Digital Finance Finanzdienstleister auf dem Weg durch die Digitale Transformation

Edition webthinking®

Inhalt

Die großen FragenEine Welt der Gegensätze Der Kunde hat das SagenStrategische Herausforderungen

Wirkungsmechanismen der VeränderungDigitale TransformationVerändertes KundenverhaltenWerbung ist unerwünschtKaufentscheidung für Finanzdienstleistungsprodukte

Auswirkungen für den FinanzdienstleistungssektorNeue Wege zum Kunden findenSocial Web als Frühwarnsystem nutzenZugang zum Kunden durch KontrollverlagerungProzesshürden überwinden – um Kunden zu haltenMythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verändert (nach Bain&Company)

Best PracticesPockets UnitedMoven

webthinking® Digital LeadershipStrategische DimensionBusiness DesignStory DesignInterface Design

Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale Leadership-Strategie entwickelnFazitMachen Sie Ihr Unternehmen fit für die digitale ZukunftÜber den Autor

The shift is that banking is no longer about the place or the space, it is all about the utility.

Brett King, Bank 3.0

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4 5Edition webthinking® / Digital Finance

Das Wort „Bank“ geht zurück auf das Althochdeutsche „banc“ für „Sitzgelegenheit“; „banco“ ist der italienische Ausdruck für „Tisch“. Vorbei sind jedoch die Zeiten, in denen Menschen an einem physischen Ort zusammentra-fen, um ihr Geld zu wechseln. Heute funktionieren Finanz-verkehr und Anlagengeschäfte weitgehend immateriell. Dabei ersetzt das Internet sukzessive das traditionelle Geschäftsmodell der Banken, das mehr als sieben Jahr-hunderte erfolgreich lief. Nach der Bankenkrise bringt die digitale Transformation den einstigen Elfenbeinturm der Finanzhäuser gehörig ins Wanken.

Etablierte Branchen halten großen Veränderungen stand, so sollte man meinen, schließlich wandeln sich spätestens seit IBM globale Unternehmen im Zyklus neuer Techno-logien. Doch die digitale Transformation zieht mehr nach sich, sie bedeutet einen Einschnitt ins soziale Marktsys-tem: Plötzlich gibt der Kunde – mehr als die eingesetzten Technologien selbst – den Ton an. Mittels Kommunikation und Vernetzung verschiebt sich die Marktmacht zuneh-mend vom Anbieter zum Nachfrager, der sich immer souveräner im digitalen Umfeld bewegt. Er holt sich dort Rat und Wissen; er konsumiert einfacher, bequemer, nutzbringender. Unternehmen tun daher gut daran, ihre Kundenbeziehungen zu überdenken und ein Digital Lea-dership anzustreben.

Die großen Fragen

Während es einigen Branchen rasch gelang, die digi-tale Transformation zu durchlaufen, stagnieren viele Unternehmen aus dem Finanzsektor noch im Web 1.0. Dazu strömen virtuelle Nischenanbieter mit attraktiven Transaktions- und Servicemodellen in einen Markt, der immer komplexer und unbeständiger wird. Wie können wir antiquiertes Geschäftsgebaren durch zeitgemäße, kundenkonforme Dienstleistungen ersetzen? Vor al-lem dann, wenn regulatorische Lasten und ineffiziente Strukturen am Vorankommen hindern? Wie vernetzen wir uns erfolgreich mit Kunden und machen das angeschla-gene Vertrauensverhältnis wett? Mit welchen Strategien begegnen wir der digitalen Gegenwart – und wie passen wir träge gewordene IT-Landschaften an die Zukunft an? Das sind die großen Fragen, denen sich die Finanzbranche heute stellen muss.

Kunden möchten schnell und einfach Transaktionen durchführen. Stattdessen erschweren es ihnen die Ban-ken heute und muten ihnen im Rahmen von SEPA künftig bei jeder Überweisung 22-stellige Kontonummern zu, die gerade erst in die Systemlandschaften implementiert werden. Im Gegensatz dazu entwickeln Anbieter wie Pockets United längst einfache Modelle wie das Social Mobile Payment: die unkomplizierte Verrechnung von Beträgen zwischen Mobiltelefonnutzern.

Eine Welt der Gegensätze

Dazu kommt: Kunden treffen Anlageentscheidungen zunehmend autonom auf Basis von Empfehlungen im Social Web. Während das Vertrauen in digitale Inhalte steigt, sinkt die Bedeutung der persönlichen Vermögens-beratung in der Bankfiliale. Der Berater trifft zumeist auf mündige, informierte Kunden, die bei ihm nur noch Zusatzinformationen einholen – zumal Produktportfolios und Konditionen inzwischen immer weniger Differenzie-rung bieten.

Bild: http://bit.ly/13zevLn

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Der Kunde hat das Sagen Strategische Herausforderungen

Bereits heute treffen sich potenzielle Kreditgeber und Kreditnehmer unabhängig von einer Bank auf virtuellen Kreditmarktplätzen wie smava. Eine ähnliche Entwicklung lässt sich auch im Versicherungssektor beobachten: Auf Plattformen wie friendsurance bilden Versicherungs-nehmer virtuelle Interessengemeinschaften. Nur noch wenige Bankkunden erledigen Serviceangelegenheiten und Transaktionen in einer Filiale. Statt dessen greifen sie hierfür beispielsweise auf Paypal oder andere Online-Plattformen zurück – und das in vielen Fällen sogar auf mobilem Weg.

Dieses veränderte Kommunikationsverhalten führt zu generell verminderter Resonanz auf Werbemailings und -anrufe der Banken. Es gilt daher, die direkte Interaktion mit dem Kunden insbesondere bei Serviceanliegen und Transaktionen neu zu gestalten. Diese wird künftig noch stärker digital und nach den Leitplanken eines funda-mental veränderten Kundenverhaltens ausgerichtet sein müssen.

„Banking is necessary, banks are not.” Bill Gates

Im Wettbewerb um Kunden müssen vor allem traditionelle Finanzdienstleis-ter ihre bisherige Strategie überdenken. Die Herausforderungen sind enorm, unter anderem gilt es ...

› das gesunkene Kundenvertrauen in Folge der Finanzkrise wiederzu- gewinnen,

› ein Abwandern der Kunden zu alternativen (Nischen-)Anbietern für Bank-kerndienstleistungen zu verhindern,

› trotz wachsenden Margendrucks den Wettbewerb mit neuen Geschäftsmo-dellen branchenfremder Anbieter aufzunehmen,

› Skepsis gegenüber neuen Technologien zu überwinden und zu akzeptieren, dass es sich bei Social Media nicht nur um einen kurzlebigen Trend handelt,

› die als Folge der Krise gebundenen Managementkapazitäten von organi-satorischen und regulatorischen Aufgaben zu befreien und auf die digitale Transformation umzulenken – oder alternativ für angemessenes Outsour-cing zu sorgen,

› neu etablierten Mechanismen wie Shareconomy und Peer to Peer zu begegnen,

› virtuelle Modelle zu entwickeln, die zum Beispiel einen unmittelbaren Aus-tausch oder Downloads von Finanzprodukten zulassen – als Bank von Men-schen für Menschen.

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Ergo

Digital Leadership ist DIE Überlebensstrategie für Finanzdienstleister.

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Digitale Transformation

Wirkungsmechanismen der Veränderung

Das Internet ist aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken: Breitbandzugänge und LTE fördern eine „Always-on-Kul-tur“; erwartete 28 Millionen verkaufte Smartphones1 im Jahr 2013 werden zum digitalen Lebensbegleiter. Ein Teil des täglichen Lebens verlagert sich in virtuelle Räume, die für den Nutzer permanent verfügbar sind. Damit ändern sich Kommunikationsgewohnheiten: Menschen unterhal-ten sich – synchron wie asynchron – via Skype, E-Mail, Twitter oder What’s App, digitale Instrumente, die nach und nach das Telefon ersetzen. Virtuelle Interessenge-meinschaften im Social Web wachsen und verlangen nach permanenter Bereitschaft zum Austausch.

Derzeit werden in nur einer Minute 571 neue Webseiten veröffentlicht, 48 Stunden Videomaterial auf YouTube hochgeladen, knapp 690.000 Inhalte auf Facebook geteilt und zwei Millionen Suchanfragen bei Google gestellt.2 Das bedeutet: Die meisten Internetnutzer sind zugleich Inhaltsproduzenten. Unternehmen, die nicht im Daten-

strom untergehen wollen, müssen in der gleichen Taktung Botschaften aussenden, wie es ihr Universum an mögli-chen Rezipienten tut. Nur wer seinen Kunden die Mög-lichkeiten zur stetigen, persönlichen Vernetzung anbietet, verschafft sich letztlich Gehör.

Technologisch gesehen, befindet sich die Finanzbranche heute noch in der Krise: Fehlende digitale Angebote und Dialogmöglichkeiten lassen die Banken zur reinen Ausfüh-rungsplattform schrumpfen, während die Bedeutung von Vergleichs- und Informationsportalen steigt. Zwar sind Prozesse im Back-End-Bereich der Finanzdienstleister nahezu vollständig digitalisiert, doch es werden weitere hohe IT-Investitionen notwendig, um dem Kunden ziel-führend näherzurücken. Hier lohnt sich beispielsweise die Erweiterung des IT-Kernsystems um geeignete Front-End-Lösungen, mit denen Kunden unter anderem komplexe Finanzprozesse von zu Hause oder von unterwegs aus anstoßen könnten.

1 EITO, IDC; abgerufen: http://bit.ly/ZP9E5W2 http://bit.ly/JSHoaG

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Verändertes Kundenverhalten

„Fast jeder dritte Bankkunde denkt über einen Wechsel seiner Bankbeziehung in den nächsten zwölf Monaten nach.“3 Nach einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants4 gaben 54 % der Befragten an, dass man-gelnder Komfort der ausschlaggebende Grund war, die Bankbeziehung zu wechseln.

Mangelnder Komfort des Kunden zeigt sich in vielen Facetten:

Bequemlichkeit:Kunden wollen ihr Anliegen jederzeit ohne lange Warte- zeiten bei ihrem Ansprechpartner platzieren. Finanz-dienstleister bieten unterschiedliche Servicezeiten in unterschiedlichen Kanälen. Berater sind nicht erreichbar oder aber ein zentrales Callcenter steht für die Kontakt-aufnahme zur Verfügung.

Einfachheit:Kunden wünschen sich einfache, verständliche Produkte und leicht zu nutzende Interaktionsinstrumente. Finanz-dienstleister entwickeln aufgrund der notwendigen Diffe-renzierung immer komplexere Produkte, die zugleich von den Angeboten der Wettbewerber kaum zu unterscheiden sind. Aufträge müssen schriftlich eingereicht werden, da eine Kundenunterschrift erforderlich ist. Für Transaktio-nen sind PINs und TANs oder Zusatzgeräte notwendig.

3 http://bit.ly/17sm6Ok4 Roland Berger Strategy Consultants: think:act CONTENT | Kundenzentrierung im Massengeschäft

Erlebnis:Kunden rechnen mit einem Serviceerlebnis ohne Störun-gen. Beispielsweise verhindern eingeschränkte Bank-öffnungszeiten per se ein positives Servicegefühl, da Kunden inzwischen einen 24-Stunden-Service erwarten. Tatsächlich motivierender und begeisternder Service wird langfristig aber nur durch Maßnahmen erreicht, die einen neutralen Erlebniszustand noch übertreffen, zum Beispiel eine unmittelbare, persönliche Auskunft nach einer Online-Kontaktaufnahme des Kunden. Die Mentalität, den Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen, fehlt Finanzdienstleistern noch.

Finanzdienstleistungskunden werden heute noch mit Werbebriefen zu Produktangeboten und Callcenter-Anrufen bombardiert. Die Bereitschaft, sich auf ein anschließendes Beratungsgespräch einzulassen, ist sehr eingeschränkt – nicht zuletzt vor dem Hintergrund des verloren gegangenen Vertrauens. Bei 59 % der befragten Deutschen sank das Vertrauen im Jahr 2012 weiter.5

Die Folge: Werbebriefe landen im Altpapier, und Werbe-anrufe werden als Belästigung empfunden. Die Regu-lierungsbehörden haben bereits reagiert und ein „Opt-in-Verfahren“ vorgeschrieben, das die ausdrückliche Einwilligung des Empfängers vor einer Kontaktaufnahme verlangt.

Werbung ist unerwünscht

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5 E&Y Global Consumer Banking Survey

Bild: http://bit.ly/15wYEiv

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Kaufentscheidung für Finanzdienstleistungsprodukte

Da immer mehr Informationen auf Menschen einströmen, wird stärker nach Relevanz gefiltert. Nur eine authenti-sche, direkte, persönliche Ansprache, die die Lebensreali-tät des Kunden abbildet und eine für ihn sinnvolle „Ge-schichte“ erzählt, dringt in den Wahrnehmungsraum des Kunden vor – der verstärkt in der digitalen Realität statt-findet. Die Folge: Statt den Kunden auf herkömmlichem Weg zu umwerben, müssen Bankmitarbeiter heute als Unternehmenskommunikatoren im Social Web agieren.

Darüber hinaus müssen sich Unternehmen den wach-senden Ansprüchen von Konsumenten stellen, die immer souveräner werden, weil die Vorqualifizierung durch die Internetnutzung deutlich steigt. Neue Parameter, wie ethi-sches Verhalten des Unternehmens und Nachhaltigkeit der Produkte, halten Einzug in den Kaufentscheidungs-prozess.

Fazit Kaufentscheidungen haben sich durch das Internet verändert. Sie erfolgen nicht mehr linear. Meinung wird immer stärker über das soziale Netzwerk gebildet. Hier gilt es, mittels Kommunikation frühzeitig auf Fragen und Ansichten zu reagieren und die Einstellungen der Nutzer zu festigen.

Quelle: The 2012 Accenture Global Consumer Pulse Research Study

55 %

79 %

Mundpropaganda-Informationen von Leuten, die ich kenne (Familie, Freunde, Arbeitskollegen)

44 %

71 %

Corporate Website (z.B. Firmenseite oder Marken- oder Produktseite)

38 %

68 %

In-store-Information von Verkaufspersonal oder Auslagen

40 %

63 %

Online-Information von Quellen wie Expertenbewertungsseiten, Nachrichtenseiten oder Produktvergleichsseiten

28 %

61 %

Print-Werbung (Zeitung, Magazin)

24 %

51 %

Bezahlte Werbung in TV oder Radio

25 %

47 %

Online-Information von Social Media-Seiten wie Twitter, Facebook, Pinterest, Nutzerforen und anderen

23 %

46 %

Online-Werbung während Anfragen mit Suchmaschinen wie Google, Bing oder Yahoo

17 %

36 %

Postwurfsendung oder Telefonwerbung

16 %

35 %

Online-Werbung durch Werbebanner, Pop-Ups, Anzeigen auf Facebook u.s.w.

genutzte Quellen

bevorzugte Quellen

Überwiegend digital: die Quellen der Entscheidungsfindung Hier zeigt sich, dass Online-Informationsquellen und Corporate Websites heute für die Entscheidungsfindung stärker genutzt und als wichtiger empfunden werden als die werbliche Ansprache über Print- oder andere Medien. Die hohe Einschätzung der persönlichen Weiterempfeh-lung spricht zudem für eine weitere Etablierung digitaler Austauschportale als wichtige Informationsquelle beim Vergleich von Finanzprodukten.

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KAuF

Neue Wege zum Kunden finden

Auswirkungen für den Finanzdienstleistungssektor

Dynamisch kommunizieren statt linear bewerben

Finanzdienstleister setzen derzeit noch überwiegend werbliche Instrumente für die Kundenansprache und Mei-nungsbildung ein. Dies zeigt jedoch kaum die erwünschte Wirkung, denn Rücklaufquoten bleiben konstant niedrig. Es fehlen dialogbasierte Maßnahmen, die eine Kaufent-scheidung glaubwürdig unterstützen.

Finanzdienstleister handeln immer noch nach dem etablierten Kaufentscheidungstrichter nach E. St. Elmo Lewis.7

Die Maßnahmen zur Schaffung von Bekanntheit und zur Bildung von Meinung verpuffen hier, da sie mit wirkungs-losen Instrumenten durchgeführt werden.

Kaufentscheidungstrichter nach E. St. Elmo Lewis.7

7 http://bit.ly/11w6R2U

Quelle: basierend auf „The Accenture Nonstop-Customer Experience Model“

Kaufentscheidungen werden heute dynamisch gefällt. Die Zukunft liegt daher in einem Modell, das den Kunden einbindet und die Kontinuität der Markenkommunika-tion über digitale Kontaktpunkte gewährleistet. Hierfür müssen Finanzdienstleister auch auf sozialen Plattfor-men vertreten sein, wo sie mit ihren Kunden interagieren, Nähe aufbauen und sich als partnerschaftlicher Anbieter positionieren.

BEKANNTHEIT

mEINuNG

PrÜFuNG

VorLIEBE

Edition webthinking® / Digital Finance

ErFÜLLuNG

IN

TErAKTIoN

AuFmErKSAmK

EIT

VErSPrEcHEN

TrANSAKTIoNN

uTzuNG

orIEN-TIEruNG

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Social Web als Frühwarnsystem nutzen

Sicher ist: Die digitalen Kanäle erfordern einen Abschied von bisherigen – linear gedachten – Marketingprinzipien; die Kaufentscheidung wird zum dynamischen Prozess, zu dem auch andere User beitragen. Doch bislang fürchten viele Finanzdienstleister eine plötzliche öffentliche Kritik im Social Web und dadurch wachsende Imageschäden – dabei können sich kritische Kundenäußerungen als hervorragendes Frühwarnsystem erweisen. Denn: Die Meinung der Kunden wird sichtbar, auf Unzufriedenheit lässt sich persönlich reagieren, und kritische Situatio-nen lassen sich wesentlich früher entschärfen. Kunden suchen im Web nach Erklärungen für (inter-)subjektive Missstände – und damit nach Kommunikatoren aus dem dienstleistenden Unternehmen. Verschlossenheit und Ignoranz – auch als Folge fehlender digitaler Präsenz – werten sie indes als unverzeihlich.

zugang zum Kunden durch Kontrollverlagerung

Die freie Meinungsäußerung der User im Social Web wird häufig mit einem Kontrollverlust für das Unternehmen gleichgesetzt, dabei handelt es sich lediglich um eine zeit-gemäße Verlagerung der Kontrolle nach außen: Kunden sind in der Lage, einzelne Entwicklungen des Dienstleis-ters zu beobachten und mitzubestimmen. Eine Kollabora-tion mit dem Kunden birgt große Chancen für langfristige Partnerschaften und kann in höchstem Maße Loyalität und Markentreue erzeugen.

Prozesshürden überwinden – um Kunden zu halten

Kunden erwarten zukünftig das komplette Spektrum an Geschäftsabwicklung im virtuellen Raum. Doch dorthin lassen sich die in der Offline-Welt modellierten Geschäfts-prozesse nicht ohne Weiteres übertragen. Zu oft finden sich noch Medienbrüche, die oftmals durch Hilfskons-trukte an der Schnittstelle zwischen offline und online generiert werden, zum Beispiel durch herunterladbare PDF-Formulare zum Ausfüllen und Faxversand. Selbst etablierte digitale Angebote wie das Onlinebanking liefern nichts anderes als einen statischen „digitalisierten Konto-auszug“. Es werden Daten bereitgestellt, die kontextuell nicht aufbereitet sind und in ihrer Anwendung keinen Spaß machen. Kunden suchen daher nach alternativen Anbietern für eine einfache, bequeme und dynamischere Abwicklung von Prozessen.

Paypal bietet Kunden beispielsweise an, direkt am Point of Sale – sei es im Geschäft oder in Internet – mittels QR-Code einzukaufen und direkt zu bezahlen (http://bit.ly/zrdu2R). Auch kann Geld ganz einfach und bequem per E-Mail an andere Nutzer gesendet werden, die Transakti-onen werden mit Eingabe von nur einer PIN abgesichert. Dabei hat die eBay-Tochter mit 121 Millionen Kunden be-reits Einkäufe per Mobiltelefon im Wert von 13 Milliarden Dollar im Jahr 2012 abgewickelt .

Der Schritt, dem Kunden einen schnellen Überblick und gleichzeitig ein komfortables Transaktionserlebnis zu bie-ten, wird in Zukunft unumgänglich. Hierfür müssen über Jahre gewachsene heterogene IT-Landschaften verändert und Prozessketten an den richtigen Stellen aufgebrochen werden – idealerweise als systematischer Eingriff in die Systemarchitektur, der willkürlichen „Ad-hoc-Operatio-nen“ vorbeugt.

8 http://bit.ly/101JX2Q

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mythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verändert (nach Bain&company)

unsere Ergänzungen

mythos 1 Banken bleibt noch jede menge zeit, um die Digitalisierung voranzutreiben.

Die Wahrheit: Ein schneller Markteintritt ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Digitalisierung. Die Innovations- zyklen haben sich in den vergangenen Dekaden deutlich verkürzt.

mythos 2 Alles dreht sich um Apps.

Die Wahrheit: Sicher, ein kundenfreundlicher Zugang und interessante Funktionalitäten für Smartphones, Tablet- Computer und andere mobile Geräte sind ein Hingucker. So lange sie aber nicht in eine umfassende digitale Strategie integriert sind, tragen sie kaum zu einem Ausbau des Geschäfts bei. Ohnehin sind Apps in wachsendem Maße längst Standardangebot.

mythos 3 Investitionen in digitale Technologie zur Kundenbindung sind überflüssig.

Die Wahrheit: Ein Gehaltskonto oder ein langfristiger Immobilienkredit haben früher Kunden in der Tat über viele Jahre an ein Institut gebunden. Doch die Wechselbereitschaft steigt, je mehr junge und/oder technologieaffine Menschen mit einem grundlegend anderen Verhalten in den Markt eintreten. Sie suchen das beste Angebot und haben keine Scheu, hierfür auch ihre Kontoverbindung zu wechseln.

mythos 4 Das Thema Digitalisierung ist bei den Spezialisten aus der IT-Abteilung am besten aufgehoben.

Die Wahrheit: Digitale Technologien sind zwar wirkungsvolle Werkzeuge, aber vor allem der richtige Umgang mit ihnen entscheidet über den Erfolg ihres Einsatzes. Die digitale Herausforderung werden nur diejenigen Banken meistern, deren Topmanagement einen weitreichenden strategischen und kulturellen Wandel einleitet und auch intensiv marktnahe Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung der IT-Systeme und -Anwendungen einbezieht.

mythos 5 Es reicht aus, erfolgreiche digitale Konzepte von mitbewerbern zu kopieren – eine Vorreiterrolle ist viel zu riskant.

Die Wahrheit: Das Gegenteil stimmt: Banken, die vor ihren Konkurrenten eine digitale Strategie umsetzen, können mit einem hohen „First-Mover-Advantage“ rechnen. Der Vorsprung der digitalen Pioniere beruht auf deren Wissensvorsprung infolge permanenter Lerneffekte sowie den schon erfolgten organisatorischen und kulturellen Veränderungen. Wenn Nachzügler unter Druck aufzuholen versuchen, laufen sie eher Gefahr, im Wettbewerb zurückzufallen.

mythos 6 Transaktionsprozesse gehören zur Kernkompetenz von Banken. Daher reicht es im digitalen Kundengeschäft aus, sich auf die reine Abwicklung zu konzentrieren.

Die Wahrheit: Mit der reinen Abwicklung geben Banken digitale Interaktionsschnittstellen mit ihren Kunden auf. Die Möglichkeit, Kunden anzusprechen und Angebote zu unterbreiten, geht verloren und wird von jenen übernommen, die die Schnittstellen künftig besetzen und jetzt schon unkompliziertere Transaktionsprozesse anbieten. Banken werden somit zum austauschbaren Dienstleister.

mythos 7 Kleine Start-ups stellen keine nennenswerte Bedrohung für das Kerngeschäft der Banken dar.

Die Wahrheit: Start-ups denken anders und sind nicht per se risikoavers. Ihre Mentalität und Kultur versetzt sie in die Lage, organisch schnell zu wachsen und sich durch neue Geschäftsstrategien zu etablieren, in denen Banken künftig keinen Platz haben.

mythos 8 Seinen Status als Finanzexperte wahrt nur derjenige, der beim Kunden mit möglichst komplexem Finanzwissen Eindruck hinterlässt.

Die Wahrheit: Der Kunde hat sich längst über Online-Kanäle informiert, bevor er auf den Berater trifft – und lässt sich nicht mehr ohne Weiteres in ein Verkaufsgespräch verwickeln. Die Expertise des Beraters liegt daher nicht mehr in der Vermittlung vermeintlich komplexen Produktwissens, sondern in einem partnerschaftlichen, klaren und transparenten Dialog – bei dem glaubhaft auf Bedürfnisse des Kunden eingegangen und dessen Kenntnisstand individuell ergänzt wird.

Quelle: BAIN&COMPANY, Retail Banking: Die digitale Herausforderung, 2012

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Best Practices

Pockets united

Pockets United hat den Trend des Mobile Payments auf-gegriffen und mit einem sozialen Mechanismus versehen. Kunden können mit ihrem Smartphone Bezahlvorgänge mit ihren Facebook-Kontakten durchführen. Beispielswei-se dann, wenn mehrere Kollegen einen Kongressbesuch in einer fremden Stadt planen, aber nur ein Einzelner hierfür Anreise und Teilnahmegebühren vorlegt. Statt mühsam die Kosten mit Bargeld oder per Überweisung untereinander zu verrechnen, erledigt diese Aufgabe die Pockets-United-App. Der Initiator legt dazu ein sogenann-tes „Pocket“ an, definiert den jeweiligen Betrag pro Per-son und lädt die Zahlungspflichtigen ein. Diese erhalten auf ihrem Smartphone einen Hinweis, dass sie noch einen Betrag schuldig sind. Sie sehen, wie viel zu zahlen ist und was bereits beglichen wurde. Durch einfaches Akzeptie-ren innerhalb der App ist der Bezahlvorgang erledigt. Am Monatsende werden alle Salden miteinander verrechnet und ausgeglichen.

Neben der einfachen und kundenzentrischen Prozess-gestaltung ist das Interface ansprechend gestaltet und vermittelt entsprechenden Bedienspaß.

Quelle: Pockets United

moven

Brett King, Gründer und CEO von Moven sowie Autor des Bestsellers „Bank 3.0“, hat sich zum Ziel gesetzt, Bank-geschäfte radikal in „Kundenerlebnisse“ zu verwandeln – nicht zuletzt durch vorrangige Abwicklung über das Smartphone: Kunden managen und verbessern über eine spezielle Anwendung ihre „finanzielle Gesundheit“. Mit einem auf der Rückseite des Smartphones angebrachten Aufkleber lässt sich kontaktlos zahlen. Beim Bezahlvor-gang wird nicht nur der zu zahlende Betrag angezeigt, sondern auch die bereits getätigten Zahlungen an diesen Händler und in dieser Ausgabekategorie. Die gebotenen Zusatzinformationen veranlassen, bewusster mit dem eigenen Geld umzugehen. Hierzu tragen auch individuell definierbare Sparziele bei.

Quelle: Moven

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webthinking® Digital Leadership

Strategische Dimension

Während Kunden bereits auf dem Weg zum Web 3.0 sind, verharren Finanzdienstleister immer noch im Web 1.0. Um weiterhin überlebensfähig zu sein, müssen diese eine digitale Strategie entwickeln, die den Kunden in den Fokus stellt. Unternehmen, die diese Transformation mit Prio-rität versehen, verschaffen sich einen enormen Wettbe-werbsvorteil gegenüber ihren Mitbewerbern. Dazu gehört auch, in der Transformationsphase denjenigen Kunden Beachtung zu schenken, die zunächst noch konventionell mit Finanzdienstleistern interagieren möchten.

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Quelle: BVDW: Trends der digitalen Wirtschaft, 07/2012

ExPErIENcE DESIGN

BuSINESSDESIGN

Services &Funktionen

ProFILEDESIGN

Muster &Verhalten

INTErFAcEDESIGN

Wahrnehmung & Interaktion

STorYDESIGN

Themen &Dialog

Unterstützung in der digitalen Transformation bietet das webthinking®-Modell www.diefirma.de/firma/webthinking. Der neuartige Beratungsansatz begleitet den heute notwendigen Wandel zum vernetzten und dialogorien-tierten Unternehmen und hilft dabei, die Komplexität eines solchen Vorhabens effizient zu steuern.

WEB 1.0 (1990 – 2000)Vernetzung von Informationen

WEB 2.0 (2000 – 2010)Vernetzung von Wissen & Nutzern

WEB 3.0 (2010 – 2020)Vernetzung von Daten & Wissen

WEB 4.0 (2020 – 2030)Vernetzung von intelligenten Anwendungen

+ Fileserver+ Datenbanken+ Hyperlinks+ E-Mail+ Homepages

+ Online-Marktplätze+ Soziale Netzwerke+ Blogs+ Wikis+ Instant Messaging

+ Ontologien+ Semantische Suche+ Wissenssysteme+ Enterprise 2.0+ Internet der Dinge

+ Agentensysteme+ Augmented Reality+ Intelligente Produkte+ Adaptive Systeme+ Vernetzte Services

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Fallbeispiel Deutsche Bank

Die Deutsche Bank hat ihr Kundenserviceangebot auf Twitter und Facebook ausgedehnt. Sie bietet täglich in der Zeit von 8 bis 20 Uhr die Beantwortung von Serviceanfra-gen dort an, wo sich Kunden heute aufhalten: auf sozialen Plattformen. Bei der Umsetzung des Betriebsmodells setzte die Deutsche Bank auf die Mitarbeiter des telefo-nischen Kundenservice, die – als speziell ausgebildete Wissensträger – Fragen nun Social-Media-adäquat beant-worten, insbesondere hinsichtlich der täglichen Bankge-schäfte. Diese Serviceleistung erfolgt öffentlich und in angemessener Geschwindigkeit. Sie ist ein gutes Beispiel dafür, wie Finanzdienstleister über soziale Medien Zusatz-leistungen anbieten und einen Kundendialog etablieren. Das zahlt auf die Bildung von Vertrauen ein.

Quelle: Deutsche Bank Service

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Business Design

+ Welche Geschäftsfälle kann ich vollständig digital abbilden?

+ An welchen Stellen sind Brücken in die nicht- digitale Welt notwendig?

+ Laufen die richtigen Prozesse, um Kunden auf digitalen Plattformen einen adäquaten Service zu bieten?

Prozesse bleiben auch im digitalen Geschäft das Kern-stück des Serviceangebots von Finanzdienstleistern. Sie sollten jedoch möglichst einfach nutzbar bleiben und für den Anwender ohne Medienbrüche konzipiert sein. An Schnittstellen in die nichtdigitale Welt muss der Nutzer „an die Hand genommen werden“ – zum Beispiel, wenn es um eine Terminvereinbarung in einer Filiale geht. Er muss erfahren, wo er sich im Prozess befindet, wie der nächste Schritt aussieht und dass er in der analogen Welt mit dem gleichen Informationsstand abgeholt wird.

Sofern neue, digitale Plattformen wie Twitter genutzt werden, muss das Prozessdesign an die Anforderungen der Nutzer angepasst werden, zum Beispiel was Antwort-zeiten betrifft. Die Erfüllung dieser Anforderungen gilt es sicherzustellen.

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Bild: http://bit.ly/9uINbK

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Fallbeispiel Fidor

Die Fidor Bank AG positionierte sich bereits während der Finanzkrise bewusst als kommunikativer Gegenpool zu etablierten Finanzdienstleistern. Die Leitgedanken des Story Designs waren: Offenheit, Fairness und Einbin-dung der Kunden. Mithilfe digitaler Instrumente konnte eine Kundengemeinschaft als zentraler Ankerpunkt des Internetauftritts begründet werden. Zugleich öffnete sich Fidor für individuelle Mitbestimmung bei der Produkt- leistung: Gemeinsam können Kunden durch Likes auf Facebook den Zinssatz ihrer Einlagen beeinflussen. Mitglieder helfen sich untereinander bei Finanzfragen und wirken bei der Ausgestaltung von Angeboten mit. Flankiert werden diese Maßnahmen durch eine Vielzahl persönlicher Nachrichten und Videos des CEO Matthias Kröner unter anderem auf Twitter.

Quelle: Fidor Bank

Das bloße Aussenden produktspezifischer Werbeinfor-mationen an eine definierte Zielgruppe reicht nicht aus. Um Kunden mit Botschaften zu erreichen, bedarf es vielmehr der Erzeugung von Resonanz. Diese entsteht, „wenn die natürliche Schwingungsfrequenz auf einen externen Impuls derselben Frequenz reagiert“, so die US-Autorin Nancy Duarte in ihrem Buch „Resonate: Present Visual Stories that Transform Audiences“.9 Das bedeutet: Wer sich empathisch auf die Frequenz seines Publikums einstellt, um tiefe Resonanz zu erzeugen, wird mit dem selbst organisierten Verhalten der Zuhörer belohnt. Diese „Selbstorganisation“ des Kunden zeigt sich zum Beispiel an der proaktiven Terminvereinbarung mit einem Berater, um über die finanziellen Verhältnisse zu sprechen. Reso-nanz erhält vor allem derjenige, der seinem Kunden eine berührende Geschichte zu erzählen weiß – dazu bedarf es der Technik des Storytellings.

+ mit welchen Inhalten möchte ich resonanz erzeugen?

+ Wie bette ich diese Inhalte in den Gesamtkontext ein?

+ Wie erzähle ich dies in Form einer Geschichte?

Story Design

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9 Nancy Duarte: Resonate

Bild: http://bit.ly/ZGMnsq

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Fallbeispiel Simple

Der Name des amerikanischen Finanzdienstleistungsan-bieters Simple ist Programm, denn er bietet die einfache, unkomplizierte Abwicklung täglicher Bankgeschäfte mittels Smartphone und Tablet-PC. Dabei setzt das Un-ternehmen auf ein bequem nutzbares Front-End, das alle wesentlichen Informationen auf einen Blick anbietet und Zusatzinformationen über vertraute Icons anbietet. Filter- und Sortierfunktionen sind ebenso integriert, wie die Möglichkeit Schecks als Foto auf das Konto einzureichen. Dabei entwickelte Simple ein Höchstmaß an intuitiver Bedienbarkeit und unterlegte dies mit einem ansprechen-den Design.

Quelle: Simple

Interface Design

Im Zeitalter der digitalen Transformationen ist das Smart-phone oder der Tablet-PC das mediale Kernstück, mit dem sich Nutzer über komplexe Finanzprodukte informie-ren wollen. Je besser und nutzbarer dabei die Gestaltung, desto häufiger und intensiver kommt es zur Interaktion mit Kunden. Hier gilt es, die auf Kundenseite bereits erlernten Nutzungsmuster zu erkennen. Zum Beispiel die digitale Abfolge von Prozessschritten, die Ausgestaltung von Icons und deren Bedeutung oder die Anordnung von Informationselementen. Dabei sind auch gerätespezifi-sche Unterschiede zu berücksichtigen.

+ Besetze ich alle relevanten digitalen Schnitt- stellen?

+ Sind diese mit einem Höchstmaß an Einfachheit und Nutzbarkeit ausgestaltet?

+ Entsprechen diese bereits etablierten Nutzungs- mustern?

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Bild: Julia Kern

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Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale-Leadership-Strategie entwickeln

1. Definieren Sie das Ziel Ihrer Strategie.

2. Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt Ihres Handelns.

3. Inszenieren Sie einen Dialog über soziale Medien und verstehen Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden. Binden Sie diese aktiv in den Entwicklungs- prozess mit ein.

4. Finden Sie Mitarbeiter, die sich mit sozialen Medien auskennen: Auf Twitter wird anders kommuniziert als per Geschäftsbrief.

5. Bilden Sie eine Projektgruppe aus Personen der relevanten Fachabtei- lungen: Business Development, Marketing, Kommunikation, Produktbe- reiche, Servicebereiche, Kanalverantwortliche …

6. Führen Sie eine Vielzahl einzelner Apps zu einer digitalen Gesamtlösung für Ihren Kunden zusammen.

7. Beginnen Sie bei der Umsetzung mit den Serviceprozessen. Hier ist der Grad der Interaktion am stärksten und Sie erzielen schnelle Erfolge.

8. Etablieren Sie einen Innovationsprozess und passen Sie Produkte und Leistungen an das Web an, um künftig für Neuentwicklungen gut aufgestellt zu sein.

Fazit

Die Verfügbarkeit von Informationen im Netz führt dazu, dass sich der Wettbewerb um Kunden zunehmend in digitalen Kanälen abspielen wird. Deren Wirkungsme-chanismen erfordern eine spezifische Betrachtung und strategische Vorgehensweise, die dem Kunden eine Stimme verleiht und ihn im Sinne einer offenen, gleichbe-rechtigten Kommunikation zum aktiven Mitgestalter der Produktleistung werden lässt.

Auch im Verdrängungswettbewerb mit branchenfremden Nischenanbietern, die digitale Exzellenz besitzen und Bankkerndienstleistungen übernehmen, müssen Finanz-dienstleister nun Boden gut machen und ihren Kunden neue Formen der Interaktion bieten, die „State of the Art“ sind. Digital Leadership ist damit die maßgebliche Überlebensstrategie für die kommenden Jahre, die bei sorgsam geplanter und dosierter Annäherung an den Kunden weitreichende Chancen bietet. Wer stattdessen an bestehenden Marketingstrategien festhält und sich weiterhin vom Kunden abkehrt, läuft Gefahr, die nächsten Jahre im Finanzmarkt nicht zu überstehen.

Die in diesem White Paper aufgeführten Best-Practice-Beispiele zeigen für die skizzierten Herausforderungen konkrete Lösungsvorschläge auf.

machen Sie Ihr unternehmen fit für die digitale zukunft

Leisten auch Sie einen Beitrag zum Digital Leadership Ihres Unternehmens: Formieren Sie ein interdisziplinäres Team, das eine Standortbestimmung durchführt und mit Ihnen eine entsprechende Strategie entwickelt. Die Firma kann Sie dabei mit dem webthinking®-Beratungsansatz unterstützen. Die vier webthinking®-Perspektiven bilden hierbei die Grundlage für eine ganzheitliche Strategie-entwicklung, aus der sich konkrete Maßnahmen für Ihre individuelle Situation ableiten lassen.

Für weiterführende Informationen oder einen persönli-chen Termin zum Thema Digital Finance und webthinking® stehen Ihnen Robert Mangelmann oder Ronny Drews gerne zur Verfügung.

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Die Firma GmbH Schwalbacher Straße 7465183 Wiesbaden T +49.6 11.2 38 50.10

www.diefirma.de/webthinking

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Autor: Robert MangelmannTitelfoto: Leander Wattig

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robert mangelmann, Senior Experience Consultant webthinking® bei Die Firma

Über den Autor

Robert Mangelmann (38) ist seit 1.Juni 2013 Senior Experience Consultant webthinking® bei Die Firma. Zuvor war er nach der Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der Rechtswissenschaften 14 Jahre in unterschiedlichen Positionen bei der Deutschen Bank Privat- und Geschäftskunden AG tätig.

Zuletzt arbeitete er als Senior Expert Customer Experi-ence und Innovationsmanagement an der Entwicklung von kundenzentrierten Lösungen insbesondere an der Schnittstelle zwischen Online- und Offlinewelt. Unter anderem konzipierte Robert Mangelmann auch das Be-triebsmodell des Kundenserviceangebots der Deutschen Bank Privat- und Geschäftskunden AG auf Twitter und Facebook maßgeblich mit.

Seine Expertise zu den fundamentalen Veränderungen im Retail Banking schuf er sich als Trendscout und Mitglied eines internen Thinktanks zu Innovationsthemen.

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