ort der Arbeitsleistung bestimmt. Als personelle Maßnahme kommt damit der Versetzung eine be-sondere Bedeutung zu. Voraussetzung ist, dass im Arbeitsvertrag die Stelle nicht abschließend beschrieben ist und der Arbeitnehmer auf eine gleichwertige Stelle versetzt wird. Dabei hat der Arbeit-geber billiges Ermessen auszuüben. Er muss also nicht wie bei einer betriebsbe-dingten Änderungskündigung eine So-zialauswahl vornehmen, sondern kann sich von der fachlichen Qualifi kation, und auch dem vermutlichen Zusammen-spiel mehrerer Arbeitnehmer lenken las-sen. Die Maßnahme darf allerdings nicht willkürlich sein, und entgegenstehende Arbeitnehmerinteressen müssen sorg-fältig abgewogen und beachtet werden.
Achtung, Mitbestimmung: In Betrieben mit Betriebsrat und mehr als 20 wahl-berechtigten Arbeitnehmern ist gemäߧ 99 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bei einer Versetzung die Zustimmung des Betriebsrats einzuholen. Stimmt er nicht zu, kann der Arbeitgeber die Zu-stimmungsersetzung beim Arbeitsge-richt beantragen. In Eilfällen, oder wenn
der Betriebsrat widerspricht, kann der Arbeitgeber die Versetzung jedoch nach § 100 BetrVG schon vorläufi g sofort vor-nehmen und die Zustimmungsersetzung beim Arbeitsgericht danach beantragen.
Kriseninstrument 2 – Überstundenabbau Nicht selten gibt es ganze Abteilungen, in denen sich Überstunden angehäuft haben. In der Krise sollte diese Mehrar-beit durch Freizeit ausgeglichen werden. Voraussetzung ist, dass weder Arbeits- oder Tarifvertrag noch eine betriebliche Regelung zwingend einen fi nanziellen Ausgleich regeln. Ist dies nicht der Fall, so gilt der arbeitszeitgesetzliche Grund-satz des Freizeitausgleichs. Es ist dann Sache des Arbeitgebers, im Rahmen seines Direktionsrechts den Freizeitaus-gleich anzuordnen. Er kann hierfür gan-ze Tage, die Verkürzung der täglichen Arbeitszeit oder andere Modelle vorse-
hen, soweit er dabei Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen vernünftig ge-geneinander abwägt und nicht willkür-lich den Freizeitausgleich vornimmt.
Achtung, Mitbestimmung: In mitbe-stimmten Betrieben ist hierfür allerdings nach § 87 Abs. 1 Ziffer 3 BetrVG eine Einigung mit dem Betriebsrat, notfalls über eine Einigungsstelle, zu erzielen.
Kriseninstrument 3 – Weiterbildungsmaßnahmen vorziehenFührt die Krise zur Unterauslastung, soll überlegt werden, wie die sowie-so zu bezahlende Zeit sinnvoll genutzt wird. Weiterbildungsmaßnahmen, wie Qualifi zierungsmaßnahmen, aber auch Pfl ichtschulungen zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) kön-nen im Rahmen der üblichen Arbeitszeit ebenfalls zum Inhalt der Arbeitsleistung gehören. Im Rahmen des Direktions-rechts darf der Arbeitgeber seine Mit-arbeiter zu Weiterbildungsmaßnahmen schicken, wenn die Weiterbildung für die Erfüllung der arbeitsvertraglichen Pfl ichten erforderlich ist (Landesarbeits-gericht Hessen, Urteil vom 11.4.2007 – 8 Sa 1279/06).
Achtung, Mitbestimmung: Nach § 98 BetrVG hat auch bei diesen Maßnahmen der Betriebsrat ein Mitbestimmungs-recht, das heißt, der Arbeitgeber kann nicht einseitig die betroffenen Arbeit-nehmer auswählen.
Kriseninstrument 4 – Einen Betriebs- oder Abteilungsurlaub anordnenAls weitere Maßnahme kommt die Anord-nung von Betriebsurlaub, also die kom-
Von Monika Birnbaum
KRISEN-SERIE
SERIE: ANTWORTEN AUF DIE KRISE
Teil 1 Die unterschwelligen Maßnahmen
Teil 2 Kurzarbeit sinnvoll und richtig einsetzen
Teil 3 Die betriebsbedingte Kündigung
Teil 4 Outsourcing und Betriebs übergang
Teil 5 Betriebsstilllegungen und Insolvenzen
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RECHT
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plette oder teilweise Schließung eines Betriebs(-teils) für einen bestimmten Zeitraum in Betracht. Diese Zeit des Be-triebsurlaubs ist auf den Urlaub, der dem Arbeitnehmer zusteht, anzurechnen. Grundsätzlich kann der Arbeitgeber, der auch die Zeit der Arbeitsleistung nach § 106 GewO bestimmt und nach § 7 Abs. 1 S.1 Bundes-urlaubsgesetz (BUrlG) Urlaub durch bezahlte Freizeit zu ge-währen hat, Betriebsferien kraft seines ihm obliegenden Direktionsrechts einführen (Bundesarbeitsgericht (BAG), Urteil vom 12.10.1961 – 5 AZR 423/60). Auch diese Direkti-onsrechtsentscheidung steht im Ermessen des Arbeitge-bers, wobei grundsätzlich für die zeitliche Festlegung des Urlaubs nach § 7 Abs. 1 S. 1 BUrlG zunächst der Urlaubs-wunsch des Arbeitnehmers maßgeblich ist.
Nur ausnahmsweise darf sich der Arbeitgeber dem Wunsch des Arbeitnehmers verweigern, wenn die Voraus-setzungen des § 7 Abs. 1 Halb-satz 2 BUrlG gegeben sind. Dringende betriebliche Grün-de im Sinne des § 7 BUrlG kön-nen solche Umstände sein, die in der betrieblichen Organisa-tion, im technischen Arbeits-ablauf, der Auftragslage und ähnlichen Umständen ihren Grund haben (BAG, Urteil vom 28.7.1981 – 1 ABR 79/79). Ei-ne Krise kann also ohne Weiteres solche betrieblichen Gründe auslösen.
Achtung, Mitbestimmung: Im mitbe-stimmten Betrieb ist auch die Anord-nung des Betriebsurlaubs nur mit der Zustimmung des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG möglich. Bei Schei-tern entscheidet die Einigungsstelle.
Kriseninstrument 5 – Verhandeln Soweit nicht zwingende arbeitsgesetz-liche Bestimmungen entgegenstehen,
Befristung für den Arbeitnehmer nicht nachteilig ist und er zudem nach Ablauf der Befristung wieder einen Anspruch auf seine bisherige Vollzeitbeschäfti-gung hat, wird hier die Zulässigkeit einer solchen Befristung immer zu be-jahen sein.
Einigung auf unbezahlten Urlaub oder verlängerte ElternzeitDenkbar ist auch, dass Arbeitnehmer bereit sind, gänzlich unbezahlten Ur-laub zu nehmen bei voller Garantie auf den alten oder einen vergleichbaren Ar-beitsplatz. Unbezahlter Urlaub kann sich für Arbeitnehmer aus den unterschied-lichsten Gründen anbieten, sei es zur eigenen Fortbildung, oder auch aus ech-ten Urlaubsgründen.
Nach § 16 Abs. 3 Satz 1 Bundeseltern-geld- und Elternzeitgesetz (BEEG) kann die Elternzeit, wenn sie noch nicht aus-geschöpft ist, verlängert werden, was
sind Arbeitgeber und Arbeitnehmer frei, das Arbeitsverhältnis in nahezu jedwede Richtung einvernehmlich abzuändern. Zumindest dann, wenn dies für eine nur vorübergehende Zeit geschieht, werden sich in jedem Betrieb Mitarbeiter fi nden, die an der ein oder anderen der nachfol-
gend dargestellten Maßnahmen interes-siert sind dürften.
Einigung auf befristete TeilzeitDenkbar ist beispielsweise auch die vo-rübergehende Absenkung der Arbeits-zeit bei entsprechender oder auch nur anteiliger Reduzierung des Arbeitsent-gelts für einen befristeten Zeitraum. Teilzeit ist auch für einen bestimmten Zeitraum möglich, wenn sich Arbeit-nehmer und Arbeitgeber darauf einigen und die einzelnen Bestimmungen des abzuändernden Arbeitsvertrags trans-parent und angemessen sind. Da diese
aber der Zustimmung des Arbeitgebers bedarf. Nicht vom Gesetz vorgesehen, aber erlaubt ist, dass der Arbeitgeber von sich aus Elternzeitler anspricht und sie ersucht, die Elternzeit zu verlängern. Sinnvoll kann dies dann sein, wenn die Befris-tung einer Elternzeitvertretung gerade ausläuft und wegen der Krise auch bei andauernder Elternzeit nicht verlängert würde. In dem Fall sollte darauf hingearbeitet werden, dass der Elternzeitler die Elternzeit in den gesetz-lichen Höchstgrenzen verlängert. Auch Vätern steht Elternzeit zu, wovon diese jedoch nur sehr eingeschränkt Gebrauch machen. Hilfreich kann es aber sein, im Betrieb deutlich zu machen, dass die Inanspruchnahme von Elternzeit auch bei Vätern erwünscht ist. Mit einem solchen aktiven Signal des Arbeitgebers
wird sich kurzfristig sicherlich der ein oder andere Mann entscheiden, doch El-ternzeit für eine längere Zeit zu nehmen, was zu einer unmittelbaren vorüberge-henden Personalkostensenkung führt.
Vereinbarung von Arbeit auf AbrufIn den Grenzen des § 12 Teilzeitbefris-tungsgesetz ist auch die Vereinbarung von Arbeit auf Abruf möglich. Sie führt dazu, dass nur tatsächlich geplante/geleistete Stunden bezahlt werden müssen. Dies setzt eine entsprechende Vereinbarung voraus und ist damit als Kriseninstrument, wenn es schnell wir-ken soll, nur im Konsens mit dem Mitar-beiter erreichbar. Bei der vertraglichen Vereinbarung sind die Arbeitnehmerin-teressen an einem monatlich kalkulier-baren Einkommen und einer trotz allem
kalkulierbaren Arbeitszeit, die auch die Aufnahme anderweitiger Nebenerwerbe ermöglicht, zu beachten. Den Schwan-kungsbreiten bei einer vereinbarten Arbeit auf Abruf sind vom BAG jedoch Grenzen gesetzt worden (Urteil vom 7.12.2005 – 5 AZR 535/04). Dazu hat das BAG ausgeführt: „Die bei einer Ver-einbarung von Arbeit auf Abruf einseitig vom Arbeitgeber abrufbare Arbeit des Arbeitnehmers darf nicht mehr als 25 Prozent der vereinbarten wöchentlichen Mindestarbeitszeit betragen.“
MANAGEMENT-TIPP
Weiterbildung statt LeerlaufNeben den arbeitsrechtlichen Instrumenten können Unternehmen auch zahlreiche Managementmaßnahmen ergreifen, um gestärkt aus der Wirtschaftskrise herauszukommen. So können zum Beispiel die Mitarbeiter eine Arbeitszeitreduzierung für die Weiterbildung nutzen.
Weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer müs-sen die Fortbildung komplett bezahlen. Denn die Bundesregierung hat mit der Bildungsprä-mie drei neue fi nanzielle Förderungen für alle Erwerbstätigen eingeführt. Außerdem besteht weiterhin die Möglichkeit, das Förderpro-gramm zur „Weiterbildung Geringqualifi zierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer in Unternehmen“ (WeGebAU) in Anspruch zu nehmen. Hier haben wir für Sie den Leitfaden „Weiterbildung fi nanzieren“ der Stiftung Warentest zusammengefasst.
PrämiengutscheinDiese Förderung läuft seit dem 1. Dezember 2008. Erwerbstätige mit einem Brutto-Jahres-einkommen von bis zu 17.900 Euro können einen Gutschein über die Hälfte der Kurskos-ten, maximal 154 Euro, erhalten. Mehrkosten können durch die anderen Prämien gedeckt
werden. Die berufl iche Weiterbildung darf nicht innerbetrieblich stattfi nden und muss über eine arbeitsplatzbezogene Anpassung hinausgehen.
WeiterbildungssparenEine Änderung des Vermögensbildungsge-setzes erweitert den fi nanziellen Spielraum für Arbeitnehmer, die vermögenswirksame Leistungen ansparen. Seit dem ersten Januar 2009 können diese Geld für Weiterbildungen aus den Sparverträgen entnehmen, ohne ihr Anrecht auf die volle Arbeitnehmersparzulage zu verlieren. Normalerweise gilt für die Spar-verträge eine siebenjährige Ansparfrist, in der man das Geld nicht verwenden darf.
WeiterbildungsdarlehenDiese Bildungsprämie wird im Frühjahr 2009 in Kraft treten. Dabei gewähren öffentlich-
rechtliche Banken dem Antragsteller einen Kredit, um eine Weiterbildung der Mitarbeiter zu fi nanzieren. Die Kreditwürdigkeit wird dabei nur eingeschränkt geprüft. Diese Lö-sung bietet sich vor allem dann an, wenn die anderen beiden Prämien für die Kosten nicht ausreichend sind.
WeGebAUMit dem WeGebAU-Programm erhalten Mitarbeiter in Betrieben mit weniger als 250 Beschäftigten einen Bildungsgutschein der Arbeitsagentur. Damit werden die Kurskos-ten bezahlt und weitere Kosten bezuschusst. Zudem erhalten Arbeitgeber, die Mitarbeiter dafür freistellen, Lohnkostenzuschüsse für den Arbeitsausfall. (end)
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Monika Birnbaum, MM
SERIE: ANTWORTEN AUF DIE KRISE
RECHT
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Lizenzfrei Arbeitnehmer überlassenGESTALTUNG. Die temporäre Überlassung von Mitarbeitern an Drittunternehmen ist unter bestimmten Voraussetzungen auch ohne Genehmigung möglich.
Personalüberhang ist ein Be-griff, an den sich derzeit viele krisenbetroffene Unternehmen gewöhnen müssen. Nach her-
kömmlichen Maßstäben ist dies eigent-lich eine Situation, in der sofort über Personalabbau nachgedacht wird. An-ders aber bei der derzeitigen, in ihren Folgen von niemanden sicher zu beur-teilenden Wirtschaftskrise. In dieser Si-tuation Mitarbeitern zu kündigen, das wäre – selbst wenn dies arbeitsrechtlich einigermaßen kurzfristig durchsetzbar wäre – für viele Unternehmen eine we-nig weitsichtige Reaktion, denn der der-zeitige Personalstamm würde bei einem erneuten Aufschwung fehlen. Könnte es da nicht als kurzfristige Entlastung der
Von Thomas Muschiol (Red.)
GESTALTUNG
Ein lohnenswertes DreiecksgeschäftEine völlig vom Arbeitnehmerüberlassungsgesetz losgelöste Variante ist ein einvernehm-liches Dreiecksgeschäft zwischen zwei Arbeitgebern und den betroffenen Arbeitnehmern. Sind sich diese Personen einig, dass es sinnvoll sein kann, dass Arbeitnehmer über einige Wochen oder Monate bei einem Dritten beschäftigt sind, kommt auch folgende Variante in Betracht: Mit dem von Kurzarbeit oder sogar Entlassung bedrohten Arbeitnehmer wird ein Aufhebungsvertrag geschlossen, der mit einer Wiedereinstellungszusage verbunden ist. Grundlage ist ein Vertrag zwischen dem Unternehmen A und dem Unternehmen B, in dem sich das Unternehmen B verpfl ichtet mit dem Arbeitnehmer einen befristeten Arbeitsvertrag abzuschließen.
Eine durchaus elegante Lösung, bei der Sie sich sämtliche „Klimmzüge“ und Risiken einer Arbeitnehmerüberlassung gleich welcher Art sparen können.
SERIE: ANTWORTEN AUF DIE KRISE
Personalkosten helfen, wenn die Mit-arbeiter außerhalb des eigenen Unter-nehmens an Drittbetriebe ausgeliehen werden? Ein Blick auf den Stellenmarkt zeigt, dass es trotz Krise immer noch viele Unternehmen gibt, die händerin-gend nach Fachkräften suchen.
Geht nicht – gibt‘s nicht„Geht aus gesetzlichen Gründen nicht“, dies ist oft die vorschnelle Antwort von Beratern auf die Frage nach Verleih-möglichkeiten. Die Antwort ist zunächst richtig, denn die gewerbsmäßige Ar-beitnehmerüberlassung bedarf in der Tat einer Erlaubnis durch die Bundes-agentur für Arbeit. Eine solche Lizenz, quasi als zusätzliches Geschäftsmodell zu erlangen, das ist aber richtigerweise nur in Ausnahmefällen eine lohnende
Idee, geht es den von Auftragsmangel betroffenen Unternehmen doch ledig-lich um eine kurzfristige und temporä-re Personalüberlassung. Vergessen wird dabei aber häufi g, dass es durchaus Möglichkeiten des Dritteinsatzes von Personal gibt, ohne dass gleich ein Ar-beitnehmerüberlassungsunternehmen gegründet werden muss.
Zu prüfen sind dabei drei grundsätz-liche Möglichkeiten: Zum einen können Unternehmen überlegen, ob statt eines Personaleinsatzes ein werkvertragliches Verhältnis mit dem Drittunternehmen abgeschlossen werden kann und da-durch von vornherein eine Kollision mit dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) vermieden wird. Zum anderen lässt das AÜG auch eine lizenzfreie Ar-beitnehmerüberlassung zu, sofern diese Maßnahme zur Vermeidung von Kurzar-beit oder Entlassungen eingesetzt wird und für Verleiher und Entleiher geltende Tarifverträge dies vorsehen oder es sich um eine Arbeitnehmerüberlassung in-nerhalb eines Konzerns handelt. Eine Be-sonderheit gibt es darüber hinaus noch für Betriebe mit bis zu 50 Beschäftigten. Diese können ohne Erlaubnis sogar als gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlas-ser agieren.
Die WerkvertragsvarianteDas Arbeitnehmerüberlassungsgesetz wird nicht tangiert, wenn der drittbe-zogene Mitarbeitereinsatz im Rahmen eines Werkvertragsverhältnisses statt-fi ndet. Motiv, einen solchen Werkvertrag abzuschließen, kann dabei durchaus sein, dass der Werkvertrag gerade des-
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RECHT
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wegen an ein bestimmtes Unternehmen vergeben wird, weil dort entsprechendes qualifi ziertes Personal vorhanden ist.
Beispiel: Das Unternehmen A beschäf-tigt zehn Programmierer für den Spezi-alauftrag einer Großbank. Als diese der Finanzkrise zum Opfer fällt, wird der Auftrag storniert. Das Unternehmen B sucht gerade Programmierer und fragt an, ob man mit den zehn „beschäfti-gungslosen“ Programmierern nicht vo-rübergehend arbeiten kann. Eigentlich eine Arbeitnehmerüberlassung, die man jedoch dadurch vermeiden kann, dass das Unternehmen B einen Teil sei-nes Projekts an das Unternehmen A als werkvertraglichen Auftrag weitergibt. Unschädlich wäre, wenn die Program-mierer ihre Tätigkeit dann auch im Betrieb des Unternehmens B durch-führen.
Die TarifvertragsvarianteGemäß § 1 Abs. 3 AÜG ist das Arbeit-nehmerüberlassungsgesetz dann nicht anzuwenden, wenn zwischen Arbeit-gebern desselben Wirtschaftszweigs
zur Vermeidung von Kurzarbeit oder Entlassungen Personalüberlassungen durchgeführt werden. Voraussetzung ist allerdings, dass dies in einem Tarifver-trag vorgesehen ist, der sowohl für den Entleiher und den Verleiher gilt.
Ebenfalls ist das Arbeitnehmerüber-lassungsgesetz dann nicht tangiert, wenn die Personalüberlassung inner-halb eines Konzernunternehmens durchgeführt wird. Achtung: Welche Konzernarten von dieser Privilegierung Gebrauch machen können, wird von der Bundesanstalt für Arbeit in einer aus-führlichen Durchführungsanweisung defi niert (vergleiche Kasten).
Das KleinbetriebsprivilegSofern ein Unternehmen weniger als 50 Beschäftigte hat, sind Vermeidungsstra-tegien zur Nichtanwendung des Arbeit-nehmerüberlassungsgesetzes unnötig. Gemäß § 1 a AÜG können diese Unter-nehmen zur Vermeidung von Kurzarbeit oder Entlassungen ihre Arbeitnehmer bis zur Dauer von zwölf Monaten unpro-blematisch an einen Dritten überlassen.
Achtung: Voraussetzung ist, dass diese Überlassung vorher schriftlich der Bun-desagentur für Arbeit angezeigt wird.
Die „DÜ“ der Agentur heranziehenWenn Sie sich grundsätzlich mit den „li-zenzfreien“ Arbeitnehmerüberlassungs-möglichkeiten anfreunden wollen, sollten Sie sich über die genauen Details infor-mieren. Wichtigste Quelle sind dabei die Durchführungsanordnungen der Bundes-agentur für Arbeit zum Arbeitnehmer-überlassungsgesetz. Diese haben wir für Sie unter www.personalmagazin.de/downloads bereitgestellt.
Vorübergehend den Arbeitsplatz wechseln. Das dürften die meisten Mitarbeiter in Kauf nehmen, wenn dadurch eine Kündigung vermieden wird.
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Erfurter Urteile: Rückblick auf 2008BAG. Ohne Berücksichtigung der aktuellen höchstrichterlichen Rechtsprechung sind arbeitsrechtliche Problemstellungen nicht lösbar.
Auch im Jahr 2008 wurde das Arbeitsrecht vom BAG geprägt. Aus der Fülle von Urteilen ha-ben wir für Sie noch einmal ei-
nige der höchstrichterlichen Highlights zusammengefasst.
Minderleistungen als KündigungsgrundDie Kündigung von sogenannten Low Performern ist möglich, sofern der Ar-beitgeber im Streitfall auf eine minuziö-se Dokumentation zurückgreifen kann. Wer sich die Entscheidungen zur leis-tungsbedingten Kündigung anschaut, wird feststellen, dass derartige Kündi-gungen zwar möglich, im Wesentlichen aber auf der Beweisebene entschieden werden. BAG-Urteile vom 17.1.2008, 2 AZR 752/06; 17.1.2008, 2 AZR 536/06.
Maßstab bei VerdachtskündigungenObwohl ein Arbeitnehmer bei einer Straftat gefi lmt worden war, hat das LAG die Kündigung als unwirksam beanstan-det. Dies deswegen, weil ein strafrecht-liches Verfahren mit einem Freispruch wegen „letzter, geringer Zweifel“ ausge-gangen war. Das sah das BAG anders. Für eine Verdachtskündigung sei auch nicht notwendig, dass der Arbeitnehmer die Ermittlungsakte des Arbeitnehmers vorher eingesehen hat. BAG-Urteil vom 13.3.2008, 2 AZR 961/06.
Die Tücken der Rechtsform Zwei Urteile zeigen auf, wie sich Perso-nalverantwortliche in den Tücken der ar-beitsrechtlichen Schriftform verstricken
können. In einem der Verfahren ging es um die Wirksamkeit eines befristeten Ar-beitsvertrags. Ist nicht aufklärbar, dass der Arbeitnehmer die Befristung vor der Arbeitsaufnahme unterzeichnet hat, so geht dies zulasten des Arbeitgebers.
Nicht mit zu wenig, sondern mit „zu viel“ Schriftlichem musste sich der 9. Senat befassen. Es ging um die Wirk-samkeit der sogenannten „doppelten Schriftformklausel“. Ist diese nach den AGB-Regeln zu weit gefasst, so ist sie unwirksam. Sie wird dabei nicht auf ein richtiges zulässiges Maß zurückgeführt, sondern muss insgesamt als unwirksam angesehen werden. BAG-Urteile vom 16.4.2008, 7 AZR 1048/06; 20.5.2008, 9 AZR 382/07.
Ethik-Richtlinien nicht ohne Betriebsrat Mit einer Materie, die zur aktuellen Diskussion um Korruptionsfälle in der deutschen Wirtschaft passt, befasste sich der erste Senat. Er entschied, dass auch wenn ausländische Vorschriften für bestimmte börsennotierte Unterneh-men die Einführung von Ethikrichtlinien vorsehen, diese nach deutschem Recht mitbestimmungspfl ichtig sind. Sofern Ethikrichtlinien auch von inländischen Vorschriften vorbestimmt werden, ist ein solches betriebsinternes Regel-werk hinsichtlich der Mitbestimmung in mitbestimmungspfl ichtige und mit-bestimmungsfreie Teile aufzuspalten. Das Mitbestimmungsrecht an einzel-nen Regelungen könne insoweit nicht notwendig ein Mitbestimmungsrecht am Gesamtwerk voraussetzen. BAG-Be-schluss vom 22.7.2008, 1 ABR 40/07.
Von Teilzeit zurück auf VollzeitEin Urteil des neunten Senats des Bun-desarbeitsgerichts zeigt auf, dass nicht nur über einen Anspruch auf Teilzeittä-tigkeit, sondern auch für den umgekehr-ten Fall treffl ich gestritten werden kann. Das BAG legte dabei den Begriff des „ent-sprechenden“ freien Arbeitsplatzes nach § 9 Teilzeitbefristungsgesetz (TzBfG) großzügig aus. Zwar müsse es sich um eine gleiche oder zumindest vergleich-bare Tätigkeit handeln. Der Wunsch auf Verlängerung der Arbeitszeit müs-se allerdings auch dann berücksichtigt werden, wenn eine höherwertige Tätig-keit möglich ist. Dies jedenfalls dann, wenn das Anforderungsprofi l der vor der Aufnahme der Teilzeitarbeit ausge-übten Tätigkeit dieser höheren Tätigkeit entspricht. BAG-Urteil vom 16.9.2008, 9 AZR 781/07.
Von Thomas Muschiol (Red.) Download
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Nebentätigkeit richtig begrenzenAGB-RECHT. Der Job „nebenher“ kann nicht generell untersagt werden. Sinnvoll ist aber ein Erlaubnisvorbehalt, der dem Transparenzgebot entsprechen muss.
Arbeitnehmer können sich hin-sichtlich einer Nebentätigkeit auf das Grundrecht der frei-en Berufswahl berufen. Trotz
dieses verfassungsrechtlich garantierten Anspruchs muss eine bevorstehende Nebentätigkeit angezeigt werden, wenn die Interessen des Arbeitgebers bedroht sind. Zu einer Anzeige in solchen Fäl-
len ist ein Arbeitnehmer auch dann verpfl ichtet, wenn dies nicht ausdrück-lich vereinbart ist. Die zur Frage der Doppelbeschäftigung von geringfügig Beschäftigten aufgestellten Grundsätze des Bundesarbeitsgerichts (BAG) besa-gen insoweit, dass der Arbeitgeber ein Interesse daran hat, unverzüglich von der Aufnahme einer weiteren geringfü-gigen Beschäftigung seines Arbeitneh-mers zu erfahren, weil er in diesem Fall
verpfl ichtet sein kann, die Meldungen nach den Gesetzen zu erstatten und die Beiträge zu entrichten. Das heißt, auch wenn die Umstände der Nebentä-tigkeit im Arbeitsvertrag nicht geregelt sind, ist ein Arbeitnehmer unter Umständen verpfl ichtet, diese Nebentätigkeit so-gar unaufgefordert anzu-zeigen, soweit Interessen des Arbeitgebers betrof-fen sind (BAG, Urteil vom 18.11.1988, 8 AZR 12/86).
Regelungsbedarf durch das ArbeitszeitgesetzDie betriebliche Praxis ist jedoch gut beraten, diese Interessenbedrohung des Arbeitgebers transparent und eindeutig im Arbeits-vertrag zu regeln. Dabei geht es nicht nur um die Wahrung berechtigter In-teressen, sondern der Ar-beitgeber hat auch selbst
darauf zu achten, dass die Grenzen des Arbeitszeitrechts in § 3 Arbeitszeitge-setz (ArbZG) nicht überschritten werden, denn § 2 Abs. 1 S. 1 ArbZG führt aus: „… Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitge-bern sind zusammenzurechnen.“ Daraus kann sogar eine Pfl icht des Arbeitgebers entstehen, Erkundigungen über andere Arbeiten des Arbeitnehmers einzuholen. Den Arbeitnehmer trifft eine Auskunfts-pfl icht, insbesondere, wenn eine Über-schreitung der Höchstarbeitszeit nicht auszuschließen ist.
Gesetzliche BeschränkungenBesonders markant ist das gesetzliche Wettbewerbsverbot in § 60 Handelsge-setzbuch (HGB). Diese Vorschrift ist eine Ausprägung der allgemeinen Rücksichts-pfl icht des Arbeitnehmers, sodass die im HGB enthaltenen Wettbewerbsverbote für alle Arbeitnehmer gelten. Ob der Arbeitnehmer in seiner Nebentätigkeit dem Arbeitgeber tatsächlich Konkur-renz macht, ist unerheblich. Es genügt, dass das andere Gewerbe als solches mit den unternehmerischen Interessen des Arbeitgebers kollidiert. Unzulässig ist danach der Abschluss einzelner Ge-schäfte im Bereich der gewerblichen Tä-tigkeit des Arbeitgebers, wenn dadurch seinen unternehmerischen Interessen zuwidergehandelt wird, das heißt, diese gefährdet sind. Es genügt, dass der Ar-beitnehmer im Marktbereich des Arbeit-gebers Dritten Leistungen erbringt oder auch nur anbietet. Derartige Nebentä-tigkeiten können ein Recht zur außeror-dentlichen Kündigung einräumen ( BAG, Urteil vom 26.6.2008, 2 AZR 190/07),
Die Nebentätigkeit ist für viele Arbeitnehmer von Bedeutung.
Verboten ist jede selbstständige oder un-selbstständige Tätigkeit, ob freiberufl ich oder im Angestelltenverhältnis.
Eine weitere Nebentätigkeitsbeschrän-kung ergibt sich aus § 8 Bundesurlaubs-gesetz. Danach soll der Arbeitnehmer während des bezahlten Urlaubs dem Erholungszweck entsprechend seine Kräfte auffrischen und nicht seine Ar-beitskraft anderweitig „vermarkten“.
Schließlich ergibt sich die Einschrän-kung von Nebentätigkeiten auch für Zeiten der krankheitsbedingten Arbeits-unfähigkeit. Der Arbeitnehmer hat alles zu unterlassen, was seine Genesung ver-zögern könnte. Die Abgrenzung von ei-ner zulässigen „Beschäftigung“ während einer krankheitsbedingten Arbeitsunfä-
higkeit zu einer unzulässigen hängt im Wesentlichen von der Art und der Schwe-re der jeweiligen Erkrankung sowie der geschuldeten Arbeitsleistung ab.
Vertragliche RegelungsmöglichkeitenUnterschieden wird zwischen einem Ne-bentätigkeitsverbot und einem Erlaub-nisvorbehalt. Das generelle Verbot jeder Nebentätigkeit ist unwirksam. Davon hat das BAG jedoch eine wichtige Ausnahme gemacht (BAG, Urteil vom 26.6.2001, 9 AZR 343/00). Generelle Nebentätig-keitsverbote sind danach für Tätigkeiten, die mit dem Lenken von Kraftfahrzeugen zusammenhängen können, möglich. Der Grund dafür: Der Arbeitgeber kann bei einem bloßen Erlaubnisvorbehalt die
Richtigkeit und Vollständigkeit der An-gaben des Arbeitnehmers über Umfang und zeitliche Lage von Lenk- und Ruhe-zeiten nicht ausreichend kontrollieren. Ein berechtigtes Interesse des Arbeitge-bers an einem generellen Nebentätig-keitsverbot sei daher ausnahmsweise anzuerkennen.
Der ErlaubnisvorbehaltGanz anders als das Nebentätigkeitsver-bot dient der Erlaubnisvorbehalt dazu, dem Arbeitgeber bereits vor Aufnahme der Nebentätigkeit die Überprüfung zu ermöglichen, ob betriebliche Inte-ressen beeinträchtigt werden. Ein Ge-nehmigungsvorbehalt ist auch unter grundgesetzlicher Bewertung zulässig. Allerdings unterliegen derartige Klau-seln nach dem AGB-Recht der Rechts- und Inhaltskontrolle, wobei dazu auch das Transparenzgebot gehört.
Intransparent ist insoweit die Formu-lierung: „Der Arbeitnehmer darf Ne-bentätigkeiten nur mit ausdrücklicher vorheriger Einwilligung der Firma über-nehmen.“ Sie macht nicht erkennbar, wann ein berechtigtes Interesse des Ar-beitgebers vorliegt.
Ein Erlaubnisvorbehalt berechtigt den Arbeitgeber also nicht, die Aufnahme ei-ner Nebentätigkeit frei oder willkürlich zu verwehren. Andererseits besteht ein Rechtsanspruch auf Nebentätigkeits-genehmigung des Arbeitnehmers nur, wenn eine Beeinträchtigung der Interes-sen des Arbeitgebers nicht zu erwarten ist. Ob betriebliche Interessen beein-trächtigt werden, ist im Rahmen einer Prognose zu prüfen. Ausreichend ist, dass unter Berücksichtigung der erfah-rungsgemäß zu erwartenden Entwick-lung eine Beeinträchtigung betrieblicher Interessen wahrscheinlich ist.
KLAUSELVORSCHLAG
In Bezug auf das Transparenzgebot ist einerseits geboten, dass der Begriff der Neben-tätigkeit in der Arbeitsvertragsklausel über einen Erlaubnisvorbehalt genau beschrieben wird. Außerdem sollte darin eine entsprechende Klarstellung über die möglichen Versagungsgründe deutlich werden, damit erkennbar ist, wann der Arbeitgeber die Genehmigung erteilen muss, also betriebliche Interessen nicht berührt werden.
Nebentätigkeit:1. Jede anderweitige entgeltliche oder das Arbeitsverhältnis beeinträchtigende Neben-
tätigkeit bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung des Arbeitgebers. Dabei ist folgendes Verfahren unter Verwendung des betriebsüblichen Formulars
einzuhalten: a. Der Arbeitnehmer hat dem Arbeitgeber schriftlich die beabsichtigte Tätigkeit
unter Angabe von Art der Tätigkeit, Ort und Dauer sowie deren zeitliche Lage anzuzeigen und die Genehmigung zu beantragen.*
b. Der Arbeitgeber hat die Zustimmung unverzüglich nach Eingang des Antrags zu erteilen, soweit nicht sachliche Gründe (etwa Arbeitsumfang, Lage der Arbeitszeit, Ruhezeit nach ArbZG oder sonstige schutzwerten Interessen des Arbeitgebers) dem entgegenstehen.
Die Zustimmung erfolgt schriftlich. Die Zustimmung kann jederzeit widerrufen werden, wenn die Interessen des Arbeitgebers dies auch unter Berücksichtigung der Belange des Mitarbeiters rechtfertigen.
c. Antrag und Genehmigung sind zur Personalakte zu nehmen.
2. Sofern die Nebentätigkeit vom Arbeitgeber genehmigt wird, ist der Arbeitnehmer bei berechtigter Nachfrage des Arbeitgebers zur Auskunft über die Nebentätigkeit verpfl ichtet.
* Ein Muster haben wir für Sie unter www.personalmagazin.de/downloads bereitgestellt.
ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeits-recht, Mainz.
Das Diskriminierungsmerkmal AlterAGG. Wie muss mit dem Thema „Lebensalter“ arbeitsrechtlich umgegangen werden? Die Rechtslage ist hier nicht abschließend geklärt.
wird. Der EuGH hat in seiner Man-gold-Entscheidung (22.11.2005 – Rs. C 144/04) eine Diskriminierung zusätz-lich noch mit einem allgemeinen primär-rechtlichen Grundsatz des Europarechts begründet, der ein Verbot der Diskrimi-nierung wegen des Alters postuliert.
In der Palacios-Entscheidung hat der EuGH (16.10.2007 – Rs. C 411/05) gegenüber Mangold die Kontrolldichte wieder eingeschränkt und den Mitglieds-staaten einen weiteren Ermessensspiel-
raum bei der Defi nition der legitimen Ziele, die eine unterschiedliche Behand-lung wegen des Alters erlauben, eröffnet. Konkret hat der EuGH eine tarifl iche Al-tersgrenze, die an eine Regelaltersrente gekoppelt ist, trotz einer unmittelbaren Diskriminierung für verhältnismäßig erachtet.
Tarifl iche AltersgrenzeFolgerichtig hat auch das BAG (Urteil vom 18.6.2008 – 7 AZR 116/07) eine ta-
Von Oliver Zöll und Sonja Sehr
Das Kriterium „Lebensalter“ ist zu einem der Hauptprobleme im Bereich des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes
(AGG) avanciert, zumal der EuGH hier noch für Unruhe gesorgt hat.
Benachteiligungen wegen des Alters sind verboten. Ausnahmen können nach § 8 AGG zulässig sein, soweit die unterschiedliche Behandlung aufgrund des Alters wegen berufl icher Anforde-rungen nötig ist. Außerdem normiert § 10 AGG einen auslegungsfähigen all-gemeinen Rechtfertigungsgrund (die unterschiedliche Behandlung muss ob-jektiv angemessen und durch legitime Ziele gerechtfertigt sein) sowie beson-dere Rechtfertigungsgründe für unter-schiedliche Behandlungen wegen des Alters. Letzterer enthält eine Aufl istung von Regelbeispielen, die weitestgehend schon der durch das AGG umgesetzten europäischen Antidiskriminierungs-richtlinie entnommen wurden. Nach den Regelbeispielen soll die Verwendung des Kriteriums „Alter“, zum Beispiel bei Leistungen nach Sozialplänen, beim Zugang zu Beschäftigung sowie zur be-rufl ichen Bildung und im Rahmen von betrieblichen Systemen der sozialen Si-cherheit gerechtfertigt sein.
Altersdiskriminierung im Europarecht Die Rechtsprechung des EuGH ist von besonderer Bedeutung, da das AGG die Umsetzung der Antidiskriminierungs-richtlinie ins deutsche Recht ist und daher an diesen Maßstäben gemessen
Keine Benachteiligung, aber auch keine Bevorzugung im Alter. Das AGG soll dies gewährleisten.
rifl iche Altersgrenze (Gebäudereiniger) von 65 Jahren als zulässig angesehen. Die Ungleichbehandlung sei durch ein legitimes Ziel aus der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik der Antidiskrimi-nierungsrichtlinie gerechtfertigt. Der Sachverhalt betrifft zwar eine tarifl iche Regelung und ein Ende des Arbeitsver-hältnisses vor dem Inkrafttreten des AGG, jedoch sollte für aktuelle Sachver-halte nichts anderes gelten.
Altersdiskriminierung im SozialplanDie Betriebsparteien sind auch weiterhin berechtigt, Leistungen der gesetzlichen Rentenversicherung bei der Ausgestal-tung von Sozialplänen und damit das Alter als Differenzierungsmerkmal zu berücksichtigen. Nach der bisherigen Rechtsprechung des BAG war es mög-lich, für Mitarbeiter, die mit Beendigung des Arbeitsverhältnisses Rentenansprü-che besitzen, geringe oder gar keine Abfi ndungsleistungen vorzusehen. Dies hat das BAG mit Urteil vom 11.11.2008 – 1 AZR 475/07 auch für die Zeit nach Inkrafttreten des AGG bestätigt.
Auch die Vereinbarung sogenannter Höchstbetragsklauseln sollten in Sozi-alplänen weiterhin zulässig sein. Dort werden in der Regel Formeln zur Be-rechnung von Abfi ndungen vereinbart, die auf einen gewissen Höchstbetrag beschränkt sind. Von dieser Beschrän-kung können ältere Arbeitnehmer betroffen sein. Das BAG hat aber festge-stellt (2.10.2007 – 1 AZR 793/07), dass Höchstbetragsklauseln nicht unmittel-bar an das Alter anknüpfen; jüngere und ältere Arbeitnehmer werden hier gerade nicht anders, sondern gleich behandelt. Eine Differenzierung nach dem Alter fi n-det nicht statt, sondern es wird die Wir-kung einer an das Alter anknüpfenden Abfi ndungsformel begrenzt.
AGG im Kündigungsrecht relevantHinsichtlich betriebsbedingter Kün-digungen stellte sich die Frage, ob im Rahmen der Sozialauswahl das Alter als Kriterium weiter berücksichtigt werden
darf. Dies kann bewirken, dass jüngere Arbeitnehmer benachteiligt werden. Das BAG hat nunmehr entschieden (Urteil vom 6.11.2008 – 2 AZR 701/07), dass die Berücksichtigung des Alters weiterzulässig bleibt, da dies – mit „hinnehm-barer Unschärfe“ – die Berücksichtigung von Chancen auf dem Arbeitsmarktbeinhalte.
Altersabstandsklauseln zulässig?Nach der Einführung des AGG war we-gen des missverständlichen § 2 Abs. 2 Satz 2 AGG bis zur Klärung durch das BAG (11.12.2007 – 3 AZR 249/06) strei-tig, ob das Betriebsrentengesetz über-haupt für diesen Bereich anwendbar ist oder eine Bereichsausnahme vorliegt. Das BAG hat entschieden, dass die Rege-lung nur eine Kollisionsregel ist, welche den gesetzlichen Regelungen, die vor der Einführung des AGG bereits im Betriebs-rentengesetz bestanden, den Vorrang einräumt. Die Richtigkeit dieser Syste-matik wurde allerdings noch nicht vom EuGH bestätigt.
Altersdiskriminierungen können aber auch durch Regelungen der Versor-gungswerke selbst begründet werden. Das AGG sieht zwar Rechtfertigungs-möglichkeiten für die Festsetzung von Altersgrenzen und der Verwendung des Alterskriteriums innerhalb von Versor-
gungssystemen vor. Allerdings sind in-soweit noch Fragen offen, zum Beispiel, ob die jeweils angestrebten Ziele im Hin-blick auf die Verwendung des Kriteriums „Alter“ legitim sind.
Geklärt ist mittlerweile, dass soge-nannte Altersabstands- oder Spätehen-klauseln, die vor dem Inkrafttreten des AGG vereinbart wurden, zulässig sein sollen. Solche Klauseln sehen vor, dass Witwen oder Witwer, deren Al-tersabstand zu den Versorgungsberech-tigten zu groß ist, keinen Anspruch auf die Hinterbliebenenrente haben. DerEuGH hat solche Klauseln im deutschen Vorlageverfahren Bartsch (23.9.2009 – C-427/06) als zulässig angesehen. In Zukunft sollten solche Klauseln aber besser nicht mehr vereinbart werden, da der EuGH die Klauseln ansonsten nicht näher geprüft hat.
RECHTSPRECHUNG
Ausblick auf höchstrichterliche Entscheidungen
Obwohl schon einige der Kernfragen entschieden sind, bleibt die Altersdiskriminierung ein aktuelles Thema mit offenen Fragen. Es ist weiterhin mit Prozessen zu rechnen, da die Arbeitnehmer diese oft nach dem Ende ihres Arbeitsverhältnisses ohne besonderen Druck führen können. Am 10. Februar 2009 hat das BAG zum Beispiel wieder über eine Altersabstandsklausel bei der Hinterbliebenenversorgung zu entscheiden. Aktuell liegt dem BAG eine Klage bezüglich einer Entschädigung wegen Altersdiskriminierung vor. Über das Urteil, das erst nach Redaktionsschluss erwartet wird, informieren wir Sie online. Es ist außerdem damit zu rechnen, dass § 622 Abs. 2 Satz 2 BGB, der eine Anrechnung von Dienstzeiten vor dem 25. Lebensjahr bei Kündigungsfristen nicht zulässt, sowohl vom BAG als auch vom EuGH geprüft werden wird.
ist Rechtsanwalt und Fach-anwalt für Arbeitsrecht, White & Case LLP, Frankfurt.
Personal- und Finanzma-nager in Deutschland ver-zichten häufi g auf ihren
Urlaub: Fast zwei Drittel nehmen ihren Urlaub nicht komplett in Anspruch, fand der Personal-dienstleister Robert Half in einer Studie heraus. Im internationalen Durchschnitt sind es nur rund 50 Prozent, die nicht alle Urlaubs-tage komplett nehmen. Die Grün-de sind immer die gleichen: zu viel Arbeit (51 Prozent), nicht zu lange am Arbeitsplatz fehlen wol-len (28 Prozent).
Pfl ichtbewusste Personalmanager
Der zweite Band des HR-Kompetenzbarometers liegt in gedruckter Form
vor. Die Inhalte sind sehr aktuell, denn in dieser Ausgabe sind die Kompetenzen der HR-Manager in Deutschland in den Kontext der aktuellen Konjunkturabschwä-chung gestellt. Im Mittelpunkt der Publikation stehen Themen wie „HR-Beitrag zur Flexibilisie-rung von Personalkosten“ und „Effi ziente HR-Services“. Das HR-Kompetenzbarometer kann bestellt werden bei: www.droege.de
HR-Kompetenzen in Krisenzeiten
Vergütungs-Check: Das verdient ein Personalmarketing-Experte
Vergütung im Personalmarketing
Firmengröße (in Mitarbeiter) Q3 Median Q1
< 21 40.920 € 34.100 € 29.380 €
21–50 40.126 € 35.070 € 30.140 €
51–100 44.180 € 38.900 € 32.600 €
100–1000 48.760 € 40.250 € 34.000 €
> 1000 55.700 € 44.140 € 37.056 €
Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Perso-nalMarkt Services GmbH fortlaufend in jeder Ausgabe vor. Im Internet
fi nden Sie außerdem eine Aufl istung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis-tungen sowie ein Tool, mit dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können.
www.personalmagazin.de/gehalt
ÜBERSICHT
Sept.: Personalentwickler
Okt.: Fachlicher Trainer
Nov.: Persönlichkeitstrainer
Dez.: Syndikus
Jan.: Lohn und Gehalt
Feb.: Personalmarketing
März: Personalleiter
April: Personalreferent
Mai: Personalsachbearbeiter
Juni: Personalberater
Juli: Personaldisponent
Aug.: Branchenvergleich
www.roberthalf.de
Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 1,5 %. Quelle: Personalmarkt, 2008
7 GOLDENE REGELN
Krisenmanagement bedeutet für viele Personalverantwortliche, harte Entschei-dungen zu treffen: Einstellungsstopp, Entlassungen, Projekte und Budgets auf Eis legen. Darüber hinaus sollten aber innovative Ideen in den Entscheidungspro-zess einfl ießen, meint Dr. Kai Matthiesen, Partner bei Metaplan Quickborn und Lehrbeauftragter für Handlungskompetenz an der Universität St. Gallen.
EINS „Suche Investitionschancen statt Kosteneinsparungspotenziale“: Neue Ansätze können gerade in Krisenzeiten die Zukunft des Unternehmens stärken.
ZWEI „Suche gezielt nach den Krisen-Chancen“: Aus der Krise können sich neue Möglichkeiten ergeben. Bestimmte Produkte könnten zum Beispiel jetzt häufi ger nachgefragt werden.
DREI „Hinterfrage die bisherigen Pa-radigmen Deines Handelns“: Entschei-dungen sollten nicht darauf basieren, was bisher richtig war oder andere tun.
VIER „Halte Ausschau nach neuen Paradigmen“: Wer jetzt über die Krise hinausdenkt, kann schon die Regeln von morgen schaffen und kommt gestärkt aus der Krise heraus.
FÜNF „Nutze die Kreativität der Organi-sation“: Kreativität ist jetzt gefragt. Die entsprechenden Mitarbeiter sollten dafür genügend Freiraum bekommen.
SECHS „Gehe den direkten Weg“: Wich-tige Entscheidungen sollten diejenigen treffen, die die Kompetenz dazu haben. Hierarchie ist zweitrangig.
SIEBEN „Gehe unternehmerische Risiken ein“: Entscheidungen müssen in Krisenzeiten bewusst unter Unsicherheit getroffen werden.
www.metaplan.de
Krisenklugheit
75SELF SERVICE
PERSÖNLICH
02 / 09 personalmagazin
Wie gelingt es Menschen, sehr ho-he Leistungen zu erzielen und dabei Grenzen zu überwinden,
die anderen unüberwindbar erscheinen? Und wie gelingt es ihnen, ihr Leistungs-niveau über lange Zeit zu halten? Dieser Frage sind die PWS Wollsching-Strobel Managementberatung und der Fachbe-reich Psychologie und Ökonomie des Sports am Institut für Sportwissenschaft der Technischen Universität Darmstadt in einer verglei-chenden Studie nachgegan-gen. Die Untersuchung von 50 Spitzenleistern aus Sport und Management kommt zu folgenden Ergebnissen: Trotz klarer Unterschiede in den beiden Handlungsfeldern gibt es auch deutliche Paral-lelen bei den Exzellenzfak-toren, die den Weg an die Spitze ermöglichen. Sowohl im Sport als auch im Manage-ment spielt die Selbstmanage-mentkompetenz eine zentrale Rolle: Spitzenleister steuern sich in hohem Maß selbst und führen ein bewusstes und er-
folgreiches Selbstmanagement durch. Überdies zeigen sie starke Eigeninitia-tive und Entschlossenheit. Ein Großteil der Befragten hat das Talent selbststän-dig entwickelt und hebt dies auch deut-lich hervor. Leistungsexzellenz setzt das Finden eines Handlungsfelds voraus, in dem persönliche Motive und Stärken optimal zur Geltung gebracht werden. Der Weg an die Spitze benötigt auch
Beständigkeit und Ausdauer: Bis zum Erreichen höchster Expertise benötigen die befragten Spitzenleister acht bis 15 Jahre. Das erfordert zudem viel Willens-kraft und inneren Antrieb sowie ein überdurchschnittliches Kontingent an Arbeit oder Training. Alle Interviewten zeigen die Bereitschaft, sich bis an die Grenzen ihrer Belastungsfähigkeit zu beanspruchen. www.wollschling-strobel.de
Die Formel für Spitzenleister in Sport und Management
Von der Persönlichkeit hängt ab, wie hoch die Leistungen eines Arbeitnehmers sind. Das fand die
Unternehmensberatung Krauthammer heraus: Je belastbarer, emotional stabiler und aufrichtiger jemand ist, je mehr er auf seine Intuition vertraut, destobesser sind seine Leistungen bei derArbeit. So geben 66 Prozent der Befragten an, dass sie im Einklang mit sich selbst sein müssen, um ihr Potenzial ausschöp-fen zu können.
Leistung hängt von der Persönlichkeit ab
www.krauthammer.com
Wenn einer Ihrer Mitarbeiter seiner Sache nicht gewachsen ist oder das Projekt
eine Hutnummer zu groß für ihn ist, sollten Sie ihm dies mit folgenden Worten
mitteilen: „this project is out of your depth“, „this project is out of your league“
oder „this is beyond your ken“.
„to be out of your depth“
HR Business Phrases
An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen
vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Englisch für die Personalarbeit“ entnommen. Darüber
hinaus bietet das Personalmagazin seinen Lesern ein halbes Jahr lang kostenlosen Zugang zu den
Professional-Lektionen auf www.business-english.de/personalmagazin
Leistungssportler benötigen bis zu 15 Jahren Training, um an die Spitze zu kommen. Top-Manager auch.
Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder? Dann schreiben Sie an [email protected], Stichwort „HR-Netze“.
Change-Management, Führungskräfteentwicklung und Innovationsmanagement sind unter anderem die Themenschwerpunkte des Erfa-Kreises Frankfurt. Das Unternehmens- und Personalentwicklungsunternehmen Machwürth-Team International veranstaltet von Kiel bis München neun regionale Erfa-Kreise, die jeweils vier Treffen pro Jahr durchführen. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht die theoretischen Modelle und Konzeptionen, sondern der offene Austausch darüber, wie diese in die Praxis umgesetzt werden können, was funktioniert und wo sich Probleme zeigen. Deshalb ist die Teilnehmerzahl auf 20 Personen begrenzt. Die Teilnehmer entscheiden jeweils selbst, über welche Themen sie reden möchten und bringen eigenen theoretischen Input ein. Der nächste Erfa-Kreis Frankfurt fi ndet am 4. Februar 2009 bei der Heidelberger Druckmaschinen AG in Wiesloch statt. Er beginnt mit einem Mittagessen und einer Führung, dann folgen ein Vortrag und Erfahrungsaustausch zum Thema Talentmanagement. Ergebnisprotokolle und Präsentatio-nen werden im Anschluss zum Download bereitgestellt.
Erfa-Kreis Frankfurt
Studieren Sie Mediation
Die Fernuniversität in Hagen hat ein neues Studium „Medi-ation Kompakt“ entwickelt. Die rund 200-stündige Weiter-bildung wendet
sich vor allem an Per-sonen aus Wirtschaft und Verwaltung sowie Beratung und Recht-sprechung, die ihre Methoden im Umgang mit Konfl iktsituationen verbessern wollen. Ent-wickelt wurde das wei-terbildende Studium vom Lehrgebiet öffent-liches Recht, juristische Rhetorik und Rechtsphi-losophie. Zulassungs-voraussetzung ist ein abgeschlossenes Hochschulstudium oder der Erwerb der erforderlichen Eignung im Beruf. Absolventen erhalten ein Universitätszertifi kat.
Weiterbildung für Personalprofi s KONFLIKTMANAGEMENT Die Healthpro-Academy hat eine neue Qualifi zierung zum „be-trieblichen Fairness-Manager“ im Programm. Die Weiterbil-dung dauert neun Tage. Die Teilnehmer lernen, Ansprech-partner für faire Arbeitsbedin-gungen und eine vorbildliche Konfl iktkultur zu werden. Die Weiterbildung richtet sich an Geschäftsführer, Personaler und Beauftragte für Gleichstel-lung. www.healthpro-academy.de
GENERALMANAGEMENT Die Tias-Nimbas Business School und die Jacobs University Bremen haben ein Weiterbildungs-programm für junge Füh-rungskräfte entwickelt. Das englischsprachige Next Gene-ration Leadership Programm
enthält drei einwöchige Kurs-module mit Inhalten der Betriebswirtschaft, des Orga-nisationsmanagements sowie Coaching und Selbstlerngrup-pen. www.jacobs-university.de/NGLP
MEDIATION Anfang Februar star-tet eine berufsbegleitende Aus-bildung Business-Mediation. Sie wendet sich an Personen, die häufi g Mittler bei Kon-fl ikten sind. Die Weiterbildung erstreckt sich über zehn Monate und besteht aus sieben drei- bis viertägigen Ausbildungsmodu-len. In ihnen befassen sich die Teilnehmer etwa mit der Frage, was einen Konfl ikt von einer reinen Meinungsverschieden-heit unterscheidet und wann es Zeit ist, bei einem Konfl ikt einzuschreiten. www.sokrateam.de
Nicht jeder Konfl ikt muss vor Gericht gehen.
Mediation kann nun auch studiert werden.
In Frankfurt ist einer von neun Erfa-Kreisen
des Machwürth-Teams beheimatet.
www.fernuni-hagen.de/mediation/index.html
77TERMINE
PERSÖNLICH
02 / 09 personalmagazin
Personal 2009Zum zehnten Mal fi ndet die Fachmesse Personal für Personalentscheider und Dienstleister am 25. und 26. März statt. Erstmals ist das M,O,C, München der Treffpunkt. Zukünftig wird der Veranstalter Springe Messe Management GmbH & Co. KG die Messe alle zwei Jahre im Wechsel mit Stuttgart dort veranstalten. In München wird 2009 das Dienstleistungsangebot in vier Hallen präsentiert. Das Vortragsprogramm fi ndet nun in fünf statt wie bisher vier Praxisforen statt. Tel. 06 21 / 70 01 90, www.personal-messe.de
Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im Monat Februar fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“www.personalmagazin.de/downloads
Saskia-Maria Weh, Claudius Enaux: Konfl ikt-Management.
Konfl ikte kompetent erkennen und lösen. 254 Seiten, Ru-
dolf Haufe Verlag, Planegg, 2008. 24,95 Euro.
SPRACHTRAINING. Perso-nalarbeit wird immer internationaler. Aber wie textet man am besten eine englisch-sprachige Stellenaus-schreibung? Was sollte
in einem Einladungsschreiben zu einem Vorstellungsgespräch stehen? Und wie wird am besten ein Absagebrief formu-liert? Antworten auf diese Fragen gibt der Englisch-Kompaktkurs für Personal-manager und Recruiter. In sechs Kapi-teln werden unterschiedliche Gebiete des Personalwesens behandelt – von der Rekrutierung bis zur Vergütung. Alle Themen werden anhand von Übungen erarbeitet. Eine beiliegende Audio-CD hilft, das Hörverständnis zu schulen. Die Autorin Pat Pledger war 20 Jahre im Per-sonalmanagement in London tätig, bevor sie nach Deutschland umzog. BEWERTUNG: Das Übungsbuch konzentriert sich auf die zentralen Aufgabenbereiche im Personalwesen. (dfu)Pat Pledger: English for Human Resources. 88 Seiten,
Cornelsen Verlag, Berlin 2008. 19,50 Euro.
PERSONALENTWICKLUNG.
Über Personalentwick-lung wird viel geschrie-ben. Aber entspricht es auch der Realität? Nein, meint Eberhardt Hof-mann. Seiner Ansicht nach gibt es hierzulan-
de eine exzessive Selbstdarstellungsli-teratur, die sich vor allem auf Floskeln stützt. Sein Ziel ist deshalb, von den ver-balen Luftschlössern weg- und zu einer bodenständigen Realitätsbeschreibung hinzukommen, um die Basis für ein effi zientes Handeln zu schaffen. Dabei zeichnet er ein ziemlich düsteres Bild des Status quo. Der Autor schlägt aber auch Richtungen vor, in die sich die Per-sonalentwicklung entwickeln sollte. BEWERTUNG: Eine kritische Bestandsauf-nahme der bekannten Instrumente und Phänomene der Personalentwicklung. (dfu)Eberhardt Hofmann: Personalentwicklung. Wie es in
der Praxis wirklich läuft. 222 Seiten, Haupt Verlag,
Bern, 2008. 29,90 Euro.
Luftschlösser in Trainingsmaßnahmen
Englisch im Personalwesen
AUS UNSEREM VERLAG. Wer als Beteiligter oder Schlichter Konfl ikte lö-sen will, benötigt nicht nur Überzeugungskraft und Kommunikations-fähigkeit. Auch Einfüh-
lungsvermögen und die Bereitschaft zur eigenen Veränderung gehören dazu. Wie man diese Kompetenzen schulen kann, wie sich Konfl ikte entwickeln, schildern die Autoren in den ersten Kapiteln. Dort gibt es zudem einen Test zum Bestimmen des eigenen Konfl ikttyps. Anschließend stellen die Autoren eine ausführliche Konfl iktlösungs-Toolbox zur Verfügung, die unter anderem Techniken der Ge-sprächsführung und Strategien zur Kon-fl iktlösung enthält. Auch die Möglichkeit zur Konfl iktlösung durch Mediation wird beschrieben. (dfu)
Einfühlungsvermögen für Konfl ikte schulen
KOMMUNIKATION. Im Früh-jahr 2008 fand der erste Fachtag zum Thema Hu-man-Resources-Public-Relations an der Fach-hochschule Wiesbaden statt. Und das Thema ist immer häufi ger Gegen-
stand von Veröffentlichungen. Zunächst aber stellt sich die Frage: Was ist HR-PR überhaupt? Gehört auch die Teilnahme an Recruiting-Events und Gestaltung von Karriere-Webseiten dazu? Wie sieht die Praxis der Unternehmen aus? Mit
Personalarbeit und Public Relations
ihrem Buch wollen die Herausgeber da-zu beitragen, dass der Begriff ein schär-feres Profi l erhält und vor allem aufzei-gen, wie HR-PR konkret funktionieren kann. Letzteres nimmt einen Großteil des Buches ein. Nach einer allgemeinen Einführung in die Thematik, schildern Wirtschaftsjournalisten ihre Sicht der Dinge. Anschließend stellen Kommuni-kationsprofi s aus Unternehmen dar, wie HR-PR bei ihnen organisiert ist. Zum Abschluss gibt es zehn Tipps zur erfolg-reichen Gestaltung von HR-PR.BEWERTUNG: Eine umfassende Bestands-aufnahme der Pressearbeit im Personal-wesen. Gut ist, dass auch Journalisten ihre Herangehensweise an Themen er-läutern. (dfu)Manfred Böcker, Bernhard Schelenz (Hrsg.): HR-PR:
Personalarbeit und Public Relations. 142 Seiten, Publi-
cis Publishing, Erlangen, 2008. 29,90 Euro.
SELBSTMANAGEMENT. Füh-rungskräfte liefern sich häufi g zu sehr dem Marktgeschehen aus. Zudem fehlen ihnen oft Zeit und Möglichkeit, Kraft aus anderen Le-bensbereichen wie Fa-
milie oder Religion zu ziehen. Die Folge ist, dass das persönliche Wohlergehen abnimmt. Johannes Czwalina betrach-tet in seinem Buch zunächst die gesell-schaftlichen Rahmenbedingungen, um anschließend sinnstiftende und persön-lichkeitsbildende Perspektiven für den
Mehr Perspektiven und Sinn für den Job
79BUCHTIPPS
PERSÖNLICH
02 / 09 personalmagazin
MANAGEMENT. Viele Manager fühlen sich im Zuge des globalen Wettbe-werbsdrucks in der Klemme. Wie sollen sie ihr Personal ent-
wickeln und gleichzeitig die internen Abläufe rationalisieren? Wie sollen sie expandieren und gleichzeitig Kosten einsparen? Die Lösung laut Bernd Pelz und Regina Mahlmann ist ein neuer Typ Manager, der über feste Prinzipien wie Verlässlichkeit, Offenheit und Ehrlichkeit verfügt und die Bereitschaft hat, Neues mit System anzugehen. Außerdem lie-fern die Autoren eine umfassende Situationsanalyse von Wirtschaft und Management.BEWERTUNG: Das Buch richtet sich an Manager mit unternehmerischer Verantwortung. Es will zum Nach-denken anregen. Das gelingt den Autoren. (dfu)
Neue Managertypen sind gefordert
Bernd F. Pelz, Regina Mahlmann: Manager im
Würgegriff. 180 Seiten, Rosenberger Fachverlag,
Leonberg, 2007. 22,50 Euro.
MEIN KLASSIKER
Zeit für den Menschen nehmen
Klaus Matthiesen ist Leiter Geschäftsbereich Personalmanagement bei der DAK.
POTENZIALANALYSE Eine Entscheidung über eine Stellenbesetzung kann langfristig eine Ressourcen-Bindung im siebenstelligen Euro-Bereich zur Folge haben. Auch nach langjähriger Verantwortung für Personalentscheidungen bleiben mir Zweifel am Auswahlprozess. Zweifel, ob berufl icher Werdegang, die üblichen Aus-wahlinstrumente oder Referenzen und Zeugnisse für das Bild über einen Menschen ausreichen. Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen bewerten bei klassischen Beurteilungsmethoden wie dem 360-Grad-Feedback die Leistungen des Bewerbers aus der Rückspiegelsicht. Als Teil der bisherigen berufl ichen Vita des Bewerbers sicherlich richtig. Aber als Entscheider brauche ich Erkenntnisse, die dem Unternehmen wirklich helfen, den „richtigen Menschen auf den richtigen Platz“ zu bringen. Das Buch „Menschen verstehen – Potenziale erkennen“ ist für mich eine wichtige und interessante Quelle für meine Refl exionen geworden. Der Autor versteht es, mit seinen le-bens- und berufsnahen Konzepten eine Hilfe bei der Einschätzung der Menschen zu geben. Die
Bedeutung der richtigen Personalentschei-dung als Beitrag zur Wertschöpfung wurde mir durch das Buch vor Augen geführt. Aber auch das Bewusstsein, sich für die Auswahl von zukünftigen Leistungsträgern die Zeit zu nehmen, wurde bei mir geschärft. Stracke stellt hochkomplexe Zusammenhänge ver-ständlich und anschaulich dar. Ihm gelingt es, wissenschaftliche Erkenntnisse und prak-tische Aspekte in passgenaue Empfehlungen für die tägliche Arbeit zu übersetzen. Das Buch ist für mich von hohem praktischem Wert, um mein eigenes Verhalten im Entscheidungsprozess zu refl ektieren und selbstkritisch zu hinterfragen.
Johannes Czwalina: Karriere ohne Reue. 242 Sei-
ten, F.A.Z.-Institut für Management, Frankfurt/
Main, 2008. 24,90 Euro.
Umgang mit der Arbeitswelt vorzu-stellen. Er geht auf Werte ein, durch die sich ein persönlicher und ge-schäftlicher „Mehrwert“ realisieren lässt und weicht im abschließenden Kaptitel auch der Frage nach dem be-rufl ichen und persönlichen Scheitern von Karrieremenschen nicht aus.BEWERTUNG: Kein herkömmliches Kar-rierebuch mit platten Tipps und ein-dimensionalen Ratschlägen, sondern eine gesellschaftliche Analyse, die zum Nachdenken anregt. (dfu)
Friedemann Stracke:
Menschen verstehen –
Potenziale erkennen.
259 Seiten, Rosenberger
Fachverlag, Leonberg,
2005.
VERLAG Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KGHindenburgstr. 64, 79102 FreiburgGeschäftsführung: Martin Laqua, Markus Reithwiesner
REDAKTIONSASSISTENZBrigitte Pelka, Telefon 07 61/36 83-921, Telefax: -105E-Mail: [email protected]
AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABEAlexander Arcache, Harald Bauer, Gwendolin Beck-Peccoz, Monika Birnbaum, Dr. Manfred Böcker, Dr. Ulrich Brötzmann, Horst-Dieter Bruhn, Prof. Dr. Dieter Frey, Thomas Gärtner, Boris Hedde, Dr. Philipp Hölzle, Elke Jäger, Dr. Peter Littig, Dr. Susanne Mütze-Niewöhner, Michael Paatz, Thomas Sattelberger, Sabine Schreiber, Andreas Schubert, Bärbel Schwertfeger, Sonja Sehr, Dr. Jennifer L. Sparr, Dr. Bernhard Streicher, Irene Winter, Oliver Zöll
GRAFIK / LAYOUT Susanne Ripberger, Ruth Will, Haufe Fachmedia Würzburg
ANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2009Haufe Fachmedia GmbH & Co. KG, Im Kreuz 997076 Würzburg, www.haufe-fachmedia.de
ABONNEMENT-PREISE Jahresabonnement (12 Ausgaben) 116 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.
ERSCHEINUNGSWEISE Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 11. Jahrgang
VERBREITETE AUFLAGE 43.302 Exemplare im 3. Quartal 2008
DRUCK Echter Druck Center Würzburg
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LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.
Impressum
* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, abweichende Mobilfunkpreise, ein Service von dtms.
LESERBRIEFE80
VORSCHAU
Personalmarketing
● Titel: Gesundheitsmanagement● Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen● CSR im Mittelstand● Serie: Antworten auf die Krise
Wir berichten häufi g über die Arbeit der Personalmarketingagenturen. So etwa im Spezial Employer Branding in Heft 11/2008. Ein Leser regt eine Diskussion dazu an.
Mit Interesse lese ich Ihr Magazin. Leider fehlt mir manchmal der kri-tische Umgang mit Personalmarke-tingagenturen beziehungsweise der großen Dummheit von Unternehmen, diese Agenturen auf reiner AE-Basis zu beschäftigen. Fakt ist, dass etwa 75 Prozent aller geschalteten Anzeigen von Personalmarketingagenturen ge-schaltet werden. Nur selten geben die Auftraggeber (Unternehmen) eine konkrete Anweisung, in welchem Me-dium die Stellengesuche geschaltet werden sollen. Sie überlassen diese Entscheidung gerne den Agenturen, die eine unabhängige und sorgfältige Beratung versprechen.
Es muss allerdings die Frage er-laubt sein, ob es eine unabhängige und sorgfältige Beratung durch die Agenturen überhaupt gibt oder geben kann? Bei genauer Betrachtungswei-se muss diese Frage mit einem ein-deutigen NEIN beantwortet werden.
Die Gründe werden schnell deut-lich: Die Unternehmen wollen die Agenturen nicht für ihre Arbeit ver-güten, sondern erwarten, dass diese sich über die reine Mittlerprovision fi nanzieren. Oftmals verlangen sie sogar noch eine anteilige Back-fee-Zahlung von den Agenturen. Nicht
selten bieten die Agenturen bei ihrer Neukundenakquisition diese Zah-lungen sogar aktiv an und betreiben einen Überbietungswettbewerb mit ihren Mitbewerbern. Allerdings müs-sen diese Agenturen auch am Ende des Jahres Gewinne ausweisen.
Unter Anbetracht der oben genann-ten AE-Praxis gibt es dafür nur zwei Möglichkeiten: Es wird mehrheitlich in Medien geschaltet, die hohe An-zeigenpreise aufrufen. Günstigere Anbieter werden grundsätzlich igno-riert. Es sei denn, sie gewähren den Agenturen einen deutlich höheren AE-Satz, der „unter der Hand“ an die Agentur fl ießt, ohne dass das auftraggebende Unternehmen etwas von der Praxis mitbekommt. Einige Agenturen fordern sogar bis zu 50 Prozent AE.
Schätzungsweise könnte jedes Un-ternehmen bis zu 50 Prozent seiner Schaltkosten für Personalanzeigen sparen, wenn auch günstigere Anbie-ter häufi ger berücksichtigt würden.
Eine Beeinträchtigung der Be-werberqualität wäre nicht gegeben. Eher ist das Gegenteil zu erwarten, da durch eine breitere Streuung auch ein breiteres Bewerberfeld ange-sprochen würde. Dieses ist aber nur möglich, wenn die Unternehmen ih-re Personalmarketingagenturen für ihre Arbeit direkt vergüten und es den Verlagen untersagt wird, höhere Mittlervergütungen zu gewähren.
Name der Redaktion bekannt
p Status Quo und Entwicklung der gesetzlichen Rentenversicherungp Status Quo und Entwicklung der betrieblichen und privaten Altersversorgungp Aktuelle rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungenp Auswirkungen des BilMoG auf die Struktur der Versorgungswerkep Das neue Versorgungsausgleichsrecht für Betriebsrenten – Handlungsoptionen in der Praxisp Modelle des flexiblen Übergangs in den Ruhestandp Auswirkungen der aktuellen Kapitalmarktsituation auf die Entwicklung der bAVp Verlängerung der Altersteilzeit: demografische, betriebs- und volkswirtschaftliche Auswirkungenp VVG-Reform: Erfahrungen mit der Kostentransparenzp Neue Altersvorsorgeprodukte auf dem Prüfstandp Outsourcing von Pensionsverpflichtungenp Arbeitszeitkonten: Möglichkeiten und Grenzen
1 0 . M C C - KO N G R E S S
www.zukunftsmarkt-altersvorsorge.info
Große politische Diskussionsrunde mit Vertretern von:
ZukunftsmarktAltersvorsorge2009
16. bis 18. Februar 2009 in Düsseldorf, Hotel Hilton
- Aktuelle Entwicklungen in einem dynamischen Markt -
Gregor Amann, MdB, SPD-Bundestagsfraktion p Tobias Bailer, Vertriebs- und Projektmanagement, Mitglied der Geschäftsführung, Pension Solutions GmbH p Dr. Ralf Brauksiepe, MdB, Vorsitzender der Arbeitsgruppe Arbeit und Soziales, CDU/CSU-Bundestagsfraktion p Annelie Buntenbach, Mitglied des Geschäftsführenden Bundesvorstandes, DGB p Christoph Dänzer-Vanotti, Mitglied des Vorstandes, E.ON AG p Wolfgang Degel, Leiter bAV, BMW Group p Dr. Gregor Gysi, MdB, Fraktionsvorsitzender, Fraktion DIE LINKE. p Christine Harder-Buschner, Regierungsdirektorin, Bundesministerium der Finanzen p Heinz Holler, Senior Consultant, Milliman GmbH p Bernd Katzenstein, Sprecher, Dt. Institut für Altersvorsorge p Dr. Heinrich L. Kolb,MdB, Rentenpolitischer Sprecher, FDP-Bundestagsfraktion p Hans H. Melchiors, Geschäftsführer, BGV Beratungsgesellschaft für Versorgungswerke mbH pProf. Dr. Herbert Rebscher, Vorsitzender des Vorstandes, DAK p Prof. Dr. Raimund Rhiel, Geschäftsführer, Mercer Deutschland GmbH p Irmingard Schewe-Gerigk, MdB, Rentenpolitische Sprecherin, Bündnis 90 / Die Grünen p Dr. Harald Schloßmacher, Personaldirektor, Süd-Chemie AG p Volker Schneider, MdB, Rentenpolitischer Sprecher, Fraktion DIE LINKE. p Fabian von Löbbecke, Vorstand, PENSOR Pensionsfonds AG p Prof. Dr. Hans-Joachim Zwiesler, Vorsitzender des Kuratoriums, ifa - Institut für Finanz- und Aktuarwissenschaften GmbH, Uni Ulm
Keynote Speaker
Olaf ScholzBundesminister für Arbeit und Soziales,Bundesministeri-um für Arbeit und Soziales
Prof. Dr. Dr.Bert RürupVorsitzender des Sozial beirats der Bundesregierung,TU Darmstadt
Stefan RecktenwaldGeschäftsführer,Watson Wyatt Heissmann GmbH
Dr. Peter SchwarkGeschäftsführer Lebensversicherung / Pensionsfonds, GDV
Stefan SeipHauptgeschäftsfüh-rer, BVI Bundesver-band Investment u.Asset Management e.V.
Lüder MehrenVorstand,HDI-Gerling Lebens-versicherung AG
Alexander GunkelMitgl. d. Hauptge-schäftsführung, BDA Bundesvereinigung d. Dt. Arbeitgeber-verbände
Dr. Michael HesslingVorstand Firmenkun-den u. Maklerver-trieb, Allianz Lebens-versicherungs-AG
Maßnahmen gegendie VerständnislosigkeitTIPP. Wir antworten auf moralische Fragen ökonomisch und stehen auf unsicherem Fundament. Eine gute Personalfunktion kann das ändern.
Wer erinnert sich noch an das Platzen der Dot.
Com-Blase und an die rezessiven Jahre 2001 bis
2003? Aus ihr haben viele Unternehmen kaum Konsequenzen für moralische Standards gezogen. Die nun zutage tretenden Ursachen der jetzigen Krise entlarven die moralischen Feigenblätter, die manche sich damals anlegten. Ich möchte deshalb an drei Thesen unterbreiten, wie eine gute Personalfunktion hier und heute moralische Grundlagen Ihrer Unternehmenskultur begrün-den, verbessern und weiterentwickeln kann.
Zuerst geht es darum, die Führungskräfte-
ausbildung von Grund auf zu reformieren. Krisen offenbaren die echten und bedeutungsvolleren Inhalte der Profession von Führungskräften. Wir sollten deshalb prüfen, ob die Art und Weise unserer Führungskräfteausbildung
● Manager frei macht, ihren Daseinszweck wieder in Termini zu defi nieren, die den persönlichen und unternehmensspezifi schen Ökonomismus um Längen schlagen
● Führungskräfte ermuntert, die Bandbreite von Stakeholdern zu sehen, denen sie verpfl ichtet sind und von denen sie lernen können
● Führungskräfte auffordert, die Wahrheit unter allen Bedingungen zu sagen
● Führungskräfte geistig einlädt, ihr Vermächt-nis mehr über die Zeitspanne von Jahren als von Vierteljahren zu defi nieren.
Zweitens ist es höchste Zeit, Unternehmensleit-
bilder und damit verknüpfte personalpolitische
Instrumente zu überarbeiten. Integrität, Glaub-würdigkeit und Rechtschaffenheit sind Kernele-mente moralisch fundierter Unternehmenskultur und moralisch fundierten Führungskräftehan-delns. Doch hier müssen wir kritisch fragen: Sind wir heute in den Unternehmen wirklich imstan-de, systematisch Frühwarnsignale über Menschen zu erfassen und über die nötigen Zeiträume hinweg Verhaltensausschläge sowie charakterlich problematisches Handeln von Karrierekandidaten zu speichern? Vor dem Hintergrund kürzerer Verweildauern von Potenzialbeurteilern und vor dem Hintergrund des ahistorischen Charakters technokratischer Auswahlverfahren, insbesondere stichtagsbezogener Assessments, muss sich jedes Unternehmen die Frage stellen, wie man wieder „weise Männer und Frauen“ mit Talentbegutach-tungsaufgaben beauftragt und wie man zu inte-gritätsrelevanten Verhaltensweisen – unabhängig von Personalwechseln – Buch führt.
Zuletzt müssen wir öffentlich auf moralische
Fragen moralische Antworten geben. Sowohl Unternehmensleitungen als auch Personalfunk-tionen antworten hier ökonomisch. Dies führt zu Verständnislosigkeit. Wir werden erst dann wie-der dem Unternehmertum Ansehen verschaffen, wenn wir auch auf moralischer Ebene sprachfähig werden. Ökonomische Argumentationen dürfen nur ein Teil der Antwort sein. Wir müssen darum ringen, seelisch greifende Argumente und Sinn-zusammenhänge zu artikulieren.
Kollegentipp
Wer sich, seine Abteilung und seine Arbeit voranbringen will, muss Wirkung entfalten. Gute Ideen und Ansätze, wie das gelingt, präsentieren Ihnen hier Mitglieder der Personaler-initiative „Wege zur Selbst-GmbH“. Von Kollegen für Kollegen. www.selbst-gmbh.de
ist Personalvorstand Deutsche Telekom AG undMitbegründer Selbst-GmbH.
