Die strategische Neuausrichtung der Marke Dunlop - eine Analyse anhand des Konzepts
der identitätsorientierten Markenführung
Diplomarbeit
von
André Koch (40283874)
Betreut von: Prof. Dr. Norbert Müller Dr. Otmar Dyck
Eingereicht am: 11.12.2006
Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Karl-Scharfenberg-Fakultät Salzgitter
Fachbereich Verkehr-Sport-Tourismus-Medien
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis VI
1 Einleitung 1
1.1 Ausgangssituation 1
1.2 Ziele der Arbeit 2
1.3 Aufbau der Arbeit 2
2 Grundlagen der Markenführung 4
2.1 Definition des Markenbegriffs 4
2.2 Gegenstand und Stellenwert der Markenführung 5
2.3 Die verschiedenen Ansätze der Markenführung im Zeitablauf 7
3 Die identitätsorientierte Markenführung 10
3.1 Theoretische Grundlagen der identitätsorientierten
Markenführung 10
3.1.1 Die Markenidentität als Ansatz der Markenführung 10
3.1.2 Perspektiven der Markenidentität 12
3.1.2.1 Das Selbstbild der Markenidentität 13
3.1.2.2 Das Fremdbild der Markenidentität 17
3.1.3 Zusammenhang zwischen Markenidentität,
Markenimage und Positionierung 19
3.2 Identitätsorientierte Markenführung als Managementkonzept 21
3.2.1 Strategisches Markenmanagement 22
3.2.1.1 Situationsanalyse 22
3.2.1.2 Markenziele 23
3.2.1.3 Konzeption der Markenidentität sowie der
Positionierung 24
3.2.1.4 Entwicklung der Markenstrategie 26
3.2.1.5 Auswahl der Markenevolutionsstrategie 26
3.2.1.6 Verankerung der Markenidentität nach innen 27
3.2.2 Operatives Markenmanagement 28
III
3.2.2.1 Markenproduktpolitik 28
3.2.2.2 Markenpricing 29
3.2.2.3 Markendistribution 30
3.2.2.4 Markenkommunikation 32
3.3 Ausgewählte Handlungsoptionen innerhalb des
Markenmanagements 35
3.3.1 Horizontale Markenstrategien 35
3.3.1.1 Einzelmarkenstrategie 36
3.3.1.2 Familienmarkenstrategie 38
3.3.1.3 Dachmarkenstrategie 40
3.3.2 Markenerweiterungen 42
3.3.2.1 Markenerweiterungen im Kontext von
Markenexpansionsstrategien 42
3.3.2.2 Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen 44
3.3.2.3 Implikationen für das Management der
Markenerweiterung 46
4 Unternehmensportrait Dunlop 47
4.1 Unternehmensgeschichte 47
4.2 Die Dunlop Sport GmbH 48
4.2.1 Organisation 48
4.2.2 Die verschiedenen Segmente 49
5 Der deutsche Tennismarkt 50
5.1 Die Entwicklung des Tennissports in Deutschland 50
5.2 Situation und Entwicklungen im Tennismarkt 52
5.2.1 Die Wettbewerbssituation unter den Herstellern 52
5.2.2 Der Handel 55
5.2.3 Entwicklungstendenzen 57
6 Das strategische Markenmanagement von Dunlop 58
6.1 Situationsanalyse 58
6.1.1 Externe Umweltanalyse 58
6.1.2 Interne Potenzialanalyse 62
6.2 Markenziele 63
6.3 Markenidentität und Positionierung 65
IV
6.3.1 Konzeption 65
6.3.2 Analyse 68
6.4 Markenstrategie und Markenevolution 70
6.4.1 Konzeption 70
6.4.2 Analyse 71
6.5 Verankerung der Markenidentität nach innen 74
7 Das operative Markenmanagement von Dunlop 76
7.1 Produkt- und Programmpolitik 76
7.1.1 Dunlop-Schläger und Zubehör 76
7.1.2 Dunlop-Bälle 79
7.1.3 Dunlop-Bekleidung 81
7.1.3.1 Schuhe 82
7.1.3.2 Textilien 84
7.1.3.3 Interpretation 85
7.2 Kontrahierungspolitik 87
7.3 Distributionspolitik 90
7.4 Kommunikationspolitik 92
7.4.1 Messen 93
7.4.2 Marketingkampagne „Wechselfieber“ 93
7.4.3 Sponsoring 97
7.4.4 Verkaufsförderung 99
7.4.5 Öffentlichkeitsarbeit 100
8 Zusammenfassende Beurteilung der Neuausrichtung und
Ausblick 103
Literaturverzeichnis 107
Eidesstattliche Erklärung 116
Anhang 117
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundidee des identitätsorientierten Marken-
management 13
Abbildung 2: Komponenten des Markenimage 19
Abbildung 3: Managementprozess der identitätsorientierten
Markenführung 22
Abbildung 4: Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie 37
Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Familienmarkenstrategie 39
Abbildung 6: Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie 41
Abbildung 7: Mitgliederentwicklung DTB 1989 - 2005 51
Abbildung 8: Übersicht Marktanteile Tennisschlägermarkt
Deutschland 2005 53
Abbildung 9: Übersicht Marktanteile Tennisballmarkt
Deutschland 2005 54
Abbildung 10: Der deutsche Tennismarkt: Umsätze 1995 - 2004 55
Abbildung 11: Stärke/Schwäche-Profil Dunlop 62
Abbildung 12: Schlägerkollektion Dunlop 2006/07 76
Abbildung 13: Ballkollektion Dunlop 2006/07 79
Abbildung 14: Modellübersicht Dunlop Tennisschuhe 82
Abbildung 15: Produktübergreifende Verwendung des Dunlop-Logos 84
Abbildung 16: Positionierungsmatrix Dunlop-Bekleidung 86
Abbildung 17: Preis-Mix Dunlop-Tennisschläger 88
Abbildung 18: Synergie-Dreieck: Dunlop, Handel, Spieler 96
Abbildung 19: Zusammenwirken von Promotion und Werbung 96
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
AG Aktiengesellschaft
ATP Association of Tennis Professionals
Aufl. Auflage
DOSB Deutscher Olympischer SportBund
DTB Deutscher Tennis Bund
EDV Elektronische Datenverarbeitung
et al. et alii (und andere, lat.)
etc. et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
FFT Fédération Française de Tennis
GfK Gesellschaft für Konsumforschung
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Hrsg. Herausgeber
i. e. id est (das ist, lat.)
Jhrg. Jahrgang
Ltd. Limited
MarkenG Marken-Gesetz
M-Fil Multi-Filament
o. S. ohne Seite
o. V. ohne Verfasser
PoS Point of Sale
PR Public Relation(s)
VII
RG Roland Garros
S. Seite
SCM Supply Chain Management
UMP Unique Marketing Proposition
USP Unique Selling Proposition
Vgl. Vergleiche
WTA Women’s Tennis Association
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
Die Erfolgsgeschichte des Marketings ist vielfach mit der Entwicklung und Durch-
setzung starker Marken verbunden. Sie stehen für hohe Kundenzufriedenheit,
Loyalität und wirtschaftlichen Erfolg. In Deutschland existieren nur im Konsumgü-
terbereich mehr als 50.000 Marken. Allein 20.000 Marken findet der Verbraucher
in einem größeren Supermarkt, Tendenz steigend.1 Darüber hinaus haben mitt-
lerweile auch Dienstleistungs- und Industriegüterunternehmen den Wert der Mar-
ke für sich erkannt. Das parallele Angebot mehrerer Marken für ein und dieselbe
Zielgruppe trägt allerdings auch dazu bei, dass auf den Märkten immer stärker
um Marktanteile gekämpft wird.2
Als ein derartig umkämpfter Markt präsentiert sich mittlerweile auch der deutsche
Tennismarkt. Etwa 20 Jahre ist es her, dass sich Tennis binnen kürzester Zeit
und quasi aus dem Nichts heraus in Deutschland zur Volkssportart entwickelt
hat. Ähnlich rasant entstand ein boomender Tennisartikel-Markt, in dem zunächst
wenige Hersteller partizipierten, Wettbewerber jedoch nicht lange auf sich warten
ließen. Letztlich positionierten sich zahlreiche Unternehmen im Markt, um ein
Stück vom Kuchen abzubekommen. Mittlerweile ist der Tennisboom vorüber und
es ist Alltag eingekehrt. Tennis ist nach dem Rücktritt von Boris Becker und Steffi
Graf zwar immer noch Volkssport, liegt jedoch gegenüber Sportarten wie Fußball,
Basketball oder Golf alles andere als im Trend. Entsprechend hat der Markt mit
sinkenden Abverkäufen und geringen Erträgen gegenüber einer dennoch stetig
steigenden Zahl an Wettbewerbern zu kämpfen.
Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen die Hersteller von Tennisausrüs-
tung zur aktiven Reaktion im Sinne strategischer Überlegungen, um langfristig
die Existenz des Unternehmens zu sichern. Ein zentrales Element der Aktivitäten
ist die strategische Markenführung. Über starke Marken können Beziehungen zu
den Verbrauchern aufgebaut und das Verhalten der Konsumenten gesteuert
werden. Die Hersteller stehen vor der Herausforderung, ihre Marken durch ein
starkes und unverwechselbares Auftreten zu präsentieren und zu vermarkten.
Darüber hinaus müssen sie konsequent und kontinuierlich weiterentwickelt und
gegen den Trend hin zu Handelsmarken behauptet werden. Um im Wettbewerb
erfolgreich zu sein, wird es immer wichtiger, Marken mit einem differenzierten,
1 Vgl. Bruhn, M., Handbuch Markenführung, 2004, S. V. 2 Vgl. Bruhn, M., Handbuch Markenführung, 2004, S. VI.
2
imageprägenden Profil auszustatten.3 Es kann heute nicht mehr die Auffassung
vertreten werden, durch eine werbegestützte Markierung allein ein positives
Image und eine starke Marke erzeugen zu können. Vielmehr bedarf es der Er-
zeugung eines stimmigen Gesamtbildes des Unternehmens, der Marke und des
Produktes, kurz: einer Identität.
1.2 Ziele der Arbeit
In der vorliegenden Arbeit sollen die mit der strategischen Neuausrichtung der
Marke Dunlop zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen aufge-
zeigt und analysiert werden. Ziel ist es, sowohl die strategischen als auch die
operativen Aspekte zu erfassen. Sie soll erstens Aufschluss über die Konzeption
der Neuausrichtung geben und zweitens die verschiedenen Instrumente des
Marketing-Mix im Hinblick auf ihre Wirksamkeit bei der Umsetzung der strategi-
schen Vorgaben untersuchen.
Um eine Einschätzung anhand objektiver Kriterien vornehmen zu können, wird
die Analyse auf Basis des Konzepts der identitätsorientierten Markenführung
durchgeführt. Hierzu erfolgt zunächst die Vorstellung des Konzepts, bevor die
wichtigsten Erfolgsfaktoren aufgezeigt werden. Der Ansatz bildet somit das theo-
retische Fundament für die Analyse aller mit der Neuausrichtung in Zusammen-
hang stehenden Aktivitäten von Dunlop und den Ausgangspunkt zur kritischen
Beurteilung derselben.
Im zweiten Schritt werden die im Kontext der Neuausrichtung zu betrachtenden,
markenstrategischen Entscheidungen und ihre operative Umsetzung auf das
Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung übertragen. Dabei
werden sie hinsichtlich der zuvor ermittelten Erfolgsfaktoren sowie unter Berück-
sichtigung der aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt kritisch hinter-
fragt.
1.3 Aufbau der Arbeit
Kapitel eins der Arbeit liefert die Ausgangssituation, die Intention sowie ihren
Aufbau. Es soll als Einführung in die Arbeit dienen und dem Leser einen ersten
allgemeinen Eindruck vermitteln.
Das Augenmerk in Kapitel zwei, welches sich mit den Grundlagen der Marken-
führung beschäftigt, liegt zunächst auf der Entwicklung einer der Arbeit zu Grun-
de liegenden Definition des Markenbegriffs. Daraufhin wird der Gegenstand und
3 Vgl. Bruhn, M., Handbuch Markenführung, 2004, S. VI.
3
Stellenwert der strategischen Markenführung aufgezeigt, bevor die unterschiedli-
chen Ansätze, die die Markenführung bislang geprägt haben, vorgestellt werden.
Dieser Punkt bildet den Übergang zum Ansatz der identitätsorientierten Marken-
führung.
In Kapitel drei wird das Konzept der identitätsorientierten Markenführung vorge-
stellt. Nachdem auf die theoretischen Hintergründe eingegangen worden ist, er-
folgen weitere Ausführungen zu dem sich daraus ableitenden Managementkon-
zept. Hierbei werden insbesondere potenzielle Erfolgsfaktoren herausgearbeitet,
die im weiteren Verlauf der Arbeit zur Analyse der Neuausrichtung der Marke
Dunlop herangezogen werden. Abgerundet wird dieses Kapitel durch die Erörte-
rung ausgewählter Handlungsoptionen innerhalb des Markenmanagements, die
bei der Neuausrichtung eine wichtige Rolle spielen.
In Kapitel vier wird das Unternehmen Dunlop anhand seiner Firmengeschichte
und seiner Organisation vorgestellt. Außerdem wird auf die verschiedenen Seg-
mente des Unternehmens näher eingegangen.
Kapitel fünf liefert für das weitere Verständnis wichtige Aspekte des deutschen
Tennismarktes. Der Schwerpunkt liegt, nach einer kurzen Darstellung der allge-
meinen Entwicklung des Tennissports in Deutschland, in der Erläuterung der
aktuellen Wettbewerbslage unter den Herstellern. Ebenso werden die aktuelle
Situation des Handels sowie mittel- bis langfristige Entwicklungstendenzen des
Marktes identifiziert.
Diese beiden Kapitel bilden den Übergang zum praxisorientierten Teil der Arbeit.
Kapitel sechs beinhaltet die Darstellung und Analyse der Grundsatzentscheidun-
gen, die das Markenmanagement im Hinblick auf die Neuausrichtung getroffen
hat.
Kapitel sieben liefert daran anschließend den Transfer vom strategischen hin
zum operativen Markenmanagement von Dunlop, d.h. zur Umsetzung der getrof-
fenen Entscheidungen in konkrete Marketing-Aktivitäten.
In Kapitel acht erfolgen eine zusammenfassende, kritische Würdigung der
Neuausrichtung auf Basis der vorherigen Ausführungen sowie ein kurzer
Ausblick auf zukünftige Entwicklungstendenzen der Marke.
4
2 Grundlagen der Markenführung
2.1 Definition des Markenbegriffs
In der Vergangenheit wurde der Terminus Marke sowohl in der Wissenschaft als
auch in der Praxis je nach Verständnis und Verwendungssituation sehr unter-
schiedlich definiert. Nach klassischem Verständnis ist eine Marke lediglich ein
physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels, durch den der
Konsument erfährt, wer der Hersteller bzw. Anbieter eines Produkts ist.4 Eine
derart enge Definition ist allerdings nicht mehr zeitgemäß, da auch Dienstleistun-
gen ebenso wie Ideen und Personen den Status einer Marke erlangen können.5
Daher nehmen neuere Definitionen von Esch6 und Schenk7 (um nur einige zu
nennen) Abstand von einer solch engen Beschreibung einer Marke. Dies kommt
auch in der rechtlichen Markendefinition zum Ausdruck. Nach §3 Abs. 1 Marken-
gesetz (MarkenG) können als Marken „alle Zeichen, insbesondere Wörter ein-
schließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen,
dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer
Verpackung sowie sonstiger Aufmachung einschließlich Farben und Farbzu-
sammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind Waren oder Dienstleis-
tungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unter-
scheiden“.8
Ähnlich definiert Kotler eine Marke als ein „Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine
Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke
der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder
einer Anbietergruppe und zu ihrer Differenzierung gegenüber Konkurrenzange-
boten“.9
Diese Definitionen betonen die verschiedenen Erscheinungsformen einer Marke
sowie ihre Funktion als Identifikations- und Differenzierungsmittel. Aus Sicht der
identitätsorientierten Markenführung ist diese Betrachtungsweise allerdings nicht
umfassend genug, da sie die Wirkungen, die eine Marke hervorruft, ebenso wie
4 Vgl. Mellerowicz, K., Markenartikel, 1963, S. 39 (zitiert nach Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 18). 5 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 19. 6 Vgl. Esch, F.-R., Wicke, A., Rempel, J. E., Herausforderungen und Aufgaben, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S. 9 ff. 7 Vgl. Schenk, H.-O., Handelsmarken, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 60 ff. 8 §3 Abs. 1 MarkenG 9 Kotler P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S. 679.
5
das daraus resultierende Verhalten von Konsumenten nicht erklärt.10 Eine Marke
wird nach dieser Begriffsauffassung als ein in der Psyche des Konsumenten ver-
ankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer
Dienstleistung verstanden.
Im Folgenden werden auf Basis der identitätsorientierten Betrachtungsweise und
in Anlehnung an Esch Marken definiert als „Vorstellungsbilder in den Köpfen der
Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen
und das Wahlverhalten prägen“.11
2.2 Gegenstand und Stellenwert der Markenführung
Bei der Markenführung handelt es sich nach Esch um ein Führungskonzept, wel-
ches beabsichtigt, den Markterfolg und damit den Unternehmenswert zu stei-
gern.12 Sie kann dabei als systematischer Managementprozess verstanden wer-
den, um eine Produktpersönlichkeit strategisch zu entwickeln und langfristig auf-
zubauen. Sie verleiht einem anonymen Produkt eine starke, markante Persön-
lichkeit und entwickelt es zu einer Marke mit dem Ziel, ein einzigartiges Vorstel-
lungsbild bei den Bezugsgruppen zu kreieren, zu verankern und dauerhaft aus-
zubauen. Dabei muss die Markenführung stets die Entwicklungen des Unter-
nehmens, des Marktes und der Gesellschaft berücksichtigen.13
Aber wann genau ist eine Markenführung strategisch? In Anlehnung an die Aus-
führungen von Tomczak und Zupancic kann eine Markenführung dann als strate-
gisch bezeichnet werden, wenn sie den Aspekten der Unternehmensstrategie
entspricht bzw. diese unterstützt.14 Diese unternehmensstrategischen Aspekte
beziehen sich u. a. auf die Festlegung der Aktivitätsfelder sowie die Bestimmung
des Handlungsprogramms in Relation zu den Konkurrenten. Sie spiegeln sich in
den zentralen Entscheidungen, Wünschen und Wertvorstellungen der bestim-
menden Entscheidungsträger wider. Zur Strategiedeterminierung werden sowohl
die Umweltsituationen und -entwicklungen als auch die Unternehmensressourcen
einbezogen. Dabei ist zu betonen, dass Strategien ganzheitlich - im Sinne einer
10 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 21. 11 Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 23. 12 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 60. 13 Herbst, D., Praxishandbuch Markenführung, 2005, S.12 ff. 14 Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Mar-kenführung, 2004, S. 1352.
6
gesamthaften Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Zielerreichung -
und zukunftsorientiert ausgerichtet sind.15
Die strategische Markenführung muss in sämtliche Überlegungen zur unterneh-
mensstrategischen Ausrichtung einbezogen werden, da sich die zukünftige Mar-
kenausrichtung auf diese Entscheidungen stützt. Umgekehrt geben Restriktionen
in der Markenführung vor, welche Geschäftsfelder oder strategische Grundaus-
richtungen überhaupt zur Verfügung stehen. Es kann somit festgehalten werden,
dass strategische Markenführung und die Planung des Geschäftsfeldmixes in
engem Zusammenhang zueinander stehen.16
Fragestellungen zur Führung von Marken haben bereits seit geraumer Zeit eine
Schlüsselposition innerhalb der marktorientierten Unternehmensführung inne. Die
Bedeutung der Marke und somit auch der Markenführung soll folgender Aspekt
verdeutlichen: In einer Vielzahl von Geschäftsberichten großer Unternehmen in
den USA finden sich auf den ersten Seiten Angaben über deren Markenwert.
Diese hervorgehobene Position im Geschäftsbericht soll den Anspruchsgruppen
der Unternehmung die Bedeutung der Marke vor Augen führen. Nicht selten
handelt es sich bei den dargestellten Markenwerten um beachtliche monetäre
Größen. So repräsentiert z. B. der für das Jahr 2003 mit 70,5 Mrd. Dollar ange-
gebene Wert der Marke Coca-Cola mittlerweile etwa 50% des gesamten Unter-
nehmenswertes17. Ähnliche Markenwertberechnungen existieren auch in
Deutschland. Betrachtet man einmal isoliert den deutschen Markt, so zeigt sich,
dass im Jahr 2002 deutsche Unternehmen circa 30 Milliarden Euro in den Aufbau
und die Führung von Marken investiert haben18. Diese Zahlen lassen sich auf
den Nutzen einer Marke für die Nachfrager und den daraus wiederum resultie-
renden ökonomischen Wert für ein Unternehmen zurückführen. So ermöglichen
starke Marken etwa höhere Absatzmengen und größere Spielräume in der Preis-
politik.19
15 Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.) Handbuch Marken-führung, 2004, S. 1351. 16 Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Mar-kenführung, 2004, S. 1352 f. 17 Vgl. Gaiser, B., Markenkonzeption, in Gaiser, B., Linxweiler R., Brucker, V. (Hrsg.), Praxisorien-tierte Markenführung, 2005, S. 45. 18 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 5 ff. 19 Vgl. Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004 , S. 5.
7
Marken haben also einen hohen immateriellen Wert für ein Unternehmen, ange-
sichts dessen die Markenführung einen zentralen Stellenwert in der Unterneh-
menspolitik einnimmt.20
2.3 Die verschiedenen Ansätze der Markenführung im Zeitablauf
Seit der Entstehung des klassischen Markenartikelkonzeptes haben sich das
Wesen der Marke und der Ansatz der Markenführung fortlaufend verändert. Zu-
rückzuführen ist dies auf sich permanent ändernde Markt- und Umweltbedingun-
gen.21 Im Folgenden wird anhand der wichtigsten Entwicklungsstufen aufgezeigt,
wie sich das Konzept der identitätsorientierte Markenführung entwickelt hat.
Die in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts einsetzende Industrialisierung
stellt die erste Entwicklungsphase des Markenwesens dar.22 Standardisierte Pro-
duktionssysteme und stärkere Arbeitsteilung führten zu einem anonymen Mas-
senmarkt und bedeuteten eine zunehmende Entfernung zwischen Hersteller und
Konsumenten. Zur Überbrückung dieser Diskrepanz stieg die Bedeutung der
Herstellermarke und erste, noch heute bekannte Marken wie Coca-Cola (1886),
Maggi (1887) oder Persil (1907) wurden gegründet und registriert. Die Markie-
rung diente in erster Linie als Eigentumskennzeichnung und Herkunftsnachweis.
Markenführung im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Managementkonzepts
existierte noch nicht. 23
Die zweite Entwicklungsphase ist in der aus der Industrialisierung resultierenden,
raschen Verbreitung des von Domizlaff geprägten klassischen, instrumentellen
Markenartikelkonzepts zu sehen. Eine Marke stand fortan für einen Merkmalska-
talog, welcher sich auf physisch fassbare Konsumgüter bezog.24 Dienstleistungen
oder Investitionsgüter waren somit als Markenartikel ausgeschlossen. In der
Markenführung drückte sich der instrumentelle Ansatz vor allem in der Marken-
technik aus. Sie beschäftigte sich zur damaligen Zeit mit der Namensfindung und
20 Vgl. Bruhn, M., Begriffsabgrenzungen, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004 , S. 5. 21 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 20. 22 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 22. 23 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 22. 24 Vgl. Domizlaff, H., Lehrbuch der Markentechnik, 1951, (zitiert nach Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 22).
8
-gestaltung, der Verpackungsform und dem Einsatz der klassischen Werbung.
Man ging davon aus, dass man bei Einhaltung bestimmter Grundregeln automa-
tisch Erfolg haben werde, was in den „22 Grundgesetzen der natürlichen Mar-
kenbildung“ festgehalten wurde. Diese Grundsätze stellten die konstitutiven
Merkmale einer Marke dar und zeigten Instrumente zu ihrem Aufbau und ihrer
Pflege auf.25
Die dritte Entwicklungsphase ist durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufer-
markt etwa ab Mitte der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts geprägt.26 Der
Absatzbereich rückte bei den Unternehmen aufgrund der Aufhebung der
gesetzlichen Preisbindung in den Mittelpunkt, weil ihnen dies kaum kalkulierbare
Umsatzgewinne ermöglichte. Die Hersteller versuchten sich durch
aufkommendes Marke-ting-Know-how gegenüber dem Handel zu profilieren. Der
Handel reagierte durch eine „Me-too“-Strategie, kopierte Herstellermarken und
beabsichtigte, diese als eigene Handelsmarken zu etablieren, was allerdings nur
selten gelang.27
Das Wesen der Markenführung war zu dieser Zeit stark angebotsbezogen und an
Produktions- und Vertriebsmethoden orientiert. Seither ist der Markenführungs-
ansatz durch einen Wandel von einer Angebotsorientierung und eher operativen
Sichtweise hin zur Nachfrageorientierung und einer daraus resultierenden strate-
gischen Ausrichtung gekennzeichnet.28
Bei beiden Ansatzpunkten haben sich in der Praxis allerdings Schwachpunkte
herauskristallisiert. Während der angebots- bzw. ressourcenorientierte Ansatz
(innengerichtete Sichtweise) die Konsumentenwünsche vernachlässigte, standen
diese beim marktorientierten Ansatz (außengerichtete Sichtweise) so stark im
Vordergrund, dass es zu einer Vernachlässigung des Markenkerns kam.29 Ange-
sichts der Identifizierung dieser spezifischen Defizite beider Ansätze, entwickelte
sich etwa ab Mitte der 90er Jahre ein Ansatz, der eine Integration beider Betrach-
25 Vgl. Domizlaff, H., Grundgesetze, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 690 ff. 26 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 24. 27 Schenk, H.-O., Handelsmarken, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 58. 28 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 24. 29 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 39 ff.
9
tungsweisen zum Ziel hatte und sich dem Anspruch einer ganzheitlichen Marken-
führung widmete.30
Hierbei handelt es sich um die identitätsorientierte Markenführung. Der Ansatz
führt die Stärke einer Marke im Sinne ihrer Kaufverhaltensrelevanz primär auf
ihre Identität zurück. Die Markenidentität bildet die Voraussetzung für das Ver-
trauen der Nachfrager in die Marke, was wiederum Basis für eine langfristige
Kundenbindung und Markentreue ist.31
30 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 42. 31 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 30.
10
3 Die identitätsorientierte Markenführung
3.1 Theoretische Grundlagen der identitätsorientierten Markenführung
3.1.1 Die Markenidentität als Ansatz der Markenführung
Etwa seit Mitte der 90er Jahre wird der Ansatzpunkt zum Aufbau einer starken
Marke in ihrer Identität gesehen32. Der Ansatzpunkt entwickelte sich insbesonde-
re deshalb, weil bisherige Erklärungsansätze sich nur auf Einzelaspekte des
Markenphänomens konzentrieren konnten. „Eine nachhaltig erfolgreiche Marken-
führung bedingt jedoch ein ganzheitliches, in sich konsistentes und integriertes
Konzept.33“ Aus der stark gestiegenen Produkt- und Variantenvielfalt, mit der die
Industrie auf die Heterogenität der Nachfrage34 reagiert hat, ergibt sich eine
Konstellation, „in der ein Aufbau starker Marken ohne eine klare Fokussierung
auf die Identität einer Marke und der ihr zugrunde liegenden Ressourcen und
Kompetenzen kaum noch möglich ist.“35 Hierauf aufbauend kann die identitäts-
orientierte Markenführung als ein entscheidungsorientierter Managementprozess
verstanden werden, „der die bewusste und zielgerichtete Planung, Koordination
und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken (…) umfasst.“36
Die identitätsorientierte Markenführung kombiniert innengerichtete und außenge-
richtete Sichtweisen zu einem Gesamtkonzept. Sie integriert angebots- und
nachfrageorientierte Betrachtungsperspektiven und misst dem Wechselspiel zwi-
schen Marktorientierung (Outside-in-Perspektive) und Ressourcenorientierung
(Inside-out-Perspektive) einen hohen Stellenwert zu.37
„Der Ansatz interpretiert die Identität und als Kernbestandteil dieser die Kompe-
tenz einer Marke als wichtige Voraussetzung für die Gewinnung des Vertrauens
der Nachfrager.“38 In diesem Zusammenhang definiert sich Kompetenz als die
Fähigkeit, neben der Qualität der markierten Produkte auch die Beziehungen der
32 Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 111; Meffert, H., Burmann, C., Identitätsorientierte Mar-kenführung, 1996. 33 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 39. 34 Bruhn, M., Handelsmarken, 2001, S. 24. 35 Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 31 f. 36 Burmann, C., Meffert, H., Wandel in der Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 32. 37 Vgl. Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 296. 38 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 42.
11
Marke zu den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens sowie die Wech-
selwirkungen zwischen den verschiedenen internen und externen Anspruchs-
gruppen der Marke zu berücksichtigen. Die Gewinnung des Vertrauens der
Nachfrager ist wiederum die Voraussetzung für ein die Marke präferierendes
Kaufverhalten.39
Ausgangspunkt der Überlegungen zur Führung einer Marke ist die Markenidenti-
tät. Diese bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Nach Esch umfasst
sie „die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer
Marke.“40 Eine Markenidentität steht demnach neben Unterscheidbarkeit auch
immer für Unverwechselbarkeit und Einmaligkeit.41 Meffert und Burmann definie-
ren die Markenidentität als „diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der
Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charak-
ter der Marke prägen.“42
Zum besseren Verständnis der Charakteristik der Markenidentität sollen kurz
einige Erkenntnisse aus der sozialwissenschaftlichen Identitätsforschung - über-
tragen auf die Identität von Marken - herangezogen werden. Aus diesen Er-
kenntnissen lassen sich vier wesentliche konstitutive Merkmale der Markenidenti-
tät ableiten:
(1) Eine Markenidentität kann sich nur als das Ergebnis eines kontinuierli-
chen Prozesses über mehrere Jahre hinweg entwickeln.
(2) Die Markenidentität muss in sich konsistent sein, d. h. nur eine in sich
widerspruchsfreie Kombination mehrerer Merkmale kann zu einer klaren
Identität führen.
(3) Die Markenidentität kann nur durch die Wechselseitigkeit zwischen mar-
kenführendem Unternehmen und den Kunden entstehen.
(4) Die Markenidentität muss die Individualität der Marke anhand eines ein-
zelnen Merkmals oder durch die individuelle Kombination mehrerer
39 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 42. 40 Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 82. 41 Vgl. Kroehl, W., Corporate Identity, 2000, S. 21. 42 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 49.
12
Merkmale herausstellen und für den Konsumenten wahrnehmbar ma-
chen. 43
3.1.2 Perspektiven der Markenidentität
Der identitätsorientierte Markenführungsansatz sieht eine der wichtigsten Cha-
rakteristiken der Markenidentität in ihrer Perspektivität. Demnach steht auf der
einen Seite das Selbstbild der Marke aus Sicht der unternehmens- bzw. marken-
internen Zielgruppen. Dieses Selbstbild wird als Markenidentität bezeichnet. Dem
gegenüber steht das Fremdbild der Marke aus Sicht der externen Zielgruppen.
Dieses Fremdbild schlägt sich im Markenimage nieder44.
Das Selbstbild stellt die wesensprägenden Merkmale einer Marke dar, die diese
nach innen und später auch nach außen repräsentieren soll. Im Mittelpunkt steht
die Formulierung eines Kundennutzens, den die Marke aus Herstellersicht erfül-
len soll und die sich in den spezifischen Kernkompetenzen der Marke ausdrückt.
Sie umfasst „ein einzigartiges Bündel von Markenassoziationen, die bei den Kon-
sumenten als Wissensstruktur zur Marke aufgebaut bzw. bewahrt werden soll.“45
Es handelt sich demnach um ein Aussagekonzept, welches aktiv im Unterneh-
men konzipiert und gestaltet wird.46
Dagegen formt sich das Fremdbild der Marke bei den verschiedenen externen
Zielgruppen erst langfristig durch Lernprozesse. Es ist als ein Akzeptanzkonzept
der Konsumenten in ihrer Beurteilung der Marke zu verstehen und kann vom
markenführenden Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden. 47
Die folgende Abbildung veranschaulicht noch einmal die Grundidee des identi-
tätsorientierten Markenmanagements nach Meffert und Burmann:
43 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 44 ff . 44 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Identitätsorientierte Markenführung, 1996, S. 34. 45 Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 82. 46 Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 44 f. 47 Vgl. u. a. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 111; Burmann, C., Meffert, H., Identitätsorientierte Markenführung, 1996, S. 34.
13
Abb. 1: Grundidee des identitätsorientierten Markenmanagement Quelle: Burmann, C., Meffert, H., Identitätsorientierte Markenführung, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 52.
Angesichts der hervorgehobenen Bedeutung der zwei Perspektiven der Marken-
identität, soll auf diese im Folgenden noch etwas näher eingegangen werden.
3.1.2.1 Das Selbstbild der Markenidentität
Identität entsteht immer aus einer Kombination mehrerer, aufeinander abge-
stimmter Merkmale oder Eigenschaften. Wahrgenommen wird die Identität einer
Marke - wie auch die eines Menschen - dagegen ganzheitlich. So wie wir die
Persönlichkeit eines Menschen als die Ganzheit einzelner Persönlichkeitsmerk-
male vernehmen, wird auch die Identität einer Marke als Ganzheit wahrgenom-
men. Daher müssen die Ausprägung und die Kombination der einzelnen Merk-
male eine widerspruchsfreie und in sich schlüssige Gestalt ergeben, die sich von
anderen Marken differenziert.48
Ebenso wie die Identität einer Person erst im Laufe der Jahre heranreift, kann
sich auch eine klare Markenidentität erst über einen mehrere Jahre andauernden
Prozess entwickeln.49 Daher ist im Hinblick auf den Aufbau starker Marken darauf
zu achten, dass die essenziellen Merkmale bzw. Eigenschaften einer Marke gar
nicht oder nur sehr geringfügig geändert werden. Diese Merkmale, die Kapferer
48 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 45 ff. 49 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2002, S. 44.
14
auch als den genetischen Code der Marke bezeichnet50, bilden den Kern der
Markenidentität. Sie bringen die Kernkompetenzen der Marke, die Visionen, die
grundlegenden Werte und Ziele sowie das Verhältnis der Marke zu den wesentli-
chen internen und externen Bezugsgruppen zum Ausdruck. Umfangreiche Ver-
änderungen beinhalten die Gefahr, kein konsistentes Gesamtbild mehr ab-
zugeben und somit die Identität der Marke nachhaltig zu beschädigen.51
In Abgrenzung zu diesen als Fundament einer Markenausrichtung dienenden
Eigenschaften, „beinhaltet die erweiterte Markenidentität akzidenzielle Merkmale,
die den Identitätskern nicht nur anreichern und ausfüllen, sondern die im Gegen-
satz zu essenziellen Merkmalen auch graduell verändert werden können.“52 Die
Unterscheidung dieser beiden Identitätstypen entstammt ebenfalls der sozialwis-
senschaftlichen Identitätsforschung, wobei zu betonen ist, dass vertiefende Un-
tersuchungen hinsichtlich einer klaren und generalisierbaren Abgrenzung zwi-
schen essenziellen und akzidenziellen Merkmalen noch ausstehen.53
Aktuell fassen Meffert und Burmann die akzidenziellen Merkmale zu insgesamt
sechs Komponenten zusammen, um eine nahezu umfassende Beschreibung der
Markenidentität zu ermöglichen.54
(1) Markenherkunft
Die Herkunft einer Marke bildet das Fundament der Markenidentität. Dies liegt
darin begründet, dass eine Marke von internen und externen Zielgruppen zu-
nächst im Kontext ihres Ursprungs wahrgenommen wird. Die Markenherkunft ist
eng mit der Markenhistorie verknüpft, allerdings werden bei ihr einzelne Facetten
der Historie herausgegriffen und betont. Dadurch kann sie in hohem Maße zur
Glaubwürdigkeit und Authentizität der Marke bzw. des Markenmanagements bei-
tragen. Die Herkunft kann im Zusammenhang mit der geographischen Heimat,
der kulturellen Abstammung oder auch dem institutionellen, branchenbezogenen
Ursprung der Marke gesehen werden.55 Das Markenmanagement kann durch
50 Vgl. Kapferer, J. N. Die Marke, 1992, S. 111. 51 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 56. 52 Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 302. 53 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 56. 54 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 57 ff. 55 Blinda, L., Relevanz der Markenherkunft, 2003, S. 38 f.
15
gezielte Aktivitäten im Hinblick auf die Betonung einzelner Facetten die wahrge-
nommene Herkunft einer Marke langfristig verändern.56
(2) Markenkompetenz
Die Kompetenzen einer Marke werden durch die organisatorischen Fähigkeiten
des markenführenden Unternehmens im Hinblick auf die marktgerechte Steue-
rung der unternehmenseigenen Ressourcen repräsentiert. Die richtige Kombina-
tion der Ressourcen zählt zu den bedeutendsten Voraussetzungen zur Schaffung
einer starken Marke.57 Dabei ist zwischen Kompetenzen und Kernkompetenzen
zu unterscheiden. Während Kompetenzen eher allgemein als das Handlungspo-
tenzial eines Unternehmens interpretiert werden, stellen Kernkompetenzen einen
wertschöpfenden Mechanismus dar, „der kontinuierlich einen überlegenen, lang-
fristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit
einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt“.58 Ein dauerhafter, überlegener
und mit Preisbereitschaft verbundener Kundennutzen basiert demnach auf den
Kernkompetenzen einer Marke, wohingegen „zur einfachen Behauptung am
Markt die Verfügbarkeit von Kompetenzen ausreichend ist“.59
(3) Art der Markenleistungen
Stark von der Markenkompetenz beeinflusst ist die Festlegung der grundsätzli-
chen Form und Art der Markenleistungen. Diese determinieren, welchen funktio-
nalen Nutzen die Marke dem Nachfrager bieten soll. Dabei müssen Grundsatz-
entscheidungen über die Form und Ausstattung von Produkten bzw. Dienstleis-
tungen getroffen werden. Die technisch-qualitative Gestaltung ist hierbei ebenso
wichtig wie die visuelle Gestaltung von Markenprodukten bzw. deren Verpa-
ckung.60
56 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 58. 57 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 59. 58 Deutsch, K. J. et al., Kernkompetenzen, in Deutsch K. J. et al, Gewinnen mit Kernkompetenzen, 1997, S. 20. 59 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 60. 60 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 60.
16
(4) Markenvision
Die Markenvision gibt die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke, etwa in
den nächsten fünf bis zehn Jahren, vor. Hierbei muss die Funktion und die Be-
deutung der Marke bei der Realisierung langfristiger, strategischer Unterneh-
mensziele herausgestellt werden. In Abgrenzung zu den Markenzielen ist die
Markenvision weniger konkret. Sie repräsentiert eine abstrakter formulierte
Wunschvorstellung, die aber insoweit realisierbar sein muss, dass sich die Mitar-
beiter mit ihr identifizieren und aus ihr neue Motivation schöpfen können.61
(5) Markenwerte
Die Markenwerte sind diejenigen Werte, die die Grundüberzeugungen von Ma-
nagement und Mitarbeitern repräsentieren. Sie sollen, auf wenige Kernaussagen
fokussiert, die Wünsche der relevanten Zielgruppe an eine ideale Marke zum
Ausdruck bringen und sind somit ganz entscheidende Faktoren im Hinblick auf
die symbolische und emotionale Komponente der Markenidentität. Entscheidend
für die Authentizität dieser Werte ist, dass sie durch die Mitarbeiter aktiv „gelebt“
werden.62
(6) Markenpersönlichkeit
Dieser Komponente liegt die sozialwissenschaftliche Annahme zu Grunde, dass
Menschen grundsätzlich dazu neigen, unbelebten Dingen menschliche Eigen-
schaften zu verleihen, um die Interaktion mit diesen Objekten zu vereinfachen.
Aus dieser Perspektive verfügen auch Marken über eine eigene Persönlichkeit.
Sie haben insoweit die Funktion des „Gesichts in der Menge“, müssen also Ei-
genschaften entwickeln, die sie deutlich erkennbar und erstrebenswert machen.63
Die Persönlichkeitsmerkmale finden ihren Ausdruck im verbalen und nonverbalen
Kommunikationsstil einer Marke, welcher sowohl von den typischen Repräsen-
tanten als auch von der Herkunft der Marke geprägt wird. Eine Prägung der Mar-
kenpersönlichkeit durch typische Käufer kann bewusst geplant werden und sich
in der Markenkommunikation widerspiegeln. Allerdings kann sich das Bild vom
typischen Verwender auch ungeplant einstellen und negative Auswirkungen auf
die Markenpersönlichkeit haben. Dennoch bleibt festzuhalten, dass über die Mar-
61 Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke, 1992, S. 111. 62 Vgl. Burmann, C., Blinda, L., Nitschke, A., Identitätsbasiertes Markenmanagement, 2003, S. 22. 63 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 189.
17
kenpersönlichkeit die Beziehung zwischen Marke und Nachfragern emotional
aufgeladen und gefestigt werden kann.64
Die Glaubwürdigkeit der intendierten Markenidentität hängt letztendlich von der
inhaltlichen Übereinstimmung, dem so genannten Fit, dieser Identitätskomponen-
ten untereinander und mit dem Markenkern ab. Hierbei ist zu betonen, dass die
Bedeutung und tatsächliche Ausprägung der hier vorgestellten Elemente in Ab-
hängigkeit von der betrachteten Produktkategorie, der Zielgruppenstruktur, der
Wettbewerber sowie unternehmensinterner Strukturen variiert. Dementsprechend
wird sich das Markenmanagement zur Konzipierung einer Markenidentität auf
einzelne, besonders relevante Komponenten fokussieren.65
3.1.2.2 Das Fremdbild der Markenidentität
Das Markenimage stellt das Fremdbild der Marke aus Sicht der externen An-
spruchsgruppen dar. „Beim Markenimage handelt es sich um ein mehrdimensio-
nales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Ziel-
gruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer Marke
wiedergibt.“66 Es ist das Ergebnis der subjektiven Wahrnehmung und Dekodie-
rung aller von einer Marke ausgesendeten Signale, insbesondere in Bezug auf
ihre Eignung zur individuellen Bedürfnisbefriedigung. Dabei bestimmen drei we-
sentliche Komponenten das Markenimage:
Erste Komponente sind die Markenmerkmale bzw. -attribute. Sie repräsentieren
„sämtliche vom Nachfrager wahrgenommenen Eigenschaften einer Marke“.67
Dies impliziert sowohl sachlich-rationale als auch bildhafte und emotionale Ei-
genschaften. Die Attribute können physischer Art (z. B. Form, Farbe, technische
Eigenschaften) oder auch immateriell (z. B. Preis, Garantie) sein. Auch die
Wahrnehmung typischer Verwender der Marke kann zu diesen Attributen hinzu-
gezählt werden.68
64 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 63. 65 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 65. 66 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 53. 67 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 55. 68 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 55.
18
Die übrigen beiden Komponenten leiten sich wiederum aus den Markenattributen
ab. Es handelt sich dabei um den funktionalen sowie den symbolischen Nutzen
der Marke.69 Sie entstehen als Ergebnis der Verdichtung und Bewertung aller
wahrgenommenen Markenattribute durch den Konsumenten. Nutzen wird hierbei
im Sinne des Marketings definiert als Grad der Befriedigung von Bedürfnissen,
den ein Objekt aus all seinen Merkmalen für den Nachfrager erbringt.70
Der funktionale Nutzen umfasst diejenigen Nutzendimensionen, die sich aus den
physikalisch-funktionellen Merkmalen sowie aus der Informationsfunktion der
Marke ergeben. Der Nachfrager nimmt die Marke als Entlastung wahr, die die
wahrgenommene Komplexität des Marktangebots verringert und somit den Kauf-
prozess vereinfacht.71
Immer dann, wenn einer Marke eine darüber hinaus gehende Nutzenstiftung zu-
geordnet wird, handelt es sich um den symbolischen Markennutzen. Hierbei
kommt die sozialwissenschaftliche Erkenntnis zum Tragen, dass eine Marke für
den Konsumenten einen wesentlichen Beitrag zur Profilierung der eigenen Per-
sönlichkeit leisten kann. Wenn eine Person von seinem Umfeld bspw. als jung,
dynamisch und aktiv angesehen werden möchte, so kann dies realistischerweise
nicht allein im persönlichem Kontakt mit dem Umfeld vermittelt werden. Man hat
aber die Alternative, sich bewusst jener Marken zu bedienen, die im Allgemeinen
solchen Personen zugeschrieben werden. Damit wird die Wahl und Nutzung von
Marken nicht mehr allein durch ihre funktionale Eignung allein bestimmt, sondern
auch durch ihre soziale Identifikationsfunktion. Insofern wird eine Marke immer
als Addition zweier Teilleistungen gesehen.72
Abbildung zwei stellt zusammenfassend die Charakteristiken des Markenimages
dar:
69 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 55. 70 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 333. 71 Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S. 268. 72 Vgl. Pepels, W, Kommunikationspolitik, 1997,S. 114.
19
Abb.2: Komponenten des Markenimage Quelle: Burmann, C., Blinda, L., Nitschke, A., Identitätsbasiertes Markenma-nagement, 2003, S. 7.
3.1.3 Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenimage und
Positionierung
Markenidentität, -image und -positionierung stehen in engem Zusammenhang
zueinander. Dabei sei noch einmal klar herausgestellt: Die Markenidentität stellt
das Selbstbild einer Marke in Form einer in sich widerspruchsfreien, geschlosse-
nen Ganzheit von Merkmalen dar. Sie kann vom Unternehmen aktiv gestaltet
werden und bringt die spezifische Persönlichkeit einer Marke zum Ausdruck. Sie
steht im Zentrum der strategischen Ausrichtung einer Marke und bildet das Fun-
dament der Markenführung.73
Die Markenidentität gilt als Ausgangspunkt für die Positionierung im Markt.74 Die-
se sollte die Identität unter Berücksichtigung der herrschenden Marktbedingun-
gen und mit einer klaren Ausrichtung auf für die Zielgruppe relevante und von der
Konkurrenz differenzierende Eigenschaften wirksam umsetzen. Aus theoretischer
Sicht geht es bei der Positionierung um den Aufbau spezifischer Gedächtnisin-
halte, die die Marke für den Konsumenten als die zu Bevorzugende deklarieren.75
Dabei muss sich das Markenmanagement im Klaren darüber sein, dass jede an-
73 Vgl. Esch, F.-R., Langner, T., Rempel, J. E., Entwicklung der Markenidentität, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S.107. 74 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 90. 75 Vgl. Esch, F.-R., Markenpositionierung, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S.134.
20
gebotene Marke aus dem subjektiven Blickwinkel des Kunden eine bestimmte
Positionierung im Markt besitzt. Selbst ohne den zielgerichteten Einsatz des Mar-
keting-Mix weist eine Marke ein mehr oder weniger klares Profil auf und kann
somit passiv und ungesteuert eine Position im Markt besetzen.76 Da diese aber
oftmals nicht auf dem Selbstbild basiert, setzen der Aufbau und der Erhalt starker
Marken eine bewusste, aktive und zielgerichtete Positionierung voraus.77
Zusammengefasst muss eine klare Positionierung über folgende Eigenschaften
verfügen:
• Sie muss zum Unternehmen und zur Markenidentität passen,
• kundenrelevant sein,
• von den Kunden subjektiv wahrnehmbar sein,
• eine Abgrenzung von der Konkurrenz ermöglichen und
• langfristig ausgerichtet und verfolgt werden.78
Die Idealposition eines Produkts bzw. einer Dienstleistung und die existierenden
Wettbewerbsangebote bilden die Grundlage der für die eigene Marke zu wählen-
den Positionierungsstrategie. Hierbei stehen nach Keller zwei Optionen zur Ver-
fügung: Bei der Points-of-Difference-Strategie soll die Marke möglichst weit weg
von den Wettbewerbern positioniert werden. Dagegen strebt eine Points-of-
Parity-Strategie die Imitation eines oder mehrerer Wettbewerber an. Es ist ferner
möglich, Wettbewerber bei einigen Nutzenkomponenten zu imitieren, sich bei
anderen aber komplett abzugrenzen, was einer Kombination beider Strategien
entspricht. Insofern steht BMW für Sportlichkeit, Dynamik und „Freude am Fah-
ren“ (Points of Difference), möchte aber dennoch in punkto Sicherheit den Wett-
bewerbern in nichts nachstehen (Point of Parity). 79
Ziel der identitätsorientierten Markenführung ist eine möglichst hohe Überein-
stimmung zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild der Marke. Somit ist das
Markenimage der Gradmesser für den Erfolg oder Misserfolg des Transfers der
Identität durch die Positionierung und die identitätskonformen Marketing-
76 Vgl. Esch, F.-R., Positionierungsstrategien, 1992, S. 9 ff. 77 Tomczak, T., Zupancic, D., Strategische Markenführung, in Bruhn, M. (Hrsg.) Handbuch Markenführung, 2004, S. 1354. 78 Vgl. Esch, F.-R., Markenpositionierung, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S.134. 79 Vgl. Keller, K. L., Brand Management, 2003, S. 131 ff.
21
maßnahmen im Markt. Je stärker die Annäherung zwischen Identität und Image
ist, desto höher ist die Glaubwürdigkeit und Prägnanz der Marke.80
Setzt man abschließend noch einmal alle drei Faktoren in Beziehung zueinander,
besetzen Markenidentität und -positionierung aus Unternehmenssicht die Akti-
onsebene, während das Markenimage die Wirkungsebene reflektiert.
3.2 Identitätsorientierte Markenführung als Managementkonzept
Vor dem Hintergrund der bislang dargestellten theoretischen Grundlagen liegt die
Hauptaufgabe der identitätsorientierten Markenführung in der Schaffung einer
eigenständigen Markenidentität und der wirksamen Umsetzung derselben.
Angesichts der Tatsache, dass das Management nur das Selbstbild der Marke
direkt beeinflussen kann, dient es als Ausgangspunkt einer Steuerung marken-
spezifischer Merkmalsausprägungen. Die Aktivitäten können systematisiert und
als Managementprozess dargestellt werden. Dieser entscheidungsorientierte
Prozess dient der Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen, die
zum Aufbau einer starken Marke bei den relevanten Zielgruppen führen sollen.
Ziel ist die funktions- und unternehmensübergreifende Integration aller mit der
Markenführung zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten.81
Der Managementprozess setzt sich aus drei Teilprozessen zusammen, die
sequenziell nacheinander ablaufen, wobei sich zwischen den einzelnen Schritten
zeitliche Überschneidungen und Feedbackprozesse ergeben können bzw. sollen:
Im strategischen Markenmanagement werden Grundsatzentscheidungen über
die konkreten Ziele und den inhaltlichen Gegenstand der Marke bzw. Marken
einer Unternehmung getroffen. Innerhalb des operativen Markenmanagements
findet dann mit Hilfe des Marketing-Mix die konkrete Ausgestaltung dieser Vor-
gaben statt. Das Marken-Controlling als letzter Teilbereich hat die Informations-
versorgung aller beteiligten Personen und die Beurteilung aller Markenführungs-
aktivitäten hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zur Aufgabe.82
80 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 65 f. 81 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 75. 82 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 75.
22
Abb. 3: Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burmann, C., Blinda, L., Nitschke, A., Identitätsbasiertes Markenmanagement, 2003, S. 10
Die Charakteristik dieses Managementprozesses ähnelt dem Prozess des Mar-
ketingmanagements auf Unternehmensebene, ist aber auf die Ebene der Mar-
kenführung verlagert und auf die explizite Steuerung der Markenidentität hin mo-
difiziert worden.
An dieser Stelle möchte der Autor darauf hinweisen, dass sich diese Arbeit aus-
schließlich mit dem strategischen und operativen Markenmanagement befasst.
Auf eine nähere Erörterung des Marken-Controllings wird zugunsten einer detail-
lierten Betrachtung der ersten beiden Teilprozesse verzichtet.
3.2.1 Strategisches Markenmanagement
3.2.1.1 Situationsanalyse
Die Analyse der Umweltbedingungen und der aktuellen Stellung der eigenen
Marke ist der Ausgangspunkt des identitätsorientierten Markenmanagementpro-
zesses. Diese Analyse umfasst zunächst einmal die Erfassung der aktuellen
Kundenbedürfnisse und Nachfragetrends im relevanten Markt. Ebenso muss die
23
Frage beantwortet werden, wo und in welcher Erscheinungsform die Zielgruppen
die Marke erleben und mit ihr in Berührung kommen.83
Aus diesen Erkenntnissen und ggf. mit Unterstützung standardisierter mündlicher
und schriftlicher Befragungen kann determiniert werden, wie die unternehmens-
externen Anspruchsgruppen die Marke im Vergleich zu Wettbewerbern wahr-
nehmen (Ist-Image bzw. Ist-Positionierung)84
Neben der Analyse der externen Markenumwelt, ist die Erfassung der Ist-
Identität, also des vorherrschenden Selbstbildes der Marke, in dieser Phase vor-
zunehmen. Dazu können bspw. Workshops mit Managern und Mitarbeitern die-
nen. Es gilt festzuhalten, wo die Kompetenzen und Potenziale der Marke gese-
hen werden. Zudem ist der spezifische Kundennutzen zu determinieren. Hierbei
müssen insbesondere die internen Rahmenbedingungen - Ressourcen, organi-
satorische Fähigkeiten und die Unternehmenskultur - sorgfältig analysiert wer-
den. Erst durch die Erfassung dieser Elemente entsteht die Basis zur glaubhaften
Konzeption der Markenidentität.85
Schließlich schließt die Situationsanalyse die Gegenüberstellung der Ergebnisse
aus der Analyse der externen Markenumwelt sowie aus der Erfassung des
Selbstbildes der Marke ein. Hierbei können Abweichungen festgestellt werden,
die auf ein Umsetzungsdefizit der Markenidentität schließen lassen. Die identifi-
zierten Schwachpunkte dienen als Informationsgrundlage für die folgenden Teil-
prozesse.86
3.2.1.2 Markenziele
Aufbauend auf der Situationsanalyse können konkrete und aus den strategischen
Oberzielen des Unternehmens abgeleitete markenpolitische Zielsetzungen fest-
gelegt werden. Diese Markenziele sollten sich auf einen maximal fünfjährigen
Zeithorizont beziehen. Zudem sollte die Definition der Ziele möglichst operational,
d. h. nach Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug und Segmentbezug präzise formuliert, er-
folgen. Darüber hinaus müssen sie realisierbar sein im Hinblick auf die zu Verfü-
83 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 77. 84 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 77. 85 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 78. 86 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 78.
24
gung stehenden Mittel, insbesondere hinsichtlich der identifizierten Kernkompe-
tenzen.87
Markenziele lassen sich in ökonomische und psychografische Zielkategorien ein-
teilen. Ökonomische Zielgrößen definieren sich anhand des Markenwertes, des
Preispremiums, der Akquisitons- und Kundenbindungskosten oder der Umsatz-
rendite einer Marke. Sie sind eng mit den Unternehmenszielen wie Unterneh-
menswert, Umsatz, Absatz, Marktanteil oder auch Arbeitsplatzsicherung ver-
knüpft.88
Psychografische Markenziele beziehen sich auf kognitive und konative Assoziati-
onen und Einstellungen des Konsumenten. Es handelt sich dabei um Aspekte
wie Markenbekanntheit, Marken- und Händlerloyalität, Kundenzufriedenheit, Wei-
terempfehlungsrate oder Markensympathie.89
Ökonomische und psychografische Markenziele bilden die Vorgaben für die Kon-
zeption der Markenidentität.
3.2.1.3 Konzeption der Markenidentität sowie der Positionierung
Nachdem im vorausgegangenen Schritt die mittel- und langfristigen Markenziele
bestimmt worden sind, dient die Markenidentität nun als zentraler Ansatzpunkt
zum Erreichen dieser Ziele. Das Markenmanagement muss bestrebt sein, eine
Soll-Identität der Marke zu formulieren und die zukünftigen markenstrategischen
Entscheidungen konsequent auf die Verwirklichung dieser Soll-Identität auszu-
richten. Hierzu kann durch Beeinflussung der akzidenziellen Merkmale der Ist-
Identität - Markenherkunft, Markenkompetenz, Markenleistungen, Markenvision,
Markenwerte und Markenpersönlichkeit - eine Identität geschaffen werden, durch
die sich die Markenziele potenziell verwirklichen lassen. 90
87 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 78. 88 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 78. 89 Vgl. Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 309. 90 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 79.
25
Ausgehend von der Markenidentität gilt es, eine Markenpositionierung festzule-
gen, „die sowohl eine dominierende Stellung in der Psyche der Konsumenten als
auch eine adäquate Differenzierung im Wettbewerb gewährleistet“.91
Im Rahmen der identitätsorientierten Markenführung ist dabei eine solche Positi-
onierung zu vermeiden, die in Abstimmung mit den verfügbaren Unternehmens-
ressourcen als unrealistisch einzuschätzen ist. Eine Ausrichtung anhand der Ide-
alanforderungen der relevanten Konsumentengruppe ist zwar grundsätzlich sinn-
voll, allerdings „ist diese Entscheidung unter Berücksichtigung verfügbarer Res-
sourcen und Fähigkeiten zu überprüfen.“92
Im Rahmen der Bestimmung der Markenpositionierung ist insofern eine ausge-
wogenes Verhältnis zwischen
• einer reaktiven Positionierung, die sich primär an den artikulierten Wün-
schen der Konsumenten orientiert (Outside-in), und
• einer aktiven Positionierung, bei der dem Kunden bisher unbekannte, für
seine Kaufentscheidung aber wichtige Eigenschaftsdimensionen angebo-
ten werden (Inside-out),
sicherzustellen.93
Die Spezifizierung der angestrebten Markenpositionierung impliziert eine Fokus-
sierung auf wenige, relevante Merkmale, gemäß dem Motto „Keep it Simple and
Short“ (KISS). Diese Merkmale sind derart zu wählen, dass sie eine Unique Sel-
ling Proposition (USP) bzw. Unique Marketing Position (UMP) herausstellen. Zu-
dem sollte eine hinreichende Anpassungsfähigkeit gegenüber neuen Werten,
Trends und Bedürfnissen möglich sein. 94 PUMA steht bspw. für modisch und
lifestyleorientiert, während adidas als „Partner des Sports“ auftritt.
91 Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 309. 92 Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg), Handbuch Markenführung, 2004, S. 310. 93 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 82. 94 Vgl. Gaiser, B., Markenkonzeption, in Gaiser, B., Linxweiler R., Brucker, V. (Hrsg.), Praxisorien-tierte Markenführung, 2005, S. 49.
26
3.2.1.4 Entwicklung der Markenstrategie
Bei der Festlegung der Markenstrategie ist zwischen einer vertikalen, einer hori-
zontalen und einer handelsgerichteten Dimension zu unterscheiden.95 Die verti-
kale Dimension bzw. der vertikale Integrationsgrad der Markenstrategie bezieht
sich auf die strategische Ausrichtung von Marken, die auf unterschiedlichen or-
ganisatorischen Ebenen des Unternehmens angesiedelt sind.96 Da dieser Arbeit
eine ausschließlich singuläre Markenbetrachtung zu Grunde liegt, soll diese Di-
mension im Folgenden nicht weiter betrachtet werden.
Die handelsgerichtete Dimension der Markenstrategie betrachtet die Stellung
eines Unternehmens im vertikalen Wettbewerb. Das Unternehmen hat in diesem
Zusammenhang zu entscheiden, ob es seine Produkte ausschließlich als klassi-
scher Markenartikelhersteller anbietet oder ob es darüber hinaus die Absatzmitt-
ler mit Produkten für deren Eigenmarken versorgt.97
Die horizontale Dimension setzt den Fokus auf die Betrachtung der vom Unter-
nehmen angebotenen Marken pro Marktsegment. Optionen hierbei sind eine
Einzel-, Familien- oder Dachmarkenstrategie. Eine genauere Betrachtung letzte-
rer Dimension erfolgt in Punkt 3.3.1 dieser Arbeit.
3.2.1.5 Auswahl der Markenevolutionsstrategie
Bei der Auswahl der Markenevolutionsstrategie handelt es sich um die Analyse
einer Marke im Hinblick auf ihre zukunftsbezogene, dynamische Weiterentwick-
lung. Folglich ist die Markenevolutionsstrategie „ein langfristiger, bedingter und
globaler Verhaltensplan, der die Entwicklungsrichtung einer Marke hinsichtlich
ihrer Expansion beziehungsweise Konsolidierung für die kommenden zwei bis
fünf Jahre festlegt.“98 In dieser Definition kommt zum Ausdruck, dass eine Mar-
kenevolution in zwei Richtungen führen kann: in eine Konsolidierung oder in eine
Expansion.
Bei einer Konsolidierung werden Ressourcen von einer einzelnen Marke abge-
zogen, um sie für andere, effizientere Unternehmenszwecke einzusetzen. Das
95 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 80. 96 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 80. 97 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 81. 98 Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 83.
27
Unternehmen hat hierzu die Optionen der sofortigen Elimination, des abgestuften
Rückzugs oder der Fokussierung der Marke. Bei Letzterem wird das Leistungs-
programm der Marke deutlich verkleinert, was in den meisten Fällen mit einem
Rückzug aus einzelnen Marktsegmenten einhergeht. Ziel ist es, der Marke ein
klareres Profil zu verleihen. Bei der Option des abgestuften Rückzugs kann es
dagegen durchaus sein, dass das vorhandene Angebotsprogramm der Marke
unverändert am Markt bleibt, aber nicht mehr mit der ursprünglichen Marke ver-
sehen wird. Diesen Vorgang bezeichnet man auch als Markenmigration.99
Markenexpansionsstrategien kommen immer dann als Instrument des strategi-
schen Markenmanagements zum Tragen, wenn Marken aus Sicht des Manage-
ments über noch nicht genutzte Umsatz- und Ertragspotenziale verfügen. Expan-
sionen können sich erstens auf die Erweiterung des Absatzgebietes beziehen.
Bei einer zweiten Variante wird die Anzahl der unter einer Marke angebotenen
Produkte und Dienstleistungen vergrößert100
3.2.1.6 Verankerung der Markenidentität nach innen
Die in den vorausgegangenen Schritten konzipierte Markenidentität und die da-
mit verbundene Positionierung der Marke kann nur dann wirksam umgesetzt
werden, wenn sie im Unternehmen verankert wird. Auf diese Weise können noch
bestehende Differenzen im Hinblick auf die Selbstbilder der die Marke repräsen-
tierenden Organisationsmitglieder beseitigt und ein einheitliches Auftreten nach
außen gewährleistet werden.101
Immer dann, wenn es zu einem persönlichen Kontakt der Nachfrager mit den die
Marke repräsentierenden Personen - sei es der Verkäufer, der Kundendienstmit-
arbeiter oder der Markenvertreter auf Sponsoringveranstaltungen - kommt, muss
die Identität der Marke im Verhalten dieser Personen zum Ausdruck gebracht
werden. Wichtiger Baustein eines derartigen „Brand Citizenship Behavior“ ist die
Serviceorientierung der Mitarbeiter, da ein ernsthaftes Bemühen um individuelle
Bedürfnisbefriedigung eine echte Wertschätzung des Kunden signalisiert. Oft-
99 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 83. 100 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 84. 101 Vgl. Meffert, H., Identitätsorientierter Ansatz, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 310.
28
mals ein Erfolg versprechender Ansatz, sich von der Konkurrenz abzuheben.102
Die interne Markenbildung ist neben dem Kundenkontakt auch für das Selbstver-
ständnis der Mitarbeiter wichtig. Nur wenn diese eine Beziehung zur Identität
entwickeln, schöpfen sie Motivation und können einen Beitrag zur kooperativen
Weiterentwicklung der Markenidentität leisten.103
All diese Aspekte setzen eine regelmäßige Schulung der Mitarbeiter voraus, in
denen ihnen erläutert wird, wofür die Marke steht, was ihnen die Marke bietet und
welchen Beitrag sie selbst leisten können.
3.2.2 Operatives Markenmanagement
Nachdem im ersten Teil des Managementprozesses die strategischen Entschei-
dungen für die Markenführung getroffen worden sind, dient das operative Mar-
kenmanagement der Umsetzung dieser Vorgaben in konkrete Maßnahmen. Ziel
ist die wirksame Verankerung der Markenidentität nach außen, d. h. beim End-
verbraucher, dem Handel sowie in Richtung Öffentlichkeit. Dabei dürfen die im
Folgenden beschriebenen Instrumente nicht voneinander unabhängig betrachtet
werden. Vielmehr bedarf es einer inhaltlichen, formalen und zeitlichen Integration
aller eingesetzten Instrumente.104
3.2.2.1 Markenproduktpolitik
Die Produktpolitik im weiteren Sinne umfasst das Bündel an Maßnahmen zur Art,
Breite und Tiefe eines Produktprogrammes.105 Die Markenproduktpolitik umfasst
alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung der
von einer Marke im Absatzmarkt angebotenen Produkte beziehen. Ziel ist es,
dass Markenidentität und Positionierung möglichst wirksam im Produktportfolio
der Marke umgesetzt werden.106
Das Produktportfolio einer Marke sieht sich einem ständigen Anpassungspro-
zess, ausgelöst durch sich entwickelnde und ändernde Kundenerwartungen, kon-
frontiert. Der Anspruch, diesen Kundenerwartungen stets gerecht zu werden,
102 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 85. 103 Vgl. Esch, F.-R., Markenidentitäten, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 776. 104 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 86. 105 Vgl. Kleinhückelskoten, H.-D., Programmpolitik, in Pepels, W. (Hrsg.), Produkt- und Programm-politik, 1999, S. 181. 106 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 86.
29
kann nur dann erfüllt werden, wenn das die Marke tragende Unternehmen über
Innovations- und Problemlösungsfähigkeit verfügt.107 Ob dies der Fall ist, zeigt
sich daran, inwieweit das Unternehmen es versteht, unternehmenssubjektiv neue
Markenleistungen zu entwickeln und auf dem Markt einzuführen. Neue Marken-
leistungen beziehen sich zumeist auf die technisch-qualitative Gestaltung der
Produkte.108 Beispielhaft können hier die technischen Entwicklungen bei Lauf-
schuhen angeführt werden. Die führenden Laufschuh-Hersteller warten mit im-
mer neuen Dämpfungssystemen oder Obermaterialien auf, die die Funktionalität
des Schuhs verbessern sollen. Allerdings ist zu beobachten, dass die technische
Komponente aufgrund der fortschreitenden technisch-qualitativen Homogenität
vieler Branchen an Bedeutung verliert. Diesen Trend haben die Unternehmen
erkannt und sind auf weiteren Aktionsfeldern innerhalb der Markenproduktpolitik
aktiv geworden. So steht vermehrt die visuelle Gestaltung von Markenprodukten
bzw. deren Verpackung im Fokus der Innovationsfähigkeit, da sie in besonderem
Maße der Wiedererkennung dient. Verpackungen vermögen, neben ihren klassi-
schen Funktionen wie dem Schutz bei Transport, insbesondere bei homogenen
Produktinhalten einen direkten Beitrag zur Differenzierung von Konkurrenzpro-
dukten und somit zur Markenprofilierung zu leisten.109
3.2.2.2 Markenpricing
Die im strategischen Markenmanagement konzipierte Markenidentität muss sich
ebenfalls in einer angemessenen Preispolitik widerspiegeln. Hier besteht eine
enge Verknüpfung mit der Markenproduktpolitik, da der Rahmen für das Preisni-
veau bei der Festlegung des Produktportfolios bereits gesetzt wird.110
Im Markenpricing wird festgelegt, zu welchen Konditionen und Lieferungsbedin-
gungen eine Marke am Markt angeboten wird. Hieraus resultieren wiederum
Auswirkungen auf die Distribution der Markenprodukte, da eine hohe Preisstel-
lung in der Regel mit einer niedrigen Verbreitung einhergeht, um die Positionie-
rung als Exklusiv-Produkt zu betonen. Eine niedrige Preisstellung dagegen führt
eher zu einer Positionierung als Massenartikel. Da sich aus der Art der Preisstel-
107 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 86 f. 108 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 88. 109 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 88 f. 110 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 90.
30
lung häufig typische Verwendergruppen ergeben, hat das Markenpricing darüber
hinaus großen Einfluss auf die wahrgenommene Persönlichkeit der Marke.111
Das Markenpricing dient, genauso wie die übrigen Markenführungsinstrumente,
der Realisierung übergeordneter strategischer Markenziele. Allerdings hebt es
sich aufgrund seiner großen Flexibilität, dem Wirkungsausmaß und der hohen
Wirkungsgeschwindigkeit von den übrigen Instrumenten ab. Preisänderungen
führen zu einer wesentlich höheren Verhaltenswirkung beim Konsumenten als
bspw. Veränderungen im Produktdesign. Es besteht zudem die Besonderheit,
dass sich Veränderungen des Preises einer Marke direkt auf deren Ertragskraft
auswirken.112
In engem Zusammenhang zur Wirkungsstärke steht das Merkmal der Wirkungs-
geschwindigkeit preispolitischer Maßnahmen. Demnach reagieren Konsumenten
und Wettbewerber oftmals unverzüglich auf Preisänderungen. Exemplarisch
können hier die zeitlich quasi parallel stattfindenden Benzinpreisveränderungen
angeführt werden. Diese Aspekte sind der Grund dafür, warum die Preispolitik in
den letzten Jahren insbesondere bei den unter steigendem Wettbewerbsdruck
leidenden Herstellermarken stark an Bedeutung gewonnen hat.113
3.2.2.3 Markendistribution
Die Markendistribution bezieht sich auf alle Entscheidungen und Handlungen, die
die Übermittlung von materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Her-
steller zum Endkäufer betreffen. Dabei können zwei zentrale distributionspoliti-
sche Ziele und Entscheidungstatbestände unterschieden werden: zum einen das
System der Absatzkanäle, zum anderen das logistische System.114
Das System der Absatzkanäle umfasst „die rechtlichen, ökonomischen und
kommunikativ-sozialen Beziehungen aller am Distributionsprozess beteiligten
Personen beziehungsweise Institutionen.“115 Dabei treten zwischen Hersteller
und Endkonsument in der Regel Absatzmittler mit jeweils eigenständigen Distri-
111 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 90. 112 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 90. 113 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 91. 114 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 95. 115 Meffert, H., Marketing, 2000, S. 600.
31
butionsfunktionen auf. Absatzmittler, bspw. Groß- oder Einzelhändler, sind recht-
lich und wirtschaftlich selbstständige Organe, die innerhalb des Distributionspro-
zesses absatzpolitische Instrumente eigenständig einsetzen. Ziel absatzkanalbe-
zogener Entscheidungen ist die optimale Verknüpfung von unternehmenseige-
nen Organen (z. B. Vertriebsmitarbeiter) einerseits und unternehmensfremden
Absatzmittlern andererseits. Dabei steht allerdings nur die wirtschaftlich-
rechtliche Übertragung von Verfügungsmacht über Leistungen im Mittelpunkt.116
Demgegenüber umfasst das logistische System „alle Entscheidungen, welche die
physische Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endkäufer sowie den
damit zusammenhängenden Informationsfluss betreffen“.117
Beide Teilsysteme stehen in engem Zusammenhang zueinander und müssen
simultan berücksichtigt werden, um die Effizienz des Gesamtsystems zu maxi-
mieren.118
In Bezug auf die Gestaltung der Markendistribution im Sinne der Markenidentität
steht eine systematische Durchdringung des Zielmarktes sowie das Erreichen
eines konsistenten Erscheinungsbildes der Marke durch die Auswahl, Steuerung
und Kontrolle der Absatzbetriebe und Handelsbetriebsformen an erster Stelle.
Durch die Besetzung spezifischer Absatzkanäle, die einen Fit zur Markenidentität
darstellen, kann sich eine Marke Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkur-
renten verschaffen. Dagegen können beim Konsumenten unpassend wirkende
Absatzkanäle eine negative Ausstrahlungswirkung auf den Wert der Marke ha-
ben.119 So führte die Distributionsstrategie der Marke PUMA Ende der achtziger
und Anfang der neunziger Jahre, die den Vertrieb der Artikel zu Discountpreisen
über Supermärkte und Kaufhausketten vorsah, zu einer Entwertung der Marke.
Da die Marke PUMA auf den Wühltischen zwischen anderen Billigprodukten zu
finden war, haftete auch ihr lange Zeit das Image einer Billigmarke an.
Im System der Handelskanäle ist es für den Hersteller weiterhin von großer
Bedeutung, eine vertrauensvolle Hersteller-Handels-Beziehung aufzubauen und
zu erhalten.120 In den vergangenen Jahren hat sich die Machtposition des
Handels gegenüber den Herstellern durch die zunehmende Expansion von 116 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 600 f. 117 Meffert, H., Marketing, 2000, S. 601. 118 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 601. 119 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 96. 120 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 96.
32
gegenüber den Herstellern durch die zunehmende Expansion von Handelsketten
und großflächigen Handelssystemen sowie durch die Ausweitung ihrer Marke-
tinginstrumente vergrößert.121 Außerdem sind aufgrund der Vielzahl an Wettbe-
werbern nur wenige Herstellermarken für den Handel unverzichtbar, wohingegen
der bei weitem größere Teil der Marken einer zunehmenden Substitutionsgefahr
unterliegt. Insofern ist von Seiten der Hersteller ein effizientes Beziehungsmana-
gement notwendig.122
3.2.2.4 Markenkommunikation
Diesem letzten operativen Element der strategischen Markenführung wurde in
den letzten Jahren die größte Aufmerksamkeit geschenkt.123 Unbestritten hat die
Kommunikation hohe Bedeutung für die Markenidentität, jedoch sollten die bishe-
rigen Ausführungen gezeigt haben, dass ein Fokus auf die Markenkommunikati-
on allein bei der Vermittlung der Markenidentität kaum zum Erfolg führen wird.
Wird den weiteren Ausführungen zur Markenkommunikation ein integriertes Ver-
ständnis der Kommunikationspolitik zu Grunde gelegt, so beschäftigt sich diese
„mit der bewussten und abgestimmten Gestaltung der auf die Unternehmensum-
welt gerichteten Informationen einer Unternehmung zum Zweck der Meinungs-
und Verhaltenssteuerung.“124 Die integrierte Unternehmenskommunikation wird
als Prozess der Planung und Organisation verstanden, deren Ziel es ist, aus den
unterschiedlichen Quellen der internen und externen Kommunikation eine Einheit
zu schaffen, die ein für die unterschiedlichen Zielgruppen konsistentes Erschei-
nungsbild vermittelt.125
Die Kommunikationspolitik bietet hierzu vielfältige Elemente, die sich wie folgt
darstellen:
(1) Die klassische Werbung im Sinne einer absichtlichen und zwangfreien
Form der zielgerichteten Kommunikation unter Einsatz spezieller Massen-
kommunikationsmittel, mit dem Ziel der Verhaltensänderung beim Adres-
saten.
121 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, 1066 f. 122 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, 1067 ff. 123 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 91. 124 Meffert, H., Marketing, 2005, S. 684. 125 Vgl. Bruhn, M., Integrierte Unternehmenskommunikation, 1995, S. 13.
33
(2) Die Verkaufsförderung als jene kommunikative Maßnahme, die der Unter-
stützung der eigenen Absatzorgane, der Marketingtätigkeit der Absatz-
mittler und der Unterstützung der Verwender bei der Beschaffung und
Benutzung der Produkte dient.
(3) Public Relations als die planmäßig zu gestaltenden Beziehungen zwi-
schen der Unternehmung und der nach Anspruchsgruppen gegliederten
Öffentlichkeit (z. B. Kunden, Geldgeber, Staat).
(4) Die Direkt-Kommunikation als die interaktiven Kommunikationsmaßnah-
men, die eine individuelle Ansprache der Konsumenten vorsehen (z. B.
persönlicher Verkauf) oder durch ein Response-Angebot einen direkten
Kundenkontakt herstellen können (z.B. Tele-Shopping).
(5) Das Sponsoring als die Zuwendung von Finanz-, Sach- und/oder Dienst-
leistungen an eine Person, eine Gruppe von Personen oder eine Organi-
sation bzw. Institution im sportlichen, kulturellen, sozialen oder ökologi-
schen Bereich. Gegenleistung ist die Gewährung von Rechten zur kom-
munikativen Nutzung von Person und/oder Institution oder deren Aktivitä-
ten auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung.
(6) Das Event-Marketing als die erlebnisorientierte Inszenierung von firmen-
oder produktbezogenen Ereignissen im Rahmen der
Unternehmenskommunikation
(7) Messen und Ausstellungen als die regelmäßig stattfindenden, marktcha-
rakteristischen Veranstaltungen, auf denen dem Besucher ein umfassen-
des Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige dargeboten wird.
(8) Die Multimedia-Kommunikation als der Einsatz verschiedener, miteinan-
der verknüpfter elektronischer Medien. Die Medien sind rechnergesteuert
und müssen die Möglichkeit einer interaktiven Benutzung bieten. 126
126 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 684 f.
34
Die Markenkommunikation greift bei der Ansprache der Kunden in der Regel auf
eine spezifische Auswahl der dargestellten Instrumente zurück. Die besondere
Herausforderung liegt nun darin, eine inhaltlich und formal konsistente Gestal-
tung der Markenbotschaft im Sinne einer auf die Vermittlung der Markenidentität
und der Umsetzung der Positionierung ausgerichteten Kommunikation zu errei-
chen.127
Wenn einmal vorausgesetzt wird, dass die Marke bei den relevanten Zielgruppen
bereits hinreichend bekannt ist, hat die Markenkommunikation die Aufgabe, die
Identität der Marke zu vermitteln und die intendierten funktionalen und symboli-
schen Nutzenassoziationen bei der Markenimagebildung in den Köpfen der Ziel-
gruppe zu erzeugen.128 In diesem Zusammenhang kann die stark auf Aktualität
ausgerichtete Kommunikationspolitik von adidas als Beispiel angeführt werden.
Das flächendeckende, nationale und regionale Engagement im Sponsoring- und
Eventbereich trägt nach Auffassung des Autors in erheblichem Maße zur Mar-
kenidentität der Marke adidas als „Partner des Sports“ bei.
Charakteristisch für die Markenkommunikation ist die aufgrund der zunehmenden
technisch-funktionalen Austauschbarkeit vieler Markenprodukte stattfindende,
stärkere Fokussierung auf die emotional-symbolische Aufladung einer Marke. Um
eine möglichst nachhaltige Wirkung in Bezug auf das Markenimage zu erreichen,
sollte im Idealfall der emotionale Nutzenaspekt mit einem technisch-funktionalen
Leistungsvorteil einhergehen.129
Zur emotionalen Aufladung einer Marke eignen sich insbesondere die nicht-
klassischen „below-the-line“ - Kommunikationsinstrumente wie Sponsoring,
Event-Marketing oder die Multimedia-Kommunikation. Durch sie können marken-
spezifische Erlebniswelten im Rahmen der Markenidentität kreiert werden, die
den Konsumenten bei einem Mangel an objektiv-technischen
Differenzierungskriterien zu Präferenzentscheidungen leiten.130
127 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 91. 128 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 91 f. 129 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 92. 130 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 92.
35
3.3 Ausgewählte Handlungsoptionen innerhalb des Markenmanage-
ments
3.3.1 Horizontale Markenstrategien
Die Festlegung der horizontalen Markenstrategie stellt eine strategische Schlüs-
selentscheidung des Markenmanagements dar.131 Daher erscheint es sinnvoll,
sie unter dem Aspekt der strategischen Markenführung zur Neuausrichtung einer
Marke näher zu erörtern.
Markenstrategieentscheidungen stehen immer dann an, wenn ein Unternehmen
vor der Einführung oder dem Aufkauf eines neuen Produktes über dessen Mar-
kierung nachdenkt oder wenn vorhandene Markensysteme restrukturiert werden
sollen.132 Die zentrale Herausforderung bei der Wahl der Markenstrategie besteht
darin, unter Berücksichtigung
• des unternehmerischen Kompetenzfeldes,
• der Zielgruppenbedürfnisse und
• der Wettbewerbsstrukturen
die richtige Entscheidung zu treffen.133
Hierzu stehen dem Unternehmen drei markenstrategische Grundoptionen zur
Verfügung:
(1) Einzelmarke (Produkt- oder Mono-Marken-Konzept:
z. B. die verschiedenen Marken des Volkswagen-
Konzerns wie VW, Audi, Skoda, etc.)
(2) Familienmarke (Produktgruppen- oder Range-Marken-Konzept:
z. B. die Marke Nivea des Beiersdorf-Konzerns)
(3) Dachmarke (Programm- , Umbrella- oder Company-Marken-
Konzept: z. B. Siemens)134
131 Vgl. Becker, J., Einzel-, Familien- und Dachmarken, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 383. 132 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 275. 133 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 275. 134 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 195 f.
36
Diese drei Arten bilden gleichsam den „Baukasten“ markenstrategischer Ent-
scheidungen. Daher sollen im Weiteren die jeweiligen Charakteristika, Vor- und
Nachteile sowie typische Einsatzfelder und Einsatzbedingungen herausgestellt
werden.
3.3.1.1 Einzelmarkenstrategie
Das Grundprinzip einer Einzelmarkenstrategie besteht darin, dass für die einzel-
nen Produkte eines Anbieters jeweils eigene Marken geschaffen und im Markt
durchgesetzt werden. Vereinfacht gesagt lautet das Prinzip: eine Marke = ein
Produkt = ein Produktversprechen. Der Anbieter (z. B. das herstellende Unter-
nehmen) bleibt den Marken gegenüber deutlich im Hintergrund, was dazu führen
kann, dass der Zielgruppe das Unternehmen unter Umständen überhaupt nicht
bekannt ist.135
Die Einzelmarkenstrategie entspricht dem klassischen Markenartikelkonzept und
ist auf die Schaffung einer klaren, unverwechselbaren Markenpersönlichkeit
gerichtet, um durch die daraus resultierenden Präferenzen im Markt gegenüber
Konkurrenzangeboten bevorzugt zu werden. Eine derartige Präferenz kann sich
dann wiederum im Preis- bzw. Mengenprämium einer einzelnen Marke nieder-
schlagen.136
Eine Einzelmarkenstrategie bietet sich vor allem dann an, wenn ein Unternehmen
heterogene Produkte anbietet bzw. Produkte unterschiedlich positioniert werden
sollen, um damit unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen. Aus der Heteroge-
nität der Angebote und unterschiedlichen Ansprüchen und Bedürfnissen der Ziel-
gruppen ergibt sich zwangsläufig die Notwendigkeit zur eigenständigen Positio-
nierung der Produkte.137 Damit ist auch schon ein wesentlicher Vorteil dieser
Markenstrategie genannt worden. Weitere grundlegende Vorteile werden in der
folgenden Übersicht den Nachteilen der Einzelmarkenstrategie gegenüber ge-
stellt.
135 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 196. 136 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 196. 137 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 196.
37
Abb. 4: Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie Quelle: in Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 196.
Die Übersicht zeigt, dass die Strategie der Einzelmarke vielfältige Vorteile bietet.
Allerdings gewinnen die Risiken zunehmend an Bedeutung. Sie resultieren ins-
besondere aus dem hohen Profilierungsaufwand, der angesichts der zunehmen-
den Markenvielfalt und dem daraus resultierenden Markenwettbewerb stetig grö-
ßer wird.138 Eine Einzelmarke trägt diesen Aufwand ganz allein, was bei Misser-
folg zu großen Ökonomieproblemen bis hin zur Gefährdung der Unternehmens-
existenz führen kann.139
Um diesen Risiken entgegenzuwirken, findet inzwischen bei vielen Unternehmen
eine allgemeine Aufweichung des strengen Einzelmarkenkonzepts statt. Hierbei
werden Originalprodukte um neue, moderne Varianten ergänzt. 140 Ein Beispiel ist
die Einzelmarke Coca-Cola, die mittlerweile um Produkte wie Coca-Cola Light,
Coca-Cola Cherry oder ganz aktuell Coca-Cola Zero erweitert wurde. Insofern
ergibt sich hier bereits ein Übergang zur Familienmarkenstrategie. 138
Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197. 139 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197. 140 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197.
Vorteile Nachteile
• Klare und spitze Profilierung eines Produktes möglich.
• Ein Produkt muss den gesam-ten Markenaufwand (Marken-budget) allein tragen.
• Konzentration auf eine defi-nierte Zielgruppe möglich.
• Voraussetzung für Markenerfolg ist ein tragfähiges Marktvolu-men (-potenzial).
• Die spezifische Positionierung der Marke ist möglich.
• Nur langsamer Aufbau der Mar-kenpersönlichkeit möglich.
• Der Innovationscharakter ei-nes neuen Produkts kann her-ausgestellt werden.
• Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen Gefahr, dass die Marke den Break-Even-Point nicht erreicht.
• Im Zeitablauf notwendige Um- oder Repositionierungen kön-nen einfacher durchgeführt werden.
• Die Überlebensfähigkeit pro-duktspezifischer Marken kann durch Strukturwandel von Märk-ten gefährdet sein.
• Bei Misserfolg des Produktes werden Badwill-Transfereffekte auf andere Produkte des Unternehmens verhindert.
• Durch die Zunahme von Mar-kenartikeln wird es immer schwieriger, geeignete und schutzfähige Markennamen zu finden.
38
3.3.1.2 Familienmarkenstrategie
Das Grundprinzip der Familienmarkenstrategie liegt darin, dass für eine bestimm-
te Produktgruppe (Produktlinie) eine einheitliche Marke gewählt und eingesetzt
wird. Dadurch sollen alle unter dieser Familienmarke angebotenen Produkte am
aufgebauten bzw. weiterentwickelten produktgruppenspezifischen Markenimage
partizipieren. Die Familienmarke nimmt eine mittlere Position zwischen der Ein-
zel- und der Dachmarke ein. Diese mittlere Position eröffnet insofern strategische
Chancen, als dieser Markentyp sowohl grundlegende Vorteile der Einzelmarken-
strategie (Profilierungsvorteil, produktspezifische Auslobung) als auch - wie noch
zu zeigen sein wird - solche der Dachmarke nutzt, ohne jeweils deren gravieren-
de Nachteile voll ausgeprägt in Kauf nehmen zu müssen.141
Die Familienmarke ist vor allem dann markenstrategisches Instrument, wenn
bestimmte Produkte eines heterogenen Programms zu Produktlinien zusammen-
gefasst oder über bestehende Leitprodukte Potenziale in neuen Teilmärkten, im
Sinne qualitativen Wachstums, ausgeschöpft werden sollen. Die Unternehmen
führen Marken dieser Art zumeist unter einem übergeordneten Nutzenverspre-
chen, d.h. alle Produkte, die unter einer Marke geführt werden, verfügen über die
gleiche Grundpositionierung (z. B. Nivea-Pflege-Philosophie).142 In der folgenden
Abbildung werden die wesentlichen Vor- und Nachteile der Familienmarke aufge-
zeigt und gegenübergestellt:
141 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 199. 142 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 199.
39
Vorteile Nachteile
• Es besteht eine spezifische Profilierungsmöglichkeit, vor allem bei spezieller Nutzen-philosophie für Produktli-nien.
• Der Markenkern der Ausgangs-marke begrenzt die Innovati-onsmöglichkeiten.
• Mehrere Produkte tragen den notwendigen Marken-aufwand (Markenbudget).
• Es besteht die Gefahr der Markenverwässerung durch nicht philosophie-adäquate Neu-produkte.
• Neue Produkte erhalten „Starthilfe“ durch Partizipati-on am Goodwill der Famili-enmarke.
• Bei der Profilierung einzelner Produkte muss stets Rücksicht auf die Grundpositionierung ge-nommen werden.
• Ist eine spezielle Nutzenphi-losophie vorhanden, beste-hen gute Ausschöpfungs-möglichkeiten neuer Teil-märkte (Satellitenstrategie).
• Wettbewerbsbedingte Um- oder Restrukturierungsmaßahmen sind im Vergleich zur Einzelmar-ke nur sehr begrenzt möglich
• Stärkung des Marken-images durch jedes neue „philosophiegerechte“ Pro-dukt.
• Die Familienmarke ist nur dort einsetzbar, wo die Verbraucher Angebotssysteme mit entspre-chenden Nutzenklammern ak-zeptieren.
• Die Familienmarke ermög-licht die Bildung von Orga-nisationseinheiten mit eige-nen strategischen Erfolgs-faktoren.
• Familienmarkensysteme sind stark von der Akzeptanz des Handels abhängig, da dieser sie als solche Systeme präsentieren muss.
Abb. 5: Vor- und Nachteile der Familienmarkenstrategie Quelle: in Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 199. Die Gegenüberstellung verdeutlicht insbesondere zwei strategisch relevante As-
pekte: Die Familienmarkenstrategie ermöglicht einerseits ein ökonomisches Kon-
zept gezielter Marktgestaltung bzw. -ausschöpfung. Allerdings ist der Erfolg die-
ses Markentyps andererseits stark an den disziplinierten Umgang mit dem Mar-
kenkern gebunden und setzt darüber hinaus ein entsprechendes Aufnahmever-
halten des Handels, insbesondere bei der systematischen Warenpräsentation,
voraus.143
Ebenso sind spezielle situative Faktoren zu berücksichtigen. So ist die Rück-
griffmöglichkeit auf eine erfolgreiche Pioniermarke in aller Regel mit dem erfolg-
reichen Aufbau einer Familienmarke verbunden. Beispielsweise profitierten die
verschiedenen Produktlinien der Marke Milka (Lila Pause, I love Milka Pralinen
143 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 200.
40
oder Milka Lila Stars) vom großen Sympathie- und Vertrauenskapital der Milka-
Tafelschokolade. 144
3.3.1.3 Dachmarkenstrategie
Das Grundprinzip der Dachmarkenstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass
sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer einheitlichen Marke angebo-
ten werden. Bei dieser Strategie steht ganz klar die Firma und ihre Kompetenz
(speziell bei Investitionsgütern und Dienstleistungen) bzw. ihre Sympathie oder
das Vertrauen in sie (speziell bei Konsumgütern) im Vordergrund der Profilie-
rungsbemühungen.145 Verbreitung findet diese Strategie vor allem im Nicht-
Konsumgüterbereich. Mittlerweile existieren allerdings auch im Konsumgüterbe-
reich klassische Dachmarkenkonzepte, wie z.B. die Nahrungsmittelmarke Dr.
Oetker146
Mindestens eine der folgenden drei Gegebenheiten ist zumeist vorhanden, wenn
ein Unternehmen die Dachmarkenstrategie wählt. Demnach werden Dachmarken
vor allem dann gewählt, wenn
• der Umfang des Produktprogramms zu groß für eine sinnvolle bzw. öko-
nomische Einzelmarkenstrategie ist,
• sich Zielgruppen bzw. Positionierung und Programmteile nicht oder nicht
wesentlich voneinander unterscheiden oder
• das Produktprogramm bzw. wesentliche Teile davon starken Mode-
schwankungen unterliegen.147
Damit sind bereits die grundlegenden Ansatzpunkte für den Einsatz und zur Be-
wertung der Dachmarke aufgezeigt. Hieran anknüpfend zeigt Abbildung sechs
die wichtigsten Vor- und Nachteile dieses Markentyps.
144 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 200. 145 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197. 146 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197. 147 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 197.
41
Vorteile Nachteile
• Alle Produkte tragen ge-meinsam den notwendigen Markenaufwand (Marken-budget).
• Bei heterogenen Produktpro-grammen besteht ein Profilie-rungsnachteil, da keine spitze sondern nur eine runde Profi-lierung möglich ist.
• Die Einführung neuer Pro-dukte fällt relativ leicht.
• Die Konzentration auf einzelne Zielgruppen ist im Prinzip nicht möglich.
• Jedes neue Produkt profitiert vom Goodwill der Dachmar-ke.
• Als Positionierung kann nur ei-ne allgemeine, eher unspezi-fisch Lage gewählt werden.
• Das Unternehmen kann auch in kleineren Teilmärk-ten aktiv sein.
• Innovationen können nicht spezifisch profiliert werden.
• Kurze Produktlebenszyklen einzelner Produkte gefähr-den nicht die gesamte Öko-nomie der Marke.
• Auf Besonderheiten der Profi-lierung einzelner Produkte kann keine Rücksicht genom-men werden.
• Es entfällt die oftmals zeitin-tensive und aufwändige Su-che nach neuen schutzfähi-gen Marken.
• Das Scheitern eines Produktes hat zumeist Badwill-Transfereffekte auf die Marke und somit alle Produkte insge-samt.
Abb. 6: Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie Quelle: in Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 198.
Die Übersicht zeigt deutlich die Vorteile dieses Strategietyps im Hinblick auf Risi-
ko- und Ökonomieaspekte auf. Ihnen steht neben diversen steuerungsstrategi-
schen Nachteilen vor allem ein ganz entscheidender Nachteil gegenüber: Der
Profilierungsnachteil, der sich vor allem dann als gravierend erweist, wenn obere
Märkte bzw. speziell Premiummärkte besetzt werden sollen. Allerdings spielen
auch bei diesem Markentyp situative Bedingungen eine Rolle. So kann bei Märk-
ten mit einem hohen Verdrängungswettbewerb und entsprechendem Preis- und
Ertragsverfall die Wahl bzw. der Wechsel zur Dachmarkenstrategie quasi er-
zwungen werden.148
Die hier vorgenommenen Beschreibungen der drei wesentlichen Markenstrate-
gien suggerieren die bewusste Wahl einer solchen aufgrund marktbezogener
und/oder unternehmensspezifischer Notwendigkeiten. Die Praxis zeigt aber, dass
dem in vielen Fällen nicht so ist. Vielmehr haben sich Markenstrategien oftmals
148 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1998, S. 198.
42
auch aus historischen Entwicklungen der einzelnen Unternehmen ergeben.149 In
einigen dieser Firmen finden daher seit geraumer Zeit Restrukturierungsmaß-
nahmen von Markenstrategien statt. So hat bspw. das Unternehmen Melitta Ende
der neunziger Jahre eine Restrukturierung seiner Markenstrategie im Sinne der
Entwicklung der Dachmarke Melitta zu einem System von Familienmarken vor-
genommen.150 Dieses Beispiel zeigt, dass einmal getroffene Entscheidungen zur
Markenwahl nicht zwangsläufig fix, sondern im Zeitablauf korrigierbar sind. Dem
Unternehmen muss allerdings klar sein, dass diese Korrekturen zumeist mit ei-
nem erheblichen Kostenaufwand verbunden sind und den Verlust aufgebauter
Markenwerte bedeuten können.151
3.3.2 Markenerweiterungen
3.3.2.1 Markenerweiterungen im Kontext von Markenexpansionsstrategien
Wenn Marken erfolgreich geführt werden, stellt sich nach geraumer Zeit die Fra-
ge nach potenziellen, markenrelevanten Wachstumsoptionen. Hierbei hat sich in
den letzten Jahren die zunehmende Popularität von Markenerweiterungen in der
Praxis gezeigt. Nicht ausgenutzte Potenziale einer Marke sollen durch Auswei-
tungen des Leistungsangebots freigesetzt werden.152 Resultierend aus der stär-
keren Praxisrelevanz haben sich auch einige Autoren mit dem theoretischen Hin-
tergrund dieses Instruments befasst. Die verschiedenen Abhandlungen zu die-
sem Thema zeigen sehr unterschiedliche, begrifflich synonym verwendete Ab-
grenzungen von Markenerweiterungen. Es hat sich noch keine einheitliche
Begriffsverwendung etabliert. So sprechen Esch et al. von Markendehnungen,
die sich wiederum in Produktlinienerweiterungen und Markenerweiterungen un-
terscheiden lassen153. Sattler wiederum nutzt den Terminus Markentransferstra-
tegie, differenziert in Line Extensions und Franchise Extensions.154 Caspar und
Burmann grenzen den Überbegriff Markenerweiterung weiterhin ab in Marken-
transfer (Category Extension) und Markenausdehnung (Line Extension).155
149 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 284. 150 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 285. 151 Vgl. Esch, F.-R., Strategie und Technik, 2005, S. 284. 152 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Blinda, L., Markenevolutionsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 192. 153 Vgl. Esch, F.-R. et al, Markenerweiterungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S. 907 ff. 154 Vgl. Sattler, H., Markentransferstrategien, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 818 ff. 155 Vgl. Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 246 ff.
43
Den weiteren Ausführungen dieser Arbeit wird im Kontext der identitätsorientier-
ten Markenführung folgende terminologische und definitorische Auslegung zu
Grunde gelegt:
Eine Markenerweiterung kennzeichnet einen Managementprozess, bei dem
• ein bereits verwendeter, etablierter Markenname
• für neu einzuführende Produkte
• bei Verwendung eines für das Stamm- und das Erweiterungsprodukt ge-
meinsamen Markenkonzeptes
• mit dem Ziel der Übertragung positiver Imagekomponenten bei den Nach-
fragern
verwendet wird.156
Markenerweiterungen können weitergehend in Markenausdehnungen (Line
Extension) und Markentransfers (Category Extension) differenziert werden. Eine
Markenausdehnung beschreibt die Expansion einer Marke in gleiche oder ver-
wandte Produktkategorien. Hierbei erfolgen durch Variationen eines bestehen-
den Produkts Anpassungen an spezifische Bedürfnisse einzelner Zielgruppen-
segmente, wodurch eine allgemein bessere Marktabdeckung erreicht werden
soll. Markentransfers dagegen zielen auf die Expansion in neue, nicht verwandte
Produktkategorien ab. Beide Strategieoptionen erfüllen die oben beschriebenen
Merkmale.157
Obgleich der klaren definitorischen Abgrenzung ist zu betonen, dass die Über-
gänge zwischen Markenausdehnung und Markentransfer fließend sind, da sich
einzelne Produktkategorien aufgrund der zunehmenden Angebotsvielfalt kaum
eindeutig voneinander abgrenzen lassen. Ferner gleichen sich die wesentlichen
Wirkungsmechanismen zwischen beiden Typen der Markenerweiterung.158 Auf-
grund dieser Homogenität beziehen sich die folgenden Ausführungen auf Mar-
156 Vgl. u. a. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572 ff.; Sattler, H., Markentransfers, in ZfB, 1998, S. 2; Caspar, M., Burmann, C., Marken-erweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 247. 157 Vgl. Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 248. 158 Vgl. Sattler, H., Markentransferstrategien, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenführung, 2004, S. 819.
44
kenerweiterungen im Allgemeinen, ohne eine spezifische Differenzierung zwi-
schen Markentransfer und Markenausdehnung vorzunehmen. Diese Vorgehens-
weise steht auch im Einklang mit den Ausführungen von Sattler sowie Caspar
und Burmann.
3.3.2.2 Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen
Das übergeordnete Ziel einer Markenerweiterung ist die Übertragung positiver
Imagekomponenten einer etablierten Marke auf ein Erweiterungsprodukt, auch
bezeichnet als Goodwill-Transfer. Aber auch in entgegengesetzter Richtung soll
das Erweiterungsprodukt zu einer Stärkung der Marke beitragen. Hierzu liefert
die vorherrschende Literatur einige wichtige Erfolgsfaktoren, die bei der Konzep-
tion und Umsetzung der Markenerweiterung berücksichtigt werden sollten. Zu-
nächst sollen die Einflussfaktoren auf die (positive) Beurteilung des Erweite-
rungsproduktes dargestellt werden.
Ein erster Erfolgsfaktor ist die Stärke der Ursprungsmarke. Diese wird durch die
Bekanntheit und durch die Existenz vorteilhafter sowie einzigartiger Vorstellungs-
bilder geprägt. Je stärker die Marke in dieser Hinsicht ist, desto wahrscheinlicher
ist die positive Beurteilung des Erweiterungsproduktes. In engem Zusammen-
hang hierzu steht die Struktur der Marke. Es hat sich gezeigt, dass ein breites
Produktportfolio unterhalb einer bestehenden Marke, bei hoher Qualität, eben-
falls positive Auswirkungen auf die Akzeptanz der Erweiterung hat.159
Ein weiterer Faktor ist die Charakteristik der Produktkategorie des Erweiterungs-
produktes und hierbei insbesondere der Kenntnisstand der Konsumenten sowie
die wahrgenommene Schwierigkeit der Herstellung. „Je weniger die Nachfrager
die Produkte beurteilen können und je schwieriger die Herstellung eines Produk-
tes scheint, desto stärker vertrauen die Nachfrager den etablierten Marken.“160
Schließlich hängt der Erfolg der Markenerweiterung vom wahrgenommenen Fit
zwischen Muttermarke und Transferprodukt ab. Imagekomponenten können nur
dann wirksam transferiert werden, wenn ein glaubwürdiger Zusammenhang be-
steht bzw. hergestellt werden kann. Weisen dagegen Produkte unter demselben
159 Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 574 f. 160 Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 261.
45
Markennamen keine erkennbaren Ähnlichkeiten auf, kann dies bei den Zielgrup-
pen zu Irritationen und negativen Assoziationen bzw. Bewertungen führen. 161
Die Ähnlichkeit sollte das Markenmanagement über sachbezogene (Denotatio-
nen) und symbolhafte (Konnotationen) Nutzenassoziationen herstellen. Ebenso
kann die Herausstellung eines übereinstimmenden Verwendungsumfeldes oder
gemeinsamer Erlebniswelten und Lebensstile als Basis für den Zusammenhang
zwischen Ursprungs- und Erweiterungsprodukt stehen.162
Neben der positiven Beurteilung des Transferprodukts ist die Stärkung der
Stammmarke wesentliches Ziel der Markenerweiterung. Die Bestimmungsfakto-
ren für die Beurteilung der Ursprungsmarke entsprechen dabei denen der Beur-
teilung des Transferproduktes. Im Rahmen der identitätsorientierten Markenfüh-
rung ist der wichtigste Aspekt hierbei, dass das Transferprodukt passend im Hin-
blick auf die bestehende bzw. beabsichtigte Markenidentität der Ursprungsmarke
ist.163
Misslingt die Abstimmung zwischen Erweiterungsprodukt und Stammmarke, kann
die Stimmigkeit des Vorstellungsbildes der Stammmarke verwässern, was in
Konsequenz langfristig die Gefahr einer Markenerosion impliziert.164 Bei der Mar-
kenerosion handelt es sich um „eine durch Stimuli ausgelöste langsame Destruk-
tion des in der Psyche der Konsumenten (…) verankerten, unverwechselbaren
Vorstellungsbildes“165 einer Marke. Liegt eine solche vor, existiert nur noch be-
dingt ein relevanter psychologischer Zusatznutzen, sodass das Fremdbild der
Marke nachhaltig geschwächt wird.166
161 Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572. 162 Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572 f. 163 Vgl. Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 267. 164 Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 337. 165 Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 332. 166 Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 333.
46
3.3.2.3 Implikationen für das Management der Markenerweiterung
Wird eine generelle ökonomische Vorteilhaftigkeit der Markenerweiterung vor-
ausgesetzt, stellt sich für das Management die Frage nach der Positionierung
des neuen Produktes sowie nach der Ausgestaltung der relevanten marktstrate-
gischen Instrumente.167 Zur Positionierung lassen sich nach Esch et al. grund-
sätzlich drei Möglichkeiten identifizieren:
(1) eine Positionierung identisch zur Stammmarke,
(2) eine kombinierte Positionierung, d. h. eine Mischung der Stammmarken-
Positionierung mit für das Erweiterungsprodukt spezifischen Merkmalen,
(3) eine speziell auf das Erweiterungsprodukt bezogene Positionierung.168
Auf Basis der durch die Positionierung festgelegten Eigenschaften des Erweite-
rungsproduktes sowie der herauszustellenden, imagerelevanten Assoziationszu-
sammenhänge, werden im Rahmen der marktstrategischen Instrumenteaus-
gestaltung alle weiteren Aktivitäten im Marketing-Mix abgestimmt. Durch eine
widerspruchsfreie Umsetzung des Markenbildes von Ursprungsmarke und Trans-
ferprodukt kann die Glaubwürdigkeit der Marke erheblich gestärkt werden. Hierzu
ist eine umfassende Ressourcenunterstützung sowohl hinsichtlich der Handels-
akzeptanz als auch der Akzeptanzwahrscheinlichkeit beim Konsumenten not-
wendig. Fehlende Abstimmung und Ressourcenunterstützung begünstigen da-
gegen die Gefahr der Markenerosion. 169
167 Vgl. Esch, F.-R. et al, Markenerweiterungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S. 938. 168 Vgl. Esch, F.-R. et al, Markenerweiterungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S. 938. 169 Caspar, M., Burmann, C., Markenerweiterungsstrategien, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 266 ff.
47
4 Unternehmensportrait Dunlop
4.1 Unternehmensgeschichte
Betrachtet man die historische Entwicklung der Firma Dunlop, so stellt man zu-
nächst fest, dass es sich bei dem Unternehmen nicht um einen traditionellen
Sportartikelhersteller handelt. Vielmehr entstand mit der Gründung der Firma
Dunlop im Jahre 1889 im irischen Dublin die erste Reifenfabrik für Fahrräder. Nur
vier Jahre später erfolgte mit der Gründung der „Dunlop Pneumatic Tyre Compa-
ny Ltd.“ in Hanau die Expansion des Unternehmens auf den deutschen Markt.
Zunächst wurden ausschließlich Fahrradreifen mit einer speziellen Gummimi-
schung produziert, bevor nach einem Jahr intensiver Forschung die ersten Auto-
reifen in Hanau vom Band gingen.
Im Jahr 1910 erfolgte die strategische Ausweitung des Geschäftsfeldes auf die
Bereiche Golf und Tennis. 1923 wurden erstmals in Deutschland Tennisbälle
produziert. Auf internationaler Ebene fand fünf Jahre später die Gründung der
Dunlop Sports Company statt. Innerhalb der globalen Unternehmensentwicklung
stellt die Übernahme der traditionsreichen englischen Firma Slazenger im Jahr
1959 einen weiteren wichtigen Schritt dar. Mitte der sechziger Jahre entstand
schließlich Dunlop Sport in Hanau als eine selbstständige Division der Dunlop
AG. Schwerpunkt der Unternehmensaktivität war der Vertrieb von Tennisbällen,
wenig später kam das Badminton-Geschäft hinzu.
1984 wurde der gesamte Bereich der Reifenproduktion an das japanische Unter-
nehmen Sumitumo verkauft. Im Sportartikelbereich entstand aus der Dunlop AG
die Dunlop GmbH, die 1996 im Rahmen eines Management-buy-Outs an eine
Investorengruppe verkauft wurde. Seit dieser Zeit befindet sich der Hauptsitz der
Dunlop Slazenger Group - unter diesem Namen wird das Unternehmen mittler-
weile geführt - in England.
2004 fand der bislang letzte bedeutsame Schritt in der Unternehmensgeschichte
statt. In diesem Jahr erhielt die Dunlop Slazenger Group in der britischen Han-
delskette Sports World International einen neuen Eigentümer. Seither werden
hier die globalen Oberziele des Unternehmens festgelegt und an die einzelnen
Vertriebsgesellschaften in der Welt, hierzu gehört auch die Dunlop Sport GmbH
in Hanau, weitergegeben.
48
4.2 Die Dunlop Sport GmbH
4.2.1 Organisation
Die Dunlop Sport GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Dunlop Slazenger
Group, deren Hauptsitz sich im englischen Redhill befindet. Sie ist insofern ein
eigenständiges Unternehmen, allerdings an seine Muttergesellschaft weisungs-
und berichtsgebunden. Die Dunlop Slazenger Group ist ein weltweit operieren-
des Unternehmen mit einer entsprechend hohen Dichte an Tochtergesellschaf-
ten. Allein in Europa ist die Gesellschaft in drei Geschäftseinheiten unterteilt, na-
mentlich Nord-, Zentral- und Süd-Europa. Die Dunlop Sport GmbH mit Sitz in
Hanau ist Teil der Einheit Zentral-Europa, welche neben Deutschland die Märkte
Niederlande, Belgien und Luxemburg umfasst. Während in den Niederlanden die
Geschäftsführung beheimatet ist, werden von Hanau aus der komplette deutsche
Markt sowie die Märkte Österreichs und der Schweiz bearbeitet, letztere mit Hilfe
von Großhändlern in den jeweiligen Ländern. Deutschland stellt innerhalb der
Geschäftseinheit den mit Abstand größten Absatzbereich dar. So wird allein auf
diesem Markt innerhalb der angebotenen Segmente Tennis, Squash und Bad-
minton etwa drei Viertel des Gesamtumsatzes generiert.
Um die Aufgabenverteilung und Hierarchien innerhalb der Dunlop Sport GmbH
darlegen zu können, sollen die wichtigsten Abteilungen und ihre Aufgaben nach-
folgend kurz vorgestellt werden.
Die Aufgabe der Marketing-Abteilung liegt darin, alle im Portfolio enthaltenen
Produkte auf den relevanten Märkten möglichst werbewirksam zu platzieren und
somit den Abverkauf zu erhöhen. Dabei müssen durch die Muttergesellschaft
konzipierte und international ausgerichtete Marketing-Vorhaben zunächst den
Erfordernissen des heimischen Marktes angepasst werden. In enger Zusammen-
arbeit mit der Marketing-Abteilung ist das Verkaufs-Team für die Distribution der
Produkte zuständig. Zwei Key-Account-Manager betreuen die wichtigsten Groß-
kunden und sind für den Vertrieb in die Schweiz und nach Österreich verantwort-
lich. Sechs weitere Bezirksleiter sind Ansprechpartner für die Kunden in ganz
Deutschland und komplettieren das Verkaufs-Team. Es wird unterstützt vom
Customer Service, welcher die Auftragsbearbeitung und den allgemeinen Kun-
dendienst verantwortet. Schließlich wird der logistische Bereich vom Supply-
Chain-Management (SCM) bearbeitet. Das SCM hat die Aufgabe, den Waren-,
Informations- und Geldfluss entlang der Wertschöpfungskette in Zusammenarbeit
49
mit dem Handel zu überwachen und zu optimieren.170 Da mittlerweile die kom-
plette Produktion nach Asien verlagert worden ist, kommt dieser Abteilung insbe-
sondere in Bezug auf die Überwachung von Lieferzeiten und -bedingungen eine
wichtige Bedeutung zu.
4.2.2 Die verschiedenen Segmente
Wie bereits erwähnt, umfasst das Portfolio der Dunlop Sport GmbH Produkte
innerhalb der Produktsparten Tennis, Squash und Badminton. In der Tennis- und
Squashsparte ist die Gesellschaft mit den Marken Dunlop und Slazenger vertre-
ten, wobei die Marke Slazenger im deutschen Tennismarkt nahezu keinerlei
Marktanteile generiert und daher innerhalb dieser Arbeit keine Berücksichtigung
findet. Der Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten liegt bei der Marke Dunlop.
In der Sparte Tennis werden unter dieser Marke aktuell die Bereiche Tennis-
schläger und -bälle sowie Zubehör in Form von Taschen, Saiten und Griffbänder
abgedeckt.
Bis Juli 2006 wurde ebenfalls die aus Amerika stammende Marke K-Swiss ge-
führt. Der Vertrieb in Deutschland und Österreich umfasste Tennisschuhe und
Tennisbekleidung und soll deshalb an dieser Stelle Erwähnung finden, da hierauf
in den Ausführungen des Kapitels sechs Bezug genommen wird.
In der Sparte Squash ist Dunlop im Bereich Rackets einer der Marktführer in
Deutschland und darüber hinaus mit einem weltweiten Marktanteil von ca. 80%
Weltmarktführer im Squashballsegment.
Komplettiert wird das Portfolio im Bereich Badminton mit der Eigenmarke Carlton.
Mit dieser Marke hat sich Dunlop Sport bereits seit Jahrzehnten als Komplettan-
bieter erfolgreich im Markt positioniert. So ist man einer der Marktführer bei Bad-
mintonrackets und Badmintonbällen.
170 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R., Moderne Mar-kenführung, 2005, S. 1075.
50
5 Der deutsche Tennismarkt
5.1 Die Entwicklung des Tennissports in Deutschland
Die Entwicklung des Tennissports in Deutschland ist in den vergangenen 20 Jah-
ren von einem rasanten Aufstieg und einem stetigen Abschwung gekennzeich-
net. Mitte der achtziger Jahre war Tennis einem plötzlichen Boom ausgesetzt,
welcher in der deutschen Sportgeschichte wohl als einzigartig zu bezeichnen ist.
Allerdings wurden erste Weichen hierzu schon vorher gelegt. Noch in den 50er
und 60er Jahren galt Tennis als elitäre, großbürgerliche Sportart. Erst in den 70er
Jahren öffnete sie sich dem Breitensport und fand mehr und mehr Anhänger.
Allerdings blieb das elitäre Image noch lange Zeit erhalten, was insbesondere an
der für damalige Verhältnisse sehr teuren Ausrüstung und hohen Mitgliedsbeiträ-
gen der Vereine lag. Dies änderte sich mit dem Gewinn des Wimbledon Titels
durch Boris Becker im Juli 1985 schlagartig. Plötzlich konnte jedermann in
Deutschland etwas mit der Sportart Tennis anfangen, schnell machte der Begriff
des „Becker-Booms“ die Runde. Tennis entwickelte sich innerhalb kürzester Zeit
nach Fußball zur zweitbeliebtesten Sportart der Deutschen. Vereinsgründungen
und Mitgliederzuwächse waren die Folge.171
1994 war der Höhepunkt des Tennisbooms erreicht. In diesem Jahr verzeichnete
der Deutsche Tennis-Bund (DTB) mit über 2,35 Mio. Mitgliedern einen Rekord,
der aller Voraussicht nach noch lange Bestand haben wird. Denn dieses Jahr
bezeichnet nicht nur den Höhepunkt, sondern gleichzeitig auch den Wendepunkt
des Tennisbooms. Seit Mitte der 90er Jahre verliert der Tennissport kontinuierlich
seine Anhänger, was sich deutlich in den Mitgliederzahlen des DTB seit 1989
ausdrückt:
171 Vgl. DTB, DTB Geschichte, 2006, o. S.
51
Abb. 7: Mitgliederentwicklung DTB 1989 - 2005 Quelle: DTB (Hrsg.), Mitgliederentwicklung, 2006, o. S.
Die Gründe für das nachlassende Interesse am Tennissport sind vielfältig und
eine umfassende Analyse würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem spren-
gen. Daher sollen an dieser Stelle nur die wichtigsten Thesen kurz angeführt wer-
den:
• Nach dem Ende der Karrieren von Boris Becker, Steffi Graf und Michael
Stich fehlen der Sportart die nationalen Helden mit Vorbildcharakter.
• Während des Tennisbooms ist es versäumt worden, in Strukturen zu in-
vestieren und Deutschland als Tennis-Standort auszubauen.
• Die hohe Übertragungsdichte von Tennis im Fernsehen führte zu einer
Übersättigung beim Konsumenten; die Sportart wurde „totgesendet“.
• Neue Sportmotive innerhalb der Gesellschaft - zunehmende Erlebnisori-
entierung, Fitnessorientierung, Risikoorientierung, etc. - führen dazu, dass
Abenteuer- und Fun-Sportarten gegenüber traditionellen Wettkampfsport-
arten wie Tennis in der Gunst der Sporttreibenden gestiegen sind.172
• Aufgrund der steigenden Individualisierung der Gesellschaft und einer
hiermit in engem Zusammenhang stehenden Flexibilisierung des Freizeit-
172 Vgl. Ramseier H., Sport, Konsum und Lifestyle, 2004, o. S.
Jahr Mitglieder DTB Fluktuation Fluktuation in %
1989 2.096.566 +71.130 +3,51%1990 2.174.333 +77.767 +3,71%1991 2.249.528 +75.195 +3,46%1992 2.307.851 +58.323 +2,59%1993 2.332.074 +24.223 +1,05%1994 2.349.559 +17.485 +0,75%1995 2.333.326 -16.233 -0,69%1996 2.292.659 -40.667 -1,74%1997 2.168.017 -124.642 -5,44%1998 2.114.892 -53.125 -2,45%1999 2.107.385 -7.507 -0,35%2000 2.045.762 -62.385 -0,35%2001 1.974.829 -70.933 -3,47%2002 1.901.968 -72.861 -3,69%2003 1.828.230 -73.738 -3,88%2004 1.767.226 -61.004 -3,33%2005 1.710.145 -56.709 -3,20%
52
verhaltens ist ein Trend zur abnehmenden Bindungsbereitschaft an einen
Verein und an nur eine Sportart zu beobachten; stattdessen gewinnt der
unorganisierte, unverbindliche Sport an Bedeutung.173
Die oben dargestellten Probleme des Tennissports lassen sicherlich Zweifel an
einer guten Perspektive dieser Sportart aufkommen, jedoch kann man nach Auf-
fassung des Autors Deutschland weiterhin als Tennisnation betrachten. Diesen
Schluss lässt u. a. auch die Tatsache zu, dass der DTB nach Mitgliederzahlen
immer noch der drittgrößte Spitzenverband des DOSB ist.174 Darüber hinaus sind
mit Tommy Haas, Nicolas Kiefer und Anna-Lena Grönefeld aktuell drei deutsche
Spieler zumindest in der erweiterten Weltspitze zu finden.
5.2 Situation und Entwicklungen im Tennismarkt
Dieser Punkt stellt anhand ausgewählter Aspekte die aktuelle Situation von Her-
stellern und Handel im Tennismarkt dar. Außerdem sollen sich abzeichnende
Entwicklungstendenzen innerhalb dieser Anspruchsgruppen aufgezeigt werden.
5.2.1 Die Wettbewerbssituation unter den Herstellern
Die Wettbewerbssituation unter den Herstellern ist durch die im vorangegange-
nen Punkt dargestellte Situation des Tennissports in Deutschland geprägt. Durch
das nachlassende Interesse am Tennis sehen sich die Hersteller einem stagnie-
renden und gesättigten Markt gegenübergestellt. Es treten die typischen Charak-
teristiken eines Verdrängungswettbewerbs auf. Umsatzsteigerungen sind nur
durch Marktanteilssteigerungen möglich, mit denen ein gleichzeitiger Marktan-
teilsverlust der Wettbewerber einhergeht. Der wachsende Kostendruck und die
fehlende Möglichkeit, Preiserhöhungen am Markt durchzusetzen, bringen insbe-
sondere Herstellungsunternehmen mit wenigen Marktanteilen in existentielle
Schwierigkeiten.175
Um sich in diesem Verdrängungswettbewerb die notwendigen Marktanteile zu
sichern, versuchen die Hersteller in möglichst allen Produktgruppen - diese um-
fassen Schläger, Bälle, Zubehör wie Saiten, Griffbänder und Taschen sowie
Tennisbekleidung - präsent zu sein. Ausnahmen bilden einige wenige speziali-
sierte Hersteller wie bspw. die Fa. Kirschbaum, ein Unternehmen, welches sich
allein auf die Herstellung von Saiten konzentriert. 173 Vgl. MC Wise Consulting GmbH (Hrsg.), Schlüsseltrends, 2006, o. S. 174 Vgl. DOSB (Hrsg.), Bestandserhebung, 2006, S. 7. 175 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 261 f.
53
Die wichtigsten Produktgruppen im Tennismarkt sind Schläger und Bälle. Mit
diesen Produkten wird der mit Abstand größte Teil des Umsatzes generiert.
Durch die Marktanteile innerhalb dieser Segmente lässt sich die derzeitige Wett-
bewerbssituation am deutlichsten abbilden.
Laut Dunlop verteilen sich die Marktanteile im Schlägermarkt aktuell wie folgt:
Marktanteile Tennisschlägermarkt in %
7,54,5
7
16
25
35
2,52,5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Wilson Head Babolat Völkl Dunlop Fischer Yonex Sonstige
Abb. 8: Übersicht Marktanteile Tennisschlägermarkt Deutschland 2005 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sports Marketing Survey, European Shipment Report 2005, 2006. o. S.
Nicht einbezogen in diese Tabelle sind die verschiedenen „No-Name“-
Rackethersteller, welche bei Discountern angeboten werden. Ihr Absatzvolumen
wird von Dunlop auf ca. 80.000 pro Jahr geschätzt - Tendenz steigend - bei ei-
nem ebenfalls geschätzten Marktvolumen von etwa 250.000 Rackets.176 Diese
Zahlen verdeutlichen die zunehmende Konkurrenz der Discounter für die etablier-
ten Hersteller.
Insgesamt zeigt sich eine deutliche Marktbeherrschung durch die Firmen Wilson,
Head und - mit etwas Abstand - der Marke Babolat. Ein anderes Bild ergibt sich
mit Blick auf den Tennisball-Markt. In diesem Segment verteilen sich die Markt-
anteile wie folgt:
176
Vgl. Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.
54
Marktanteile Tennisballmarkt in %
1810
60
7 32
0
10
20
30
40
50
60
70
Dunlop Wilson Penn Babolat Tretorn Sonstige
Abb. 9: Übersicht Marktanteile Tennisballmarkt Deutschland 2005 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sports Marketing Survey, European Shipment Report 2005, 2006, o. S.
Die große Dominanz dieses Marktsegments durch Dunlop lässt sich u. a. auf die
aktuell geltenden Turnierballvorschriften in den Landesverbänden des DTB zu-
rückführen. Der Dunlop-Ball ist in fast allen Landesverbänden als offizieller Spiel-
ball vertreten und wird daher auch abseits der offiziellen Punktspiele von vielen
Spielern favorisiert. Somit sind der Tennisball-Markt und die damit verbundenen
Marktanteile aus Sicht von Dunlop als relativ stabil zu bezeichnen.
Allerdings versuchen die Hauptwettbewerber Wilson und Penn Marktanteile von
Dunlop zu gewinnen, indem sie ihr Ballsortiment zielgruppenspezifisch erweitern.
Dies bedeutet, dass bspw. spezielle Methodik-Bälle für Anfänger und Kinder ins
Sortiment aufgenommen und sehr preisaggressiv in den Handel gebracht wer-
den. Ebenso werden von diesen beiden Herstellern zunehmend Kooperations-
verträge mit dem DTB bzw. den Landesverbänden angestrebt, um die Möglich-
keit zu bekommen, in einigen Landesverbänden Dunlop als den offiziellen Spiel-
ball abzulösen.
Immer mehr in den Fokus der Hersteller rückt der Bereich der Tennisbekleidung.
Bei Tennisschuhen und -textilien stehen die Hersteller allerdings noch in zusätzli-
cher Konkurrenz zu Sportartikelherstellern wie adidas, Nike oder Reebok. Diese
dominieren zurzeit den Markt, auch weil sie über die Budgets verfügen, um die
Top-Profispieler einzukleiden, was eine hohe Ausstrahlungswirkung auf die Frei-
zeitspieler hat.
55
5.2.2 Der Handel
Der Handel ist das zentrale Absatz- und Verteilungsorgan der Hersteller. Die
Handelsentwicklung in den letzten 20 Jahren ist stark durch die allgemeine Ent-
wicklung des Tennissports beeinflusst worden. So war es neben dem Fernsehen
insbesondere der Fachhandel, der vom Tennisboom profitieren konnte. Immer
mehr Menschen spielten Tennis und benötigten hierfür das entsprechende
Equipment, insbesondere Tennisschläger und -bälle. Der Handel reagierte mit
einer Erweiterung des Sortiments und die Hersteller nutzten die Gelegenheit, ihre
Absatzkanäle so breit wie möglich zu streuen. So erstreckte sich der Vertrieb der
Tennisartikel in den 90er Jahren im Wesentlichen über folgende Handelstypen:
Einkaufsverbände (z. B. Intersport und Sport 2000), Sportfachgeschäfte (z. B.
Sportarena), Sportkaufhäuser (z. B. Karstadt-Sport) sowie Warenhäuser mit
Sportsortiment (z. B. Kaufhof).
So sehr der Handel vom Tennisboom profitierte, so stark wirkte sich auch das
nachlassende Interesse auf die Abverkäufe der Händler aus. Die folgende Abbil-
dung zeigt die negative Entwicklung der Abverkäufe bei Tennisschuhen, -
bekleidung, -rackets und -bällen von 1995-2004:
Abbildung 10: Der deutsche Tennismarkt: Umsätze 1995 - 2004 (in Mio. Euro) Quelle: Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2005. o. S.
56
Der Handel hat auf die nachlassenden Abverkäufe mit einer Sortimentsbereini-
gung reagiert, die vor allem im Racketbereich zu beobachten ist. Es werden viel-
fach nur noch die drei führenden Hersteller Wilson, Head und Babolat sowie eine
weitere Marke im Sortiment geführt.
Im Jahr 2005 haben sich die Abverkaufszahlen allerdings stabilisiert.177 Zurück-
zuführen ist diese grundsätzlich positive Entwicklung auf eine veränderte Han-
delssituation. Sie kann dadurch charakterisiert werden, dass stationäre Spezialis-
ten und Fachversender mittlerweile den Handel mit Tennisartikeln dominieren,
auf Kosten des (allgemeinen) Sportfachhandels. Die Folge ist ein anhaltender
Rückzug vieler Vollsortimenter aus dem Tennisgeschäft. Die Vertreter der Voll-
sortimenter begründen diese Entwicklung damit, dass sie nicht in der Lage seien,
langfristig das Preisniveau der Internet- und Katalogversender mitzugehen oder
gar Bestpreisgarantien zu geben, die von den Kunden häufig verlangt werden.178
Die Katalog- und Internetversender dagegen können aufgrund eines im Vergleich
zum stationären Handel wesentlich geringeren Kostenniveaus Bestpreise anbie-
ten, die bis zu 20% unterhalb des allgemeinen Preisniveaus liegen. Der Rückzug
vieler Vollsortimenter führt zu einer allgemeinen Ausdünnung des Handels. Hier-
von profitieren neben den Versendern auch die auf Tennis spezialisierten statio-
nären Händler, sofern sie sich durch kompetente Beratung und guten Service
gegenüber dem Internet-Handel auszeichnen können.179
Ein zweiter Profiteur der Konsolidierungstendenzen sind die Discounter. Sie bie-
ten mittlerweile regelmäßig Schläger, Bälle oder Tennisschuhe unter Eigenmar-
ken zu extrem günstigen Preisen an und können durch ihr dichtes Distributions-
netz in kurzer Zeit hohe Abverkäufe erreichen.
Es bleibt festzuhalten, dass der Tennismarkt aus Sicht des Handels momentan
zumindest stagniert, mit einer Tendenz zu Abverkaufssteigerungen. Der „freie
Fall der letzten Jahre“180 scheint vorerst gestoppt zu sein.
177 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12. 178 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12. 179 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12. 180 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12.
57
5.2.3 Entwicklungstendenzen
Die folgenden Entwicklungstendenzen beruhen auf Einschätzungen des Autors
auf Basis der zuvor dargestellten Situation der Hersteller und Händler im deut-
schen Tennismarkt und können daher nicht zwangsläufig mit Referenzen unter-
mauert werden.
Die hohe Wettbewerbsintensität sowohl unter den Herstellern als auch innerhalb
des Handels wird auch noch in den kommenden Jahren den deutschen Tennis-
markt prägen. Die Hersteller werden bemüht sein, durch technologische Innova-
tionen auf dem Markt Aufsehen zu erregen. Schon heute wechseln die Firmen
fast im Jahreswechsel ihre Rackettechnologie. Infolgedessen findet immer mehr
Wettbewerb mit gleichwertigen, hochqualitativen Produkten statt. Um dennoch
aus der Masse herauszuragen, wird sich neben der funktionalen Leistungserbrin-
gung die emotionale Wertschöpfung der Marke als elementarer Marktfaktor etab-
lieren. Entsprechende Marketing-Tendenzen sind bereits jetzt festzustellen. Gro-
ßen Stellenwert im Wettbewerb mit den Discountern wird einer innovativen Pro-
duktpolitik, einem sinnvollen Preisaufbau sowie verstärkter Serviceorientierung
zukommen.
Im Handel wird es weiterhin starke Konsolidierungstendenzen geben. Der allge-
meine Sportfachhandel mit Tennissortiment muss die richtige Balance zwischen
Sonderangeboten, Qualität und Service finden, um sich im Konkurrenzkampf mit
den Internet-Versandhändlern behaupten zu können. Diejenigen stationären
Händler, die sich für das Tennisgeschäft engagieren, werden entsprechende
Umsätze generieren können. „Für die Händler, die richtig etwas tun für den Ten-
nissport, kommt auch etwas dabei heraus. Die Händler, die sich in der Szene
bewegen, sind auch erfolgreich.“181 Mit Sicherheit können nicht mehr die Umsät-
ze erzielt werden, wie dies zu den besten Zeiten von Graf, Becker und Stich der
Fall war. Nichtsdestotrotz ist und bleibt Tennis ein Massensport, der kontinuierli-
che Abnehmer garantiert. Daher werden die meisten Händler es nicht in Betracht
ziehen, das Angebot an Tennisprodukten ganz aus dem Sortiment zu nehmen.
181 o. V., Freier Fall gestoppt, in SAZ Sport, Nr. 8/2006, S. 12.
58
6 Das strategische Markenmanagement von Dunlop
Im Folgenden werden die im Kontext der Neuausrichtung der Marke Dunlop zu
betrachtenden, markenstrategischen Entscheidungen auf das Managementkon-
zept der identitätsorientierten Markenführung nach Meffert und Burmann übertra-
gen und im Hinblick auf die hierbei ermittelten Erfolgsfaktoren analysiert. Aus
praxisrelevanten Gründen erfolgt dabei zum Teil eine Zusammenfassung der in
Punkt 3.2.1 der Arbeit einzeln dargestellten Komponenten. Zudem soll an dieser
Stelle noch einmal betont werden, dass den Ausführungen eine ausschließlich
singuläre Betrachtung des Unternehmenssegments Tennis innerhalb der Dunlop
Sport GmbH zu Grunde liegt.
6.1 Situationsanalyse
6.1.1 Externe Umweltanalyse
Die Marketing-Abteilung der Dunlop Sport GmbH führt regelmäßig Analysen zu
aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt und den segmentspezifi-
schen Marktanteilen der geführten Marken durch. Neben eigenen Erhebungen
werden hierzu auch unternehmensfremde Analysen von Marktforschungsunter-
nehmen hinzugezogen. Schwerpunkt der Analysen im Tennissegment sind die
Produktgruppen Tennisschläger und Tennisbälle. Die sich hierbei ergebenden
Zahlen bilden eine seit Jahren konstante Stellung der Marke Dunlop im deut-
schen Tennismarkt ab: Im Tennisballsegment hat Dunlop mit einem Marktanteil
von etwa 60% eine deutliche Marktführerschaft inne, während im Schlägermarkt
mit ca. 7% nur eine untergeordnete Marktposition erreicht werden kann. Auch im
Zubehörbereich kann Dunlop kaum Marktanteile generieren, da sich die Nachfra-
ge der Konsumenten hierbei eng an den Schlägern orientiert.
Diese Marktstellung und die hohe Verbreitung der Tennisbälle haben das Bild der
Konsumenten von der Marke Dunlop nachhaltig geprägt. Sie verfügt über einen
Bekanntheitsgrad von nahezu 100% in der Tennisszene. „Fragt man einen Kon-
sumenten nach Dunlop, antwortet er:’ Dunlop ist Tennis. Und auch Reifen. Aber
vor allem Tennis.’ “182 Angesichts der hohen Verbreitung und Beliebtheit der
Tennisbälle und der hierzu konträren Situation bei Tennisschlägern, assoziiert ein
Großteil der Konsumenten mit der Marke Dunlop in erster Linie die Produktgrup-
182 Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dun-lop Letter, Nr. 2/2006, S. 5.
59
pe Tennisbälle. Begünstigt wird dieses Bild dadurch, dass die Berührungspunkte
mit der Marke vor allem bei den Bällen liegen. Wie bereits erwähnt, ist der Dun-
lop-Tournament Ball in vielen Landesverbänden des DTB offizieller Spielball der
Punktspielsaison. Auch bei vielen nationalen und internationalen Turnieren wird
dieser Ball verwendet. Aus diesem Grund trainieren Spielerinnen und Spieler, die
an den Punktspielen und/oder Turnieren teilnehmen, bevorzugt mit diesem Ball,
was eine hohe Verbreitung auf den Tennisanlagen der Clubs zur Folge hat. Dies
hat zwar zu einem hohen Bekanntheitsgrad der Marke geführt, jedoch kann Dun-
lop sein Markenzeichen auf diese Weise nur unzureichend präsentieren und zum
Spieler transportieren. Hierfür ist allein schon die Ballgröße ausschlaggebend,
die nur ein sehr dezentes Markenzeichen zulässt. Vielmehr werden auf den Ten-
nisanlagen, auf denen der Kontakt zwischen Konsument und Marke am inten-
sivsten ist, die Marken bevorzugt wahrgenommen, die über Tennisschläger und -
taschen sowie über Bekleidung und Schuhe transportiert werden. Hier dominie-
ren die marktführenden Marken Wilson, Head und Babolat sowie im Beklei-
dungssegment vor allem adidas und Nike das Erscheinungsbild, wohingegen
Dunlop kaum sichtbar ist.
Dieses Bild setzt sich im Handel fort. Am PoS ist eine Dominanz der drei Top-
Marken feststellbar. Dunlop ist zwar nahezu überall mit Tennisbällen und gele-
gentlich auch mit wenigen Schlägermodellen vertreten, die Aufmerksamkeit der
Konsumenten liegt allerdings bei den Konkurrenzmarken, die mit diversen Schlä-
germodellen, Taschen und Zubehörprodukten präsent sind.
Neben Tennisanlagen und Handel ist das Fernsehen ein dritter wichtiger Berüh-
rungspunkt zwischen Marke und Konsument. Gerade junge Tennisspieler sehen
die im Fernsehen gezeigten Profis als ein Vorbild, dem es nachzueifern gilt. Die
Orientierung an den Profis drückt sich dabei u. a. dadurch aus, dass die von den
Top-Stars repräsentierten Marken präferiert werden. Es gilt als „in“ mit dem
Equipment zu spielen, mit denen auch die Top-Stars ihre Turniere bestreiten.
Dunlop hat hier mit der aktuellen deutschen Nummer eins, Tommy Haas, einen
Top-Spieler unter Vertrag, dem nach Auffassung des Autors ein derartiges Aus-
strahlungspotenzial für den deutschen Markt zugesprochen werden kann.
Ganz weit oben in der Gunst der jugendlichen Tennisspieler stehen allerdings
andere Profis. Roger Federer, Rafael Nadal oder bei den Damen Maria Schara-
powa sind die beliebtesten Spieler und damit auch diejenigen, die vorgeben, wel-
60
che Marken man auf dem Tennisplatz tragen bzw. spielen muss. Diese Spieler
sind fest in der Hand der wettbewerbsführenden Marken, die die Möglichkeit
haben, sie über hochdotierte Ausrüstungsverträge langfristige an sich zu binden.
Weiterhin kann festgestellt werden, dass sich durch die Nutzung umfassender
Informationsmöglichkeiten die Kritikfähigkeit und der Anspruch der Verbraucher
erhöht. Der Tennisspieler ist sich des steigenden Konkurrenzdrucks zwischen
den Herstellern bewusst und erwartet qualitativ hochwertige und auf die jeweili-
gen Zielgruppen individuell zugeschnittene Produkte. Die Zielgruppen definieren
sich durch die Intensität, mit der der Tennissport ausgeführt wird. Die in diesem
Zusammenhang von Dunlop innerhalb der Marktsegmentierung identifizierten
Cluster stellen sich wie folgt dar:
(1) Freizeitspieler
Ein Freizeitspieler spielt unregelmäßig Tennis und hat möglicherweise gerade mit
dem Tennis angefangen. Bei der Ausrüstung legt er Wert auf eine gewisse
Grundfunktionalität, vollzieht seine Kaufentscheidung allerdings nicht auf Basis
technischer Details. Vielmehr ist ein gutes Preis-Leistungsverhältnis wichtig und
die Möglichkeit, das Equipment möglichst über mehrere Jahre zu nutzen. Nur
selten besteht eine Präferenz gegenüber einer bestimmten Marke.
(2) Clubspieler
Ein Clubspieler spielt regelmäßig im Verein Tennis, nimmt in der Regel Training
und als Mitglied einer Mannschaft an den Punktspielrunden teil. Tennis ist als Teil
der aktiven Freizeitgestaltung wichtig. Daher ist ein Clubspieler auch bereit, sich
sein Hobby etwas kosten zu lassen. Er legt Wert auf technologisch ausgereiftes
Equipment, wobei nicht selten eine Markenpräferenz innerhalb einzelner Pro-
duktgruppen, z. B. bei Schlägern oder bei Schuhen, vorliegt.
(3) Turnierspieler
Für einen ambitionierten Turnierspieler spielt Tennis im Alltag eine sehr bedeu-
tende Rolle. Die Sportart wird konsequent leistungsorientiert bzw. professionell
ausgeübt und nimmt dementsprechend viel Zeit für Training und Turniere in An-
spruch. Die Ausrüstung gehört damit quasi zum Handwerkszeug. Ein Turnier-
spieler testet in der Regel eine Vielzahl infrage kommender Produkte, bevor eine
Kaufentscheidung fällt. Dabei muss ihm das Equipment ein individuell überzeu-
61
gendes Gefühl vermitteln. Auch Vorbilder unter den Profis können Einfluss auf
die Kaufentscheidung nehmen. Es werden regelmäßig neue, potenziell in Frage
kommende Produkte getestet, wobei zumeist eine Präferenz gegenüber einem
einmal gewählten Hersteller besteht. Dies kann soweit gehen, dass ein Herstel-
lerwechsel rigoros abgelehnt wird.183
Bei den genannten Zielgruppen hat Dunlop bezüglich der technisch-funktionalen
Produktqualität durchweg gute Imagewerte zu verzeichnen. Hierzu hat auch die
Tatsache beigetragen, dass den Dunlop-Bällen und -Schlägern in unabhängigen
Tests des Deutschen Tennis-Magazins regelmäßig sehr gute Spieleigenschaften
bescheinigt werden. Allerdings ist an dieser Stelle zu betonen, dass im Tennis-
markt eine stark ausgeprägte qualitative Homogenität unter den Herstellern fest-
zustellen ist.184
Ausgehend von diesen Erkenntnissen ist das Markenmanagement von Dunlop
zu dem Schluss gekommen, dass die Marke Dunlop bei den externen Zielgrup-
pen einen sehr hohen Bekanntheitsgrad hat und von diesen als traditionell, etab-
liert, qualitativ hochwertig und konservativ eingestuft wird. Im Vergleich zu den
Wettbewerbern wird die Marke Dunlop in erster Linie als Tennisballspezialist
wahrgenommen. In den übrigen Bereichen, hierbei insbesondere im Tennis-
schlägersegment, erfährt die Marke dagegen weniger Beachtung. Demnach
zeichnet sie sich zwar durch qualitativ hochwertige Produkte aus, weist aber De-
fizite im Bereich der Markenprofilierung und des Markenprestiges auf. Abbildung
elf fasst nochmals die Erkenntnisse aus der externen Umweltanalyse anhand
eines Stärke/Schwäche-Profils der Marke Dunlop zusammen, wobei die gewähl-
ten Einstufungen als Schulnoten zu verstehen sind
183
Vgl. Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S. 184 Vgl. Antic, A., Ladies First, in Tennis Magazin, Nr. 8/ 2006, S. 46.
62
Abb. 11: Stärke/Schwäche-Profil Dunlop Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 2000, S. 67. 6.1.2 Interne Potenzialanalyse
Die Ergebnisse der externen Umweltanalyse ließen das Dunlop-Management
dahingehend aktiv werden zu determinieren, welche Potenziale dem Unterneh-
men und der Marke Dunlop aus unternehmensinterner Sicht zuzuschreiben sind.
Dabei wurden folgende Erkenntnisse festgehalten:
• Dunlop Sport ist seit vielen Jahren Tennisausrüster, der Bälle, Schläger
und Zubehör für den ambitionierten und professionellen Einsatz anbie-
tet.
• Die Kernaktivitäten im Tennissegment liegen traditionell bei Tennisbäl-
len, da man bei der Tennisballproduktion über Ressourcen und Kompe-
tenzen verfügt, die der Konkurrenz überlegen sind.
• Auch die Bereiche Schläger und Zubehör deckt die Marke Dunlop mit
qualitativ hochwertigen Produkten ab, wobei hier noch weitere Potenzia-
le im Hinblick auf eine allgemeine Angebotsausweitung und Zielgrup-
penspezifikation gesehen werden. Diese Potenziale müssen unbedingt
genutzt werden, um weitere Marktanteile generieren zu können.
• Dunlop Sport hat es geschafft, innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums
von ca. 10 Jahren die zuvor unbekannte Marke K-Swiss im Tennis-
schuhbereich hinter adidas auf Platz zwei im Markt zu positionieren.185
185
Vgl. Sports Marketing Survey, European Shipment Report, 2006, o. S.
63
• Dies konnte in erster Linie durch eine Marktpositionierung erreicht wer-
den, die die hohe technisch-funktionale Qualität der Produkte betonte,
durch die sich die K-Swiss-Schuhe in mehreren unabhängigen Ver-
gleichstests mit der Konkurrenz auszeichnen konnten.
• Dunlop Sport hat durch den Erfolg der Tennisbälle und der K-Swiss-
Schuhe gute Handelsbeziehungen aufgebaut und ist in ganz Deutsch-
land präsent.
• Dunlop Sport verfügt als langjähriger Spielballlieferant und Kooperati-
onspartner über beste Beziehungen zum DTB und den Landesverbän-
den.
Die Punkte zeigen, dass auch unternehmensintern dem Tennisballsektor auf-
grund seiner traditionellen Verankerung im Unternehmen eine entscheidende
Bedeutung zukommt. Allerdings sieht man sich nicht als reiner Tennisballspezia-
list, sondern als Ausrüster, dessen Kompetenzen alle Produktbereiche des Ten-
nisequipments umfassen. Das Management ist sich allerdings auch bewusst,
dass dieses Bild bislang nicht zu den Tennisspielern durchdringen konnte, da die
Bekleidungskollektionen unter der Marke K-Swiss vertrieben wurden. Die Marken
Dunlop und K-Swiss wurden hierbei isoliert voneinander kommuniziert, so dass
es sich in den Augen der Konsumenten um zwei völlig voneinander unabhängige
Marken handelte. Entsprechend war es auch nicht möglich, Synergieeffekte zwi-
schen beiden Marken zu erzielen
6.2 Markenziele
Bei der Festlegung der Markenziele für die Marke Dunlop musste sich die deut-
sche Tochtergesellschaft zunächst einmal an den Vorgaben der Unternehmens-
leitung in England orientieren. Diese Vorgaben beinhalten wie bei allen wirt-
schaftlich aktiven Unternehmen das Oberziel der Gewinnmaximierung. Ein hoher
Umsatz und entsprechender Gewinn kann in einem auch international nahezu
gesättigten Tennismarkt nur über Marktanteilsgewinne auf Kosten der Wettbe-
werber erreicht werden. Da die Marke Dunlop nach Überzeugung der internatio-
nalen Unternehmensleitung in allen nationalen Märkten in dieser Hinsicht noch
über erhebliche Potenziale verfügt, stellt die Fokussierung der Unternehmensak-
tivitäten auf die Marke Dunlop das strategische Oberziel für die Tochtergesell-
schaften dar. Ziel ist die Absatz- und Marktanteilsteigerung in allen markenspezi-
fischen Produktgruppen.
64
Aus diesen strategischen Oberzielen leiten sich wiederum konkrete markenpoliti-
sche Zielsetzungen für den deutschen Tennismarkt ab. Angesichts der schwa-
chen Marktanteilswerte bei Tennisschlägern wird insbesondere in diesem Be-
reich eine signifikante Absatzerhöhung angestrebt. Hauptziel ist es demnach,
sich innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre von den Wettbewerbern, die über
ähnliche Marktanteile verfügen, abzusetzen und einen zweistelligen Marktanteil
zu erreichen. Gleichzeitig soll die Marktführerschaft im Tennisball-Sektor gegen-
über den in diesem Bereich immer stärker forcierenden Wettbewerbern behaup-
tet und der Marktanteil bei etwa 60 % stabilisiert werden.
Neben diesen ökonomischen Zielen stehen vor allem psychografische Zielset-
zungen im Fokus des Managements. Hierbei ist zwischen den handelsbezoge-
nen und den endverbraucherorientierten Zielen zu unterscheiden.
In Bezug auf den Handel stehen die Festigung und der Ausbau der Beziehungen
zu sämtlichen Handelskanälen im Vordergrund, mit dem Ziel, eine hohe Distribu-
tionsdichte erreichen zu können. Der Handel soll zukünftig die Marke Dunlop als
eine solche sehen, durch deren Vermarktung die Attraktivität des Sortiments er-
höht werden kann. Dadurch soll die Substitutionsgefahr durch andere Hersteller-
marken möglichst gering gehalten werden.
Eine ähnliche Zielsetzung besteht gegenüber den Endverbrauchern. Es gilt zu-
nächst diejenigen Konsumenten, die bereits Dunlop-Produkte kaufen, stärker an
die Marke zu binden. Darüber hinaus sollen Nichtverwender aktiviert und ein auf
die Marke ausgerichtetes Kaufverhalten erzeugt werden. Der Tennisspieler soll,
unabhängig von Alter und Spielstärke, die Marke Dunlop als moderne und passi-
onierte Tennismarke sehen.
Ein sowohl die ökonomischen als auch die psychografischen Aspekte umspan-
nendes Markenziel des Markenmanagements ist die Steigerung des Markenwer-
tes. Dieser kann sowohl als finanzwirtschaftliche als auch als verhaltenswissen-
schaftliche Zielgröße determiniert werden.
Nach Esch definiert sich der Markenwert aus Marketingperspektive als den zu-
sätzlichen Wert, „den ein Produkt durch die Marke und nur durch diese erhält. Je
größer die aus den Marketing-Mix-Maßnahmen resultierende Loyalität zur Marke
ist, desto größer ist deren Wert.“186 Demnach würde eine erhöhte Preisbereit-
186 Esch, F.-R., Geus, P., Messung des Markenwerts, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 1265.
65
schaft für eine Marke im Vergleich zu einem nichtmarkierten Produkt im gleichen
Produktbereich den Wert dieser Marke zum Ausdruck bringen. Allerdings lässt
sich dieser Unterschied in der Preisbereitschaft nur schwer auf konkrete Marke-
tingmaßnahmen zurückführen.187
Daher erscheint zum Zwecke der Markensteuerung der verhaltenswissenschaftli-
che Aspekt des Markenwertes als ein sinnvoller Ansatzpunkt. Hiernach definiert
sich der Markenwert als „das Ergebnis der unterschiedlichen Reaktion von Kon-
sumenten auf Marketingmaßnahmen einer Marke im Vergleich zu identischen
Maßnahmen einer fiktiven Marke aufgrund spezifischer, im Gedächtnis gespei-
cherter Markenvorstellungen.“188 Der Markenwert wird in diesem Zusammenhang
als Indikator zur Steigerung der Marketing-Produktivität der Marke gesehen. Die-
se Definition orientiert sich an der Annahme, dass der Wert einer Marke nicht im
Unternehmen selbst liegt, sondern sich vielmehr in den Köpfen der Konsumenten
widerspiegelt. Dieser Wert drückt sich wiederum im Image einer Marke aus, wo-
durch die Brücke zur identitätsorientierten Markenführung geschlagen wird.
6.3 Markenidentität und Positionierung
6.3.1 Konzeption
Nach Durchführung der Situationsanalyse und Festlegung der für die Marke Dun-
lop relevanten Zielsetzungen ist das Management zu dem Schluss gekommen,
dass das Erreichen der gesetzten Ziele mit dem aktuellen Marktauftritt nicht zu
erreichen ist. Als Kernproblem konnte identifiziert werden, dass das bei den Kon-
sumenten existierende Fremdbild der Marke nicht im Einklang mit dem unter-
nehmensinternen Selbstbild steht und damit die Realisierung der Markenziele
kaum zulässt.
Schließlich wurde Mitte des Jahres 2005 entschieden, eine strategische Neuaus-
richtung der Marke Dunlop vorzunehmen. Diese Neuausrichtung impliziert zwei
entscheidende Aspekte: Zum einen ist der Marktauftritt dahingehend zu modifi-
zieren, dass sich im Hinblick auf die aktuellen Entwicklungen im deutschen Ten-
nismarkt potenzielle Wachstumschancen bieten. Zum anderen sollen alle zuvor
identifizierten Ressourcen und Potenziale des Unternehmens in der Marke Dun-
187 Vgl. Esch, F.-R., Geus, P., Messung des Markenwerts, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Marken-führung, 2005, S. 1265 f. 188 Esch, F.-R., Geus, P., Messung des Markenwerts, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 1266.
66
lop gebündelt werden. Sämtliche zukünftigen Entscheidungen und Maßnahmen
bezüglich Produktportfolio, Positionierung und Vermarktung gilt es konsequent
an den determinierten Kompetenzen auszurichten. Die Marke Dunlop soll zukünf-
tig im Kern für genau diese Kompetenzen stehen und sie langfristig als Vorstel-
lungsbild bei den externen Zielgruppen etablieren. Hierin wird die Verbindung
zwischen der Neuausrichtung und dem Konzept der identitätsorientierten Mar-
kenführung deutlich. Daher wird im Folgenden in Zusammenhang mit den Aus-
führungen zur Neuausrichtung der Marke Dunlop der Terminus Markenidentität
verwendet.
Nachdem die Entscheidung zur Neuausrichtung und zur Neukonzeption der Mar-
kenidentität getroffen wurde, musste im nächsten Schritt diese, genauer das
Selbstbild der Markenidentität, konkretisiert und mit Leben gefüllt werden. Ziel
des Dunlop-Markenmanagements war die Determinierung einer in sich schlüssi-
gen und widerspruchsfreien Identität sowie einer darauf aufbauenden Markenpo-
sitionierung.
Welche konkrete Ausgestaltung von Dunlop angestrebt wird, soll anhand der von
Meffert und Burmann beschriebenen Komponenten erläutert werden:
Kernaspekt der Markenidentität ist die Markenkompetenz des Unternehmens. Sie
äußert sich im Entwicklungs-, Marketing- und Vertriebs-Know-how, welches in
den vergangenen Jahren mit den Marken Dunlop und K-Swiss aufgebaut und
entwickelt werden konnte. Daraus abgeleitet ergeben sich Grundsatzentschei-
dungen über die angestrebte Art der Markenleistungen. Die identifizierte, sich auf
alle Produktbereiche des Tennisequipments erstreckende Markenkompetenz soll
in der marktgerechten Ausgestaltung der Produktpalette umgesetzt werden. Die
Produktpolitik der Marke Dunlop soll künftig eine möglichst umfassende Umset-
zung der identifizierten Kompetenzen ermöglichen und somit zentrales Mittel
sein, welches diese Kompetenzen widerspiegelt. Der kundenbezogene Marken-
nutzen wird dahingehend determiniert, dass Dunlop alle Bedürfnisse eines jeden
Tennisspielers „aus einer Hand“189 abdeckt. Zudem sollen sämtliche identifizier-
ten Zielgruppen unter den Tennisspielern angesprochen werden.
189
Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 7.
67
In qualitativer Hinsicht wird ein Niveau angestrebt, welches dem Image von Dun-
lop als qualitativ hochwertige Marke sowie der hohen Funktionalität der K-Swiss
Produkte gerecht wird.
Die Befriedigung sämtlicher Bedürfnisse im Hinblick auf das auf und abseits des
Tennisplatzes verwendete Equipment von einem Anbieter auf einem qualitativ
sehr hochwertigen Niveau entspricht nach der Grundüberzeugung des Manage-
ments dem Anspruch des ambitionierten Tennisspielers. Daher sollen diese Mar-
kenwerte von der Marke Dunlop aktiv gelebt und kommuniziert werden.
Auf einen Nenner gebracht will Dunlop zukünftig als der „Vollsortimenter im Ten-
nismarkt“ auftreten, der Tennisspielern aller Leistungsebenen, vom gelegentli-
chen Freizeitspieler bis zum ambitionierten Turnierspieler, das komplette Paket
an Tennisequipment liefert. Die Marke Dunlop will für umfassende Expertise in
sämtlichen Bereichen der Tennisausrüstung stehen und diese Kompetenz aktiv
repräsentieren.
Auf Basis dieser Markenidentität wurden weitergehende Entscheidungen zur Po-
sitionierung der Marke getroffen. Bei der Ableitung relevanter
Positionierungseigenschaften standen zunächst sachliche Eigenschaften im
Vordergrund. Als Kernelement der Positionierung dient die Betonung der
technisch-funktionalen Qualität der Produkte, welche sich an den spezifischen
Erfordernissen des Tennisspiels orientieren.
Die beabsichtigte Wahrnehmung als Vollsortimenter soll sich allerdings nicht nur
auf dem angebotenen Produktportfolio gründen. Vielmehr will Dunlop sich wei-
tergehend als Partner der Tennisspieler positionieren, der den Tennisspieler nicht
nur umfangreich mit Tennisequipment aus einer Hand ausstattet, sondern ihm
darüber hinaus einen Mehrwert bietet. „Wir verkaufen mehr als nur Tennisausrüs-
tung“190, so lautet das in diesem Zusammenhang markenkonforme Positionie-
rungs- und Kommunikationsleitbild. Die Betonung der Verbundenheit zwischen
Dunlop und Konsument soll zu einer stärkeren emotionalen Bindung an die Mar-
ke führen und sie mit den Werten „modern“ und „passioniert“ aufladen. Langfristig
wird dadurch ein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis zwischen Marke und
Tennisspieler angestrebt, welches sich im nächsten Schritt in einem loyalen
Kaufverhalten ausdrücken soll.
190 Dunlop Sport GmbH (Hrsg.), Pro Magazin, Nr. 1/2005, S. 1.
68
6.3.2 Analyse
Zieht man zur Analyse der gewählten Markenidentität zunächst einmal die Er-
kenntnisse aus der Situationsanalyse heran und setzt diese zu den Markenzielen
in Beziehung, so erscheint die Neuausrichtung auf Basis der Erkenntnisse der
identitätsorientierten Markenführung als ein notwendiger Schritt des Manage-
ments. Bei den Konsumenten hat sich bereits über viele Jahre hinweg ein Bild
gefestigt, welches die Marke Dunlop in erster Linie mit dem Kernprodukt Tennis-
bälle in Verbindung bringt. Basierend auf diesem Fremdbild eine Stärkung insbe-
sondere des Tennisracket-Geschäfts erreichen zu wollen, erscheint nach Mei-
nung des Autors wenig Erfolg versprechend. Dagegen sprechen ebenfalls die
festgestellten Markenassoziationen wie „konservativ“ und „traditionell“, welche
konträr zu der sowohl in der Gesellschaft als auch speziell im Tennissport zu-
nehmenden Technologie- und Designorientierung zu sehen sind. Sie lassen zwar
vermuten, dass Dunlop von den Tennisspielern als etablierte Marke akzeptiert
wird, weisen aber kaum auf eine enge Bindung an die Marke hin, die Wachs-
tumspotenziale versprechen lässt. Um langfristig gesehen Marktanteilssteigerun-
gen zu generieren, muss das Markenmanagement daher bestrebt sein, durch
eine aktive Gestaltung und Vermittlung der Markenidentität dieses Image zu
überbrücken.
Bei der Konzeption der Markenidentität hat sich das Management eng an den
identifizierten, unternehmensinternen Kompetenzen orientiert und damit ein we-
sentliches Erfolgskriterium der identitätsorientierten Markenführung erfüllt. Die
Markterfolge der K-Swiss-Produktgruppen, die Etablierung der Marke Dunlop im
Tennismarkt sowie die langjährige Marktführerschaft im Tennisball-Segment
können dabei gemeinsam betrachtet als objektive Indikatoren für die Existenz
dieser Kompetenzen angesehen werden.
Die Ausführungen zu den aktuellen Entwicklungen im deutschen Tennismarkt
haben gezeigt, dass eine allgemeine Tendenz weg vom spezialisierten Herstel-
ler, hin zum vollumfangreichen Sortiment zu beobachten ist. In der Tat präsentie-
ren sich führende Wettbewerber wie Wilson, Head und Babolat bereits als Kom-
plettanbieter. Damit wurde auf das Nachfrageverhalten der Konsumenten rea-
giert, die auf dem Tennisplatz den Profis ähnlich in einem einheitlichen Marken-
outfit auftreten wollen. Dementsprechend gestiegen ist auch die Handelsnachfra-
ge nach Komplettanbietern. Gerade die stationären Händler tendieren dazu, mit
69
wenigen Komplettanbietern zusammenzuarbeiten, um ein einheitlicheres Bild am
PoS zu erreichen.191 Auch die angestrebte zielgruppenübergreifende Ansprache
aller Tennisspieler deckt sich mit den Aktivitäten der Wettbewerber, die ebenfalls
auf eine breite Ansprache setzen. Insofern entspricht die Markenidentität eines
Vollsortimenters den Ansprüchen der Konsumenten und des Handels, verfügt
allerdings allein über wenig Potenzial zur Stärkung der Individualität der Marke,
da eine Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz nicht gegeben ist. Aus diesem
Grund wird aus Sicht des Autors durch die Identität des Vollsortimenters allein
auch keine spezifische Kernkompetenz der Marke Dunlop definiert.
Die als zentrale Positionierungseigenschaft herausgestellte technisch-funktionale
Markenqualität kann als eines der wesentlichen essenziellen Merkmale der Mar-
ke betrachtet werden. Hierin bestand auch bereits in der Vergangenheit eine von
den Konsumenten anerkannte Kompetenz, welche bei der Neuausrichtung nun
noch forcierter herausgestellt werden soll. Die in diesem Zusammenhang statt-
findenden Aktivitäten zielen auf ein langfristig konsistentes und glaubwürdiges
Markenbild ab.
Betrachtet man die gewählten Positionierungseigenschaften im Kontext der Ab-
grenzung gegenüber den Wettbewerbern, so kann festgestellt werden, dass die
Betonung der hohen Funktionalität der Marke in einem qualitativ sehr homoge-
nen Tennismarkt einer Points-of-Parity-Positionierung entspricht. Dagegen ist die
Positionierung als Partner der Tennisspieler und die damit einhergehende Beto-
nung der Nähe zu den Tennisspielern zentrales Element zur Etablierung eines
der Konkurrenz überlegenen Kundennutzens (Points-of-Difference). Letztge-
nannter Positionierungseigenschaft wird daher in ihrer spezifischen Ausprägung
sowie in Kombination mit dem Leitbild des funktionellen Vollsortimenters im Pro-
duktbereich eine entscheidende Bedeutung im Hinblick auf die erfolgreiche Etab-
lierung eines der Konkurrenz überlegenen Kundennutzens zukommen. Dies ist
auch auf den im Rahmen des identitätsorientierten Markenführungsansatzes
identifizierten Erfolgsfaktor zurückzuführen, dass zur Kreierung eines entspre-
chenden Markenimages der wechselseitige Dialog zwischen markenführendem
Unternehmen und den externen Zielgruppen entscheidend ist.192 Diese Erkennt-
191 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 7. 192 Burmann, C., Meffert, H., Theoretisches Grundkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 46.
70
nis kann durch eine Studie des GfK unterstützt werden, wonach 75% aller Kun-
den wegen mangelnder Marketing- und Service-Qualität und nur 25% aufgrund
mangelnder Produktqualität zum Wettbewerber wechseln.193
6.4 Markenstrategie und Markenevolution
6.4.1 Konzeption
Aus der Konzeption der Markenidentität und der Festlegung relevanter Positio-
nierungseigenschaften ergaben sich weitere markenstrategisch relevante Ent-
scheidungen. Die beabsichtigte Bündelung der Ressourcen und Fähigkeiten des
Unternehmens auf eine Marke hatte insofern Auswirkungen auf die Markenstra-
tegie, als in horizontaler Dimension fortan die Marke Dunlop als Dachmarke des
Unternehmens geführt werden soll. Daher fiel Ende 2005 die Entscheidung, die
Zusammenarbeit mit dem Unternehmen K-Swiss zum 1. Juli 2006 zu beenden.194
Künftig werden stattdessen alle im Tennisbereich angebotenen Produkte unter
der einheitlichen Dachmarke Dunlop angeboten.
Dies impliziert die Erweiterung der Marke Dunlop um die zuvor unter der Marke
K-Swiss vertriebenen Produkte. Das unter der Dachmarke Dunlop geführte Pro-
duktportfolio umfasst demnach zukünftig folgende Bereiche:
(1) die bereits etablierten Stammproduktgruppen Tennisschläger, -bälle und -
zubehör,
(2) im Bekleidungssegment die Erweiterungsproduktgruppen Schuhe und
Textilien.
Produktgruppenübergreifend soll der Markenname Dunlop durch die Markener-
weiterung und die veränderte Markenstrategie eine wesentlich stärkere Präsenz
und einen höheren Wiedererkennungswert entwickeln, als dies bislang der Fall
war. Ferner erhofft sich das Management, im Bekleidungssegment langfristig an
den Erfolg des K-Swiss-Vertriebs anknüpfen zu können.
Weiterhin ist beabsichtigt, dass von den Erweiterungsprodukten positive Syner-
gieeffekte auf die Stammprodukte, hierbei insbesondere auf die bisher weniger
erfolgreich positionierten Rackets, ausgehen. Umgekehrt sollen die vorhandenen
193 Vgl. GfK Gesellschaft für Konsumforschung (Hrsg.), Kundenzufriedenheitsforschung, 1995, S. 13 ff. 194 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 5.
71
positiven Assoziationen zur Marke Dunlop für eine Akzeptanz der Erweiterungs-
produkte sowohl seitens des Handels als auch seitens der Endverbraucher sor-
gen.
Innerhalb der Erweiterungsproduktgruppen gilt es, die Positionierung als hoch-
funktionelle Marke zum Ausdruck zum Ausdruck zu bringen. Darüber hinaus flie-
ßen aber auch modische Aspekte ein, um sich insgesamt als sportlich-modischer
Bekleidungsanbieter am Markt präsentieren zu können.195
6.4.2 Analyse
Aus den Ausführungen zur Situationsanalyse geht hervor, dass zum Zeitpunkt
der Konzeption der Neuausrichtung unter der unternehmenseigenen Marke Dun-
lop sowie unter der unternehmensfremden Marke K-Swiss jeweils eigenständige
Produktprogramme geführt wurden. Es herrschte demnach in horizontaler Di-
mension eine Familienmarkenstrategie vor. Becker liefert einen häufigen Anlass,
Markenstrategieentscheidungen zu überprüfen und ggf. zu korrigieren in „ziel-
strategischen Änderungen in der Marketing-Konzeption des Unternehmens, die
sich häufig auf Veränderungen von Programmart und/oder Programmumfang
beziehen“.196
Hier können Analogien zur veränderten markenstrategischen Ausrichtung bei
Dunlop festgestellt werden. Die Einführung neuer Produktgruppen im Kontext der
Bündelung sämtlicher Aktivitäten auf die Marke Dunlop ist als konzeptionelle
Maßnahme zu betrachten, welche die markenstrategische Konsequenz der
Etablierung einer Dachmarke nach sich zieht. Allerdings kann nicht davon
gesprochen werden, dass die Neuordnung der Markenstrategie erzwungen
wurde - vielmehr ist sie von Dunlop beabsichtigt, um gezielt Synergien zur
Effizienzsteigerung des Marketing- und Markenhandelns zu nutzen.
Im Hinblick auf die konsumentenbezogene Akzeptanz der Erweiterungsprodukte
kann die Marke von ihrer hohen Markenbekanntheit profitieren. Allerdings ist es
nach Auffassung des Autors zweifelhaft, ob die Marke Dunlop bereits einzigartige
Vorstellungsbilder beim Konsumenten hervorruft, die diese automatisch auch auf
die Erweiterungsprodukte transferieren. Vielmehr ist es ja erst Intention der Neu-
195 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 7. 196 Becker, J., Einzel-, Familien- und Dachmarken, in Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, 2005, S. 395.
72
ausrichtung, derart einzigartige Vorstellungsbilder langfristig aufzubauen. Dage-
gen spricht für eine Akzeptanz der wahrgenommene und nachgewiesene hohe
Qualitätslevel der Marke.
Der ebenfalls als wichtig identifizierte Kenntnisstand der Konsumenten zur indivi-
duellen Beurteilung der Produkte hat sich in den letzten Jahren aufgrund zuneh-
mender Markttransparenz und Informationsmöglichkeiten durch das Internet we-
sentlich erhöht.197 Auch die Tennisspieler sind mittlerweile in Sachen Tennisaus-
rüstung zu „Experten“ geworden. Sie wissen, worauf es hinsichtlich hoher Funkti-
onalität ankommt und kennen die technisch-funktionalen Details der Produkte.
Insofern muss gerade bei der Marke Dunlop, die sich über die Funktionalität der
Produkte positioniert, höchstmögliche Transparenz der verwendeten Technolo-
gien gewährleistet werden.
Die Implementierung modischer Aspekte in die Konzeption ist hinsichtlich der
zunehmenden Bedeutung der Design-Komponente in der Gesellschaft und damit
auch im Tennismarkt als notwendige Voraussetzung zur erfolgreichen Positionie-
rung im Markt zu interpretieren. Darüber hinaus können sie dazu beitragen, die
Marke mit einem insgesamt moderneren Markenbild aufzuladen. Allerdings muss
dabei auch berücksichtigt werden, dass Modetrends stets saisonalen Schwan-
kungen unterliegen und somit nur in seltenen Fällen langfristig die Konsumenten
ansprechen.198 Außerdem sollte nach Auffassung des Autors die modische Kom-
ponente einen nicht zu großen Stellenwert in der Kommunikation der Beklei-
dungskollektion erlangen, da ansonsten die Gefahr der Verwässerung der Mar-
kenidentität des betont technisch-funktionalen Vollsortimenters besteht.
Die Erweiterung der Produktpalette wird dann erfolgreich sein, wenn es mittels
Einsatz des Marketing-Mix gelingt, einen glaubwürdigen Zusammenhang zwi-
schen Stammmarke und Erweiterungsprodukt herzustellen.199 Mit Blick auf die
Markenidentität erscheint es zielführend, eine Nutzenklammer zu schaffen, wel-
che das gemeinsame Verwendungsumfeld auf dem Tennisplatz betont und ein
klares Assoziationsfeld schafft. Eine derartige Nutzenklammer greift die funktio-
nelle Ausrichtung auf und sollte daher als roter Faden innerhalb der Kommunika-
tion dienen.
197 Vgl. MC Wise Consulting GmbH (Hrsg.), Schlüsseltrends, 2006, o. S. 198
Vgl. MC Wise Consulting GmbH (Hrsg.), Schlüsseltrends, 2006, o. S. 199 Vgl. Hätty, H., Markentransferstrategie, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 572 ff.
73
Analysiert man die Wahl der Dachmarkenstrategie im Kontext der drei wesentli-
chen Erfolgsfaktoren Kompetenz, Zielgruppenbedürfnisse sowie Wettbewerbs-
strukturen, so ergibt sich hier ein ähnliches Bild wie zuvor bei der Analyse der
Markenidentität. Die Kompetenz des Unternehmens sowie die Zielgruppenbe-
dürfnisse entsprechen der Bündelung aller Produktgruppen unter einer Dachmar-
ke. Allerdings wird sich Dunlop durch die Strategiemodifizierung nicht signifikant
von den Wettbewerbern abgrenzen können, da diese ebenfalls ihre Produkte
unter einer einheitlichen Marke anbieten.
Hinsichtlich der Vor- und Nachteile der Dachmarkenstrategie kann in diesem Fall
als wesentlicher Vorteil konstatiert werden, dass der bislang hohe finanzielle so-
wie zeitliche Aufwand des Vertriebs von K-Swiss entfällt. Durch die Etablierung
einer Dachmarke können dagegen nun neben den Fähigkeiten der Mitarbeiter
auch die finanziellen Ressourcen des Unternehmens auf die Profilierung der
Marke Dunlop gebündelt werden. Dies wird schon aufgrund der Tatsache not-
wendig sein, dass aufgrund des engen Verbundes der Produkte untereinander
ein höherer Koordinationsaufwand innerhalb der Dachmarke besteht. Jede Aktivi-
tät für ein Produkt wird gleichzeitig auch bedenkenswerte Konsequenzen für die
anderen Produkte nach sich ziehen.200 Die übrigen Dunlop-spezifischen Vorteile
dieser Strategie liegen in der bereits festgestellten engen sachbezogenen Ver-
knüpfung mit der Etablierung der Markenidentität eines Vollsortimenters und der
Markenerweiterung.
Die größte Gefahr der Dachmarkenstrategie ist darin zu sehen, dass die Marken-
identität in Verbindung mit der Positionierung eher unspezifisch ist und daher nur
eine runde Profilierung ermöglicht. Sie sieht das Produktprogramm als Ganzes
und konzentriert sich weniger auf die einzelnen Produktgruppen und ihre Beson-
derheiten. Dadurch wird es schwer fallen, einzelne Programmteile spezifischen
Veränderungen der Nachfrage anzupassen.201 Hier könnten sich Nachteile ge-
genüber Wettbewerbern entwickeln, die durch eine stärkere Profilierung einzelner
Produktgruppen flexibler sind. Ebenso besteht das Risiko, dass es nicht nur zu
positiven Synergieeffekten, sondern auch zu negativen Transfers kommt. Es ist
demnach möglich, dass sich zunächst auch die eher negativ besetzten Eigen-
schaften wie „traditionell“ und „konservativ“ auf die neu einzuführenden Produkt-
200 Vgl. Pepels, W., Markentypen, in Pepels, W. (Hrsg.) Produkt- und Programmpolitik, 1999, S. 121. 201 Vgl. Pepels, W., Markentypen, in Lötters, C., Kleinhückelskoten, H.-D., Pepels, W. (Hrsg.), Pro-dukt- und Programmpolitik, 1999, S. 121.
74
gruppen übertragen, bevor sich ein identitätskonformes Fremdbild entwickeln
kann. Es liegt nahe, dass Dunlop beabsichtigt, diesen Transfer durch die Beto-
nung bestimmter Eigenschaften der Produkte bezüglich Design und Funktionali-
tät zu vermeiden. Außerdem besteht auch bei der Marke Dunlop die Gefahr, dass
Misserfolge bei einzelnen Produkten, beispielsweise ein in der Vergangenheit
schon vorgekommener Qualitätsrückgang bei Tennisbällen, negative Image-
Auswirkungen auf die übrigen Produktbereiche haben könnten.
Es bleibt festzuhalten, dass sowohl die Modifizierung der Markenstrategie als
auch die Markenerweiterung auf die glaubhafte Vermittlung der Markenidentität
abzielen. Um als Vollsortimenter gegenüber Handel und Endverbrauchern auftre-
ten zu können, muss die Existenz einer entsprechend umfassenden Produktpa-
lette unter einer einheitlichen Marke sichergestellt werden. Insofern liefert die
Markenidentität die sachbezogene Basis von Strategiewahl und Markenerweite-
rung.
6.5 Verankerung der Markenidentität nach innen
Zentrales Element der identitätsorientierten Markenführung ist das Schaffen von
Vertrauen in die Marke, welche sich dann in der Loyalität des Handels und der
Endverbraucher gegenüber derselben äußert. Dementsprechend muss die Identi-
tät als ein Markenversprechen gesehen werden und über alle Kunden-Marken-
Kontakte hinweg konsistent erfüllt werden.202 Hierfür verantwortlich sind alle Mit-
arbeiter des Unternehmens. Die Mitarbeiter der Dunlop-Sport GmbH müssen die
Markenidentität in ihren spezifischen Ausprägungen kennen, damit sie sie ge-
genüber den externen Zielgruppen repräsentieren können.203 Besondere Bedeu-
tung kommt dabei neben den Mitarbeitern im Marketing, die die Kommunikation
zum Endkonsumenten aufbauen müssen, dem Vertriebsteam sowie den Custo-
mer Service Mitarbeitern zu. Dies sind diejenigen organisatorischen Einheiten bei
Dunlop, die in direkter Kommunikation zum Handel stehen und diesen im tägli-
chen Geschäft betreuen.
Burmann und Zeplin unterscheiden in diesem Zusammenhang mehrere Formen
interner Kommunikation. Eine dieser Arten ist die zentrale Kommunikation. Hier-
202 Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 116. 203 Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 117.
75
bei geht die Information von einer zentralen Stelle aus.204 Bei Dunlop stellt diese
Stelle die Marketingleitung dar. Die zentrale Übermittlung der neukonzipierten
Markenidentität fand in Form von Mitarbeiterschulungen statt. In diesen Schulun-
gen standen zunächst die Vorstellung der neuen Schuh- und Textillinien im Vor-
dergrund. In diesem Kontext wurden dann den Verkaufsmitarbeitern Argumenta-
tionsleitfäden an die Hand gegeben, welche das Ziel der Etablierung der Marke
als Vollsortimenter herausstellten. Darüber hinaus erfolgten spezielle, von den
Key-Account-Managern durchgeführte Verkaufstrainings, die praxisnah aufzeig-
ten, wie gegenüber dem Handel die Präsentation der neuen Ausrichtung der
Marke zu erfolgen hat. Außerdem wurden schriftliche Mitteilungen an alle Mitar-
beiter herausgegeben, hierbei u. a. ein im Dunlop Newsletter „Flying D“
abgedrucktes Interview des Geschäftsführers der Geschäftseinheit Zentral-
Europa, welches die strategische Neuausrichtung der Marke im deutschen Markt
thematisiert.205
Die dargestellten Maßnahmen stellen erste Aktivitäten zur internen Verankerung
der Neuausrichtung dar. Aus Sicht des Autors sind sie zur Erzeugung einer ech-
ten Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Markenbild aber noch nicht hin-
reichend. Es ist zu berücksichtigen, dass auch die Mitarbeiter viele Jahre durch
die dominante Stellung des Produktbereichs Tennisbälle innerhalb des Unter-
nehmens geprägt worden sind. Die Umstellung wird nur in einem langfristig
ausgelegten Prozess stattfinden können. Das Management sollte daher zukünftig
eine Plattform schaffen, über welche die Mitarbeiter zur aktiven Auseinanderset-
zung und kooperativen Weiterentwicklung der Markenidentität angeregt werden.
Als Sportartikelunternehmen bietet sich ferner die Möglichkeit, an den „Sports-
geist“ zu appellieren. Den Mitarbeitern ist in diesem Zusammenhang zu vermit-
teln, dass man die Neuausrichtung nur als Einheit verwirklichen kann und jeder
seinen individuellen Beitrag hierzu leisten kann und muss.206
204 Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 127 f. 205 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 5 ff. 206
Vgl. Burmann, C., Zeplin, S., Innengerichtetes Markenmanagement, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, S. 119.
76
7 Das operative Markenmanagement von Dunlop
Die Verankerung der Identität nach außen - gegenüber Endverbrauchern, Handel
und Öffentlichkeit - ist wesentliche Aufgabe der Aktivitäten innerhalb des Marke-
ting-Mix, worauf im folgenden siebten Kapitel näher eingegangen wird.
7.1 Produkt- und Programmpolitik
7.1.1 Dunlop-Schläger und Zubehör
Tennisschläger gelten innerhalb des Produktsortiments der im Tennismarkt akti-
ven Hersteller als besonders bedeutendes Segment. Sie stellen für jeden Ten-
nisspieler das wichtigste Utensil dar und erlangen daher eine große Bedeutung
bei der Meinungsbildung über den jeweiligen Hersteller. Zudem geht von ihnen
eine große Wirkung auf die übrigen Produktgruppen aus, da ein Großteil der
Tennisspieler sein Equipment auf Basis des verwendeten Rackets aussucht. Ist
der Tennisspieler also von seinem Racket überzeugt, wird er grundsätzlich auch
sehr positiv gegenüber den weiteren Produkten dieses Herstellers eingestellt
sein. Es muss daher Ziel der Hersteller sein, eine hohe Präsenz der Rackets
beim Konsumenten zu erzielen.
Abbildung zwölf zeigt die aktuelle Modellkonzeption von Dunlop:
Abb. 12: Schlägerkollektion Dunlop 2006/07 Quelle: eigene Darstellung
77
Die umfassendste Racketserie unter der Marke Dunlop ist aktuell die M-Fil Reihe
mit acht Senioren- und fünf Juniorenmodellen. Von den Endverbrauchern wurde
aus dieser Reihe bislang das Modell M-Fil 300 mit Abstand am häufigsten nach-
gefragt. Dies liegt zum einen daran, dass es sich um ein Racket handelt, welches
sowohl für Turnier- als auch für ambitionierte Clubspieler geeignet ist. Zum ande-
ren ist für den Erfolg dieses Rackets ebenfalls mitverantwortlich, dass mit Tommy
Haas und Amelie Mauresmo die zwei bekanntesten und populärsten Dunlop-
Vertragsspieler auf der Profi-Tour mit diesem Racket spielen. Allerdings hat die
Dominanz dieses Modells auch dazu geführt, dass die M-Fil Rackets, die für
Club- und Freizeitspieler entwickelt wurden, keine signifikante Wahrnehmung bei
den Zielgruppen generieren konnten. Aufgrund der geringen Endverbraucher-
nachfrage konnten diese Rackets daher gar nicht bzw. nur sehr unzureichend im
Handel platziert werden.
Ein wesentliches Ziel der Neuausrichtung ist es daher, mit Blick auf die Marken-
identität im Racketbereich zielgruppenübergreifend stärker aufgestellt zu sein
und dabei vor allem Club- und Freizeitspieler vermehrt anzusprechen. Zu diesem
Zweck wurden 2006 mit den Modellen M-Fil 800, M-Fil 600 und M-Fil Lady sowie
der F-Serie, bestehend aus drei Modellen, insgesamt sechs neue Modelle in das
Sortiment aufgenommen, die für Club- und Freizeitspieler konzipiert sind. Der M-
Fil Lady ist speziell für die Anforderungen von Damen entwickelt worden. Bei der
Entwicklung hat man sich an den anatomischen Merkmalen und den spezifischen
Anforderungen von Frauen orientiert und möchte darüber hinaus die Spielerinnen
durch ein hervorstechendes und ansprechendes Design überzeugen. Die ver-
schiedenen Modelle der M-Fil- und der F-Serie sind alle im einheitlichen Design
gehalten worden, um einen größtmöglichen Wiedererkennungswert zu erzielen
und Synergieeffekte zwischen den einzelnen Modellen zu ermöglichen.
Neben der Erweiterung der M-Fil Reihe sowie der Einführung der F-Serie wurde
kürzlich auf Basis einer seit dem 1. Januar 2006 bestehenden strategischen
Partnerschaft mit dem Französischen Tennisverband (FFT) eine weitere Racket-
serie in den deutschen Markt eingebracht. Durch die bis zum Jahr 2010 beste-
hende Kooperation mit der FFT konnte sich Dunlop die Rechte an der Verwen-
dung der Bezeichnung „Roland Garros“ sichern.Die Roland Garros French Open
in Paris sind das größte und prestigeträchtigste Sandplatz-Tennisturnier der Welt.
Im Schlägerbereich umfasst die Serie drei Modelle, jeweils eines für Turnier-,
78
Club- und Freizeitspieler. Alle Rackets wurden unter Berücksichtigung der spe-
ziellen Sandplatz-Anforderungen entwickelt und schlagen mit spezifischen De-
signelementen, die dem Roland-Garros-Logo entstammen, eine assoziative Brü-
cke zu Roland Garros.207
Der Einführung dieser Serie kann insofern eine hohe Ausstrahlungswirkung auf
die Konsumenten zugesprochen werden, als sich der Name Roland Garros in der
Tenniswelt als Marke etabliert hat und über ein hohes emotionales Involvement
verfügt. Es verkörpert Werte wie Leidenschaft, Ehrgeiz und Erfolg. Diese Werte
werden nun auch in einen Zusammenhang mit der Marke Dunlop gesetzt, wo-
durch entsprechende Synergieeffekte zu erwarten sind. Dadurch entsteht wie-
derum Potenzial, das bislang konservative Image der Marke zu überbrücken.
Aus den Erläuterungen wird deutlich, dass Dunlop gewillt ist, für jede der drei
Zielgruppen ein individuelles Racketangebot zu bieten. Durch die stärkere Aus-
richtung auf Schlägermodelle für Club- und Freizeitspieler wurde die Vorausset-
zung geschaffen, die Defizite gegenüber Wettbewerbern in diesem Bereich zu-
mindest zu verringern und produktgruppenspezifisch das Bild des Vollsortimen-
ters zu repräsentieren.
Entsprechend den gewählten Positionierungseigenschaften stehen die Betonung
der technischen Komponenten der Rackets und ihre (positiven) Einflüsse auf das
Tennisspiel im Vordergrund. Darüber hinaus kommen einzelne, markenspezifi-
sche Designelemente zum Ausdruck, deren Akzeptanz letztlich von der subjekti-
ven Einschätzung der Konsumenten abhängt. In jedem Fall zeugen sie von der
Absicht, der Marke ein modernes, lifestyleorientiertes Gesicht zu verleihen und
werden ihr nach Meinung des Autors mehr Aufmerksamkeit von Seiten der Ten-
nisspieler einbringen. Durch die Erweiterung der Schläger-Kollektion kann Dun-
lop auch gegenüber dem Handel wesentlich stärker auftreten, so dass eine Er-
höhung der Handelspräsenz zu erwarten ist.
Die Dunlop-Zubehör-Kollektion besteht aus Tennissaiten, Griffbändern, Vibrati-
onsabsorbern und Taschen. Im Vergleich zu den Wettbewerbern verfügt man
über ein recht kleines Sortiment, welches bislang eine nur geringe Nachfrage im
Markt generieren konnte. Die Gründe für den niedrigen Absatz sind durch einen
Transfer zum Racketsegment zu erfassen. Das gesamte Zubehörsortiment leidet
unter den schlechten Abverkaufszahlen der Dunlop Rackets, da sich ein Großteil
207 Vgl. Dunlop Sport GmbH, Roland Garros, 2006, o. S.
79
der Tennisspieler bei der Zubehörauswahl am verwendeten Schläger orientiert.
Hier kommt einmal mehr die Markenkonzentration der Tennisspieler zum Aus-
druck. Diese Tendenz haben die im Racketbereich führenden Hersteller erkannt
und betonen, dass durch die richtige, i. e. markengleiche Abstimmung von
Schläger und Zubehör ein noch besseres Spielgefühl und damit eine höhere
Spielqualität erreicht werden kann.
Dunlop wird im Hinblick auf die intendierte Markenidentität in Zukunft stärker in
diesem Segment aktiv werden müssen. Erste Schritte hierzu sind durch einzelne
Produkterweiterungen bei Saiten, Griffbändern und Vibrationsabsorbern eingelei-
tet. Absatzsteigerungen werden insbesondere durch die kürzlich eingeführte Ro-
land Garros Serie erwartet. Diese umfasst neben Schläger und - wie noch ge-
zeigt werden wird - Bällen auch Griffbänder und Vibrationsabsorber. Hier sollen
Synergieeffekte zwischen den verschiedenen Segmenten geschaffen werden,
die wiederum auf ein einheitliches Auftreten auf dem Tennisplatz ausgerichtet
sind.
7.1.2 Dunlop-Bälle
Das aktuelle Dunlop-Ballsortiment umfasst insgesamt 17 verschiedene Produkte,
die sich, ähnlich wie die Rackets, bestimmten Kategorien zuordnen lassen. Diese
Kategorien richten sich allerdings weniger nach den Zielgruppen unter den Ten-
nisspielern, sondern entsprechen vielmehr dem für den jeweiligen Ball vorgese-
henen Einsatzzweck. Dabei unterscheidet Dunlop die vier Kategorien Premium,
Standard, Training und Mini Tennis. Die Produktpalette im Ballsegment verteilt
sich auf diese Kategorien wie folgt:
Abb. 13: Ballkollektion Dunlop 2006/07 Quelle: eigene Darstellung
Premium Standard Training Mini Tennis Tournament Titanium Trainer Speedball
4T Fort Coach Pro Shortex RG French Open Abzorber Training Mini Tennis orange
Pro Mini Tennis green RG Slam Progress RG Racing
80
Die Premium-Bälle zeichnen sich durch eine hohe Haltbarkeit sowie konstante
Spiel- und Flugeigenschaften aus, die aus der Verwendung hochwertiger Rohma-
terialien resultieren. Erfolgreichstes Produkt des Unternehmens ist der Dunlop-
Tournament. Dieser Ball ist aus einer Vielzahl unabhängiger Spieltests als Test-
sieger hervorgegangen und kann als der beliebteste Ball bei den deutschen
Tennisspielern bezeichnet werden.208
Der Dunlop 4T ist ein spezieller, weil druckloser Ball. Drucklose Bälle zeichnen
sich durch ihre im Vergleich zu Druckbällen längere Haltbarkeit aus. Abgerundet
wird das Premium-Segment durch den im Jahr 2006 neu eingeführten Roland
Garros „French-Open“, welcher offizieller Spielball der French-Open in Paris ist.
Ähnlich wie die Schläger dieser Serie wurde dieser Ball speziell für das Sand-
platz-Spiel entwickelt und in mehreren Blind-Spieltests von Spielerinnen und
Spielern aller Spielstärken getestet.
Im Standard-Segment führt Dunlop sechs Ballarten. Innerhalb dieses Segments
definiert sich die Marke über ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis bzw. über indi-
viduelle Technologien wie speziell verwendete Materialien (Titanium), besonders
hohe Armschonung durch Schockabsorbierung (Abzorber) oder besonders hohe
Wasserabweisung durch speziellen Filz (Fort).
Das Trainersegment wird mit den Bällen Trainer, Training und Coach Pro be-
dient. Der Dunlop Trainer ist dabei Marktführer in diesem Segment, welches mitt-
lerweile alle Hersteller in ihr Ballsortiment aufgenommen haben. Der Coach Pro
ist der neueste Ball und deutlich preiswerter als die übrigen beiden. Mit der Ein-
führung hat Dunlop auf sinkende Absatzzahlen reagiert, die u. a. darauf zurück-
zuführen sind, dass sich das Kaufverhalten im Trainerball-Markt mehr in Richtung
preiswerterer Bälle entwickelt hat. Nachdem Dunlop diese Entwicklung erst sehr
spät erkannt und den Konkurrenten Penn und Wilson diesen Markt überlassen
hatte, erhofft man sich nun vom Coach Pro eine deutliche Umsatzsteigerung.
Eng angelehnt an das Trainerball-Segment sind die unter der Bezeichnung Mini-
Tennis angebotenen Methodikbälle, die sich vor allem an Kinder und Jugendliche
sowie Tennisanfänger richten.
Die Ausführungen zeigen, dass Dunlop über eine vollständige und qualitativ
hochwertige Tennisball-Kollektion verfügt. In der Tat handelt es sich um die im
Wettbewerbsvergleich umfangreichste Kollektion. Insofern leistet diese Produkt-
gruppe einen wertvollen Beitrag zur Identität eines Vollsortimenters. Kern der
208 Vgl. u. a. o. V., Tennisball-Test, in Tennis Magazin Nr. 5, April 2004, S. 23 ff.
81
Positionierungseigenschaften sind qualitative Elemente wie „hohe Haltbarkeit“
und „beste Spieleigenschaften“. Da bei Tennisbällen Aspekte wie Design keine
Rolle spielen, sondern der Tennisspieler einzig und allein erstklassige Qualität
erwartet, entsprechen diese Eigenschaften den Marktansprüchen. Dass Dunlop
diese Marktansprüche über das gesamte Sortiment hinweg erfüllt, wird im Markt-
anteil von 60% deutlich. Zudem dokumentiert das Unternehmen durch Produkte
wie den Abzorber oder den Fort technische Innovationsfähigkeit und den An-
spruch, spezifische Kundenwünsche zu erfüllen.
Nachdem im Jahr 2002 die gesamte Tennisballproduktion auf die Philippinen
verlagert wurde, traten allerdings temporäre qualitative Mängel beim Dunlop
Tournament-Ball sowie bei den Trainerbällen auf. Diese hingen mit dem neuen
Produktionsumfeld zusammen. Der Tournament-Ball verfügte zur damaligen Zeit
über eine spezielle, druckgefüllte Folienverpackung, welche für die neuen klima-
tischen Umweltbedingungen ungeeignet war. Derartige Mängel haben das Po-
tenzial, der Marke zu schaden, da diese Produkte ein Aushängeschild des Unter-
nehmens darstellen und sich gerade im Hinblick auf die Dachmarkenstrategie
langfristig negative Ausstrahlungseffekte auf andere Produktgruppen ergeben
können. Kurzfristig besteht zumindest die Gefahr von Absatzeinbußen, da sich
ein Qualitätsabfall in der Tennisszene sehr schnell herumspricht und Tennisspie-
ler nicht zögern, zu Konkurrenzprodukten zu greifen.
Das Management hat auf die Qualitätsprobleme reagiert und die Verpackung den
klimatischen Umweltbedingungen angepasst, sodass der Tournament-Ball - wie
auch alle anderen Ballarten - mittlerweile ausschließlich in einer Balldose ver-
packt wird und wieder den qualitativen Ansprüchen sowohl der Konsumenten an
die Marke als auch der Marke Dunlop an sich selbst entspricht.
7.1.3 Dunlop-Bekleidung
Die Dunlop Schuh- und Textilkollektion wird im Frühjahr 2007 auf dem deutschen
Markt eingeführt und stellt eine zentrale Maßnahme der Neuausrichtung dar. Die
folgenden Ausführungen erfolgen auf Basis der zum Zeitpunkt der Erstellung der
Arbeit feststehenden Konzeption beider Produktgruppen.
82
7.1.3.1 Schuhe
Die Dunlop-Schuhkollektion ist eine der beiden Produktgruppen, um die die Mar-
ke Dunlop im Rahmen der Neuausrichtung erweitert wird. Sie umfasst sowohl
Performancemodelle, also reine Tennisschuhe, als auch Fashion-Modelle, die
abseits des Tennisplatzes getragen werden („on court / off court“).209 Der
Schwerpunkt der Kollektion liegt allerdings bei Tennisschuhen. Die Kollektion
bietet Schuhe für Herren, Damen und Kinder. Die folgende Abbildung zeigt die
Modellkonzeption im Performance-Segment:
Abb. 14: Modellübersicht Dunlop Tennisschuhe Quelle: eigene Darstellung Die im Herrenbereich angebotenen Modelle reichen vom Einsteigerschuh für den
gelegentlichen Freizeitspieler bis hin zum Profi-Schuh für Turnierspieler. Top-
Modell ist der „Björn Borg“, der in Zusammenarbeit mit dem gleichnamigen, ehe-
maligen Weltklasse-Spieler entwickelt wurde und als ein „Premium-Schuh für
allerhöchste Ansprüche“ in den Markt gebracht wird. Im Damenbereich dominie-
ren Modelle, die dem funktionalen Einstiegsbereich zuzuordnen sind und vor al-
lem Freizeit- und Clubspielerinnen ansprechen sollen. Eine Ausnahme ist das
Modell „Performance“, welches sich an die Zielgruppe der ambitionierten Club-
bzw. Turnierspieler richtet.
209 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 14.
83
Die Modelle für Kinder werden als Schnürschuh (Lace) oder mit Klettverschluss
(Velcro) angeboten. Der Größenumfang der Kinderschuhe reicht von Größe 25
bis Größe 36. Die Schuhe sind sowohl für die Verwendung als Tennisschuh als
auch für das Tragen in der Freizeit konzipiert. Eine Ausnahme stellt das Modell
„Base-Line“ dar, der einzige reine Tennisschuh in der Kinderkollektion.
Abgerundet wird die Kollektion durch vier lifestyleorientierte Fashion-Modelle, die
jeweils in zwei bis drei unterschiedlichen Farben und teilweise als Unisexmodelle
für Damen und Herren angeboten werden.
Ziel bei der Entwicklung der Performance-Schuhe war es, unter Berücksichtigung
der anzusprechenden Zielgruppe eine möglichst hohe Funktionalität und einen
angenehmen Tragekomfort zu gewährleisten. Hier konnte die Expertise aus dem
langjährigen Vertrieb der K-Swiss-Schuhe in die neue Kollektion eingebracht
werden. Dabei muss ein Schuh für Turnierspieler aufgrund der größeren Belas-
tungsdichte über umfangreichere unterstützende Merkmale verfügen als ein
Schuh für Freizeitspieler. Aber auch die Einstiegsmodelle verfügen über eine
Grundfunktionalität, die sich z. B. in der Verwendung von leichten Mikrofaser-
Materialien am Schaft, einer leichten PHYLON-Mittelsohle sowie einer rutschfes-
ten Außensohle äußert. Je stärker die Modelle der Zielgruppe Turnierspieler zu-
zurechnen sind, desto ausdifferenzierter werden die technischen Details. Neu
eingeführt wurde das von Dunlop patentierte AXIS-System. Es handelt sich dabei
um ein spezielles Dämpfungssystem, welches besonders hohe Stabilität gewähr-
leistet und damit einem angenehmen Laufgefühl sowie der Verletzungsprophyla-
xe dient.210
Zieht man die modischen Aspekte der Schuhkollektion ins Zentrum der Betrach-
tung, kann nur ein solches Design identitätskonform sein, welches zur Marke
Dunlop passt und gleichzeitig den Wettbewerbsprodukten in nichts nachsteht.
Aufgrund der Vielzahl an Modellen hat man sich zu einem Mix aus klassischen,
am früheren weißen Tennisschuh orientierten, und trendigen, farbbetonten Mo-
dellen entschieden.211 Diese Design-Philosophie wurde sowohl im Performance-
als auch im Fashion-Bereich modellübergreifend umgesetzt. Ein gemeinsames
Designelement ist der „DUNLOP“-Schriftzug, der im gleichen Design ebenfalls
auf dem Tournament-Ball zu finden ist.
210
Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 6. 211
Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 7.
84
Abb. 15: Produktübergreifende Verwendung des Dunlop-Logos Quelle: in Anlehnung an Dunlop Sport GmbH, 2006, o. S.
7.1.3.2 Textilien
Die Dunlop-Textilkollektion stellt die zweite Produktgruppe dar, um die die Marke
Dunlop im Rahmen der Neuausrichtung erweitert wird. Auch im Textilbereich
werden sowohl das Performance- als auch das Freizeit-/Fashion-Segment abge-
deckt. Die Performance-Kollektion besteht aus jeweils zwei Teamsportkollektio-
nen für Herren und Damen sowie für Jungen und Mädchen. Sie umfasst insge-
samt ca. 40 Teile, darunter Trainingsanzüge, Polo-Shirts, kurze Hosen, T-Shirts,
Sweat-Shirts, Shorts und Röcke.
Die einzelnen Kollektionen sind farblich aufeinander abgestimmt. Dabei dominiert
als Grundfarbe die klassische Tennisfarbe Weiß mit farblicher Akzentuierung, die
auf die bei den Schuhen verwendeten Farben abgestimmt sind. Ein modellüber-
greifendes Designelement ist das Dunlop „Flying-D“ Logo.
Wie bei den Schuhen wurde auch bei den Textilien viel Wert auf Funktionalität
und Tragekomfort gelegt. Speziell für diese Kollektion entwickelt wurde eine Ma-
terialkonstruktion mit dem Namen „A-Concept“, die sich an den spezifischen An-
forderungen beim Tennisspiel orientiert. Die Funktionalität des Materials soll sich
unter anderem durch eine hohe Atmungsaktivität, Schweißabsorption, Wasser-
und Windabweisung, Elastizität und, auf Basis einer durch Belüftungsschlitze
ermöglichten Luftzirkulation, permanenten Kühlung des Körpers auszeichnen.212
Die die Performance-Kollektion ergänzende Fashion-Linie umfasst T-Shirts, Polo-
Shirts, Sweat-Shirts, Kapuzen-Pullover, Jacken und Jogging-Anzüge für Damen,
Herren, Mädchen und Jungen. Bei der Modellkonzeption wurde Wert auf modi-
212 Vgl. Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.
85
sche Schnitte und, im Gegensatz zur Performance-Kollektion, auf kräftige, tren-
dige Farben wie Gelb, Rosa, Lila oder Orange gelegt.
7.1.3.3 Interpretation
Sowohl bei der Schuh- als auch bei der Textilkollektion fällt zunächst die Vielzahl
an Produkt- und Modellvariationen, also eine hohe Programmtiefe auf. Dadurch
kann sichergestellt werden, dass sich der Tennisspieler komplett mit Dunlop-
Produkten „eindressen“ kann213. Dies führt zum einen dazu, dass sich die Marke
wie beabsichtigt als Vollsortimenter präsentiert und zum anderen der Markenna-
me am Tennisspieler eine stärkere Wiedererkennung erfährt, als dies bislang der
Fall sein konnte. Durch die Verwendung neuartiger Technologien verfügen die
Produkte über eine hohe Funktionalität und tragen zur gewünschten Positionie-
rung der Marke bei. Zudem zeugen sie von Innovationsfähigkeit. Während der
Entwicklungsphase wurden regelmäßig Dunlop-Vertragsspieler in Produkttests
miteinbezogen, um ein direktes Feedback über Tauglichkeit und Funktionalität zu
bekommen.214
Allerdings werden die Programmtiefe und die hohe Funktionalität allein nicht
zwangsläufig die Akzeptanz der Endverbraucher bewirken. Vielmehr muss eine
spezifische Abhebung von den Wettbewerbern erfolgen, um am Markt erfolgreich
zu sein. Das Potenzial hierzu liegt nach Auffassung des Autors im Mix aus Per-
formance- und Fashion-Modellen sowie der Positionierung als hochfunktioneller,
gleichzeitig aber auch sportlich-modischer Bekleidungsanbieter. Diese Kombina-
tion bildet die Voraussetzung dafür, dass die Kollektion unabhängig von Alter und
Leistungsebene alle Tennisspieler anspricht.
213 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 6. 214 Vgl. Interview mit Frans Swinkels, Geschäftsführer Dunlop Sport GmbH, in The Flying D - The Dunlop Letter, Nr. 2/2006, S. 14.
86
Abbildung 16 : Positionierungsmatrix Dunlop-Bekleidung Quelle: Dunlop-Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.
Über die hohe Funktionalität wird darüber hinaus eine Beziehung zu den übrigen
Produktgruppen der Marke Dunlop und die gemeinsame Positionierung herge-
stellt. Auch die einheitliche Verwendung des Dunlop-Schriftzuges schafft eine
standardisierte Klammer, welche die Integration der einzelnen Produktgruppen in
die Gesamtmarke Dunlop betont.
Vergleicht man einmal Schuh- und Textilkollektion mit dem Wettbewerbsangebot,
zeigt sich, dass insbesondere die führenden Bekleidungsanbieter adidas und
Nike besser, weil noch breiter aufgestellt sind. Es kann allerdings auch nicht Ziel
der Marke Dunlop sein, sich mit der Einführungskollektion an diesen, weltweit
führenden Sportmarken zu orientieren. Vielmehr erscheint ein Vergleich zu den
übrigen Tennisspezialisten wie Wilson, Babolat und K-Swiss, die ebenfalls das
Bekleidungssegment besetzen, sinnvoll. Gegenüber diesen kann sich Dunlop
gerade durch den bereits angesprochenen Mix aus Tennis-Performance- und
Fashionmodellen abheben. Außerdem bedienen die Wettbewerber den Beklei-
dungsmarkt für Kinder nur sehr unzureichend.215 Das vergleichsweise umfangrei-
che Modellprogramm der Marke Dunlop für diese Zielgruppe leistet nicht nur ei-
nen Beitrag zur Vermittlung der Markenidentität, sondern zeugt darüber hinaus
von der Absicht, der Marke eine individuelle Note zu verleihen.
215 Vgl. Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.
87
Es wird wichtig sein, dass Dunlop im Hinblick auf die technischen Features so-
wohl bei Schuhen als auch bei den Textilien eine möglichst umfangreiche Trans-
parenz der Leistungen schafft, um gerade skeptische und auf einen Hersteller
fixierte Tennisspieler von der Qualität der Produkte überzeugen zu können. „Um
im Erklärungswettbewerb glaubwürdig zu sein, muss es der Marke gelingen, als
außergewöhnlich oder hoch qualitativ titulierte Leistungen auch als faktisch vor-
handen nachzuweisen (…)“216 Gelingt dies, ist von einer Akzeptanz der Dunlop-
Bekleidung am Markt auszugehen, womit man dem Ziel einer Steigerung des
Markenwertes einen Schritt näher kommen dürfte.
7.2 Kontrahierungspolitik
Im Sinne der identitätsorientierten Markenführung existiert dann eine angemes-
sene Marken-Kontrahierungspolitik, wenn sie sich an der Markenidentität orien-
tiert und diese glaubhaft darstellt. Neben der Identität beeinflussen die aktuelle
Wettbewerbssituation, die Preisakzeptanz der Endverbraucher sowie das Kos-
tenniveau die Preispositionierung.217
Da durch die Neuausrichtung neben Turnierspielern vor allem Club- und Freizeit-
spieler stärker angesprochen werden sollen, muss dies nicht nur durch die ange-
botenen Produkte, sondern auch durch eine entsprechend nachfrageorientierte
Preisfestsetzung zum Ausdruck kommen. Mit Blick auf die in Kapitel fünf ange-
sprochene Marktentwicklung und der zunehmenden Bereitschaft zum Kauf bei
Discountern, ist deutlich zu erkennen, dass die Endverbraucher preisbewusster
agieren, jedoch auf Qualität und Beratung nicht verzichten wollen. Dunlop hat
diese Entwicklung erkannt, so dass die Preise innerhalb der einzelnen Produkt-
gruppen zielgruppenspezifisch variieren. Die folgende Abbildung soll beispielhaft
das Preisniveau bei den Dunlop-Schlägern darstellen:
216 Busch, R., Dögl, R., Unger, F., Integriertes Marketing, 1997, S. 209. 217 Weis, C., Marketing, 1995, S. 255.
88
Abb. 17: Preis-Mix Dunlop Tennisschläger
Quelle: in Anlehnung an Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006, o. S.
Aus der Abbildung geht hervor, dass die Preisspanne bei den Schlägern zwi-
schen 50 und 210 Euro liegt. Gerade im Freizeit- und Clubspielerbereich erfolgte
eine sehr differenzierte Preisfestsetzung. Dadurch sollen erstens diejenigen Käu-
fer erreicht werden, denen ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis wichtig ist und die
typischerweise einen Schläger auch bei einem Discounter kaufen würden. Zwei-
tens werden auch diejenigen Spieler angesprochen, die bereit sind etwas mehr
Geld für einen, ihrer individuellen Spielfähigkeit angepassten, hochwertigen
Schläger auszugeben. Die Einführung der F-Serie im mittleren bis unteren Preis-
segment zeigt, dass die niedrigen Absatzzahlen bei Rackets für Club- und Frei-
zeitspieler insbesondere durch eine intensivere Ansprache ersterer Käufergruppe
verbessert werden sollen.
Vergleicht man diese Preispolitik mit der der Wettbewerber, so stellt man allge-
mein erhebliche Preisspannen im Schlägersegment fest. Allerdings liegen die
Einstiegspreise hier bei durchschnittlich 80 Euro und die Höchstpreise bei 260 bis
300 Euro für die Premiummodelle.
Die Philosophie der Preisdiversifizierung und preisspezifischen
Zielgruppenansprache setzt Dunlop auch in den übrigen Produktgruppen
konsequent fort:
89
• Im Ballsegment verläuft die Preisspanne von 5,95 Euro für den Einstei-
gerball Roland Garros Slam bis zu 12,95 Euro für den Dunlop Tourna-
ment (jeweils 4er Packung),
• bei Performance-Schuhen liegt der Preisbereich bei den Damen- und
Herrenschuhen zwischen 50 und 110 Euro,
• im Performance-Textilbereich liegen die Verkaufspreise zwischen 20 und
100 Euro.
Im Performance-Schuhbereich zeigt sich stellvertretend für das gesamte Beklei-
dungssegment die Absicht, die Marke Dunlop im Einstiegsbereich auf Basis ei-
nes guten Preis-/Leistungsverhältnisses aufzubauen. So wurden die Einstiegs-
modelle „Volley“ (49,90€), „Base Line“ (59,90€) und „Smash“ (69,90€) bzw.
„Drive“ (69,90€) in einem Preisbereich angeboten, in dem sie im Hinblick auf das
Kernpositionierungselement Funktionalität der Konkurrenz überlegen sind. Da es
bei der Schuh- und Textilkollektion zunächst einmal darauf ankommt, die neuen
Produkte in möglichst hohen Stückzahlen auf dem Markt einzuführen, erscheint
eine derartige Penetrationspolitik im Einstiegsbereich zielführend. 218
Würde sich die Kontrahierungspolitik allerdings allein unter dem Aspekt
Preis/Leistung aufbauen, stünde dies im Gegensatz zum Anspruch der Marke.
Ein Markenbild, welches Qualität als wesentliches Positionierungsmerkmal bein-
haltet, kann durch ein niedriges Preisniveau großen Irritationen ausgesetzt
sein.219 Die Qualität eines Produkts beurteilt der Nachfrager in vielen Fällen und
insbesondere bei neuen Produkten einer Marke an der Höhe des Preises, nach
dem Motto teuer = gut bzw. billig = minderwertig. Diese Einschätzung dominiert
umso stärker, je weniger Sachkenntnis, Information etc. für die Beurteilung der
Qualität vorhanden ist.220
Über die Existenz von Modellen, die gerade in frühen Phasen ihres Produktle-
benszyklus im Hochpreissegment angeboten werden, müssen daher in allen
Produktgruppen positive Prestige- und Qualitätsindikatoren sichergestellt werden.
Würden hochpreisige Angebote nicht existieren, bestünde - ähnlich wie bei der
Marke PUMA in den achtziger Jahren - die Gefahr der Erosion der Marke und
218 Meffert, H., Marketing, 2000, S. 1376. 219 Vgl. Plüss, J., Markenmonopol, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanage-ment, 2005, S. 656. 220 Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 259.
90
des Abrutschens in ein Image des „Billiganbieters“.221 Somit stützen auch die
Produkte im Hochpreissegment das Markenversprechen und leisten ihren Beitrag
zur Bildung eines identitätskonformen Fremdbildes. Problematisch ist in diesem
Zusammenhang die Tatsache, dass die Marke vollständig über den Handel
vertrieben wird und somit die letzte Preisentscheidung nicht beim Management
von Dunlop liegt. Hier muss über eine vertrauensvoll-kooperative
Zusammenarbeit sichergestellt werden, dass der Handel gewisse Preisniveaus
produktgruppenübergreifend einhält.
7.3 Distributionspolitik
Die Distributionspolitik der Marke Dunlop ist dadurch gekennzeichnet, dass sämt-
liche Produkte nur über den einstufig indirekten Absatzweg vertrieben werden.
Die Endverbraucher werden nicht direkt von der Firma Dunlop beliefert. Vielmehr
ist der Fachhandel als Absatzmittler zwischengeschaltet und daher unmittelbarer
Kunde von Dunlop. Das festangestellte Außendienst-Team ist verantwortlich für
die Platzierung der Produkte im Handel. Die zentralen Vertriebsmitarbeiter ent-
scheiden in enger Absprache mit der Marketing- und Vertriebsleitung, welche
Produkte an welchen Händler herangetragen werden. Ziel ist es, möglichst hohe
Stückzahlen mit möglichst hohen Margen zu verkaufen.
Die wichtigsten Vertriebsentscheidungen und -aktivitäten liegen zunächst in der
Wahl der geeigneten Distributionskanäle sowie darauf aufbauend in der Herstel-
lung einer vertrauensvoll-kooperativen Zusammenarbeit mit dem Handel. Um die
Produkte möglichst flächendeckend in Deutschland anbieten zu können, verfolgt
Dunlop die Strategie der intensiven Distribution. Eine solche liegt dann vor,
„wenn möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand zu erfassende Akteure in den
Absatzkanal einbezogen werden“.222 Durch diese Strategie soll eine hohe Markt-
ausschöpfung gewährleistet werden. Dementsprechend erfolgt der Vertrieb über
Einkaufsverbände wie Intersport und Sport 2000, Sportfachgeschäfte, Sportkauf-
häuser und auch Warenhäuser mit Sportsortiment. Hinzu kommt der im Tennis
immer wichtiger werdende Vertriebskanal der Katalog- bzw. Internetversender.
Discounter werden dagegen derzeit nicht in die Vertriebsstrategie miteinbezogen.
Angesichts der qualitätspolitischen Ausrichtung der Marke bestünde nach den
Erkenntnissen der identitätsbasierten Markenführung durch die Besetzung dieses
221 Vgl. Kirchgeorg, M., Klante, O, Ursachen und Wirkungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenfüh-rung, 2005, S. 338. 222 Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 17.
91
Vertriebskanals die Gefahr der Unglaubwürdigkeit und damit der Schwächung
der Marke.
Für die Wahl der dargestellten Vertriebsstrategie spricht neben der weitgehenden
Marktausschöpfung die Tatsache, dass der breite Endabnehmerzugriff insbeson-
dere der Einkaufsverbände und Internetversender genutzt werden kann.223 Dies
steht im Einklang mit der beabsichtigten zielgruppenübergreifenden Endverbrau-
cheransprache und ermöglicht nahezu überall dort, wo Bedarf entsteht, die
Chance zum Umsatzakt.224 Gleichzeitig besteht durch die breite Produktpalette
das Potenzial, kleineren Fachhändlern entsprechend ihrer Spezialisierung indivi-
duelle Produktpakete anzubieten. Allerdings existiert in einer breit gefächerten
Distributionsarchitektur stets die Gefahr, dass es zu einer intensiven Konkurrenz
zwischen den verschiedenen Absatzkanälen kommt. Dies kann sich zu einem
kontinuierlichen Unruhefaktor entwickeln und die Preisdisziplin der Marke beein-
trächtigen.225
Zur Übermittlung der Markenidentität wird es in erster Linie wichtig sein, dass
gerade die nicht-spezialisierten Handelskonzerne wie Intersport und Sport 2000
Produkte aus allen unter der Marke Dunlop geführten Produktbereichen in ihr
Sortiment aufnehmen und damit die Marke am PoS als Vollsortimenter sichtbar
wird. Das Umfeld beim Absatzmittler prägt die Wahrnehmung der Marke durch
den Endverbraucher und damit den persönlichen Beziehungsaufbau.226 Ähnli-
ches Potenzial ist den Katalog- bzw. Internetversendern zuzusprechen. Auch hier
kann über die Warenpräsentation auf den Katalog- bzw. Internetseiten das Bild
des Vollsortimenters vermittelt und die Wahrnehmung mit zusätzlichen visuellen
Gestaltungsmitteln gesteuert werden.
Die zentrale Herausforderung der Vertriebspolitik besteht daher darin, dass ins-
besondere diese Handelskanäle künftig nicht nur Dunlop-Bälle anbieten, sondern
auch Schläger, Zubehörartikel sowie Dunlop-Schuhe und -Textilien listen.
Daraus resultierend muss zunächst einmal die Handelsakzeptanz der neuen Be-
kleidungsproduktgruppen sichergestellt und der Handel vom Potenzial der Neu-
ausrichtung überzeugt werden. Dies ist auch vor dem Hintergrund bedeutend,
dass die Absatzmittler entscheidenden Einfluss auf die Imagebildung beim Kon- 223 Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 17. 224 Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 17. 225 Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 17. 226 Vgl. Burmann, C., Meffert, H., Managementkonzept, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 95.
92
sumenten haben.227 Auf Basis der bereits erlangten Erkenntnisse - u. a. hohe
Bekanntheit und Etablierung der Marke Dunlop, gesteigerte Nachfrage nach
Vollsortimentern, enges Kontaktnetz zu zuständigen Einkäufern durch langjähri-
gen K-Swiss-Vertrieb - erscheint eine Akzeptanz als durchaus realistisch.
Ist die Handelsplatzierung erfolgt, muss es Dunlop im nächsten Schritt gelingen,
mittels intensiver Pflege der verschiedenen Handelskanäle eine kooperative Zu-
sammenarbeit zu erreichen. Hierzu sowie zum Aufbau und Erhalt einer Distributi-
onsbalance wird ein hoher Marketingaufwand erforderlich sein. Der Handel ist
schließlich weniger am Image der Marke Dunlop interessiert als vielmehr daran,
wie sie sich letztlich verkauft. Es empfehlen sich daher bspw. regelmäßige Ab-
verkaufsunterstützungen und selektive Partneraktionen. Schon als selbstver-
ständlich einzustufen ist eine umfassende Kundenbetreuung. Verantwortlich hier-
für sind das Verkaufsteam, bestehend aus dem Key-Account Management, Au-
ßendienst und Customer Service. Diese haben die Aufgabe, die Kundenzufrie-
denheit und damit langfristige Kundenloyalität und -bindung sicherzustellen.
In Bezug auf das logistische System innerhalb der Distributionspolitik ist vor dem
Hintergrund einer möglichst erfolgreichen Zusammenarbeit mit dem Handel si-
cherzustellen, dass die Lieferung der Produkte termingerecht erfolgt und auch
kurzfristige Bestellungen möglichst schnell abgewickelt werden können. Da mitt-
lerweile die Herstellung sämtlicher Dunlop-Produkte inkl. des neuen Schuh-
/Textilsegments in Asien stattfindet, sind Lieferzeiten von mehreren Monaten die
Regel. Zudem befindet sich das Dunlop-Warenlager seit einigen Jahren nicht
mehr in Deutschland. Aufgrund der Möglichkeit von Kosteneinsparung existiert
mittlerweile nur noch ein zentralisiertes Lager für alle europäischen Tochterge-
sellschaften in den Niederlanden. Hier bedarf es einer sorgfältigen Planung durch
das Logistik-Team, um eine wettbewerbsadäquate Absatzlogistik sicherzustellen.
7.4 Kommunikationspolitik
Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich mit den verschiedenen
kommunikationspolitischen Aktivitäten der Dunlop Sport GmbH. Dabei soll an
dieser Stelle betont werden, dass die Darstellung nicht unter dem Anspruch
erfolgt, sämtliche Maßnahmen von Dunlop darzustellen. Vielmehr sollen
ausgewählte Maßnahmen auf die Vermittlung der Markenidentität bzw. auf ihre
Eignung hierzu untersucht werden.
227
Vgl. Pepels, W., Handels-Marketing, 1995, S. 8.
93
7.4.1 Messen
Auf der Sommer-ISPO 2006 wurde zum ersten Mal die neue Bekleidungskollekti-
on dem Fachpublikum vorgestellt und in Verbindung mit den übrigen Produktbe-
reichen der Marke Dunlop präsentiert. Im Rahmen der Messe konnten umfang-
reiche kommunikationspolitische Aktivitäten durchgeführt werden. Hierzu gehör-
ten u. a. die Durchführung einer Modenschau sowie Informationsgespräche zwi-
schen Dunlop-Vertriebsmitarbeitern und Messebesuchern. Interessierte Besu-
cher konnten die Produkte beim Spiel in einem Tennis-Kleinfeld testen und dabei
auch gleichzeitig ihre Spielstärke nach dem neuen, einheitlichen „Tennisindex“
(TEXX), einer Einstufung ähnlich des Golf-Handicaps, einschätzen lassen.
Durch die Präsentation auf der ISPO konnte Dunlop binnen weniger Tage eine
Konzentration von Angebot und Nachfrage und damit eine, verglichen mit ande-
ren Kommunikationsmitteln, hohe Kommunikationsdichte und Informationsquali-
tät erzielen.228 Insofern eine ideale Plattform, um sich erstmals als Vollsortimenter
zu präsentieren. Zudem konnte im direkten, persönlichen Kontakt zwischen mar-
kenführendem Unternehmen und Tennisspielern die neue Ausrichtung kommuni-
ziert werden.
Weitere Messeaktivitäten wurden auf der Intersport-Händlermesse im September
2006 durchgeführt. Im Gegensatz zur ISPO stand hier der Kontakt zu den ver-
schiedenen Intersport-Fachhändlern und dabei insbesondere die Werbung für
den Warenbezug als auch für den Gewinn von Kooperationspartnern im Vorder-
grund. Auch hier präsentierte sich Dunlop erstmals als Vollsortimenter mit allen
geführten Produktgruppen.
7.4.2 Marketingkampagne „Wechselfieber“
Die zentrale kommunikationspolitische Marketingaktivität zur Neuausrichtung der
Marke Dunlop ist die Kampagne „Wechselfieber - Be part of Dunlop“. Gegen-
stand der Kampagne ist, dass Dunlop in Zusammenarbeit mit dem Intersport-
Verband 5.000 Tennisspieler in ganz Deutschland mit Ausrüsterverträgen ver-
sorgt, welche den Spielern Produktpakete mit erheblichen Preisvorteilen bieten.
Es kann also von einer kombinierten Verbraucher- und Handelspromotion ge-
sprochen werden. Die Promotion oder auch Verkaufsförderung „beinhaltet eine
Vielzahl unterschiedlicher, meist kurzfristiger Anreize zur Stimulation schnellerer
bzw. umfangreicherer Käufe bestimmter Produkte oder Dienstleistungen (…)“.229
228 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 742. 229 Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S. 1003.
94
Im Gegensatz zur Werbung, welche einen Kaufgrund gibt, bietet Verkaufsförde-
rung einen Anreiz, ein Produkt zu kaufen.230 Der Name der Kampagne wurde
bewusst gewählt und verdeutlicht die Absicht, die Tennisspieler durch die Neu-
ausrichtung zum Wechsel zur Marke Dunlop zu bewegen, also ein „Wechselfie-
ber“ zu erzeugen.
Besondere Betonung findet bei dieser Kampagne der Begriff „Teamgeist“. Ein
solcher soll zwischen Dunlop, dem Intersport-Händler und dem gesponserten
Spieler kreiert werden. Dunlop und Intersport präsentieren sich als „Partner der
Tennisspieler“ und bieten diesen bei Eintritt in das Team folgende Vorteile an:
• vier zielgruppenspezifische Sponsorenpakete „Junior“, „Starter“ „Komfort“
und „Professional“, aus denen der Spieler je nach Leistungslevel das indi-
viduell passende auswählen kann,
• Preisvorteile bis zu 45% zum normalen Einzelverkaufspreis,
• Gratis-Tickets für ATP- / WTA-Turniere,
• in diesem Rahmen organisierte Treffen mit Dunlop-Team Spielern wie
Tommy Haas oder John McEnroe,
• Rundumbetreuung durch Dunlop und Intersport.
Die Sponsoringpakete sind dahingehend konzipiert, dass sie Produkte aus allen
Produktgruppen der Marke Dunlop umfassen und somit die Identität des Vollsor-
timenters repräsentieren. Aus produktpolitischer Sicht handelt es sich demnach
um eine Verbundpromotion231, durch die der Abverkauf aller Produktgruppen ge-
fördert werden soll. An dieser Stelle wird die Erzeugung einer Nutzenklammer
des gemeinsamen Verwendungsumfeldes umgesetzt. Zudem wird durch das
Angebot von vier individuellen Paketen die zielgruppenindividuelle Ansprache
verschiedener Leistungsebenen erfüllt.
Die Durchführung der Kampagne wird im Frühjahr 2007 beginnen und die Pakete
werden neben der neuen Bekleidungskollektion auch Schläger aus der neuen
Racketkollektion 2007 beinhalten. Die Platzierung der Rackets in dieser Kam-
pagne wird die Aufmerksamkeit der Endverbraucher erhöhen und könnte somit
auch im Hinblick auf eine Marktanteilssteigerung im Schlägersegment zielführend
sein.
230 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S. 1003. 231 Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995,S. 433.
95
Allerdings beinhaltet das Sponsoring-Konzept nicht nur eine produktbezogene
Komponente, vielmehr spielt auch der Serviceaspekt gegenüber dem Spieler
eine wichtige Rolle. Konkret äußert sich dieser in einer angestrebten Rundumbet-
reuung, die den Spieler als Teil des Teams sowohl von Herstellerseite als auch
von Handelsseite erreicht. Er erhält bspw. per Newsletter individuelle Informatio-
nen über neue Dunlop-Produkte, das nationale Tennisgeschehen oder die inter-
nationale Turnierszene und genießt auf ihn abgestimmte Vorteile bei der Betreu-
ung durch seinen individuellen Intersport-Händler. Ein derart individuelles Betreu-
ungsprogramm trägt wesentlich intensiver zum Aufbau und Erhalt von Marken-
präferenzen bei als undifferenzierte Werbebotschaften.232 Unterstützt wird die
Betreuung durch Database-Marketing, einer EDV-gestützten Kundendatei, in der
Informationen über das individuelle Kaufverhalten aufbereitet und verwaltet wer-
den. Hierdurch kann in der Folge aufgrund höherer Kundentransparenz eine
differenziertere Ansprache der Konsumenten erfolgen.233
Die Database-gestützte Bindung der gesponserten Spieler an das jeweilige Inter-
sport-Fachgeschäft stellt darüber hinaus einen zentralen Benefit für den Handel
dar, da über das Sponsoringpaket hinausgehende Abverkäufe erwartet werden
können. Zudem profitiert auch der Handel von den der Kampagne angeschlos-
senen Marketingaktivitäten, die sich dem Bereich der klassischen Werbung zu-
ordnen lassen. So werden in allen deutschen Tennismagazinen entsprechende
Anzeigen geschaltet und auf die Kampagne hinweisende Aktionsposter an Ten-
nisclubs ausgehändigt. Zudem wird die Kampagne durch 200.000 Aktionsflyer
beworben, die den abverkaufsstarken Dunlop-Tournament-Bällen beigelegt wer-
den. Abgerundet wird die Handelspromotion durch ein für Intersport-Händler ex-
klusives PoS-Paket, bestehend aus Displays, Aufstellern und Postern.
Aus Herstellersicht ist das Ziel dieser Kampagne, Synergien zwischen der Marke
Dunlop und den für die Marke wichtigsten externen Bezugsgruppen - Handel und
Tennisspieler - zu aktivieren.
232 Jostock, H., Direktmarketing, in Bruhn M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 1117. 233 Jostock, H., Direktmarketing, in Bruhn M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 1119 f.
96
Abb. 18: Synergie-Dreieck: Dunlop, Handel, Spieler Quelle: eigene Darstellung
Dabei ist es Aufgabe der Händlerpromotion, die Ware bei den Händlern mög-
lichst umfangreich zu platzieren, während die Werbung mittels Flyer und Anzei-
gen die Kunden zum Händler bringen soll. Schließlich hat das PoS-Paket die
Aufgabe, die Kunden am Verkaufsort zum Kauf zu animieren. In der Literatur wird
in diesem Zusammenhang auch vom „push-and-pull-System“ gesprochen.234 Die
Push-Maßnahmen (Händlerpromotion) sollen die Produkte in den Handel hinein-
verkaufen und durch gezielte Abverkaufsunterstützung in den einzelnen Distribu-
tionsstufen und gegenüber dem Konsumenten einen Verkaufsdruck bewirken.
Durch die Pull-Maßnahmen (Werbung, Verbraucherpromotion) soll die End-
verbrauchernachfrage stimuliert und die Produkte aus dem Handel herausver-
kauft werden. Auf Basis der verstärkten Endverbrauchernachfrage sieht sich der
Handel wiederum einem verstärkten Listungszwang ausgesetzt. 235
Abb. 19: Zusammenwirken von Promotion und Werbung Quelle: Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 430.
234 Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 429. 235 Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., Hersteller-Handels-Beziehungen, in Esch, F.-R., Moderne Markenführung, 2005, S. 1074.
Hersteller
Handel
Käufer
Werbung
Werbung
Händler- promotion
Verbraucher- promotion
Produkt Produkt
DUNLOP
HANDEL SPIELER
97
Durch die Partnerschaft mit dem Intersport-Verband und die dargestellten Maß-
nahmen kann eine hohe Distributionsdichte der Marke Dunlop, insbesondere der
neuen Racket- und Bekleidungskollektion, erwartet werden. Allerdings können
die einzelnen Intersport-Händler selbst entscheiden, ob sie die Pakete anbieten,
so dass eine flächendeckende Distribution über diesen Kanal nicht garantiert ist.
Am PoS kann die Marke Dunlop auf Basis des erweiterten Produktsortiments
sowie der emotionaleren PoS-Gestaltung eine wesentlich stärkere Präsenz er-
langen, als dies bislang der Fall war.
Noch wichtiger als die Handelspräsenz ist allerdings die durch die Kampagne
erhöhte und intensivierte Kommunikation mit dem Endverbraucher einzuschät-
zen. Pull-Aktivitäten wurden in der Vergangenheit von Seiten Dunlops nicht zu-
letzt aufgrund des hohen finanziellen Aufwands zu Gunsten stärkerer Push-
Aktivitäten vernachlässigt. Die Einstufung des Tennisspielers als Partner inner-
halb des Dunlop-Teams bedingt aber eine nachhaltige Dialogorientierung, die
zeigt, wie wichtig dem Unternehmen der Endverbraucher ist und dass man nun
auf seine spezifischen Wünsche eingehen möchte. Nur so ist auch das für die
Bildung einer Identität wichtige Kriterium der Wechselseitigkeit zwischen mar-
kenführendem Unternehmen und Konsument zur Initiierung entsprechender
Lernvorgänge zu realisieren. Hierzu stellen die genannten Maßnahmen erste
Ansätze dar, die einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bedürfen. Beim End-
verbraucher soll schlussendlich eine ständige Präsenz erzeugt werden, die
gleichsam nicht belästigend wirkt. Vor dem Hintergrund, dass Dunlop diese Ver-
bundenheit mit dem Tennisspieler als wesentliches Element des Aufbaus einer
Kernkompetenz sieht, ergibt sich die Notwendigkeit, hierzu auch entsprechende
Ressourcen finanzieller und personeller Art freizustellen.
7.4.3 Sponsoring
Bereits aus den vorherigen Ausführungen zur Marketingkampagne „Wechselfie-
ber“ geht die große Bedeutung des Sponsorings für die Neuausrichtung der Mar-
ke Dunlop hervor. Unabhängig von der Kampagne sponsert Dunlop junge, talen-
tierte Spieler. Dabei kann zwischen einem nationalen und einem internationalen
Sponsoring, welches von der Muttergesellschaft in England gesteuert wird, un-
terschieden werden. Auf letzteres hat das Management der deutschen Gesell-
schaft zwar keinen Einfluss, jedoch kann man auch auf dem deutschen Markt
von den emotionalen Transfers der Profi-Spieler auf die Marke Dunlop profitieren.
98
Gerade jugendliche Tennisspieler werden hinsichtlich ihrer Markenpräferenzen
stark durch das Fernsehen geprägt. Den deutschen Markt betreffend kommt in
diesem Zusammenhang in erster Linie Tommy Haas eine wichtige Bedeutung zu,
da ihm als deutschen Top-Spieler die größte Ausstrahlungswirkung auf den End-
verbraucher zuzurechnen ist. Zudem verkörpert der Deutsche einen durch seinen
Wohnsitz Florida geprägten, modernen und lässigen Lifestyle. Diese Persönlich-
keit eröffnet kommunikative Potenziale, durch die sich das angestaubte Image
der Marke modernisieren lässt. Insofern sollte Tommy Haas verstärkt in die
Kommunikation der Marke involviert werden.
Das nationale Sponsoring-Engagement wendet sich an talentierte Spieler und
Trainer an der Basis. Hierzu wurden das Dunlop National Coach Team sowie das
Dunlop National Junior Team ins Leben gerufen. Den Spielern und Trainern wird
das von ihnen benötigte Equipment in Kooperation mit einem Dunlop-Händler vor
Ort kostenlos zur Verfügung gestellt. Im Gegenzug verpflichten sich die Ver-
tragspartner, über die Vertragsdauer hinweg ausschließlich mit Dunlop-
Equipment zu spielen und die Marke Dunlop im Rahmen ihrer Tätigkeiten stets
positiv zu repräsentieren.
Im Rahmen dieser Vereinbarungen bietet sich für Dunlop nun die Möglichkeit,
Spieler und Trainer neben Rackets, Bällen und Zubehör auch mit Dunlop-
Bekleidung zu versorgen. Werden sämtliche Vertragsspieler und -trainer mit einer
kompletten Teamsport-Kollektion ausgestattet, führt dies zu einer Erhöhung der
Sichtbarkeit der Marke. Der Wiedererkennungswert in den Clubs und bei den
nationalen Turnieren wird erhöht. Auf diese Weise kann die Identität des Vollsor-
timenters innerhalb der Zielgruppe selbst kommuniziert werden, was nach Auf-
fassung des Autors einige Endverbraucher eher überzeugen wird, als die Kom-
munikation von Herstellerseite.
Durch Kooperationen mit Tennisschulen kann die Marke Dunlop ferner über li-
zenzierte Tennistrainer an potenzielle Endkonsumenten kommuniziert werden.
Interne Studien der Dunlop-Marketingabteilung haben ergeben, dass Tennistrai-
ner als Meinungsbildner maßgeblichen Einfluss auf das Kaufverhalten der Spieler
haben. Sie verkörpern demnach nicht nur die Funktion des Lehrenden, sondern
werden als kompetenter Ratgeber bei Fragen zum Tennisequipment herangezo-
gen. Vor dem Hintergrund der physischen Produktpräsentation sowie der kogniti-
ven Einstellungserzeugung ist das Trainersponsoring als wichtige Plattform zur
99
Vermittlung der Identität des Vollsortimenters zu sehen und muss als solche ge-
nutzt werden. Um dieses Potenzial umfangreich für die Marke Dunlop ausnutzen
zu können, muss allerdings die Zahl der Trainerkooperationen deutlich ausge-
baut werden. Zurzeit stehen bei Dunlop etwa 50 Trainer im National Coach
Team unter Vertrag. Hinzu kommen rund 250 weitere Vertragstrainer, die eben-
falls in Kooperation mit einem Sportfachhändler auf Basis von Standard-
Ausrüstungsverträgen oder Sondervereinbarungen spezielle Konditionen für
Dunlop-Equipment erhalten.
Von strategisch wichtiger Bedeutung kann in diesem Zusammenhang auch das
Sponsoring in den verschiedenen Landesverbänden des DTB gesehen werden.
Dunlop plant, diese Partnerschaften dahingehend auszubauen, dass die jeweili-
gen Verbands-Trainerteams mit Dunlop-Equipment ausgerüstet werden. In den
Landesverbänden finden regelmäßig Trainer-Ausbildungslehrgänge statt. In die-
sem Rahmen kann ein ohne jegliche Streuverluste einhergehender Kontakt zwi-
schen Marke und Konsument stattfinden. Allerdings wird sich Dunlop hier gegen
teilweise sehr aggressiv agierende Wettbewerber behaupten müssen, die sich
ebenfalls über umfangreiche Sponsoring-Pakete enger an die Landesverbände
binden wollen.
Durch sämtliche Sponsoring-Aktivitäten - gegenüber Spielern, Trainern, Instituti-
onen und Veranstaltungen - drückt Dunlop die Verbundenheit der Marke zum
Tennissport aus und untermauert somit seinen Anspruch, als Partner der Tennis-
spieler gesehen zu werden.
7.4.4 Verkaufsförderung
Bereits in den Ausführungen zur Marketingkampagne „Wechselfieber“ sind die
Ziele und die Bedeutung der Verkaufsförderung dargestellt worden. Neben den
bereits aufgezeigten Aktivitäten führt Dunlop im Rahmen der Neuausrichtung
weitere verkaufsfördernde Maßnahmen durch, die auf den Endverbraucher als
Rezipient ausgerichtet sind.
So ist in diesem Zusammenhang bspw. das Ermöglichen von Rückvergütungsra-
batten236 nach Kauf des Produkts zu erläutern. Dunlop wird dieses Instrument zur
Abverkaufssteigerung der Tennisschläger nutzen. Der Käufer bekommt die Mög-
lichkeit, einen vorgegebenen Kaufnachweis in Verbindung mit einigen persönli-
chen Angaben auf postalischem oder elektronischem Weg direkt bei Dunlop ein-
236 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S. 1008.
100
zusenden, wofür Dunlop dann einen Teil des Kaufpreises zurückerstattet. Ziel
dieser Aktion ist es, erstens im Schlägersegment Neukunden zu gewinnen oder
häufige Markenwechsler von den Produkten der Konkurrenz wegzulocken. Zwei-
tens können die persönlichen Angaben des Käufers zur Direktkommunikation
genutzt und über diesen Kanal in der Nachkaufphase bspw. über Newsletter wei-
tergehende Produktinfos vor dem Hintergrund der Vermittlung der Markenidenti-
tät an den Käufer weitergegeben werden. Ziel ist auch hier eine persönliche, in-
dividuelle und unmittelbare Ansprache des Konsumenten mit der Gelegenheit
zum Dialog.
Verkaufsförderungsaktivitäten führt Dunlop darüber hinaus regelmäßig im Rah-
men von internationalen Tennisturnieren in Deutschland durch, die durch das
Unternehmen gesponsert werden. Wichtiges Element hierbei ist die so genannte
On-Court Promotion, bei der Besucher des Turniers Dunlop-Produkte direkt an
ihrem originären Verwendungsort auf dem Tennisplatz testen können. Zumeist
wird eine derartige Aktion durch einen Dunlop-Vertragsspieler unterstützt, was
das Interesse insbesondere der jüngeren Tennisspieler weckt, die bspw. Tommy
Haas oder John McEnroe einmal hautnah erleben können.
Im Kontext der Neuausrichtung können nun sämtliche Produktgruppen zum Test
angeboten und damit das Bild des Vollsortimenters verkörpert werden. Außer-
dem fördern Aktivitäten dieser Art das emotionale Involvement gegenüber der
Marke und sorgen für einen hohen Erinnerungswert. Sie gehen über eine reine
Produktpräsentation bzw. einen standardisierten Produkttest hinaus und schaffen
einen Mehrwert für den Konsumenten.237 Es entsteht das Potenzial, über einen
Erlebniswert das emotionale Involvement der Endverbraucher anzusprechen und
sie auf diese Weise nachhaltiger zu erreichen.
7.4.5 Öffentlichkeitsarbeit
Hauptaufgabe der Öffentlichkeitsarbeit (auch PR) ist es, das Firmenbild im Sinne
der Zielsetzungen des Unternehmens so zu verändern, dass sich ein positiv
wirksames Firmenbild als Ergebnis eines systematisch kommunizierten Firmen-
stils einstellt.238 Rezipienten der PR sind die verschiedenen Teilöffentlichkeiten,
wie z. B. Kunden, Lieferanten, Aktionäre, Arbeitnehmer, Institutionen und Staat.
Hinsichtlich der Vermittlung der Markenidentität kommt diesem Instrument eine
237 Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 430. 238 Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 440.
101
besondere Bedeutung zu, da hierbei nicht wie in der klassischen Werbung ein-
zelne Produkte, sondern das Unternehmen bzw. die Marke als Ganzes im Vor-
dergrund steht.239 Zentrales Ziel muss es demnach sein, ein dauerhaftes Ver-
trauensverhältnis zwischen Marke und den Rezipienten der Öffentlichkeitsarbeit
im Sinne der Markenidentität zu sichern.240
Auch für dieses Instrument der Kommunikationspolitik kann Dunlop auf sein Part-
nerschaftsengagement bei verschiedenen nationalen und internationalen
Tennisturnieren zurückgreifen. Dabei eignet sich dieser Rahmen nicht nur zur
reinen Produktpräsentation. Vielmehr zeichnet er sich auch dadurch aus, Händ-
ler, Tennisspieler, Trainer und Presse-Vertreter einladen und in geselliger Atmo-
sphäre bewirten zu können. Neben der in diesem Rahmen stattfindenden Infor-
mationsvermittlung können wichtige Kontakte zwischen Unternehmen und exter-
nen Meinungsbildnern geknüpft werden. Beispielhaft sei hier die alljährliche Dun-
lop-Lounge beim Tennisturnier am Hamburger Rothenbaum genannt. In dieser
Lounge findet während der gesamten Turnierwoche für ausgewählte Gäste eine
Bewirtung statt. Gleichzeitig werden in einem separaten Teil des Raumes die
aktuellen Dunlop-Produkte ausgestellt. Dadurch wird ein zwangloser Rahmen für
einen Dialog kreiert, in dem sich auch eine umfangreiche Betreuung durch das
markenführende Unternehmen verwirklichen lässt.
Hinzu kommt, dass Tennisturniere einen erlebnisorientierten, emotionalen Event-
Charakter haben, innerhalb dessen sich die Marke in ihrem natürlichen Verwen-
dungsumfeld präsentieren kann. So tritt der Event aufgrund der gemeinsamen
Wahrnehmung von Event und Marke als Filter in die Beziehung zwischen Mar-
kenidentität und Markenimage ein.241 Außerdem können die internen Zielgruppen
durch den direkten Kontakt ein Feedback über die Glaubwürdigkeit und Relevanz
der Marke von den externen Zielgruppen bekommen.242
Neben den Turnieren nutzt Dunlop diverse Veröffentlichungen für den Dialog mit
den Konsumenten. Dabei sind zwei wesentliche Arten zu unterscheiden. Ein ers-
tes Medium ist das von der Marketingabteilung selbst verfasste Dunlop Pro-
Magazin, welches mittlerweile im zweiten Jahr existiert und in regelmäßigen Ab-
239 Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S. 726. 240 Vgl. Reichardt, I., Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit, 1999, S. 11. 241 Vgl. Burmann, C., Nitschke, A., Profilierung von Marken, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 393 f. 242 Vgl. Burmann, C., Nitschke, A., Profilierung von Marken, in Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement, 2005, S. 394.
102
ständen erscheint. Es löste das zwischen 2002 und 2004 existierende Tommy
Haas Fanclub Magazin ab, welches thematisch auf Informationen rund um den
Profi fokussiert und exklusiv für Mitglieder des von Dunlop ins Leben gerufenen
Fanclubs bestimmt war.
Das Dunlop Pro-Magazin hingegen bietet Informationen rund um das Tennis-
spiel. Dunlop-Trainer geben Tipps für das Training und zur Verletzungsprophyla-
xe, Dunlop-Vertragsspieler werden vorgestellt und auch die neuesten Dunlop-
Produkte werden dem Leser näher gebracht. Zudem haben die Leser die Mög-
lichkeit, selbst Anregungen zu geben und in einen Dialog mit den verantwortli-
chen Mitarbeitern der Marketing-Abteilung zu gelangen. Über dieses Medium
kann somit eine aktive und unmittelbare Vermittlung der Markenidentität stattfin-
den. Aus dem Feedback der Leser ergibt sich eine Wechselseitigkeit, die der
zielgerichteten Entwicklung der Markenidentität dienen kann.
Zweites Medium sind unternehmensfremde Fachzeitschriften und Magazine. In
diesen werden regelmäßig Beiträge platziert, die über aktuelle Entwicklungen
und Maßnahmen des Unternehmens informieren. Es handelt sich dabei vor allem
um Fachzeitschriften, insbesondere regionale und nationale Tennismagazine. Da
diese Zeitungen ausschließlich von Tennis-Interessierten gelesen werden, kann
eine Vermittlung der Markenidentität auf diesem Weg ohne größere Streuverluste
einhergehen. Bereits vereinzelt stattgefundene Kooperationen mit Lifestyle-
Magazinen wie Fit for Fun243 sollten nach Meinung des Autors im Hinblick auf die
verstärkte Wahrnehmung der Marke in der Öffentlichkeit auch weiterhin verfolgt
werden. Die Neutralität des redaktionellen Teils der Medien kann hierbei gezielt
genutzt werden, um positiv und objektiv über öffentlichkeitswirksame Aktivitäten
der Marke Dunlop zu berichten.244
243 Vgl. Dunlop Sport GmbH, Marketing-Präsentation, 2006. o. S. 244 Vgl. Bruhn, M., Markenpolitik, in Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Markenartikel, 1994, S. 1150.
103
8 Zusammenfassende Beurteilung der Neuausrichtung und Ausblick
Vor dem Hintergrund des dargestellten Fremdbildes der Marke bei den Konsu-
menten, der zum Teil durch die englische Muttergesellschaft vorgegebenen mar-
kenspezifischen Unternehmensziele sowie der Erkenntnisse der identitätsorien-
tierten Markenführung, ist die Modernisierung des Marktauftritts der Marke Dun-
lop als notwendiger Schritt zu interpretieren. Die hieraus resultierende strategi-
sche Neuausrichtung impliziert im Kern das Ziel der Etablierung der Marke als
Vollsortimenter im deutschen Tennismarkt.
Die vorausgegangenen Ausführungen haben aufgezeigt, dass diese Identität im
Einklang mit den identifizierten Kompetenzen des Unternehmens steht und somit
ein erstes Erfolgskriterium des identitätsorientierten Markenführungsansatzes
erfüllt. Die Wahl der Dachmarkenstrategie stellt die markenstrategische Umset-
zung der beabsichtigten Konzentration der Unternehmensaktivitäten dar. Diese
ist wiederum Voraussetzung für ein konsistentes Erscheinungsbild und damit
einer glaubhaften Vermittlung des Selbstbildes der Marke.
Neben markeninternen Ressourcen und Kompetenzen spricht auch die aktuelle
Marktentwicklung als weitere wichtige Komponente des Ansatzes für die konzi-
pierte Identität. Die relevante Konsumentengruppe orientiert sich immer stärker
zu einer subjektiv favorisierten Marke, die produktgruppenübergreifend nachge-
fragt wird. Insofern entsprechen die Identität eines Vollsortimenters und die damit
einhergehende Strategie einer vollständigen Produkt- / Marktabdeckung den zu-
künftigen Ansprüchen des Marktes. Es kann daher davon ausgegangen werden,
dass die Marke näher an die Idealvorstellungen der Konsumenten heranrückt.
Allerdings ist ein Abgrenzungspotenzial gegenüber den Wettbewerbern durch die
Markenidentität nicht gegeben. Ebenso wenig ist dies in einem qualitativ sehr
homogenen Markt durch das Positionierungsmerkmal Funktionalität möglich.
Letzteres muss wohl in Kauf genommen werden, da eine hohe technisch-
funktionale Qualität eine essenzielle Grundvoraussetzung des Markterfolges im
Tennismarkt darstellt. Dies hat nicht zuletzt der Markterfolg der ebenfalls auf Ba-
sis dieser Eigenschaft positionierten K-Swiss Schuhlinie gezeigt. Zudem impli-
ziert eine nur durch die krampfhafte Suche nach USP`s geprägte Denkhaltung,
dass man sich allein von der Konkurrenz vorgeben lässt, wie die eigene Marke
104
zu positionieren ist. Die bisherigen Ausführungen sollten gezeigt haben, dass
dies kaum zielführend ist
Die besondere Herausforderung der Neuausrichtung liegt nichtsdestotrotz in der
Kreierung und Umsetzung eines kundenrelevanten und zugleich identitätskon-
formen Zusatznutzens. Bei Dunlop liegt dieser in der Positionierung als Partner
der Tennisspieler. Da die Identität des Vollsortimenters eine eindeutig produkt-
geprägte Philosophie widerspiegelt, die Positionierung als Partner aber eher ei-
nen Dienstleistungscharakter aufweist, könnte dies zu einem inkonsistenten Er-
scheinungsbild und damit einer Verwässerung des Markenbildes führen. Aller-
dings ist die Serviceorientierung entscheidend für die Entwicklung einer Kern-
kompetenz und damit wichtige Voraussetzung zur Schaffung eines symbolischen
Markennutzens. Die Aufgabe des Managements besteht nun darin, durch eine
ausgewogene Balance beider Komponenten ein widerspruchsfreies und glaub-
haftes Auftreten sicherstellen, was nach Auffassung des Autors auf Basis der
erörterten Maßnahmen auch möglich ist.
Ziel des identitätsorientierten Ansatzes ist die Kreierung eines identitätskonfor-
men Fremdbildes bei den externen Zielgruppen der Marke mittels der Instrumen-
te des Marketings. Die diesbezüglichen Analysen haben gezeigt, dass entspre-
chende Aktivitäten in erster Linie durch die Markenerweiterung aber auch durch
Sortimentserweiterungen in den bereits bestehenden Produktgruppen durchge-
führt worden sind bzw. werden. Hierdurch konnte die Modellwahl hinsichtlich qua-
litativ-funktionaler Aspekte und individueller Zielgruppenansprache optimiert wer-
den, bei einer ausgewogenen Balance zwischen Preis-/Leistungs-orientierten
Modellen und hochpreisigen Qualitätsmodellen.
Die Erweiterungsproduktgruppen Schuhe und Textilien stellen zwar aus Verbrau-
chersicht für die Marke Dunlop vollkommen neue Produktlinien dar, aus unter-
nehmensinterner Sicht bedeuten sie dagegen die Fortführung des bisherigen
Vertriebs der Marke K-Swiss auf einer eigenständigeren und umfassenderen
Ebene. Das dadurch in die Entwicklung eingeflossene bzw. in die Vermarktung
einfließende Know-how sowie die bereits bestehenden Handelsbeziehungen sind
Indikatoren dafür, dass die Produktgruppen einfacher und potenziell erfolgreicher
in den Markt eingeführt werden können, als dies bei üblichen Markenerweiterun-
gen der Fall ist.
105
Die im Rahmen der Kontrahierungs- und Distributionspolitik getroffenen Maß-
nahmen spiegeln das Selbstbild der Marke wider und unterstützen die Realisie-
rung der angestrebten Markenziele. Damit hat das Management beste Voraus-
setzungen zum produktpolitischen Auftritt als Vollsortimenter und zur Erzeugung
von Synergien zwischen den einzelnen Produktbereichen geschaffen, von denen
insbesondere die bislang relativ absatzschwachen Tennisschläger profitieren
können.
Die undifferenzierte Marktstrategie im Sinne einer Ansprache aller Verbraucher
auf dem Gesamtmarkt245 untermauert die Markenidentität und wird innerhalb der
Aktivitätsfelder des Marketing-Mix konsequent verfolgt. Insbesondere die stärkere
Berücksichtigung von Freizeit- und Clubspielern ist für das übergeordnete Ziel
der Generierung zusätzlicher Marktanteile von großer Wichtigkeit, da diese
Gruppen den bei weitem größten Teil der Tennisspieler ausmachen und eine
hohe Kaufkraft besitzen. Die in dieser Hinsicht eingeleiteten Schritte müssen da-
her langfristig verfolgt und ausgebaut werden.
Die Ausführungen zur Kommunikationspolitik haben die generelle Absicht des
Managements verdeutlicht, den endverbraucherorientierten Dialog zu stärken.
Diese Kommunikation wurde in den letzten Jahren von Dunlop zu Gunsten einer
intensiven Ansprache des Handels vernachlässigt. Es wird daher bedeutsam
sein, die Kommunikation in Richtung Endkonsumenten zu verlagern, ohne dabei
den Handel als direkten Kunden des Unternehmens aus den Augen zu verlieren.
Nur so ist es möglich, neben dem funktionalen auch den symbolischen Nutzen
der Marke zu vermitteln. Allein eine höhere Präsenz der Marke Dunlop im Han-
del, die zweifellos erreicht werden wird, kann nicht als hinreichende Vorausset-
zung zur Abverkaufssteigerung herangezogen werden. Insofern wird eine konti-
nuierliche Kombination aus Pull- und Push-Aktivitäten letztlich den Ausschlag für
die Kreierung eines markenkonformen Images und einer erfolgreichen Umset-
zung der Neuausrichtung geben.
Damit ist auch eine weitere wichtige Erkenntnis für die zukünftigen Aktivitäten
innerhalb der Markenführung genannt worden: die kontinuierliche Ausrichtung
und Integration der Marketing-Maßnahmen auf die Vermittlung der Markenidenti-
tät des Vollsortimenters. Hierbei wird es vor allem auf die erfolgreiche Etablierung
der Bekleidungslinien ankommen, die entsprechend in funktioneller und modi-
245 Vgl. Busch, R., Dögl, R., Unger, F., Integriertes Marketing, 1997, S. 116 f.
106
scher Hinsicht einer stetigen Weiterentwicklung bedürfen. Der Anspruch, eine
umfassende Produkt-/Marktabdeckung zu realisieren, wird aufgrund der weiterhin
zunehmenden Komplexität und Heterogenität der Nachfrage einen hohen Res-
sourceneinsatz bedürfen. Dies betrifft sowohl finanzielle als auch personelle Mit-
tel. Ebenfalls von großer Bedeutung wird die kontinuierliche Verankerung der
Markenidentität innerhalb unternehmensinterner Zielgruppen sein. Dies zieht
zwar ebenfalls einen gewissen finanziellen und zeitlichen Aufwand nach sich, ist
aber zur internen Etablierung der Markenidentität und der Positionierungsmerk-
male unumgänglich.
Bei aller Konzentration auf die Präsenz als Vollsortimenter dürfen aber auch die
einzelnen Produktgruppen und deren Marktentwicklung nicht aus den Augen ver-
loren werden. Insbesondere im für das Unternehmen ungemein wichtigen Ball-
sektor muss Dunlop weiterhin Innovationsfähigkeit beweisen, um sich gegen e-
benfalls nicht untätige Wettbewerber behaupten zu können. Die Marke Dunlop
wird in Zukunft dem Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Modernität ausge-
setzt sein, in dem eine Balance zwischen konsequenter Verfolgung des Marken-
leitbilds und flexibler Anpassung an Marktbedingungen gefunden werden muss.
107
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führung: Grundlagen - Innovative Ansätze - Praktische Umsetzungen, 4.
vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden: Gabler, 2005,
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Unveröffentlichte Quellen: Dunlop Sport GmbH [Marketing Präsentation, 2006]: Marketing-Präsentation,
Hanau, 2006, o. S.
116
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig
und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht
benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen
Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Marsberg, 11.12.2006
-------------------------------------
André Koch
117
Anhang
Anhang I: Dunlop Axis-System und Dunlop A-Concept
Anhang II: PoS-Materialien Dunlop
Anhang III: Flyer zur Marketingkampagne „Wechselfieber“ (S. 1-4)
118
Anhang I
Dunlop Axis-System und Dunlop A-Concept
Quelle: Dunlop Sport GmbH, Hanau, 2006
119
Anhang II
PoS-Materialien Dunlop
Quelle: Dunlop Sport GmbH, Hanau, 2006
120
Anhang III
Flyer zur Marketingkampagne „Wechselfieber“ (S. 1-4)
121
122
123
Quelle: Dunlop Sport GmbH, Hanau, 2006
