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Die dargestellte Aufbauorganisation der Daimler Benz AG bis 1987 weist eine
zentralistische Struktur auf, die eine einheitliche Geschäftspolitik und eine effiziente
Nutzung von Ressourcen gewährleistete (Fiedler 2007). Die starke Strukturierung der
Vorstandsfunktionen, Geschäftsbereiche und Unternehmensbereiche und die daraus
resultierende hohe Arbeitsteilung zwischen den Funktionsbereichen erwies sich als
nachteilig. Ein beträchtlicher Koordinationsaufwand, insbesondere bei komplexen,
mehrere Geschäftsbereiche oder Unternehmensbereiche umfassenden
Arbeitsabläufen, war die Folge. Die vom Markt geforderte Flexibilität – als Resultat einer
zunehmenden Diversifikation und eines wachsenden Auslandsgeschäfts – führte daher
zu einer Weiterentwicklung der Aufbauorganisation.
Nachteile:
• Zentralistische Führungsstruktur, Inflexibilität
• Erheblicher Overhead durch viele Führungsebenen
• Projektorganisation ausschließlich in der Linie
• Keine regionale Differenzierung
• Nicht prozessorientiert
Verwaltungslehre (H. Fayol)Fayol als einer der Begründer der Managementlehre betont im Gegensatz zum technokratischenAnsatz des Scientific Management die Rolle des einzelnen Managers und grenzt als einer derersten die Funktionen des Managers ab. Fayol erkannte die Gemeinsamkeiten desManagements unabhängig vom Zweck einer Organisation und leitete daraus eine Notwendigkeiteiner Managementlehre ab. Unter den universellen, d. h. in allen Organisationen vorkommenden,Funktionsgruppen ordnet Fayol dem Management folgende Funktionen zu: Vorschau undPlanung, Organisation, Leitung, Koordination, Kontrolle.
Scientific Management (F.W. Taylor):Der Taylorismus oder das Scientific Management geht zurück auf den US-Amerikaner FrederickWinslow Taylor (1856–1915). Taylor glaubte daran, Management, Arbeit und Unternehmen miteiner rein wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren zu können.Die vier Grundprinzipien des Scientific Management sind:
1) Die Planung und Kontrolle der Produktion sowie die Ausführung sollen getrennt werden(Trennung von Hand- und Kopfarbeit).
2) Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt (one-best-way-Prinzip).
3) Das erste Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert werden, denn nur sehrkleine Arbeitsvorgänge können im Detail präzise analysiert und vorgeschrieben werden
4) Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d.h. es werden Leistungslöhne verwendet.
Soziotechnischer SystemansatzEin soziotechnisches System besteht im Sinne des aus der ersten Vorlesung bereits bekanntenArbeitssystems aus zwei Subsystemen: Technische Subsysteme (z.B. Maschinen entlang einerProduktionsstraße) sowie soziale Subsysteme (z.B. Mitarbeiter, die technische Systemebedienen und nutzen); die Teilsysteme sind voneinander nicht trennbar sondern es bestehenverschieden ausgeformte Abhängigkeiten.
Organisationales LernenDie Anpassung von Unternehmen an ihre sich verändernde Umwelt stößt auf eine Vielzahl vonHindernissen. Diese „Lerndefizite“ von Organisationen treten auf den verschiedensten Ebenender Organisation auf. Sie resultieren zum einen aus individuellen Defiziten auf der Ebene derOrganisationsmitglieder (z. B. geringer Weitblick oder unzureichendes Eingeständnis eigenerSchwächen), zum anderen aus Defiziten der Organisationsform, die das Handeln der in ihrtätigen Personen bestimmt. Zur Überwindung dieser, im Umgestaltungsprozess als Hindernissewirkenden, Lerndefizite wird die Schaffung einer „Lernenden Organisation“ gefordert.
Der Begriff der Organisation wird in einem konfigurativen, funktionalen und
institutionellen Sinne verwendet (Schreyögg 2003). Nach einer konfigurativen
Sichtweise hat eine Unternehmung eine Organisation, nach einer funktionalen
Sichtweise wird eine Unternehmung organisiert und nach einer institutionellen
Sichtweise ist eine Unternehmung eine Organisation (Gomez, Zimmermann 1999).
Organisation im konfigurativen Sinne wird als eine langfristig gültige Strukturierung und
Regelung von Arbeitsprozessen verstanden (Kosiol 1976). Funktionales und
konfiguratives Organisationsverständnis sind eng miteinander verbunden und werden
auch unter dem Begriff der instrumentellen Organisation subsumiert. Beide Ansätze
werden von dem Ziel geleitet, Arbeitsabläufe mit Hilfe organisatorischer Regelungen zu
rationalisieren (Schreyögg 2003). Während die funktionale Sichtweise die
Managementfunktion des Organisierens und kurzfristigen Disponierens betont, wird
beim konfigurativen Organisationsverständnis die langfristig angelegte
Organisationsstruktur fokussiert.
Organisation im funktionalen Sinne wird als eine Funktion der Unternehmensführung
angesehen und ist eine von mehreren Leitungsaufgaben, welche die Zweckerfüllung
des Unternehmens sicherstellen soll (Schreyögg 2003). Insbesondere in der
klassischen Managementlehre wird der Begriff der Organisation vielfach funktional
verwendet. So ist Organisieren gemäß des Managementansatzes von Henry Fayol
neben dem Verwalten, Vorausplanen, Aufträge erteilen, Zuordnen und Kontrollieren
eine der zentralen Aufgaben der Betriebsführung. „Eine Unternehmung organisieren
heißt, sie mit allem versehen, was zu ihrer Tätigkeit notwendig ist, nämlich Materialien,
Betriebsausrüstung, Kapitalien und Personal.“ (Fayol 1918, dt. Übersetzung 1929)
Der institutionelle Organisationsansatz betrachtet das gesamte sozio-technische
System. Dieser Ansatz beinhaltet sowohl eine instrumentelle Sichtweise auf die
Organisation, bezieht aber gleichzeitig auch informelle Aspekte der Organisation mit
ein.
Die Abbildung zeigt eine Gliederung der Funktionsbereiche eines produzierenden
Unternehmens.
Ausgehend von der Beschaffung von Vorprodukten, Komponenten, Roh- und
Hilfsstoffen etc. auf den relevanten Beschaffungsmärkten ist der
Leistungserstellungsprozess als Prozesskette dargestellt.
Der Vertrieb stellt auf der Outputseite die Schnittstelle zur Unternehmensumwelt in
Form der Absatzmärkte dar.
Um den zentralen Leistungserstellungsprozess herum angeordnet sind die weiteren
unterstützenden Funktionsbereiche eines Unternehmens dargestellt.
Die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene globale Konkurrenz hat die
Entwicklung sogenannter Wertschöpfungsnetzwerke begünstigt. Ein in eine
unternehmensübergreifende Kooperation (Netzwerkorganisation) eingebundenes
Unternehmen (7. Ordnung) nutzt seine Netzwerkpartner bei der Leistungserbringung für
den Kunden (Produkte/Dienstleistungen) und realisiert Einsparungen bspw. in den
Bereichen Forschung und Entwicklung (Fixkostendegression, economies of scale,
economies of scope). Auf der Betriebsebene (6. Ordnung) finden sich die einzelnen
rechtlich selbständigen Unternehmen mit u.U. mehreren Standorten in Deutschland,
Europa oder der Welt. Jedes dieser Werke (5. Ordnung) besitzt seine eigene
organisatorische Gliederung in Bereiche (4. Ordnung), Arbeitsgruppen (3. Ordnung),
Arbeitsplätze (2. Ordnung) bis hin zu den einzelnen Tätigkeiten/Funktionen eines
Menschen (1. Ordnung).
Der Begriff Mesoebene umfasst die Abteilungs- und Gruppenebene, in der eine
arbeitsorganisatorische Gestaltung stattfindet. Hier werden die ganzheitlichen Aufgaben
der einzelnen Mitarbeiter festgelegt. Auf der Mikroebene spricht man von
Arbeitsorganisation im engeren Sinne, da hier die Teilhandlungen eines Individuums
zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe koordiniert werden.
Die Betriebsorganisation beschreibt dauerhafte Maßnahmen und Regelungen für eine
betriebliche Makrostruktur. Hierbei werden die Funktionsbereiche der Aufgabenträger
festgelegt, um somit eine optimale Aufgabenerfüllung zu gewährleisten. Die
Betriebsorganisation weist in der Regel vier Charakeristika auf:
• Zielorientierung: die Organisation dient als Instrument zur Erreichung der ihr
vorgegeben bzw. immanenten Ziele
• Koordination: die Organisation besteht aus Funktionsbereichen wie
Organisationseinheiten, deren Aktivitäten einschließlich ihrer Abhängigkeiten sie
regelt
• Kontinuität: die Organisation eines Unternehmens besteht für eine gewisse Zeit
• Arbeitsteilung: besteht zwischen den Organisationseinheiten, die der
Zielerreichung dienen.
Verschiedene Faktoren haben direkten und indirekten Einfluss auf die
Betriebsorganisation:
Produktionstechnische Einflussfaktoren
• Art der Produkte oder Dienstleistungen
• Herzustellende Stückzahlen inklusive der auftretenden Schwankungen der
Produktionsmenge
• Variantenvielfalt inklusive der auftretenden Schwankungen
• Produkt-, Produktions- und sonstige Technologien
Betriebswirtschaftliche Einflussfaktoren
• Unternehmerische Ziele
• Ziele der betrieblichen Interessensvertretung
Volkswirtschaftliche Einflussfaktoren
• Gesetzliche Auflagen und normative Vorgaben
• Tarifverträge
• Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt
Humane Einflussfaktoren
• Einstellungen und Erwartungen des Menschen an die Arbeit
Die Aufbauorganisation als ein Aspekt der Betriebsorganisation beschreibt die
Strukturierung eines Unternehmens in ein System von arbeitsteiligen
Organisationseinheiten und stellt deren Beziehung zueinander dar. Hierbei werden
Stellenhierarchie, Verantwortung für Aufgaben sowie Weisungs- und
Entscheidungsrechte nach Kriterien der Funktion (z.B. Einkauf, Produktion, Absatz)
oder des Objekts (Kunden, regionale Vertriebsbereiche, Material, etc.) gegliedert und
geregelt. Die Stelle ist die kleinste und damit unteilbare Einheit in der Organisation und
beinhaltet Aufgaben, die ein Mensch alleine ausführen kann. Mehrere Stellen werden
zu Abteilungen zusammengefasst, wobei mindestens eine Leitungs- und mindestens
eine Ausführungsstelle vorhanden sein müssen.
Die Einlinien-Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass jede Stelle und jede
Organisationseinheit jeweils nur eine direkt übergeordnete Leitungsstelle hat. Die
Mitarbeiter erhalten nur vom jeweiligen Vorgesetzten Aufgaben, Aufträge und
Weisungen. Neben der Aufgabenspezifizierung müssen Regelungen über die Form der
Zusammenarbeit, der Abstimmung sowie der Informations- und Direktionswege
getroffen werden.
Bei der Mehrlinien-Organisation hat jeder Mitarbeiter für jedes fachliche Teilgebiet
seiner Arbeit einen anderen Vorgesetzten. Dieser ist auf dem Teilgebiet spezialisiert.
Somit kommt es zu einer Vielfachunterstellung des Mitarbeiters. Die Kompetenzen
jedes Vorgesetzten müssen genau beschrieben sein. Jeder Vorgesetzte muss sich an
die Grenzen seines Kompetenzbereiches halten, weil es sonst zu
Kompetenzüberschreitungen und unklaren Verantwortungen kommen kann.
Die Stab-Linien-Organisation ist eine Erweiterung der Ein- bzw. Mehrlinien-
Organisation. Stäbe sind einzelnen Linieninstanzen zugeordnet und unterstützen diese,
indem sie Entscheidungen vorbereiten (z.B. durch Sammlung und Aufbereitung von
Informationen). Stäbe haben gegenüber den Stellen der Linienorganisation weder
Entscheidungs- noch Weisungsbefugnisse, können aber selbst Teil einer
hierarchischen Stabsorganisation sein. Durch die Stäbe kann die weitgehend statische
Struktur der Ein- bzw. Mehrlinien-Organisation flexibilisiert werden. Da die Stäbe
fachliche Unterstützung bieten, werden die Linienstellen entlastet. Dort können
Kapazitäten für die Bewältigung anderer Aufgaben (z.B. strategische Planung)
freigesetzt werden.
Bereits seit Jahren zeichnet sich in vielen Unternehmen ein Übergang von einer
funktions- zu einer objektorientierten Organisation ab. Objekte können dabei Produkte
(z.B. Metallprodukte, Kunststoffprodukte), Dienstleistungen (z.B. A:
Firmenkundenkredite; B: Privatkredite; C: Hypotheken), Kundensegmente ( A-Kunde:
Umsatz > 10 Mio; B-Kunde: Umsatz 5-9 Mio; C-Kunde: Umsatz < 5 Mio), geografische
Regionen (A: Vertrieb Nord; B: Vertrieb Mitte; C: Vertrieb Süd) etc. sein. Grund ist der
zunehmende Wettbewerbsdruck, der zu große Schnittstellenverluste hinsichtlich
Durchlaufzeit, Prozesskosten, Auslastung etc. nicht mehr zulässt.
Die Matrix-Organisation ist durch die gleichzeitige Anwendung von zwei
Gliederungskriterien (Verrichtung, Region, Produkt, Projekt o.ä.) gekennzeichnet.
Typischerweise wird eine funktionale Grundstruktur von einer weiteren überlagert, die
nach Objekten (z.B. Produkte oder Projekte) gegliedert ist. In der schematischen
Darstellung entsteht dadurch das Bild einer Matrix. Damit ergibt sich ein
Mehrliniensystem, da die betroffenen Einheiten sowohl von den Funktions- als auch von
den Objektmanagern Anweisungen erhalten können. Hinsichtlich der
Verantwortungsaufteilung gilt folgendes Prinzip: Die Leiter der Funktionsabteilungen
sind für die Aufgaben ihrer Fachabteilungen verantwortlich, während die
Objektmanager die horizontale Integration sicherzustellen haben und das Gesamtziel
über alle Funktionen hinweg als einheitlichen Prozess verfolgen. Erfolgt die Gliederung
der zweiten Ebene nach mehr als zwei Dimensionen, so spricht man von einer
Tensororganisation (Schreyögg 2003, S. 190).
Ist ein Unternehmen nach Geschäftsprozessen organisiert, spricht man von einer
Prozessorganisation. Die Besonderheit liegt darin, das sämtliche Aktivitäten über einen
durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind. Es wird zwischen direkt
wertschöpfenden Kernprozessen und unterstützenden Prozessen unterschieden.
Die Prozesse werden einem Prozessverantwortlichen unterstellt, der für die
Prozessergebnisse verantwortlich ist und die Koordination innerhalb des Prozesses und
mit anderen Prozessen übernimmt. Die wesentlichen Vorteile dieser Organisationsform
liegen in der Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten und dem
funktionsübergreifenden Charakter. Nachteile können dadurch entstehen, dass bei
fehlender Konzentration auf die Funktion Effizienzvorteile der Arbeitsteilung verloren
gehen.
Produktorientierte Organisationen gliedern ihre organisatorischen Einheiten nach
produktbezogenen Teilbereichen, d.h. alle Verrichtungen, die zu einer Produktgruppe
gehören, werden als eigenständiger Geschäftsbereich geführt.
Marktorientierte Organisationen gliedern ihre Unterbereiche entsprechend nach
unterschiedlichen Marktsegmenten.
Die Zuordnung von Verantwortung zu den Geschäftsbereichen in objektorientierten
Organisationen kann nach verschiedenen Prinzipien erfolgen:
Im Cost-Center hat die Geschäftsbereichsleitung keinen Einfluss auf Art, Menge und
Preis der zu erbringenden Leistung. Es gibt bestimmte Vorgaben, die mit möglichst
geringem Ressourcenaufwand erfüllt werden müssen.
Revenue-Center werden anhand des Umfangs des erzielten Erlöses bewertet und sind
somit umsatzverantwortliche Bereiche, deren Aufgabe in einer Optimierung der
Verkaufsleistung liegt. Meist handelt es sich um Verkaufsabteilungen, die keinen
Einfluss auf die Produktionskosten haben.
Im Profit-Center trägt die Geschäftsbereichsleitung Kosten- und Erlösverantwortung.
Da durch die Unternehmensleitung jedoch weitere Vorgaben hinsichtlich Investitionen
und Marktanteil vorhanden sind, erstreckt sich der Entscheidungsspielraum vorwiegend
auf die Produktionskosten und den Verkaufspreis.
Im Investment-Center wird der Entscheidungsspielraum noch um den Kapitaleinsatz
erweitert. Hier kann die Geschäftsbereichsleitung selbst über Investitionen und
Liquidationen entscheiden.
Abgrenzung der Formen der Projektorganisation:
Die Abbildung zeigt schematisch den Umfang der Weisungs- und
Entscheidungskompetenzen des Projektleiters in den verschiedenen Formen von
Projektorganisationen. Lediglich in der reinen Projektorganisation, bei der natürlich
auch ein informeller Einfluss durch die Nachbarbereiche besteht, und auch beim
Projektmanagement in der Linie ist eine wirkliche Kompetenz-Eindeutigkeit vorhanden.
Bei der Einfluss-Projektorganisation hat der Projektleiter nur einen koordinierenden
Einfluss auf die in der Linie etablierten Entwicklungsstellen. Bei der Auftrags-
Projektorganisation gibt es durch das klare Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis
zwischen Linie und Projekt ein „Machtgleichgewicht“. Nur bei der starken und bei der
schwachen Matrix-Projektorganisation gibt es einen breiten Konfliktbereich entweder
mit Schwerpunkt bei der Linie oder beim Projekt.
(Burghardt 2002)
Einfluss-Projektorganisation
Bei der Einfluss-Projektorganisation gibt es keinen echten Projektleiter, sondern einen
Projektkoordinator, der kaum Kompetenzen hat und nur koordinierend und lenkend
wirken kann. Er ist ausschließlich Informant für die Linieninstanzen. Die
Entscheidungen werden in der Linie getroffen, so dass der Koordinator nicht für Erfolg
oder Misserfolg des Projektes verantwortlich gemacht werden kann.
(Burghardt 2002)
Vorteile:
• Aufbauorganisatorisch getrennte Funktionsbereiche können zu einer
geführten Kooperation veranlasst werden
• Geringste Veränderungen in der bestehenden Organisation
Nachteile:
• Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis
• Keine personifizierte Verantwortung
• Hoher Koordinierungsaufwand
Matrix-Projektorganisation
In der Matrix-Projektorganisation trägt der Projektleiter die gesamte Verantwortung für
das Projekt, hat aber nicht die volle Weisungsbefugnis für die am Projekt beteiligten
Mitarbeiter. Die Matrix-Projektorganisation hat eine mehrdimensionale
Weisungsstruktur und nimmt bzgl. der Kompetenzabgrenzung zwischen Projekt und
Linie eine Mittelstellung ein. Die Projektmitarbeiter stammen aus verschiedenen
Organisationseinheiten und sind temporär in einer Projektgruppe zusammengefasst.
Sie unterliegen fachlich der Weisungsbefugnis des Projektleiters, die disziplinarische
Leitung bleibt beim Linienvorgesetzten.
(Burghardt 2002)
Vorteile:
• Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen
• Keine Versetzungsprobleme bei Projektbeginn und -ende
• Förderung von Synergieeffekten
Nachteile:
• Projektmitarbeiter dienen zwei „Herren“ (oder „Damen“)
• Hohe Konfliktträchtigkeit zwischen Projekt und Linie
Auftrags-Projektorganisation
Auch diese Organisationsform ist matrixorientiert. Es gibt aber keine
Doppelunterstellung der Projektmitarbeiter. Projektleiter und Projektmitarbeiter sind hier
nicht in der Linienorganisation eingebettet sondern bilden eine eigene
Organisationseinheit „Projektmanagement“. Das Projektmanagement hat hier die
organisatorische und fachliche Gesamtverantwortung für das Projekt. Es ist sowohl
Auftraggeber für Entwicklung und Fertigung als auch Auftragnehmer des Vertriebs.
(Burghardt 2002)
Vorteile:
• Klare Kompetenzabgrenzung zwischen Projekt und Linie
• Einfache Einbindung beliebiger Unterauftragnehmer (auch außerhalb
des eigenen Unternehmens)
• Große Flexibilität beim Management von mehreren Projekten
(Multiprojektmanagement)
Nachteile:
• Notwendigkeit einer eigenen „Organisationssäule“
• Konkurrenzdenken der Organisationssäulen
• Gefahr einer Bürokratisierung des Projektmanagements
Reine Projektorganisation:
Bei der reinen Projektorganisation sind alle an der Projektdurchführung beteiligten
Mitarbeiter unter einem Projektleiter zusammengefasst. Der Projektleiter hat die
gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und trägt damit die alleinige
Verantwortung für das Projekt. Lediglich bei der Beschaffung des Personals und bei
dessen Wiedereingliederung am Projektende ist er auf die Führung der Linienautorität
angewiesen. (Burghardt 2002)
Vorteile:
• PL hat über die Projektlaufzeit fachliche und disziplinarische Verantwortung
• Kürzeste Kommunikationswege und geringster „Overhead“
• Präzise Ausrichtung auf das Projektziel
Nachteile:
• Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende
• Versetzungsprobleme nach Projektende
• Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und benachbarter Linie
Die Vielzahl möglicher Ausprägungen der Projektorganisation ermöglicht und erfordert
eine Auswahl einer für das jeweilige Unternehmen am besten geeigneten Form. In
diesem Zusammenhang sind u. a. sowohl die übrige Unternehmensorganisation, als
auch die zugehörige Unternehmensstrategie und -kultur von großer Bedeutung.
Ist eine Auswahl getroffen, gilt es die Stärken der jeweiligen Organisationsform zu
nutzen und Konfliktpotenzialen vorzubeugen. Dies kann beispielsweise bei knappen
Ressourcen durch Festlegung entsprechender Nutzungsregelungen geschehen.
Ein Organisationsplan bzw. Organigramm stellt die Zusammenfassung von Stellen zu
Abteilungen dar sowie die Institutionalisierung von Aufgaben. Innerhalb der
abgebildeten organisatorischen Einheiten werden die einzelnen Stellen durch
Stellenbeschreibungen systematisch und in schriftlicher Form differenziert.
Die Stellenbeschreibung ist eine personenneutrale, schriftliche Beschreibung einer
Stelle hinsichtlich ihrer Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Beziehungen zu anderen
Stellen.
Unter Leitungsspanne versteht man die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar
unterstellten Mitarbeiter. Das heißt, wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch unter einer
Person oder einer Organisation befinden.
Die Ablauforganisation zielt auf die räumliche und zeitliche Anordnung von
Arbeitsaufgaben innerhalb der betrieblichen Struktur ab. Sie regelt somit auch die
Aktivitäten zur Aufgabendurchführung. Die Ablauforganisation ist generisch, d.h. sie ist
in allen Organisationen vorhanden.
In der Teilefertigung erfolgt die objektbezogene Gliederung beispielsweise nach:
• Ort der Bearbeitung
• Spezifikation der Betriebsmittel
• Struktur des Fertigungsablaufes
• zeitliche Verkettung
• technische Verkettung.
Eine detaillierte Darstellung der Gliederungskriterien findet sich im Zusammenhang mit
den Dimensionen der Aufgabenanalyse in Vorlesungseinheit 3. Darüber hinaus werden
in Vorlesungseinheit 4 verschiedene Methoden zur Modellierung und Optimierung der
Ablauforganisation eingeführt.
Die dargestellten vier grundlegenden Flussprinzipien zur Modellierung der
Ablauforganisation sind unabhängig von der Abstraktionsebene der Beschreibung, so
dass damit sowohl Geschäftsprozesse auf der Makro-Ebene von Unternehmen bzw.
Unternehmensnetzwerken als auch Arbeitsprozesse auf der Mikro-Ebene einzelner
Arbeitsplätze modelliert werden können. Dieser Aspekt wird ausführlich in
Vorlesungseinheit 4 behandelt.
Die vier grundlegenden Flussprinzipien sind somit quasi die „prozessualen Atome“ der
Ablauforganisation, aus denen beliebig komplexe Ablaufstrukturen im Unternehmen
synthetisiert werden können.
Beispiel für das Verrichtungsprinzip: Werkstättenfertigung
• Anordnung der Maschinen nach den Bearbeitungsfunktionen
• dadurch hohe Flexibilität bei heterogener Auftragszusammensetzung
• bei Qualitätsmängeln: flexible Wiedereingliederung des mangelhaften Objekts in den
Arbeitsplan
• ungünstiger Materialfluss, wenn Objekte zu vorhergehenden Bearbeitungsmaschinen
zurückkehren müssen
• abhängig von der Auftragszusammensetzung ggf. ungleichmäßige Auslastung der
Maschinen und lange Wartezeiten.
Beispiel für das Objektprinzip: Reihenfertigung (ohne Taktbindung)
Ein Werkstück wird zur vollständigen Bearbeitung von einer Bearbeitungsstation zur
anderen bewegt. Hierbei werden die Bearbeitungsstationen nach dem Merkmal gleicher
oder ähnlich zu bearbeitender Objekte zusammengefasst. Nach dem Flussprinzip sind
nur gleiche Arbeitsvorgangsfolgen zugelassen. Der Arbeitsfortschritt erfolgt ohne
unmittelbar zeitliche Bindung, d.h. der Arbeitsablauf ist nicht getaktet.
Beispiel für das Objektprinzip: Fließfertigung (mit Taktbindung)
Sind die einzelnen Bearbeitungsstationen direkt miteinander zu einem Gesamtsystem
verkettet, so spricht man von einer Transferstraße, während es sich bei einer
Verkettung der einzelnen Bearbeitungsstationen durch selbsttätige Fördereinrichtungen
um eine Fließfertigung handelt. In beiden Fällen werden die Werkstücke zur
vollständigen Bearbeitung von einer Bearbeitungsstation zur anderen bewegt, die nach
dem Merkmal gleicher oder ähnlich zu bearbeitender Objekte zusammengefasst sind.
Wie bei der Reihenfertigung sind nur gleiche Arbeitsvorgangsfolgen zugelassen
(Flussprinzip), der Arbeitsfortschritt ist jedoch getaktet.
Beim Konzept "One-Piece-Flow" werden die zu bearbeitenden oder montierenden Teile
ungebündelt von der einen Anlage (Arbeitsplatz) direkt auf die nächste Anlage ohne
zusätzliche Zwischenlagerung weiter gereicht. Dabei ist es möglich, die Liegezeiten vor
den jeweiligen Arbeitsabläufen zu eliminieren. Es wird ein aus Einzelteilen bestehender
Teilefluss angestrebt. Vision für den Idealfall ist dabei die Losgröße 1. Durch One-
Piece-Flow werden das Pull-Prinzip und die Just-in-time-Fertigung unterstützt. Es
ermöglicht geringe Durchlaufzeiten bei hoher Flexibilität.
Das Konzept ist mit der Vorstellung verbunden, dass ein zu bearbeitendes Teil über
mehrere Arbeitsstationen geht und dass diese Arbeitsstationen in einem
U-förmigen Layout angeordnet sind.
Die durchzuführende Arbeitsvorgangsfolge ist in Arbeitsinhalte strukturiert, die an
räumlich getrennten Arbeitsstationen von zwei Werkern auszuführen sind.
Im linken Arbeitssystem bedient ein Werker alle Arbeitsstationen des Arbeitssystems.
Von den Werkern W1 und W2 werden zeitversetzt alle Arbeitsinhalte sequentiell
durchgeführt. Existieren Stationen im Arbeitsablauf, die den Arbeitsvorgang maschinell
ausführen und hierzu ausschließlich das Einsetzen bzw. das Entnehmen und Starten
des Maschinenprozesses durch die Arbeitsperson erfordern, ist die Vorgangszeit tv je
Station in Personalzeiten tp je Station und Maschinenzeiten tm aufzuteilen.
Im rechten Arbeitssystem bedient ein Werker ausschließlich eine Teilmenge der
gesamten Arbeitsstationen des Arbeitssystems. Vom Werker W1 werden die an den
Arbeitsstationen 1 bis 3 gefertigten Objekte nach Abschluss an den zweiten Werker
weitergegeben und an Station 6 wieder übernommen. Dies verdeutlicht auch das
vereinfachte Gantt-Chart.
