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„Die Wertschöpfungsmaschine“ –von der Strategie zur
Performance Excellence
Impulsreferat für Prozessmanagement Summit 2015
DI Christian Haas, PROCONDr. Andreas Suter, GroNova
Wien, 25./26. November 2015
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„Don‘t work harder, but smarter!“ – auch im Prozessmanagement?
Was hindert uns
daran?
Was können wir
dafür tun?
Prozessmanagement Summit 2015 1
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Das Beste aus zwei Welten„Die Wertschöpfungsmaschine“ & „Performance Excellence“ (beide Bücher im Hanser-Verlag)
2
TU Graz:Grazer Ansatz für Prozess-& Organisationsgestaltung
TU Wien:Wiener Ansatz für Prozess-
Excellence
präsentiert durch Dr. Andreas Suter, GroNova
präsentiert durch DI Christian Haas, PROCON
Prozessmanagement Summit 2015
&
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„Die Wertschöpfungsmaschine“ – Von der Strategie zur Performance Excellence
1. Unerreichbare Performance Excellence?
2. Der „Missing Link“ zu Strategie
3. Der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung
4. Neue Perspektiven für Ihre Performance Excellence
3Prozessmanagement Summit 2015
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Erfüllt das Prozessmanagement die Erwartungen der Unternehmensleitung?Checkfragen
Unser Prozessmanagement …
� setzt die Geschäftsstrategie um?
� fokussiert den Kundennutzen und die Wertschöpfung?
� reduziert die Schnittstellen?
� legt die Aufbauorganisation fest?
� misst die unternehmerische Leistung?
4
vollum-fänglich
teil-weise wenig
ichweissnicht
Prozessmanagement Summit 2015
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Produktivität Auftragsabwicklung
90 %100 %110 %
J F M A M J J A S O N D
Beobachtung 1Warum ist die Unternehmensperformance blockiert, obwohl die Prozessparameter ihr Zielband erreichen?Fallbeispiel: Komponentenhersteller (rund 200 Mio. EUR Umsatz, 1‘800 MA weltweit)
Liefertreue
98 %99 %
100 %
J F M A M J J A S O N D
Auslastung Produktion
100 %110 %120 %
J F M A M J J A S O N D
Transportkosten je Umsatz
4 %5 %6 %
J F M A M J J A S O N D
Lagerbestände
80 %100 %120 %
J F M A M J J A S O N D
Netto-Preise KL-Linie(Abweichung Listenpreis)
70 %80 %90 %
J F M A M J J A S O N D
EinkaufspreisKupfer
80 %100 %120 %
J F M A M J J A S O N D
EinkaufspreisKunststoffgranulat
90 %100 %110 %
J F M A M J J A S O N D
Entwicklungszeit
100 %100 %120 %
J F M A M J J A S O N D
10-12%
4.8%
SOLL IST
EBIT
„Die Bäume sindgesund, aber derWald ist krank?“
Prozessmanagement Summit 2015 5
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Warum trotz Höchstleistungen im Einzelfall bloß ein mittelmäßiges Ergebnis?
Zeit
Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)
Ziel: Zählbare Top-Performance (wie Wettbewerber)
Heute
10-12 %
4-5 %
„Versteckte“ Performance-
Barrieren?
Prozessmanagement Summit 2015 6
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Beobachtung 2Fehlende durchgängige Verantwortung für den Geschäftsfall wegen funktionalen Rollen und ZuständigkeitenFallbeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)
CEO
Finanz- undRechnungs-
wesen
Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung
Personal
Katalogprodukt-entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardisierung
Produkt-management
Angebotslegung & -verfolgung
Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bearbeitung
Materialwirtschaft
Beschaffung
Produktions-planung
Produktions-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
Montage
Produktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitätskontrolle
Lager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planungWerbung
Vorstudien
Versand
Wareneingang
Reklamations-wesen
KundenspezifischeEntwicklung
„Odyssee“: schwierig
nachvollziehbarer Weg eines Geschäftsfalls
durch das Unternehmen
Prozessmanagement Summit 2015 7
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Beobachtung 3Prozesse durch die Organisation bestimmt: Sie beginnen und enden an den Bereichs- und AbteilungsgrenzenFallbeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)
CEO
Finanz- undRechnungs-
wesen
Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung
Personal
Katalogprodukt-entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardisierung
Produkt-management
Angebotslegung -verfolgung
Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bearbeitung
Materialwirtschaft
Beschaffung
Produktions-planung
Produktions-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
Montage
Produktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitätskontrolle
je eigene Prozessdefinition
je eigene Prozessdefinition
Lager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planungWerbung
Vorstudien
Versand
Wareneingang
Reklamations-wesen
KundenspezifischeEntwicklung
Prozessmanagement Summit 2015 8
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Beobachtung 4„Spagetti-Prozesse“ – Zeichen hoher ProzesskomplexitätFallbeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)
Kundenspezif.Entwicklung
Produkt-dokumentation
Angebotslegung -verfolgung
Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Materialwirtschaft
Beschaffung
Produktions-planung
Produktions-steuerung
Produktions-engineering
Lager-bewirtschaftung
WareneingangRechnungs-stellung/Inkasso
Komponenten-fertigung
Montage
Versand
Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung
„Spagetti-Prozesse“:hohe interne
Abhängigkeit der Geschäftsprozesse
Prozessmanagement Summit 2015 9
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Beobachtung 5Komplexes Prozessmodell versperrt den Durchblick und erhöht bloss die betriebliche Komplexität.Fallbeispiel: Komponentenhersteller
10
32 Abwicklungs-
varianten!
Prozessmanagement Summit 2015
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Was legen wir als Prozess fest? Was messen wir? Was managen wir?Grundproblem des Prozessmanagements
12
„End-to-End"-durchgängig
Kundenbedürfnis
Kunden-zufriedenheit
Kundenbedürfnis
Kunden-zufriedenheit
Teilprozesse?
Prozesskette?
Vom Kunden zum Kunden?
Welche Prozesse
messen wir?
Prozessmanagement Summit 2015
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„Die Wertschöpfungsmaschine“ – Von der Strategie zur Performance Excellence
1. Unerreichbare Performance Excellence?
2. Der „Missing Link“ zur Strategie
3. Der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung
4. Neue Perspektiven für Ihre Performance Excellence
13Prozessmanagement Summit 2015
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„Missing Link“ zwischen Strategie und ProzessmanagementBeobachtung
Flussdiagramm
Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse
aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)
MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ
Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan
Prozess: Neukundenakquisition TP 1
erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc
Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September
2003
Start
1.1 Kundendaten
erheben bis zur Vorgabequote
1.2 Kommuni-
kationsziele und -inhalte
festlegen
1.3 Kompetenz darstellen
1.4 Interesse wecken
1.5 Positive
Reaktion?
TP 4 Verkaufen
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Wir alle wissen, wie Prozesse optimiert
werden.Wissen wir auch, wie die Prozesse definiert
wurden?
Prozessmanagement Summit 2015 14
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Woher kommt die „Prozesslandkarte“? Praxis1: Prozesslandkarte
Flussdiagramm
Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse
aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)
MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ
Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan
Prozess: Neukundenakquisition TP 1
erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc
Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September
2003
Start
1.1 Kundendaten
erheben bis zur Vorgabequote
1.2 Kommuni-
kationsziele und -inhalte
festlegen
1.3 Kompetenz darstellen
1.4 Interesse wecken
1.5 Positive
Reaktion?
TP 4 Verkaufen
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Prozessland-Karte
Aus Erfahrung?Intuition?
Oder Lehrbuch?
Prozessmanagement Summit 2015 15
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Soll die „Standard-Software“ festlegen, was gut ist?Praxis 2: IT-getriebene Best Practices
Flussdiagramm
Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse
aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)
MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ
Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan
Prozess: Neukundenakquisition TP 1
erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc
Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September
2003
Start
1.1 Kundendaten
erheben bis zur Vorgabequote
1.2 Kommuni-
kationsziele und -inhalte
festlegen
1.3 Kompetenz darstellen
1.4 Interesse wecken
1.5 Positive
Reaktion?
TP 4 Verkaufen
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Was sind„Best Practices“?
Woher stammen sie?
Prozessmanagement Summit 2015 16
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Oder sind die Prozesse durch die Bereichs- und Abteilungsgrenzen festgelegt worden?Praxis 3: Orientierung an der Aufbauorganisation
Flussdiagramm
Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse
aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)
MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ
Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan
Prozess: Neukundenakquisition TP 1
erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc
Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September
2003
Start
1.1 Kundendaten
erheben bis zur Vorgabequote
1.2 Kommuni-
kationsziele und -inhalte
festlegen
1.3 Kompetenz darstellen
1.4 Interesse wecken
1.5 Positive
Reaktion?
TP 4 Verkaufen
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Bestehende Aufbauorganisation:
Bereichs-/Abteilungsgrenzen
Prozess-Set
Wie sind dieStrukturendefiniert worden?
Prozessmanagement Summit 2015 17
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Prozess-Komplexität reduziert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens
Zeit
Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)
Ziel: Zählbare Top-Performance (wie Wettbewerber)
Heute
10-12 %
4-5 %
Performance-Reduktion
Prozesskomplexität verursacht
„Blindleistung“ & schafft strukturelle
Leistungsbegrenzung
Prozessmanagement Summit 2015 18
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Hoher Aufwand, Überblick zu bewahren und die Schnittstellen im Griff zu habenStrukturelle Ursache für sinkenden Wirkungsgrad
IST-Situation
Geschäftsfallbezogene Interaktionen
Potential für Effizienzgewinn
Zusatzaufwand für Abklärungen, Rückfragen, Koordination, Korrekturen, Übersteuerung
19Prozessmanagement Summit 2015
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AuftraggebendeOrganisationseinheit
(planend und ausführend)
AuftragnehmendeOrganisationseinheit
(planend und ausführend)
„Bestellung“Anfrage
BeauftragungReklamation
„Lieferung“AntwortAusführungErledigung
Neuverteilung der Aufgaben: Klärung und Vereinfachung der Schnittstellen durch Auftraggeber-Auftragnehmer-BeziehungLösung für verbesserten Wirkungsgrad
Alternative: Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“
Geschäftsfallbezogene Interaktionen
Potential für Effizienzgewinn
IST-Situation
20Prozessmanagement Summit 2015
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ Zuerst Klärung der Rollen und Schnittstellen im Makrodesign, dann Optimierung der Prozesse im Mikrodesign
Prozessautobahn 1
Prozessautobahn 2
WIE
Optimierte Prozesse
WAS
Strategischer Auftrag
MikrodesignInnengestaltung bzw.
Optimierung der Prozessabläufe &
Informationsflüsse, etc.
WER
Schnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten
MakrodesignAussengestaltung mit
Schnittstellendefinition& Rollenklärung
Prozessmanagement Summit 2015 21
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„Die Wertschöpfungsmaschine“ – Von der Strategie zur Performance Excellence
1. Unerreichbare Performance Excellence?
2. Der „Missing Link“ zu Strategie
3. Der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung
4. Neue Perspektiven für Ihre Performance Excellence
22Prozessmanagement Summit 2015
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Prozessmanagement Summit 2015
Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ Zwei Vorteile: Effizienz und Effektivität – und zwar strategiegerecht
EffizientOptimierte Prozesse
(„hindernisfrei“)
Prozessautobahn 1
Prozessautobahn 2
EffektivStrategisch differenzierte
Prozessvarianten
„Front-end“
„Back-end“
Flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse
Kostenoptimierung
23
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Der Geschäftsprozess stellt mehr als ein Ablauf dar
Der Geschäftsprozess • besitzt einen bestimmten Leistungsumfang, • ist durch einen spezifischen Auslöser als Input (z.B.
Beauftragung) und einem entsprechenden Ergebnis als Output (z.B. Lieferung) bestimmt,
• ist wiederholbar, • fügt Mehrwert an Prozessobjekten hinzu, • hat einen durchgängig verantwortlichen Prozess-Eigner
und zusätzlich:
• verfügt über alle notwendigen Ressourcen und Informationen.
Ein Geschäftsprozess ist eine sachlogische Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten mit dem Ziel eines klar festgelegten Outputs zur Erzeugung von Kundennutzen.
Bekannte Definition
Prozess-Verständnis des Grazer Ansatzes für Prozess- und Organisations-gestaltung
Prozessmanagement Summit 2015 24
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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Das Autonomieprinzip erfordert fallweise auch Integration von Supportleistungen in den GeschäftsprozessFallbeispiel: Komponentenlieferant
Bestellung seitens Prozess
„Vertriebslogistik“
Lieferung
Versand-bereitstellung
FertigungTages-planung
DispositionMaterial-Abruf
Waren-eingang
Grobplanung(Planbedarf)
Lokale Betriebsmittelplanung, technischer Support & Infrastrukturmanagement
ZentraleFabrikplanung
Interne/externe Lieferanten
Qualitäts-kontrolle
Fertigungs-Engineering
Strategische Beschaffung
Prozessmanagement Summit 2015 25
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Prozessmanagement Summit 201^5
„Projektmanagement & kundenspezifisches Engineering“
Fertig-waren-
Lager
Einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen heben die innere Abhängigkeit zwischen den Prozessen auf …Fallbeispiel: Komponentenlieferant
„Kundengewinnung & -betreuung“
„Vertriebslogistik“
„Produktion“
Aufbau der Lieferkette
Auftrags-abwicklung
Auftrags-gewinnung
Material-
Lager
Langfristige Kundenbetreuung und Optimierung
Konzept & Kosten der
kunden-individuellen Versorgung
Aufbau derkunden-
individuellen Versorgung
KurzfristigerAbruf einer
Liefermenge
Aufbau derinternen
Lieferkette
Reklamation,Optimierungs-
begehren
Hauptprozesse
Verbrauchs-gesteuerte
Bevorratung26
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CEO
Finanzen &Controlling
Kunden-gewinnung /-betreuung
Projekt-Management
& EngineeringProduktionVertriebs-
logistikInnovation
Personal
Katalogprodukt-Entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardisierung
Produkt-management
Angebotslegung -verfolgung Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bearbeitung
Materialwirtschaft inkl.Abruf
Logistikplanung (neu)
Produktions-Planung/-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
MontageProduktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitätskontrolle
Lager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planung
Werbung
Vorstudien
Wareneingang
Reklamations-wesen
KundenspezifischeEntwicklung
Strat. Beschaffung
Kommissionierung
Projektmanagement(neu)
… und werden in der Organisationsstruktur widergespiegeltFallbeispiel: Komponentenlieferant
Prozessmanagement Summit 2015 27
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Strukturelle Veränderungen – zur Sicherstellung durchgängig verantwortlicher Geschäftsprozesse bzw. Organisationseinheiten Organisationsvergleich vorher – nachher (Beispiel: Komponentenhersteller)
Marketing & Verkauf
Marketing & Verkauf ProduktionProduktionLogistikLogistikEntwicklungEntwicklung
Katalogprodukt-entwicklungKatalogprodukt-entwicklung
Engineering-änderungenEngineering-änderungen
Produkt-dokumentationProdukt-dokumentation
Standardi-sierungStandardi-sierung
Produkt-managementProdukt-management
Angebotslegung & -verfolgungAngebotslegung & -verfolgung
ProjektierungProjektierung
Auftrags-abwicklungAuftrags-abwicklung
SpeditionSpedition
Retouren-bearbeitungRetouren-bearbeitung
Material-wirtschaftMaterial-wirtschaft
BeschaffungBeschaffung
Produktions-planungProduktions-planung
Produktions-steuerungProduktions-steuerung
InfrastrukturInfrastruktur
Komponenten-fertigungKomponenten-fertigung
MontageMontage
Produktions-engineeringProduktions-engineering
Key-AccountManagementKey-AccountManagement
Qualitäts-kontrolleQualitäts-kontrolle
Lagerbewirt-schaftungLagerbewirt-schaftung
Rechnungs-stellung/InkassoRechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planungTransport-planungWerbungWerbung
VorstudienVorstudien
VersandVersand
WareneingangWareneingang
Reklamations-wesenReklamations-wesen
Kundenspezif.EntwicklungKundenspezif.Entwicklung
Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung
Katalogprodukt-entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardi-sierung
Produkt-management
Angebotslegung & -verfolgung
Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bearbeitung
Material-wirtschaft
Beschaffung
Produktions-planung
Produktions-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
Montage
Produktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitäts-kontrolle
Lagerbewirt-schaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planungWerbung
Vorstudien
Versand
Wareneingang
Reklamations-wesen
Kundenspezif.Entwicklung
Kunden-gewinnung/-betreuung
Kunden-gewinnung/-betreuung
Projekt-Management
& Engineering
Projekt-Management
& EngineeringProduktionProduktionVertriebs-
logistikVertriebs-
logistikInnovationInnovation
Katalogprodukt-EntwicklungKatalogprodukt-Entwicklung
Engineering-änderungenEngineering-änderungen
Produkt-dokumentationProdukt-dokumentation
StandardisierungStandardisierung
Produkt-managementProdukt-management
Angebotslegung -verfolgungAngebotslegung -verfolgung ProjektierungProjektierung
Auftrags-abwicklungAuftrags-abwicklung
SpeditionSpedition
Retouren-bearbeitungRetouren-bearbeitung
Materialwirtschaft inkl.AbrufMaterialwirtschaft inkl.Abruf
Neu:Logistikplanung Neu:Logistikplanung
Produktions-Planung/-steuerungProduktions-Planung/-steuerung
InfrastrukturInfrastruktur
Komponenten-fertigungKomponenten-fertigung
MontageMontageProduktions-engineeringProduktions-engineering
Key-AccountManagementKey-AccountManagement
QualitätskontrolleQualitätskontrolle
Lager-bewirtschaftungLager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/InkassoRechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planungTransport-planung
WerbungWerbung
VorstudienVorstudien
WareneingangWareneingang
Reklamations-wesenReklamations-wesen
Kundenspezif.EntwicklungKundenspezif.Entwicklung
StrategischeBeschaffungStrategischeBeschaffung
Kommission-ierungKommission-ierung
Neu: Projekt-managementNeu: Projekt-management
Kunden-gewinnung/-betreuung
Projekt-Management
& EngineeringProduktionVertriebs-
logistikInnovation
Katalogprodukt-Entwicklung
Engineering-änderungen
Produkt-dokumentation
Standardisierung
Produkt-management
Angebotslegung -verfolgung Projektierung
Auftrags-abwicklung
Spedition
Retouren-bearbeitung
Materialwirtschaft inkl.Abruf
Neu:Logistikplanung
Produktions-Planung/-steuerung
Infrastruktur
Komponenten-fertigung
MontageProduktions-engineering
Key-AccountManagement
Qualitätskontrolle
Lager-bewirtschaftung
Rechnungs-stellung/Inkasso
Transport-planung
Werbung
Vorstudien
Wareneingang
Reklamations-wesen
Kundenspezif.Entwicklung
StrategischeBeschaffung
Kommission-ierung
Neu: Projekt-management
Vorher
Nachher
Prozessmanagement Summit 2015 28
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Top-down für strategiegeleitete Performance Excellence: WAS, WER und dann WIEStrategiegeleitetes Vorgehensmodell
Flussdiagramm
Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse
aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)
MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ
Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan
Prozess: Neukundenakquisition TP 1
erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc
Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September
2003
Start
1.1 Kundendaten
erheben bis zur Vorgabequote
1.2 Kommuni-
kationsziele und -inhalte
festlegen
1.3 Kompetenz darstellen
1.4 Interesse wecken
1.5 Positive
Reaktion?
TP 4 Verkaufen
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Teilefertigung
Vertrieb
Montage
Detaillierung
Zeit
Rollen & Verantwortlichkeiten
Prozess-handbuch
Prozessmanagement Summit 2015 29
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„Die Wertschöpfungsmaschine“ – Von der Strategie zur Performance Excellence
1. Unerreichbare Performance Excellence?
2. Der „Missing Link“ zu Strategie
3. Der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung
4. Neue Perspektiven für Ihre Performance Excellence
30Prozessmanagement Summit 2015
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In der Praxis bedeutet Makrodesign: strategiegeleitete Identifikation & Abgrenzung der Prozesse im Schritt I des Prozessdesigns Methoden-Verknüpfung: Identifikation & Abgrenzung
Schritt I:Identifikation& Abgrenzung
Schritt II:Analyse
Ist-Prozesse
Schritt III:Konzeption
Soll-Prozesse
Schritt IV:Realisierung
Verbesserungs-potenzial
Makrodesign nach dem Grazer Ansatz
Mikrodesign nach dem 4-Schritte-Modell
Praxisbezug
Zeit
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Durch die klare Entkopplung der Prozesse im Makrodesign lassen sie sich im Schritt II einfach analysieren, …Methoden-Verknüpfung: Wertstromanalyse
32
Versand-bereitstellungFertigungTages-
planung
DispositionMaterial-Abruf
Waren-eingang
IST
Kernzeit
Ziel
- 95%
Schritt I:Identifikation
& Abgrenzung
Schritt III:Konzeption
Soll-Prozesse
Schritt IV:Realisierung
Verbesserungs-potenzial
Schritt II:Analyse
Ist-Prozesse
+200%bis 400%
Beweisumkehr mit Arbeitshypothesenzum Beispiel:• Keine Liegezeiten• Keine Transportzeiten• Keine Rüstzeiten• Keine Fehlteile• Keine Störungen• Keine Qualitätsprobleme• Keine Engpässe
• 18 Schichten pro Woche• Bereinigung um Zeitgrad• Maximale Parallelarbeit• Maximale Überlappung• Berücksichtigung aller realistischen
Vorschläge zum Eliminieren von Prozessschritten und Minimieren von Bearbeitungs- und Prozesszeiten
Prozessmanagement Summit 2015
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… im Schritt III überlappungsfrei neu konzipieren, …Methoden-Verknüpfung: Konzeption SOLL-Prozesse
33
Schritt I:Identifikation
& Abgrenzung
Schritt II:Analyse
Ist-Prozesse
Schritt III:Konzeption
Soll-Prozesse
Schritt IV:Realisierung
Verbesserungs-potenzial
Prozessmanagement Summit 2015
Wertstromorientierter „Prozesskompass“Fokus auf Zielerreichung durch:
� Prozessstruktur
� Info-Flüsse
� Verschwendung
� Zeitoptimierung
� Qualitätssteigerung
� Kapazitätssteigerung
� Risikominimierung
� Kostenoptimierung
Prozess-Redesign
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… und im Schritt IV konsequent umsetzenMethoden-Verknüpfung: Umsetzung
34
Schritt I:Identifikation
& Abgrenzung
Schritt II:Analyse
Ist-Prozesse
Schritt III:Konzeption
Soll-Prozesse
Schritt IV:Realisierung
Verbesserungs-potenzial
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Mit operativer Prozesssteuerung zur Prozess-Excellence
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Performance Excellence über den Lebenszyklus optimieren und erhaltenProcess Lifecycle
35
Prozesse strukturieren
Prozesse einführen
Prozessleistung integrieren
Unternehmensleistunganpassen
Phase 2: Prozesse erarbeiten
Schritt I:Identifikation
& Abgrenzung
Schritt II:Analyse
Ist-Prozesse
Schritt III:Konzeption
Soll-Prozesse
Schritt IV:Realisierung
Verbesserungs-potenzial
Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und verbessern
Ziele
Prozess
OutcomeEvaluierung
MessungVorgaben
Phase 4: Gesamtleistung Überwachen und steuern
8 %10 %12 %
J F M A M J J A S O N D
Phase 1: Prozesse in Makrodesign bestimmen
Teilefertigung
Vertrieb
Montage
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Richtig aufgesetzt, bringt das Prozessmanagement das Unternehmen voran und erfüllt die Erwartungen der UnternehmensleitungFazit
36
Flussdiagramm
Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse
aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)
MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ
Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan
Prozess: Neukundenakquisition TP 1
erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc
Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September
2003
Start
1.1 Kundendaten
erheben bis zur Vorgabequote
1.2 Kommuni-
kationsziele und -inhalte
festlegen
1.3 Kompetenz darstellen
1.4 Interesse wecken
1.5 Positive
Reaktion?
TP 4 Verkaufen
Ende
ja
nei
M1
M2
M3
Teilefertigung
Vertrieb
Montage
Rollen & Verantwortlichkeiten
Prozess-handbuch
Prozessmanagement Summit 2015
Das heißt: Das Prozessmanagement …
� setzt die Geschäftsstrategie aktiv um.
� fokussiert den Kundennutzen und die Wertschöpfung.
� reduziert die Schnittstellen auf ein Minimum.
� legt die Aufbauorganisation fest – und nicht umgekehrt.
� misst die unternehmerische Leistung.
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Das Beste aus zwei Welten„Die Wertschöpfungsmaschine“ & „Performance Excellence“ (beide Bücher im Hanser-Verlag)
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TU Graz:Grazer Ansatz für Prozess-& Organisationsgestaltung
TU Wien:Wiener Ansatz für Prozess-
Excelllence
Makrodesign der Prozesse + Strukturen
Prozessmanagement-Methode
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