L O H M A N N konzept Beratung in der Gesundheitswirtschaft

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Strukturverantwortung berufsgruppenspezifisch - Beispiel Zentrumsmanagement Dr. med. Konrad Rippmann

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Warum tun wir uns mit Verantwortung so schwer?

„Schuld ist…“

• die Komplexität • die Patientensouveränität

• die Ökonomisierung: „Tolle Medizin und mieses Geld“. • das Rollenverständnis der Berufsgruppen

• die Gesellschaft…

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…im Wandel oder im Umbruch?

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Die Zukunft: AI und Cyborgs? • Ricky Ma - Einkaufen mit Scarlett Johansson…

• „Der Homo sapiens wie wir ihn kennen, wird in

diesem Jahrhundert verschwinden. Ja, wir spielen Gott.“ Yuval Noah Harari, Hebrew University Jerusalem

Quelle http://g3.delphi.lv/images/pix/520x315/AOUM7UXuAvY/wax-figure-scarlett-johansson-47268059.jpg

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„Digitalisierung und KI verändern die Gesellschaft 10 mal schneller und mit den 3.000-fachen Auswirkungen im Vergleich zur Industriellen Revolution.“ McKinsey Global Institute 2016

Ex Machina, Universal Pictures

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Gesundheitsministerin Ulla Schmidt

Ökonomie als Treiber: Patient/Konsument statt Politik

Ich bring das Geld

mit…

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Ökonomisierung und ihre Folgen: Patientensorge und Medizinerfrust

www. focus.de

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Rahmenbedingungen, Trends und Treiber der Entwicklung* 1. Demographie und Demenz 2. Politische und gesellschaftliche Prioritäten im Wandel 3. Finanzdruck steigt 4. Entsolidarisierung der Versicherungssysteme 5. Veränderung der Personalstruktur 6. Veränderungen der Arbeitsbedingungen 7. Patientensouveränität 8. Qualitätssicherung 9. Medizinisch-technischer Fortschritt 10.Digitalisierung und Robotik in der Medizin

*) Quellen: BVMed, Mayo-Clinic

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Demographie: Überproportionale Zunahme der über 60-Jährigen

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Screening Altersmedizin: ISAR*-Test bei PatientInnen > 70 Jahre

*) ISAR-Test: Identification for Seniors at Risk

Das Screening gilt als positiv, wenn 2 oder mehr Fragen mit Ja beantwortet werden.

Kategorie Frage

1. Hilfebedarf Waren Sie vor der Erkrankung oder Verletzung, die Sie in die Klinik geführt hat, auf regelmäßige Hilfe angewiesen?

2. Akute Veränderung des Hilfebedarfs

Benötigten Sie in den letzten 24 Stunden mehr Hilfe als zuvor?

3. Hospitalisation Waren Sie innerhalb der letzten 6 Monate für einen oder mehrere Tage im Krankenhaus?

4. Sensorische Einschränkung Haben Sie unter normalen Umständen erhebliche Probleme mit dem Sehen, die nicht mit einer Brille korrigiert werden können?

5. Kognitive Einschränkung Haben Sie ernsthafte Probleme mit dem Gedächtnis?

6. Multimorbidität Nehmen Sie pro Tag sechs oder mehr verschiedene Medikamente?

Wer ist für diese Patienten

verantwortlich? Pflege? Medizin? Klinik A? Abt. B?

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Strukturierte Medizin statt Improvisation

Erstbesuch Annahme 1

Wartezeit 2

Untersuchung 3

Diagnostik 4

Diagnose 5

Aufklärung Chirurgie 6

Aufklärung Anästhesie 7

Booking 8

OP-Vorphase: OP-Planung 9-1 OP-Vorphase:

Lagermgt. 9-2 OP-Vorphase: Checkliste 9-3

Rezeption Wartebereich Untersuchungsraum Audiometrieraum Briefing Raum RSM Büro OP-Saal Extern Ruheraum Aufwachraum OP-Schleuse

Nachsorge 20

OP Check-In 10-1 OP Check-In: Checkliste 10-2

Präoperative Ruhephase 11-1 OP-

Vorbereitung 11-2

Einschleusen 12

Einleitung 13

Operation 14

Ausleitung 15-1 OP-Nachbereitung 15-2

Überwachung 16

Ausschleusen 17

Postoperative Ruhephase 18

Check-Out 19-1 Reinigung 19-2

Ab 30 min wird Service SOP eingesetzt

Kinder müssen nach Tonsillotomie 4h liegen

Sollte max. 6h nach OP Check-In erfolgen

Achtung: Blutbild darf max. 2 Wochen alt sein

Empfangsbereich Untersuchung Administration Pflege OP-Bereich Extern

OP-Tag

Nicht mehr, sondern anders arbeiten.

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Operative Medizin: Vom Handbetrieb auf Automatik

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Strukturierung sichert Qualität und Wirtschaftlichkeit

Beispiel: Nasennebenhöhlen-OP OPS 5-224.63

Nachhaltige Optimierung der perioperativen Zeiten

Hohe Ergebnisqualität² gehalten

Critical Occurance < 5%

Critical Incident < 1%

Loss of Function 0%

Steigerung des Deckungsbeitrages

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„Anders arbeiten“: Unterstützung oder Ersatz?

Beispiele/Abb.: Fraunhofer IPA Stuttgart, Prof. Bauernhansel Initiative neue Qualität der Arbeit + Offensive Gesundes Pflegen

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Von der Institution zum Prozess

Zeichnungen: Robert Weidner Laboratorium für Fertigungstechnik

Helmut-Schmidt-Universität Hamburg

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Service-zentrierte Assistenzsysteme: Projekt Care-O-Bot

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“Controlled via a tablet by health professionals, Zora can lead a physical therapy class, read out TV programmes, weather forecasts or local news”

Zora Robotics NV Archimedesstraat 17 8400 Oostende info@zorabots.be

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Warum tun wir uns mit Verantwortung so schwer?

„Schuld ist…“

• …das Schwinden von Vertrauen und Zutrauen.

Folge: • Segeln statt Steuern • Treiben statt Führen

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Operative Medizin - Universitätsklinik Innsbruck

Diagnose: Chronische Steuerungsinsuffizienz

Therapie: ZOM

Zentrum ja – aber wie?

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Anästhesie und Intensivmedizin

Zentrumsleitung 5 Ressortleitungen Service- Matrix

Bedarfsgerechte administrative Unterstützung auf der Basis von Service-Level-Vereinbarungen zwischen Zentrum und tirol kliniken / LKI

Ressorts:

1.Patientenmanagt. und Pflege

2.Ärzte und MTD

3.Betriebswirtschaft

4.Akademische Angelegenheiten

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Allg. und chirurgische

Intensivmedizin

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Peri-

operative BE/IMCU

OP + TK/Amb. OP

TK/Kurzlieger

Anästhesie-Ambulanz

Patientenzentrum:

Aufnahme/Triage, Ambulanzen

Diagnostik-

/Funktionsbereich

Interdisziplinäre geriatrische und alterschirurgische Station

Herausforderung Steuerung: Leitungs-Verantwortung und Management

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Negatives Zwischenfazit Konzept „Zentrum Operative Medizin“

Die 4 Schwächen vieler Zentrums-Strukturen wiederholen sich:

1.Erhöhte Komplexität

2.Zusätzliche Kosten

3.Konkurrierende, widersprüchliche und/oder redundante Aufgabenverteilung und Verantwortung.

4.Fortsetzung der klassisch-hierarchischen, Abteilungs- und Berufsgruppen-orientierten Vertretungsmentalität in der Aufbauorganisation.

Neuausrichtung: „Anders Arbeiten“ – „Prozess schlägt Linie“ 1.tirol kliniken/LKI und MUI vermitteln den Zentren strategische Vorgaben.

2.Klare Zuordnung von Rollen und Aufgaben zwischen tirol kliniken, LKI, MUI, Zentrum und den Kliniken mit transparenter Regelkommunikation.

3.Reduzierung der administrativen Kosten, Verlagerung der Mittel auf Krankenversorgung, Forschung und Personalentwicklung.

4.Aufgaben- und Prozess-orientierte, gemeinsam getragene Lösungsverantwortung. Prinzip: „Zuerst der Patient: Prozess schlägt Linie und Berufsgruppe“.

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Verantwortung an die Schnittstellen zwischen Abteilungen und Professionen verlagern

Ressourcen- Management

• Zentrales Patienten-Management (ZPM) - Aufnahme- und Entlassungs-Management, Mgt. gemeinsamer Betten - Gemeinsame chirurgische Notaufnahme und Akutaufnahme-Station - OP-Planung/Ressourcenverteilung OP - Gerontologische Station

Workflow- Management

• Klinische Prozesse: Definition und Umsetzung - Prozess „Notfallportal Chirurgie“: Chirurgische ZNA und Notfall-OP - Definition medizinischer Kriterien Aufnahme- und Entlassungsprozess - Postoperative Versorgung • Klinisches Qualitätsmanagement, Risikomanagement

Betriebswirtschaft

• Budgetverwaltung und Controlling, Zentrale Koordination des Budget-Abstimmungsprozesses, insbesondere für Bau, Core Facilities, gemeinsame Beschaffung; Personal

• Facility-Management

Wissensmanagement • Organisation der Lehre • Aus- , Fort- und Weiterbildung

Digitalisierung • IT-Management • IT-Strategie operative Medizin • Digitale Integration der Prozesse der Kliniken

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Die nächste Herausforderung: Qualität der Versorgung in der Fläche

Mercy Health Care Center Missouri: 330 Mitarbeiter, 0 Betten - 33% weniger stationäre Aufnahmen im Einzugsgebiet

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Watson geht an die Arbeit „Kognitive Systeme wie Watson können die Art und Weise verändern, wie Kliniker künftig denken, handeln und arbeiten werden. Diese Systeme lernen durch Interaktionen und liefern so evidenzbasierte Antworten, die für bessere Ergebnisse sorgen“. Quelle: IBM Homepage

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Improvisierst Du noch oder heilst Du schon?

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