Disclose · Erfolgt das Outsourcing ins Ausland, sind je nach Zielland weitere Massnahmen zum...

Im Fokus: Neue GeschäftsmodelleAusgabe 2, 2015

Disclose

Nicht nur Grossunternehmen,auch immer mehr KMU lagern ihre internen Dienstleistungen aus.

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Im Fokus: Neue GeschäftsmodelleNicht nur Grossunternehmen, auch immer mehr KMU lagern ihre internen Dienstleistungen aus.

Ich heisse Sie – liebe Leserin, lieber Leser – herzlich zu unsererjüngsten Disclose-Ausgabe willkommen. Sie dürfen gespannt sein:Unser Schwerpunktthema lautet «Neue Geschäftsmodelle».

Die Digitalisierung hat nicht nur unser Privatleben von Grund aufverändert. Sie stellt auch die Art und Weise radikal in Frage, wieUnternehmen ihre Produkte herstellen und Leistungen erbringen.Wurden Finanz- und andere Dienstleistungen früher internabgewickelt, werden sie heute oft an Drittfirmen ausgelagert oder inferne Länder verschoben. Wer dies in Betracht zieht, sollte nicht auskurzfristigen Kostenüberlegungen heraus handeln. Im Beitrag«Outsourcing und Offshoring von Finanzfunktionen» erfahren Sie, wieSie dabei nachhaltig planen und klug entscheiden.

Im Rahmen eines Shared Service Center (SSC)1 werden gleichartigeProzesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmenszusammengefasst und von einer zentralen Stelle erbracht. Dazugehören Treuhandservices, was gerade für KMU attraktiv sein kann.Treuhandunternehmen, die als SSC tätig sind, beraten ihre Kunden beider Professionalisierung von Finanz- und Personalfunktionen undautomatisieren deren Prozesse mit neuesten Technologien. Lesen Siemehr dazu in «Treuhandunternehmen und die Auslagerung von KMU-Dienstleistungen».

Nicht nur Dienstleistungen, sondern auch Software und technologischeInfrastrukturen wie Datenspeicher und Rechenkapazitäten werdenzunehmend ausgelagert. Im Artikel «Cloud Computing: Chancennutzen und Risiken steuern» erläutern wir, weshalb externePlattformen Kernbestandteil der digitalen Revolution geworden sind.Cloud Computing führt das effiziente Gestalten IhrerWertschöpfungskette in eine neue Dimension. Erfahrene Cloud-Spezialisten und professionelle Sicherheitsmassnahmen helfen Ihnendabei, Risiken zu vermeiden oder zu eliminieren.

Alex AstolfiLeiter Wirtschaftsprüfung Schweiz

Disclose — Ausgabe 2, 2015 disclose.pwc.ch

Ausgabe 2, 2015 Disclose 2

Jede Branche und jedes Unternehmen sollte die rasantenVeränderungen unserer Informationsgesellschaft aufmerksambeobachten. Denn früher oder später werden diese uns betreffen. Wie,lesen Sie in «Business Model Transformation und Outsourcing».Während die einen ihr Geschäftsmodell völlig umkrempeln, passen sichdie anderen etappenweise an.

Wer Finanzfunktionen auslagert, gibt nicht seine Verantwortung dafüraus den Händen. Das sollten sich Verwaltungsräte, Mitglieder von AuditCommittees und externe Prüfer zu Herzen nehmen. Was dies konkretbedeutet, beschreibt der Beitrag «Auslagerung von Finanzfunktionen:Auswirkungen auf das Audit Committee und die externe Revision».

Noch ein Wort zum vorliegenden Disclose. Dieses präsentiert Ihneneine kleine, aber feine Neuheit: Ab sofort können Sie nicht nur dasWebmagazin als Ganzes, sondern auch einzelne Artikel auf Facebook,via LinkedIn oder über Twitter mit Interessierten teilen. An dieserStelle möchte ich Sie auffordern, Disclose kostenlos zu abonnieren. Soerhalten Sie den Direktlink zur neusten Ausgabe jeweils als Erste per E-Mail zugestellt und bleiben bei den aktuellen Prüfungs- undBeratungsthemen immer auf dem Laufenden.

Disclose möchte Sie heute zu neuen Denkmodellen anregen. Ichwünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre.

Ihr Alex Astolfi

Wir sind für Sie da!

Alex AstolfiLeiter Wirtschaftsprüfung

Schweiz+41 58 792 81 95

[email protected]

1. Shared Service Center (SSC): Umfasst alle Arten von Prozessen, die innerhalb oderausserhalb eines Unternehmens durch eine zentrale Instanz bearbeitet, gesteuert undmit separaten Ressourcen versorgt werden. Ziel ist es, definierte Dienstleistungen(Services) in vereinbarter Qualität und zu vereinbarten Kosten zu erbringen. SharedServices steht für das Entfernen von repetitiven, gemeinsamen Prozessen und somit fürdas Freisetzen von Personal in den Geschäftseinheiten mit dem Zweck, dieses inwertsteigernden Tätigkeiten einzusetzen. Shared Service Center nutzen Skaleneffekteund die Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten.


Treuhandunternehmen und die Auslagerung von KMU-Dienstleistungen von Brigitte Zulauf – Seite 12

Cloud Computing:Chancen nutzen undRisiken steuern von Jan Schreuder – Seite 17

Business ModelTransformation undOutsourcing von Markus Kammüller und Dr. Daniel Diemers – Seite 26

Auslagerung von Finanz-funktionen: Auswirkungen auf das Audit Committee und die Externe Revision

von Bruno Rossi – Seite 31

Update – Seite 37 Zu diesen Themen: Zoll und Handel – USTR III – VegüV – IFRS 9

Leserservice – Seite 71

Outsourcing undOffshoring von Finanzfunktionen von David Statna – Seite 5

Im Fokus

Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle

Outsourcing und Offshoring von Finanzfunktionen

Grossunternehmen lagern Finanzfunktionen schon seit Langem aus. In den letzten Jahrenhaben auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen begonnen, ihre finanziellenProzesse an externe Dienstleister zu vergeben. Ein Entscheid pro oder kontra Auslagerung iststrategischer Natur und kann nur auf der Grundlage eines gut durchdachten Business Caseseriös gefällt werden.

G rosse Unternehmen trachten danach, sich auf ihreKernkompetenzen zu konzentrieren. Sie suchen deshalbnach Mitteln und Wegen, um Prozesse, die nicht direkt mitder Wertschöpfung verbunden sind, auszulagern. Dabei gibt

es zwei Formen: Entweder bündeln die Konzerne dieDienstleistungsprozesse ihrer lokalen Geschäftseinheiten in einemzentralen internen Dienstleistungscenter, oder sie lagern die Prozessegleich an eine externe Drittfirma aus; in diesem Fall handelt es sich umOutsourcing1.

Sowohl bei zentralisierten internen Dienstleistungszentren als auchbeim Outsourcing werden die lokalen Dienstleistungen gebündelt undim Rahmen von sogenannten Shared Service Center (SSC)2 möglichsteffizient und automatisiert abgewickelt. Seit einiger Zeit geheninternationale Industrieunternehmen noch einen Schritt weiter undschaffen sogenannte Global Business Services (GBS)3. Das sindGovernance-Modelle zur zentralisierten Steuerung der jeweiligenFunktionen. Viele Industriefirmen haben sich ein derartiges globalesKonstrukt gegeben, um das Nebeneinander von Konzernfinanzen undlokalen Finanzen zu beenden. Ob die durch GBS gesteuerten undzentralisierten Dienstleistungen tatsächlich intern oder extern erbrachtwerden und an welchem Ort, ist von Unternehmen zu Unternehmenverschieden.

In den vergangenen fünf Jahren haben sich auch vermehrt kleine undmittlere Unternehmen (KMU) für ein Outsourcing von internenDienstleistungen entschieden. Das wurde möglich, weil es mittlerweileauf KMU spezialisierte Provider gibt, die sich darauf konzentrieren,Leistungen für eine Vielzahl kleiner Organisationen zu erbringen. Beivielen KMU sind die auf den ersten Blick vorgefundenen Einsparungenbei Einzelfunktionen unverhältnismässig tief im Vergleich zu denProjektkosten des Outsourcings.

David StatnaDirector, Wirschaftsberatung


Ein Beispiel mag das verdeutlichen: In der Buchhaltungsabteilung einesUnternehmens arbeiten fünf Leute. Die Geschäftsleitung möchte denKreditorenprozess an ein externes SSC auslagern. Optimistisch gesehenlässt sich auf diese Weise eine halbe Vollzeitstelle einsparen. Das ist zuwenig, um die Kosten der Auslagerung wieder einzuspielen. Diespezialisierten Provider begutachten deshalb nicht nur die möglichenPersonaleinsparungen. Da sie sich auch in denInformationstechnologien auskennen, erarbeiten sie Vorschläge fürWorkflowlösungen vom Einscannen der Kreditorenrechnungen bis zurZahlungsfreigabe. Damit entsteht ein ganz anderer Business Case4;einer, der vermutlich dazu führt, dass möglichst viele Funktionen derBuchhaltung ausgelagert werden.

Nearshoring für KMU

International tätige Konzerne nutzen die weltweite Lohnarbitrage oft zuihren Gunsten und lagern Dienstleistungsprozesse in weit entfernteNiedriglohnländer wie Indien aus. Für KMU ist ein derartigesOffshoring5 meistens nicht sinnvoll. Es fehlt ihnen in der Regel anKapazität und geschäftlicher Reife, um eine Outsourcingdienstleistungüber eine solch grosse Distanz hinweg zu überwachen und zu steuern.Allfällige Sprachbarrieren mögen sich vielleicht überwinden lassen,denn indische Mitarbeiter können auch Deutsch lernen. Eine vielgrössere kulturelle Hürde ist der Aufbau und Erhalt einer reibungslosfunktionierenden Lieferantenbeziehung.

Für KMU bietet sich eher Nearshoring (Nahverlagerung)6 an, eineAuslagerung nach Osteuropa in Länder wie Polen oder Rumänien. ImTrend liegt zurzeit Ostdeutschland, ein Unternehmensstandort, der alsstrukturschwach und nur mittelmässig erfolgreich gilt und der vonArbeitslosigkeit und Abwanderung gekennzeichnet ist. Hier finden sichgenügend Mitarbeiter, die bereit sind, die repetitiven und operativenTätigkeiten, die in SSC gefragt sind, auszuführen.

Die spezialisierten Dienstleister, die sich auf KMU fokussieren, müssensich geschickt verhalten und ihre Ressourcen gut auslasten, umpreislich attraktiv zu bleiben. Ihre grosse Herausforderung bestehtdarin, dass in den KMU eine einzelne Person meistens einen grossenTeil eines Prozesses abdeckt und deshalb bei der Auslagerung vonEinzelschritten substanzielle Einsparungen nur schwer zu realisierensind.

Kosten- und Margendruck

Kosten- und Margendruck sind die Haupttreiber des

«AllfälligeSprachbarrieren mögensich überwinden lassen,denn indische Mitarbeiterkönnen auch Deutschlernen. Eine viel grösserekulturelle Hürde ist derAufbau und Erhalt einerreibungslosfunktionierendenLieferantenbeziehung.»


Outsourcingtrends. Es gibt Geschäftsleitungen, die Shared Servicesimmer dann diskutieren, wenn sie unter Kostendruck stehen, undsobald der Druck nachlässt, das Thema wieder auf Eis legen. Das istkein strategisches Verhalten. Wer kurzfristig Kosten senken muss, demstehen andere, das Ziel direkt anpeilende Optionen zur Verfügung, zumBeispiel die Senkung des Working Capital.

Bei der Wahl des Ziellandes ist zu beachten, dass Offshoring dazubeiträgt, die dortige Entwicklung zu beschleunigen. Überall dort, woOffshoring Fuss fasst, ziehen bald einmal die Preise an. Je tiefer dasPreisniveau im Offshoreland im Vergleich zu jenem im Herkunftslandist, desto höher sind die Preissteigerungen, die in der Folge derAuslagerungen auftreten. Mit den Preisen steigen auch die Löhne. Jerascher die Löhne steigen, desto höher ist die Personalfluktuation inden SSC, weil sich diese die Mitarbeiter gegenseitig abwerben.

Gut zu wissen

Beim Outsourcing ist sicherzustellen, dass die relevantengesetzlichen Vorgaben eingehalten werden. Im Fokus steht dasBundesgesetz über den Datenschutz (DSG), welches dieBearbeitung von Personendaten und damit auch dasOutsourcing von Personendaten regelt. Outsourcing istzulässig, wenn der Outsourcingdienstleister die Daten nur sobearbeitet, wie der Auftraggeber selbst es tun dürfte und keinegesetzlichen oder vertraglichen Geheimhaltungspflichtenbestehen, welche die Auslagerung verbieten. Zudem muss dasauftraggebende Unternehmen sicherstellen, dass derbeauftragte Dritte die Datensicherheit gewährleistet (Art. 10aDSG).

Erfolgt das Outsourcing ins Ausland, sind je nach Ziellandweitere Massnahmen zum Schutz der Persönlichkeit dernatürlichen und juristischen Personen vorzunehmen, derenDaten ausgelagert werden. Outsourcing in Länder mit einemaus Sicht der Schweiz angemessenen Datenschutzniveau istgrundsätzlich ohne besondere Schutzvorkehrungen möglich.Der

publiziert eine Liste mitLändern, welche ein im Vergleich zur Schweiz angemessenesDatenschutzniveau bieten.

Eidgenössische Datenschutz- undÖffentlichkeitsbeauftragte (EDÖB)


Solchen Entwicklungsaussichten muss auch das Vertragswerk zwischender Firma, die ihre internen Dienstleistungen auslagert, und dem SSCRechnung tragen. Zunächst muss die betreffende Leistung sauberdefiniert werden. Zudem ist festzuhalten, mit welchen Kennzahlen manden Erfolg des SSC misst, das heisst, wie man prüft, ob die Leistungordnungsgemäss erbracht wurde. Im Hinblick auf die Vergütung istnicht nur zu vereinbaren, was die Leistungen des SSC kosten, sondernauch, welche finanziellen Konsequenzen entstehen, wenn das SSC dievereinbarten Leistungen nicht oder nur schlecht erfüllt.

Die Verträge zwischen outsourcender Firma und SSC laufen meistensüber einen Zeitraum von mehreren Jahren. Beide Seiten müssen eineVorstellung darüber entwickeln, wieweit künftige Einsparungenmöglich sind. Der Leistungserbringer muss berechnen können, wievielPersonal er braucht, und ob die erwirtschafteten Preise eineausreichende Gewinnmarge zulassen. Je mehr seiner Mitarbeiter in denProzess eingebunden sein werden und je stärker die Abläufeautomatisiert werden, desto mehr wird der Ressourceneinsatz sinkenund der Gewinn des Leistungserbringers steigen. Umgekehrt muss derAuftraggeber sicherstellen, dass der Leistungserbringer flexibel bleibtund jederzeit bereit ist, sich an die Erfordernisse aus verändertenKundenwünschen und Marktverhältnissen anzupassen.

Konzentration auf Kernkompetenzen

Neben langfristigen Kosten- und Margenaspekten spielt dieFokussierung auf Kernkompetenzen eine wichtige Rolle beim Entscheidfür oder gegen Shared Services. Verlagert werden soll möglichst alles,was werterhaltend, aber nicht wertgenerierend ist. Zudem gibt es injeder Funktion einzelne administrative Prozesse, die für dieAuslagerung in ein SSC infrage kommen.

Nicht leicht zu beantworten ist die Frage, ob es zu empfehlen ist,Funktionsbereiche mit Kundenkontakt auszulagern. Call-Center-Aufgaben beispielsweise kann man externalisieren, solange der externeDienstleister das Unternehmen des Kunden gut und professionellrepräsentiert. Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche: Hiererwarten Kunden gerade in einem Schadenfall, dass sie freundlich,schnell und professionell bedient werden und dass sie rasch erfahren,wie ihr Problem gelöst wird. Schadenabwicklung schafftKundenbindung.

Nicht alle Prozesse lassen sich outsourcen. Bei strategischen Prozessensollte kein Outsourcing stattfinden; die Erarbeitung derGeschäftsleitungsstrategie etwa kann nicht ausgelagert werden. Es gibtauch Prozesse, die aus Kontrollgründen nicht ausgelagert werden


sollten, zum Beispiel Zahlungsaufträge. Im Rahmen der Auslagerungeines Prozesses zur Bearbeitung der Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen macht der externe Dienstleister in der Regel einenZahlungsvorschlag, den der interne Verantwortliche genehmigen muss.Externen Dienstleistern darf kein Zugriff auf die Bankkonten gewährtwerden.

Grossunternehmen versuchen, Dienstleistungsprozesse undFunktionen möglichst ganzheitlich zu verschieben. Natürlich gibt es –insbesondere bei KMU – zahlreiche Zwischenvarianten. Einige Firmenlagern nur den Auftragseingang via Call Center aus, andere denZahlungseingang von Forderungen aus Lieferungen und Leistungenund das Mahnwesen und wieder andere den bereits erwähnten Prozesszur Bearbeitung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungenbis zur Zahlungsfreigabe. Dennoch kann auch bei KMU die Auslagerungganzer Finanzfunktionen durchaus ein sinnvoller Business Case sein.

Operative Sicherheit

Ein dritter Treiber für Shared Services ist die operative Sicherheit. EinSchweizer Unternehmen unterhält beispielsweise in Portugal eineVerkaufsorganisation mit zehn Mitarbeitern, darunter ein Buchhalter.Was passiert, wenn dem Rechnungsführer etwas zustösst? Wer machtden nächsten Abschluss? Dieses Risiko entfällt bei einem SSC, denndort gibt es viele Mitarbeiter, die einen Rechnungsabschluss erstellenkönnen.

Operative Unsicherheit kann aber umgekehrt auch dazu führen, dassetwas nicht ausgelagert wird. Man kann all das problemlos auslagern,was man gut versteht und was gut dokumentiert ist. GrosseUnternehmen haben hier mehr Möglichkeiten, da ihre Prozesse fastimmer einen hohen Reifegrad aufweisen. Prozesse in kleinenUnternehmen sind aber oft personenbezogen gewachsen und häufignoch wenig industrialisiert. Hier ist Vorsicht geboten, da sich dieProzessheterogenität im Preis der externen Serviceleistungniederschlägt.

Implementierungsstrategien

Immer wieder taucht bei Shared Services die Frage auf, wann dieauszulagernden Prozesse optimiert werden sollen. Zur Diskussionstehen drei Varianten:

Zuerst sind die Prozesse zu optimieren, und dann können sie an denneuen Standort transferiert werden

«Je mehr die Mitarbeiterdes Leistungserbringers inden Prozess eingespieltsein werden und je stärkerdie Abläufe automatisiertwerden, desto mehr wirdder Ressourceneinsatzsinken und der Gewinn desLeistungserbringerssteigen.»


Fazit

Zuerst werden die Prozesse an den neuen Standort gebracht, underst dort werden sie optimiertDie Prozesse werden gleichzeitig mit der Auslagerung optimiert

Früher wurde die Frage meistens im Sinne der ersten Variantebeantwortet: zuerst optimieren, dann auslagern. Das ist heute anders,wie die 2014 veröffentlichte PwC-Studie «Shared Services – the Edgeover» zeigt. Eine weltweite Befragung von 100 Unternehmen, dieinsgesamt 377 Service Centers repräsentieren, ergab, dass 49 Prozentdie Variante zwei bevorzugen: zuerst auslagern, dann optimieren. Wasnach Meinung der Befragten überhaupt keinen Erfolg verspricht, ist diedritte Variante: Prozesse optimieren und sie gleichzeitig auslagern.

Hier kommt ein Aspekt zum Vorschein, der besonders bei KMU einesehr wichtige Rolle spielt. Outsourcing und Offshoring sind Projekte,die einschneidende kulturelle Veränderungen in Gang setzen und vonden Mitarbeitern oftmals als bedrohlich wahrgenommen werden. Es istdeshalb verständlich, dass es für Mitarbeiter kaum motivierend ist, ihreProzesse zu optimieren, damit sie ihnen danach weggenommen oderausgelagert werden.


David StatnaDirector, Wirschaftsberatung

+41 58 792 26 [email protected]

Zeit- und Margendruck, der Wunsch und die Notwendigkeit, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und allesÜbrige so weit als möglich auszulagern, sowie eine möglichst hohe operative Prozesssicherheit sind die Gründedafür, dass der Trend zu Shared Services ungebrochen anhält und kein Ende in Sicht ist.

Das Phänomen, dass es zunehmend hoch spezialisierte Dienstleister gibt, die nicht grosse, sondern eine Vielzahl vonkleinen Firmen bedienen, macht Outsourcing auch für KMU zu einer interessanten Option. Wobei sich KMU kaumintern zentralisierte Shared Services leisten können und für sie eher ein Nearshoring als ein Farshoring(Fernverlagerung)7 machbar ist.

Zu beachten ist, dass die Prozesse in den KMU oft noch nicht sehr ausgereift oder optimiert und standardisiert sind.Sie eignen sich deshalb nur dann für ein Outsourcing, wenn der Business Case richtig gerechnet wurde.

Gerade KMU müssen beim Outsourcing bedenken, dass sie Prozesse in Gang setzen, die mit einem Kulturwandelverbunden sind. Werden die Absichten von der Geschäftsleitung nicht verständlich erklärt, besteht das Risiko, jeneMitarbeiter zu verlieren, die am Arbeitsmarkt ein gutes Profil haben und am raschesten einen neuen Job finden.

Bei den KMU-Providern ist eine Konsolidierung absehbar. Auch diese Anbieter müssen auf grosse Mengen setzen,und zu kleine Mitbewerber werden nicht mithalten können.

1. Outsourcing: Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternen


Partner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte ServiceLevels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich,dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbrachtwerden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen.


3. Global Business Services (GBS): Gemeinsame organisatorische Governance über allezentral zu erbringenden Serviceleistungen im Unternehmen. Dies wird vor allem vordem Hintergrund der Arten der zentralen Erbringung immer relevanter (z.B.Headquarter, Center of Excellence, Shared Service Center (intern) und Outsourcing).Es geht darum, die Qualität der erbrachten Services zu steuern und das operativeRisiko zu minimieren.

4. Business Case: Im Vorfeld einer geplanten Auslagerung werden mit dem Business Casedie Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen des Projekts untersucht. Dabei werden dieProzesse und die Organisation, die die Prozesse nach der Auslagerung bedienen wird,entworfen. Danach wird analysiert, wieviel der ausgelagerte Teil der Organisation imVergleich zu heute kosten wird, und wann der ausgelagerte Prozess innerhalb einesZeitraumes der nächsten fünf Jahre rentabel sein wird.

5. Offshoring: Bezeichnet die geographische Verschiebung der Tätigkeiten in weitentfernte, kostengünstigere Länder. Die Auslagerung ins Ausland kann in einefirmeninterne Einheit oder an einen firmenexternen Partner (Outsourcing) erfolgen.

6. Nearshoring (Nahverlagerung): Auslagerung der Prozesse in nahegelegene,kostengünstigere Länder. Für Europa sind dies osteuropäische Länder (z.B. Polen,Rumänien, Bulgarien); in Amerika sind es südamerikanische Länder wie Puerto Rico,Costa Rica, Mexico.

7. Farshoring (Fernverlagerung): Auslagerung der Prozesse in entfernte Länder wie z.B.Indien oder China, welche deutlich kostengünstiger sind. Hier stellen sich vor allemkulturelle Fragen und Probleme der Governance.



Treuhandunternehmen und die Auslagerung vonKMU-Dienstleistungen

KMU arbeiten seit Jahren regelmässig mit Treuhändern zusammen. Mit dem Aufkommenneuer Geschäftsmodelle und dem Trend zur Auslagerung administrativer Funktionen wandeltsich die Rolle der traditionellen Treuhandunternehmen. Einige von ihnen haben sich zuExperten für das Management und den Betrieb von integrierten Finanzfunktionen,Informatiksystemen und Dienstleistungsprozessen entwickelt.

E s gibt ihn nach wie vor: den klassischen Treuhänder. Er führtfür seine Kunden die Buchhaltung, indem er die über dasJahr hinweg gesammelten Belege entgegennimmt, die aufdiese Weise dokumentierten Geschäftsvorfälle verbucht und

den Jahresabschluss erstellt. Er gibt Rat in Steuerfragen und füllt dieSteuererklärung aus, hilft bei der Ausgestaltung der Arbeitsverträge,berät in Fragen der Unternehmensbewertung und unterstützt seineKlienten bei der Nachfolgeregelung.

Dieses Berufsbild wandelt sich. Viele Kunden wollen ihremTreuhandunternehmen nicht nur die Buchhaltungsarbeiten übertragen,sondern auch alle damit verbundenen Finanzprozesse, und sie wolleneine automatische Anbindung an die Informatiksysteme erreichen;solche bilden heute den Unternehmenskern von Treuhändern. DieKunden suchen zudem nach Mitteln und Wegen zur Entlastung beiweiteren administrativen Aufgaben, insbesondere bei jenen imPersonalwesen, wo es besonders viele arbeitsintensive Pflichten gibt.

Neben Outsourcing1 liegt auch Offshoring2 im Trend. MittlereSchweizer Firmen lassen beispielsweise das Management ihrerVerpflichtungen aus Lieferungen und Leistungen von einem SharedService Center (SSC)3 in Polen betreiben oder ihreSpesenabrechnungen von einer Partnerfirma in Ungarn erstellen. DieErfahrungen aus kombinierten Outsourcing-/Offshoringprojektenzeigen, dass sich vor allem einfache Arbeitsabläufe, die gleichzeitiggrosse Volumina an zu verarbeitenden Geschäftsvorfällen aufweisen,für einen Transfer in ein anderes Land eignen. In solchen Fällenkönnen die Prozesse auf wenige Arbeitsschritte reduziert und relativleicht standardisiert werden.

Vielfältige Aspekte bei

Brigitte ZulaufPartner, Steuer & Rechtsberatung


Auslagerungsprojekten

Gerade bei KMU jedoch sind die Möglichkeiten,Dienstleistungsprozesse in ferne Länder zu verlagern, beschränkt. ImGegensatz zu denjenigen von Grossunternehmen sind viele Abläufe derkleinen und mittleren Firmen noch zu wenig standardisiert oder eswerden zu kleine Mengen verarbeitet. Damit eine Auslagerung zumErfolg führt, müssen zudem viele Aspekte beachtet werden. Es ist seltensinnvoll, die Prozesse auszulagern, ohne sie gleichzeitig neu zu gestaltenund mit moderner Informatik zu unterstützen.

Zunächst gilt es, die bislang selbst betriebenen Prozesse sorgfältig zuanalysieren. Dabei lässt sich immer wieder feststellen, dass viele aufden ersten Blick trivial erscheinende Arbeitsabläufe in Tat undWahrheit höchst komplex sind. Meistens kann nicht der gesamte Ablaufausgelagert werden, sondern die Arbeit ist zwischen der auslagerndenFirma und dem Treuhänder neu zu verteilen. Das bedeutet, dassentsprechende Schnittstellen definiert werden müssen.

Bei der Auslagerung des Managements von Verpflichtungen ausLieferungen und Leistungen beispielsweise muss bestimmt werden, werwelche eingehenden Rechnungen visiert, wo diese gesammelt undelektronisch gescannt werden und wer die Kontierungen vornimmt.Ferner muss festgelegt werden, in welchen Zeitintervallen dieZahlungsläufe erfolgen sollen und bis zu welchem Zeitpunkt sievorbereitet sein müssen. Das konkrete Design der neuen Arbeitsteilungund die Definition der Schnittstellen zwischen Auftraggeber undTreuhänder/SSC hängen von zahlreichen weiteren Parametern ab,unter anderem davon, an welche Personen dieUnterschriftsberechtigung erteilt wird. Wo und durch wen Zahlungenausgelöst werden, ist nicht zuletzt unter Berücksichtigung«benachbarter» Prozesse – etwa des Cash Managements – zudefinieren.

Ein qualifiziertes Treuhandunternehmen, das als zukünftiger Anbieterdie ausgelagerten Prozesse betreiben wird, bringt nicht nur das Know-how zur Automatisierung und zur Evaluation der Informatiklösungensowie zur Prozessgestaltung und Dokumentation oder Archivierung ein.Es leistet auch einen unverzichtbaren Beitrag zur Minimierung derRisiken auf beiden Seiten der Beteiligten. Beispielsweise müssenfolgende Fragen vor Abschluss des Auslagerungsprojektes beantwortetwerden:

Wurden alle vorgeschriebenen und nötigen Sicherheitsmassnahmenerkannt und umgesetzt? Sowohl beim auslagernden Unternehmenals auch beim SSC/Treuhänder?

«Meistens kann nicht der

gesamte Ablauf

ausgelagert werden,

sondern die Arbeit ist

zwischen der

auslagernden Firma und

dem Treuhänder neu zu

verteilen. Das bedeutet,

dass entsprechende

Schnittstellen definiert

werden müssen.»


Werden die gesetzlichen Anforderungen bei der internen Kontrolle,dem Datenschutz und der Informationssicherheit eingehalten? Beimauslagernden Unternehmen und beim Anbieter?Sind IT-Plattformen und Server an einem Ort untergebracht, an demsie keinen physischen Schaden nehmen können? Wann und wowerden welche und wie viele Daten-Back-ups durch wen erstellt?

Ein integres Treuhandunternehmen stellt nicht nur eineInformatikplattform mit automatisierten Prozessen zur Verfügung. Essorgt auch dafür, dass der Auftrag zur Prozessübernahme klarformuliert sowie sauber dokumentiert wird und die Betreiberplattformden rechtlichen und regulatorischen Bestimmungen entspricht. Es führtden Kundenauftrag so aus, dass seine Aktivitäten den Vorgaben einesInternen Kontrollsystems entsprechen.

Daneben beobachtet der gewissenhafte Treuhänder systematisch dasregulatorische, technologische und fachliche Umfeld, um seinenKunden rechtzeitig auf neue Entwicklungen hinzuweisen undvorausblickend gemeinsame Anpassungen in die Wege zu leiten. Damitschafft er einen echten Mehrwert. Er hebt sich ab gegenüber reinprozessorientierten Massenverarbeitungsanbietern undTechnologieunternehmen, die nur das ausführen, wozu der Kunde sieinstruiert hat und was im Zeitpunkt der Übernahme der Arbeitendefiniert worden war. Gerade KMU lagern Teile ihrer Arbeiten aus, weilihnen das fachliche Know-how oder die Ressourcen in diesen Bereichenfehlen.

Ein seriöser Treuhänder besteht vor allem darauf, dass beim Kundeneine explizit benannte Person weiterhin die Verantwortung für diekontinuierliche, rechtzeitige, vollständige und fehlerfreie Lieferung derInformationen trägt, die für die Bearbeitung der Dokumente notwendigsind. Diese Vertrauensperson muss zugleich die Funktion einer Hotlinewahrnehmen. Umgekehrt dienen Plausibilisierungschecks aufseiten desTreuhänders dazu, das auslagernde Unternehmen bei der wichtigenAufgabe der korrekten Informationslieferung zu unterstützen.

Anspruchsvolle Personalprozesse

Besonders anspruchsvolle Aufgaben stellen sich für den Treuhänder imBereich des Personalwesens. Unter Fachleuten gilt die Devise, dass nurdas strategische Human Resources Management zwingend imUnternehmen zu verbleiben hat. Alle übrigen Funktionen könnengrundsätzlich unter das Outsourcing fallen. Zu den typischenTätigkeiten, die ausgelagert werden, gehören die Vorbereitung undVerwaltung von Arbeitsverträgen, das Verfassen von Arbeitszeugnissenund das Führen der Lohnbuchhaltung sowie der damit verbundene

«Der gewissenhafte

Treuhänder beobachtet

systematisch das

regulatorische,

technologische und

fachliche Umfeld, um

seinen Kunden rechtzeitig

auf neue Entwicklungen

hinzuweisen und

gemeinsame Anpassungen

in die Wege zu leiten.»


Austausch mit Behörden und Versicherungen.

Jedoch gerade die Auslagerung der Lohnverarbeitung (Payroll) ist allesandere als problemlos. Zum einen muss dem hohen Schutzniveau derMitarbeiterdaten, wie es hierzulande vorgeschrieben ist, Rechnunggetragen werden. Zum anderen gibt es in der Schweiz rund 160 Gesetzeund behördliche Verordnungen, die in irgendeiner Weise Einfluss aufdie Personalarbeit ausüben. Bei einer solchen Vielzahl von Normenbleibt die Rechtslage dauernd im Fluss. Insbesondere zu erwähnen sinddas Steuer- und Sozialversicherungsrecht, die branchenspezifischenBestimmungen sowie das Arbeits- und Arbeitsvertragsrecht. Nur einProvider, der sich im Dickicht der personalrechtlichen Vorschriftenauskennt, ist in der Lage, die gesetzlichen Veränderungen systematischzu beobachten, zu bewerten, die für die Prozessgestaltung notwendigenSchlüsse zu ziehen und über all diese Entwicklungen einen Dialog mitder auslagernden Firma zu führen. Sinnvollerweise benützt er dazu einInformatiksystem, dessen Standard möglichst viele der spezifischenBerechnungen und Auswertungen abdeckt, damit das auslagerndeUnternehmen nicht bei jeder Änderung teure Anpassungen undErweiterungen der Software berappen muss.

Noch komplizierter wird es, wenn spezielle Arbeitsverhältnisse im Spielsind. Hier ein paar Beispiele:

Welche finanziellen Ansprüche bestehen für Arbeitgeber undArbeitnehmer bei Arbeiten auf Abruf?Wer ist berechtigt, als Freelancer zu arbeiten, und wer muss ineinem Anstellungsverhältnis beschäftigt werden?Wann liegt bei einem Austausch von Arbeitskräften zwischenUnternehmen ein Personalverleih vor, und welches sind dieregulatorischen Konsequenzen daraus?Wie sind in einer Grenzregion die Sozialversicherungsbeiträge einesausländischen Teilzeitmitarbeiters abzurechnen, wenn dieser imNachbarland noch einer weiteren Beschäftigung nachgeht?Wie ist ein Mitarbeiter sozialversicherungsrechtlich richtigabgedeckt, wenn er für acht Monate auf Montage ins Ausland geht,und ergeben sich aus diesem Auslandseinsatz auch mehrwert- undunternehmenssteuerrechtliche Folgen?

Solche Fragestellungen können nur Treuhandunternehmenbeantworten, die über ein Gesamtverständnis komplexer Problemlagenverfügen. Und das macht schliesslich den entscheidenden Unterschiedin der Betreuung aus.


Brigitte Zulauf

Partner, Steuer & Rechtsberatung

+41 58 792 47 50

[email protected]


Fazit

Das Berufsbild des Treuhänders wandelt sich. Zwar folgen nicht alle Angehörigen der Berufsgattung diesem Trend,

doch einige grössere Firmen der Treuhandbranche haben sich bereits als Provider ausgelagerter

Dienstleistungsprozesse etabliert. Ihre Kunden möchten die zeitraubenden administrativen Prozesse loswerden und

repetitive Finanzfunktionen rationalisieren, indem sie sie einem Shared Service Center (SSC) übertragen. Dabei

geht es häufig weniger um die Einsparung von Kosten als vielmehr um die gezielte Inanspruchnahme von fachlichem

und juristischem Expertenwissen sowie von Prozesskompetenz.

Integre Treuhandfirmen, die ausgelagerte Prozesse übernehmen, stellen weit mehr als elektronische Plattformen zur

Verfügung. Neben dem Know-how und der Expertise, die sie einbringen, kümmern sie sich insbesondere auch um

das Risikomanagement der ausgelagerten Prozesse. Für die auslagernde Firma gilt der Grundsatz: «Ausgelagert»

darf nicht heissen «Aus den Augen, aus dem Sinn». Die Beziehungen zwischen dem Treuhänder und seinem

Auftraggeber beispielsweise funktionieren dann gut, wenn der Auftraggeber eine Kontaktperson benennt, die die

Verantwortung für die korrekte Bedienung des Anbieters mit den notwendigen Informationen wahrnimmt.

1. Outsourcing: Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternenPartner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte ServiceLevels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich,dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbrachtwerden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen.





Cloud Computing: Chancen nutzen und Risikensteuern

Cloud Computing ist eine treibende Kraft der digitalen Revolution. Es verändert sowohl dieGesellschaft als auch die Arbeitswelt und bietet Organisationen jeden Formats enormeChancen. Die Risiken mögen abschrecken, doch für einen erfolgreichen Gang in die Cloudbieten zahlreiche hilfreiche Informationen und professionelle Institutionen Hand.

C loud Computing ist ein komplexer Begriff. Vorab also einWort zur Definition. Cloud Computing kennt dreigrundlegende Nutzungsmodelle: Infrastructure as a Service(IaaS), Platform as a Service (PaaS) und Software as a Service

(SaaS).

IaaS: Bei dieser Nutzungsart verzichten Sie auf eine eigene IT-Infrastruktur. Diese wird Ihnen von einem globalen oder lokalenAnbieter zur Verfügung gestellt. Sie mieten Ihre virtuelle Infrastrukturin der Cloud, können diese aber genauso verwenden wie einen eigenenServer. Der Vorteil liegt auf der Hand: Sie sparen Investitionen in dieInfrastruktur und bezahlen lediglich, was Sie beanspruchen.

PaaS: Bei diesem Modell nutzen Sie die Plattform eines Cloud-Anbieters für die Entwicklung, den Betrieb und die Verwaltung vonWebanwendungen, anstatt diese auf eigenen Servern zu betreiben.Dadurch sparen Sie sich die Komplexität des Aufbaus und derVerwaltung einer ausgeklügelten IT-Infrastruktur. Für PaaS hat sicheine Reihe von globalen Anbietern etabliert, und auch die Zahl derlokalen Dienstleister nimmt zu. Dieses Modell ist eine interessanteAlternative für Unternehmen mit Vorbehalten gegenüber demUnterbringen Ihrer Dienste im Ausland.

SaaS: Dieser Service ist den meisten Nutzern von sozialen Netzwerkenbekannt. Plattformen wie Facebook und LinkedIn verwenden diesesModell. Dabei befindet sich die Software in der Cloud und ist nicht aufdem Computer des Benutzers installiert. Im Unternehmenskontextfunktioniert das Prinzip gleich: Hier verwenden die FirmenCRM(Customer Relationship Management)- und ERP(EnterpriseResource Planning)-Software auf Dienstleistungsbasis. Als Anwenderwissen Sie nicht, wo sich die Software befindet.

Alle drei Arten des Cloud Computing können entweder von einem

Jan SchreuderPartner, Cybersecurity and TechnologyRisk


externen Anbieter bereitgestellt werden, dessen Infrastruktur auchandere nutzen (als «Public Cloud»), von einer Organisation speziell fürden internen Gebrauch aufgesetzt sein («Private Cloud») oder inKombination implementiert werden («Hybrid Cloud»). GlobaleKonzerne, die für Skaleneffekte gross genug sind, investieren gerne inden Aufbau eigener Infrastrukturen für eine Private Cloud. Für diemeisten Unternehmen wäre ein solcher Aufwand allerdings schwer zurechtfertigen, weshalb Public- und Hybrid-Cloud-Lösungen aufDienstleistungsbasis beliebt sind.

Viele Gründe sprechen dafür

Es gibt zahlreiche überzeugende Argumente für die Cloud-ModelleIaaS, PaaS und SaaS. Allen gemeinsam sind ein klarer Kostenvorteilund eine hohe Flexibilität. Cloud Computing birgt ein signifikantesPotenzial für IT-Kosteneinsparungen durch den Wechsel von einemInvestitionskostenmodell («Capital Expenditure», Capex) zu einemBetriebskostenmodell («Operational Expenditure», Opex). MehrFlexibilität entsteht durch die freie Skalierbarkeit der Dienstleistungen.

IaaS bietet zudem den Vorteil, dass sich zusätzliche Kapazitäten auchsehr kurzfristig verfügbar machen lassen. Das ist beispielsweise fürSportevents und grosse Unterhaltungsveranstaltungen besondersinteressant. IT-Abteilungen sind nur noch marginal mit derzeitraubenden Verwaltung einer Infrastruktur beschäftigt und könnenihr Hauptaugenmerk auf die Schaffung von Mehrwert richten.

Mit SaaS erübrigen sich wiederholte Software-Aktualisierungen,Upgrades und Patch-Installationen. Stattdessen bezahlen Sie für dieNutzung der Software, ohne diese zu besitzen, und Sie verwendentrotzdem immer die aktuellste Version. Mit vielen SaaS-Paketen könnenSie flexibel auf veränderte Anforderungen reagieren. So buchen Sie beiBedarf die Konfiguration und einen gewissen Funktionsumfang einfachhinzu, statt diese selber anzupassen oder zu entwickeln.

SaaS ist auch für mobile Arbeitskräfte ideal. Ihre Mitarbeiter brauchenfür den Zugriff auf Ihre Unternehmenssoftware lediglich einenInternetzugang. Viele Firmen entscheiden sich für Softwarepakete mitZusatzdienstleistungen, so etwa für Buchhaltungssoftware, die mit einermonatlichen Buchhaltungsdienstleistung kombiniert ist. Eine solcheLösung kann gerade für kleinere Firmen interessant sein, da diese soweder eigene Software oder Hardware noch eine interneBuchhaltungsabteilung benötigen. Insgesamt bietet sich dieEntscheidung für ein Cloud-Modell überall dort an, wo hauseigeneSpezialabteilungen (wie etwa IT) mehr kosten, als sie einbringen.

«Cloud Computing birgtein signifikantes Potenzialfür IT-Kosteneinsparungendurch den Wechsel voneinemInvestitionskostenmodellzu einemBetriebskostenmodell.Mehr Flexibilität entstehtdurch die Skalierbarkeitder Dienstleistungen.»


Die Vorzüge von PaaS sind denen von SaaS sehr ähnlich. Allerdingserhalten Sie bei PaaS zusätzlich eine Plattform für die Entwicklung vonFunktionen. Damit können Sie Ihre Lösung besser auf Ihreindividuellen Anforderungen ausrichten, als dies beim SaaS-Modell derFall ist.

Wer von der Cloud profitiert

Gerade für Unternehmen, die Analysedienstleistungen einkaufen, istdie Cloud besonders attraktiv. Zum Beispiel können Sie in derVorweihnachtszeit, wenn die Arbeitsauslastung sehr hoch ist, einezeitlich begrenzte Bereitstellung und Nutzung einer Analysedatenbankin der Cloud buchen. Innerhalb von ein bis zwei Stunden können Sie dieWebsite des Anbieters besuchen, Ihre Kreditkartendaten eingeben unddie gewünschte Infrastruktur nutzen. In vielen Fällen sind derartigeDienstleistungen sogar die einzige realistische Lösung – vor demAufkommen der Cloud-Technologie war das undenkbar.

Auch im öffentlichen Bereich wird Cloud Computing immer beliebter.Die britische Regierung betreibt bereits seit Jahren die sogenannte G-Cloud («Government Cloud»). Mit dieser hat sie das Bereitstellen vonDienstleistungen durch öffentliche Einrichtungen über die Cloud fastschon obligatorisch gemacht. Die australischen Bundesstaatenverfolgen ebenfalls eine Cloud-Strategie. Allerdings könnenInstitutionen dort die Verwendung der Cloud zunächst einfach erwägenund müssen sich nur rechtfertigen, wenn sie sich dagegen entscheiden.Die Schweizer Regierung verwendet ergänzend zur E-Government-Richtlinie eine Cloud-Computing-Lösung, die sich speziell an Bund,Kantone, Gemeinden und öffentliche Unternehmen richtet. DieAnforderungen sind hier ganz ähnlich wie in der Privatwirtschaft,jedoch mit einem etwas anderen Fokus: Im Mittelpunkt stehen Fragender Vertragsgestaltung und der Datensicherheit.

Projektbasierte Organisationen profitieren ebenfalls von der Cloud, alsoBauunternehmen, Ingenieurbüros und Infrastrukturanbieter. Bishermusste jedes Bauprojekt aufwändig mit Hardware ausgestattet,verkabelt und ans Netz angebunden werden. Mit dem Cloud-Modellbrauchen die Mitarbeiter nur noch einen Zugang zum Internet (etwaüber eine SIM-Karte) und können gleich ab dem ersten Tag produktivsein. Und nach Abschluss des Projekts bleibt keine zu entsorgendeHardware zurück.

Die wahren Vorteile der Cloud

Die eigentlichen Vorteile der Cloud liegen nicht in der blossen Nutzung.


Es geht um die richtige Zusammensetzung des digitalenTransformationspuzzles, also um die kluge Kombination von Analyse,mobilen Arbeitslösungen und sozialen Netzwerken.

Haben Sie die Komponenten einmal zusammengestellt, werden Sie diewahren Vorzüge der Cloud schnell schätzen lernen. In Zukunft werdenes die Skalenvorteile der Cloud für Unternehmen unabdingbar machen,Cloud-Infrastrukturen einzukaufen. Davon ausgenommen sindvielleicht sehr grosse Konzerne. Der Energiesektor kennt eine sehrähnliche Entwicklung: Das Stromnetz hat es mit der Zeit überflüssiggemacht, Fabriken mit eigenen Generatoren auszustatten. Genausowerden Netz- und Rechenleistung durch die Cloud universell verfügbar.

Gut zu wissen

Cloud Security Alliance (CSA)Die CSA ist mit Ausnahme der Antarktis auf jedem Kontinentvertreten und die weltweit führende Organisation für dieDokumentation und Publikation standardisierterVorgehensweisen im Cloud Computing. Damit trägt siegrundlegend zu einer sicheren Cloud-Computing-Umgebungbei. Die CSA nutzt das umfangreiche Fachwissen vonWirtschaftsakteuren, Verbänden, Regierungen,Mitgliedsunternehmen und privaten Mitwirkenden für einCloud-sicherheitsspezifisches Angebot anForschungsergebnissen, Bildungsinhalten, Zertifizierungen,Veranstaltungen und Produkten.

Webseite: Allgemeine Anfragen: Mitgliedschaft:

CSA Security, Trust & Assurance Registry (STAR)Das STAR ist das weltweit bekanntesteZertifizierungsprogramm für Cloud-Sicherheit. Das dreistufigeZertifizierungsmodell besteht aus Selbstprüfung,Drittanbieteraudit und kontinuierlichem Monitoring.

Webseite:

Cloud Security Alliance Switzerland Chapter (CSACH)Klaus Gribi, Präsident der CSACH, beschreibt seine Mission wiefolgt: «Das Angebot der CSACH konzentriert sich auf den

http://[email protected]

[email protected]

http://cloudsecurityalliance.org/star


Ihr Unternehmen wird seine Wertschöpfungskette also dynamischkonfigurieren können. Damit werden Sie flexibler sein und IhreWertschöpfung agiler gestalten können. Sie analysieren den erbrachtenMehrwert und die Art der Erbringung und stellen sich IhrenAnforderungen entsprechend ein Paket von Software, Dienstleistungenund Infrastruktur bei einem Cloud-Anbieter zusammen. Wenn Sie miteinem Dienstleister unzufrieden sind, können Sie diesen einfachwechseln, ohne dass Mitarbeiter oder Anlagen auf der Strecke bleiben.

Das Potenzial der Cloud ist gewaltig – und erfordert ein gewisses

Informations- und Datenschutz sowie auf rechtliche Aspekteim Zusammenhang mit der Schweizer Gesetzeslage, womit wirCloud-Benutzer sowie Cloud-Service-Anbieter in der Schweizunterstützen. Aus diesem Grund betreibt die CSACH eine Reihevon Forschungsinitiativen zum Zweck der Zusammenstellungund Publikation von Leitfäden und bewährtenVorgehensweisen. Wir organisieren Cloud-Security-Veranstaltungen in der gesamten Schweiz und stellen Cloud-Security-Expertenplattformen für den Austausch vonInformationen, Erfahrungen und Know-how bezüglich Cloud-Sicherheit zur Verfügung.»

Webseite: Allgemeine Anfragen: Mitgliedschaft:

Eidgenössischer Datenschutz- undÖffentlichkeitsbeauftragter (EDÖB)Der EDÖB dient in beaufsichtigender und beratender Funktionbei Fragen des Datenschutzes und informationsrelevantenAnliegen. Seine Aufgaben im Privatsektor sind überwiegendkonsultativer Natur: Erteilen von Informationen zugesetzlichen Bestimmungen in Bezug auf den Datenschutz undBeratung bei der Registrierung von Dateien undinternationalen Datenflüssen sowie bei Anfragen imZusammenhang mit Zugriffsrechten. Der EDÖB berät auch beitechnischen und rechtlichen Fragen und kann inKonfliktsituationen als Vermittler hinzugezogen werden.

Webseite: Cloud-Computing-Leitfaden:

http://[email protected]

https://chapters.cloudsecurityalliance.org/switzerland/about/membership-form

http://www.edoeb.admin.ch/index.html?lang=dehttp://www.edoeb.admin.ch/dat

enschutz/00626/00876/01203/index.html?lang=de


Umdenken. An die Stelle einer aufwändigen hauseigenenWertschöpfungskette tritt ein System mit einer frei konfigurierbarenWertschöpfung. Dabei werden für jeden Bereich die jeweils bestenSpezialisten eingesetzt. Um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein,brauchen Sie die bestmögliche Handhabung und effektivste Verwertungvon Informationen, ohne dass sie die zugrunde liegendenWertschöpfungsketten besitzen oder selber steuern müssen. DieGewinner dieser Entwicklung werden jene Unternehmen sein, die dasdetaillierteste Bild ihrer Wertschöpfungskette haben und dieseInformationen am besten verwerten – nicht unbedingt jene mit derweitreichendsten Kontrolle.

Und die Nachteile?

Paradoxerweise betreffen die meistgeäusserten Vorurteile undBedenken zur Cloud Themen wie Datensouveränität, Datenschutz undSicherheit, für die es grösstenteils bereits gute Antworten und etablierteLösungen gibt. Internationale Institutionen wie die Cloud SecurityAlliance (siehe Kasten) bestehen bereits seit Jahren. Sie habenbewährte Methoden und Leitfäden zu Fragen des Cloud- und damit desRisiko-Managements erarbeitet und hervorragende Arbeit geleistet.

Selbstverständlich müssen Unternehmen beim Gang in die Cloudgesetzliche Bestimmungen beachten. Aber auch diese sind umfassenddokumentiert und mit vielen nützlichen Informationen bestückt. DerEidgenössische Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragte (sieheKasten) hat einen Leitfaden zum Cloud Computing unterBerücksichtigung der Schweizer Datenschutzbestimmungenherausgegeben.

Gewisse Risiken, die Neuankömmlinge in der Cloud gerneunterschätzen, sind weniger dokumentiert. Die meisten davon sindvertraglicher Natur. Eine Schlüsselfrage ist zum Beispiel, ob Sie überdie Geschäftsbedingungen Ihres Vertrags überhaupt verhandelnkönnen. Bei grossen Anbietern sind die Vertragsbedingungen sehrwahrscheinlich nicht verhandelbar. Zum Beispiel könnte es Ihnen darangelegen sein, eine Servicelevel-Garantie zu vereinbaren. Falls Ihnen dieVerfügbarkeit der Dienste nicht zugesichert wurde, haben Sie beieventuellen Dienstausfällen rechtlich keinerlei Handhabe. AuchKündigungsvereinbarungen können sich schwierig gestalten. Was tunSie, wenn Ihr Cloud-Anbieter einen kritischen Schaden erleidet, Ihnenkurzfristig kündigt, Ihnen den Zugriff auf Ihre Daten verweigert? Oderwenn Ihnen zu wenig Zeit bleibt, um Ihre Daten bei einem neuenAnbieter unterzubringen? Ein weiterer zentraler Risikoaspekt, derhäufig übersehen wird: die Lebensdauer Ihres Cloud-Anbieters. EinAnbieter – ob klein oder gross – kann Konkurs gehen. Für Sie wird es


schwierig sein, an Daten zu kommen, wenn der Anbieter zurGeschäftsaufgabe gezwungen ist oder übernommen wird.

Vorsicht ist auch bei der Sicherstellung elektronischer Unterlagen alsdigitale Beweisstücke («E-Discovery») geboten. Bei rechtlichenProblemen kann Ihnen der Zugriff auf Ihre Daten verweigert werden –oder er ist nur für eine kurze Zeit möglich, zum Zweck der E-Discovery.Die Aufbewahrung Ihrer Daten sowie Ihre Archivierungsanforderungensind absolute Schlüsselkriterien. Sie sollten diese kennen und dasAngebot und die Fähigkeiten Ihres Cloud-Anbieters in diesem Bereichprüfen. Wenn Sie etwa rechtlich dazu verpflichtet sind, Ihre Datensieben Jahre lang aufzubewahren, Ihr Cloud-Anbieter aber nur eineeinjährige Datenarchivierung anbietet, stehen Sie vor einem Problem.

Ein weiteres Risiko besteht in der Kosteneinschätzung. Häufig wird beider ersten Bewertung des Geschäftsanwendungsfalls der anstehendeSicherheitsaufwand im Rahmen von Technologien für dieVerschlüsselung und Segmentierung von Inhalten unterschätzt. DieserAufwand soll gewährleisten, dass sensible Daten vor fremden Zugriffengeschützt bleiben. Da dieser Posten kostspielig werden kann, sollten Sieihn realistisch einschätzen.

Die Cloud birgt ausserdem Steuerrisiken, die vom Ort derLeistungserbringung abhängen. Auch diese sollten Sie berücksichtigen.Weitaus interessanter sind allerdings die steuerlichen Vorteile: Mit derCloud können Sie einen Teil Ihrer Wertschöpfung in steuergünstigeRegionen verschieben. Angenommen, Sie möchten Ihre Forschungs-und Entwicklungsabteilung an einem Ort mit rechtlich vorteilhaftenRahmenbedingungen unterbringen, können Sie dies dank der Cloudtun, ohne vor Ort eine teure Infrastruktur aufzubauen.

«Schatten-IT» nennt sich eine weitere Herausforderung der Cloud –vor allem für grosse Organisationen und ihre IT-Mitarbeiter. Dass alleAngestellten einer Firma Cloud-Dienste nutzen können, ohne diesezuvor bei der IT-Abteilung beantragen zu müssen, kann Kosten undLeistungen generieren, für die es keine Buchhaltungsposten gibt.Deshalb stellen weitsichtige Unternehmen für die Nutzung ihrer Cloud-Dienste Richtlinien auf. Diese sollen gewährleisten, dass derartigeRisiken angegangen werden und entsprechende Massnahmen(regulatorischer oder anderer Art) greifen.

Alle hier aufgeführten Risiken sind handhabbar und keines sollte Siedavon abhalten, sich für eine Cloud zu entscheiden und von den vielenVorteilen zu profitieren.


Fazit

Unterstützung vorhanden

Wie erwähnt gibt es nationale und internationale Einrichtungen undRahmenprogramme, die den Umgang mit der Cloud vereinfachen undfördern. Professionelle Dienstleister mit Spezialisten aus den BereichenCyber-Business und digitale Transformation bieten umfassendeUnterstützung, vom Aufsetzen einer digitalen Strategie bis zumeigentlichen Migrationsprozess. So vereinfachen sie den Unternehmenden Gang aus bestehenden Umgebungen in die Cloud. Der Löwenanteildieser Unterstützung besteht für rechtliche und Risikobewertungensowie für die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben (beispielsweise auchdurch unabhängige Berichterstattung an Behörden). Häufig beinhaltendiese Dienstleistungen den Aufbau von Business Cases1, Steuerberatungusw.

Cloud-Berater können Ihnen zudem helfen, die Gesamtsituation undAnforderungen zu erfassen, um unterschiedliche Cloud-Services in IhreWertschöpfung zu integrieren. Gerade grössere Organisationenschaffen häufig interne Abteilungen für die Koordination ihrer Cloud-Bausteine. Zudem gibt es bereits zahlreiche Cloud-Brokering-Technologien (für die Integration von Cloud-Diensten, für derenVerwaltung sowie für die Steuerung von Leistung und Toleranzgegenüber Störungen), die diese Bestrebungen unterstützen.

Professionelle Dienstleister helfen den Cloud-Anbietern, indem sieihnen eine unabhängige Verfügbarkeitsgewährleistung erteilen. DieseZusicherung bescheinigt den Cloud-Anbietern auf deren Website, dasssie die globalen Standards einhalten. Dank aktiven Mitwirkens beiStandardisierungsinstitutionen, Industriegremien und Best-Practice-Organisationen wie der Cloud Security Alliance unterstützen solcheDienstleister die Entwicklung eines zuverlässigen globalen Rahmens fürdie digitale Transformation und Cloud Computing.


Jan SchreuderPartner, Cybersecurity and

Technology Risk+41 58 792 24 84

[email protected]

Die Cloud hat den Geschäftsverkehr im privaten und öffentlichen Bereich revolutioniert. Sie birgt Risiken, doch

diese sind handhabbar. Einige sind sehr gut bekannt und dokumentiert, und es existieren umfangreiche

Informationen darüber, wie Sie am besten vorgehen. Andere Herausforderungen sollten Sie umsichtig planen – aber

auch hier können Sie auf Hilfe zählen. Entscheidend ist, dass Sie die Cloud als Teil eines Ganzen verstehen: Sie

ermöglicht es Ihrem Unternehmen, die Wertschöpfung dynamisch aufzusetzen und so sowohl intelligentere als auch

effektivere Werte zu schaffen. Schliesslich müssen Sie sich fragen, ob es sich Ihr Unternehmen leisten kann, nicht in

die Cloud umzuziehen.


1. Business Case: Im Vorfeld einer geplanten Auslagerung werden mit dem Business Casedie Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen des Projekts untersucht. Dabei werden dieProzesse und die Organisation, die die Prozesse nach der Auslagerung bedienen wird,entworfen. Danach wird analysiert, wieviel der ausgelagerte Teil der Organisation imVergleich zu heute kosten wird, und wann der ausgelagerte Prozess innerhalb einesZeitraumes der nächsten fünf Jahre rentabel sein wird.



Business Model Transformation und Outsourcing

Outsourcing und Shared Services lassen sich als Elemente einer Transformation vonGeschäftsmodellen interpretieren. Jedes Unternehmen – egal in welcher Branche – ist heutegezwungen, die Art und Weise seiner Wertschöpfung immer wieder auf den Prüfstand zustellen. Das Tempo, mit dem sich Unternehmen mittlerweile verändern müssen, wird mitunterbeängstigend hoch. Oft hängt der Erfolg einer Business Model Transformation davon ab, wieklar die Vorgaben der Geschäftsleitung sind, und in welchem Ausmass eine OrganisationVeränderungen absorbieren kann.

I m Februar 2011 gelang es dem IBM-Computer Watson, in dreiFolgen der amerikanischen Quizsendung «Jeopardy» zweimenschliche Mitspieler zu schlagen, die zuvor in dieser ShowRekordsummen gewonnen hatten. Im Spiel «Jeopardy» werden

den Teilnehmern Antworten aus verschiedenen Kategorien präsentiert;Gewinner ist jener Spieler, dem es gelingt, schneller als seineKonkurrenten eine passende Frage auf die vorgegebene Antwort zuformulieren.

Watson ist ein bekanntes Beispiel für neue Ansätze im Bereich derkünstlichen Intelligenz. Dabei handelt es sich meistens um semantischeSuchmaschinen1, die innert kürzester Zeit den Sinn einer Frage erfassenkönnen. Künstliche Intelligenz könnte in vielen Branchen von Nutzensein. Experten hoffen beispielsweise, dass demnächst individuelleTherapien zur Krebsbekämpfung entwickelt werden, die exakt auf diespezifischen Krankheitsbedingungen der einzelnen Patientenzugeschnitten sind. Bereits im Einsatz sind auch Anwendungen für diecomputergenerierte und -unterstützte Empfehlung vonFinanzprodukten, sogenannte Robo-Advisors.

Künstliche Intelligenz demonstriert auf drastische Weise, wie scheinbarselbstverständlich geltende Annahmen ins Wanken geraten – etwadarüber, was wirtschaftliche Aktivitäten sind, wie Wissen ausgetauschtwird oder wie Menschen kommunizieren. Maschinen werdenmenschliche Arbeit künftig nicht mehr nur ersetzen, weil sie einfacheRoutinetätigkeiten automatisieren. Sie werden zunehmend auch zuKonkurrenten der modernen Wissensarbeiter2. Gebildete Arbeitskräftemüssen sich überlegen, ob ihre heutigen Fähigkeiten auch in Zukunftnoch gefragt sein werden oder ob sich ihr Wertschöpfungsbeitraggrundlegend ändern muss.

Markus KammüllerPartner, Firmwide Management

Dr. Daniel DiemersPartner, Strategy&


Megatrends als Treiber der Transformation

Der Begriff Business Model Transformation kam gegen Ende derNeunzigerjahre auf. Die fortschreitende Kombination von Elementender Informationstechnologie mit herkömmlichen Arbeitsabläufenführte dazu, dass die bisherige Art der Geschäftsabwicklung immerhäufiger infrage gestellt wurde. Innovative Manager suchten undfanden neue Möglichkeiten, um ihr Business anders zu betreiben und eseffizienter und effektiver zu gestalten.

Ein Geschäftsmodell kann immer nur eine Annäherung an die wirklicheOrganisation eines Unternehmens oder der gesamtenWertschöpfungskette eines Geschäftes sein. Im Wesentlichen hat es dreiKomponenten:

Das Nutzenversprechen oder die Value Proposition, die sich aus derFrage ergibt: Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für seineKunden und Geschäftspartner?die Architektur der Wertschöpfung, die die Frage beantwortet:Welche Leistung bietet das Unternehmen an und wie konfiguriert siediese?das Ertragsmodell, das Antwort auf die Frage gibt: Mit welchengeschäftlichen Transaktionen verdient das Unternehmen Geld?

Nicht nur die Digitalisierung, auch andere global wirkende und tiefgreifende Faktoren treiben die Transformation bisherigerBusinessmodelle an. Beispiele für die sogenannten Megatrends sind dierasch fortschreitende Urbanisierung, der umfassende demografischeWandel, die Verlagerung der ökonomischen und politischen Zentrenaus der westlichen Welt nach Asien oder die zunehmendeRessourcenknappheit. Entwicklungen, die bewirken, dass sich dieBedürfnisse der Kunden wandeln, Potenziale für innovativeGeschäftsprozesse entstehen und sich die Zahlungsbereitschaft fürLeistungen verändert.

Vorausblickende Verwaltungsräte und CEOs betreiben strategischesMonitoring und Frühwarnung, indem sie Megatrends beobachten undsich fragen, ob ihr aktuelles Geschäftsmodell auch in drei oder fünfJahren noch in dieser Form Bestand haben wird. Falls sie zum Schlusskommen, dass eine Transformation nötig ist – was heute in vielenBranchen der Fall ist – entwickeln sie eine neue Vision oder ein Zielbildihres künftigen Geschäftsmodelles. Dieses besteht aus mehr als nureiner vagen Beschreibung dessen, was kommen wird. Es muss vor allemaufzeigen, ob die geplante Transformation inkrementeller oderradikaler Natur ist, das heisst, ob es sich um eine kontinuierlicheVerbesserung oder um einen revolutionären Neuanfang handelt, der


zumindest einen Teil der Geschäftsbereiche betrifft.

Erfolgsfaktoren einer Transformation

Die Vision bildet die Grundlage für den «Transformation Scope», eineklare Beschreibung der Aufgaben und des Umfanges des geplantenTransformationsprojektes und die Benennung dessen, was nichtverändert werden soll. Projekte im Bereich der Business ModelTransformation scheitern oft an überzogenen oder unpräzisenErwartungen. Das Management möchte zu viel verändern oder esgrenzt das Projekt nicht klar ab. Neben dem «Transformation Scope»ist es auch wichtig, messbare Zielvorgaben in Form von «KeyPerformance Indicators» zu definieren. Und es ist aufzuzeigen, mitwelchen Massnahmen die Erreichung der Ziele gemessen wird.

Sobald das Management eine Transformation in Gang gesetzt hat, musses den Wandel zielgerichtet, rasch und konsequent vorantreiben. Tiefgreifende Veränderungen bei der Organisation, den Prozessen und denTechnologien erfordern in vielen Fällen, dass ganze Abteilungen oderDivisionen verändert werden. Ein rigoroses Change Management aufallen Stufen erhöht die Chancen auf den Erfolg in der Umsetzung. Trotzder Dominanz von Technologie und Digitalisierung sollte dabei auchdem Faktor Mensch Rechnung getragen werden. Durch eine guteKommunikationsstrategie kann man viele Mitarbeiter vom Sinn einerBusiness Model Transformation überzeugen. Allerdings zeigen diepraktischen Erfahrungen, dass ein fundamentaler Wechsel selten vonder ganzen Belegschaft getragen wird. Doch ohne die Unterstützung vonmöglichst vielen, die unmittelbar an der Leistungserbringung beteiligtsind, sind die Erfolgschancen einer Transformation gering.

Der amerikanische Managementtheoretiker und Harvard-ProfessorJohn Kotter formulierte folgende Handlungsempfehlungen:

Etabliere ein Gefühl der DringlichkeitSchweisse eine mächtige Führungskoalition zusammenEntwickle eine Vision und Strategie der VeränderungKommuniziere die VeränderungsvisionBefähige die Mitarbeiter für breit angelegte Massnahmen und räumeHindernisse ausGeneriere Erfolge nach kurzer ZeitKonsolidiere den NutzenVerankere die Veränderung in der Unternehmenskultur

Neue Fähigkeiten durch Outsourcing und

Offshoring

«Vorausblickende

Verwaltungsräte und CEO

betreiben strategisches

Monitoring und

Frühwarnung, indem sie

Megatrends beobachten

und sich fragen, ob ihr

aktuelles Geschäftsmodell

auch in drei oder fünf

Jahren noch Bestand

haben wird.»


Fazit

Werden im Zuge einer Business Model TransformationDienstleistungsprozesse an Drittfirmen oder in andere Länderausgelagert, dann bedeutet dies nicht, dass diese nun aus den Augenund aus dem Sinn sind. Ein Outsourcing3 oder Offshoring4 beinhaltetzunächst nur ein Aufbrechen und Neuordnen der bisherigenWertschöpfungskette. Die aktuelle wirtschaftliche Situation in vielenBranchen ist mittlerweile so, dass es nicht mehr länger darum geht, allewertschöpfenden Prozesselemente selbst zu beherrschen, sondern dieShared-Service-Bereiche effizient und zielorientiert zu führen.Erforderlich sind neue Fähigkeiten. Die im auslagernden Unternehmenverbleibenden Verantwortlichen müssen lernen, wie man eineQualitätskontrolle in einem Shared Service Center durchführt oderService Level Agreements aufsetzt und überwacht. Sie müssen zudemwissen, mit welchen Eskalationsmechanismen sie kontinuierlicheVerbesserungen und Innovationen bei den bezogenen Dienstleistungendurchsetzen.

Wenn Mitarbeiter zusammen mit den Dienstleistungen in eine externeFirma transferiert werden, müssen sie meistens ebenfalls neueQualifikationen erwerben. Notwendige erweiterte Fähigkeiten sowohlim Umgang mit leistungsfähigen Informatiksystemen als auch in derOrganisation rationalisierter Abläufe dürften am häufigstenWeiterbildungsbedarf verursachen. Einem Mitarbeiter, der in einShared Service Center wechselt, können sich attraktive Karrierechanceneröffnen. Denn fortan verrichtet er nicht mehr marginalisierteDienstleistungen innerhalb eines einzigen Unternehmens, sondern erist in einer Einheit oder Firma tätig, die im Auftrag mehrerer interneroder externer Kunden Dienstleistungen als ihr Kerngeschäft versteht.

Outsourcing und Offshoring gehen selten spurlos an jenen Mitarbeiternvorbei, die bislang die Dienstleistungen intern erbracht haben. DieBetroffenen müssen sich immer grossen persönlichen Veränderungenstellen. Umso wichtiger ist es, dass ein Unternehmen sich umsozialverträgliche Lösungen bemüht, transparent kommuniziert undimmer sorgfältig prüft, ob ein Prozess tatsächlich ausgelagert,automatisiert oder eliminiert werden soll. Ein solches Verhalten trägtdazu bei, die langfristigen Erfolgschancen einer Firma zu fördern.


Markus Kammüller

Partner, Firmwide Management+41 58 792 19 00

[email protected]

Dr. Daniel Diemers

Partner, Strategy&+41 43 268 21 21

[email protected]

Das Internet und immer leistungsfähigere Computer verändern die Machtverhältnisse in der Wirtschaftsweltfundamental. Kleinstfirmen attackieren mit pfiffigen Ideen und raffinierten Konzepten Grosskonzerne in ihrenangestammten Märkten und machen ihnen ihre Existenz streitig. Mitunter wehren sich die angeschlagenenKonzerne, indem sie die innovativen «Attackers» einfach aufkaufen und übernehmen – manchmal für hohe, zwei-


bis dreistellige Millionenbeträge.

Viele Berufe, die bis vor Kurzem noch als unverzichtbarer Bestandteil einer modernen Gesellschaft galten, werdenverschwinden. Es zeichnet sich ab, dass künftig vielerorts manche Angestellten mit wissensbasierten Tätigkeitendurch intelligente Maschinen ersetzt werden.

Nicht nur die Digitalisierung, sondern auch andere Megatrends stellen bei vielen Firmen den Kundennutzen ihrerbisherigen Angebote infrage. Auf den Prüfstand kommen auch die Art und Weise der herkömmlichenLeistungserbringung und der gewohnte Mechanismus zur Ertragsgenerierung. Jedes Unternehmen, in jederBranche, muss sein Business Model immer wieder überdenken und allenfalls anpassen: Business ModelTransformation ist keine Ausnahme mehr, sondern wird zum «business as usual» oder – wie es auch genannt wird –«the new normal».

Die Geschwindigkeit, mit der heute in der Geschäftswelt Transformationsprozesse ablaufen, ist für viele Menschenschwindelerregend. Der Schweizer Soziologe Peter Gross erkannte dies bereits in den Neunzigerjahren und beschriebdas Phänomen treffend mit dem Begriff «Multioptionsgesellschaft». Vielleicht ist das rasante Tempo des Wandels derGrund dafür, weshalb sich vor ein paar Jahren ein Neologismus wie «Entschleunigung» etablieren konnte undLifestylebewegungen wie «Slow Food» und «Slow Living» populär geworden sind.

Firmenverantwortliche können den Umgang mit raschen und ständigen Veränderungen trainieren, indem sie beiTransformationen die Erfolgsfaktoren beachten. Dazu gehört vor allem, dass es keine Veränderungen um derVeränderung willen gibt, der «Scope» richtig definiert wird, die Umsetzung eines Projektes schnelle Gewinnehervorbringt und dass die betroffenen Mitarbeiter «auf die Reise mitgenommen» werden.

1. Semantische Suchmaschinen: Computerprogramme, die den Sinn einer Frageerfassen können, welche in natürlicher Sprache gestellt wird, um anschliessend in einerDatenbank, die ebenfalls Texte in natürlicher Sprache umfasst, die relevanten Passagenund Fakten zu finden.

2. Wissensarbeiter: Mitarbeiter, der mit Informationen, Ideen und Fachkenntnissenarbeitet.





Auslagerung von Finanzfunktionen: Auswirkungenauf das Audit Committee und die Externe Revision

Finanzfunktionen werden vermehrt unternehmensintern gebündelt und an einem Standortkonzentriert oder an externe Dienstleister ausgelagert. An der Verantwortlichkeit des AuditCommittee eines Verwaltungsrats ändert sich dadurch nichts, aber möglicherweise erhöht sichder Komplexitätsgrad der Überwachung. Auch die Aufgaben und die Prüfziele der ExternenRevision bleiben die gleichen. Hingegen hat eine Auslagerung Konsequenzen für die Art, denUmfang, den Zeitpunkt und die Organisation der Prüfungshandlungen.

D as Audit Committee überwacht die Finanzberichterstattung,die Einhaltung der Vorschriften (Compliance) sowie dasRisikomanagement des Unternehmens im weitesten Sinne.Es übernimmt diese Aufgaben im Auftrag des

Gesamtverwaltungsrates, ohne diesen von dessen ultimativerVerantwortung zu entlasten. An dieser Konstellation ändert sich auchdann nichts, wenn eine Auslagerung von Finanzfunktionen oder -abteilungen an einen Dritten (Outsourcing1) oder deren Verlagerung insAusland (Offshoring2) stattfindet.

Pflicht zur Information beim AuditCommittee

Die Umsetzung von Outsourcing und Offshoring gehört in denVerantwortungsbereich der Geschäftsleitung. Dem Audit Committeeobliegt es, zu verstehen, wie die Geschäftsleitung sichergestellt hat, dassmit einer solchen Strategie keine schwerwiegenden Probleme für dasUnternehmen entstehen.

Eine Drittfirma, die ausgelagerte Finanzfunktionen übernimmt, wirdzum externen Dienstleister mit der Verantwortung für denübertragenen Bereich. Doch die Auftragserteilung führt zu keinerultimativen Verantwortungsübertragung vom auslagerndenUnternehmen an den Dienstleister. Wenn beispielsweise ein SchweizerUnternehmen all seine Finanzdienstleistungen an eine externe Firma inIndien auslagert, ändert das nichts an der Tatsache, dass derVerwaltungsrat des schweizerischen Unternehmens nach wie vor dievolle Verantwortung für die Rechnungslegung trägt. Das Gleiche giltauch, wenn das Schweizer Unternehmen all seine Mitarbeiter in einemfirmeneigenen Service Center an einem indischen Standort zentralisiert.

Bruno RossiPartner, Wirtschaftsprüfung


Wird ein Outsourcing oder Offshoring ins Auge gefasst, geplant undausgeführt, dann ist es die Pflicht des Audit Committee, sich zuinformieren. Das Audit Committee befragt dazu den CFO. UnterUmständen ist es notwendig, nicht nur den CFO allein, sondern einenVertreter des Service Center und den CFO gemeinsam zur Frageanzuhören, welche Folgen für die Rechnungslegung, die Complianceund das Risikomanagement entstehen. Je einschneidender diemöglichen Auswirkungen und die damit verbundenen Risiken sind,desto intensiver und öfter muss sich der Prüfungsausschuss mit derAuslagerung befassen. Es empfiehlt sich, dem Thema besonders in derEinführungsphase ausreichend Zeit zu widmen.

Modifikationen des Internen Kontrollsystems

Outsourcing oder Offshoring führen in aller Regel zu einer Anpassungvon Abläufen und Prozessen und somit auch des InternenKontrollsystems (IKS). Da selten alle Aktivitäten einer Abteilungausgelagert werden, ist zu prüfen, ob jener Teil, der in der Gesellschaftverbleibt, auf die gleiche Weise weiterfunktioniert wie bisher. Zu fragenist insbesondere, welche Prozesse sich wie verändert haben und ob diefrüheren Kontrollaktivitäten auch in der geändertenOrganisationsstruktur noch zweckmässig sind. Ein besonderesAugenmerk ist auf die Schnittstellen zwischen den Prozessen desUnternehmens und jenen des Dienstleisters zu legen.

Während sich bei einem Offshoring innerhalb eines Unternehmens dieProzesse auf einfache Weise überprüfen lassen, ist dies bei einerAuslagerung an einen externen Dienstleister schwieriger. Ob dasauslagernde Unternehmen direkt eine Qualitätsüberwachung bei derDrittfirma ausüben kann, hängt davon ab, was dazu imOutsourcingvertrag vereinbart wurde. Die auslagernde Gesellschaftkann die Prozesse der beauftragten Drittfirma nur dann prüfen, wennsie sich das Auditrecht im Rahmen des Service Level Agreement imVoraus herausgenommen hat oder wenn die beauftragte Drittfirma einAuditrecht von sich aus einräumt. Nur dann hat das Unternehmen dieMöglichkeit, entweder Prüfungshandlungen selbst durchzuführen (zumBeispiel durch den Einsatz der eigenen Internen Revision) oder einenunabhängigen Prüfer zu beauftragen.

In der Regel wird der Dienstleister aber selbst sicherstellen, dass er eineZertifizierung erhält. Nach dem International Auditing and AssuranceStandards Board (IAASB) und seinem International Standard onAssurance Engagements (ISAE) 3402 «Assurance Reports on Controlsat a Service Organization» gibt es zwei Arten von Bestätigungen überPrüfungen, die bei einem Dienstleistungsunternehmen vorgenommenwerden. Beim Typ 1 enthält der Bericht des Prüfers das Prüfungsurteil


über das System des Dienstleisters, die Kontrollziele und die damitverbundenen Kontrollen sowie über die Eignung derKontrollausgestaltung für das Erreichen der festgelegten Kontrollziele.Beim Typ 2 enthält der Bericht im Prüfungsurteil zusätzlich noch eineAussage zur Wirksamkeit der Kontrollen des Dienstleisters.

Im Zuge einer Auslagerung erweitert sich der Aufgaben- undZuständigkeitsbereich des Internen Kontrollsystems (IKS), und dieKontrollen werden deutlich komplexer. Nicht nur die internen Prozesseund deren Kontrollen sind systematisch zu beobachten und zuüberprüfen, sondern auch jene Prozesse, welche in den Schnittstellenzum Dienstleister enden. Zusätzlich ist die Qualität des Dienstleistersselbst zu überwachen.

Begrenzte Möglichkeiten der InternenRevision

Die Interne Revision ist ein wirkungsvolles Instrument desVerwaltungsrates, um bestimmte Sachverhalte einer vertieften Prüfungzu unterziehen. Solange Finanzfunktionen und andere Dienstleistungeninnerhalb des Unternehmens verlagert wurden, sind die Prüfungsrechteder Internen Revision unbestritten. Ob die Interne Revision auchbeauftragt werden kann, einen externen Dienstleister zu prüfen, hängt– wie bereits erwähnt – vom vereinbarten Regelwerk zwischen derauslagernden Gesellschaft und der Drittfirma ab.

In beiden Fällen wird es jedoch entscheidend sein, dass die InterneRevision über ausreichende Kapazitäten verfügt und auch dasfachspezifische Wissen besitzt, um ein spezialisiertes Gebilde prüfenund beurteilen zu können. Sowohl interne Dienstleistungszentren alsauch beauftragte externe Spezialisten arbeiten meistensstandardisierter, als es die entsprechenden Abteilungen derauslagernden Unternehmen zuvor taten. Ähnlich wie bei der ExternenRevision stellt sich auch bei der Internen Revision die Frage, wie diePrüfung vorzunehmen ist.

Prüfungshandlungen der Externen Revision

Für die Externe Revision spielt es ebenfalls eine wesentliche Rolle, obDienstleistungen unternehmensintern an einem Standort zentralisiertwerden oder ob es sich um ein Outsourcing handelt. Wenn im Rahmeneiner Zentralisierung konzerninterner Dienstleistungen alle Mitarbeiternach Polen versetzt werden, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass auchder Prüfer einen grossen Teil seiner Arbeit nach Polen verlagern muss.Dort wird er Belege einsehen, Diskussionen führen und die zugrunde

«Die auslagernde

Gesellschaft kann die

Prozesse der beauftragten

Drittfirma nur dann

prüfen, wenn sie sich das

Audit-Recht im Voraus

herausgenommen hat,

oder wenn die beauftragte

Drittfirma ein Audit-Recht

von sich aus einräumt.»


liegenden Prozesse und Kontrollen prüfen mit dem Ziel, sich einfundiertes Urteil zu bilden. Bei einem Offshoring ist es wichtig, dass derexterne Prüfer versteht, inwiefern die Prozesse und Kontrollen amneuen Ort standardisiert und harmonisiert worden sind oder ob siegemäss ihrem ursprünglichen Verlauf abgewickelt werden. Jestandardisierter und harmonisierter die Prozesse, desto effektiver undeffizienter kann der externe Revisor seine Prüfung organisieren unddurchführen.

Hinzu kommt die Abgrenzung der Konzernprüfung von derstatutarischen Prüfung. Die Erstellung einer Jahresrechnung unterstehtdem jeweiligen Länderrecht; die Konzernrechnung untersteht imNormalfall einem international anerkannten Regelwerk wie denInternational Financial Reporting Standards (IFRS) oder den USGenerally Accepted Accounting Principles (US GAAP). Wenn dieJahresrechnungen aller Konzerngesellschaften zentralisiert an einemOrt erstellt werden, so werden diese am effektivsten und effizientestenauch an diesem einen Ort und durch ein zentrales Team geprüft. Daszentrale Prüfungsteam wird wiederum Teil desjenigen Prüfungsteamssein, das die Verantwortung für die jeweilige Ländergesellschaft trägt,das heisst, das zentrale Prüfungsteam dokumentiert seine Prüfungenund gibt dem Prüfungsteam der Ländergesellschaft das Recht, auf diePrüfungsergebnisse zuzugreifen, um eigene Schlüsse für dasPrüfungsurteil zu ziehen.

Die grössten Herausforderungen für die Externe Revision entstehen inder Regel bei einem Outsourcing. Falls die Auslagerung an eineDrittfirma grosse Veränderungen mit sich bringt, muss sich der Prüfernicht nur die Fragen stellen, was sich verändert hat und wie die neuenVerhältnisse funktionieren, sondern auch, wer die relevantenInformationen besitzt und wie man etwas prüfen kann. Es braucht inder Regel eine längere Einspielzeit, bis ein stabiler Status erreicht istund die Prüfungen ihren normalen Verlauf nehmen.

Je einschneidender die Auswirkungen einer Auslagerung vonFinanzfunktionen und anderen Dienstleistungen für ein Unternehmensind, desto grösser sind auch die Auswirkungen auf diePrüfungshandlungen des externen Prüfers. Umso wichtiger sinddeshalb für den externen Revisor die bereits erwähnten Prüfberichtenach IASE 3402. Sie sind eine wichtige Informationsquelle, mit der erbeurteilen kann, ob er sich bei seiner Arbeit auf die Kontrollen desDienstleisters abstützen kann oder nicht.


Bruno RossiPartner, Wirtschaftsprüfung



Abbildung 1: Das Zusammenspiel externer Prüfungen bei einem Outsourcing von

Dienstleistungsfunktionen

Fazit

Abschlussprüfer

Unternehmen

Prüfer derDienstleistungs-

organisation

Dienstleistungs-organisation

Allfällige Durchführung vonPrüfungshandlungen

Allfällige Durchführung vonPrüfungshandlungen

Erstellt Berichtüber Kontrollen

Verwendet Berichtüber Kontrollen alsPrüfungsnachweis

Verteilt Bericht überKontrollen

Quelle: Peter Kartscher, Bruno Rossi, Daniel Suter: Wirtschaftsprüfung – interne und externe Revision (Schulthess 2013)

Sowohl Audit Committee als auch externe Prüfer stehen vor der Herausforderung, wie sie ihre Verantwortungwahrnehmen und prüfen können, ob im Zusammenhang mit einer Zentralisierung von Dienstleistungen an einemStandort oder bei einer Auslagerung alles richtig läuft. Die Qualität der Rechnungslegung undFinanzberichterstattung muss ohne Einschränkungen gewahrt bleiben. Die wichtigsten Informationen für ihreEinschätzungen erhalten Audit Committee und externe Prüfer durch die Befragung des CFO und der Repräsentantendes Dienstleisters sowie über schriftliche Berichte von Dritten. Bei der Externen Revision stellt sich zusätzlich dieFrage, wie sich die zentralisierten beziehungsweise ausgelagerten Dienstleistungsfunktionen auf den Prüfungsplan,den Ort der Prüfungsdurchführung sowie auf die Erbringung von Nachweisen auswirken.

Sowohl für das Audit Committee als auch für die Externe Revision sind die Risiken, die mit zentralisierten internenDienstleistungen oder mit einem Outsourcing entstehen, zu kontrollieren, zu prüfen und abzudecken. Dabei stellensich für das Audit Committee generelle strategische Fragen, während für die Geschäftsleitung und die ExterneRevision viele Detailfragen zu klären sind. Es muss allen Beteiligten darum gehen, die Ziele der erfolgreichenAuslagerung einerseits und jene der effektiven und effizienten Prüfung andererseits zu erreichen. Dazu braucht eserfahrungsgemäss eine gewisse Zeit. Denn die Prozesse beim Dienstleister – ob er nun intern zentralisiert oder einexterner Zulieferer ist – werden kaum von Anfang an effizient sein. Ebenso wird es eine Weile dauern, bis sich dieexterne Prüfung vollständig an die neuen Gegebenheiten angepasst hat.





Zoll und Handel:Ein Blick auf heute und übermorgen von Christina Haas Bruni und Jean-Baptiste Délèze – Seite 38

USTR III: So bleibt die Schweiz attraktiv von Armin Marti – Seite 47

VegüV: AusErfahrungen lernenvon Dr. Robert W. Kuipers – Seite 56

IFRS 9: Betrifft alleIFRS-Anwendervon Gesa Mannigel – Seite 62

Update

Update

Zoll und Handel: Ein Blick auf heute undübermorgen

Das globale Handelsumfeld wird zunehmend von Präferenzhandel, E-Zollabfertigung undAusfuhrbestimmungen geprägt. Um hier wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen dieUnternehmen eine kluge Strategie, die sämtliche Zoll- und Handelsaktivitäten in ihreWertschöpfung integriert – gerade IT-seitig.

D er Zugang zu Warenmärkten war bereits ein Leitgedanke beider Gründung der Welthandelsorganisation (WTO) im Jahr1994. Dieser ist es seither allerdings nicht gelungen, eininternational massgebendes Abkommen zum Handel von

Gütern auf multilateraler Ebene zu verabschieden. Die Anzahlbilateraler und regionaler Freihandelsabkommen («Free TradeAgreement», kurz FTA) hingegen hat sich zwischen 2000 und 2015weltweit fast verdoppelt. Diese Flut von bilateralen Verträgen zwischenInteressenparteien ist eine direkte Folge der Verhandlungsstarre bei derWTO. Die globale Handelsliberalisierung auf bilateraler Ebene schreitetrasant voran – voraussichtlich auch in Zukunft.

Ende der 1990er-Jahre verfügten nur wenige Zollbehörden überelektronische Zollabfertigungsanlagen. Knappe 20 Jahre später habenes der technologische Fortschritt und die Politik nach 9/11 unabdingbargemacht, elektronische Abfertigungssysteme für grenzverkehrsbezogeneFormalitäten und Abläufe einzusetzen. In den kommenden Jahrzehntenwird der papierlose Handel ganz sicher zum Standard.

Das Handelswachstum und der technologische Fortschritt bergen auchRisiken. Ausfuhrbestimmungen und -kontrollen sind eines der grösstenwenn nicht sogar das grösste Hindernis für Handelstreibende. DieseRestriktionen sind gleichzeitig auch unverzichtbar – etwa für denSchutz der Gesundheit, der Umwelt oder der Landessicherheit. Darummüssen sie schlicht erfüllt werden. Der globale Handel hat ein sogrosses Ausmass erreicht, dass die Handelspolitik zu einem attraktivenInstrument staatlicher Interessenvertretung bei der Durchsetzung vonSanktionen und im Kampf gegen den Waffenhandel geworden ist. DieUnternehmen sehen sich gezwungen, immer mehr Embargos,internationale Sanktionen und Dual-Use-Güterbestimmungen(Bestimmungen zu Gütern, die zur Herstellung von Waffen verwendetwerden könnten) zu beachten, damit sie ihre Compliance-Anforderungen erfüllen und hohe Geldstrafen vermeiden können.

Christina Haas BruniSenior Manager, Steuer &Rechtsberatung

Jean-Baptiste DélèzeManager, Steuer & Rechtsberatung


Drei Schlüsselentwicklungen werden den globalen Handel und dieHandelsaktivitäten von Unternehmen in Zukunft prägen:Präferenzhandel, elektronische Zollabfertigung undAusfuhrbestimmungen.

Im globalen Handelsdschungel den Überblickbehalten

Das Wichtigste vorweg: Im grossen Welthandelsdschungel versteckensich Risiken für die Unternehmen – aber auch ebenso viele Chancen.Nachfolgend einige Beispiele.

Freihandelsabkommen für sich nutzenDie EU als wichtigste Handelspartnerin der Schweiz erhebt auf diemeisten chemischen Produkte eine Einfuhrsteuer von 5 % bis 10 %.Elektrogeräte werden innerhalb der EU bei der Einfuhr mit 5 % bis 15 %besteuert. In China liegen die Zölle für Maschinen bei 15 %, in manchenFällen sogar bei 20 %. Chemikalien, Elektrogeräte und Maschinenzählen zu den Exportschlagern der Schweiz.

Die Vorteile von Freihandelsabkommen sind also nicht schwer zuerkennen. Um den bestmöglichen Nutzen daraus zu ziehen, müssen dieUnternehmen detailliert planen und eventuell umfassendeInvestitionen tätigen. Falsche Herkunftsnachweise oder eine fehlendeUrsprungsauthentifizierung von Schweizer Waren im Rahmen einerWarendeklaration kann hohe Geldstrafen verursachen. Die SchweizerVerordnung über das Ausstellen von Ursprungsnachweisen (SR 946.32)schreibt für den Fall einer Nichtbeachtung der BestimmungenGeldstrafen in der Höhe von bis zu 40’000 CHF vor. Darüber hinauskönnen Handelstreibende auch ihren Privilegiertenstatus (z. B. alsautorisierter Exporteure) verlieren.

Präferenzursprung – ein Strategiethema für dieAgenda des Managements

In den meisten Ländern werden Einfuhrzölle auf importierteGüter erhoben. Diese Zölle werden als prozentualer Anteil desGüterwerts berechnet. Importiert ein Unternehmenbeispielsweise Güter für 1’000’000 EUR und erhebt der Zolleine Einfuhrsteuer von 10 %, muss das Unternehmen100’000 EUR an die örtliche Zollbehörde abgeben. EinigeRegierungen verzichten im Rahmen bilateraler Abkommenoder regionaler FTAs auf Einfuhrzölle. Damit wollen sie ihren


eigenen Handelsakteuren einen Wettbewerbsvorteilverschaffen. Was nun muss ein Unternehmen tun, um vonFreihandelsabkommen zu profitieren? Regierungen handelnFTAs miteinander aus und vereinbaren dabei Ursprungsregeln,um einen Missbrauch der Abkommen zu vermeiden. DieseRegeln bestimmen, welche Art der Verarbeitung ein Produkterfahren haben muss, um Präferenzursprungsstatus zuerlangen und bei der Einfuhr steuerbefreit behandelt zuwerden. Zwei Beispiele:

1. Das Freihandelsabkommen zwischen der Schweiz undChina besagt, dass eine in einem der beiden Länderhergestellte Maschine mindestens 50 % chinesische oderSchweizer Teile enthalten muss, um von den Vorzügen desPräferenzursprungsstatus profitieren zu können.

2. 1972 hat die Schweiz ein FTA mit der EU vereinbart. Dieseslegt fest, dass Schweizer Käse nur dann von Einfuhrabgabenbefreit ist, wenn die darin verarbeitete Milch aus derSchweiz stammt.

Solche Regeln werden mit jedem FTA frei ausgehandelt undfallen deshalb von Produkt zu Produkt unterschiedlich aus. Dadie Schweiz derzeit etwa 30 aktive FTAs mit ungefähr 40Ländern und Partnern unterhält, stehen Handelstreibendebeim Umgang mit Präferenzbestimmungen vor einer grossenAufgabe. Nicht selten werden für ein Produkt gleichzeitigunterschiedliche Präferenzursprungsstati geltend gemacht,abhängig vom passenden FTA und vom Ausfuhrpreis. DieseSituation hat zum «Spaghettischüsseleffekt» geführt, der dieVerflechtung von Ursprungsregelungen bildlich beschreibt.

Für Handelsunternehmen bedeutet die aktuelle SachlageFolgendes: Zunächst einmal müssen die Bereiche Sales,Produktion und Einkauf eng miteinander zusammenarbeiten.Wenn die Unternehmen die Inhalte und Ursprünge derEinzelbestandteile ihrer Exporte nicht kennen, können siederen Ursprung auch nicht zertifizieren lassen. Das heisst, dassdie Unternehmen die Ursprünge ihrer Einkäufezurückverfolgen, authentifizieren und dokumentieren müssen.Ausserdem muss die Rechtsabteilung die jeweils relevanteGesetzgebung und die Folgen einer Nichteinhaltung kennen.Die Strafen für falsche Ursprungsdeklarationen sind hoch.Ebenfalls gut zu wissen: Die Unternehmen können keinenreibungslosen Präferenzhandel betreiben, wenn sie bei der ITsparen; sie müssen alle IT-Systeme solide miteinander


Abbildung 1: Die Komplexität einer internationalen Wertschöpfungskette

E-Zoll-Abfertigung standardisierenDie Abwicklung der Steuererklärung ist eine komplexe undanstrengende Aufgabe. Nicht umsonst engagieren viele Menschen einenBuchhalter dafür und sparen damit vermutlich sogar Geld. Ausdenselben Gründen lassen Unternehmen Zollformalitäten vonZollagenten erledigen. Fragt sich, ob das in Zeiten der elektronischenZollabfertigung noch notwendig ist. In der Schweiz verlangt einZollagent 50 CHF bis 100 CHF für das Ausfüllen und Einreichen einerEinfuhrerklärung. Rechnet man diesen Betrag auf das monatlicheVersandvolumen eines Grossunternehmens hoch, weiss man ungefähr,wie viel Geld sich durch das Insourcing der Zollabwicklung einsparenliesse. Eine hauseigene Zollabwicklung kann dem Unternehmendarüber hinaus eine bessere Kontrolle über den Güterfluss verschaffenund die Auditierbarkeit sowie Nachverfolgbarkeit verbessern.Schliesslich haftet immer der Importeur für deklarierte Güter, nicht derZollagent. Das Schweizer Zollgesetz (SR 631.0) ist bei falscherGüterdeklaration, die zu Nicht- oder Unterbezahlung von Zöllen führt,besonders streng: Es setzt Strafzahlungen in der Höhe des fünffachenZollwerts an und sieht Freiheitsstrafen vor.

Dank der heutigen elektronischen Zollabfertigungssysteme haben dieUnternehmen ihre Güterströme wieder unter Kontrolle. Gleichzeitigkönnen sie damit eine Menge Geld sparen und von einer besserenCompliance und einer erhöhten Transparenz profitieren. Natürlichbraucht es dafür Investitionen in die IT. Die Grundlagen hierfür dürftendie meisten Unternehmen in Zeiten digitalisierterWertschöpfungsketten und Logistik in den 1990er-Jahren gelegt haben.Angesichts des Mehrwerts sollte es sich um einen vertretbaren Aufwandhandeln, bei dem das Unternehmen Kapital aus seinen bestehendenSystemen schlagen kann. Alles spricht also dafür, die Zollabwicklung indie automatisierte Wertschöpfungskette zu integrieren.

verknüpfen. Das bedeutet Investitionen, Weiterbildung undWartungsaufwand. Allerdings profitiert das Unternehmendann von mehr Transparenz und gewährleistet eine bessereAuditierbarkeit bei Zollaudits. Und schliesslich muss es seineOrganisation horizontal integrieren, damit der komplexePräferenzplan funktioniert. Rollen und Verantwortlichkeitenmüssen über Richtlinien klar definiert undRechenschaftspflichten auf Managementebene sichergestelltwerden.


Beschaffung/Einkauf Externe Produktion Export/Import Verkauf

Übersicht

Zoll Zoll

Schweiz

Deutschland

AuslandZulieferer

Zulieferer UnternehmenA

KommissionslagerUnternehmen

A

Dritthersteller

Schwester-Unternehmen

C


D

LokaleDistributoren


B

Haupt-gesellschaftGruppe

Kunden

Logistik-Unternehmen

Gruppe

Zollabwicklung

Güterfluss

Zahlungsfluss

Beschaffung/Einkauf

Zoll Zoll

Schweiz

Deutschland

Ausland

Zulieferer

1

1+2

2

34

3+4

Zulieferer

UnternehmenA


A

Zollabwicklung

Güterfluss

Zahlungsfluss


Externe Produktion

Zoll Zoll

Schweiz

Deutschland

Ausland

1

1+2

2

UnternehmenA


A

Dritthersteller

Zollabwicklung

Güterfluss

Zahlungsfluss

Export/Import

Zoll Zoll

Schweiz

Deutschland

Ausland

1

UnternehmenA


A

Zollabwicklung

Güterfluss

Zahlungsfluss


Importeur oder Exporteur von Gütern aus unterschiedlichen Ländern

Zollwertermittlung

Produktklassifizierung

Auswirkungen hinsichtlich Unternehmenssteuern und direkten Steuern

Verrechnungspreisfragen (innerbetriebliche Transaktionen)

Internationale Handelsklauseln (Incoterms)

Ursprungskalkulation

Zertifikate über Präferenz-/Nichtpräferenzursprung

Potenzielle Mehrwertsteuerverbindlichkeiten in unterschiedlichen Ländern

Steuer- und Zollübersicht

Verantwortlichkeiten

Dokumentation

Ablage und Archivierung

Zusammenarbeit mit Dienstleistern (Zollagenten, Spediteure)

Andere

Abbildung 2: Zentrale Punkte in einer komplexen internationalenWertschöpfungskettenstruktur

Ausfuhrbestimmungen einhaltenDie meisten Unternehmen freuen sich, wenn die Medien über ihrepositiven Jahresabschlüsse oder ihrenpraktizierteUnternehmensverantwortung berichten. Anders sieht es jedoch beiBerichten über Waffenlieferungen an diktatorische Regimes oder über

Verkauf

Zoll Zoll

Schweiz

Deutschland

Ausland

1

1

4 4

1+2

1+2

2

2

UnternehmenA


A


C


D

LokaleDistributoren


B

Kunden

Haupt-gesellschaft

Gruppe

Logistik-Unternehmen

Gruppe

Zollabwicklung

Güterfluss

Zahlungsfluss


den Verkauf von Dual-Use-Gütern an sanktionierte Al-Kaida-Mitgliederaus. Verstösse gegen das Bundesgesetz über die Durchsetzung voninternationalen Sanktionen (SR 946.231) sind kein Kavaliersdelikt. Siewerden mit bis zu fünf Jahren Gefängnis und Strafzahlungen in derHöhe von 1 Million CHF bei der Unterwanderung von Sanktionen undEmbargos und mit bis zu zehn Jahren Freiheitsentzug undStrafzahlungen in Höhe von 5 Millionen CHF beim Handel mit Dual-Use-Gütern und Munition geahndet. Die US-Bestimmungen gehören zuden strengsten weltweit: Bei Nichteinhaltung der Vorschriften kanneinem Unternehmen ein Handelsverbot auferlegt werden, das eswirtschaftlich handlungsunfähig macht. Noch viel schlimmer hingegenist nach Einschätzung der Unternehmen der Imageschaden in derÖffentlichkeit, bei Geschäftspartnern und Behörden. Darum:Unternehmen, die sich strikt an die Exportbestimmungen halten,können von einfacheren Abläufen profitieren, etwa wenn sie eineallgemeine Exportlizenz erhalten.

Allerdings reicht die Kenntnis der Bestimmungen allein nicht aus.Grossunternehmen, die Tag für Tag Tonnen von Gütern rund um denGlobus schicken, müssen den Überblick über Dutzende vonsanktionierten Handelspartnern behalten. Sie müssen sicherstellen,dass ein bestimmtes Gut an einem bestimmten Ort nicht als Dual-Use-Gut erachtet wird. Weiter müssen sie die relevanten Lizenzen undZertifikate ihrer Wertschöpfungskette jederzeit bereithalten, da derJust-in-time-Handel heute den Weltmarkt beherrscht. Mittler undZollagenten sind keine Hilfe, wenn es um Ausfuhrkontrollen geht: Nurdas Unternehmen selbst kann für Verstösse belangt werden und ist fürdie Compliance verantwortlich. Die Gesamtheit dieser Aufgaben istunserer Ansicht nach nur bewältigbar, wenn ein Unternehmen seine IT-Umgebung vollständig integriert – inklusive eines Screenings vonGütern, Partnern, Exportzielen usw. Ebenfalls dazu gehören minutiösgeplante Sicherheitsmassnahmen und Verantwortliche, die bei derEinhaltung der relevanten Bestimmungen mithelfen.

Planen heisst antizipieren: Learnings undBest Practices

Unsere Arbeit im Zoll- und Handelsmanagement zeigt, dass denmeisten Unternehmen mit globalen Handelsaktivitäten einekoordinierte Strategie fehlt. Sie sehen die ThemenPräferenzmanagement, Zollabwicklung und Ausfuhrkontrollen nicht alszusammenhängendes Ganzes. Dies rührt daher, dass Zollformalitätenund Handelsoperationen häufig mehrere Abteilungen betreffen, alsoEinkauf, Sales, IT, Rechtsabteilung, Produktion und Logistik. Oft weisshier die rechte Hand nicht, was die linke tut. Deshalb empfehlen wir


Christina Haas BruniSenior Manager, Steuer &

Rechtsberatung+41 58 792 51 24

[email protected]


Fazit

einen ganzheitlichen Ansatz mit einer einheitlichen Strategie aufManagementebene. Nachfolgend einige praktische Massnahmen:

Klare Kompetenzen zuteilen und Richtlinien für Handel und ZölleschaffenIn Mitarbeiterweiterbildung investieren und Wissen insUnternehmen holenOrganisationsabläufe festlegen und IT-Strukturen integrierenLückenlose Dokumentation, Benutzerhandbücher usw. erstellen,diese vorschriftsgemäss archivieren und verfügbar machen

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Jean-Baptiste DélèzeManager, Steuer &

Rechtsberatung+41 58 792 50 92

[email protected]

Der globale Handel entwickelt sich stetig weiter: Neue Bestimmungen, Technologien und Risiken ergeben sichbeinahe täglich – ebenso neue Chancen. Um diese zu erkennen und zu nutzen, müssen Sie in Ihrem UnternehmenInstrumente und Lösungen definieren, die sich an den technologischen Entwicklungen orientieren. So schaffen Sieeine Aufbau- und Ablauforganisation, die Ihre Handels- und Zollaktivitäten ganzheitlich aufsetzt. Investitionen indie Optimierung der Logistik sind zwar richtig und wichtig, aber nicht ausreichend. Damit Sie in einer dynamischenHandelsumgebung wettbewerbsfähig bleiben, sollten Sie Ihre Aufgaben aus den oben beschriebenen Trends aktiv andie Hand nehmen.


Update

USTR III: So bleibt die Schweiz attraktiv

Am 5. Juni 2015 hat der Bundesrat die USTR III ans Parlament weitergereicht. Damit will erdie Schweiz als Steuerdomizil und Vertrauenspartner stärken. Bringen die Räte dieZinsbereinigung der Gewinnsteuer ins Reformpaket zurück, kann die Schweiz weiterhin zuden attraktivsten Wirtschaftsstandorten gehören.

Auslöser und Stand des Reformprojekts

2007 begann der Steuerstreit zwischen der Schweiz und der EU über diekantonalen Sonderformen der Unternehmensbesteuerung. Die EU-Kommission warf der Schweiz vor, insbesondere die kantonalenSonderregelungen für Holding-, sogenannte gemischte Gesellschaftenund Verwaltungsgesellschaften würden gegen das gegenseitigeFreihandelsabkommen von 1972 verstossen. Die Schweiz bestritt diesenVerstoss. In der Folge liess sich die EU-Kommission von ihrenMitgliedstaaten das Mandat erteilen, mit der Schweiz über dieÜbernahme des EU-Verhaltenskodex in Steuersachen zu verhandeln.Dieses Ersuchen beantwortete die Schweiz zuerst mit Vorgesprächenund schliesslich mit dem Start des Dialogs. Die EU erhöhte den Druckund ordnete Sanktionen an, falls bis Mitte 2013 keine konkretenFortschritte vorlägen. Deshalb erteilte der Bundesrat im Herbst 2012das offizielle Mandat zu Verhandlungen über die Beilegung derSteuerkontroverse und rief eine Projektorganisation zur Ausarbeitungder Unternehmenssteuerreform III (USTR III) ins Leben. Diesepublizierte im Mai 2013 einen ersten Zwischenbericht zur USTR III.Gleichzeitig lancierte die OECD im Februar 2013 ihrenMassnahmenplan mit 15 Aktionen (siehe ! Abbildung 2), die einAushöhlen der Steuerbasis und die Gewinnverlagerung (Base Erosionand Profit Shifting, BEPS) durch multinationale Konzerne verhindernsollen. Im Rahmen der BEPS-Aktion «Wirksamere Bekämpfungsteuerschädlicher Praktiken unter Berücksichtigung von Transparenzund Substanz» wurden Arbeiten zur Untersuchung schädlicherSteuerregimes und Steuerpraktiken in den OECD-Staatenaufgenommen. Die folgenden fünf Sondersteuerlösungen der Schweizwurden von der OECD als für den internationalen Wettbewerbschädlich eingestuft:

Die kantonalen Besteuerungsregeln für1. Holdinggesellschaften2. gemischte Gesellschaften

Armin MartiPartner, Steuer & Rechtsberatung


3. Verwaltungsgesellschaften

Die Regeln bei der direkten Bundessteuer für4. Prinzipalgesellschaften5. Finanzierungsbetriebsstätten («Swiss Finance Branches»)

Am 1. Juli 2014 wurde die bilaterale Steuerkontroverse mit der EU-Kommission mit einer gemeinsamen Absichtserklärung beigelegt. Indieser hat sich die Schweiz verpflichtet, die Sondersteuerregimes imRahmen der USTR III abzuschaffen. Die EU ihrerseits versprach, die inmanchen Ländern (z. B. Italien) getroffenen Massnahmen gegenSchweizer Regimegesellschaften aufzuheben. Ausserdem verpflichtetesich die Schweiz, neue steuerliche Massnahmen an den OECD-Standards auszurichten und in der OECD aktiv bei der Entwicklunginternationaler Steuerstandards mitzuarbeiten.

Gestützt auf den Schlussbericht von Dezember 2013 und auf dieKonsultationsantworten der Kantone publizierte der Bundesrat EndeOktober 2014 eine Vernehmlassungsvorlage mit diversenReformelementen. Die Vernehmlassung kam Ende Januar 2015 zumAbschluss. Anhand von ihren Ergebnissen bestimmte der BundesratAnfang April 2015 die Eckwerte der Reform und gab die Erarbeitungder Gesetzesbotschaft für die Änderung des Bundes-Steuerharmonisierungsgesetzes (StHG) in Auftrag. Dieses Reformpaketwurde am 5. Juni 2015 durch den Bundesrat veröffentlicht und dieparlamentarische Diskussion beginnt bereits diese Sommer. Zumindestdie bürgerlichen Parteien stufen die Reform als dringlich ein. Trotzdemwird sie nicht vor 2017 oder 2018 in Kraft treten, da ein Referendummöglich ist und entsprechend ein Volksentscheid nötig sein könnte.Ausserdem wird den Kantonen eine zusätzliche Frist von zwei Jahreneingeräumt, in der sie die notwendigen Anpassungen der kantonalenSteuergesetze vornehmen müssen. Auch hier sind teilweise kantonaleVolksabstimmungen nötig. Auf Ebene der Kantone dürften die Normender USTR III also voraussichtlich nicht vor 2019 oder 2020 in Krafttreten.

Wichtigkeit der Reform für die Schweiz

Mit der USTR III wird das heutige Unternehmenssteuerrecht derSchweiz massgeblich umgebaut. Die abzuschaffendenSondersteuerregeln für Unternehmen haben über die letzten 30 Jahreauch als Zuzugsmagnet für internationale Aktivitäten gewirkt. Damithaben sie neben den sonstigen Standortqualitäten der Schweiz diewirtschaftliche Entwicklung unseres Landes und den hiesigenWohlstand positiv beeinflusst.


Abbildung 1: Übersicht über die USTR-III-Reforminhalte

Seit bekannt wurde, dass die bestehenden Sondersteuerregeln fürinternational tätige Unternehmen abgeschafft werden müssen undinsbesondere aufgrund der Unsicherheit über die künftigenUnternehmenssteuerregeln sind die Zuzüge aus dem Ausland deutlichzurückgegangen. Andere Faktoren tragen gleichermassen zu diesemTrend bei, darunter die politische Diskussion zur Beschränkung derEinwanderung von ausländischen Arbeitskräften, das vergleichsweisehohe Kostenniveau in der Schweiz oder der teure Schweizer Franken.

Von der Abschaffung der Schweizer Sondersteuerregeln betroffen sindzahlreiche in der Schweiz domizilierte Unternehmen mit sehr mobileninternationalen Aktivitäten. Die privilegierten Gesellschaften macheninsgesamt fast 50 % der Steuereinnahmen des Bundes aus der direktenBundessteuer aus. Zusammen mit den Kantons- und Gemeindesteuernstehen Steuereinnahmen von insgesamt über 5 Milliarden CHF auf demSpiel. Ein Wegzug der betroffenen Unternehmen ins Ausland würde dieSchweiz empfindlich treffen. Deshalb ist es unerlässlich, den Wegfallder bisherigen Sondersteuerregeln im Rahmen der USTR III mit neuen,attraktiven Steuermassnahmen zu verknüpfen. Diese müssen nicht nurdie steuerliche Standortwettbewerbsfähigkeit der Schweiz erhalten,sondern auch international akzeptiert und für die Schweiz finanzierbarsein. Die Abschaffung der bisherigen Sondersteuerregeln birgteindeutige Gefahren. Trotzdem sollte die Schweiz die Reform alsChance sehen und nutzen.


1. Kantonale Lizenzbox auf PatenteinkünfteDamit werden Einkünfte aus der Verwertung von Patenten undvergleichbaren Immaterialgüterrechten privilegiert besteuert.

2. Erhöhte Abzüge für F+E-AufwendungenErgänzend können die Kantone einen Sonderabzug für F&E-Aufwendungen einführen.

3. Zinsbereinigte GewinnsteuerHier handelt es sich um einen steuerlichen Abzug für eine angemessenekalkulatorische Verzinsung jenes Eigenkapitals, das demSicherheitsanteil gleichzusetzen ist. Der Bundesrat hat dieseMassnahme aus dem Reformpaket gekippt. Sie sollte u. E. in derparlamentarischen Debatte wieder eingefügt werden.

4. Aufdeckung von stillen ReservenDie Kantone sollen bisher nicht steuerbare stille Reserven, die nachInkrafttreten der Reform innert einer Frist von fünf Jahren realisiertwerden, zu einem (niedrigen) Sondersatz besteuern.

5. Kantonale Steuersatzreduktion für alle GesellschaftenDie Kantone sollen die Steuersätze für sämtliche Gesellschaften senkenund so ihre Standortattraktivität beibehalten. Diese Regelung giltergänzend zu den Massnahmen 1 bis 3.

6. Anpassung der KapitalsteuerUm die Kapitalsteuerbelastung auch ohne steuerprivilegierteStatusgesellschaften tief zu halten, können die Kantone das steuerbareEigenkapital für Beteiligungsrechte, Patente und vergleichbare Rechteermässigen.

7. Flankierende MassnahmenInfolge der berechtigten Kritik schlägt der Bundesrat vor, nur dieAbschaffung der Emissionsabgabe sowie die Vereinheitlichung derTeilbesteuerung von privaten Dividendenerträgen im Reformpaket zubelassen. Zudem soll die pauschale Steueranrechnung auf SchweizerBetriebsstätten ausgedehnt werden.

Nachhaltiger Werkplatz SchweizHohe Wettbewerbsfähigkeit

Attraktive ArbeitsplätzeInternationale Akzeptanz

Rechts- und InvestitionssicherheitVolkswirtschaftlicher Gesamtnutzen für Bürger und Staat

Abschaffung der kantonalen Statusgesellschaften, Prinzipalbesteuerung, Swiss-Finance-Branch-Praxis sowie Anpassungen

beim interkantonalen Finanzausgleich

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Ausdehnung der pauschalen Steueranrechnung

Anpassung Teilbesteuerung

Einführung private Kapitalgewinnsteuer

Unbeschränkte Verlustverrechnung

Direkte Freistellung Beteiligungsabzug

Abschaffung Emissionsabgabe1 2 3 4 5 6 7

Die Reformelemente im Detail

Die Unternehmen in der Schweiz sind von den einzelnen


Reformmassnahmen unterschiedlich betroffen. Jene Unternehmen, diesich zum Beispiel für die künftige Patentbox qualifizieren,unterscheiden sich von jenen, die heute ein kantonalesSondersteuerregime nutzen. Im Folgenden werden dieReformmassnahmen erläutert. Deren Reihenfolge folgt der Wichtigkeitfür die Attraktivität des Unternehmenssteuerstandorts Schweiz.

1. Einführung von Übergangsbestimmungen betreffend Behandlungstiller Reserven und MehrwerteHeute sind sogenannte Systemwechselfälle imUnternehmenssteuerrecht der Schweiz nur teilweise und nichtschweizweit durchgängig geregelt. Dazu gehören beispielsweise derEintritt in die Steuerpflicht beim Zuzug, der Austritt aus derSteuerpflicht beim Wegzug, der Wechsel von einer Steuerbefreiung indie ordentliche Besteuerung sowie der Ein- oder Austritt in einen oderaus einem privilegierten Steuerstatus. Diese Fälle sollen in der USTR IIIneu explizit und schweizweit einheitlich geregelt werden.

Von besonderem Interesse in der Praxis sind jene Normen, die denWegfall der heutigen Steuerregimes regeln. In derVernehmlassungsvorlage wurde der sogenannte «Step-up»vorgeschlagen. Mittlerweile hat eine technische Arbeitsgruppe mitVertretern der Wirtschaft, Beratung, Wissenschaft und derSteuerbehörden eine Verfeinerung dieser Lösung erarbeitet. Dieseeliminiert insbesondere die unerwünschten Effekte, die derVernehmlassungsvorschlag bei der Verbuchung der latenten Steuernausgelöst hätte.

Der neue Vorschlag basiert auf der verfassungsrechtlichen Anforderung,den Fiskalschock für bisher privilegierte Gesellschaften zu mildern.Dazu wird eine Gesetzesnorm im Steuerharmonisierungsgesetz mit demfolgenden Vorgehen aufgenommen:

1. Die im Zeitpunkt der Reform bestehenden stillen Reserven undMehrwerte (Goodwill) werden bestimmt. Die Steuerbehörde legt ineiner anfechtbaren Feststellungsverfügung jenen Betrag fest, der beiVeräusserung bisher steuerfrei geblieben wäre.

2. Im Rahmen der jährlichen Gewinnermittlung wird während derersten fünf Jahre der steuerbare Reingewinn zweigeteilt.1 Teil Aunterliegt der ordentlichen Besteuerung, Teil B kann kantonalgesondert zu einem tiefen Steuersatz besteuert werden. Dieserentspricht dem Anteil der im betreffenden Jahr realisierten stillenReserven und Mehrwerte, die als Maximalbetrag festgelegt wurden.

Diese Regelung bewirkt einerseits, dass der gesamte künftigeReingewinn steuerbar wird. Andererseits hängt die Höhe der effektiven


Besteuerung von der kantonal festzulegenden Höhe des niedrigenSondersatzes und vom Umfang der Realisierung der vorgetragenen,bisher steuerbefreiten Mehrwerte ab. Die Steuerbelastung fürGesellschaften mit bisher privilegiertem Steuerstatus lässt sich auf dieseWeise für maximal fünf Jahre relativ niedrig und nur leicht höher alsbisher halten.

2. Einführung einer kantonalen Patentbox und erhöhte Abzüge fürF+E-KostenIn Zukunft soll der Erfolg aus Patenten und vergleichbarenqualifizierenden Immaterialgüterrechten im Rahmen einerBoxbesteuerung im Umfang von maximal 80 % der Kantons- undGemeindesteuern entlastet werden.

Die Schweiz muss mit dem OECD-Standard den sogenanntenmodifizierten Nexus-Ansatz übernehmen. Das bedeutet, dass diesteuerliche Begünstigung des Patentboxgewinns grundsätzlich nur imVerhältnis der inländischen F+E-Kosten zuzüglich eines Zuschlags vonmaximal 30 % zu den gesamthaft durch die Schweizer Gesellschaftgetragenen F+E-Kosten erlaubt ist. Darin enthalten sind also auch imAusland für die Schweizer Gesellschaft erbrachte Auftrags-F+E-Kostensowie Abschreibungen aus akquirierter Technologie. Patentboxgewinne,z. B. aus Patenten, die ein Schweizer Unternehmen im Ausland inAuftrag gegeben hat, dürfen demnach nicht privilegiert werden – auchwenn die Kosten dafür im Inland getragen werden. Damit wird derAnteil des privilegierbaren Boxgewinns leider eingeschränkt. DieseHandhabung reduziert die mögliche Steuerentlastung für SchweizerPatentboxgesellschaften. Ebenso schränkt der modifizierte Nexus-Ansatz die Patentboxlösungen in ausländischen Staaten ein.

Aufgrund dieser Einschränkungen erhalten die Kantone neu dieMöglichkeit, zusätzlich einen erhöhten Abzug für F+E-Kostenzuzulassen, wie dies in verschiedenen Staaten über einen Superabzugfür F+E-Kosten bzw. über die «R&D Credits» möglich ist. Ob undinwieweit die Kantone von dieser Möglichkeit Gebrauch machen istoffen. Ebenso liegen Umfang und Ausgestaltung dieser Massnahme imErmessen der Kantone.

Die kantonale Patentbox sowie die zusätzlichen F+E-Kostenabzügesollen den Innovationsstandort Schweiz stärken. Diese steuerlichenMassnahmen sind geeignet, die im internationalen Vergleich hohenStandortkosten für innovative Aktivitäten zu mildern.

3. Einführung einer zinsbereinigten Gewinnsteuer mittelskalkulatorischen Zinsabzugs auf überschüssigem EigenkapitalDiese Massnahme wird auch in anderen Ländern eingesetzt und zielt


auf den Erhalt und die zusätzliche Attraktivitätssteigerung fürkonzerninterne Finanzierungs- und Treasury-Aktivitäten ab. Sie dientals Ersatz für die bisherige Sondersteuerbehandlung vonFinanzierungsaktivitäten in «Swiss Finance Branches» undHoldinggesellschaften. Gleichzeitig soll sie in Kombination mit demÜbergang zum Zahlstellenprinzip bei der Verrechnungssteuer und dermöglichen Abschaffung der Emissionsabgabe die Schweiz als Platz fürKapitalmarkt- und internationale Unternehmensfinanzierungenfestigen.

Dieses Instrument will Eigen- und Fremdkapital im Umfang dessogenannten überschüssigen Eigenkapitals (jener Teil desEigenkapitals, der das steuerlich definierte Sicherheitseigenkapitalübersteigt) steuerlich gleichstellen. Damit wirkt es einer übermässigenVerschuldung von Unternehmen entgegen, setzt Investitionsimpulseund bietet den Anreiz für eine starke Eigenfinanzierung. Zudembegünstigt die zinsbereinigte Gewinnsteuer auch andere zentraleKonzernsteuerungsfunktionen wie Treasury-Aktivitäten, regionale oderglobale Hauptsitz- und Managementfunktionen oder das zentraleBeschaffungswesen. So können in der Schweiz hochqualifizierteArbeitsplätze entstehen, die wiederum einen lokalen Nachfragesogerzeugen.

Leider hat der Bundesrat diese Massnahme aus dem Reformpaketgekippt und gleichzeitig auf die Einführung einer privatenKapitalgewinnsteuer verzichtet. Aus unserer Sicht ist es für denUnternehmenssteuerstandort Schweiz jedoch zentral, dass dieZinsbereinigung der Gewinnsteuern im parlamentarischen Prozesswieder in die Reform aufgenommen wird.

4. Reduktion der kantonalen GewinnsteuersätzeDieses Element versteht sich als Ergänzung zu den vorgängigbeschriebenen Massnahmen. Steuernachteile, die aus der Abschaffungder heutigen Steuerregimes hervorgingen, würden Unternehmen mitmobilen Aktivitäten dazu zwingen, die Schweiz zu meiden oder sogar zuverlassen. Die Kantone müssten hohe Steuerausfälle hinnehmen. Miteiner allgemeinen kantonalen Gewinnsteuersatzreduktion soll dieserEffekt abgefedert werden.

Einige Kantone haben kantonale Steuersatzreduktionen angekündigt,darunter Genf (auf 13 %), Waadt (auf 13.7 %) und Zug (auf 12 %).Andere wiederum wollen sich noch nicht festlegen oder die Entwicklungin umliegenden Kantonen abwarten. Längerfristig dürfte aufgrund desOECD-BEPS-Massnahmenkatalogs der internationaleSteuerwettbewerb verstärkt im Rahmen der allgemeinenGewinnsteuersätze stattfinden. Hier hat die Schweiz aufgrund ihrer


vergleichsweise robusten kantonalen Finanzhaushalte gute Karten.Schon jetzt bewegen sich die attraktivsten Kantone auf einem Niveau,das vergleichbar oder nur unwesentlich höher ist als dasjenige dessteuergünstigen Irland mit einer Gewinnsteuerbelastung von 12.5 %.

5. Sonstige flankierende MassnahmenDie Vernehmlassungsvorlage sah eine Reihe weitererEinzelmassnahmen vor. Aus steuersystematischer Sicht wären diesezwar teilweise unterstützungswürdig, sie bringen demUnternehmensstandort Schweiz aber keinen Zusatznutzen. Aufgrundvon Kritik aus der Vernehmlassung wurde das Reformpaket vomBundesrat entschlackt. Weggelassen wurden die Änderungen beimBeteiligungsabzug und bei der Verlustnutzung sowie die Einführungeiner privaten Kapitalgewinnsteuer. Ebenso verzichtet der Bundesratentgegen den Wünschen einiger Westschweizer Kantone auf dieEinführung einer Tonnagesteuer («Tonnage Tax») für Unternehmen,die in der Hochseeschifffahrt tätig sind. Die folgenden Massnahmensind jedoch im Reformpaket verblieben:

1. Anpassungen bei der kantonalen Kapitalsteuer: Diese sind sinnvollund kompensieren die bisher niedrigere Kapitalsteuerbelastung vonStatusgesellschaften auch nach deren Abschaffung.

2. Abschaffen der Emissionsabgabe auf dem Eigenkapital: DieseMassnahme ist zwar sinnvoll, aber im Vergleich zu den obenerwähnten weniger dringend. Im Hinblick auf die Minimierung derSteuereinnahmeausfälle sollte die Abschaffung zugunsten derEinführung des kalkulatorischen Zinsabzuges aufÜberschusseigenkapital aufgeschoben werden.

3. Anpassen des Teilbesteuerungsverfahrens: Diese Massnahme iststandortpolitisch unwesentlich. Soweit die Gewinnsteuersätze ineinzelnen Kantonen tatsächlich reduziert werden, ergibt diekompensierende Reduktion der Teilbesteuerung vonDividendenerträgen bei der Einkommenssteuer allerdings Sinn.Gemäss Bundesrat soll für private Dividendeneinkünfte dieTeilbesteuerung schweizweit einheitlich auf 70 % festgelegt werden,sofern wie bisher eine Beteiligungsquote von über 10 % vorliegt.

4. Ausweitung der pauschalen Steueranrechnung auf SchweizerBetriebsstätten: Die Ausdehnung der pauschalen Steueranrechnungvon ausländischen Quellensteuern an die Schweizer Gewinnsteuervon Schweizer Betriebsstätten ausländischer Gesellschaften wardurch parlamentarische Motion gefordert worden. Der Bundesratunterstützt diese Forderung. Allerdings handelt es sich hier um einThema von geringfügiger Bedeutung, welches besser zurückzustellenund im Rahmen einer umfassenderen Reform des pauschalenSteueranrechnungsmechanismus behandelt würde. Eine solchedürfte zur Abstimmung auf die neuen USTR III Normen sowieso


Armin MartiPartner, Steuer & Rechtsberatung



1. Der Bundesrat hat die Frist auf fünf Jahre limitiert. Die technische Arbeitsgruppe hatteeine Frist von zehn Jahren vorgeschlagen.


Update

VegüV: Aus Erfahrungen lernen

Die Umsetzung der Verordnung gegen übermässige Vergütungen (VegüV) kommt gut voran.Hier erfahren Sie mehr über die zentralen Erfahrungen aus der Praxis. Und darüber, warumein ausgewogenes «Say-on-Pay»-System die Wertschöpfung eines Unternehmens stärkt.

Umfangreichere Generalversammlungen

Die Ausweitung der Aktionärsrechte und die Umsetzung der VegüVbringt eine zentrale, wenn auch nicht überraschende Erkenntnis: DieZahl der Generalversammlungstraktanden ist massiv gestiegen(! Abbildung 1). Die durchschnittliche GV-Agenda ist etwa doppelt solang wie in den Vorjahren. Dieser Anstieg hat mit der jährlichen Wahlder Verwaltungsräte und des Präsidenten, der Einzelwahl vonMitgliedern in den Vergütungsausschuss sowie den Abstimmungenüber die Vergütung («Say-on-Pay»1) zu tun.2

Vor dem neuen Hintergrund sind die Anforderungen an drei Gruppengestiegen:

1. an alle Aktionäre, die ihre Stimmrechte ausüben wollen oder müssen(wie beispielsweise Schweizer Pensionskassen zu den VegüV-relevanten Themen);

2. an die Unternehmen, die relevante Informationen liefern müssen;3. an Informationsintermediäre wie Stimmrechtsberater («proxy

advisors»)3, die ihre Empfehlungen gut begründen müssen.

Dr. Robert W. KuipersPartner, Steuer & Rechtsberatung


Wahl des Vergütungsausschusses und «Say-on-Pay»

Aktionäre bestimmen neu nicht nur die Vergütung an sich, sondernauch die Zusammensetzung des Vergütungsausschusses. Mit diesenNeuerungen steigt die Bedeutung der Reputation vonAusschussmitgliedern. Neu unterliegt der Vergütungsbericht einerseparaten Prüfung durch die Revisionsstelle. Aktionäre reagierenzunehmend sensibel auf Doppelmitgliedschaften imVergütungsausschuss und im Audit Committee. Solche Überlappungenerleichtern zwar den Informationsfluss, bergen aber auch die Gefahrvon mangelnder Unabhängigkeit. Die Unternehmen sollten daher beiDoppelbesetzungen beschreiben, wie sie allfälligen Interessenkonfliktenbegegnen.

Besondere Aufmerksamkeit erhalten die eigentlichen «Say-on-Pay»-Traktanden. Wie nachfolgend ausgeführt, besteht ein engerZusammenhang zwischen Vergütungsbericht und jenen Unterlagen, diedie bindenden Abstimmungen über die Vergütung betreffen und derGV-Einladung beiliegen. Bei der Vergütung an den Verwaltungsrat wirdmeistens eine Abstimmung von GV zu GV durchgeführt (wobei dieOffenlegung der Vergütung wie bisher für das Geschäftsjahr erfolgt).Eine grosse Vielfalt zeigt sich hingegen bei den gewähltenAbstimmungssystemen für die Vergütung der Geschäftsleitung. Etwazwei Drittel der Unternehmen haben einen rein prospektiven Ansatzgewählt,4 während ein Drittel in gemischter Form abstimmen lässt.


Abbildung 3: Informationsbereitstellung für retrospektive und prospektive «Say-on-Pay»-Abstimmungen

Bei Mischformen wird meistens retrospektiv über den Bonus(sogenannter Short-Term Incentive, kurz STI6) abgestimmt. Bei derAbstimmung über die Long-Term Incentives, kurz LTI7 gibt es hingegenverschiedene Varianten. ! Abbildung 3 stellt ein System dar, bei deman der GV im Jahr t über das Fixsalär des Jahres t plus 1, über den LTIdes Jahres t und über den STI des Jahres t minus 1 abgestimmt wird.

Eine weitere Schlüsselerkenntnis ist, dass es keine einheitliche Praxisgibt. Je nach Vergütungssystem und -philosophie und je nachEigentümerstruktur können unterschiedliche Systeme sinnvoll sein.Tatsache ist: Unterschiedliche Abstimmungssysteme erfordernunterschiedliche Ansätze von Kommunikation durch dasUnternehmen.8

Informationen zurretrospektiven Abstimmung

im Vergütungsbericht

Informationen zur prospektiven Abstimmung in Unterlagen zur GV für das laufende Jahr und in Vergütungsberichten

für das laufende/kommende Jahr

STI vergangenes JahrTyp 1:Beispiel für einkombiniertes System

Typ 2: ProspektiveAbstimmung

LTI laufendes Jahr Fixe Vergütung für das nächste Jahr

2016 KommendeJahre

20152014GV

Fixe und variableVergütung für das

nächste Jahr(STI und LTI)

GV GV GVs

Informationsbedürfnisse bei «Say-on-Pay»Ausgabe 2, 2015 Disclose 58

Im Rahmen unserer Serie «Compensation Committee Luncheon»führen wir regelmässig Gespräche mit Unternehmern, Investoren undStimmrechtsberatern. Aus diesem Dialog und aus unserer Erfahrungmit den Generalversammlungen 2014 und 2015 geht hervor, dass beiretrospektiven Abstimmungselementen drei Fragen im Mittelpunktstehen:

1. Ist der vorgeschlagene Betrag nachvollziehbar und vollständig?2. Wird das Verhältnis von Lohn und Leistung anschaulich erklärt?

Oder: Existiert eine leistungsbasierte Begründung für dievorgeschlagenen Beträge auch in Bezug auf Beträge, die imvorherigen Referenzzeitraum bezahlt wurden?

3. Wenn das System nicht rein formelhaft ist, ist dann das Verfahrenzur Bestimmung der Boni übersichtlich?

! Abbildung 3 zeigt zwei mögliche Arten, wie AktionärenInformationen zur Verfügung gestellt werden können. (AuchMischformen sind möglich.)

Die drei orangen Pfeile kennzeichnen Vergütungselemente, zu denenden Aktionären bereits bei der GV 2015 detaillierte Informationen zurVerfügung stehen. Als Träger dieser Informationen ist derVergütungsbericht bei retrospektiven Abstimmungen naturgemässbesonders wichtig, da er sich hier auf die Zeitperiode der Abstimmungbezieht. Auch bei prospektiv abzustimmenden Vergütungselementenspielt der Vergütungsbericht in mehrfacher Hinsicht eine Rolle. Für dieAbstimmung über die Gewährung der Vergütung sollte nicht nur dasVergütungssystem der Vergangenheit beschrieben werden. DieAktionäre benötigen entweder einen Hinweis darauf, dass dasVergütungssystem im Zielzeitraum der prospektiven Abstimmungunverändert bleibt, oder eine Erläuterung, wie das System in Zukunftfunktionieren soll. Diese zukunftsorientierten Informationen könnenauch in den GV-Materialien dargestellt werden.

Die drei grauen Pfeile zeigen Informationen an, von denen Aktionärebei der GV 2015 wissen (oder hoffen), dass sie in zukünftigenVergütungsberichten oder GV-Materialien enthalten sein werden. Zueinem gewissen Grad kann ein Unternehmen den Aktionärenversprechen, dass in zukünftigen Vergütungsberichten detailliertRechenschaft abgelegt wird. Dieses Versprechen des Unternehmens istnaturgemäss glaubwürdiger, wenn das Unternehmen zusagt, einekonsultative Abstimmung über die zukünftigen Berichte abzuhalten.

Bei prospektiv abzustimmenden Vergütungselementen stellen sich denUnternehmern, Investoren und Stimmrechtsberatern folgendeSchlüsselfragen:


Fazit

1. Ist der vorgeschlagene Betrag nachvollziehbar und vollständig?2. Wird der angepeilte Maximalbetrag auf schlüssige Weise (das heisst

gleichwertig) mit der aktuellen Vergütung des vorherigenReferenzzeitraums verglichen?

3. Wenn die Gesamtvergütung oder Teile davon von der Vergütung desvorherigen Referenzzeitraums abweichen, wird dies nachvollziehbarbegründet?

4. Wissen Aktionäre, wie der Gesamtbetrag in unterschiedlicheVergütungskomponenten aufgeteilt wird?

5. Geht aus dem Vorschlag hervor, warum das vorgeschlagene Systemund die vorgeschlagenen Beträge als angemessen gelten?

6. Für variable Incentive-Programme: Sind die Mechanismen von STIund LTI nachvollziehbar? Wissen Aktionäre, wie sie Anreize für dasManagement schaffen?

7. Für LTI-Programme: Erfahren Aktionäre, ob effektiveAusschüttungen in künftigen Vergütungsberichten offengelegtwerden?

8. Ist das Verfahren zur Vergütung von Mitgliedern des Managementsübersichtlich?

Frage 7 beispielsweise zeigt, dass die Abstimmung an der GV im Jahr tund die Berichterstattung in den folgenden Vergütungsberichten engzusammenhängen. Je glaubwürdiger das Unternehmen den Aktionärendie Gelegenheit einräumt, sich im Rahmen einer zukünftigenkonsultativen Abstimmung über den Vergütungsbericht über dieVerwendung der prospektiv genehmigten Budgets äussern zu können(graue Pfeile in ! Abbildung 3), desto eher sind die Aktionäre bereit,die Genehmigung zu erteilen.9 Aktionäre und Stimmrechtsberaterwollen zudem wissen, ob ein Unternehmen die zukünftigeZielerreichung von LTI-Programmen und die Übertragung von Aktienan Manager offenlegen wird.


Dr. Robert W. KuipersPartner, Steuer & Rechtsberatung


Die Vergütung an sich mag im Vergleich zu Themen wie der Kapitalstruktur oder der Dividendenpolitik (dieihrerseits eng mit der Wachstumsstrategie des Unternehmens verknüpft sind) von untergeordneter Bedeutung sein.Allerdings sind wir überzeugt, dass die konsequente Umsetzung eines ausgewogenen Vergütungssystems für dasUnternehmen einen strategischen Erfolgsfaktor darstellt.

Das neue regulatorische Umfeld stellt hohe Anforderungen an die Beteiligten. Für den Verwaltungsrat und dasManagement börsenkotierter Firmen bedeutet die Vorbereitung von «Say-on-Pay»-Traktanden – also dieAufbereitung eines aussagekräftigen Vergütungsberichts, der Dokumentation und der Begründung der Anträge andie Aktionäre – einen grossen Aufwand. Trotzdem können Unternehmen von einer ganzheitlichen Herangehensweiseprofitieren, sprich von einer frühzeitigen Zusammenarbeit von Human Resources, Legal, Finance und


Verwaltungsrat. Ein erfolgreiches «Say-on-Pay»-System stärkt eine wertorientierte Unternehmensführung undwiderspiegelt sich im «Value Reporting». Damit fördert es beim Management, bei den Aktionären und den übrigenInteressengruppen ein gemeinsames Verständnis von Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des Unternehmens.Dieser Konsens führt letztlich zu besseren, wertschöpfenden Entscheiden.

1. «Say-on-Pay»: Gesamtheit der Mechanismen, mit denen Aktionäre an der Festsetzungder Vergütung für die obersten Organe eines Unternehmens mitwirken können. Invielen Ländern stimmen Aktionäre entweder über den Vergütungsbericht oder dasVergütungssystem ab. Im Gegensatz dazu wird in der Schweiz über Vergütungsbeträgeabgestimmt.

2. Temporär ist die Zahl der Traktanden 2014 und 2015 stärker gestiegen, als langfristigzu erwarten war, da Statutenänderungen erforderlich waren. Manche Unternehmenhaben diese Änderungen in einem Traktandum abgehandelt, andere haben siethematisch auf verschiedene Traktanden aufgeteilt.

3. Stimmrechtsberater («proxy advisors»): Organisationen, die insbesondereinstitutionelle Aktionäre (Pensionskassen, Asset Manager usw.) bei der Ausübung ihrerStimmrechte beraten. Das Stimmrecht verbleibt beim Aktionär. Stimmrechtsberatersind keine Stimmrechtsvertreter. Bekannte Beispiele sind Ethos, Glass Lewis, ISS,SWIPRA und zRating.

4. Bei Vergütungselementen, die im Kalenderjahr der GV zugeteilt werden, ist dieBezeichnung prospektive Abstimmung eigentlich nicht präzis. Es hat sich in der Praxisjedoch eingebürgert, alle nicht retrospektiven Abstimmungen als prospektiv zubezeichnen.

5. Die SPI-Familie umfasst verschiedene Börsenindizes, wobei das zugrunde liegendeTiteluniversum rund 230 Beteiligungspapiere enthält. Im SPI®-Large- und SPI®-Mid-Cap-Segment sind Unternehmen mit mittleren bis hohen Kapitalisierungen enthalten.

6. Short-Term Incentive (STI): Fachbegriff für die variable Vergütung der Leistung imVorjahr. Unternehmen knüpfen die variable Vergütung an unterschiedliche Faktoren.Zu differenzieren ist einerseits zwischen quantitativen und qualitativen Zielen.Andererseits unterscheiden sich die Unternehmen darin, ob sie den STI nach einerFormel berechnen oder (teilweise) dem Ermessen des Vergütungsausschussesüberlassen.

7. Long-Term Incentive (LTI): So nennt sich eine aktienbasierte Vergütung. Diese kann inForm von Aktien, Optionen, Performance Shares, Restricted Stock Units usw. erfolgen.Performance Shares gehen erst bei Erfüllung bestimmter Leistungsbedingungen in derZukunft ins Eigentum des Managers über. Bei Restricted Stock Units werden die Aktienam Ende der Sperrfrist den Teilnehmern übertragen. Manche Firmen teilen LTI-Elemente unabhängig von der Performance im Vorjahr zu. Dies kommt derursprünglichen Idee von LTI am nächsten. Andere Unternehmen bezahlen den Bonusfür das Vorjahr teilweise in Form von LTI, was zu einer Vermischung vonrückwärtsgerichteter Belohnung und vorwärtsgerichteten Anreizen führt.

8. Executive Compensation and Corporate Governance: Insights 20149. Exkurs Sozialversicherungen: Eine spezielle Schwierigkeit der VegüV zeigt sich bei den

Beiträgen zur Sozialversicherung. Es ist unmöglich, diese Beiträge für Long-Term-Incentive-Pläne mit Vesting in der Zukunft genau zu bestimmen; daher werdenErwartungswerte verwendet. Ausserdem gab es grosse Divergenzen bei denArbeitgeberbeiträgen, die einen wesentlichen Teil ausmachen können. Wie auch immerdie korrekte rechtliche Auslegung aussieht: Die Aktionäre wollen letztlich die wahrenKosten der Vergütung kennen.


Update

IFRS 9: Betrifft alle IFRS-Anwender

Der neue Rechnungslegungsstandard für Finanzinstrumente betrifft nicht nur die Banken. DieEinführung des Expected-Loss-Wertminderungsmodells bedeutet Mehraufwand, das neueHedge Accounting bringt jedoch mehr Spielraum. Anwender sollten IFRS 9 frühzeitigangehen.

I FRS 9 als Nachfolger von IAS 39 und damit neuer Standard fürFinanzinstrumente ist vollständig fertiggestellt undveröffentlicht. Die Unternehmen müssen ihn für alleGeschäftsjahre beginnend ab dem 1. Januar 2018 anwenden –

und können dies auch schon früher tun. Die EU hat den Standardbisher noch nicht verabschiedet.

Jede Bilanz enthält Finanzinstrumente (! Abbildung 1). Entsprechendtangiert IFRS 9 einen breiten Kreis von Unternehmen.

Wie gross die Auswirkungen des neuen Standards sind, hängt von derBranche sowie von Art und Umfang der Finanzinstrumente ab.

Das IFRS-9-Projekt war in drei Bereiche gegliedert:

1. Klassifizierung und Bewertung2. Wertminderungen3. Absicherungsgeschäfte

Gesa Mannigel

Director, Accounting ConsultingServices

Während die ersten beiden Bereiche alle Unternehmen betreffen undfür Finanzinstrumente zwingend sind, berührt das Hedge Accounting


Abbildung 2: Klassifizierung und Bewertung von Schuldinstrumenten

nur Unternehmen, die von diesen Geschäften Gebrauch machenmöchten.

Die Regelungen zur Erfassung und Ausbuchung vonFinanzinstrumenten bleiben im Wesentlichen unverändert. Hingegensind die Klassifizierung und die Bewertung neu geregelt.

Klassifizierung und Bewertung vonfinanziellen Vermögenswerten

Nachfolgend stellen wir die Sachlage für finanzielle Vermögenswerteder Aktivseite dar.

Flüssige Mittel und Schuldinstrumente

Für Kassenbestände und Forderungen aus Lieferungen und Leistungensowie sonstige kurzfristige Forderungen ändert sich die Bewertunggrundsätzlich nicht. Sie erfolgt weiterhin zu fortgeführtenAnschaffungskosten.

Für Obligationen und andere Forderungen (bzw. gesamthaft fürSchuldinstrumente) folgt die Klassifizierung dem Geschäftsmodell undist von der Komplexität der zugehörigen Zahlungsströme abhängig.

FortgeführteAnschaffungskosten

Ist das Geschäftsmodell daraufausgerichtet, die Finanzinstrumente

zu halten, um die vertraglichenZahlungsströme zu vereinnahmen?

Repräsentieren die vertraglichen Zahlungsströmelediglich die Rückzahlung des Kapitals sowie Zinszahlungen?

Möchte das Unternehmen die Fair-Value-Option anwenden,um einen Accounting Mismatch zu vermeiden?

Ist das Geschäftsmodell daraufausgerichtet, die Finanzinstrumente zu

halten, um die vertraglichen Zahlungsströmezu vereinnahmen oder zu verkaufen?

FVOCI

Fair ValueErfolgsrechnung

(FVPL)

Ja

Nein

NeinNein

Ja

Ja

Nein

Ja

Ja

Nein


Das Geschäftsmodell kann entweder darauf ausgerichtet sein, dieForderungen zu halten oder sie zu halten und gegebenenfalls zuverkaufen. Für beide Geschäftsmodelle ist zu prüfen, ob dieZahlungsströme die Anforderungen von IFRS 9 an die Bewertung zufortgeführten Anschaffungskosten oder von Fair Value mitMarktwertveränderungen im Sonstigen Ergebnis bzw. im OtherComprehensive Income (FVOCI) erfüllen.

Die Zahlungsströme dürfen lediglich auf einer Rückzahlung desNominalbetrags und auf einer Verzinsung des noch ausstehendenNominalbetrags beruhen. Dies trifft auf alle «normalen» Obligationenzu, jedoch nicht auf Options- oder Wandelanleihen. Mit dieser Regelungsoll sichergestellt werden, dass komplexere Instrumente immer zumFair Value mit Marktwertänderungen in der Erfolgsrechnung (FVPL)bewertet werden.

Erfüllen die Schuldinstrumente die Anforderungen an dieZahlungsströme, so hängt die Bewertung vom Ziel des Geschäftsmodellsab (! Abbildung 2): Beim Modell «halten» erfolgt die Folgebewertungzu fortgeführten Anschaffungskosten, bei «halten und gegebenenfallsverkaufen» zu FVOCI.

Aktien und Eigenkapitalinstrumente

Eigenkapitalinstrumente verfügen über keine vertraglichenZahlungsströme und sind grundsätzlich in der FVPL-Kategorieanzusetzen.

Für alle Eigenkapitalinstrumente, die nicht zu Handelszweckengehalten werden, besteht für den erstmaligen Bilanzansatz dasunwiderrufliche Wahlrecht, die Fair-Value-Änderungen nach FVOCI,also nicht in der Erfolgsrechnung, sondern erfolgsneutral im SonstigenErgebnis bzw. im Other Comprehensive Income (OCI) zu erfassen.Macht ein Unternehmen von dieser OCI-Option Gebrauch, darf eslediglich Dividendenerträge in der Erfolgsrechnung erfassen. Alleanderen Fair-Value-Änderungen sowie spätere Veräusserungsgewinneoder -verluste bei Abgang werden direkt im OCI verbucht.

Die Kategorie FVOCI gilt ausschliesslich für Finanzinstrumente, die dieDefinition von Eigenkapital nach IFRS erfüllen; in der Praxis sind diesvorwiegend Aktien.


Abbildung 3: Klassifizierung und Bewertung von Eigenkapitalinstrumenten

Wird das Finanzinstrument für Handelszwecke gehalten?

Erfüllt das Finanzinstrument die Definition für Eigenkapital in Sinne von IAS 32?

Wurde die Fair-Value-Option Sonstiges Ergebnis gewählt (through OCI)?

Fair Value im Sonstigen Ergebnis (FVOCI)

Fair Value inErfolgsrechnung

(FVPL)

Nein

Nein

Ja

Nein

Ja

Ja

Derivate

Derivate mit einem positiven Marktwert werden immer noch zuaktuellen Marktwerten auf der Aktivseite der Bilanz erfasst. SämtlicheMarktwertveränderungen werden direkt in der Erfolgsrechnungverbucht.

Klassifizierung und Bewertung vonfinanziellen Verbindlichkeiten

Die nachfolgenden Erläuterungen widmen sich den finanziellenVerbindlichkeiten der Passivseite.

Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

Für finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführtenAnschaffungskosten bewertet werden, gibt es keine Änderungen. Diestrifft auf die Mehrheit der in der Bilanz ausgewiesenen finanziellenVerbindlichkeiten zu, wie beispielsweise auf emittierte Bonds oderVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Derivate

Derivate mit einem negativen Marktwert werden unverändert zuaktuellen Marktwerten auf der Passivseite erfasst. AlleMarktwertveränderungen werden direkt in der Erfolgsrechnungverbucht.


Abbildung 4: Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Verbindlichkeiten

Das Unternehmen emittiert am 1. Januar 2014 eine Obligation zu CHF 100, die an der SIX gehandelt

wird. In der Bilanz des Unternehmens wird die Verbindlichkeit zum Fair Value bewertet mit der

Erfassung der Fair-Value-Veränderungen in der Erfolgsrechnung. Aufgrund von Änderungen des

allgemeinen Zinsniveaus sowie finanziellen Schwierigkeiten sinkt der Marktwert des Bonds auf

CHF 90 per 31. Dezember 2014.

Finanzielle Verbindlichkeit CHF IAS 39 IFRS 9

Fair Value 1. Januar 2014 100 Bilanzausweis Verbindlichkeit 100 CHF

Fair Value 31. Dezember 2014 90 Bilanzausweis Verbindlichkeit 90 CHF

Fair-Value-Änderung 2014

Veränderung insgesamt 10

Aufgrund Verschlechterung des eigenen Kreditrisikos 8 Erfassung in derErfolgsrechnung

Erfassung im OCI

Aufgrund Veränderung des Zinsniveaus 2 Erfassung in derErfolgsrechnung

Erfassung in derErfolgsrechnung

Verbindlichkeiten mit Marktwertänderungen in der Erfolgsrechnung

Für finanzielle Verbindlichkeiten besteht unter bestimmtenVoraussetzungen beim erstmaligen Bilanzansatz das unwiderruflicheWahlrecht, sie zum Fair Value in der Bilanz anzusetzen und Fair-Value-Änderungen direkt in der Erfolgsrechnung zu erfassen. Für solcheVerbindlichkeiten ändert sich die Berücksichtigung des eigenenKreditrisikos: Dessen Veränderung muss das Unternehmen heutelediglich im Anhang angeben.

Da die Verschlechterung des eigenen Kreditrisikos nicht zuBewertungsgewinnen in der Erfolgsrechnung führen sollte, werden dieVeränderungen des eigenen Kreditrisikos zukünftig im SonstigenErgebnis verbucht (! Abbildung 4).

Wertminderungen

Das neue Wertminderungsmodell muss für Schuldinstrumente derKategorien «Fortgeführte Anschaffungskosten» oder «FVOCI»angewendet werden. Es basiert auf den erwarteten zukünftigenCashflows (Expected-Loss-Modell) und ist in drei Stufen unterteilt(! Abbildung 5).


Nach dem stufenbasierten Expected-Loss-Modell werden bei Zuganggrundsätzlich alle finanziellen Vermögenswerte der Stufe 1 zugeordnet.Für solche Vermögenswerte wird der erwartete 12-Monats-Verlust amersten Bilanzstichtag aufwandwirksam erfasst. Dieser Verlust berechnetsich als Barwert der erwarteten Zahlungsausfälle, die aus möglichenAusfallereignissen innerhalb der nächsten zwölf Monate hervorgehen.Der Zinsertrag wird auf Basis des Bruttobuchwerts – also unterAnwendung der Effektivzinsmethode – auf dem Buchwert vorBerücksichtigung der erwarteten Wertminderung berechnet.

Zeigt der nachträgliche Vergleich mit dem Erstansatz eine signifikanteErhöhung des Kreditrisikos, wird das Finanzinstrument der Stufe 2

zugeordnet. Hier muss das Unternehmen eine Wertminderung in derHöhe der erwarteten Verluste über die Restlaufzeit des finanziellenVermögenswerts («Lifetime Expected Credit Losses») in derErfolgsrechnung erfassen.

Liegen am Bilanzstichtag objektive Hinweise auf eine Wertminderungvor, wird das Finanzinstrument der Stufe 3 zugeordnet. Hier erfolgt dieBerechnung der Wertminderung analog zum heutigenWertminderungsmodell auf Basis des Nettobuchwerts.

Für die Anwendung des Expected-Loss-Modells benötigen dieUnternehmen andere Informationen als für das bisherigeWertminderungsmodell. Die Einführung des Modells ist mit einemerheblichen Aufwand verbunden und erfordert umfangreicheSystemanpassungen.


Abbildung 6: Auswirkungen von IFRS 9 für finanzielle Vermögenswerte

Finanzaktiva IAS 39 Bewertung IFRS 9 Bewertung IFRS 9 Wertminderung

Barmittel Fortgeführte Anschaffungskosten Fortgeführte Anschaffungskosten Nicht anwendbar

Debitoren Fortgeführte Anschaffungskosten Fortgeführte Anschaffungskosten Vereinfachtes Modell

Obligationen Fortgeführte Anschaffungskosten Fortgeführte Anschaffungskosten Expected-Loss-Modell

FVOCI FVOCI Expected-Loss-Modell

Derivate FVPL FVPL Nicht anwendbar

Aktien FVOCI FVOCI Nicht anwendbar

Investmentfondsanteile FVOCI FVPL Nicht anwendbar

Unter bestimmten Bedingungen bietet IFRS 9 ein vereinfachtes Modellan, so etwa für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Demnachist unabhängig von der Kreditqualität eine Wertminderung in der Höheder erwarteten Verluste über die Restlaufzeit zu erfassen.

Finanzielle Vermögenswerte im Überblick

! Abbildung 6 fasst die wesentlichen Bewertungsunterschiedezwischen IAS 39 und IFRS 9 für gängige finanzielle Vermögenswertezusammen.

Eine wesentliche Änderung betrifft Eigenkapitalinstrumente derKategorie FVOCI. Nach IFRS 9 verbleiben realisierte Gewinne oderVerluste direkt im Eigenkapital. Damit wird die bisher bei vielen IFRS-Anwendern für Aktien beliebte Available-For-Sale-Kategorie (zurVeräusserung gehalten) in der heutigen Form entfallen. Entsprechendergeben sich auch keine Wertminderungsregelungen mehr fürEigenkapitalinstrumente der Kategorie FVOCI, da alle Fair-Value-Änderungen im OCI erfasst werden und keine Umbuchung in dieErfolgsrechnung erfolgt.

Die neue Kategorie FVOCI für Schuldinstrumente entsprichtweitgehend der heutigen Available-For-Sale-Kategorie: RealisierteGewinne oder Verluste werden bei Ausbuchung aus dem OCI in dieErfolgsrechnung umgebucht. Dieser Vorgang hat allerdings zur Folge,dass das neue Wertminderungsmodell anzuwenden ist.

Investmentfondsanteile dürfen nicht zu FVOCI nach IFRS 9 bewertetwerden, da sie keine Eigenkapitalinstrumente darstellen. Allerdings


verfügen sie in der Regel auch nicht über vertragliche Zahlungsströme,womit die Klassifizierung für Schuldinstrumente ebenfalls nichtgegeben ist. Deshalb müssen Investmentfondsanteile zum aktuellenMarktwert mit Marktwertänderungen in der Erfolgsrechnung bewertetwerden.

Die grösste Herausforderung bei der Implementierung von IFRS 9ergibt sich aus dem neuen Wertminderungsmodell für grosseBondportfolios. Für diese ist das neue Expected-Loss-Modellvorgesehen.

Hedge Accounting

Die IFRS-9-Bestimmungen zum Hedge Accounting gleichen dieBuchführungsregeln in diversen Bereichen an dieRisikomanagementstrategien an. Auf diese Weise lassen sichökonomische Verzerrungen in der Erfolgsrechnung vermindern.Allerdings muss das Unternehmen seine Hedge-Beziehungen weiterhindokumentieren und deren Effektivität nachweisen.

Die IFRS-9-Regelungen für Absicherungsgeschäfte wurden bereits imNovember 2013 abgeschlossen und unverändert ins definitiveRegelwerk übernommen. Unsere Erläuterungen dazu entnehmen Siedem Artikel «Hedge Accounting unter IFRS 9: Was der neue Standardbringt» der Disclose-Ausgabe von Juni 2014.

Das allgemeine Hedge Accounting nach IFRS 9 bietet Vereinfachungenund neue Möglichkeiten der Absicherung. So sichernIndustrieunternehmen Waren- und Rohstoffgeschäfte in der Praxishäufig mit Derivaten gegen Preisänderungen ab. Der bisherige Standardhat verboten, Rohstofflieferverträge fürs Hedge Accounting in einzelneKomponenten aufzuteilen. Daher konnten die Unternehmen bisher nurentweder hohe Kosten für den Erwerb eines speziell auf denRohstoffliefervertrag zugeschnittenen Derivats auf sich nehmen oderdie Ineffektivität beziehungsweise Volatilität in der Gewinn- undVerlustrechnung akzeptieren. Die neuen Regeln erlauben unterbestimmten Voraussetzungen die Absicherung einzelner Komponentenund tragen damit der ökonomischen Realität besser Rechnung.

Die Unternehmen sollten neben dem Anpassungsbedarf für IFRS 9auch ihre Hedging-Strategie überdenken. Auch für Firmen, die heutenoch kein Hedge Accounting betreiben, ist es ein guter Zeitpunkt, imRahmen der Einführung von IFRS 9 attraktive Hedging-Modelle imRechnungswesen zu etablieren.


Gesa MannigelDirector, Accounting Consulting

Services+41 58 792 24 54

[email protected]


FazitDie Auswirkungen von IFRS 9 lassen sich wie folgt zusammenfassen:

" IFRS 9 betrifft alle Unternehmen." Gerade die Einführung des neuen Expected-Loss-Modells für Wertminderungen für grössere Portfolios ist mit

einem beachtlichen Aufwand verbunden." Das neue Hedge Accounting bietet Industrieunternehmen attraktive Erleichterungen und neue Möglichkeiten." IFRS 9 sollte frühzeitig im Unternehmen analysiert und adressiert werden.


Disclose – Ausgabe 1, 2015

Im Fokus: Risikomanagement

Update: Neue Vorschriften für den Anhang

der Jahresrechnung; COSO im

nichtfinanziellen Bereich; IFRS 15; Swiss

GAAP FER im Trend

Disclose – Ausgabe 1, 2014

Im Fokus: Audit Committees

Update: Hedge Accounting unter IFRS 9;

Konzept der Wesentlichkeit; COSO-

Update; Revisionsbericht; Umsetzung

Minder-Initiative

Disclose – Dezember 2013

Im Fokus: Informationssicherheit

Update: neues Rechnungslegungsrecht;

Kosten der Compliance; neuer

Leasingstandard; Minder-Initiative

Disclose – Juni 2013

Im Fokus: Corporate Governance

Update: Wird der Wirtschaftsprüfer zum

Whistleblower?; ergänzende

Fachempfehlung für kotierte

Unternehmen; Schweizer

Prüfungsstandards; Integrated Reporting

Disclose – Dezember 2012

Im Fokus: Rechnungslegung

Update: eingeschränkte Revision;

Comment Letters; projektbegleitende

Prüfung von Grossprojekten

Disclose – Juni 2012

Im Fokus: Integrated Reporting

Update: Regulierung des

Prüfungsmarktes; freiwillige ordentliche

Revision; neuer Standard zu

Umsatzrealisierung; Datenanalysen

Frühere Disclose-Ausgaben

Leserservice


In depth – New IFRSs for 2015

Die Publikation vermittelt einen Überblick

über die Änderungen an bestehenden

IFRS, neue Standards und

Interpretationen, die per Ende 2015 in

Kraft treten. Der Leitfaden umreisst die

Anforderungen dieser Standards an die

Rechnungslegung.

Das Audit Committee

Praxiswissen für Audit-Committee-

Mitglieder hinsichtlich der

Anforderungen und Aufgaben

In dieser Publikation fasst PwC den

aktuellen Stand von gesetzlichen,

regulatorischen und De-facto-Vorschriften

sowie den gelebten Alltag eines Audit

Committee zusammen. Dabei beleuchten

wir von den Industrieunternehmen bis zu

den Finanzinstituten diverse Aspekte aus

allen in der Schweiz relevanten

Wirtschaftsbereichen.

Executive Compensation &

Corporate Governance 2014

Die Erhebung ist eine der umfangreichsten

Schweizer Untersuchungen zur Höhe und

Struktur der Vergütung, die

Verwaltungsrats- und

Geschäftsleitungsmitglieder zwischen

2007 und 2013 erhalten haben. Der

Bericht enthält eine umfassende

Darstellung der derzeitigen Vergütung von

Führungskräften börsenkotierter

Schweizer Unternehmen (SMI und SMIM)

sowie eine kurze Zusammenfassung der

Vergütungen in Small-Caps.

World Watch

News and opinion on issues

affecting business today

World Watch widmet sich regelmässig

aktuellen Fragen der Corporate

Governance und der

Unternehmensberichterstattung. Die

Publikation bietet einen Überblick über die

Themen Governance,

Finanzberichterstattung, Assurance und

Reporting im weiteren Sinne und enthält

Nachrichten aus aller Welt.

Illustrative IFRS consolidated

financial statements for 2014

year ends

Diese Publikation schildert die

konsolidierte Finanzberichterstattung für

eine fiktive Produktions-, eine

Grosshandels- und eine

Einzelhandelsgruppe. Sie basiert auf den

Rechnungslegungsvorschriften und

Interpretationen nach IFRS, die für die

Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1.

Januar 2014 beginnen, massgebend sind.

IFRS disclosure checklist 2014

Anhand der Checkliste können die

Unternehmen rasch und systematisch

überprüfen, ob sie die Anforderungen an

die Offenlegung nach IFRS erfüllen. Die

aktuelle Ausgabe berücksichtigt alle

Standards und Interpretationen für die

Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1.

Januar 2014 beginnen. Neuerungen

gegenüber dem Vorjahr sind auf den

ersten Blick ersichtlich.

Weitere Publikationen


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Date post:	01-Aug-2018
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