Alice Salomon Hochschule Berlin University of Applied Sciences

Die Geheimnisse erfolgreicher und innovativer Organisationen – Führung und Unternehmenskultur als zentrale Treiber

Prof. Dr. Lutz Schumacher Alice Salomon Hochschule Berlin 06.11.2017

EREV-Forum Personal- und Organisationsentwicklung in Eisenach

Ausgangssituation: Was sind zentrale Herausforderungen für Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft?

Nichts währt für immer: Unternehmen haben kurze Lebensdauer

§  Im Durchschnitt werden Unternehmen in den USA 10 Jahre alt. In Deutschland sind es zwischen 8 und 10 Jahre (Weißbach, 2016).

§  Bei den 500 größten aktiennotierten Unternehmen der USA (Standard & Poor‘s 500) liegt die Lebenserwartung aktuell bei ca. 15 Jahren; vor 100 Jahren wurden sie noch 67 Jahre alt.

§  Hauptgrund für das Sterben von Firmen: Übernahmen, Fusionen und Insolvenzen => „Ewiger Sturm der schöpferischen Zerstörung“ als Triebfeder des Fortschritts (Schumpeter): Innovativere und schnellere Unternehmen verdrängen die trägen

⇒ Je schneller der Fortschritt, desto kürzer die Lebensdauer von Unternehmen.

§  Problem großer, alteingesessener Unternehmen: Sie müssen frühzeitig neue Marktsegmente erobern und dabei ggf. ihre bisherigen Erfolgspfade verlassen

§  "Alles Ständische und Stehende verdampft, alles Heilige wird entweiht.“ (Beschreibung des Kapitalismus im Kommunistischen Manifest von Karl Marx und Friedrich Engels, 1848)

Die Schnellen und Innovativen verdrängen die Langsamen und Trägen

Wie ein Unternehmen die ambulante Pflege revolutioniert

Buurtzorg Nederland – eine Erfolgsgeschichte §  Übersetzt: Nachbarschaftshilfe

§  2007 von Jos de Blok mit 4 Pflegekräften gegründet

§  2016: 10.000 Mitarbeiterinnen, Marktanteil 40 Prozent, 350 Mio. Euro Umsatz

§  50 Mitarbeiter im Headquarter, verantwortlich für die Verwaltung aller Stützpunkte

§  Seit 2011 viermal in Folge attraktivster Arbeitgeber der Niederlande

§  Höchste Patientenzufriedenheit im Vergleich mit über 300 Mitbewerbern

§  40 Prozent niedrigere Kosten pro Patient

Das Konzept in Schlagworten §  unabhängige Teams mit maximal 12

Pflegekräften in Nachbarschaften von 5.000 bis 10.000 Menschen

§  sie organisieren die Pflege eigenverantwortlich

§  sie nehmen Kunden selbst auf §  sie führen Bewerbergespräche §  sie sind verantwortlich für ihr Budget und

für ihre Weiterbildung §  sie integrieren medizinische ebenso wie

soziale Pflege §  keine Manager §  System beruht auf Vertrauen in die

professionellen Kompetenzen, den guten Willen und das persönliche Engagement der Mitarbeiterinnen

§  Ziel: Gute Pflege und Hilfe zur Selbstständigkeit durch Netzwerkaufbau

Innovation als Treiber des Unternehmenserfolgs

PWC-Innovationsstudie 2015: Befragung von 1.757 Führungskräfte aus mehr als 25 Ländern zum Innovationsverhalten ihrer Unternehmen

Innovation – Deutsche Wege zum Erfolg 5

Ohne Innovationen kein Wachstum

Innovationen sind ein zentraler Erfolgs-faktor für Unternehmen – und ihre Bedeutung wird in Zukunft weiter steigen. 83 Prozent der Firmen, die für die globale PwC-Studie befragt wurden, halten Innovationen schon heute für wichtig oder unverzichtbar, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Nach der Relevanz des Themas in fünf Jahren befragt, stimmen 88 Prozent der Aussage zu, dass Innovationen wichtige oder gar unabdingbare Voraussetzung

für ihre künftige Wettbewerbs fähigkeit sein werden. „Auch wenn das Thema bereits seit langer Zeit immer wieder diskutiert wurde: Unternehmen handeln nun nach dieser Erkenntnis. Die Ergeb-nisse unserer Befragung zeigen klar, dass sie sich künftig noch stärker auf Innovation fokussieren werden“, so die Analyse der PwC-Experten Sebastian Feldmann und Dr. Steffen Gackstatter, die die globale Studie in Deutschland verantworten.

Wie wichtig sind Innovationen für den Erfolg Ihres Unternehmens?

in 5 Jahrenheute

überhaupt nicht wichtig unwichtig weder wichtig noch unwichtig

durchaus wichtig sehr wichtig

51 %

43 %

37 %40 %

8 %11 %

3 %3 %1 %2 %

Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg

§  Der Erfolg von Organisationen in Märkten mit starkem Wettbewerb hängt weniger mit Vorteilen wie Größe, Technologien, Patenten oder Zugang zur Kapital ab, sondern in stärkerem Maße von Innovationsstärke, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit (Pfeffer, 1998)

§  Diese erfolgskritischen Fähigkeiten einer Organisation werden wesentlich von den Humanressourcen der Organisation hervorgebracht: Humanressourcen als Schlüssel für Wettbewerbsvorteile (Pfeffer, 1998).

§  Fähigkeit zur Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale als Schlüssel zur Leistungssteigerung von Unternehmen.

§  „Wettbewerb um Leistungsträger“: Demographischer Wandel und andere Entwicklungen führen dazu, dass hochqualifizierte und (karriere-)motivierte Fach- und Führungskräfte zur heiß umworbenen „Mangelware“ werden.

⇒  Personalmanagement gewinnt an Bedeutung

⇒  Qualität von Personalmanagementprozessen und -systemen als Kernelement von Hochleistungsorganisationen (entscheidende Treiber) (Combs et al., 2006)

Zukünftige Herausforderungen im Personalmanagement

* DGFP-Studie: „Megatrends und HR-Trends 2013“, N = 114 Personalmanager aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen

PrägendeAufgabendesPersonalmanagementsinIhremKVindennächstenJahren

Anforderungen der Umwelt

-  Zunehmender (internationaler) Wettbewerb

-  Technologische Entwicklungen / Digitalisierung

-  Veränderung der Wünsche und Bedarfe der Kunden / Klienten

-  Wertewandel -  Demographischer Wandel /

alternde Belegschaften -  Fachkräfteengpässe /

War for Talents -  ...

→ Wachsende Komplexität und Dynamik

→ Innovationsdruck

Fähigkeiten der Organisation

-  Innovations- und Veränderungsfähigkeit

-  Markt- und Wettbewerbsorientierung

-  Gewinnung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter/-innen

-  Ausschöpfung der Potentiale der Mitarbeiter/-innen

-  Erhaltung von Arbeitsfähigkeit / Gesundheit der Mitarbeiter/-innen

-  ...

→ Zunehmende Bedeutung des Personalmanagements

Was müssen Organisationen leisten, um nachhaltig erfolgreich zu sein?

Nachhaltig erfolgreiche sozialwirtschaftliche Unternehmen – Führung und Kultur als Treiber

Woraus schöpfen Organisationen ihre Kraft?

Emotionale Bindung der Mitarbeiter/-innen als Kernelement starker Organisationen

Emotionale Bindung

Freiwilliges Engagement

Veränderungs-bereitschaft

geringe Wechselabsicht

Arbeits- leistung

Wohlbefinden & Gesundheit

Fürsprecher des Unternehmens

= Affektives Commitment MA wollen bleiben: emotionale Verbundenheit + Identifikation mit Zielen und Werten der Organisation

Ausprägung des affektiven Commitments (Berliner Projekt)

Emotionale Bindung & Engagement der Mitarbeiter/-innen als Indikator der Leistungsstärke von Unternehmen

Deutsche Post dhl Group — Geschäftsbericht 2015

NICHTFINANZIELLE KENNZAHLENMitarbeiter

Mit Personalarbeit zum Unternehmenserfolg beitragenWir begreifen gute Personalarbeit als einen Schlüsselfaktor, um die eigene Leistungs-fähigkeit sicherzustellen. Indem wir überall die richtigen Mitarbeiter gewinnen, ent-wickeln und motivieren, leisten wir einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Darüber hinaus legen wir großen Wert darauf, ihnen mit Wertschätzung zu begegnen und eine wettbewerbsfähige Vergütung zu bieten. So schaffen wir eine solide Basis für produktive und langfristige Arbeitsbeziehungen.

Mitarbeiterbefragung im Einklang mit strategischer AusrichtungIm Berichtsjahr haben wir den Fragebogen unserer jährlichen konzernweiten Mit-arbeiterbefragung weiterentwickelt. So stellen wir sicher, dass diese im Einklang mit der Strategie 2020 steht und Ergebnisse mit denen anderer Unternehmen vergleichbar sind. Die Werte des steuerungsrelevanten Indikators „Aktive Führung“ sowie des KPI „Mit-arbeiter engagement“ lassen sich mit den Vorjahren vergleichen. 2015 haben sich 73 % unserer Beschäftigten beteiligt, etwas weniger als im Vorjahr. Im externen Vergleich und für die Aspekte, die dem Vorjahr entsprechen, ist der Trend überwiegend positiv. Aus Umweltschutzgründen erfolgte der Großteil der Umfrage wieder elektronisch: 59 % der Fragebogen wurden online ausgefüllt.

Ausgewählte Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung a.64

%

2014 2015

Beteiligungsquote 77 73

kpi „Aktive Führung“ (neu) – 73

kpi „Aktive Führung“ (alt) 71 72

kpi „Mitarbeiterengagement“ (neu) – 73

kpi „Mitarbeiterengagement“ (alt) 72 72

Mitarbeiterzahl steigt weiter leichtZum 31. Dezember 2015 haben wir, auf Vollzeitkräfte umgerechnet, in mehr als 220 Län-dern und Territorien 450.508 Mitarbeiter beschäftigt – das waren 1,5 % mehr als im Vorjahr. Die Kopfzahl betrug am Jahresende 497.745.

Im Unternehmensbereich Post - eCommerce - Parcel haben wir vor allem für unser anhaltend stark wachsendes Paketgeschäft in Deutschland, Europa und Indien neue Mitarbeiter eingestellt. Die Mitarbeiterzahl im Unternehmensbereich Express ist gegen-über dem Vorjahr deutlich gestiegen. Dies war vornehmlich im Bereich Betrieb auf-grund der gestiegenen Sendungsvolumina erforderlich. Im Unternehmensbereich Global Forwarding, Freight ist die Beschäftigung im Geschäftsfeld Global Forwarding vor allem in Asien zurückgegangen. Im Unternehmensbereich Supply Chain wirkten sich die Restrukturierungsmaßnahmen auf die Beschäftigung aus, die einen Anstieg aufgrund von Neugeschäft überkompensierten.

Ziele und Strategien, Seite 33

72

HR Fact Book 2015

Was sind die Treiber von emotionaler Bindung, Engagement und wirtschaftlichem Erfolg?

Affektives Commitment

transformationale Führung

Team

offene & angstfreie Kommunikation

Information & Partizipation

Reputation des Unternehmens

Vertrauen in die Leitung & Vertrauen der Leitung

Würdigung von Engagement & Wertschätzung und Respekt O

rgan

isat

ion

Familienfreundlichkeit & Fürsorge

Gemeinsame Ziele und Qualitätsansprüche

Entwicklungs- und Karriereförderung

Handlungsspielraum

Arb

eit

wenig Arbeitslast & Zeitdruck

Positives Teamklima (Respekt, Unterstützung)

Erfüllung eigener Qualitätsansprüche

Wovon wird die emotionale Bindung an die Organisation beeinflusst?

Transformationale Führung – Führen im Wandel

Transformationale Führung §  idealisierter Einfluss a Visionen

aufzeigen

§  geistige Anregung a Inspiration

§  Vorbild sein

§  individuelle Unterstützung

§  Gruppenziele fördern

§  hohe Leistungserwartungen

§  Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit

§  Bindung der Mitarbeiter

§  positive Beurteilung der Leistung der Führungskraft

§  Leistung der Organisationseinheit

§  Innovativität

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,

sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry (1900 – 1944)

Warum Visionen Identifikation fördern

Was sind die Ingredienzien einer innovations- leistungsförderlichen Unternehmenskultur?

Definition der Unternehmenskultur

§  „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein, 1995)

§  „Die Grundprämissen beeinflussen das Verhalten, Denken und Fühlen der Mitarbeiter und auch die Managementpraktiken im Unternehmen in einer charakteristischen Weise.“ (Sackmann, 2006).

Artefakte als Spiegelbilder der Unternehmenskultur

Mechanistische vs. Organische Organisationen (Burns) Grundannahme: Spezifische Anpassungsprobleme einer Organisation prägen ihre Strukturen, Prozesse und Kultur.

Mechanistische Organisationen: §  Entstehungsbedingung: relativ stabile Umweltbedingungen §  Kennzeichen: klare Aufgabenteilungen und Zuständigkeiten, streng geregelte

Kommunikations- und Entscheidungsprozesse und Befehlshierarchie §  vergleichsweise starre Strukturen und standardisierte Prozesse durch Stabilität der

Umwelt §  strukturelle Trägheit geht oft mit einer kulturellen Trägheit einher §  Dominierende Werte: Zuverlässigkeit, Autoritätsgläubigkeit und

Unsicherheitsvermeidung

Organische Organisationen: §  Entstehungsbedingung: dynamische, instabile Umwelt, die kontinuierliche Anpassung

und Innovation verlangt §  Kennzeichen: aufgaben- und lösungsorientierte Kommunikation, offener

Informationsaustausch; Befehl und Gehorsam spielen untergeordnete Rolle §  immer wieder neuartige Problemstellungen verlangen innovative Lösungen und

Anpassungsfähigkeit §  Dominierende Werte: Flexibilität, Wettbewerbsorientierung und Innovativität

Funktionen der Unternehmenskultur

Identifikations- und Integrationsfunktion. Gemeinsame Überzeugungen, Werte und Normen fördern ein Wir-Gefühl und erlauben auch eine Unterscheidung und Abgrenzung von anderen Unternehmen. §  Identifikation der Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen §  Gewinnung neuer Mitarbeiter

Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion §  Normen für gewünschtes Verhalten bieten den Mitarbeitern Orientierung. §  „kollektives Gedächtnis“ für bewährte und nicht-bewährte Praktiken. Diese

mentale Programmierung steuert maßgeblich das Verhalten einer Organisation.

§  Unternehmenskultur fördert im Idealfall den Zusammenhalt im Unternehmen und ermöglicht die Anpassung an die Umwelt. Problem: Bewährte Lösungen müssen unter veränderten Umweltbedingungen nicht mehr erfolgreich sein.

Innovationsförderliche Unternehmenskultur (Stremming, 2009)

§  Innovations- und Veränderungsorientierung: Veränderung und Wandel werden positiv gesehen, Streben nach Innovation

§  Kommunikation einer Vision von der Zukunft des Unternehmens

§  Kunden- und Marktorientierung: Befriedigung der Kundenwünsche als zentrales Ziel, Sensibilität für Veränderungen in der Umwelt

§  Risikobereitschaft und Fehlertoleranz: Innovationen bergen Risiken und können zu Fehlschlägen führen. Wichtig ist, dass diese akzeptiert und als Lernchance gesehen werden. Das erzeugt Vertrauen und Sicherheit, so dass Mitarbeiter/-innen ohne Angst Ideen äußern und Neues wagen.

§  Partizipation und Autonomie §  Offene und kontroverse Kommunikation / Kommunikationsfreiheit §  Problemlöse- und Lernorientierung: Probleme als Herausforderungen, Erweiterung

der Problemlösefähigkeit, „Besser werden wollen“

§  Belohnung und Unterstützung für innovatives Verhalten §  Initiative: Ergreifen von Chancen, schnelles Lösen von Problemen, Mut, neue Wege

zu gehen, Verantwortung übernehmen => unternehmerisches Handeln und Denken wird gefördert und ist gewünscht

Entwicklung einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur 1.  Verstehen der eigenen Kultur

§  Welches sind die vorherrschenden Werte und Normen? §  Bei der Bewältigung welcher Herausforderungen und Probleme wurden die Werte

und Normen geformt? §  Welche aktuellen und zukünftigen Herausforderungen können mit dieser Kultur

nicht mehr erfolgreich bewältigt werden? §  Wo muss die Kultur verändert bzw. ergänzt werden? §  für Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft kann es eine zentrale

Herausforderung sein, Markt-, Veränderungs- und Innovationsorientierung als zentrale Werte in die Unternehmenskultur zu integrieren.

2.  Weiterentwicklung der Unternehmenskultur §  Verdeutlichung der Notwendigkeit einer Veränderung: oft führt erst eine

überlebensbedrohende Krise zu einem Wandel §  Top-Management muss Notwendigkeit des Wandels verdeutlichen und neue

Werte vorleben. Dazu muss es Vertrauen genießen. §  Managementpraktiken ändern und neue Werte symbolisieren.

3.  Wichtig: Keine Entwertung der identitätsstiftenden traditionellen Werte, da sonst die Gefahr der Entfremdung und Auflösung der emotionalen Bindung besteht => eher Erweiterung der Unternehmenskultur

Fallstudien: Geheimnisse erfolgreicher Kreisverbände

Führungs- und Unternehmenskultur Erfolgreiche KV wissen, was ihnen wichtig ist und was sie wollen -  Geteilte Überzeugungen, Werte und Ziele als Fundament

-  Zukunftsorientierung / Visionen / strategische Ziele Erfolgreiche KV vertrauen ihren Mitarbeiter/-innen und geben Ihnen Freiraum -  Vertrauen / Augenhöhe-Prinzip

-  Gewähren von Freiräumen & Verantwortungsübernahme

-  Förderung von Eigeninitiative & unternehmerischem Handeln

-  Risikobereitschaft & Risikobewusstsein / Fehlertoleranz

-  Lösungsorientiertes Handeln / Gestaltungswille

„Wir diskutieren immer wieder über unsere Ziele und Strategien.“

„Unsere Führungskräfte sollen wie Unternehmer denken und handeln.“

„Ich trage niemanden zur Arbeit – der wäre bei mir fehl am Platz.“

„Wenn wir uns etwas vorgenommen haben, dann lassen wir nicht locker.“

„Ich bin stolz auf unsere Basis – die Grundsätze vom Roten Kreuz.“

„Dieses Vertrauen, was man bekommt, ist ein Ansporn, das zu erreichen, was erwartet wird.“

„Wenn man neue Wege gehen will, muss man etwas riskieren. Aber das Risiko sollte kalkulierbar sein.“

„Fehler zu machen, ist okay. Man muss nur etwas daraus lernen.“

„Wir haben eine Hands-on-Mentalität.“

„Wir, das DRK, sind eine starke Hilfs-organisation und ein vertrauens-würdiger Partner.“

Fallstudien: Geheimnisse erfolgreicher Kreisverbände

Führungs- und Unternehmenskultur Erfolgreiche KV sind ehrgeizig und wollen die Besten sein -  Streben nach Exzellenz / Ehrgeiz

-  Kunden- und Marktorientierung Erfolgreiche KV wollen sich entwickeln und streiten um die beste Lösung -  Offenheit für Neues / Innovations- und Veränderungsorientierung

-  Offene und kontroverse Kommunikation / Kommunikationsfreiheit

-  Problemlöse- und Lernorientierung

-  Wertschätzung von Wissen & Expertise

-  Vernetzung mit Wissensträgern und Ideengebern

„Unsere Stärke ist, dass wir schnell auf Veränderungen in unserer Umwelt reagieren und Chancen ergreifen.“

„Kein Outsourcing. Alles was ich nicht selbst mache, kann ich nicht steuern.“

„Ich will, dass das DRK weiter erfolgreich ist ... der Ehrgeiz ist da.“

„Wir reden miteinander und nicht übereinander.“ „Probleme und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und dann Lösungen zu finden, ist uns wichtig.“

„Das Streiten um die beste Lösung gehört dazu, aber es bleibt immer fair.“

„Der Zweite ist der erste Verlierer.“

„Es gibt immer einen, der die meiste Ahnung hat und auf den wird dann auch gehört.“

„Man kann so sein, wie man ist und muss sich nicht verstellen.“

„Neue Wege zu gehen und dabei erfolgreich zu sein, begeistert uns.“

„Wir pflegen Kooperationen mit Hochschulen.“

Fallstudien: Geheimnisse erfolgreicher Kreisverbände

Führungs- und Unternehmenskultur Erfolgreiche KV sind fürsorglich und unterstützend

-  Anerkennungs- und Würdigungskultur

-  Soziale Unterstützung / Zusammenhalt

-  Mitarbeiterorientierte Führung (unterstützend, inspirierend, wertschätzend, integer, transparent, zielorientiert ...)

Erfolgreiche KV identifizieren sich mit ihrer Region und wollen zu deren Entwicklung beitragen -  Vernetzung mit der Region / regionale Verankerung -  Gestaltung der Zukunft der Region Erfolgreiche KV betrachten das Ehrenamt als Kernelement Erfolgreiche KV zeichnen sich durch eine enge Zusammenarbeit von GF und Vorstand aus

„Mein Vorstand und ich verstehen uns blind. Es besteht ein ganz großes Vertrauen. Wir haben ein gemeinsames Ziel.“

„Wir feiern unsere Erfolge mit allen Mitarbeitern.“

„Wir betreiben mit diesem Projekt Regionalentwicklung pur.“

„Wir passen aufeinander auf.“

„Ich bin stolz auf unsere Ehrenämtler – das sind positiv Verrückte.“

„Das Ehrenamt bildet die Wurzeln unseres Baums.“

„Wenn der Chef sagt ‚Oh mein Gott, wie soll das weitergehen, wenn sie nicht mehr da sind‘, macht einen das stolz.“

„Wir nehmen Rücksicht auf die persönliche Lebenssituation der Mitarbeiter und unterstützen diese individuell.“

„Wir sind in der Region sehr eng vernetzt und fühlen uns der Region verbunden.“

„Die Führungskräfte vertrauen den Mitarbeitern und die Mitarbeiter vertrauen den Führungskräften.“

Fallstudien: Geheimnisse erfolgreicher Kreisverbände

Emotionale Bindung als Kernstück Erfolgreiche KV glauben fest, dass die Ideen, die Expertise und das Engagement ihrer Mitarbeiter Garanten ihres Erfolgs sind -  Emotionale Bindung an den Kreisverband

und die Tätigkeit

-  Engagement & Innovationsbereitschaft

-  Nutzung von Ideen und Expertise der Mitarbeiter

-  Gesundheit & Wohlbefinden der Mitarbeiter

„Wenn das, was man tut, Spaß macht, hat es nichts mit Belastung zu tun.“

„Wenn ich nachts um zwei den Alarmknopf drücke, habe ich alle Mitarbeiter hier.“

„Wir nehmen Menschen mit; wir begeistern. Wir brauchen eine Identifikation mit dem Unternehmen.“

„Wir brennen für unsere Aufgaben; wir brennen für unser Unternehmen – dadurch schaffen wir es, unsere Mitarbeiter anzustecken.“

„Wir ziehen alle an einem Strang.“

„Die Ideen unser Mitarbeiter sind entscheidend für die Entwicklung unseres Kreisverbands.“

„Nur mit gut qualifizierten Mitarbeitern kann ich hohe fachliche Qualität erzielen.“

„Ich bin stolz auf unsere Leistungen.“

Fallstudien: Geheimnisse erfolgreicher Kreisverbände

Personalmanagement Erfolgreiche KV wollen die besten Mitarbeiter/-innen gewinnen und emotional binden Erfolgreiche KV wollen die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter/-innen fördern -  Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf -  Betriebliches Gesundheitsmanagement Erfolgreiche KV geben ihren Mitarbeiter/-innen Feedback und würdigen deren Leistung Erfolgreiche KV sind überzeugt, dass nur Experten Exzellenz schaffen können Erfolgreiche KV wollen Führungskräfte, die ihre Kultur verkörpern und die Potentiale der MA ausschöpfen Erfolgreiche KV ermöglichen eine breite Beteiligung und sorgen für Klarheit

-  Willkommenstage und Willkommensmappe für neue MA

-  Kita-Platz-Garantie für MA -  Schneller Bewerbungsprozess (4 Wochen von

Bewerbung bis Einstellung) -  Nutzung sozialer Medien für MA-Gewinnung -  Exit-Gespräche

-  Betreuungsmanagement für MA aller Generationen

-  Individuelle Arbeitszeitmodelle -  Vertrauensarbeitszeit -  Betriebliches Eingliederungsmanagement

-  Jährliches Mitarbeitergespräch -  Ehrung von MA für Leistungen durch GF

-  Besuch der GF in den Einrichtungen -  vierteljährlicher Newsletter -  Wertekompass mit zentralen Werten, Zielen und

Strategien -  jährliche Mitarbeiterbefragung

-  Trainee-Programm für Führungsnachwuchskräfte

-  Coaching für Führungskräfte -  Kulturdialoge für Führungskräfte

-  Umfangreiches Weiterbildungsprogramm -  Coaching -  Bestimmung der Potentiale der MA und

individuelle Förderung

Erfolgreiche Kreisverbände entwickeln eine kollektive Kraft

Personal-management

Kultur

-  Vertrauen -  Freiheit -  Herausforderung -  Wirksamkeit -  Stolz -  Sinnhaftigkeit -  Wertschätzung /

Anerkennung -  Gerechtigkeit -  Fürsorge -  Entwicklung -  ...

-  Emotionale Bindung

-  Engagement -  Gesundheit -  Innovations-

bereitschaft -  Expertise

Unternehmens-erfolg

Fazit §  Klassische Faktoren wie Größe, verfügbare Technologien, Kapitalausstattung

etc. bestimmen den Erfolg von Unternehmen immer weniger. §  Für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen sind die Humanressourcen

entscheidender: emotional gebundene Mitarbeiter, die ihre Kompetenzen und Ideen einbringen und sich für den Erfolg ihres Unternehmens engagieren

§  Die Führungskräfte und Mitarbeiter sichern die Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und stellen Kundenorientierung und Qualität sicher.

§  Die Unternehmenskultur entscheidet maßgeblich darüber, ob das Humankapital eines Unternehmens ausgeschöpft wird. Sie fördert oder hemmt emotionale Bindung und Engagement sowie Innovations- und Veränderungsbereitschaft

§  Eine Unternehmenskultur, die Gemeinsinn und Zusammenhalt fördert und gleichzeitig Nährboden für Innovation und Veränderung ist, bildet eine zentrale Erfolgsbedingung für Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft

Alice Salomon Hochschule Berlin University of Applied Sciences

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Alice Salomon Hochschule Alice-Salomon-Platz 5 D-12627 Berlin Prof. Dr. Lutz Schumacher Tel.: +49 (0) 30 99245-425 Mobile: +49 (0) 151 43239721 schumacher@ash-berlin.eu www.ash-berlin.eu

Literaturhinweise

§  Baetge, J., Schewe, G., Schulz, R. & Solmecke, H. (2007). Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg: Stand der empirischen Forschung und Konsequenzen für die Entwicklung eines Messkonzeptes. Journal für Betriebswirtschaft, 57 (3/4), 183 – 219.

§  Liebeherr, J. (2009). Innovationsförderliche Organisationskultur. Eine konzeptionelle und empirische Untersuchung radikaler Innovationsprojekte. Dissertation TU Berlin. Verfügbar unter: http://opus.kobv.de/tuberlin/volltexte/2009/2286/pdf/liebeherr_jeanette.pdf

§  Sackmann, S. A. (2008). Hochleistungsorganisationen aus unternehmenskultureller Perspektive. In P. Pawlowsky & P. Mistele (Hrsg.), Hochleistungsmanagement (S. 181-205). Wiesbaden: Gabler.

§  Schumacher, L. (2015). Innovationskultur als Treiber des Unternehmenserfolgs. Im G. Moos & A. Peters (Hrsg.), Innovationsmanagement in der Sozialwirtschaft (S. 35-58). Baden-Baden: Nomos.

§  Stremming, S. (2009). Innovationsförderliche Unternehmenskultur in KMU. Der Ausschnitt der Informationskultur am Beispiel des Handwerks. Dissertation, Universität Hamburg. Online verfügbar unter: http://ediss.sub.uni-hamburg.de/volltexte/2009/4168/pdf/Dissertation_Saskia_Stremming.pdf

§  Ueberle, M. (2013). Sozialkapital, Mitarbeitergesundheit, Betriebserfolg. Zum Nachweis eines Zusammenhangs zwischen der individuellen und kollektiven Ausstattung mit Sozialkapital, der Gesundheit von Mitarbeitern und dem Betriebserfolg. Dissertation Universität Bielefeld. Verfügbar unter: http://pub.uni-bielefeld.de/luur/download?func=downloadFile&recordOId=2584357&fileOId=2584358

§  Wastian, M., Schneider, M. & Gunkel, J. (2009). Expertise: Förderung von Innovativität und Kreativität in Organisationen. Im Auftrag des Zentrums für betriebliches Weiterbildungsmanagement. Online verfügbar unter: http://www.f-bb.de/fileadmin/Materialien/Instrumente/zbw_09_Expertise_Innovationsfaehigkeit_Wastian.pdf