Die 7 Qualitätswerkzeuge im Qualitätsmanagement - … · EMCL – Michael Rimsa 2017 – EMCL...

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EMCL Entwicklung Management Coaching Lernen

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

IHK Heilbronn

SCHULUNGSUNTERLAGEN

Michael Rimsa

Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.

Philip Rosenthal

Unternehmensführung


EMCL S c h u l u n g s u n t e r l a g e n

Gliederung

Einführung .......................................................................................................................... 1

1. Strategiefindung, -umsetzung und -controlling ........................................................... 8

1.1 Ethik als Aspekt der Unternehmensführung .............................................................. 8

1.2 Grundlegende Gestaltungsentscheidungen ............................................................ 13

1.2.1 Unternehmenskultur als Grundlage der Unternehmenspersönlichkeit ............ 13

1.2.2 Unternehmensphilosophie bzw. Leitbild als Gestaltungsgrundlage ................ 16

1.2.3 Instrumente der Gestaltung ............................................................................ 17

1.2.3.1 Unternehmensvision ...........................................................................17

1.2.3.2 Unternehmensleitbild ..........................................................................18

1.2.3.3 Corporate Identity ................................................................................24

1.2.3.4 Corporate Governance ........................................................................26

1.2.5 Strategische Willensbildung ........................................................................... 32

1.3 Strategische Analysen ............................................................................................ 33

1.3.1 Externe Analysen ........................................................................................... 34

1.3.1.1 Umfeldanalyse ....................................................................................34

1.3.1.2 Marktanalyse .......................................................................................36

1.3.1.3 Wettbewerbsanalyse ...........................................................................39

1.3.1.4 Branchen(strukur)analyse ...................................................................40

1.3.1.5 Kundenanalyse ...................................................................................43

1.3.2 Interne Analysen ............................................................................................ 45

1.3.2.1 Sieben-S-Analyse ...............................................................................45

1.3.2.2 Finanzielle Analyse .............................................................................47

1.3.2.3 Stärken-Schwächen-Analyse ..............................................................50

1.3.2.4 Wertschöpfungsanalyse ......................................................................53

1.3.2.5 Erfahrungskurvenanalyse (Skaleneffekte) ...........................................56

1.3.3 SWOT-Analyse .............................................................................................. 59

1.4 Strategieentwicklung ............................................................................................... 63

1.4.1 Strategiearten................................................................................................. 64

1.4.2 GAP-Analyse ................................................................................................. 75

1.4.3 Geschäftsfeldstrategien .................................................................................. 78

1.4.4 Produkt-Lebenszyklus-Strategien ................................................................... 81

1.4.5 Produkt-Markt-Strategien ............................................................................... 83




1.4.6 Kosten- und Differenzierungsstrategien.......................................................... 86

1.4.7 Portfolio-Strategien ........................................................................................ 90

1.5 Strategiebewertung 95 1.6 Strategieplanung....................................................................................................104

1.7 Strategiekommunikation ........................................................................................113

1.8 Strategieumsetzung ...............................................................................................116

1.9 Strategiecontrolling ................................................................................................117

1.9.1 Übergang vom operativen zum strategischen Controlling ..............................119

1.9.2 Indikatoren (Kennzahlen) ..............................................................................122

2. Entwicklung und Umsetzung von Zielsystemen im Unternehmen .......................... 123

2.1 Bestandteile von Führungsentscheidungen ...........................................................123

2.2 Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton ........................................................124

2.3 Zielekatalog ...........................................................................................................126

2.4 Zielbildungsprozess ...............................................................................................128

2.4.1 Der strategische Zielbildungsprozess ............................................................128

2.4.2 Der operative Zielbildungsprozesses .............................................................129

2.4.3 Anforderungen an die Ziele ...........................................................................131

2.4.4 Wechselwirkungen von Zielen .......................................................................132

2.5 Zielsysteme ...........................................................................................................133

2.5.1 Entwicklung ...................................................................................................133

2.5.2 Das DuPont-Schema .....................................................................................134

2.5.3 Die Balanced Scorecard ................................................................................135

2.5.4 Zielüberprüfung und Revision ........................................................................139

2.6 Technik der Zielvereinbarung.................................................................................141

3. Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Planung ................................................ 146

3.1 Elemente der Planung ...........................................................................................146

3.2 Funktionsweise von Planungs- und Kontrollsystemen ...........................................147

3.3 Budgetierung .........................................................................................................150

Literaturhinweise ............................................................................................................. 157



1


Einführung

Einordnung des Faches bzw. Themas

Inhalte - laut Stoffplan „Geprüfte/r Betriebswirt/in“

I. Wirtschaftliches Handeln und betriebliche Leistungsprozess

1. Marketing-Management

2. Bilanz- und Steuerpolitik des Unternehmens

3. Rechtliche Rahmenbedingungen der Unternehmensführung

4. Europäische und internationale Wirtschaftsbeziehungen

II. Führung und Management im Unternehmen

6. Unternehmensführung

6.1 Gestaltung der Strategiefindung, -umsetzung und des -controllings

6.2 Entwicklung und Umsetzung von Zielsystemen im Unternehmen

6.3 Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Planung

6.4 Management einer kundenorientierten Qualitätspolitik

6.5 Management einer nachhaltigen, umweltorientierte Ökologiepolitik

7. Unternehmensorganisation und Projektmanagement

8. Personalmanagement

III. Projektarbeit und praxisbezogenes Fachgespräch

9. Projektarbeit

10. Projektarbeitsbezogenes Fachgespräch



2



"Der Begriff ... Unternehmensführung bezeichnet eine Führungskonzeption, welche

die Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung des Unternehmens

zum Ziel hat."

Günter Wöhe

Unternehmensführung spielt sich im Wesentlichen auf der Basis von Informationen, Planungen

und Entscheidungen ab.

Konferenzen bzw. Besprechungen (Meetings) der obersten Führungsebene eines Unterneh-

mens dienen in der Unternehmensführung und dem Treffen strategischer Entscheidungen. In

einer Strategiesitzung werden z. B. nach und nach Unternehmensentscheidungen auf der Ba-

sis von Informationen getroffen, die mit Hilfe eines zielgerichteten Informationssystems in Form

von Daten und Vorgaben (Vision, Strategie, Ziele etc.) an die Führungskräfte bzw. Mitarbeiter als

Grundlage für deren operative Vor-Ort-Entscheidungen weitergegeben werden. Ein sinnvolles In-

formationsmanagement, das gut organisiert, analytisch einwandfrei und vor allem zukunftsorien-

tiert ist, bildet dabei die überlebenswichtige Grundlage für eine bestmögliche Unternehmenspla-

nung und schließlich Unternehmenssicherung.

Die Entscheidungen werden also in strategische Planungen (Pläne) umgewandelt und im Laufe

eines Wirtschaftsjahres operativ umgesetzt, überwacht und gesteuert.

Unternehmensführung wird auch als Management bezeichnet. Der Begriff Management umfasst

grundsätzlich 2 Aspekte:

1. Management als Funktion bezeichnet die Tätigkeit bzw. Methodik der


Management als Funktion umfasst im weitesten Sinne alle Aufgaben zur Steuerung eines

Unternehmens. Es beinhaltet sämtliche Vorgänge der Planung, Umsetzung, Steuerung,

Kontrolle und Verbesserung von Unternehmensprozessen im Hinblick auf die übergeord-

neten Ziele. Management geschieht durch die Anwendung von Managementtechniken oder

Managementmethoden, wie Key-Account-Management, Cash Management, Lean Manage-

ment, Projektmanagement, Risk Management, Qualitätsmanagement bzw. so genannter Ma-

nagement-by-Techniken, wie Management by Objektives oder Management by Delegation

etc.



3


Unternehmensführung/Management als übergreifende Querschnittstätigkeit

2. Management als Institution bezeichnet die Organisationseinheit im Unternehmen

Als Institution beschreibt Management die Organisationseinheit der führenden Leitungsebene,

der Leitungsorgane bzw. der oberen Hierarchieebene(n) im Unternehmen, d. h. alle Aufga-

ben- bzw. Funktionsträger, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen haben und das

Unternehmen managen - die oberen Leitungsebenen also.



4


Hierarchische Aufgabenverteilung im Unternehmen

Ausführende

Tätigkeite

Anordnungen Operative

Entscheidungen

Strategische

Entscheidungen

Werte, Normen und Fakten und die Unternehmenshierarchie

Je höher in der Hierarchieebene eine Stelle angesiedelt ist, desto mehr spielen Werte eine Rolle.

3. Management als Prozess: Managementkreis und P.D.C.A.



5


Aus dem Managementkreis ergeben sich die klassischen Aufgaben und Tätigkeiten

in der Unternehmensführung:

Planen Planning

Organisieren Organizing

Personal einsetzen Staffing

Führung (Anweisen) Leading (Directing)

Steuern Controlling

Die Hauptaufgabe des Managements eines Unternehmens umfasst die Entwicklung und

Planung der Unternehmensstrategie, die Organisation der Umsetzung dieser Strategie, die

Auswahl- und den Einsatz der geeigneten Mitarbeiter, die zielerreichende Führung des Per-

sonals und die laufende Kontrolle und Steuerung der Unternehmensprozesse.

Hinzu kommen die wichtigen Führungsfunktionen: Entscheiden, Delegieren, Motivieren,

Kommunizieren und Informieren sowie Lernen. So dass sich der folgende erweiterte Ma-

nagementkreis ergibt:

Die Ausrichtung eines Unternehmens anhand einer klar und eindeutig formulierten Strategie

gilt als entscheidende Grundlage für den Unternehmenserfolg. Eine Strategie zu verfolgen ist

die Fähigkeit, sämtliche Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass

ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird.

Das strategische Dreieck

Jedes Unternehmen sollte eine Strategie über einen bestimmen Zeitraum hinweg formulie-

ren, weil sie der Ausgangspunkt jeglicher Unternehmensführung ist. Sie umfasst letztlich

sämtliche Entscheidungen und die daraus abgeleiteten Aktionen, die den Erfolg des Unter-

nehmens sicherstellen (sollen).



6


Unternehmensstrategien sollten so angelegt sein, dass sie ...

die Einstellungen, Wünsche, Wertvorstellungen der Entscheidungsträger enthalten,

auf das ganze Unternehmen (Geschäft) gerichtet sind,

langfristig einen Erfolg für die Vermögens- und Ertragslage erbringen,

das Aktionsfeld/die Aktionsfelder (Geschäftsfelder/Produkte) des Unternehmen festlegen,

die Konkurrenz und Wettbewerbssituation analysieren und mit einbeziehen,

Bezug auf die Umweltsituation und Umweltentwicklung nehmen,

die Unternehmensressourcen (Stärken und Schwächen) beachten,

die Einstellungen, Wünsche, Wertvorstellungen der Entscheidungsträger enthalten,

auf das ganze Unternehmen (Geschäft) gerichtet sind,

langfristig einen Erfolg für die Vermögens- und Ertragslage erbringen,

zukünftige Situationen mit einbeziehen und prognostizieren,

das Ergebnis eines systematischen Planungs- und Umsetzungsprozesses sind.

Das strategische Management hat die Aufgabe, die langfristige Unternehmensentwicklung zu pla-

nen und zu steuern, d. h. erfolgreiche Unternehmensstrategien zu entwickeln und umzusetzen,

durch die möglichst dauerhafte Wettbewerbsvorteile entstehen, die das erfolgreiche Überleben des

Unternehmens sichern.

Der Strategische Unternehmensführungsprozess (auch häufig Strategische Planung genannt)

besteht aus folgenden 7 Elementen bzw. Ablaufschritten:

7

Strategisches Controlling

0 0



7


1. Strategische Willensbildung

Formulierung des Unternehmenszwecks, der Grundwerte und Normen des Unter-

nehmens. Gestaltung einer Unternehmensvision eines Leitbildes und Ableitung der

Strategischen Ziele und konkreter Handlungsleitlinien sowie Schaffung einer Un-

ternehmensidentität, einer Corporate Identity.

2. Strategische Analyse

Analyse des Umfeldes und der Situation des Unternehmens (extern) in dessen

Umfeld (Chancen-Risiken-Analyse). Analyse des Unternehmens (intern) und der

strategischen Stärken und Schwächen (Stärken-Schwächen-Analyse) im Vergleich

mit den wichtigsten Konkurrenten (Benchmarking).

3. Strategieentwicklung

Bewertung und Auswahl der Strategiealternativen unter Berücksichtigung der Be-

drohungen, Chancen, Stärken und Schwächen und Formulierung der grundsätzli-

chen Unternehmensstrategien.

4. Strategieplanung

Aufbau und Planung eines konkret umsetzbaren Handlungsprogramms zur prakti-

schen Umsetzung der Strategie in Form eines Projektmanagements.

5. Strategiekommunikation

Aufbau und Implementierung eines Systems des Herunterbrechens, Mittragens

und Verstehens von Strategien durch die Kommunikation der Strategie und Dele-

gation der Umsetzungsaufgaben.

6. Strategieumsetzung

Realisierung bzw. Umsetzung der strategischen Vorgaben im Rahmen des operativen Ge-

schäfts.

7. Strategiecontrolling (Strategisches Controlling)

Kontrolle, Bewertung und Information zur Messung und Steuerung des Strategi-

schen Gesamt-Managementprozesses. Chancen/



8


Wer ethisch agiert,

wird eine positivere Welt um sich herum erschaffen.

Mit mehr Glück auf emotionaler Ebene

und höheren Gewinnen im materiellen Sinn.

Dies sichert dem Unternehmen die Existenz

und steigert das persönliche Wohlergehen.

ethiks – für eine bessere Welt

1. Strategiefindung, -umsetzung und -controlling

1.1 Ethik als Aspekt der Unternehmensführung

Ethik befasst sich mit der Frage nach einer guten

Moral, mit der wir gut leben, gerecht handeln und

vernünftig über unser Handeln und Leben urteilen

und entscheiden können.

Moral= faktisch wirksame Normen (Regeln) und Werthaltungen einer Gesell-

schaft

Ethik= Reflexion (Klärung und Begründung) dieser Normen (Regeln) und

Werthaltungen

Es wird unterschieden zwischen:

Bei der Unternehmensethik stehen die Unternehmensführung und die Mitarbeiter mit

ihrer Individualethik im Mittelpunkt. Die Menschen in einem Unternehmen bilden eine

Leistungsgemeinschaft, die durch eine gemeinsame Zielsetzung zusammengeführt

wurde. Ein Unternehmen ist nach außen abgegrenzt, also erkennbar, und verantwor-

tet sein Handeln als Einheit, womit es mit einer gemeinsamen Verantwortung auftritt.

Somit sind das Verhältnis der Mitarbeiter zum Unternehmen und der Gesellschaft

sowie das Verhältnis des Unternehmens zu den Mitarbeitern und zur Gesell-

schaft wichtige Elemente der Unternehmensethik:

„Unternehmensethik umfasst [also] die ethischen und moralischen Wert-

vorstellungen, Denkhaltung, Normen und Verhaltensweisen, die ein Unter-

nehmen und seine Mitarbeiter ihren wirtschaftlichen Handlungen zugrunde

legen, um so den Unternehmenserfolg auf verantwortliche Weise zu erhal-

ten."

Quelle: IHK-Textband "Unternehmensführung, , S. 1



9


Die Grundfrage der Unternehmensethik ist die Verknüpfung von unternehmeri-

schem Erfolg (Gewinnmaximierung) mit einem ethischen Handeln: Ist dies ein

Widerspruch oder wie kann hier eine Schnittmenge definiert werden?

Diesbezüglich entwickelte sich in der 1990er Jahren eine Diskussion um das zuneh-

mende Spannungsfeld zwischen dem vorherrschenden Gewinnstreben in der Markt-

wirtschaft und dessen Vereinbarung mit einer Unternehmensethik des Wohlverhal-

tens, der Humanität im Arbeitsleben und der Rechtschaffenheit im Geschäftsverkehr.

Als höchstes Ziel galt die Erzielung eines Shareholder Value, um die Interessen der

Unternehmenseigentümer (Aktionäre etc.) zufrieden zu stellen.

Shareholder Value bezeichnet den Marktwert eines Unternehmens (Un-

ternehmenswert) aus Sicht der Eigentümer. Bewertungskriterium ist dabei

der freie Cashflow. Demzufolge ist die Unternehmenspolitik auf die Erhö-

hung des Marktwertes ausgerichtet.


Dies führte zu Fehlentwicklungen in der Unternehmensführung, da eine derartige ein-

seitige Orientierung an Eigentümerinteressen, die Interessen der Mitarbeiter, Kunden,

der Öffentlichkeit und der Umwelt nur wenig berücksichtigte.

Die Konzentration der Unternehmensführung auf Wertsteigerungen für die Eigenkapi-

talgeber (Inhaber oder Aktionäre) wird als wertorientierte Unternehmensführung, als

Value Based Management (VBM), bezeichnet.

Anstatt sich rein auf die traditionellen Ziele wie Umsatz, Gewinn oder Renditesteigerung

zu konzentrieren, setzt sich dagegen eine Stakeholderorientierte Unternehmensfüh-

rung auch mit der Steigerung der ethisch-moralischen und damit nachhaltigen Un-

ternehmenswerte für die Anspruchsgruppen auseinander.

Sofern ein Unternehmen also die Auseinandersetzung mit ethischen Fragen nicht als

"reiner Kostenfaktor" definiert, kann es die Chance nutzen, eine große Schnittmenge

zwischen Erfolg und Ethik zu schaffen.

Es kann:

einen Austausch mit den Interessenten am Unternehmen über ethische Fra-

gen, wie Personalpolitik, Produkt- und Servicegestaltung, Expansionsstrategie,

Lieferantenauswahl oder das unternehmerische Umweltverhalten anstreben,



10


eine Entwicklung der Organisation in Richtung ethischer Integrations-und

Kooperationsformen (Teamarbeit, humane Arbeitsgestaltung bzw. Entlohnung

etc.) vorantreiben,

einen nachhaltigen Führungsstil einführen, d. h. ethische Regeln stärker in Vor-

dergrund stellen, Arbeitsplatzerhalt zu favorisieren oder eine systematische Mitar-

beiterförderung zu betreiben.

Stakeholder und der Stakeholder Value

Interessenten bzw Interessengruppengruppen an Unternhemen werden Stakeholder

genannt (englisch: stake = Pfahl, Einsatz, to stake = aufs Spiel setzen, für ... auf dem

Spiel stehen).

Stakeholder sind die diejenigen Personen oder Personengruppen bzw. Institutionen, die

„ein Interesse“ am Unternehmen haben, d. h. Ziele, Erwartungen oder Ansprüche in

Bezug auf das Unternehmen stellen und dadurch den Unternehmensprozess mit

beeinflussen und gestalten (wollen).

Cartoon: The stakeholder is not your steakholder!

Mit der zunehmenden öffentlichen Wahrnehmung der Unternehmen setzte sich lang-

sam die Erkenntnis durch, dass Strategien nicht nur unternehmerische Ideen verkör-

pern, sondern auch den Zielen der wesentlichen Interessenten bzw. Interessegrup-

pen des Unternehmens (Stakeholder - auch Anspruchsgruppen genannt) entspre-

chen sollen.



11


Typische Stakeholder in der Unternehmensführung

Interessengruppe (Stakeholder) Interesse (Ziel, Erwartung, Anspruch)

I N

T E

R N

Unternehmenserhalt

Einkommen/Gewinn

sichere Kapitalanlage

hohe Verzinsung

Vermögenszuwachs

Erhaltung, Verzinsung, Wertsteigerung investierten Kapitals

Selbständigkeit, Entscheidungsfreiheit

Macht, Einfluss, Prestige

Persönliche Entfaltung

Selbstverwirklichung

Einkommen

Arbeitsplatzerhalt

Betätigung, Entfaltung der eigenen Fähigkeiten

zwischenmenschliche Kontakte (Gruppenzugehörigkeit)

Status, Anerkennung, Prestige

E X

T E

R N

E

langfristige Partnerschaft

Zahlungsfähigkeit

Qualität und optimale Versorgung

günstige Preise

Service

gute Konditionen

Einhaltung der Regeln

Wettbewerbsloyalität

Kooperation

Kreditaufnahmen

Zinszahlung

Kreditrückzahlung

Steuereinnahmen

Sicherung der Arbeitsplätze

Sozialleistungen

Positive Beiträge zur Infrastruktur

Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und Normen

Information

Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und Bildungsinstitutionen

Umweltschutz

Soziales bzw. lokales Engagement



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Die zentrale Sicht auf Stakeholder mündete in die Definition des so genannten Stake-

holder Value:

Stakeholder Value bezeichnet den Wert eines Unternehmens für die wich-

tigsten internen und externen Interessengruppen.

Ob eine Organisation eigene Ziele (entsprechend einer unternehmerischen Vision)

entwickelt oder sie aus einem Konsens, einem Kompromiss oder einer Synthese von

Stakeholder-Shareholder-Interessen ableitet, hängt wesentlich davon ab, wie sie ihre

Abhängigkeitsbilanz interpretiert:

Je größer die eingeschätzte Abhängigkeit von den Interessengruppen, umso eher

strebt sie nach einem Ausgleich mit bestimmten Stakeholderinteressen bzw.

-ansprüchen. Diese Einschätzung ist aber wiederum stark abhängig vom Selbstbe-

wusstsein der entscheidenden Organe und Personen um Unternehmen.

Eine Schlüsselrolle spielt dabei immer noch die Steigerung des Shareholder Value,

allerdings nicht absolut im Vordergrund, sondern als Teil des Stakeholder Value.

Das heißt, die Unternehmen zielen nicht nur darauf ab, den zentralen Interessenten am

Unternehmen einen finanziellen höheren Nutzen zu bieten, sondern ihnen umfassende

und nachhaltig wertsteigernde Unternehmensstrategien mit weitreichenderen Nut-

zenpotenzialen anzubieten.

Stakeholderorientierte Unternehmensführung

Einführung wertsteigernder Strategien

auf allen Unternehmensebenen, sichere Geldanlage, Shareholder Value

Innovative Produkte, attraktive Serviceleistungen, positives Image, Umweltschonung,

Werte-Management

Sichere Arbeitsplätze, gutes Betriebsklima, Förderung, Qualifizierung, Identifikation,

Entlohnung, Sozialsystem

Partnerschaften, Kooperationen,

Lieferantenmanagement

Stakeholderorientierung

http://www.4managers.de/02-Themen/Html-Sites/Shareholder-Value.htm



13


1.2 Grundlegende Gestaltungsentscheidungen

Sobald eine Organisation ihre Identität (Eigentümlichkeit des Wesens) in eindeutigen

Aussagen formuliert, fördert sie damit die Sinnhaftigkeit aller Unternehmenstätigkei-

ten und die Identifikation der Interessenten und Interessengruppen mit dem Unter-

nehmen. Es kommt zu einer gemeinsamen Ausrichtung des Unternehmens auf des-

sen Ziele und Werte und damit zu einer höheren Motivation und einem stärkeren

Commitment.

1.2.1 Unternehmenskultur als Grundlage der Unternehmenspersönlichkeit

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller Normen, Werte, Verhaltensmuster und

Traditionen, die den Geist und die Persönlichkeit eines Unternehmens ausmachen.

Jedes Unternehmen entwickelt mit der Zeit eigene, unverwechselbare Vorstellungs-

und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Organisationsmitglieder und der

betrieblichen Funktionsbereiche auf unsichtbare, aber wirkungsvolle, Weise prägen.

Bei der Prägung der Unternehmenskultur spielen zumeist die Gründerpersönlichkeit

bzw. die das Unternehmen leitenden Personen und deren Visionen von der Unter-

nehmensaufgabe eine prägende Rolle.

Unternehmenskultur ...

1. ist eine weitgehend unsichtbare Steuerungsgröße. Mitarbeiter und Führungskräfte

leben zwar in ihr, reflektieren sie aber nur selten bzw. kaum.

2. hat immer eine Unternehmensgeschichte. Sie entwickelt sich aus der Zusammen-

arbeit der Mitglieder eines Unternehmens. Anfangs gibt es dabei eher wenig Orientie-

rung, es wird erprobt was sinnvoll ist und was nicht. Die Unternehmensbereiche be-

ginnen zu kooperieren und zu handeln, um Problemlösungen zu finden. Dadurch ent-

wickeln sich mit der Zeit fruchtbare Problemlösungen heraus, die mehr und mehr zu

Selbstverständlichkeit werden. Es entsteht (zu einem gewissen Grad) ein einheitliches

und kohärentes Handeln, Denken und Fühlen.

3. prägt das Situationsverständnis der Unternehmensmitglieder. In vielen Fällen ist es

der Unternehmensgründer, der diese Interpretationsmuster wesentlich bestimmt durch

seine Ursprungsidee, seine Personalauswahl, seinen Führungs- und Handlungsstil,

sein Art zu kommunizieren und auf andere einzugehen bzw. diese einzubinden.



14


3 Ebenen-Modell nach Edgar Schein 1. Artefakte

Architektur

Bekleidungsvorschriften

Sprache

Geschichten//Legenden 2. Werte

Grundsätze/Philosophie

Ziele/Strategien

Leistungsstandards 3. Annahmen

Denken über die Umwelt

Denken über Menschen

Denken über Kunden

Denken über Märkte

Denken über „richtiges“ Verhalten

Typische Ausdrucksformen der Unternehmenskultur sind:

1. Das Auftreten

Wie stellt sich das Unternehmen auf und dar? Wie

positioniert es sich? Wie tritt es auf? Welches

Image hat und pflegt es?

2. Die Kommunikation

Wie kommuniziert das Unternehmen, wie wird im

Unternehmen kommuniziert? Worüber wird gespro-

chen? Was sind Glaubenssätze? Was sind Tabus?

Wie gestaltet sich die Informationspolitik?

3. Das Verhalten

Wie verhält sich die Führung? Wie verhalten sich

die Mitarbeiter? Wie wird entschieden? Welche

Verhaltensweisen werden belohnt/bestraft? Wie wird miteinander umgegangen?

Wer wird wann wie gefördert?

4. Die Strukturen

Wie sind die Gebäude, die Anlagen und Form der Raumgestaltung? Welche

Organisationsformen, wie Einzel- oder Teamarbeit oder breite bzw. tiefe Organi-

sationshierarchien, werden bevorzugt? Welche Strukturregelungen gibt es?

5. Soziale Ereignisse:

Was gibt es - neben der täglichen Arbeit - für Veranstaltungen, Rituale? Welchen

Erlebniswert haben Veranstaltungen? Wie werden Mitarbeiter eingestellt, geför-

dert, verabschiedet oder geehrt?

Dabei gibt es fundamentale Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur, die nur we-

nig an Veränderungsmöglichkeiten bieten, wie z. B. Größe des Unternehmens,

Kunden, geographische Lage und es gibt leichter veränderbare Faktoren, wie z. B.

das Verhalten des Managements, die Unternehmensstrategie oder der Führungsstil

im Unternehmen.



15


Die Ebenen der Unternehmenskultur:

Die Handlungen von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen in Unternehmen sind bewusst

oder unbewusst von der Unternehmenskultur geprägt. Je nach Unternehmenskultur setz-

ten die Mitarbeiter die Unternehmensziele mehr oder weniger wirksam um, d. h. sorgen

sie dafür, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Unternehmenskultur hat viel mit Zufriedenheit, Motivation und Handlungsweise zu

tun, die eben im Unternehmen üblich ist und als "normal" angesehen wird.

Grundsätzlich findet sich die Unternehmenskultur auf drei Ebenen im Unternehmen

wieder:

Unter Unternehmenskultur versteht man auch gerne die ungeschriebenen Gesetze ei-

nes Unternehmens. Je nachdem wie stark diese Gesetze gelebt werden, wirken sie auf

Einzelne, Teams, Abteilungen oder die Bereiche eines Unternehmens.

Gleichzeitig sollte Unternehmenskultur aber auch auf der Basis wirtschaftlicher und

menschlicher Systeme und Handlungsweisen systematisch gestaltet werden und moder-

ne Management- und Führungsphilosophien integrieren, wie Erfolgsprinzipien, Nachhal-

tigkeit, Qualitätsorientierung, Kooperation oder Umweltmanagement.

Typische Instrumente zur Beeinflussung der Unternehmenskultur sind: Unternehmensor-

ganisation, Mitarbeitereinbeziehung in Entscheidungsprozesse, Mitarbeitereinbeziehung

in Zielprozesse, Personalpolitik und -entwicklung sowie der Führungs- und Anreizphilo-

sophie im Sinne der Entlohnung und Belohnung etc.



16


1.2.2 Unternehmensphilosophie bzw. Leitbild als Gestaltungsgrundlage

Unter Unternehmensphilosophie versteht man so zu sagen die "Weltanschauung eines

Unternehmens". Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein Unternehmen als Institution bzw.

konstruierte Organisation niemals selber Träger einer Philosophie sein kann, sondern nur

die das Unternehmen prägenden und führenden sowie die in ihm handelnden Personen.

Konkret findet man die Philosophie in der Ausformulierung einer Vision bzw. eines Leitbil-

des. Sie definieren in Verbindung mit der unbewussten Unternehmenskultur die Identität

eines Unternehmens, im Sinne einer (normativen) Grundlage für alle Entscheidungspro-

zesse. Ihr Ziel ist es, eine einheitliche Handlungsausrichtung aller Organisationsmit-

glieder zu erreichen und als Gesamtunternehmen einheitlich nach außen aufzutreten.

Somit bilden die Unternehmensvision und das Unternehmensleitbild die „Eckpfeiler", in

deren Grenzen sich die Selbstorganisation der Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit entfal-

ten kann. Gleichzeitig begrenzt es aber auch die Vielfalt der Möglichkeiten und die Komple-

xität der individuellen Vorstellungen der Mitarbeiter, da diese stets im Rahmen dieser

Grundlagen und Grundwerte handeln sollten.

Durch eine klare Unternehmensidentität und eine entsprechende Vision und ein Leitbild

kann ein Unternehmen Aufmerksamkeit erregen, seinen Bekanntheitsgrad erhöhen, die

Unternehmensphilosophie nach innen und außen transparent machen, eine Vertrau-

ensbasis gegenüber den Mitarbeitern und Kunden aufbauen, unverwechselbar werden

(Alleinstellungsmerkmal) sowie ein positives und glaubwürdiges Image entwickeln.

Vision, Leitbild und unternehmerische Strategie



17


1.2.3 Instrumente der Gestaltung

1.2.3.1 Unternehmensvision

Für die Entwicklung einer Vision, eines Leitbildes müssen folgende 4 Ebenen bearbeitet

und Grundfragen beantwortet werden:

1. Ist-Bild (des Unternehmens) Wie ist die gegenwärtige Situation?

2. Selbstbild (des Unternehmens) Wie sehen wir uns selbst?

3. Fremdbild (des Unternehmens) Wie werden wir gesehen?

4. Soll-Bild (des Unternehmens) Wie wollen wir gesehen werden?

Die Vision ist das Zukunftsbild des Unternehmens. Die oberste Führungsebene gibt

als Modell vor, wie sie sich das zukünftige Unternehmen vorstellt.

Bildlich erfüllt die Unternehmensvision durch die Vorgabe einer bestimmten Richtung

eine »Polarsternfunktion« für das Unternehmen. Ein Beispiel ist die Vision des »integrier-

ten Technologiekonzerns« der Daimler Benz AG in der zweiten Hälfte der Achtzigerjah-

re. Grundidee war, dass die Einzelgesellschaften des Konzerns: Daimler-Chrysler AG,

AEG AG, Deutsche Aerospace AG und Daimler Benz Inter Services AG mit unterschied-

lichen Geschäftsfeldern durch integrierende Technologiefunktionen besondere Wettbe-

werbsvorteile schöpfen sollten. In einer Wirtschaft, in der Produkte und Dienstleistungen

auf den Markt kommen, die noch vor Jahren unbekannt waren, lassen sich Wettbe-

werbsvorteile auf Dauer nur durch Visionen erzielen.

Die Vision von Produkten, die auf dem immer rascher sich entwickelnden wissenschaft-

lich-technischen Fortschritt basieren, erfordern ein freies, kraftvolles, zukunftsweisendes,

vom Ballast des Alltags befreites Denken. Dadurch sind Unternehmen aus dem Nichts

zu weltweiter Bedeutung gekommen. Beispiele sind Microsoft, SAP, Intel. Das Risiko

besteht darin, dass sich die Vision als Utopie herausstellt.

Quelle: Wirtschaftslexikon24.de

Die Unternehmensvision kennzeichnet also die Unternehmensmission, das so genann-

te Mission Statement, also die Grundrichtung der Unternehmung, die sämtliches Den-

ken und Handeln lenken soll. Hier sind die Leitsätze fixiert, an denen sich das gesamte

Unternehmen zu orientieren wünscht. Diese Leitsätze beschreiben das Wertesystem des

Unternehmens.

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/frueherkennung-strategische/frueherkennung-strategische.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/unternehmen/unternehmen.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/fuehrungsebenen/fuehrungsebenen.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/modell/modell.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/vorgabe/vorgabe.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/errichtungsinvestition/errichtungsinvestition.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/avalprovision/avalprovision.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/cashpool-system/cashpool-system.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/financial-services/financial-services.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/geschaeftsfelder/geschaeftsfelder.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/wettbewerbsvorteile/wettbewerbsvorteile.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/wirtschaft/wirtschaft.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/produktenboerse/produktenboerse.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/dienstleistungen/dienstleistungen.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/waren/waren.htm





http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/produktenboerse/produktenboerse.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/fortschritt/fortschritt.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/alltag/alltag.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/denken/denken.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/bedeutung/bedeutung.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/risiko/risiko.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/utopie/utopie.htm



18


Beispiel: Unternehmensvision von Procter & Gamble

Wir wollen das beste Verbraucherprodukte- und Dienstleistungs-

unternehmen der Welt sein und als solches angesehen werden,

sowohl von den Verbrauchern, Handelspartnern und anderen Inte-

ressengruppen als auch von den Wettbewerbern.

Wir wollen die führenden Marken haben, in jeder Kategorie und in

jedem Land, in dem wir vertreten sind, sowie die Anzahl der Milli-

arden-Dollar-P&G-Marken von zehn auf zwanzig verdoppeln.

Wir wollen im Vergleich zu den Wettbewerbern die Besten sein,

besonders in den wichtigsten Bereichen: Preis-Leistungs-

Verhältnis, Produktleistungen, Qualität und Wert, führend bei Inno-

vationen, Markenentwicklung, Verbraucher-Marketing und Han-

delsbeziehungen, Kosten- und Kapital-Effizienz.

Wir wollen das Unternehmen sein, in dem die besten Leute arbei-

ten wollen, denn wir bieten herausfordernde und erfolgreiche Kar-

rieren.

Wir wollen unseren Aktionären, einschließlich der Mitarbeiter-

Aktionäre, langfristig führende Renditen bieten.

1.2.3.2 Unternehmensleitbild

Ein Unternehmensleitbild ist die Erklärung der allgemeinen Grundsätze eines Un-

ternehmens sowohl nach innen (Mitarbeiter) als auch nach außen (Kunden, Öffentlich-

keit). Es beschreibt in knappen und eingängigen Bildern die Werte, Ziele und Aufgaben

eines Unternehmens und formuliert so zu sagen die Regeln, die das Unternehmen und

seine Mitarbeiter bei ihrem täglichen Handeln leiten.

Das Leitbild ist eine Art „Grundgesetz" bzw. „Richtschur" zur Ausrichtung des Unter-

nehmens. Es legt fest, welche Leistung erbracht werden soll, wo die Stärken des Unter-

nehmens liegen, welcher Markt bearbeitet werden soll und worin sich das Unternehmen

von seiner Konkurrenz unterscheidet. Es ergibt sich aus dem Zweck des Unternehmens

und stellt die Grundlage aller Konzepte und Strategien der einzelnen Abteilungen oder

Bereiche dar. Daher sollte es so gestaltet sein, dass es für jeden einzelnen Mitarbeiter

nachvollziehbar und umsetzbar ist.



19


Ein Unternehmensleitbild kennt in der Regel folgende drei Teilbereiche:

Leitidee, die den Sinn und die Ziele des Unternehmens ausdrückt; welcher Nut-

zen durch das Unternehmen für den Kunden, den Markt und die Gesellschaft

entsteht.

Leitsätze, die diese bewusste Leitidee visualisieren und durch Kernaussagen die

spezifische Kernkompetenz des Unternehmens mit all seiner Leistungsfähigkeit

verdeutlichen.

Motto, das letztendlich alles in einem prägnanten und kurzen Slogan zusammen-

fasst, der leicht zu merken ist und sich von dem der anderen Unternehmen un-

terscheidet.

Alle Elemente zusammen formulieren das angestrebte Selbstverständnis, das

mit Hilfe des Leitbildes sowohl für den internen Mitarbeiter als auch für die exter-

nen Bezugsgruppen ein Profilieren und eindeutiges Erkennen und Unterscheiden

des Unternehmens gewährleisten sollte.

Leitbildfunktionen

a) Funktionen nach innen

1. _______________________________________________

Ein Leitbild bietet sowohl auf der Management- als auch auf der Mitarbeiterebene ei-

ne Orientierung im täglichen Handeln. Prioritäten können leichter abgeleitet werden;

insbesondere immer dann, wenn Leitbilder für die einzelnen Bereiche existieren.

2. _______________________________________________

Ein Leitbild hilft bei der (Neu)Ausrichtung der Unternehmensziele und der Darstellung

der Strukturen und Handlungsstrategien eines Unternehmens. Mit Hilfe eines Leitbil-

des gestaltet ein Unternehmen sein Selbstbild und ist anschließend in der Lage, sein

Image auszubauen oder (positiv) zu verändern.

3. _______________________________________________

Die gemeinsame Formulierung von Zielen und die gemeinsame Ausrichtung auf eine

zukünftige Organisationsentwicklung führt dazu, dass sich die Mitarbeiter stärker en-

gagieren.



20


4. _______________________________________________

Die Formulierung von Zielen, Werten und Aufgaben bietet Mitarbeitern eine Grundla-

ge für die Identifikation mit dem Unternehmen und führt i. d. R. zu einem Zusam-

mengehörigkeitsgefühl..

5. _______________________________________________

Mit Hilfe eines Leitbildes wird das Besondere eines Unternehmens in den Vorder-

grund gestellt und es grenzt sich deutlicher von den anderen Unternehmen ab.

6. _______________________________________________

Das Leitbild bildet die Grundlage für Entscheidungen und dient damit zur Rechtferti-

gung der unternehmerischen Entscheidungen.

b) Funktionen nach außen

Nach außen hin

1. weckt ein Leitbild die _______________________für das Unternehmen,

2. erhöht ein Leitbild den _______________________________ der Unternehmensphilosophie,

3. stärkt ein Leitbild die _______________________ gegenüber den Kunden,

4. sorgt ein Leitbild für eine _______________________ des Unternehmens,

5. bewirkt ein Leitbild ein positives _________ im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld,

6. ermöglicht ein Leitbild eine Steigerung der _______________________..

Zur Erarbeitung eines Leitbildes wird zumeist eine entsprechende Projektgruppe aus

Führungskräften gebildet, die teilweise mit externer Unterstützung von Beratern die

Grundsätze, Normen und Werte des Unternehmens erarbeitet und in ein Gesamtkonzept

packt.

Um dem Leitbild mehr Durchdringung und Identifikation im Unternehmen zu verlei-

hen, können sämtliche Mitarbeiter in den Erarbeitungsprozess einbezogen werden.

Dies ist jedoch ein äußerst und aufwändiger Prozess, sei es in Bezug auf die einzube-

ziehenden Kapazitäten als auch in Bezug auf die entstehenden Kosten.



21


Beispiel-Leitbild: Etting AG Seite 1

Unsere Vision

Die Etting AG gehört zu den weltweit führenden

Unternehmen auf dem Gebiet der Umwelttechno-

logie. Mit ihren Technologien und Produkten leistet

sie einen nachhaltigen Beitrag zur Zukunftssiche-

rung. Ausgehend von dieser Vision unseres Fir-

mengründers Mark Etting leiten wir die grundle-

genden Werte ab:

Unsere Werte

1. Unsere Geschäftsprozesse sind konsequent

kundenorientiert.

2. Unsere Geschäftsprozesse gewährleisten

exzellente Qualität in allen Bereichen.

3. Unsere Geschäftsprozesse wirken nachhaltig

und gesellschaftlich verantwortlich.

4. Unsere Technologien und Produkte bestim-

men führend den Stand der Technik mit.

5. Unsere Unternehmensführung nutzt die

Chancen kontinuierlicher Veränderungspro-

zesse.

6. Unsere Mitarbeiter bestimmen unseren Erfolg.

7. Unsere Unternehmensführung ist orientiert am

Stakeholder Value.

8. Unsere Informationspolitik ist aktiv und offen.

Die Prozessgestaltung

1. Unsere Geschäftsprozesse sind konse-quent kundenorientiert.

- Unsere Technologien und Produkte sollen

die Erwartungen unserer Kunden stets er-

füllen und nach Möglichkeit übertreffen.

- Unsere Technologien und Produkte orien-

tieren sich an den konkreten Bedürfnissen

unserer Kunden.

- Wir erforschen und erfassen diese Be-

dürfnisse systematisch. Wir sind in der

Lage, Veränderungen der Kundenbedürf-

nisse schnell und vorausschauend zu er-

kennen und flexibel darauf zu reagieren

- Unsere Angebote bieten den Kunden ein

angemessenes und faires Verhältnis von

Preis und Leistung.

- Unsere Geschäftsprozesse sind in der La-

ge, individuellen Kundenanforderungen

flexibel zu entsprechen.

- Unsere Unternehmensführung ist darauf

gerichtet, stabile, zuverlässige und ver-

trauensvolle Partnerschaften mit unseren

Kunden aufzubauen, zu entwickeln und zu

sichern. Unsere Kunden gehören zu den

wichtigsten Stakeholdern des Unterneh-

mens.

2. Unsere Geschäftsprozesse gewährleisten exzellente Qualität in allen Bereichen.

- Unsere Geschäftsprozesse unterliegen ei-

nem konsequenten QM-System, das per-

manent weiterentwickelt wird.

- Unsere Technologien und Produkte setzen

Maßstäbe, die weltweit die Entwicklung der

führenden Qualitätsstandards in unserer

Branche mitbestimmen.

- Unser Qualitätsmanagement wird getragen

von der Einbeziehung unserer Kunden, der

kontinuierlichen Information, Schulung und

Motivation unserer Mitarbeiter sowie re-

gelmäßigem Benchmarking innerhalb un-

serer Branche und über diese hinaus.

- Unser Qualitätsmanagement und unser

Umweltmanagement bilden eine Einheit.



22



Sie sind ganzheitlich und nachhaltig ausge-richtet.

3. Unsere Geschäftsprozesse wirken nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich.

- Unsere Unternehmensführung ist an ethi-

schen Werten orientiert. Wir sehen darin ei-

ne wesentliche Voraussetzung des Unter-

nehmenserfolgs.

- Unser Unternehmen begreift sich überall

dort, wo es tätig wird, als verantwortungsbe-

wusster und engagierter Bestandteil der je-

weiligen sozialen Gemeinschaft.

- Unsere Anstrengungen zur kontinuierlichen

Steigerung des Unternehmenserfolgs ver-

bessern die Grundlagen für unser Engage-

ment auf den Gebieten des Umweltschutzes

und der Zukunftssicherung.

- Unsere Stakeholder sind unverzichtbare

Partner, mit denen gemeinsam wir uns an

der Lösung ökologischer und sozialer Zu-

kunftsaufgaben beteiligen.

4. Unsere Technologien und Produkte bestim-men führend den Stand der Technik mit.

- Unsere Forschung und Entwicklung ist da-

rauf gerichtet, führende wissenschaftliche

und technische Ergebnisse zu erzielen.

- Unsere Forschung und Entwicklung ist an-

wendungsorientiert und dient der Bereitstel-

lung von Technologien und Produkten der

Spitzenklasse für unsere Kunden. Damit er-

reichen wir führende Positionen auf den

Märkten.

- Unsere Forschung und Entwicklung ist inno-

vationsorientiert.

- Unser Wissens- und Informationsmanage-

ment wird durch modernste Technik unter-

stützt. Wir nutzen dafür offene, lernfähige

Systeme, die die produktive Integration

externer Wissens- und Informationswel-

ten ermöglichen.

- Unsere Forschung und Entwicklung ist

Bestandteil weltweiter wissenschaftlicher

und technischer Netzwerke.

- Unsere Geschäftsprozesse sind darauf

ausgerichtet, innovatives und kreatives

Denken und Handeln zu fördern.

5. Unsere Unternehmensführung nutzt die Chancen kontinuierlicher Veränderungs-prozesse.

- Unsere Geschäftsprozesse und die da-

mit verbundenen Kommunikationspro-

zesse sind so ausgestaltet, dass wir die

sich aus Veränderungen ergebenden

Chancen frühzeitig erkennen und effi-

zient nutzen.

- Unsere Managementsysteme sind an

den Erfordernissen kontinuierlicher Ver-

änderungsprozesse orientiert. Sie kön-

nen schnell und flexibel an veränderte

Gegebenheiten angepasst werden.

- Unsere Geschäftsprozesse begreifen wir

als ständige Lernprozesse, die wir

dadurch unterstützen, dass wir der Aus-

bildung und der Förderung der Weiter-

bildung unserer Mitarbeiter große Auf-

merksamkeit schenken. Wir unterstützen

durch interne und externe Maßnahmen

zielgerichtet die Entwicklung des wis-

senschaftlichen Nachwuchses.

6. Unsere Mitarbeiter bestimmen unseren Erfolg.

- Unser Unternehmenserfolg wird in ho-

hem Maße durch die Performance



23



unserer Mitarbeiter gewährleistet.

- Unsere Geschäftsprozesse sind so ausge-

staltet, dass sich das Leistungspotenzial

aller Mitarbeiter optimal zum Wohle des

Unternehmens und seiner Stakeholder

entwickelt und umsetzen lässt. Erfolge

werden anerkannt.

- Unsere Geschäftsprozesse unterstützen

die Mitarbeiter bei der aktiven Gestaltung

ihrer Work-Life-Balance.

- Unsere Personalentwicklung berücksich-

tigt in einem ausgewogenen Verhältnis

fachliche und soziale Kompetenzen.

- Unsere Unternehmenskultur ist geprägt

von gegenseitiger Achtung und gegensei-

tigem Respekt. Sie verlangt Aufrichtigkeit

und Integrität von allen Mitarbeitern.

Unsere Unternehmenskultur ermöglicht es,

individuelle Leistung und Teamleistung

gleichermaßen zu fördern und zu entfal-

ten. Begabungen, Talente und Motivation

sowie außergewöhnliches Engagement

werden mit dem Ziel gefördert, Spitzenleis-

tungen anzuregen und zu ermöglichen.

7. Unsere Unternehmensführung ist orientiert am Stakeholder-Value.

- Im Einklang mit unserer Stakeholder Valu-

e-Orientierung steht das Shareholder Va-

lue-Konzept.

- Unsere Unternehmensführung richtet sich

an den Werten einer guten und verantwor-

tungsvollen Unternehmensführung aus,

wie sie in den Grundsätzen der OECD und

im deutschen Corporate-Governance-

Kodex formuliert wurden. Wir dokumentie-

ren dieses öffentlich.

- Unsere Unternehmensführung nutzt

Marktchancen verantwortungsbewusst für

die Entwicklung des Shareholder-Value.

Zum Erkennen möglicher Marktrisiken

werden Frühwarnsysteme eingesetzt.

- Durch nachhaltige Entwicklung der Wett-

bewerbsfähigkeit und Produktivität streben

wir eine kontinuierliche Wertsteigerung des

Unternehmens an.-Wir haben das Ziel,

langfristig attraktive Renditen auf der

Grundlage einer kontinuierlichen Stei-

gerung der Leistungskraft zu erreichen, um

den Erwartungen der Gesellschafter, der

Mitarbeiter und der Öffentlichkeit immer

besser entsprechen zu können.

8. Unsere Informationspolitik ist aktiv und offen.

- Unsere Informationspolitik ist von Vertrau-

en, respektvollem Umgang und Offenheit

innerhalb und außerhalb des Unterneh-

mens geprägt.

- Unsere Informations- und Kommunikati-

onspolitik erfüllt die Erwartungen unserer

Stakeholder und übertrifft diese nach Mög-

lichkeit. Regelmäßige Informationspflichten

werden konsequent eingehalten.

- Unsere aktive und offene Informations-

und Kommunikationspolitik begreift Fehler

und deren Beseitigung als Chance, die

Leistungsfähigkeit unseres Unternehmens

bei der Problemlösung zu kommunizieren.

Quelle: IHK-Textband "Unternehmensführung, , S. 11 - 13



24


1.2.3.3 Corporate Identity

Das Leitbild eines Unternehmens ist die Voraussetzung und Basis für die auf das Marke-

ting und die Kommunikation eines Unternehmens ausgerichtete Corporate Identity (CI).

Der Begriff Corporate Identity (CI) bezeichnet die gemeinsame und einheitliche Er-

kennbarkeit bzw. Identität eines Unternehmens in seinem Auftritt nach innen und außen.

Die Entwicklung einer Corporate Identity ist also ein Zusammenschluss oder eine Grup-

pe (von Personen) „unter“ einer Identität. Sie definiert das Image eines Unternehmens

aus Sicht der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit als Erscheinungsbild des Unternehmens.

Corporate Identity meint die Identität, die ein Unternehmen über sein Leitbild definiert,

und in seinem Selbstverständnis zum Ausdruck bringt. Sie zeigt sich im Denken, Han-

deln und in den Leistungen des Unternehmens.

Eine Corporate Identity wird traditionell auf 4 Ebenen realisiert:

1. ______________________________ Vision des Unternehmens

o Vision

o Leitbild

2. ______________________________ Erscheinungsbild des Unternehmens

o Logo

o Hausschriften und Hausfarben

o Stilistisches Gestaltungsraster für Abbildungen und Fotos

o Leitlinien für Werbung und Verkaufsförderung (Slogan)

3. ______________________________ Kommunikation des Unternehmens

o Werbung (Corporate Advertising)

o Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)

o Verkaufsförderung

4. _______________________________Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter

o Ethik, Kultur, Werte

o Preisverhalten (teuer, exklusiv oder günstig)

o Vertriebsverhalten (Direktvertrieb, Versand etc.)

o Kommunikationsverhalten (z. B. zurückhaltend oder "laut")

o Sozialverhalten (Mitarbeiterpflege, Sozialleistungen etc.)



25


Externe- nach außen gerichtete - Ziele einer Corporate Identity

Ziel der Corporate Identity ist es, die Stärken eines Unternehmens sichtbar zu machen

und es am Markt zu positionieren. Ein Corporate Identity-Konzept steht somit für das

Selbstbild des Unternehmens, die Werte und Handlungsrichtlinien bzw. Regeln. Haupt-

zweck der Corporate Identity ist es, dem Unternehmen eine einzigartige Identität (Per-

sönlichkeit) zu verleihen und ihm eine starke Wettbewerbsposition zu sichern. Die

Grundidee eines durchgängigen Corporate Design ist es, dem Firmenauftritt eine klar

erkennbare Richtung zu geben, um das Leitbild des Unternehmens durch Design-

Maßnahmen nach optisch erkennbar zu machen.

Interne - nach innen gerichtet - Ziele einer Corporate Identity

Das wichtigste, nach innen gerichtete, Ziel eines Unternehmens ist es, ein Einheitlich-

keits- und Gemeinsamkeitsgefühl bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Dazu gehört ne-

ben Äußerlichkeiten, wie einheitliche Kleidung, Briefpapier und Werbung, vor allem

das Verhalten des Unternehmens und seiner Vertreter gegenüber den Kunden.

Mehr Corporate geht nicht!



26


1.2.3.4 Corporate Governance

Corporate Governance (OECD, 1999) ist die Gesamtheit aller organisatorischen und

inhaltlichen Ausgestaltungsmerkmale der Führung und Überwachung von Unter-

nehmen auf der Grundlage der Einhaltung vorher vom Unternehmen definierter Vor-

schriften, Regeln, Werte und Grundsätze.

Dies umfasst die gesamte Führung und Kontrolle eines Unternehmens einschließlich

seiner Organisation, seiner geschäftspolitischen Grundsätze und Leitlinien sowie der

internen und externen Steuerungs- und Überwachungsmechanismen in Bezug auf

eine verantwortungsvolle und ethisch einwandfreie Unternehmensführung.

Kennzeichen einer Corporate Governance sind:

Eine funktionsfähige Unternehmensleitung

Wahrung der Interessen der Stakeholder/Shareholder

Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und deren Kontrollorgane

Transparenz in der Unternehmenskommunikation nach innen und außen

Angemessener Umgang mit Risiken

Ausrichtung der Managemententscheidungen auf langfristige Wertschöpfung und

nachhaltige Entwicklung

Wahrung und Einhaltung eines verantwortungsvollen Geschäftsverhaltenskodex

Corporate Governance kann sehr vielschichtig ausgestaltet sein und obligatorische

und freiwillige Maßnahmen umfassen, wie das Einhalten von Gesetzen und Regelwer-

ken, das Befolgen anerkannter Standards und Empfehlungen sowie das Entwickeln und

Befolgen eigener Unternehmensleitlinien sowie die Ausgestaltung und Implementierung

von Leitungs- und Kontrollstrukturen.

Corporate Governance gewährleistet verantwortliche, qualifizierte, transparente und auf

den langfristigen Erfolg ausgerichtete Führung und soll so der Organisation selbst, ihren

Eigentümern, aber auch externen Interessengruppen (Geldgebern, Absatz- und Be-

schaffungsmärkten, der Gesellschaft, den Bürgern) dienen.

http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

http://de.wikipedia.org/wiki/Wertsch%C3%B6pfung

http://de.wikipedia.org/wiki/Standard



27


Unternehmenszweck Unternehmenskultur

Merkmale einer Corporate Governance-Strategie

Compliance: Verpflichtung zur Regeleinhaltung

Compliance (Regeltreue, Regelkonformität) bezeichnet die freiwillige Verpflichtung

zur Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien und Kodizes im Unternehmen, also

die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens, zur Einhaltung

von Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen in einem Unternehmen.

Corporate Governance Kodex:

Ein Unternehmen sollte sein Corporate Governance-Konzept an den Empfehlungen und

Anregungen des so genannten Corporate Gorvernance Kodex ausrichten.

Die Inhalte des Kodex wurden von einer Regierungskommission auf Grundlage we-

sentlicher gesetzlicher Vorschriften sowie national und international anerkannter Stan-

dards der Unternehmensführung erarbeitet.

Identität

(Wiederkennung, Zusammengehörigkeit)

Ziele

(Vorhaben, Ergebnisse)

Vision

(Werte, Normen)

Leitbild

(Grundregeln, Leitsätze)

Unternehmens-strategie

plus freiwillig



28


Diese Regierungskommission überprüft jährlich den Deutschen Corporate Governance

Kodex und veranlasst gegebenenfalls Änderungen beziehungsweise Aktualisierungen.

Dieses Konzept stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung

deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält inter-

national und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unterneh-

mensführung.

Der Kodex hat zum Ziel, das deutsche Corporate Governance-System transparent und

nachvollziehbar zu machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen

Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwa-

chung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern.

Kodexadresse im Internet: http://www.corporate-governance-code.de/

Im Corporate Governance Kodex werden also Empfehlungen und Anregungen für eine

gute Unternehmensführung und -kontrolle aufgeführt.

Ziele von Compliance und Corporate Governance

Weitere Freiwillige Regelwerke, zu deren Einhaltung sich Unternehmen verpflichten

können sind:

a) Code of Conduct

Der Code of Conduct ist ein Verhaltenskodex, der für das Unternehmen die handlungs-

leitenden Werte in Bezug auf ihre wichtigsten Stakeholder festlegt. Er wird als unter-

nehmensweite Richtschnur formuliert, die für alle Mitarbeiter und Organmitglieder gilt,

und für deren Einhaltung jeder Einzelne gleichermaßen verantwortlich ist.



29


Er ist als Verhaltenskodex ein Dokument, das in schriftlicher Form Handlungsgrundsät-

ze (Normen) beschreibt, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens/der Organisation

verbindlich sind.

Diese Vereinbarung ist als Wegweiser für die Mitarbeiter gedacht. Er regelt die we-

sentlichen Grundprinzipien des unternehmerischen Handelns und unterstützt die Mitar-

beiter in der Bewältigung der rechtlichen und ethischen Herausforderungen bei der tägli-

chen Arbeit.

b) Corporate Social Responsibility

Unter Corporate Social Responsibility ist die gesellschaftliche Verantwortung von Un-

ternehmen als Teil des nachhaltigen Wirtschaftens auf der Basis sozialer Stan-

dards zu verstehen, also Arbeitsstandards, Produktionsstandards und Sicherheits- bzw.

Umweltschutzstandards.

Corporate Social Responsibility betrifft das Unternehmensgeschäft (Kerngeschäft des

Unternehmens), bei dessen Erreichung ein Unternehmen ökonomische, soziale und

umwelttechnische Aspekte bzw. Auswirkungen zu berücksichtigen hat. CSR bedeutet

nicht nur die soziale Verantwortung von Unternehmen, sondern ihre gesamtgesell-

schaftliche, also auch die ökologische Verantwortung, d. h. die Verantwortung für die

Folgen der unternehmerischen Aktivitäten (Corporate Responsibility).

Bei Corporate Social Responsibility geht es darum, wie Gewinne erwirtschaftet werden

und nicht, was mit den Gewinnen geschieht. Es geht nicht um Stiften, Spenden, Spon-

sern oder so genannte gute Taten, sondern darum, dass zum Beispiel bei der Produktion

neben der Erzielung eines ökonomischen Erfolges auch soziale und ökologische Unter-

nehmensverantwortung sowie nachhaltig ausgerichtetes Wirtschaften stattfindet.

Auf dieser Basis formulierter Standards kann sich ein Unternehmen verpflichten, folgen-

de Regeln einzuhalten: keine Kinderarbeit, Einhaltung von tariflichen Mindestforde-

rungen, Einhaltung von Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsrichtlinien, fairer

Handel, keine Diskriminierung von Frauen, Verwendung nicht-gesundheits-

gefährdender Werkstoffe und vieles mehr.



30


c) Corporate Sustainability

Corporate Sustainability bedeutet Nachhaltigkeit in Bezug auf das Unternehmen. Sie

definiert eine Form des Wirtschaftens, die sowohl die heutigen als auch die zukünftigen

Bedürfnisse der Stakeholder eines Unternehmens berücksichtigt. Für die unternehmeri-

sche Nachhaltigkeit existiert ein Nachhaltigkeitsmodell das sich aus vier Perspektiven

zusammensetzt, die gerne als die 4 Säulen der Nachhaltigkeit bezeichnet werden:

Die 4 Säulen der Nachhaltigkeit

d) Corporate Riskmanagement

Risikomanagement, bezogen auf den sorgsamen Umgang mit potenziellen Unter-

nehmensrisiken, hat für moderne Unternehmen einen hohen Stellenwert. Deshalb in-

stallieren die Unternehmen zunehmend Risikomanagementsysteme, die dabei helfen,

Risiken zu identifizieren und bestehende Risikopositionen zu optimieren. Dieses System

ist fortlaufend an die sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen.

Die oberste Unternehmensleitung sollte sich regelmäßig mit dem finanziellen Risikoma-

nagement, also Fragen der Rechnungslegung einschließlich des internen Kontrollsys-

tems und der Compliance befassen. Hierzu zählt auch die Überwachung der notwendi-

gen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, die Erteilung des Prüfungsauftrags an den

Abschlussprüfer sowie die Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten.



31


Es geht beim Risikomanagement auch um sämtliche Maßnahmen, die eine vollständige,

richtige und zeitnahe Übermittlung der Unternehmensinformationen gewährleisten,

die für die Aufstellung des Jahresabschlusses und evtl. des Konzernabschlusses bzw.

des Konzernlageberichts notwendig sind. Diese Maßnahmen sollen das Risiko einer

materiellen Falschaussage in der Buchführung sowie in der externen Berichterstattung

minimieren.

Ziel des Risikomanagements ist es, potenzielle Unternehmensrisiken frühzeitig zu er-

kennen, um mit geeigneten gegensteuernden Maßnahmen drohenden Schaden für das

Unternehmen abzuwenden und eine Bestandsgefährdung auszuschließen.

e) Corporate Citizenship

Unter Corporate Citizenship versteht man bürgerschaftliches oder gesellschaftliches

Engagement von Unternehmen. Darunter fallen alle Spenden-, Sponsoring- und Stif-

tungsaktivitäten eines Unternehmens sowie die Förderung des freiwilligen gemein-

nützigen Einsatzes von Mitarbeitern. Corporate Citizenship-Aktivitäten sind meist nicht

mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verbunden.

Corporate Citizenship hat sich in Deutschland als fester Bestandteil der Unternehmens-

kultur etabliert. Immer mehr Unternehmen engagieren sich als "gute Bürgerinnen und

Bürger" für das Gemeinwohl und übernehmen so eine zusätzliche gesellschaftliche Ver-

antwortung. Dabei integrieren sie das gesellschaftliche Engagement in ihre Unterneh-

mensstrategie und machen es zu einem festen Bestandteil ihrer Unternehmenskultur.

Beide Seiten - also sowohl die Wirtschaft als auch das Gemeinwesen - profitieren hier-

bei.

f) Social Commissioning

Unter Social Commissioning versteht man die interne Verpflichtung eines Unterneh-

mens zur Auftragsvergabe (Commissioning) an soziale Einrichtungen und Organi-

sationen, die z. B. behinderte oder sozial benachteiligte Menschen beschäftigen, mit

dem Ziel, diese Organisationen durch die Auftragsvergabe geschäftlich zu unterstützen.



32


1.2.5 Strategische Willensbildung

Die Strategische Willensbildung im Unternehmen ist ein komplexer Prozess, der zentral

von den beiden Kerngruppen „Unternehmensleitung“ und „Interessengruppen“ initiiert

und gesteuert wird. Sie definieren auf der Basis ihrer Werte und der vorherrschenden

Vision in Verbindung mit dem das Unternehmen tragenden und im Unternehmen umzu-

setzenden Leitbild in Verbindung mit den Erwartungen und Forderungen der Stakeholder

die internen Vorgaben für die Unternehmenspolitik, also den Strategischen Willensbil-

dungsprozess.

Strategischer Willenbildungsprozess im Unternehmen

Wird dies um die Analyse des externen Umfeldes ergänzt, entwickelt sich die Unter-

nehmensplanung und damit zur Bildung einer Unternehmensstrategie.

Normen (Regeln) & Fakten (Tatsachen

>>Values<< << Facts >>

intern

Unterneh-men Stärken & Schwächen

extern

Umfeld Chancen & Risiken

Unternehmensleitung (Oberste Leitung)

Ethik, Werte

Philosophie

Vision/Leitbild

Interessengruppen

Erwartungen

Forderungen

Interessen

Strategiebildung

Märkte

Geschäftsfelder

Strategie(n)

Engagement



33


1.3 Strategische Analysen

Unternehmen agieren auf Märkten gemeinsam mit ihren Kunden, Lieferanten, Konkurren-

ten und einem bestimmten gesellschaftlichen, rechtlichen, (volks)wirtschaftlichen und poli-

tischen Umfeld.

Gleichzeitig haben sie eine interne Struktur, Kultur und Produkt-, Leistungs- und Prozess-

qualität und Führungsqualität. Sie setzen sich aus vielen „Einzelelementen“ zusammen

mit den verschiedensten personellen und materiellen Ressourcen, die in den unterschied-

lichen Unternehmensbereichen, nicht selten an den entferntesten Standorten, zusam-

mengefasst sind.

Das heißt, die Unternehmensführung muss ihre strategischen Entscheidungen zur Um-

setzung des Leitbildes und der Corporate Strategien auf der Basis komplexer externer

und interner Rahmenbedingungen und Gegebenheiten treffen, die vorab sehr genau ana-

lysiert, bewertet und gestaltet werden müssen.

Man unterscheidet dabei:

Externe und interne Unternehmensanalysen



34


Externe und interne Analysen sind die Basis des strategischen Planungsprozesses und

die notwendige Voraussetzung für die Formulierung einer Unternehmensstrategie, da sie

die Ausgangsposition der Unternehmens analysieren und beschreiben..

„Als Strategie bezeichnet man die verbindliche Ausrichtung aller Aktivitäten

des Unternehmens auf eine Vision bzw. ein Zielsystem. Dabei geht es um

ein längerfristiges, planvolles Vorgehen. Mit der Strategie werden Grund-

satzentscheidungen getroffen, die Auswirkungen auf alle Unternehmensbe-

reiche haben.“


Im Verlauf der Umsetzung einer Strategie sollten immer wieder interne und externe Ana-

lysen durchgeführt werden, um frühzeitig reagieren und die Strategie an die geänderte

Situation und die damit verbundenen, neue Ziele anpassen zu können.

1.3.1 Externe Analysen

Die Aufgabe der externe Analyse besteht darin, die Chancen im Umfeld eines

Unternehmens zu erkennen, die sich in Zukunft ergeben (können) und die Risiken zu

analysieren, also die zu Gefahren, die im Umfeld eines Unternehmens auftreten

können.

1.3.1.1 Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse – auch Chancen-Risiken-Analyse genannt - untersucht die wesent-

lichen Faktoren des Umfeldes (der Umwelt) eines Unternehmens, die für den aktuellen

Bestand und die zukünftige Entwicklung von Bedeutung sind. Sie wird daher auch hin und

wieder als Umweltanalyse bezeichnet.

Bei der Umfeldanalyse werden von außen nach innen zunächst das globale Umfeld,

anschließend das nationale Umfeld bis hin zum lokalen Umfeld systematisch analysiert.

Es gibt grundsätzlich 4 Analysearten der Umfeldanalyse:

Umfeldanalyse

Marktanalyse

Wettbewerbsanalyse

Branchenstrukturanalyse



35


Nach den 4 Umweltsphären des St. Gallener Modells wird unterschieden in:

Arbeitszeit, Freizeitverhalten, Arbeitsmentalität,

kulturelle Normen, Motivation, Bildungsstand,

Risikobereitschaft, Rolle des Staates, Offenheit

gegenüber Neuem/Fremdem, politische Lage,

internationale Entwicklungen etc.

Stand der Technik, Stand der Technologien

(Verfahren, Materialien, Energiegewinnung,

Verkehr, Kommunikation und Information),

Stand der F & E

Ressourcenreichtum, geographische Lage, Kli-

ma, Umweltschonung

Volkswirtschaftliche. Rahmenbedingungen, Zu-

gang zu Märkten, Effizienz von Arbeits- und

Finanzmärkten, Verfügbarkeit von Kapital, Ver-

kehrsinfrastruktur, Telekommunikationsinfra-

struktur

Hinzu kommen:

Gesetze, erwartete Gesetzesänderungen, Ver-

ordnungen

Marktentwicklungen, Preise, neue Produkte,

neue Käuferschichten, neue Rohstoffe, neue

Verfahren etc.

Anbieterstruktur, Marktanteil, neue Anbieter,

Wettbewerbssituation, „schwächelnde“ Konkur-

renten, Zusammenschlüsse

Branchenstruktur, Innovationstendenzen, För-

dermittel, Branchentrends



36


Die Umfeldanalyse betrachtet in erster Linie die Chancen und Gefahrenpotentiale unter

Einbeziehung aller Interessengruppen (Stakeholder), die Einfluss auf das Unternehmen

haben können.

Beispiel: Umfeldanalyse eines Automobilzulieferers


1.3.1.2 Marktanalyse

Durch eine Marktanalyse ermittelt ein Unternehmen die wichtigsten marktbezogenen In-

formationen, wie Marktstruktur, Verbrauchverhalten, Produktvorlieben, oder das Konkur-

renzverhalten.

Insbesondere die Wettbewerber zu beobachten und zu analysieren ist angesichts der

gesättigten Märkte und des Verdrängungswettbewerbs einer der wichtigsten Faktoren

neben der Absatzmarktanalyse. Denn nur wer seine Konkurrenten genau kennt, kann

deren zukünftiges Verhalten im Verhältnis zum eigenen Verhalten einschätzen:



37


Beispiel: Markt für Vollwaschmittel in Deutschland

Der Markt ist gesättigt. Umsatzzuwächse können im Wesentlichen nur durch Innovationen

(Flüssigwaschmittel, Megaperls etc.) und dadurch erzielbare Preiserhöhungen erreicht

werden. Es gibt drei Hauptwettbewerber, die Unternehmen Henkel, Procter & Gamble und

Unilever. Letztere sind Töchter internationaler Konzerne, Henkel ist ein deutsches Unter-

nehmen, das auch im Ausland aktiv ist, aber nicht in so starkem Maße wie die beiden

anderen Wettbewerber. Henkel war in den letzten Jahren regelmäßig Marktführer mit der

Hauptmarke Persil, stärkster Wettbewerber ist Ariel von Procter & Gamble.

Beide Wettbewerber beobachten genau die Aktivitäten des jeweiligen "Gegners" und rea-

gieren auf sie. Reagieren bedeutet in diesem Fall, dass wenn ein Wettbewerber eine In-

novation auf den Markt bringt, der andere in der Regel unverzüglich nachzieht. Gibt es

Persil Megaperls, folgt in kürzester Zeit auch Ariel Megaperls. Ein langfristiger Wettbe-

werbsvorsprung ist zumindest über Produktinnovationen in diesem Markt kaum zu erzie-

len. Allerdings können Vorteile dadurch erlangt werden, dass der eine Wettbewerber sei-

ne Produkte überzeugender vermarktet. Und das ist im Waschmittelmarkt in den letzten

Jahren eher die Firma Henkel gewesen.

Die Marktforschung ist ein zentrales Instrument der Marktanalyse. Unter Marktfor-

schung versteht man die systematische Erforschung der Märkte im Unterneh-

mensumfeld. Dabei steht die Fähigkeit der Märkte, Umsätze zu generieren, im

Vordergrund. Sie unterscheidet sich also von der Marketingforschung, bei der die

Wirkung von Marketingaktivitäten überprüft und die innerbetrieblich relevanten

Sachverhalte in die Betrachtung mit einzogen werden.

Die Marktforschung befasst sich mit dem Absatzmarkt, der Marktgröße, der Markt-

struktur oder der Marken- bzw. Produkttreue. Sie dient der konkreten Informati-

onsgewinnung in Form einer Primärerhebung (field-research) oder einer Se-

kundärerhebung (desk-research), wobei innerbetriebliche und außerbetriebliche

Quellen verwendet werden. Bei der Beurteilung des Absatzmarktes werden unter-

schiedliche Marktgrößen betrachtet. Hier geht es um die Bestimmung der zukünfti-

gen Produktionskapazitäten, die Analyse von Wirkungen über den Einsatz des ab-

satzpolitischen Instrumentariums, die Erfassung von äußeren Einflussgrößen auf

den Markt und die Erkenntnisse über Interdependenzen zwischen den Märkten bzw.

Teilmärkten.



38


Ausgangspunkt für die Bestimmung der Marktgröße bildet die Menge der Bedürfnis-

träger, wobei die Zahl, Struktur und die Aufnahmefähigkeit die Kapazität eines Mark-

tes bestimmen. Dabei können verschiedene Bedarfsarten unterschieden werden

(Erstbedarf, Ersatzbedarf, Umstellungsbedarf, Ergänzungsbedarf, Komplementär-

bedarf, Substitutionsbedarf).

In einer Marktanalyse sollten möglichst folgende 6 Analysegrößen des Marktes

erhoben bzw. bestimmt werden:

Marktanteil - Was ist unser Anteil am Markt?

Der Marktanteil definiert das Verhältnis des Umsatzes eines bestimmten Unterneh-

mens im Verhältnis zum Gesamtmarkt einer Leistung in einer bestimmten Zeitperiode.

Der Begriff Marktanteil wird dabei oft mit dem Begriff Marktdurchdringungsgrad gleich-

gesetzt.

Marktvolumen - Was ist an Umsatz (Absatzmenge) realisierbar?

Das Marktvolumen umfasst die von allen Anbietern in einem Markt effektiv getätigten

Umsätze in einer bestimmten Zeitperiode für eine bestimmte Leistung. In einem gesät-

tigten Markt entspricht das Marktpotenzial dem Marktvolumen, bei einer Übersätti-

gung ist das Marktpotenzial kleiner, bei einer Untersättigung größer als das Marktvo-

lumen. Von Marktabsatzpotenzial wird gesprochen, wenn das Volumen in Mengen-

angaben formuliert wird (z. B. Kilo, Tonnen, Anzahl). Von Marktumsatzpotential spricht

man, wenn in der Berechnung Durchschnittspreise verwendet werden.

Marktpotenzial - Was ist am Markt an Kaufkraft vorhanden?

Durch die Berücksichtigung von Preis und Kaufkraft wird ausgehend von der Marktka-

pazität das Marktpotenzial bestimmt. Es geht hier also um die Aufnahmefähigkeit des

Marktes, die zu erwartende höchste Marktnachfrage.

Marktkapazität - Was ist am Markt möglich?

Die Marktkapazität lässt sich berechnen durch die Multiplikation der Summe aller Be-

dürfnisträger und dem Durchschnittsbedarf pro Bedürfnisträger. Für Gebrauchsgüter,

Investitions- bzw. Produktionsgüter berechnet man die Marktkapazität durch die Multi-

plikation der Summe aller Bedarfsträger mit der durchschnittlichen Verwendungsinten-

sität. Damit kann eine Aussage über die Aufnahmekapazität eines Marktes gemacht

werden.



39


Marktentwicklung - Wie entwickelt sich der Markt“

Die Entwicklungstrends am Markt spielen eine überragende Rolle für die Sicherung

der Unternehmenserfolges: Wächst der Markt, stagniert er oder schrumpft er gar?

Marktstruktur - Wie ist der Markt gegliedert?

Die Marktstruktur bildet die Aufteilung des Marktes nach Regionen, Produktgruppen,

Kundengruppen oder den vorhanden Vertriebskanälen ab.

1.3.1.3 Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzanalyse basiert auf den Forschungen des Harvard-

Professors Michael E. Porter. Porter geht von der Konstellation aus, dass es auf einem

Markt bzw. in einer Branche verschiedene Konkurrenten mit einem entsprechenden Ver-

halten gibt, die ein Unternehmen heute und/oder in der Zukunft bedrohen können.

Zunächst sind die Wettbewerber in der Branche zu identifizieren, dann deren Wettbe-

werbsaktivitäten zu studieren und schließlich eine Stärken-Schwächen-Analyse der

Konkurrenten analog zu der im eigenen Unternehmen (siehe weiter unten) durchzuführen.

_____________________________ __________________________

Marktführer Marktanteil

Starker Konkurrent Schwacher Konkurrent

Produktpolitik Preis- und Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Servicepolitik

Reaktionsprofil des Konkurrenten

Stärken Schwächen

Ziele Methoden

_____________________________ __________________________

Schwieriger wird es bei der Frage der zukünftigen Ziele der Konkurrenten. Häufig greifen

hier nur Presseberichte, öffentliche Verlautbarungen der Konkurrenz oder Vermutungen



40

EMCL S c h u l u n g s u n t e r l a g e n 1.3.1.4 Branchen(strukur)analyse

Die nachfolgenden „Kräfte“ wirken als Bedrohungspotenzial auf das Unternehmen und dessen Strategien. Sie bestimmen die Stärke

des Wettbewerbs in der Branche und sind gleichzeitig mögliche Strategien für das eigene Verhalten am Markt. Dabei wird die Stärke des

Einflusses jeweils durch die Verhandlungsstärke bzw. den Grad der Bedrohung bestimmt, die wiederum von sehr unterschiedlichen

Faktoren abhängen können:

.



41


Porter sieht 5 Kräfte, die auf Unternehmen wirken:

Bedrohung durch neue Anbieter

Neue Anbieter stellen eine Gefahr für etablierte oder eine Konkurrenz für sich

etablierende Unternehmen dar. Diesen kann mit so genannten Eintrittsbarrieren

begegnet werden. Sie erschweren es neuen Marktteilnehmern in bestehende

Märkte einzutreten. Eine entscheidende Rolle spielen dabei:

Kundenkontakt, Kundenloyalität, Kapitalbedarf, Produktunterschiede, Preisvor-

teile, Kostensituation etc.

Verhandlungsstärke der Abnehmer (Kunden)

Die Kunden eines Unternehmens wollen möglichst hohe Qualität zu einem

möglichst günstigen Preis und eine Lieferung in möglichst kurzer Zeit.

Ihre Stärke bestimmt sich danach, wie viel sie kaufen, wie gut sie informiert sind

oder wie groß ihre Bereitschaft für Alternativprodukte ist (Konzentration,

Dringlichkeit, Wertewandel, Informationsstand).

Die Kunden sind gegenüber den Unternehmen im Vorteil, wenn sie große Men-

gen einkaufen, wenn es sich um verbreitete Standardprodukte handelt oder

wenn der Lieferant keinen Einfluss auf die Qualität hat.

Bedrohung durch Substitutionsgüter

Für die meisten Produkte gibt es so genannte Substitutionsgüter, das sind alter-

native Produkte oder Leistungen. Hier kommt es darauf an, welche Produkte von

welchen anderen Produkten ersetzt werden können, den Innovationsgrad der

Produkte, die Dynamik, mit der Ersatzgüter entwickelt werden (Produktpiraterie.)

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten kann es zu einem natürli-

chen Machtkampf kommen, der sich über die Qualität und den Preis definiert.

Lieferanten sind mächtig, wenn es nur wenige gibt und keine Ausweichmöglich-

keit für das Unternehmen besteht, wenn die Kosten für einen Wechsel zu hoch

sind, das Produkt einzigartig ist, oder wenn der Kunde nicht wichtig ist

(Verhandlungsmacht, Konzentration, Abhängigkeitsgrad).



42


Intensität und Rivalität zwischen Konkurrenzunternehmen

Laut Porter ist die Rivalität der Unternehmen irgendwo zwischen aktiver Kriegs-

führung und friedlicher Diplomatie angesiedelt. Die Intensität des Konkurrenzver-

haltens hängt dabei von verschiedenen Faktoren ab, wie z. B. der Wachstumsra-

te der Branche, der Markenidentität, den Produktunterschieden bzw. den Diffe-

renzierung(smöglichkeit) zwischen den Produkten.

Die Struktur ist in Porters Modell durch die Hauptakteure der Branche (Konkurrenten, Abnehmer,

potenzielle Neulinge) sowie die Ersatzprodukte definiert. Das Verhalten wird anhand der Kräfte

definiert, die den Branchenwettbewerb antreiben (die Rivalität der Wettbewerber, die Verhand-

lungsmacht der Anbieter und Abnehmer, die Bedrohung durch Branchenneulinge und durch Er-

satzprodukte). Somit stellt Porter die beiden Aspekte Struktur und Verhalten in den Mittelpunkt,

die in der Branchenanalyse systematisch miteinander verknüpft werden müssen.

Die Gefahr des Eintritts potentieller neuer Konkurrenten hängt von den existierenden Ein-

trittsbarrieren sowie von den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab.

Markteintrittsbarrieren werden definiert als Kräfte, die Unternehmen davon abhalten,

in ein Geschäftsfeld zu investieren, das ihnen potentiell attraktiv erscheint.

Typische Markteintrittsbarrieren sind:

___________________________________________________________

Größe des Produktions- und Absatzvolumens des am Markt befindlichen Unter-

nehmens im Sinne von Stückzahlen, was zu einer kostengünstigeren Produktion

und damit zu mehr Preisspielraum führt.

___________________________________________________________

Kostenvorteile des am Markt befindlichen Unternehmens durch besonderes Know

how, optimierte Produktionsverfahren, langfristige Rohstoffabkommen: Einkaufs-

vorteile, Standortvorteile etc.

___________________________________________________________

Imagevorteile des am Markt befindlichen Unternehmens bezogen auf den Markt

bzw. das Produkt, Markentreu der Kunden, Designvorteile.

___________________________________________________________

Der Markteintritt erfordert einen hohen Kapitalbedarf, d. h. hohe Investitionen für

den, der in den Markt eintreten möchte.



43


___________________________________________________________

Kosten des Kunden für eine Umstellung auf das Ersatzprodukt des Markteintre-

tenden, wie Zubehörkosten, Schulungskosten oder Einrichtungsaufwand etc.

Hohe Austrittsbarrieren sind dagegen ein Faktor, der Unternehmen zum Verbleib in

ihrer Branche veranlässt, obwohl sie dabei niedrige oder sogar negative Ertragsraten

erwirtschaften.

Typische Marktaustrittsbarrieren sind:

____________________________________________

Verlust von Unternehmensansehen dadurch, dass das Unternehmen ein Produkt

(evtl. ein Kernprodukt oder Urprodukt) nicht mehr anbietet.

____________________________________________

Der Rückzug aus dem Markt ist aufgrund von Partnerverträgen nicht oder nur mit

einer finanziellen Entschädigung möglich.

____________________________________________

Hohe Umstellungskosten (Verlust aus Anlagenverkäufen, Liquidationskosten, ho-

he Sozialkosten( Abfindungen, Umsiedlungskosten), innerbetriebliche Verflech-

tungen (Synergien)

____________________________________________

Eine staatliche Regulierung der Versorgung verhindert einen Marktaustritt, da eine

bestimmte Versorgung durch Unternehmen gewährleistet sein muss.

1.3.1.5 Kundenanalyse

Zentrales Element der externen Analyse sind jedoch die Wünsche, Wahrnehmungen,

Präferenzen und Verhaltensweisen der Zielkunden eines Unternehmens, die gründ-

lich erforscht und prognostiziert werden müssen, um wichtige Hinweise für den Einsatz

des Marketing-Mix zu erhalten (Konsumentenforschung etc.).

Sieben Grundfragen der Kundenanalyse

1. Wer kauft? Kunden/Kundengruppen

2. Was wird gekauft? Produkte/Leistungen

3. Warum wird gekauft? Erwartungen/Ziele/Nutzen



44


4. Wer beeinflusst den Kaufprozess? Beeinflusser/Entscheider

5. Wo wird gekauft? Ort/Milieu

6. Wann wird gekauft? Anlässe/Zeitpunkte

7. Wie wird gekauft Abläufe/Umstände

a) Kundenstrukturanalyse (A-B-C-Kunden)

A-Kunden sind die 20% der Kunden, mit denen das Unternehmen 80% seines Umsatzes

macht usw.

b) Kundenwertanalyse

Kunden- Lebenszeitwert

z. B. Kunden- Attraktivität

Kunden- wertanalyse

(A-B-C, CLV etc.,)



45


1.3.2 Interne Analysen

Aufgabe der internen Analyse ist es, die Stärken und Schwächen eines Unterneh-

mens bzw. im Unternehmen zu erkennen, die das Unternehmen und seine Leistungs-

fähigkeit kennzeichnen und in Zukunft zu Erfolgen bzw. Misserfolgen auf den Märkten

führen können.

Mit Hilfe der so genannten externen Analyse werden die Chancen und Risiken ermittelt,

die ein Unternehmen in seiner Umwelt (seinem Umfeld) erwarten. Inwieweit das

Unternehmen diese Chancen nutzen und die Risiken bewältigen kann, hängt davon ab,

wie es intern aufgestellt ist; das heißt von seinen aktuellen Stärken und Schwächen.

Daher ist es bei der strategischen Analyse unbedingt notwendig, neben der externen

Situation auch die interne Situation eines Unternehmens bei der Gestaltung der

Unternehmensstrategie heran zu ziehen.

Bei internen Analysen werden die inneren Stärken und Schwächen ermittelt und zum

Teil in Form von Benchmarkings mit den wichtigsten Konkurrenten verglichen.

Es existieren grundsätzlich 5 Analysemethoden der Internen Analyse:

7-S-Analyse

Finanzielle Analyse

Stärken-Schwächen-Analyse

Wertschöpfungsanalyse

Erfahrungskurvenanalyse

1.3.2.1 Sieben-S-Analyse

Das 7-S-Modell von Tom Peters und Robert H. Waterman jr. (McKinsey) unterteilt Unternehmen in

die Bereiche:

Strategie _______________________________

Struktur _______________________________

Systeme _______________________________

Fähigkeiten _______________________________

Mitarbeiter _______________________________

Stil _______________________________

Gemeinsame Werte/Vision _______________________________



46


Im Rahmen des 7-S-Modells werden „harte Faktoren“ (Strategie, Struktur, Systeme)

und „weiche Faktoren“ (Fähigkeiten, Mitarbeiter, Kultur, Gemeinsame Werte) unter-

schieden. Während die harten Faktoren in einem Unternehmen leichter zu erfassen

und zu beurteilen sind, ist die Einschätzung der weichen Faktoren schwieriger. Bei-

de sind allerdings sehr wichtig für erfolgreiche Unternehmen.

Das 7 S- Modell der internen Analyse

Das Modell wird auch als „Glückliches Atom“ bezeichnet. Grafisch ordnen sich die

Ziele um die gemeinsamen Werte, die Vision eines Unternehmens. Änderungen

eines Zielbereiches haben stets Auswirkungen auf die übrigen Bereiche, daher ist

die richtige Balance zwischen den Elementen für eine gut funktionierende Organisa-

tion äußerst wichtig.

Insbesondere bei strategischen Entscheidungen und in Veränderungsprozessen

(Change) konzentrieren sich viele Unternehmen auf die „harten Faktoren“ und die

„weichen Faktoren“ finden zumeist wenig Beachtung. Dabei ist Erfolg nur wirklich

dann gewährleistet, wenn auch die weichen Faktoren Berücksichtigung finden.



47


Gerade die weichen Faktoren geben häufig den entscheidenden Ausschlag für den

Erfolg von Strategien und Veränderungen, da neue Strukturen und Abläufe stets auf

der vorhandenen Kultur und den gelebten Werten „aufsetzen“ müssen. Man erkennt

diesen Fehler häufig an den enttäuschend verlaufenden spektakulären Unterneh-

mensfusionen. Diese sind nicht zuletzt auf den Zusammenprall unterschiedlicher

Kulturen, Wertevorstellungen und Handlungsweisen zurückzuführen, die den Auf-

bau von effektiven gemeinsamen Strukturen und Systemen erheblich erschweren.

Spätestens in der Phase der Strategieverankerung, der Strategiekommunikation,

können die strategischen und operativen Handlungsfelder mit Hilfe des 7-S-Modells

entsprechend geplant und durch konkrete Maßnahmen „bearbeitet“ werden.

1.3.2.2 Finanzielle Analyse

Die Finanzielle Analyse ist eine wertorientierte Analyse. Sie geht von den finanziellen

Größen als Ausdruck der Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus und bestimmt

das zahlenbezogene Abbild der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens im

Wettbewerb. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Betriebsabrechnungsanalyse und

Kennzahlenanalyse, die sich vor allem auf die finanz- und erfolgswirtschaftliche Situation

eines Unternehmens beziehen. Sie sollen die wirtschaftliche Lage und die künftige

Entwicklung so realitätsnah wie möglich abbilden.

Die Betriebsabrechnung wird auch als Betriebsbuchhaltung, Kostenrechnung oder

Kosten- und Leistungsrechnung bezeichnet. Sie hält die tatsächlichen wertmäßigen

Vorgänge und Wirkungen der im Unternehmen erstellenten Leistungen zahlenmäßig fest.

Die Kostenrechnung untergliedert sich in die Kostenarten-, Kostenstellen und

Kostenträgerrechnung.

Hinzu kommt die Deckungsbeitragsrechnung. Sie berechnet den Beitrag z. B. eines

Produktes zur Deckung der fixen Kosten unter vorheriger Berücksichtigung der Deckung

der variablen Kosten. In der Praxis werden unterschiedliche Deckungsbeitragsstufen

ausgewiesen.



48


Schematische Darstellung der Betriebsabrechnung

Aktiven Passiven

Aufwand

Abschluss Betriebs- aufwand

Betriebs- ertrag

Neutraler Aufwand

und Ertrag

+/- Kosten

Kosten- stellen Kosten-

arten

A B C D

..............

..............

..............

Stellenkosten

Kostensätze % €/h ..... .....

Produkt Kosten

erzeugte

Produkte

Kosten

verkaufte

Produkte

Bestandes- zu- oder -abnahme

1

2

3

4

Gemein- kosten

Einzel- kosten



49


Bei der Kennzahlenanalyse unterscheidet man im Allgemeinen zwei Kennzahlen- bzw.

Analysearten, die sich auf unterschiedliche Datenquellen stützen; Kennzahlen zur

finanzwirtschaftlichen Analyse basieren auf den Daten der Bilanz und helfen, die

finanzielle Stabilität des Unternehmens dazustellen. Die erfolgswirtschaftliche Analyse

auf der Basis der Gewinn- und Verlustrechnung zeigt, ob und in welchem Maß das

Unternehmen profitabel gearbeitet hat und was mögliche Ursachen dafür sind.

Mit Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse werden Informationen über die

Kapitalherkunft, die Kapitalverwendung und die Beziehungen zwischen beiden erarbeitet,

um Aussagen über die finanzielle Stabilität des Unternehmens ableiten zu können. Im

Rahmen der erfolgswirtschaflichen Analyse wird das Ergebnis des Unternehmens

analysiert.

Analysearten: Datenherkunft zur Kennzahlenanalyse

Kennzahlen-

(Jahresabschluss-)

analyse

- Kapitalstrukturanalyse

- Investitionsanalyse

- Liquiditätsanalyse

- Unternehmenswertanalyse

- Erfolgsquellenanalyse

- Aufwandsstrukturanalyse

- Rentabilitätsanalyse

- Wertschöpfungsanalyse

Analysearten

Datenherkunft

Quelle: Hungenberg/Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung, S. 181



50


Die ertragswirtschaftliche Analyse zielt darauf ab, die Ertragskraft des Unterneh-

mens zu beurteilen, d. h. dessen Fähigkeit, auch in Zukunft Gewinne zu erwirtschaf-

ten. Dabei werden die Vergangenheitswerte erhoben und auf die Zukunft über-

tragen bzw. in die Zukunft prognostiziert. Die typischen Teilbereiche der erfolgs-

wirtschaftlichen Analyse sind die Erfolgsquellen- und die Aufwandsstruktur- sowie

die Rentabilitäts- und Wertschöpfungsanalyse.

1.3.2.3 Stärken-Schwächen-Analyse

Die Starken-Schwächen-Analyse wird auch Betriebs- oder Unternehmensanalyse

genannt. Die Informationen zur Unternehmensanalyse stammen zum großen Teil direkt

aus dem internen Datenbestand des Unternehmens.

Die Unternehmensanalyse wird sowohl intern, d. h. für interne Bereiche des Unterneh-

mens, als auch extern, für das gesamte Unternehmen im Vergleich mit anderen Unter-

nehmen, durchgeführt, wobei die interne Stärken-Schwächen-Analyse auch gerne Po-

tenzial- oder Bereichsanalyse genannt wird.

Die externe Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die positiven und negativen Merk-

male eines Unternehmens mit denen des/der bedeutendsten Konkurrenten, der Branche

oder anderen Vergleichsmaßstäben. Sie wird zumeist von einem Leitungsteam durchge-

führt, dessen Mitglieder aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stammen.

Sobald die Stärken eines Unternehmens bekannt sind, können diese gezielt im Wettbe-

werb „eingesetzt“ werden. Stärken sind die Leistungen, die ein Konkurrent nur schwer

einholen kann. Schwächen zeigen eine Leistung der Konkurrenz auf, die nur schwer ein-

zuholen ist.

Elemente der Stärken-Schwächen-Analyse

1. _________________________________________________________

Stärken-Schwächen-Analyse für das gesamte Unternehmen erheben. Es geht zu-

nächst darum, die grundsätzlich wichtigsten Stärken und Schwächen zu ermitteln und

erste Maßnahmen abzuleiten.

2. _________________________________________________________

Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen, die sich auf einzelne Geschäftsbe-

reiche oder Produktbereiche beziehen.



51


Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse (mit Benchmarking)

Eine Stärken-Schwächen-Analyse wird zumeist intern durchgeführt, um anschließend die

Ergebnisse mit externen (besten) Konkurrenten vergleichen zu können. Die Analyse findet

zumeist in Form eines Workshops von Führungskräften statt und benutzt als Methode das

unten beschriebene Verfahren des Skill Mappings (Stärken-Schwächen-Profil)

Vorgehen

Festlegung der grundlegenden Informationen im Team

Bestimmung der Informationen, die sich aus dem Wissen und den Erfahrungen der

unterschiedlichen Mitarbeiter ergeben. In einem Start-Workshop werden die grund-

legenden Informationen für die Stärken-Schwächen-Analyse gemeinsam aufgelistet.

Bestimmung der Bereiche und Kriterien

Anschließend werden die zu analysierenden Bereichen und Kriterien festgelegt, die

für die einzelnen Informationen und deren Vergleich herangezogen werden sollen

(Punktesystem). Sie sind eine entscheidende Basis für den Erfolg der Analyse.

Bewertung und Auswertung der einzelnen Kriterien

Vergabe von Punkten anhand festgelegter Messzahlen (z. B. von 1 bis 10). Sind die

Kriterien nicht messbar, sollte eine qualitative (verbale) Beschreibung mit entspre-

chender Gewichtung erfolgen. Anschließend werden die Bewertungen zusammen-

gefasst und ausgewertet, indem ein Stärken-Schwächen-Profil erstellt wird.

Bestimmung der Vergleichsunternehmen und das Vergleichsmaßstabes

Nun werden die Unternehmen (Konkurrenten) bestimmt, mit denen die Kriterien

verglichen werden sollen. Konzentration auf diejenigen Konkurrenten, die auf dem

gleichen Markt agieren bzw. die wichtigsten oder die typischen Konkurrenten sind.

Durchführung des Vergleichs und Erstellung des Vergleichsprofils

In diesem Schritt wird der Vergleich durchgeführt und ein entsprechendes Stärken-

Schwächen-Profil erstellt.

Auswertung der Ergebnisse

Zum Abschluss erfolgt die Auswertung der Ergebnisse mit dem Ziel der Herausar-

beitung zukünftiger Handlungsstrategien für das Unternehmen.



52


Skill Mapping

Die Interne Analyse eines Unternehmens (Skill Mapping, Skill Clustering) dient der Identi-

fikation und Bewertung bestehender Fähigkeiten (Skills), um im Anschluss deren Be-

deutung für die Unternehmenszukunft zu bestimmen.

Bei der Potenzialanalyse im Sinne eines Skill Mappings werden die einzelnen Fähigkei-

ten (Teile von Fähigkeiten) eines Unternehmens erfasst und mit denen des/der Konkur-

renten verglichen. Anschließend werden sie auf ihre strategische Bedeutung hin beurteilt,

um festzulegen, welche davon speziell gefördert und ausgebaut werden sollten. Aus den

Skills werden Skillgruppen (Cluster) gebildet, die sich jeweils auf ein Produkt oder eine

Dienstleistung des Unternehmens beziehen. Ziel ist es, so genannte Key-Skills (Kern-

kompetenzen) zu ermitteln. Sie sind besonders wichtig im Wettbewerb und haben Markt-

relevanz, steigern also die Kundenzufriedenheit. Skills oder Skillgruppen, für die auf ei-

nem Markt eine mögliche Nachfrage existiert, oder die eben in besonderer Weise die

Kundenzufriedenheit steigern, stellen mögliche Potenziale des Unternehmens dar.

Skill Mapping bzw. Clustering als Wettbewerbsprofil

Quelle: Gabler Grafik in Anlehnung an Hinterhuber2004 a. S. 124



53


1.3.2.4 Wertschöpfungsanalyse

Wertschöpfung bedeutet, die Erzeugung von Wert (Nutzen und/oder Gewinn) im Unternehmen.

Das heißt, inwieweit es einem Unternehmen gelingt, Wettbewerbsvorteile und/oder einen Kosten-

vorsprung zu erwirtschaften, hängt von der erfolgreichen, d. h. effizienten und effektiven, Gestal-

tung des so genannten Wertschöpfungskette ab.

Michael E. Porter unterscheidet dabei die interne und die externe Wertschöpfungskette.

Externe Wertschöpfungskette: dem Unternehmen übergeordnete und das Unternehmen inte-

grierende Wertschöpfungskette

Interne Wertschöpfungskette: im Unternehmen verknüpfte wertschöpfende Prozesse

Externe Wertschöpfung nach Porter

Quelle: A. Preißner – Praxiswissen Controlling

Der gesamte Leistungserstellungsprozess rückt immer näher zusammen. Die benötigte Zeit bis zur

Markterschließung wird immer kürzer (time to market), da immer mehr Optimierungskonzepte wie

"Just in time" oder „Total Quality Management“ bzw. „Supply-Chain-Management“ zu einer opti-

mierten Integration von Lieferanten, Hersteller und Kunden in den Gesamtleistungsprozess führen.

Zudem wird die klassische Wertschöpfungskette durch die Informationstechnologie aufgebrochen

und definiert sich dadurch mehr und mehr neu.



54


Bei der Darstellung der Prozesse unterscheidet Porter zwischen Primär- und

Sekundärprozessen:

Primärprozesse: Wirken unmittelbar auf das Ergebnis und stehen in direktem Zusammen-

hang mit dem Produktfluss zum Kunden: KERNPROZESSE.

Sekundärprozesse: Unterstützen die Primärprozesse und wirken indirekt auf das Ergebnis:

UNTERSTÜTZUNGSPROZESSE

Grundmodell der Wertkette: Die 9 Wertaktivitäten nach Porter

Ein Wettbewerbsvorteil (auf der Basis der Wertkettenanalyse) ergibt sich für ein

Unternehmen dann, wenn einerseits seine Kosten niedriger sind als die des/der

Konkurrenten oder die Leistung/das Produkt durch spezielle Fähigkeiten von denen

des/der Konkurrenten differenziert (unterschieden/abgegrenzt) werden kann.

o Waren- und Rohstoff-lieferungen

o Transport

o Eingangs-kontrolle

o Lagerung

o Innerbetr. Zur-verfügung-stellung

o Produk-tions-verfahren

o Maschinen

o Qualitäts-sicherung

o Transport

o Zwischen-lagerung

o Distribution

o Lieferweg und -zeiten

o Kommuni-kation

o Absatzwege

o Verkaufs-verhand-lungen

o Preispolitik

o Betreuung

o Wartung

o Schulung

o Ersatzteile

o Zubehör



55


Die Wertschöpfungsanalyse dient im Rahmen der Unternehmensführung dazu,

wesentliche Wertschöpfungsprozesse herauszufinden, die anschließend gezielt im

Rahmen der Unternehmensstrategie optimiert werden.

Ein Unternehmen sollte den eigenen Wertschöpfungsanteil an der gesamten

Wertschöpfungskette und die Verteilung des Gesamtgewinns entlang der

Wertschöpfungskette analysieren. Da es dort profitablere und weniger profitable Bereiche

gibt. In der Industrie kommt es immer mehr zu Wertschöpfungsverschiebungen, d. h. weg

von den traditionellen Herstellern hin zu den Zulieferern, d. h. die

wertschöpfungsintensiven Anteile an der Wrtschöpfungskette werden an die Zulieferer

abgegeben, ohne dass dies vielen Unternehmen bewusst ist bzw. sie etwas dagegen tun.

Beispiel für eine Wertverteilungsanalyse

Eigenes Unternehmen

Fertigung Entwicklung VerwaltungMarketing/

VertriebGewinn Vertriebs-

partner

45%

Lieferanten

26%11% 2% 2% 11% 3%

Endkunden-

preis

100%

Strategien zur Optimierung der Wertschöpfungsverteilung

______________________________________________

Strategie: Sich auf einzelne Stufen der Wertschöpfungskette konzentrieren

______________________________________________

Strategie: Bestehende Wertschöpfungsketten durch Innovationen zu ergänzen.

______________________________________________

Strategie: Über Partnerunternehmen einzelne Wertschöpfungsstufen besetzen.

______________________________________________

Strategie: Die gesamten Leistungen in der Wertschöpfungskette selber erbringen.



56


1.3.2.5 Erfahrungskurvenanalyse (Skaleneffekte)

Das Erfahrungskurvenkonzept wurde im Jahre 1966 von der Boston Consulting Group

(BCG) entwickelt. Die Erfahrungskurve wird häufig auch als Lernkurve bezeichnet.

Das Konzept basiert auf empirischen Untersuchungen und zeigt den funktionalen

Zusammenhang zwischen der kumulierten Ausbringungsmenge und den

Stückkosten = Economies of Scale (Skaleneffekte, Skalenerträge, Skalenvorteile).

Kernaussage: Bei einer Verdopplung der Ausbringungsmenge ist mit einem Rückgang

der Kosten pro Stück um einen bestimmten Prozentsatz zu rechnen,

der in der Regel zwischen 20-30% beträgt.

Das heißt: Höhere Stückzahlen führen dazu, dass die Kosten/Stück sinken

Fixkostendegression bei Kapazitätserweiterung

Senkung der Variablen Kosten durch Lerneffekte

Die Strategie der Nutzung des Erfahrungs(kurven)effekts, besteht darin, dass

Unternehmen durch einen Übungsgewinn aufgrund wiederholender Arbeitstätigkeit

durch hohe Ausbringungsmengen ein Plus an Erfahrung, also einen entsprechenden

Lerneffekt, erzielen. Dieser kann z. B. eine Effizienzsteigerung und einen hohen Grad

an Automatisierung der Verfahrensabläufe ermöglichen, was wiederum ergänzende

Lerneffekte in den folgenden Bereichen nach sich ziehen kann:

Lerneffekte bei den Mitarbeitern führen zur

o Verringerung der Herstellungszeiten und

o Reduzierung der Ausschussquote

Verbesserte Produktionsanlagen (Technische Entwicklung) führen zu

o kostengünstigeren Fertigungsverfahren

o höherer Produktivität

o Reduzierung der Ausschussquote

Verbesserte Produktionsabläufe (Prozessoptmierung) führen zu

o kostengünstigeren Fertigungsverfahren

o höherer Produktivität

o Reduzierung der Durchlaufzeiten



57


Verwendung neuer/anderer Materialien führt dazu,

o dass Kosten eingespart werden

o die Produkte neue Materialqualitäten erfahren

Erkenntnisse für die Entwicklung von Unternehmensstrategien

Ein hoher Marktanteil bewirkt, dass die Stückzahlen erhöht werden können, und

dies wiederum führt zu geringeren Stückkosten.

Ein wesentliches Unternehmensziel ist daher ein hoher Marktanteil, weil ein

hoher Marktanteil bei niedrigeren Stückkosten einen höheren Stückerlös bewirkt.

Auf stagnierenden Märkten ist ein hoher Marktanteil wichtig, weil die Unterneh-

men mit niedrigen Stückkosten den einsetzenden Preiskampf besser aushalten.

Auf wachsenden Märkten ist die Stückkostensenkung durch hohe Stückzahlen

besonders schnell zu erreichen. Die Kosten gehen allerdings nicht automatisch

zurück, sondern das Kostensenkungspotenzial muss zunächst erkannt und

anschließend gezielt ausgenutzt werden.

Ein Unternehmen sollte seine strategische Ausrichtung stets auch

Geschäftsfelder orientieren, bei denen eine Erhöhung des Marktanteils möglich ist

bzw. angestrebt wird, um den Erfahrungskurveneffekt und die damit verbundenen

Lerneffekte zu erzielen.



58


Beispiele realer Erfahrungskurven (Lernkurven)

Korrelation existiert: Die Stückkosten sinken inflationsbereinigt bei Ansteigen des kumulativen Absatzvolumens entlang der Regressionsgeraden.

Komfortgeräte

Korrelation nimmt mit steigendem Absatzvolumen zu.

Basisgeräte

Korrelation nimmt bei hohem Absatzvolumen wieder ab.



59


1.3.3 SWOT-Analyse

Die SWOT Analyse ist die Verknüpfung der Stärken-Schwächen-Analyse mit der

Chancen-Risiken-Analyse zu einer Gesamtanalyse.

Die Abkürzung SWOT steht dabei für:

S = Strength (Stärken)

W = Weakness (Schwächen)

O = Opportunities (Gelegenheiten/Chancen)

T = Threats (Bedrohungen/Risiken)

Die SWOT-Analyse ist ein einfaches Werkzeug zur Untersuchung und zur Standortbe-

stimmung einer gesamten Organisation, aber auch einzelner Prozesse, Produkte, Teams

oder anderer Betrachtungsobjekte und zur Entwicklung von Lösungsalternativen.

Innerhalb der strategischen Analyse kann sie in der Analysephase und der Strategiedefi-

nitionsphase zum Einsatz kommen.

Sie kann von Einzelpersonen oder in Gruppenarbeit (Workshop/Moderation) durchgeführt

werden, wobei die Vorteile gruppendynamischer Prozesse besonders wertvoll sind.

Ein geeignetes Hilfsmittel für einen solchen SWOT-Analyse-Workshop stellt die SWOT-

Matrix dar. Sie basiert auf einem Fragenkatalog, der darauf abzielt, ein Bild der gegenwär-

tigen Unternehmens- oder Produktsituation und der Entwicklungsmöglichkeiten zu entwer-

fen.

Zunächst werden alle Informationen für die beiden zugrundeliegenden Analysen benötigt.

Da die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eingeschätzt werden sollen, ist es

sinnvoll diese Arbeit in einem Team zu leisten. Dadurch können subjektive Einschätzun-

gen weitgehend unterbunden werden. Bei der Gegenüberstellung der beiden Analysen in

einer Matrix sollte beachtet werden, dass sich Schwächen und Stärken gegenseitig be-

dingen können. Beispielsweise verfügen kleine und mittelständische Unternehmen in der

Regel über eine höhere Flexibilität als Großunternehmen. Dieser Vorteil geht aber oft mit

schlechteren Möglichkeiten der Fremdkapitalbeschaffung einher. Dadurch lassen sich

Schwächen häufig nicht verringern, ohne gleichzeitig die vorhandenen Stärken zu gefähr-

den.

http://www.orghandbuch.de/cln_170/nn_413738/OrganisationsHandbuch/DE/6__MethodenTechniken/61__Erhebungstechniken/619__WorkshopModeration/workshopmoderation__inhalt.html?__nnn=true



60


Fragestellungen im Rahmen einer SWOT-Analyse

Auf welche Ursachen sind die vergangenen

Erfolge zurückzuführen?

Welche Potenziale gibt es wo, die mit neuen

Strategien besser genutzt werden können?

Welche Schwachpunkte sollen künftig ver-

mieden oder abgestellt werden?

In welchen Bereichen sind wir (im Vergleich

zur Konkurrenz) nicht gut?

Welche Möglichkeiten existieren auf unse-

ren Märkten?

Welche Entwicklung/Trends sind in Zukunft

absehbar?

Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der

gesamtgesellschaftlichen Situation liegen

vor?

Was machen die Wettbewerber?

Ändern sich die Vorschriften für Arbeit, Pro-

dukte oder Dienstleistungen?

Bedroht uns ein Technologie- oder ein Poli-

tikwechsel?

Strategisches Denken bei der SWOT-Analyse

Strategien

SO-Strategien Durch die Stärken des Unternehmens sollen die Chancen genutzt werden.

ST-Strategien Durch die Stärken des Unternehmens sollen Risiken, die das Unterneh-

men bedrohen, entschärft werden.

WO-Strategien Durch den Abbau von Schwächen, sollen Chancen genutzt werden.

WT-Strategien Durch den Abbau von Schwächen sollen Risiken reduziert werden.



61


Eine SWOT-Analyse beinhaltet im weitesten Sinne folgende Elemente:

Umfeldanalyse Chancen-Risiken-Profil

Bestimmung der Chancen, die realisiert werden können

Bestimmung der Risiken, die zu vermeiden, zu umgehen oder

mindestens zu minimieren sind (Risikoabschätzung)

Unternehmensanalyse Stärken-Schwächen-Profil

Bestimmung der Stärken, auf denen neue Strategien aufbauen

können

Bestimmung der Schwächen, die durch neue Strategien zu ver-

meiden sind

Bestimmung der Synergiepotenziale, die durch neue Strategien

zu erzielen sind

Bestimmung der eigenen Möglichkeiten und Mittel

Bestimmung der strategischen Erfolgspotenziale

Branchenanalyse

Bestimmung branchenbezogener Chancen und Risiken

Beurteilung der Wettbewerbssituation in der Branche

Bestimmung von Koalitionsmöglichkeiten bzw. Kooperationen

Gewinnung von Informationen zur Abgrenzung der strategischen

Geschäftsfelder

Marktanalyse

Beurteilung der Markt-Möglichkeiten

Bestimmung der Bedürfnisse für die Gestaltung der Marketingak-

tivitäten

Bestimmung von Markt-Segmentierungsmöglichkeiten

Beurteilung der Marktanteilssituation und der Möglichkeiten für

eine Veränderung

Konkurrenzanalyse

Analyse der Wertvorstellungen und Zielsetzungen der Konkur-

renz

Beurteilung der strategischen Möglichkeiten der Konkurrenz

Bestimmung von Konkurrenzschwächen als Ansatzpunkte für

eigene Strategien

Strategische Analyse

Abgrenzung und Standortbestimmung in Bezug auf die eigenen

strategischen Geschäftsfelder

Bestimmung förderungswürdiger bzw. abzubauender strategi-

scher Geschäftsfelder



62


SWOT-Analyse: Auszug aus der Analyse eines Automobilkonzerns

interne Faktoren externe Faktoren

Stärken

Strength

Schwächen

Weaknesses

Chancen

Opportunities

Starke Nachfragebelebung bei verbrauchsgüns-

tigen TDI-Modellen aufgrund einer drastischen

Mineralölsteuererhöhung.

= Stärke: Gut sortierte TDI-Modellreihe

Nachfrageverlagerung von Oberklasse- zu Mit-

telklasse-PKW aufgrund wachsender Preissen-

sibilität der Verbraucher

= Stärke: Gut sortierte Mittelklasse-Modellreihe

Steigerung der Nachfrage nach zweisitzigen, elektrobe-

triebenen Stadtautos aufgrund technischer Innovationen

außerhalb des Unternehmens

= Schwäche: Keine Elektromodellreihe

Starkes Wachstum des Markenanteils leistungsstarker

Sport- und Fun-PKWs

= Schwäche: Schlecht verkäufliche Modelle an Sport-

und Fun-PKWs

Risiken

Threats

Die chinesische Regierung erlaubt zahlreichen

Konkurrenten den Aufbau von Fabriken ohne

weitere Auflagen

= Stärke: Genügend Kapital für Investitionen

Umfassende Verwendung gleicher Teile bei

allen Konzerngesellschaften. Dadurch werden

die Fahrzeuge der 3 Tochtergesellschaften aus-

tauschbar

= Stärke: Komponentenfertigung für unter

schiedliche Modelle

Starkes Nachfragewachstum in der Kompaktwagenklas-

se in den USA aufgrund steigender Benzinpreise und

der schlechten Wirtschaftsentwicklung

= Schwäche: Mit Kompaktwagen nicht im amerikani-

schen Markt vertreten

Auflagen für Umweltstandards durch die EU werden auf

dem euopäischen Markt erhöht

= Schwäche: Hohe Co²-Werte der Fahrzeuge, keine

Elektromodelle im Sortiment



63


1.4 Strategieentwicklung

Unter Strategieentwicklung versteht man im Rahmen des Strategischen Unter-

nehmensführungsprozesses die Formulierung der Unternehmensstrategie im

Anschluss an die Auswertung der Ergebnisse der strategischen Analyse.

Eine Strategie wird hierbei als ein Bündel von Vorhaben verstanden, das aufei-

nander aufbauend und abgestimmt zu einem oder mehreren vorab festgeleg-

ten strategischen Unternehmenszielen führen soll.

Strategien führen in der Regel zu einer Vielzahl von Einzelentscheidungen im Un-

ternehmen. Entscheidet sich etwa ein Computerhersteller in die vorgelagerten Märk-

te, wie z. B. die Rohstoffgewinnung oder Teilefertigung, zu investieren, so hat dies

eine Reihe von Entscheidungen auf den verschiedensten Ebenen zur Folge: Sollen

diese Unternehmensbereiche neu aufgebaut oder zugekauft werden? Wie breit soll

die Herstellungspalette angelegt werden? Wie viele Investitionsmittel sind hierfür

freizustellen? Und vieles mehr.

Strategien definieren nicht die zukünftigen Maßnahmen, sondern sie

beschreiben die Absichten, die verfolgt werden sollen. Sie sind also

Überlegungen, die im Rahmen des Zielbildungs- und Planungspro-

zesses in konkrete Ziele und Handlungsmaßnahmen umformuliert

werden müssen.

Dabei wird die Strategieformulierung in den immer dynamischer und internationa-

ler werdenden Unternehmensverflechtungen und Märkten zunehmend schwieriger.

Entscheidungen über die Übernahme eines Zulieferers etwa oder die Internatio-

nalisierung des Unternehmens werden nicht isoliert getroffen, sondern sind in der

Regel Teil eines Handlungsstromes, der in der Vergangenheit begonnen hat, die

Gegenwart beeinflusst und weit in die Zukunft reichen kann. Strategien werden zu-

dem von teilweise abrupten internen und externen Veränderungen, wie Krisen,

Markteinbrüche oder Neuentwicklungen, beeinflusst, sodass sie keine Einmal-

festlegungen, im Sinne eines in den nächsten Jahren zu realisierenden Maßnah-

menbündels, mehr sind, das auf Jahre festgeschrieben werden kann. Strategiefor-

mulierung bedeutet heute mehr denn je laufende Immer-wieder-Formulierung in

Verbindung mit einem permanenten Strategiecontrolling.

Zielsetzung der Strategieentwicklung im Sinne einer Strategieformulierung ist daher

die gedanklich vorausschauende Ausschöpfung der Erfolgspotenziale eines

Unternehmens.



64


1.4.1 Strategiearten

Im Rahmen der Formulierung von Unternehmensstrategien gibt es eine Vielzahl

unterschiedlicher Strategiearten. Zur Systematisierung dieser Strategievarianten

wird zwischen Konzernstrategien, Strategien für das Gesamtunternehmen und Stra-

tegien für die Geschäftsbereiche bzw. die Funktionsbereiche unterschieden.

Grundlegende Strategien

a) Konzernstrategien (Group Strategies)

Konzernstrategien dienen dem Ziel den Wert des Gesamtkonzerns zu steigern. Ein Kon-

zern ist ein auf Dauer angelegter Verbund rechtlich selbständiger Unternehmen un-

ter einheitlicher Leitung.

Typische Merkmale eines Konzerns sind:

Organisation als eine wirtschaftliche Entscheidungs- und Handlungseinheit

Rechtliche Selbständigkeit der einzelnen Konzerngesellschaften

Prinzip der einheitlichen Leitung

Einschränkung der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit der Töchter

Der Konzern ist die typische Organisationsform mittelständischer und großer Unterneh-

mungen. 90% der Aktiengesellschaften und 50% der GmbHs sind konzernverbunden.



65


Man unterscheidet:

Stammhauskonzerne

– Konzernobergesellschaft tritt selbständig am Markt auf (z. B. Siemens, Daimler)

– Dominante Stellung der Konzernobergesellschaft

– Homogenes Leistungsprogramm

– Hohe Entscheidungszentralisation

Holdingkonzerne

– Konzernobergesellschaft tritt nicht selbständig am Markt auf (z. B. VEBA, RWE)

– Konzernobergesellschaft als reine Führungs- und Verwaltungsgesellschaft

– Dezentrales Führungskonzept

– Diversifiziertes Leistungsprogramm mit dezentralisierter Entscheidungskompetenz

Typische Konzernstrategien sind:

Portfolio-Management-Strategie

Akquisition attraktiver Unternehmungen zum Aufbau eines Konzernportfolios und zur

Risikostreuung bzw. Diversifikation, aber auch zur Umverteilung des Cash Flows und

zur Schaffung eines internen „Kapitalmarktes“ für die Tochtergesellschaften.

Sanierungsstrategie

Aufkauf und Sanierung bzw. Reorganisation von sanierungsbedürftigen Unternehmen

mit teilweise anschließendem Wiederverkauf.

Know-how Transfer-Strategie

Dient der Realisierung von Synergien, indem Wissen und Erfahrungen von der Kon-

zernmutter auf die Tochtergesellschaften übertragen werden, um Verbesserungen und

Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Voraussetzung sind ähnliche Wertschöpfungsket-

ten.

Aufgabenzentralisierungsstrategie

Zusammenfassung verwandter Wertschöpfungsaktivitäten. Das heißt, einzelne Toch-

tergesellschatten übernehmen bestimmte Aufgaben in der Wertkette für die anderen

Tochtergesellschaften, was allerdings zu einer Einschränkung der Autonomie führt.

Internationalisierung

Schaffung eines internationalen Unternehmensverbundes durch Akquisition „ausländi-

scher“ Unternehmen bzw. durch Kooperation mit diesen.



66


b) Unternehmensstrategien (Corporate Strategies)

Der Begriff Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) bezeichnet die Strate-

gien, die auf der obersten Leitungsebene des Unternehmens formuliert werden und somit

die Strategien der nachgelagerten Ebenen leiten.

Als strategisches Grundproblem dominiert hier die Frage, in welche Produkt- oder Dienst-

leistungsbereiche investiert werden soll und welche eher restriktiv, abschöpfend oder so-

gar auflösend behandelt werden sollen. Hinzu kommt die Frage, auf welchen Märkten die

Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden sollen. Da diese beiden Entschei-

dungsprobleme sehr eng miteinander verknüpft sind und nicht unabhängig voneinander

gelöst werden können, stehen hier Produkt-Markt-Strategien im Mittelpunkt.

Durch sie wird festgelegt, welche Wachstums- und Gewinnziele das Unternehmen verfolgt

und welche grundlegenden Handlungsprogramme hinsichtlich der Verteilung der Unter-

nehmensressourcen, der Beteiligungen und Kooperationen realisiert werden sollen.

Wachstumsstrategien (Schrumpfungsstrategien)

Die Bestimmung des Ausmaßes und der Geschwindigkeit des Wachstums von Unter-

nehmen und ihrer Produkte gehört zu den ursprünglichen strategischen Entschei-

dungsfeldern des Top-Managements. Hier ist über quantitative und qualitative Aspekte

der Zunahme der Größe des Unternehmens und seiner Produkte zu entscheiden.

Quantitatives Wachstum liegt vor, wenn sich messbar die das Unternehmen charak-

terisierenden Größen positiv verändern. Qualitatives Wachstum ist hingegen dann

gegeben, wenn sich Unternehmen im Hinblick auf ihre Leistungsfähigkeit zur Herstel-

lung der Produkte bzw. zur Erstellung der Leistungen verbessern.

Zu einer intensiveren Nutzung der Unternehmenspotenziale wird hierbei das beste-

hende Leistungsangebot verändert, variiert oder ausgeweitet. Gegebenenfalls werden

auch Teilbereiche abgebaut, weil sie z. B. in keinem Bezug zu den Kernkompetenzen

des Unternehmen stehen.

Diversifikationstrategien

Wachstumsstrategien sind häufig Diversifikationsstrategien. Ein Unternehmen soll

hierbei wachsen, indem neue bzw. andere Produkte und Leistungen angeboten wer-

den oder einzelne Herstellungstechnologien mehrfach im Unternehmen für unter-



67


schiedliche Produkte Anwendung finden (Elektrotechnik wird im Autobau und im LKW-

Bau angewendet) bzw. räumlich z. B. internationaler agiert werden soll (Ausbau der

Unternehmensaktivitäten in Asien).

Horizontale Diversifikation

Aufnahme ähnlicher Produkte in das Produktprogramm

Vertikale Diversifikation

Aufnahme von Produkten aus vorgelagerten Produktionsstufen oder aus nachge-

lagerten Absatzstufen

Laterale (unverbundene) Diversifikation

Aufnahme eines Produkt-Markt-Bereichs, der zum bisherigen Produktangebot kei-

ne Beziehung hat

Gründe für Diversifikationsstrategien

1. Risikostreuung

Besonders bei vertikaler/lateraler Diversifikation geeignet, da das Unternehmen

dadurch weniger von saisonalen, konjunkturellen oder strukturellen Schwankungen

abhängig ist.

2. Bessere Wachstums-/Ertragsaussichten

Besonders bei lateraler Diversifikation mit neuen Produkten in neuen Marktsegmenten

geeignet.

3. Realisierung von Kosten-/Differenzierungsvorteilen

Vor allem bei horizontaler/vertikaler Diversifikation durch so genannte Skalen-/ Syner-

gieeffekte (Mehrfacheinsatz der vorhandenen Produktionsfaktoren) geeignet

4. Unabhängigkeit

Eine vertikale Diversifikation kann die Abhängigkeit von Lieferanten oder Abnehmern

reduzieren.

5. Gewinnung von Marktmacht

6. Errichtung von Markteintrittsbarrieren



68


Kernkompetenzstrategien

Wachstumsstrategien sind auch häufig Kernkompetenzstrategien. Ein Unternehmen

soll hierbei wachsen, indem es sich auf seine ursprünglichen Produkte und Leistungen

konzentriert und die dort vorhandenen Kernkompetenzen systematisch für Wachs-

tumsprozesse nutzt. Dazu muss ein Spektrum an Märkten im Kernkompetenzbe-

reich existieren oder geschaffen werden (Kompetenz im Fahrzeugbau wird auf

Elektrofahrzeuge etc. ausgeweitet), die Kunden müssen die Kernkompetenz wert-

schätzen (wenn ein Fahrzeug, dann von diesem Spezialisten) und die Kernkompeten-

zen sollten Querschnittseffekte ermöglichen (Kompetenz im KFZ-Elektromotorenbau

wird auf den LKW-Bau ausgedehnt).

Allianzstrategien

Nicht selten ergibt sich durch eine Kernkompetenzstrategie ein Rückzug aus der

Wertschöpfungskette, weil die Unternehmen hierbei langfristig nicht mehr die gesamte

Fertigungstiefe bei der Leistungserstellung (z. B. von der Rohstoffgewinnung bis zum

fertigen Produkt) anbieten. Strategische Allianzen fangen diesen Effekt auf. Bei dieser

Strategie gehen die Unternehmen Kooperationen mit Wettbewerbern ein. Dadurch

werden Synergie und Ergänzungseffekte bei gleichzeitigem Beibehalt der Selbstän-

digkeit des Unternehmens (keine Fusion) genutzt (keine doppelten Entwicklungszen-

tren), Know how des Partners wird genutzt: Joint Ventures – also gemeinsame Inves-

tionsvorhaben - Lizenzierungen, Technologie- oder Managementverträge. Sind

mehrere Partner an einer Allianz beteiligt, spricht man von einem Strategischen Netz-

werk. Typische Beispiele sind die Zusammenarbeiten von General Motors und Toyota,

Samsung und Google oder Toshiba, Siemens und IBM.

Ein großer Vorteil von strategischen Allianzen liegt oftmals im Marktzugang, der durch

den Partner möglich wird. Hinzu kommt die Möglichkeit der Stückkostendegression

bzw. Fixkostensenkung, da die Leistungen nun auch für den Partner hergestellt wer-

den und die steigenden F&E-Kosten bei kürzer werdenden Produktlebenszyklen und

hohen Verlustrisiken werden nun von mehreren Unternehmen getragen.



69


Übernahmestrategien

Merger & Akquisition / Fusion & Übernahme

a) Feindliche Übernahme (Hostile Takeover)

- Keine Einwilligung des zu übernehmenden Unternehmens

- Erst Aktienwerb und anschließend erfolgt ein Restangebot

b) Friedliche Übernahme

1. Offene Übernahme (Tender offer)

Offenes Übernahmeangebot

2. Fusion/Merger

Verschmelzung zweier Unternehmen

- Asset Deal = nur gewissen Wirtschaftsgüter

- Share Deal = nur Unternehmensanteile Wirtschaftsgüter

3. Management Buy-out

- Übernahme der Unternehmensanteile durch die Geschäftsleitung des über

nehmenden Unternehmens (persönlich)

- Asset Deal = nur gewissen Wirtschaftsgüter

- Share Deal = nur Unternehmensanteile Wirtschaftsgüter

4. Leverage Buy-out

- Übernahme durch hohes Fremdkapital finanziert

- Typisch für Private-Equity-Investoren (außerbörsliche Kapitalbeteiligungen)

https://de.wikipedia.org/wiki/Private_Equity



70


c) Geschäftsbereichsstrategien (Business Unit Strategies)

Geschäftsbereichsstrategien definieren, in welchen Bereichen im Unternehmen die

Ressourcen am effektivsten – im Sinne einer Effizienz- oder Gewinnerzielung - eingesetzt

werden können und auf welche Bereiche ein strategischer Schwerpunkt gelegt werden

soll.

Geschäftsbereichsstrategien formulieren die Strategien für die einzelnen Geschäftsberei-

che (Geschäftsfelder) eines Unternehmen, wie z. B. für die Bereiche „Waschmittel“, Pfle-

geprodukte“, „Reinigungsprodukte“ in der chemischen Industrie oder „PKW“, „Transpor-

ter“, „LKW“ oder „Motorräder“ in der Fahrzeugindustrie. Diese Bereiche sollen ausgebaut,

beibehalten oder „zurückgefahren“ werden sollten.

Geschäftsbereichsstrategien korrespondieren stark mit der Produkt-Markt-Strategie eines

Gesamtunternehmens, weshalb der entsprechende Entscheidungsspielraum für die Ge-

schäftsbereichsstrategien häufig relativ „eng“ gesteckt ist. Die Entscheidungen werden

seltener „von den Geschäftseinheiten her als von den Produkten her getroffen“.

Im Rahmen von Geschäftsbereichsstrategien wird insbesondere festgelegt, …

in welcher Art und Weise das Unternehmen im jeweiligen Ge-

schäftsbereich konkurrieren will (Wettbewerbsstrategie),

mit welcher Geschwindigkeit es einzelnen Märkten beitreten will

(Markteintrittsgeschwindigkeitsstrategie) und

in welchem Maße es die zur Erstellung der jeweiligen Marktleis-

tung erforderlichen Leistungserstellungsprozesse auslagern will

(Make-or-Buy-Strategie/Insourcing-or-Outsourcing-

Strategie).

Wettbewerbsstrategien

Wettbewerbsstrategien bestimmen, in welcher Form ein Geschäftsbereich mit seinen

Wettbewerbern konkurrieren und einen Wettbewerbsvorteil erzielen will. Sie beschrei-

ben also, wie der Geschäftsbereich über längere Zeiträume Vorteile für seine Markt-

leistungen gegenüber relevanten Wettbewerbern erreichen will, sodass sich die Kun-

den für das eigene Angebot und nicht für dasjenige der Wettbewerber entscheiden.



71


Nach Porter kann ein Geschäftsbereich grundsätzlich zwischen 3 Wettbewerbsstra-

tegien (Generic Competitive Strategies) wählen:

Kostenführerschaft (Strategie des Kostenvorsprungs)

Differenzierung (Strategie der Andersartigkeit - Qualitätsstrategie)

Konzentration (Strategie der Schwerpunktsetzung)

Markteintrittsstrategien

Markteintrittsstrategien beziehen sich auf die Reihenfolge und zeitliche Abfolge des

Markteintritts. Dabei ist grundsätzlich festzulegen, in welcher Form in den Markt einge-

treten werden soll.

Die nachfolgende Grafik verdeutlicht die Möglichkeiten eines Markteintritts:



72


Bei den Markteintrittsgeschwindigkeitsstrategien geht es zentral um die Frage: Zu

welchem Zeitpunkt und innerhalb welches Zeitraumes ein Geschäftsbereich im Ver-

gleich zu den Wettbewerbern neue Produkte auf den Markt bringen will (timing). Soll

ganz gezielt ein früherer oder späterer Eintrittszeitpunkt (first or last mover strategy)

gewählt werden oder wählt das Unternehmen die Pionierstrategie bzw. Folgerstrategie

mit den Vorteilen eines geringeren Risikos, geringerer Entwicklungskosten, der Nut-

zung der Bekanntheit typischer Produktmängel oder der Funktionsprioritäten der Kun-

den.

First-Mover/Last-Mover-Strategien

Begünstigt eine First Mover-

bzw. Pionierstategie

Begünstigt eine Last Mover-

bzw. Folgerstrategie



73


Make or buy-Strategien (Insourcing/Outsourcing)

Bei den Make-or buy-Strategien geht es darum, ob bestimmte Aktivitäten in der Wert-

schöpfungskette selbst- oder fremdgeleistet, d. h. evtl. ausgelagert oder (wieder) her-

eingenommen werden sollen. Die Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten wird als

Outsourcing und die Hereinnahme bzw. das Selbsterzeugen von Wertschöpfungsak-

tivitäten als Insourcing bezeichnet.

Ziele vor allem von Outsourcingstrategien sind die Erzielung von Kostenvorteilen

(Fixkostenreduzierung), die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzfelder, die

Steigerung der Qualität, eine günstigere Finanzierung und eine geringeres Risikos.

Die Vorgehensweise in der Strategieformulierung gleicht hier derjenigen der Diversifi-

kations- und Kernkompetenzstrategien, wobei die Prüfung der Aktivitäten in Bezug auf

deren interne oder externe Ausführung hinsichtlich der Kosten- und Qualitätsaspekte

besonders genau zu prüfen ist.

Seit den 1990er Jahren fand Outsourcing überwiegend und erfolgreich Anwendung in

den Bereichen: Produktionsfremdleistungen (Zulieferungen), Informationstechnologie,

Facility Management, Umweltmanagement, Versorgungs- und Sicherheitsmanage-

ment, Anlagenwartung, Personalbeschaffung und Personalentwicklung.

d) Funktionsbereichsstrategien (Functional Area Strategies)

Geschäftsbereichsstrategien legen die allgemeine Richtung fest, mit der ein Wettbe-

werbsvorteil auf dem Markt gegenüber der Konkurrenz erzielt werden soll. Die Umsetzung

dieser Strategien bedarf einer Fülle konkreter Maßnahmen auf der Funktionsebene eines

Unternehmens. Geschäftsbereichsstrategien beeinflussen die Beschaffungsplanung, die

Produktionsplanung, die Marketingplanung, die Finanzierungplanung die Personalpla-

nung usw.

Gleichzeit existieren jedoch auch in den einzelnen Funktionsbereichen Entwicklungsstra-

tegien, die mit den aus den Geschäftsbereichsstrategien abgeleiteten Maßnahmen abge-

stimmt werden müssen.



74


Funktionsbereichsstrategien legen also neben den Maßnahmen aus den umzusetzenden

Geschäftsfeldstrategien die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen für die einzelnen

Funktionsbereiche (Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing, Personalmanage-

ment etc.) fest.

Aus- oder Verlagerungsstrategien

Verlagerung von Forschungsaufgaben, Dienstleistungen, Werksleistungen etc. ins

Ausland

Automatisierungsstrategien

Automatisierung in allen Funktionsbereichen, angefangen vom Einkauf, über die Pro-

duktion bis hin zum Vertrieb, also auch mehr und mehr in kaufmännische Funktionen

hinein. Traditionell werden durch Automatisierungssysteme in der Produktion Maschi-

nen, Geräte und Steuerungskomponenten in eine durchgängige automatische Ablauf-

folge integriert, was eine optimale Durchgängigkeit im Automatisierungsablauf ermög-

licht.

Kosteneinsparungsstrategien

Reduzierung der verschiedensten Kostenarten(gruppen) durch die Auflage von Koste-

neinsparungsprogrammen in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen.

Prozessoptimierungsstrategien

Systematische und regelmäßige Analyse und Verbesserung der Geschäftsprozesse

mit Hilfe von KAIZEN, KANBAN oder anderen Instrumenten zur kontinuierlichen Ver-

besserung im Rahmen Integrierter Managementsysteme.



75


1.4.2 GAP-Analyse

Die GAP-Analyse ist eine Methode der Analyse einer zukünftigen Lücke. (gap = Lücke,

Spalte). Sie basiert auf der Vorstellung, dass zwischen den Zielgrößen des Unternehmens

und der bei Fortsetzung der bisherigen Strategien prognostizierten Entwicklung eine sich

vergrößernde Lücke zwischen den ursprünglichen Zielen und der tatsächlichen Entwick-

lung auftritt.

Die Ziellinie (geplante Entwicklungslinie) spiegelt die Vorstellungen in Bezug auf die Ziele

wieder. Die Prognoselinie (prognostizierte Entwicklungslinie) spiegelt die („real“) prog-

nostizierte Entwicklung (z. B. der Erhöhung der Absatzzahlen) wieder.

Mit Hilfe der GAP-Analyse soll die strategische Lücke erkannt und

aus dem Vergleich der erwarteten und der prognostizierten Entwicklung können

Zielanpassungen bzw. Strategieanpassungen entwickelt werden. Die GAP-Analyse

sollte in regelmäßigen Abständen durchgeführt, d. h. die Entwicklung der Zieleinhal-

tung sollte laufend prognostiziert werden.

Je größer der Abstand zwischen der Ziellinie und der Prognoselinie ist, desto auf-

wendiger bzw. kostenintensiver können Anpassungen sein.

Zielwert z. B. Umsatz

Monate

Gegenwart



76


So kann z. B. die erwartete Erhöhung der Absatzzahl von der prognostizierten Ab-

satzzahl so stark abweichen, dass einige der geplanten Investitionen und Werbe-

maßnahmen erhöht und die zu Beginn geplanten Zielvorgaben überdacht werden

müssen: Ziel- und Prognoselinie „kommen dadurch einander näher“.

Beispiele für typische Zielgrößen bei der Strategieformulierung sind Umsatz, Ge-

winn, Deckungsbeitrag oder Wertschöpfungsbeitrag. Die Ziele können sich da-

bei auf das Unternehmen, auf Produktgruppen, Produktlinien oder Geschäftsberei-

che beziehen. Die mögliche Lücke wird in einen operativen und einen strategischen

Bereich aufgeteilt. Der operative Bereich kann durch verbesserte Ausschöpfung der

geplanten Erfolgspotenziale im Rahmen der operativen Unternehmensführung ge-

schlossen werden.

Hierunter fallen die Maßnahmen der Marktdurchdringung wie z.B. Werbeaktionen

oder die Erhöhung der Produktivität. Die verbleibende strategische Lücke erfor-

dert dagegen Strategien. Die Lückenanalyse macht deutlich, welche strategischen

Alternativen miteinander zu kombinieren sind, um ein vorgegebenes Ziel zu errei-

chen. Am Beispiel einer Marktstrategie kann die Lücke durch Expansionsstrategien

der Produkt- oder Marktentwicklung sowie durch Diversifikation geschlossen wer-

den.

Die untenstehende Abbildung zeigt ein Beispiel für die strategische Lückenanalyse

und Strategieformulierung.

http://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Bild:Strategische_L%C3%BCckenanalyse.JPG&filetimestamp=20090330175806



77


Sind alle Strategiealternativen auf ihre Zielwirksamkeit hin beurteilt, so ist eine Auswahl-

entscheidung (strategic choice) zu treffen. Dabei sind diejenigen mit der bestmöglichen

Zielerreichung auszusuchen. Das Vorgehen dazu entspricht dem der Zielfestlegung von

Unternehmenszielen. Die Auswahl von Strategien aus einer Anzahl möglicher Alternativen

gehört somit zu jedem wirtschaftlichen Handeln. Sie schafft Klarheit darüber, was strate-

gisch erreicht werden soll. Dies mobilisiert die Fähigkeiten und Kräfte eines Unterneh-

mens und soll Orientierung und Ansporn für das Unternehmen und jeden einzelnen Mitar-

beiter geben. Die Ergebnisse der Strategieauswahl sind verabschiedete Strategiepläne

mit Maßnahmen, Terminen, Verantwortlichen, Ergebnisvorgaben und Kosten.

Gap-Definition: Basisgeschäft, potenzielles Basisgeschäft und Neugeschäft

Der wichtigste Beitrag der Gap-Analyse besteht in der genauen Untersuchung und Prog-

nose der vorhandenen Potenziale des Unternehmens sowie einer Anregung zur Suche

nach Strategien zur Realisierung angestrebter Ziele.



78


1.4.3 Geschäftsfeldstrategien

Ziel der systematischen Suche nach strategischen Erfolgspotenzialen eines Unterneh-

mens ist es, das Unternehmen und sein Umfeld zu analysieren und es markt- und zu-

kunfts- bzw. erfolgsbezogen zu positionieren.

Dazu muss das Unternehmen auf überschaubare Teilbereiche (Geschäftseinheiten, Pro-

duktgruppen etc.), die so genannten Geschäftsfelder (Strategisches Geschäftsfeld = SGF)

oder Geschäftseinheiten (Strategische Geschäftseinheit = SGE) hin analysiert und wer-

den

Derartige Geschäftsfelder können immer dann gebildet werden, wenn:

es Teilmärkte gibt, auf denen das Unternehmen tätig ist,

eine exakte Abgrenzung der Teilmärkte möglich ist,

diese Teilmärkte eigenständige Marktaufgaben zulassen, d. h. die Lösung einer

speziellen Kundenanforderung (Bedürfnis/Bedarf) möglich ist (ubm = unique busi-

ness mission),

das Produkt, die Produktlinie in diesem Geschäftsfeld weitgehend unabhängig ist,

dem Produkt, der Produktlinie ein einheitlicher Kreis von Konkurrenten zuge-

ordnet werden kann.

Sind alle diese Kriterien erfüllt, kann das Geschäftsfeld insgesamt klar abgegrenzt werden.

Die Einteilung kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen, wobei die folgenden

6 Abgrenzungskriterien der Segmentierung am häufigsten verwendet werden:

__________________________________________________

Wie unterscheiden sich die einzelnen Produkte und Dienstleistungen voneinander,

wie ergänzen sie sich und wie können sie in Gruppen zusammengefasst werden?

__________________________________________________

Wie können die Kundengruppen eingeteilt werden (z. B. Kaufverhalten, Gewohnhei-

ten, Demographie)?



79


__________________________________________________

Wodurch entsteht der Nutzen für den Kunden und wie kann sich dieser im Laufe der

Zeit verändern (z. B. Luxus, Mobilität, Genuss)?

__________________________________________________

Welche Technologien können und werden verwendet und lassen sich diese ge-

meinsam nutzen bzw. ersetzen?

__________________________________________________

Können regionale, nationale, kontinentale Geschäftsfeldgruppen gebildet werden,

abhängig von der notwendigen Differenzierung bezüglich z. B. kultureller oder ge-

setzlicher Anforderungen?

__________________________________________________

Welche Differenzierungskosten können entstehen bzw. welche Verbundeffekte kön-

nen erzielt werden?

Die 5 Prinzipien eines strategischen Geschäftsfeldmanagements (Programmmana-

gements) lauten:

1. __________________________________________________

auf Erfolg versprechende Aktivitäten (Geschäftsfelder)

2. __________________________________________________

im Wettbewerb(sumfeld)

3. __________________________________________________

besondere oder neue Geschäftsfelder (Geschäftsfeldsysteme)

4. __________________________________________________

durch strategische Partnerschaften (Aktionsfeldausgleich)

5. __________________________________________________

durch die unterschiedlichen Geschäftsfelder



80


Strategisches Geschäftsfeldmanagement am Beispiel FOAM-Partner-Gruppe (PUR-Schaumstoff)

Ständige Anpassung und Verbesserung

INDUSTRIE Filter

Applikatoren Akkustik

Schwammschäume

VERPACKUNG Schutz & Transport

Präsentation Koffereinlagen

Unternehmens-strategie

Segmentierung des Marktes/der Kunden

Bildung von Ge-schäftsfeldern

Strategische

Vorgaben,

Kundenforderungen

bzw.

Marktanforderungen

Kontrolle und

Analyse des

Unternehmens

(erfolges)

Markt- und kunden-gerechte

Produkte und Leis-tungen

bzw.

Kunden-

zufriedenheit

Leistungserstellungs-

und

Serviceprozesse

Input Output

Geschäftsfelder

GF 1 GF 2 GF 3 GF 4

KOMFORT Matratzen und Kissenkerne

Kundensegmente

GESUNDHEIT Antidekubitus

Wellness Medizinalschäume

AUTOMOBIL Motorraumakkustik

Dachhimmel Dichtschäume Polierscheiben

GF 5

Tätigkeiten/Aufgaben/Funktionen



81


1.4.4 Produkt-Lebenszyklus-Strategien

Eine Produkt-Lebenszyklus-Kurve bildet die Entwicklung zum Beispiel des Umsatzes eines

Produktes über einen bestimmten Zeitraum ab. Die Kenntnis des typischen Lebensverlaufs von

Produkten ist wichtig und wesentlich für die Produktstrategie im Rahmen der Strategischen

Planung von Geschäftsfeldern bzw. den Produkten in den Geschäftsfeldern.

Kernfrage: In welcher Phase befindet sich ein Produkt und welche Maßnahmen müssen

ergriffen werden, um das Produkt in der jeweiligen Phasen erfolgreich im Markt zu

halten bzw. es in die nächste Phase "zu bringen"?

Produktlebenszyklus- und Gewinnkurve

Umsatz U Gewinn G.

Aktueller Stand

Umsatz

Gewinn

Zeit

Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn

U = negativ

G = negativ

U = steigend

G = steigend

U = schwach

steigend

G = realtiv

konstant

U = relativ

konstant

G = rückläufig

U = rückläufig

G = stark

rückläufig

Allgemeine Situation

Probekäufe

Erste Wieder-holungskäufe

Neugierkäufe

Absatzaus-weitung

positive Deckungs-beiträge

Absatz nimmt noch zu Zuwachsraten sinken

Hohe Deckungs-beiträge

keine Absatzaus-dehnung mehr

Deckungs-beiträge sinken oder negativ

Absatzrückgang

Verfall der Deckungsbeiträge

Marketing-aktivitäten

Einführungs-werbung

Verkaufs-förderung

Ankündigung

Push-Werbung

PR-Arbeit

Test-Angebote

Werbung

Verkaufs-förderung

Produkt-variation

Relaunching

Produkt-verbesserung

Produkt-eliminierung

Preisanpassung

„Relaunching“

Markt- einführung

?



82


Erkenntnisse für die Strategieentwicklung

Wenn es gelingt, die jeweilige Phase, in der sich ein Produkt befindet,

festzustellen, dann können die Wachstumschancen für die absetzbare Menge

bestimmt werden. Dies wiederum ermöglicht die Planung der

Produktionsmenge.

Ziel der Strategischen Planung muss es daher sein, eine möglichst gleichmäßige

Verteilung der Produkte des Unternehmens auf die Phasen der Produktlebenskurve(n)

zu erreichen.

Hieraus läßt sich eine Gesamtstrategie ableiten.

Bei einer Produktlebenszyklusanalyse sollten stets folgende Punkte beachtet werden:

Verlauf der Kurven

Produkt-Lebens-Kurven haben einen unterschiedlichen Verlauf und weichen

oft erheblich von dieser Idealkurve ab.

Ex post-Betrachtung

Die Tatsache, in welcher Phase sich ein Produkt befindet, kann zumeist nur

im Nachhinein (ex post) festgestellt werden, dann ist es meist zu spät für

entsprechende Strategien bzw. die Analyse muss recht früh beginnen.

Länge der Phasen (Zeitdauer)

Bei Produkt-Lebenskurven können Zeiten (Dauer der Phasen) nur schwer

abgeschätzt werden es gibt eine Tendenz zu immer kürzeren

Lebenszyklen. Dies führt zu immer schnelleren Analysezyklen, die aber

kaum noch Trendaussagen zulassen, weil sie sich nur sehr schwer von

kurzfristige Schwankungen trennen lassen.



83


1.4.5 Produkt-Markt-Strategien

Die Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) ist ein Mittel zur Klassifizierung und Gegen-

überstellung von Produkten und Märkten. Sie dient der Entwicklung von Handlungsstrate-

gien und ergänzt u. a. die GAP-Analyse. Die Felder der Produkt-Markt-Matrix bezeichnen

Strategien, die dazu dienen können, die Strategische Lücke zu schließen bzw. neue

Handlungsfelder für das Unternehmen zu initiieren.

Produkt

Markt

1

aktuelle Produkte auf aktuellen Märkten

___________________

2

neue Produkte auf aktuellen Märkten

___________________

3

aktuelle Produkte auf neuen Märkten

___________________

4

neue Produkte auf neuen Märkten

___________________

Marktdurchdringung Penetration of existing accounts

Zumeist auf Verbleiben, Erhalt und Ausbau gerichtete

Strategie, die häufig in alten, „vermachteten“ Märkten

anzutreffen ist, um den Marktanteil zu erhöhen:

_________________________________________

Bestehende Märkte intensiver bearbeiten. Konzentra-

tion auf bisherige Marktleistungen, Intensivierung des

Vertriebs, der Kommunikation bzw. der Preispolitik,

Ausbau vorhandener Kundenbeziehungen, neue

Kunden für das alte Produkt gewinnen, Kunden von

der Konkurrenz abwerben durch Zusatzleistungen,

Sonder- bzw. Einstiegsangebote.

_________________________________________

Bestehende Produkte durch "Wieder-/Neu-Auflage"

attraktiver machen.



84


_________________________________________

Konkurrenzprodukte imitieren. Das Unternehmen

spezialisiert sich darauf, "Me-too"-Produkte anzubie-

ten.

_________________________________________

Konzentration der Anstrengungen darauf, die Kosten

und damit auch die Preise zu senken.

_________________________________________

Im Zusammenhang mit der zunehmenden Marktreife

kann eine Strategie sein, bisherige Produkte oder

Problemlösungen aufzusplittern und die einzelnen

Elemente separat anzubieten (zu "fakturieren").

Marktentwicklung Development of the Market

Strategie des Ausbaus bestehender Produkte oder Pro-

duktlinien durch die Erschließung neuer regionaler oder

internationaler Märkte bzw. neuer z. B. kundenspezifi-

scher oder produktspezifischer Marktsegmente:

_________________________________________

Erschließung neuer Marktregionen (neue Lokalmärk-

te, Exportmärkte)

_________________________________________

Erschließung neuer Kundenkreise, Zielgruppen

_________________________________________

Erschließung neue Absatzkanäle

_________________________________________

Wecken neuer Bedürfnisse, mittels Forschung neue

Lösungen für die Kundenbedürfnisse konzipieren

_________________________________________

Umfassende Problemlösungen anbieten. Im Extrem-

fall diese sogar zu integrierten Systemlösungen aus-

bauen.



85


Produktentwicklung Development of the Product

Strategie des Ausbaus bestehender Märkte durch neue

Produkte (Innovationen) oder neue bzw. zusätzliche Pro-

duktvarianten. Mit aktuellen Produkten neue Kunden-

gruppen gewinnen evtl. durch das Angebot eines Zu-

satznutzens: Produkte für Senioren, Umweltbewusste,

Businessmanager, Produktbiologisierung, Technische

Produktaufrüstung:

_________________________________________

Bisherige Produkte weiter entwickeln oder mittels

Forschung neue Lösungen für die Kundenbedürfnis-

se konzipieren.

_________________________________________

Das bisherige Sortiment wird durch neue Produkt-

linien ergänzt. Dabei kann es sich um Produkte han-

deln, die bereits im Markt angeboten werden, oder

um vollständig innovative Neuprodukte.

Diversifikation Diversification of supply

Strategie der Produktstreuung, d. h. Produkte auf unter-

schiedlichen Märkten anbieten:

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________

Da sich die verschiedenen Kombinationen von Produkt und Markt ergänzen, also zu Sy-

nergien führen, sind die Strategien – vor allem zur Schließung der Strategischen Lücke –

in der Regel schrittweise von 1 bis 4 „anzuarbeiten“. Kann die Lücke durch Marktdurch-

dringung z. B. nicht geschlossen werden, lautet die nächste Strategie: Produktentwicklung

usw.

Da es sich bei den hier benannten alten Märkten nicht um statische Gebilde handelt,

muss bei der Strategieformulierung auch die aktuelle Tendenz des Marktes, der so ge-

nannte Marktentwicklungstrend berücksichtigt werden. Hierbei wird grundsätzlich unter-

schieden zwischen jungen bzw. potenziellen Wachstumsmärkten und stagnierenden bzw.

schrumpfenden Märkten.



86


Typische Merkmale Strategischer Geschäftsfelder auf jungen und stagnierenden Märkten

1.4.6 Kosten- und Differenzierungsstrategien

Kosten und Differenzierungsstrategien ergeben sich im Rahmen der Porter-Matrix. Porter

teilt die Unternehmensstrategien (Wettbewerbsstrategien) danach ein, welchen Wettbe-

werbsvorteil das Unternehmen anstrebt und auf welche Märkte sich das Unternehmen

ausrichtet. Dabei unterscheidet er als strategische Wettbewerbsvorteile grundsätzlich zwi-

schen Kostenführerschaft und Differenzierung, die ein Unternehmen gezielt auf dem Ge-

samtmarkt oder/und einem Teilmarkt (Fokussierung) einsetzen kann.

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/porter/porter.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/unternehmensstrategie/unternehmensstrategie.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/wettbewerbsstrategien/wettbewerbsstrategien.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/wettbewerbsvorteil/wettbewerbsvorteil.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/wettbewerbsvorteil/wettbewerbsvorteil.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/porter/porter.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/strategische-allianz/strategische-allianz.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kostenfuehrerschaft/kostenfuehrerschaft.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/differenzierung/differenzierung.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/unternehmung/unternehmung.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/new-marketing/new-marketing.htm



87


Porter Matrix

Strategie der Kostenführerschaft

Die Kostenführerschaftsstrategie besteht darin, durch gezielte Maßnahmen einen um-

fassenden Kostenvorsprung und damit Wettbewerbsvorteil innerhalb einer Branche zu

erlangen, entweder auf dem Gesamtmarkt und/oder auf einem Teilmarkt.

Nach Porter kann ein kostenführendes Unternehmen nach einem Preiskrieg auch

dann noch Profit erwirtschaften kann, wenn alle anderen Mitbewerber in die Verlust-

zone geraten sind. Dabei bedeutet eine Kostenführerschaft nicht die Preisführerschaft

innehaben zu müssen, sie ist jedoch oft Voraussetzung für Kostenführerschaft.

Zur Umsetzung dieser Strategie existieren folgende grundsätzliche Methoden:

1. Mehrfachnutzung der Produktionsfaktoren: Erzielung von Skaleneffekten

2. Nutzung von Größenvorteilen: Erzielung von Verbundeffekten

3. Nutzung des Fixkostendegressionseffektes: Erzielung von Erfahrungseffekten

4. Einsatz neuester Technologien: Erzielung von Prozesstechnikeffekten

Wettbewerbsvorteile

Kostenvorteile Differenzierungsvorteile

(differentiation)

(cost leadership)

Gesamtmarkt

Wettbewerbs-

breite

(focused differentiation)

(cost focus)

Teilmarkt =

Beschränkung auf ein Segment

Fokussierung

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kostenfuehrerschaftsstrategie/kostenfuehrerschaftsstrategie.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/massnahmen/massnahmen.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/branche/branche.htm

http://de.wikipedia.org/wiki/Preisf%C3%BChrerschaft

http://de.wikipedia.org/wiki/Verbundeffekt

http://de.wikipedia.org/wiki/Erfahrungskurve

http://de.wikipedia.org/wiki/Prozesstechnik



88


5. Einführung von Verfahrensinnovationen: Erzielung von Prozessdesigneffekte

6. Nutzung einer konsequenten Designlinie: Erzielung von Produktdesigneffekten

7. Optimierung der Produktion: Erzielung von Kapazitätsausnutzungseffekten

8. Optimierung der Beschaffung: Erzielung von Input-Kostenreduzierungseffekten

9. Nutzung von Standortvorteile, Förderungen: Erzielung „Sonstige Effekte“

Eine Strategie der Kostenführerschaft erfordert Investitionen in Fertigungsanlagen und

eine Strategie der konsequenten Vermeidung von Verschwendung (KAIZEN) sowie

einer konstanten Aufmerksamkeit für technische Entwicklungen.

Die Kostenführerschaft unterliegt einer permanenten Bedrohung durch:

technologische Innovationen (permanenter Investitionsdruck),

kreative Nachahmer (Prozesspiraterie etc.),

reine Kostenfokussierung (Produktveränderungen werden ignoriert),

nicht beeinflussbare Kostenanstiege (Differenzierungsvorteile anderer

überwiegen).

Strategie der Differenzierung

Der zweite Strategietyp besteht darin, das Angebot bzw. die Angebotsstruktur des Un-

ternehmens entweder auf dem Gesamtmarkt oder auf einem Teilmarkt zu differenzie-

ren, um etwas Besonderes (Einzigartiges) innerhalb einer Branche zu schaffen. Die

Strategie der Differenzierung beschreibt die Möglichkeit von Unternehmen, sich durch

Preisführerschaft (nicht zu verwechseln mit Kostenführerschaft), Markenführerschaft

oder Designführerschaft etc. von Mitbewerbern zu unterscheiden.

Zur Umsetzung dieser Strategie existieren folgende grundsätzliche Methoden:

1. Preisdifferenzierung

2. Imagedifferenzierung

3. Support/Servicedifferenzierung

4. Designdifferenzierung

5. Qualitätsdifferenzierung Qualitätsführerschaft

6. Zusatzleistungsdifferenzierung

7. Nischendifferenzierung Nischenstrategie

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Prozessdesign&action=edit&redlink=1

http://de.wikipedia.org/wiki/Produktdesign

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Kapazit%C3%A4tsausnutzung&action=edit&redlink=1



http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/differenzierende-zuschlagskalkulation/differenzierende-zuschlagskalkulation.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/differenzierende-zuschlagskalkulation/differenzierende-zuschlagskalkulation.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/branche/branche.htm

http://de.wikipedia.org/wiki/Preisf%C3%BChrerschaft



89


Allerdings kann die Differenzierungsstrategie unter Umständen einen großen Marktan-

teil verhindern, da sich die Wahrnehmung von Exklusivität nicht mit hohen Marktantei-

len vereinbaren lässt. Zudem ist eine Differenzierungsstrategie sehr genau im Sinne

der Kosten im Verhältnis zur tatsächlich erfolgsrelevanten Differenzierung abzuwägen.

Die Differenzierung unterliegt einer permanenten Bedrohung durch:

den Kostenunterschied zwischen den kostenführenden Unternehmen und dem

differenzierenden Unternehmen (Vorteilskompensation),

den Unterschiedsausgleich zwischen den Produkten im breiten Markt und den

Differenzierungsmärkten,

Konkurrenzangebote als Sub-Differenzierungen in den Nischen des differenzie-

renden Unternehmens.

Strategien der Fokussierung

Bei den Fokussierungsstrategien konzentriert ein Unternehmen seine Anstrengungen

auf einen Teilmarkt (Inland-Ausland, einzelnes Teilprodukt, Spezialprodukt etc.), wo-

bei die Zielsetzungen die gleichen wie oben sind. Das heißt, die Erlangung von Kos-

tenführerschaft bzw. einer erfolgsgerichteten Differenzierung innerhalb des jeweiligen

bzw. abgestrebten Teilmarktes.

Beispiel: Diffenzierungsstrategien der Automobilhersteller

Volvo

http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/new-marketing/new-marketing.htm



90


1.4.7 Portfolio-Strategien

Die Portfolio-Technik ist ein Strategieentwicklungsinstrument für Unternehmen, Ge-

schäftsfelder, Produktgruppen und/oder einzelne Produkte. Sie beschreibt diese und stellt

sie grafisch zu Strategieformulierungszwecken dar.

Hierzu werden auf der y-Achse externe Faktoren (Umfeldvariablen), die nicht beein-

flussbar sind, und auf der x-Achse beeinflussbare interne Faktoren (Unternehmensva-

riablen) abgetragen.

Portfolios sind leicht zu erstellen und einfach zu verändern. Sie sind ein geeignetes In-

strument, um Strategien zu entwickeln und die entsprechenden Gründe dafür darzustel-

len.

Allerdings ist die Aussagekraft von Portfolios eingeschränkt. Viele Faktoren bleiben außer

Acht. Umso wichtiger ist es, die wichtigsten Portfolios weiterzuentwickeln, zu nutzen und

im Unternehmen zu kommunizieren. Da die unterschiedlichen Geschäftsfelder der Unter-

nehmen unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmen mit sich bringen, besteht

eine wesentliche Aufgabe der Strategieentwicklung darin, im Rahmen der Strategischen

Planung zu entscheiden, wie die begrenzten Ressourcen optimal auf die vorhandenen

und die zukunftsträchtigen Strategischen Geschäftsfelder (SGF) verteilt werden sollen.

Ziel der Portfolio-Analyse ist die Bestimmung der strategischen Lage der SGFs und

die Beurteilung der SGFs hinsichtlich ihrer Marktstellung und ihrer strategischen

Entwicklungsmöglichkeiten.

Folgende 5 Kriterien müssen von einem Unternehmen erfüllt werden, damit es seine

Strategischen Geschäftsfelder (SGFs) oder Strategischen Geschäftseinheiten (SGEs)

eindeutig klassifizieren kann.

Die SGFs müssen ein Produkt-/Markt-Segment bearbeiten …

1. mit klar identifizierbaren externen Abnehmern,

2. mit klar abgegrenzter Gruppe externer Konkurrenten,

3. das in ähnlicher Weise von Preis-, Mengen- und Qualitätsänderungen betroffen ist,

4. für das sie voll gewinn-/verlustverantwortlich sind,

5. bei dem sie ihre Ressourcen und ihre Geschäftspolitik selber kontrollieren dürfen.



91


a) Das Vier-Felder-Portfolio als Soll-Ist-Portfolio

Bei dieser Art von Portfolio erfolgt eine Positionierung der Strategischen Geschäftsfelder

auf der Basis des tatsächlichen Ist-Zustands und im Hinblick darauf, in welche Richtung

die SGFs in Zukunft entwickelt werden sollen (Soll-Zustand).

SGF 1 Sehr gute Umfeldvariable, attraktiv, muss sich etablieren, die Unternehmensvariable ist

noch zu verbessern bzw. zu entwickeln.

SGF 2 Sorgenkind, kaum Ansätze im Umfeld und Aktivitäten im Unternehmen,

entweder Umfeld und im Unternehmen entwickeln oder herausnehmen

niedrig hoch

niedrig

hoch

1

4

5

2

3

1

IST-Zustand

SOLL-Zustand

Notwendige Maßnahmen?

Notwendige Maßnahmen?

2



92


b) Das Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio der BCG

Diese Art der Portfolio-Analyse ist heute ein weitverbreitetes Instrument zur Strategie-

entwicklung. Sie wurde in den 60er und 70er Jahren von US-amerikanischen Consulting-

Gesellschaften (BCG, McKinsey, Arthur D. Little) von der Strategieentwicklung für Fi-

nanzgeschäfte auf die Strategieentwicklung für Unternehmen übertragen. Mit ihrer Hilfe

werden Erfolgspotenziale als strategische Geschäftsfelder (Produkte bzw. Produktgrup-

pen) dargestellt.

Die BCG definierte als Chancen-Risiken-Faktor das Marktwachstum. Je höher das

Wachstum des Marktes, umso größer sind die sich bietenden Chancen, aber auch die

Wahrscheinlichkeit zahlreicher Konkurrenten und damit verbunden der Aufwand, die ei-

gene Position halten zu können. Als Der Stärken-Schwächen-Faktor definierte sie den

relativen Marktanteil als denjenigen Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewer-

ber. Je größer dieser Wert ist, umso eher gelingt es einem Unternehmen, einen über-

durchschnittlichen Erfolg (Ertrag) zu erzielen.

Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio der BCG

typisches Innovations-muster

niedrig hoch __________________

Unternehmensvariable

niedrig

hoch

_____________

Umfeldvariable

Question

Mark Star

Poor Dog

Problem-SGF/Produkt Verkaufs-SGF/Produkt

Cash Cow

?



93


Beim Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio können die Geschäftsfelder einem

der vier typischen Bereiche zugeordnet und entsprechend analysiert werden: Gesamtübersicht

Spitzen-Geschäftsfeld

bzw. Produkt

Stars, Sterne Wachstumsphase im Lebenszyklus

überall bekannt, guter Verkauf, hoher relativer Marktanteil, gegenwärtiger Wachstumsbereich, bringen Gewinn, es muss viel zur Erhaltung des Marktanteils investiert werden, werden bei nach-lassendem Wachstum zu Cash Cows

Strategisches Verhalten:

Halten bzw. Ausbau des Marktanteils

Cash-Flow reinvestieren

Risiko akzeptieren

Verkaufs-Geschäftsfeld

bzw. Produkt

Cash Cows, Melkkühe Reifephase im Lebenszyklus

guter Absatz bei geringem Marktwachstum, sorgen für Liquidität, bringen hohen Gewinn, Einnahmen übersteigen bei weitem die Kosten für die Erhal-tung des Marktanteils, finanzieren das Wachstum anderer Bereiche mit, höchster Ertrag aus dem Erfahrungskurveneffekt


Halten bzw. Ausbau des Marktanteils

Kaum investieren

Risiko begrenzen

Neues-Geschäftsfeld

bzw. Produkt

Question Marks, Frage-zeichen

Children, Nachwuchs-produkte, Wild Cats

Einführungsphase im Lebenszyklus

kurz am Markt, noch nicht bekannt, noch nicht stabil, Wachstum möglich, erfordern hohe Investitionen, Richtung hoher Marktanteil ent-wickeln, zum Star machen, durch Offensiv-strategien vom Erfahrungskurveneffekt profi-tieren


Änderung des Marktanteils

investieren

Risiko akzeptieren

Problem-Geschäftsfeld

bzw. Produkt

Poor Dogs, arme Hun-de, lahme Enten, Sor-genkinder

Sättigungs- bzw. Degenerationsphase im Lebenszyklus

geringe oder keine Gewinne, kaum Wachstum, sind „Liquiditätsfallen“, binden evtl. Ressourcen, sind evtl. aufzugeben


Abbau des Marktanteils

minimal investieren

Risiko reduzieren

?



94


c) Geschäftsfeldstärke-Marktattraktivität-Portfolio von McKinsey

Am Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio wird kritisiert, dass die Bestimmung der

Grenze zwischen niedrig und hoch problematisch ist, zumal viele SGFs Mittelpositionen

einnehmen, die auf der Grenze zwischen zwei Kategorien liegen. Für diese ist letztlich

kaum eine Normstrategie zu bestimmen. Zudem wird bemängelt, dass Marktwachstum

und Marktanteil nicht ausreichen, um die Erfolgspotenziale eines SGF zu bestimmen.

Auf der Basis dieser Anregungen entwickelte McKinsey das Geschäftsfeldstärke-

Marktattraktivität-Portfolio, auch Neun-Felder-Matrix genannt. Es besteht allerdings

bei diesem Portfolio das Problem, dass die Variablen Geschäftsfeldstärke und Marktat-

traktivität nicht so eindeutig messbar sind wie Marktwachstum bzw. Marktanteil.

Sie werden daher auf der Basis eines Punktbewertungssystems ermittelt.

niedrig hoch

niedrig

hoch

mittel

mittel

investieren, Wachstum selektiv vorgehen abschöpfen, abbauen



95


1.5 Strategiebewertung

Aufgabe der Strategiebewertung ist es, Auswirkungen der Strategiealternativen auf die

Unternehmensziele aufzuzeigen und zu bewerten. Dazu wird jede einzelne Strategie-

alternative auf ihre Wirksamkeit hin überprüft und erfolgversprechende Strategien

werden zu einem Strategiebündel zusammengefügt.

Die Bewertung einer Strategiealternative entspricht der Bewertung der Nützlichkeit der

Strategie für die unternehmerische Zielerreichung. Dazu werden Daten über die Aus-

wirkungen der Strategie gesammelt, berechnet und/oder prognostiziert. Anschließend

werden der Strategie Werte zugeordnet und die Strategie mit den höchsten Gesamt-

werten ausgewählt. Nicht selten werden die einzelnen Alternativen rein intuitiv auf der

Basis von Erfahrungen und "Gespür" ausgewählt. Eine wesentliche Aufgabe der Un-

ternehmensführung ist es daher, die Strategiebewertung und damit die Strategieaus-

wahl transparent und überprüfbar bzw. nachvollziehbar zu machen. Dies benötigt eine

systematische und logische Darstellung der Strategiealternativen in Modellen.

Beispiele für Methoden der Strategiebewertung

o Szenariotechnik

o Nutzwertanalyse (Scoringmethode)

o Break-Even-Analyse

o Benchmarking

o Kapitalwertmethode (hier nicht behandelt)

Hinzu kommt, dass selbstverständlich alle Methoden der Strategieformulierung, wie

Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Portfolioanalyse etc. für die Bewer-

tung von Strategien herangezogen werden können.



96


a) Die Szenariotechnik

Das Zusammenfügen von Informationen aus Analysen und Trendprognosen über mögli-

che Zukunftsentwicklungen wird als Szenario bezeichnet. Szenarien werden aus der Ge-

genwart heraus entwickelt und zwar aufgrund der Annahme, dass die Zukunft letztlich

doch weitgehend durch Entscheidungen der Vergangenheit vorbezeichnet ist.

Eine Szenarioanalyse läuft i. d. R. in 5 Schritten ab:

1. Schritt: ______________________________________________________

Genaue Definition des Problems: inhaltlich, formell, regional und zeitlich

2. Schritt: ______________________________________________________

Identifizierung und Analyse der Einflussbereiche nach ihrer jeweiligen Wirksamkeit

3. Schritt: ______________________________________________________

Entwicklung von Zukunftsprojektionen für alle identifizierten und analysierten Einfluss-

faktoren, unterteilt nach unterschiedlichen Zeiträumen und Entwicklungseinschätzun-

gen

4. Schritt: ______________________________________________________

Entwurf von Best- und Worst-Case-Szenarien sowie eines Trend-Szenarios und Visua-

lisierung in Form des so genannten Szenario-Trichters

5. Schritt: ______________________________________________________

Ableitung von Maßnahmen, um die Entwicklung gemäß dem Best-Case-Szenario

möglichst realisieren zu können



97


Szenariotechnik: Szenariotrichter

b) Nutzwertanalyse: Scoringtabelle

Bei der Nutzwertanalyse, dem Scoring (Wertzumessung), handelt es sich um die klassi-

sche Methode, bei der der Nutzwert (Score) verschiedener Entscheidungsalternativen in

einer Tabelle miteinander verglichen wird. Das Ergebnis der Analyse ist für jede der Al-

ternativen eine Zahl, die den Nutzwert der Strategie abbildet. Die „beste“ Lösung erhält

dabei den höchsten Nutzwert (Score) im Vergleich zu den anderen Alternativen.

Scoringtabellen sind besonders gut geeignet, wenn „weiche“, also in Geldwert oder Zah-

len schlecht darstellbare, Kriterien vorliegen, mit deren Hilfe zwischen verschiedenen Al-

ternativen eine Entscheidung gefällt werden muss.



98


Im untenstehenden Beispiel geht es um die Bewertung einer strategischen Endschei-

dung zwischen 3 Standorten. Was auf den ersten Blick nicht unbedingt direkt miteinan-

der zu vergleichen ist, wird mit Hilfe des Scorings in eine vergleichbare Form gebracht.

Zunächst müssen die einzelnen Merkmale bzw. Kriterien, die später bewertet werden,

festgelegt werden. Anschließend werden ermittelte Gewichtungsfaktoren mit der Erfüllung

der aufgestellten Kriterien laut Skala kombiniert. So wird für jede Alternative ermittelt, wel-

chen Wert sie erreicht – wie gut sie also die geforderten Kriterien erfüllt. Bei den Beispiel-

standorten kann das Ergebnis so aussehen:

Nutzwertanalyse/Scoringtabelle

Standort A Standort B Standort C

Kriterien Faktor Bewertung

am Standort

Nutz-wert

Bewertung am

Standort Nutz-wert

Bewertung am

Standort

Nutz-wert

1 Politische Stabilität 0,15 4 0,6 6 0,9 8 1,2

2 Verkehrsanbindung 0,25 7 1,75 6 1,5 6 1,5

3 Qualifikation der Arbeitskräfte

0,30 6 1,8 8 2,4 7 2,1

4 Staatliche Förderung 0,15 5 0,75 7 1,05 2 0,3

5 Arbeitskosten 0,15 3 0,45 4 0,6 5 0,75

1,00 1 - 10 5,35 1 - 10 6,45 1 - 10 5,85

Der Standort A hat die beste Verkehrsanbindung.

Der Standort B schneidet überall gut ab, ist aber relativ teuer.

Der Standort C hat die höchsten Arbeitskosten, aber dafür eine hohe politische Stabili-

tät und relativ gut ausgebildete Arbeitskräfte

Der Standort B hat insgesamt den höchsten Nutzwert der 3 Alternativen. Dies bedeutet,

dass B unter den gegebenen Umständen bei einen Strategieumsetzung den höchsten

Nutzen im Vergleich zu den anderen Anbietern bringen könnte.



99


c) Break-Even-Analysen

1. Ermittlung des Break-Even-Points mit Hilfe der Vollkosten

Methode der Analyse der Kosten und Erlöse einer Strategie, um herauszufinden, bei wel-

cher Menge an produzierten Stück zum Beispiel eine Strategie anfängt, Gewinn zu erwirt-

schaften.

Vollkosten = Es kann eine Aufteilung in fixe bzw. variable Kosten erfolgen, allerdings werden

einer Analyse immer nur die vollen Kosten (variable und fixe Kosten) insgesamt zu

grunde gelegt.

Beispiel: Die Gewinnschwelle beim Vergleich von Vollkosten und Erlösen

Der Erlös je Stück beträgt 18 T€.

produzierte

Menge

Vollkosten in T€ Erlöse in T€ Ergebnis in T€

gesamt pro Stück gesamt pro Stück gesamt pro Stück

0 2 400 0 0 0 - 2 400

100 3 400 34 1 800 18 - 1 600 - 16

200 4 400 22 3 600 18 800 - 4

300 5 400 18 5 400 18 0 0

400 6 400 16 7 200 18 + 800 + 2

500 7 400 14,8 9 000 18 + 1 600 + 3,2

Analyse:

1. bis 300 Einheiten Kosten > Erlöse

2. bei 300 Einheiten Kosten = Erlöse

3. über 300 Einheiten Erlöse > Kosten



100


Zeichnerische Lösung

100 200 300 400 500

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Stück

K, E

TD€

Gesamtkostenanalyse (80%)

K

E

Gewinnschwelle

Kf

100 200 300 400 500

5,-

10,-

15,-

20,-

25,-

30,-

35,-

40,-

Stück

k, e

€

Stückkostenanalyse

k

eGewinnschwelle

Verlust

Gewinn



101


2. Ermittlung des Break-Even-Points mit Hilfe des Deckungsbeitrages

Beispiel:

Produkt A Produkt B Produkt C

Fixe Kosten 20.000,00 € 180.000,00 € 1.125.200,00 €

Stückkosten variabel 12,00 € 2,50 € 210,00 €

Stückerlös 20,00 € 3,40 € 290,00 €

Berechnung des Deckungsbeitrags pro Stück

A B C

Stückerlös 20,00 € 3,40 € 290,00 €

- Stückkosten variabel 12,00 € 2,50 € 210,00 €

= Deckungsbeitrag 8,00 € 0,90 € 80,00 €

Die variablen Kosten sind also gedeckt und es bleiben diese Beträge „übrig“. Sie stellen den Bei-

trag dar, den das jeweilige Produkt zur Deckung der fixen Kosten leistet. Wenn die variablen Kos-

ten gedeckt sind und man wissen möchte, welche Stückzahl hergestellt werden muss, damit die

fixen Kosten auch noch gedeckt sind, gilt folgende Formel:

Kosten fix

Stückzahl = ---------------------------------------- = Gewinnschwelle = Break-Even-Point

Deckungsbeitrag je Stück

Berechnung der Gewinnschwelle (Produktionsmenge bzw. Absatzmenge

zur Fixkostendeckung)

A B C

Formel 20.000,00

-------------------- 8,00

180,00 ----------------------

0,90

1.125.200 ---------------------

80

Ergebnis 2.500 Stück 200.000 Stück 14.065 Stück



102


3. Ermittlung des Break-Even-Points mit Hilfe von Formeln

Situation: Ein Unternehmen möchte ein Produkt herstellen. Das Produkt soll 100 € kosten

und mit 50 € variablen Stückkosten kalkuliert werden. Pro Jahr werden zudem

voraussichtlich 40.000 € fixe Kosten anfallen.

U = K Gesucht: xBE

x= -------------- xBE = _________ Kritische Menge Bei dieser Menge werden die Gesamtkosten gerade durch den Umsatz gedeckt. Es müssen also zukünftig mindestens 800 Stück abgesetzt werden, damit die Ge-samtkosten gedeckt sind.

40

80

U, K

X800

U

K

Verlust

Gewinn

U = Umsatz

K = Kosten

Gewinnschwelle

(Break-Even-Menge)



103


d) Benchmarking

Der Begriff Benchmarking wird auf unterschiedliche Art und Weise definiert und ange-

wendet. Ursprünglich wurde er folgendermaßen verwendet: Bench (engl.) für Sitz- bzw.

Werkbank und Mark (engl.) für Markierung; markieren, anzeichnen bzw. bewerten.

Ein Benchmark kann eine physikalische Markierung an einer Werkbank sein, z.B. um

Holz auf die gleiche Länge zu sägen. Ein Benchmark ist der Referenzpunkt für verschie-

dene Leistungen eines Unternehmen, die an diesem Referenzpunkt gemessen und mit

anderen vergleichen werden.

Die Kernidee des Benchmarkings ist es, durch den Vergleich von Unternehmensdaten

mit anderen erfolgreichen Unternehmen, Ansatzpunkte für geeignetere Lösungen oder

Verbesserungen im eigenen Unternehmen zu finden. Dabei vergleicht sich ein Unterneh-

men kontinuierlich mit anderen Unternehmen bzw. mit den besten Unternehmen z. B.

der eigenen Branche oder am Markt, mit der besten Marke. Es werden dabei Produkte,

Dienstleistungen sowie Prozesse und Methoden mit mehreren Unternehmen vergli-

chen, um die Leistungslücke zum so genannten Klassenbesten (Unternehmen, die

Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen.

Ablaufschritte eines Benchmarkings

1. Auswahl des Benchmarkingobjektes

(Produkt, Prozess etc.), also dessen, was analysiert und verglichen werden soll.

2. Auswahl des Vergleichsunternehmens

und Bestimmung der erforderlichen Übereinstimmung zur Gewährungsleistung der

Vergleichbarkeit.

3. Datenerhebung

durch die Analyse von Sekundärinformationen und Primärinformationen, z.B. im Rah-

men von Betriebsbesichtigungen etc.

4. Feststellung der Unterschiede

bzw. Leistungslücken



104


5. Erarbeitung der Ursachen

Unterschiede bzw. Leistungslücken.

6. Festlegung

der aus dem Benchmarking resultierenden Verbesserungsmaßnahmen.

7. Umsetzung

der aus dem Benchmarking resultierenden Verbesserungsmaßnahmen

1.6 Strategieplanung

a) Businessplanung - Businessplan

Ziele eines Businessplans

Jeder, der eine Firma gründen will oder eine entwickelte und formulierte Strategie

kommunizieren und umsetzen will, benötigt einen Businessplan (Business Case).

Ein Businessplan hilft dabei, andere über die eigenen Geschäftsvorhaben zu infor-

mieren und von diesen zu überzeugen. Besonders wichtig sind dabei die Banken, i.

d. R. die zentralen Fremdkapitalgeber. Mit dem Businessplan wird es möglich, die

Banken und andere Geldgeber oder auch den anderen Stakeholdern einen umfas-

senden Überblick über die zukünftige Geschäftsplanung zu geben.

Ziel eines Businessplans ist es, die Unternehmensplanung inklusive konkreter De-

tailplanungen darzustellen und mögliche Ergebnisse bzw. Erfolge voraus zu be-

rechnen bzw. auf der Basis von voraussichtlichen Markt-, Absatz und Umsatzzahlen

zu prognostizieren, übersichtlich dazustellen und zusammen zu fassen.



105


Aufbau eines Businessplans

1. Kurzbeschreibung der Geschäftsidee

(Executive Summary)

Dies ist der erste und sogleich der wichtigste Teil

eines Business Plans. Die Summary fasst die wich-

tigsten Fakten der Strategien zu Beginn des Busi-

nessplans kurz und überzeugend zusammen, wird

aber zumeist erst am Ende der Planerstellung verfasst:

- Idee und Geschäftszweck

- Unternehmensphilosophie und -ziele

- Wettbewerbsvorteile

- Kundenanforderungen und - nutzen (der Produkte bzw. Leistungen)

- Markt- und Marktstrategie

- Unternehmensorganisation (Struktur und Stellen)

- Geplante Geschäftsdaten, wie Absatz, Umsatz, Kosten, Rentabilitäten etc.

- Bedarf an Eigen- und Fremdkapital

2. Standort

- Standortgegebenheiten

- Kundenstruktur: Einzugsgebiete, Kundengruppen, Kundenvolumina

3. Management

- Inhaber, Partner, Förderer, Investoren

- Rechtsform, Geschäftsführung, Stellvertretungen, Nachfolgeregelungen

4. Produkte/Leistungen/Strategien

- Angebot: Produkte, Leistungen, Services

- Produkt-/Leistungsvorteile und -nutzen

- Portfolio

- Lebenszyklus

- Konkurrenzprodukte/-leistungen



106


5. Markstudie/Marktanalyse/Marktstrategie

- Konkurrenz: direkte und indirekte Konkurrenten

- Marktentwicklungen/-tendenzen

- Marketingstrategie (Marketing Mix)

6. Finanzplan

- Finanzierung: Eigenkapital, Kapitalbedarf

- Investitionsvolumen

- Kosten und Erfolgsrechnung

- Cash Flow

- ROI etc.

b) Strategieplanung - Business Case

Ein Business Case ist ein Szenario zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung einer Stra-

tegie oder einer Investition. Eine Strategie ist so zu sagen ein gesamtunternehmeri-

sches Projekt, das eine Investition darstellt. Diese muss daher einer Überprüfung ihrer

Umsetzbarkeit und Vorteilhaftigkeit Stand halten.

Um den Mitteleinsatz zur Realisierung einer Strategie oder strategischen Maßnahme

zu rechtfertigen, muss gegenüber dem Management aufgezeigt werden, welchen Ge-

genwert („Return“) von der Strategieumsetzung (dem Projekt) erwartet werden kann.

Hierzu müssen Annahmen hinsichtlich der voraussichtlichen Kosten und der mit seinen

Ergebnissen erwarteten Ertragsauswirkungen und Kosteneinsparungen getroffen wer-

den.

Im Rahmen der Business-Case-Erstellung werden alle Kostenfaktoren und alle Nut-

zenaspekte für eine spezifische Strategie erhoben, bewertet und dokumentiert. Die

notwendigen finanziellen Größen werden für den Umsetzungszeitraum erfasst und

einander gegenübergestellt – meist über einen Zeithorizont von 1 bis zu 10 Jahren. Um

konkrete Anhaltspunkte für die zur Realisierung notwendigen operativen Entscheidun-

gen zu erhalten wird das erhobene Zahlenmaterial anhand von aussagekräftigen

Kennzahlen ausgewertet.



107


Bausteine eines Business Case

Bereiche einer strategischen Entscheidung



108


Wenn durch einen Business Case deutlich wird, dass die Strategie nicht rentabel ist –

die Kosten also den Nutzen übersteigen, gibt es drei Möglichkeiten diese zu kategori-

sieren und damit umzugehen:

Aussichtsreich

Es besteht die Aussicht auf einen positiven „Return“: In diesem Fall sollte man die-

se Chance nutzen und die Strategie auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse über-

arbeiten und den Business Case entsprechend anpassen.

Aussichtslos aufgrund bestimmter Gründe

Es besteht keine Aussicht auf einen positiven „Return“, aber es gibt bestimmte

Gründe, die für eine Realisierung die Strategie sprechen: In diesem Fall muss eva-

luiert werden, ob die anderen Gründe entsprechend schwerwiegend sind, dass sie

eine Realisierung der Strategie rechtfertigen. Beispielsweise könnte die Strategie

aus marktstrategischer Sicht vorteilhaft sein oder es könnte Voraussetzung (tech-

nologische Basis) für weitere Strategieansätze sein (in beiden Fällen hätte jedoch

im Vorfeld bereits entsprechende Abklärungen oder Entscheidungen getroffen wer-

den müssen).

Aussichtslos

Es besteht keine Aussicht auf einen positiven „Return“ und es liegen auch keine

anderen Gründe vor, die für die Realisierung der Strategie vor: In diesem Fall wird

die Strategie neu bewertet und in der Regel nicht realisiert.

Nutzen von Business Cases bei der Strategieplanung



109


Nutzen von Business Cases für die Entscheidungsfindung

Nutzen von Business Cases für die Umsetzungsplanung (Projektplanung)



110


Business Cases sind ein wichtiges Instrument zur Unterstützung der Entscheidungsfin-

dung und Investitionsplanung. Aus einem Business Case ergeben sich konkrete An-

haltspunkte für eine Investitionsplanung. Durch standardisierte Berechnungsverfahren

und Ergebniskennzahlen wird einerseits Vergleichbarkeit hergestellt und andererseits

eine objektive Auswahl und Priorisierung von konkurrierenden Strategien und Strate-

gieprojekten möglich. Gleichzeitig trägt ein Business Case zur Verbesserung der kon-

kreten Planung der Strategieumsetzung (Projektplanung) bei, da auf seiner Basis

Rückschlüsse gewonnen werden können, die für die Projektdefinition („Project Sco-

ping“) und die Projektkonzeption notwendig sind.

c) Strategieplanung - Projektplanung

Bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung eines Planungssystems muss festge-

legt werden, welche Teilplanungen durchgeführt werden und welche konkreten Inhalte

(z. B. Absatzzahlen) innerhalb dieser Teilplanungen in welcher Detaillierung (z. B. je

Produktvariante/Land) und mit welchem zeitlichen Bezug (z. B. für 3 Jahre) Gegenstand

von Planung und Kontrolle sind.

Zur Dokumentation des Planungssystems (und damit Kontrollsystems) dienen in vielen

Unternehmen so genannte Planungshandbücher. Diese Handbücher setzen sich aus

drei Komponenten zusammen, dem Planungsrahmen, den Planungsrichtlinien sowie

dem Zeitplan bzw. Projektplan:

Planungsrahmen

Durch den Planungsrahmen wird festgelegt, welche Teilplanungen und -kontrollen in ei-

nem Unternehmen durchgeführt werden und auf welche Inhalte sich diese Planungen und

Kontrollen beziehen. Darüber hinaus werden die Detailgrade und der zeitliche Bezug der

Planung und Kontrolle bestimmt.

Planungsrichtlinien

In den Planungsrichtlinien wird unter anderem festgelegt, wie Planung und Kontrolle

durchgeführt werden, welche Methoden und Modelle dabei zur Anwendung kommen, wel-

che Informationen einbezogen werden und welche Annahmen (beispielsweise über Mark-

tentwicklungen oder Wechselkursveränderungen) den Planungen zugrunde liegen.



111


Planungskalender

Der Planungskalender bildet schließlich als koordinierendes Planungsinstrument den zeit-

lichen Ablauf der Planung und der Kontrollen in Form eines Ablaufplanes ab:

Beispiel: Vereinfachter Planungskalender

Strategische

Planung

48

KALENDERWOCHE

Ko

nze

rn

49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7

Be

reic

hA

bte

ilun

g

Absatz-

planung

Produktions-

planung

Ergebnis-

planung

Materiallanung

Personalplanung

Kostenplanung

Die konkrete Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgt schließlich in Form eines

Zeit- oder Projektplanes, wie diese aus dem Projektmanagement bekannt sind.



112


d) Strategievernetzung – Strategiekarte (Strategy Map)

Die Strategy Map ist eine grafische Darstellung, die in Form eines Wirkungsdia-

gramms abbildet, wie strategische Entscheidungen und deren Umsetzung sowie die

Kompetenzen der Mitarbeiter in finanzielle Ergebnisse wie Umsatz und Gewinn um-

gewandelt werden. Die Strategiekarte bildet die Wirkungszusammenhänge ab, die ei-

ner Strategie zugrunde liegen.

Sie ist das Ergebnis der Strategieentwicklung und hilft den Mitarbeitern, die Strategie

und die strategischen Ziele des Unternehmens zu nachzuvollziehen, indem Zusam-

menhänge einfach und klar sichtbar werden. Sie ist hilfreich, um Einigkeit im Ma-

nagement herzustellen und den Mitarbeitern die Strategie zu erklären. So wird jedem

klar, welchen Beitrag er zur Strategieumsetzung leisten kann. Ihr Aufbau entspricht

zumeist dem einer Balanced Scorecard.

Deckunsbeitrag je

Kunde rhöhen

Umsatz

erhöhen

ROI

steigern

Kundenzufriedenheit

steigern

Empfehlungsquote

erhöhen

Neukundenakquise

steigern

Prozessabläufe

verbessern

Produktqualität

steigernLieferantenmanage-

ment verbessern

Technische

Infrastruktur aufbauen

Mitarbeiterkompetenz

verbessern

KVP-Workshops

ausbauen



113


1.7 Strategiekommunikation

Strategien müssen zu ihrer Verwirklichung im Unternehmen und in den alltäglichen

Routinen verankert werden. Strategieverankerung umfasst alle Maßnahmen, mit de-

nen dazu beigetragen wird, dass die Mitglieder sowie Strukturen und Prozesse

des Unternehmens zur Realisierung der Strategischen Pläne beitragen.

Das kann die Umgestaltung des Leistungsprogramms oder die Schaffung neuer Auf-

gaben und Stellen oder Abteilungen bzw. Bereiche, die Einführung von Informations-

veranstaltungen und eines Personalentwicklungspogramms und/oder von Schulungs-

maßnahmen oder die Entwicklung eines Strategieleitbildes bzw. Strategiemarketings

sein. Große Bedeutung bei der Verankerung der Strategien kommt den Führungskräf-

ten zu als den handlungsleitenden, die Strategie kommunizierenden, Personen im Un-

ternehmen.

Die Rolle der Führungskräfte bei der Strategiekommunikation

In der Strategischen Unternehmensführung gibt es für die Führungskräfte eines Unter-

nehmens wichtige Vermittlungsaufgaben zwischen der Unternehmensleitung und den

untergeordneten Unternehmensbereichen, für die sie zuständig sind. Führungskräfte

sollen die strategischen Ziele verstehen, annehmen, d. h. akzeptieren, und kommuni-

kativ weitergeben, denn die Führungskräfte sind für die Realisierung der Strategien in

ihrem Tätigkeitsbereich verantwortlich und haben dort Vorbildcharakter.

Dabei lassen sich 3 Phasen der Strategischen Führung mit spezifischen Führungsauf-

gaben unterscheiden.

1. Phase der strategischen Analyse und Strategieentwicklung

In allen Organisationen sind die Strategische Analyse und die Strategieentwick-

lung eine Kernaufgabe der obersten Führungsebene. Je nach Unternehmen

können unterschiedliche Personenkreise in unterschiedlicher Funktion und unter-

schiedlichem Umfang beteiligt sein: als Informationslieferanten, als Berater oder als

Mitentscheider etc.

In der Phase der strategischen Analyse und Strategieentwicklung besteht die

wesentliche Aufgabe der Führungskräfte darin, Informationen über die aktuelle Si-

tuation sowie die wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Organisa-

tion zu sammeln und an die Unternehmensleitung weiterzugeben.



114


Die folgende Beschreibung der Führungsrollen geht von einem mittleren Beteili-

gungsgrad der Führungskräfte aus.

Die Führungskräfte nehmen die Rolle von Informationsknoten im Kommunika-

tionsnetzwerk ein. Gegenüber ihren Mitarbeitern setzt diese Rolle nicht nur eine

enge Beziehung voraus, sondern auch die Fähigkeit, sie dazu zu motivieren,

wichtige Informationen und Erkenntnisse weiterzugeben.

2. Phase der Strategiekommunikation

In der Phase der Strategiekommunikation verändert sich die Führungsrolle

grundlegend. Grundlage sind die strategischen Entscheidungen, welche zentral

getroffen wurden und für alle Mitarbeiter von weitreichender Bedeutung sind,

ohne dass sie daran aktiv beteiligt worden sind. Aufgabe der Führungskräfte ist

es, ihre Mitarbeiter von den strategischen Entscheidungen zu überzeugen und

ihnen deutlich zu machen, welche Rolle sie selbst in der Zielerreichung spielen.

Anforderungen an Strategieinformationen

Quelle: 4managers – Strategiekommunikation 2014

Dabei übernimmt die Führungskraft eine Vorbildfunktion ein. Sie verkörpert

mit ihrem eigenen Verhalten die strategischen Ziele und konzentriert sich da-

rauf, dass ihre Mitarbeiter sich ebenso mit ihren Teilzielen identifizieren. Die-

ser Führungsansatz möchte mögliche Widerstände der Mitarbeiter gegen-

über den vorgegebenen Zielen durch die persönliche Überzeugungsfähigkeit

der Führungskräfte überwinden.



115


Die Führungskraft als „Schleusenwärter“

Quelle: 4managers – Strategiekommunikation 2014

3. Phase der Strategierealisierung

Anschließend haben die Führungskräfte in der Phase der Strategierealisierung in ei-

nem kooperativen Prozess mit den Mitarbeitern die notwendigen Veränderungen in

ihrem Arbeitsbereich umzusetzen. Ein kooperativer, beteiligender Führungsstil un-

terstützt in dieser Phase die Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben am besten,

da diese ihren persönlichen Beitrag möglichst eigenständig gestalten und einbringen

sollen. Die Führungskraft hat hierbei eine aktive Rolle in Fragen des Umsetzungscon-

trollings und der Umsetzungsbegleitung und Motivation.

In kleineren Unternehmen hat das Führungsprinzip der Mitarbeiterbeteiligung einen

hohen Stellenwert. Dementsprechend hoch ist hier teilweise auch der Partizipations-

grad an der strategischen Unternehmensführung. Mit der Größe des Unternehmens

nimmt jedoch die Wahrscheinlichkeit zu, dass die strategische Unternehmensführung

zur Spezialaufgabe an der Organisationsspitze wird. Das erhöht die Bedeutung der

nächsten Führungsebenen für die Verankerung, Kommunikation und damit Umsetzung

der Strategievorgaben.



116


1.8 Strategieumsetzung

Eine theoretisch verfasste Strategie alleine bewirkt noch nicht allzu viel. Zur Umset-

zung der Strategie ist es wichtig, zunächst einmal alle möglichen Hemmnisse mit ge-

eigneten Maßnahmen zu beseitigen. Hierzu sind die betroffenen Mitarbeiter gezielt und

stufengerecht über die Veränderungen und die spezifischen Auswirkungen zu informie-

ren.

Bei der Strategieumsetzung gilt es, die gewählte Strategie wirksam und innerhalb einer

sinnvollen Frist umzusetzen. Anschließend müssen konkrete Schritte zur Realisierung

eingeleitet werden.

Um die Kernfragen: Wer macht was? bis wann? und mit welchen Mitteln? muss

abgeklärt werden, was konkret getan bzw. verändert werden muss. Hierzu ist ein

SOLL-IST-Vergleich durchzuführen. Punkt für Punkt wird die Strategie konkret "herun-

ter gebrochen" und es wird geprüft, ob die formulierten Ziele in der Strategie und die

gegenwärtige Realität übereinstimmen. Falls nicht, werden Maßnahmen festgelegt

oder Projekte aufgesetzt, um die Ziele zu erreichen.

Erste konkrete Maßnahmen hierbei sind:

Erstellung oder Anpassung des Budgets,

Überarbeitung des bisherigen Anreizsystems,

Ausbau des bestehenden Informationssystems,

Einführung eines Management-Informations-Systems (MIS),

Anpassung der Organisation (Ablauf- und/oder Aufbaustruktur).

Anschließend folgt die Gewichtung der Maßnahmen nach Dringlichkeit und Wichtigkeit.

Dabei werden Prioritäten bestimmt und ein verbindlicher Umsetzungsplan mit zu errei-

chenden, messbaren Zielen, Verantwortlichkeiten und Terminen festgelegt. Das Erar-

beiten und Umsetzen der Maßnahmen allein genügt nicht. Genauso wichtig ist es, auf

der mensch- und unternehmensbezogenen Verhaltensebene Änderungen einzuleiten.

Dazu braucht es das Engagement der Geschäftsleitung. Aus diesem Grund ist es be-

sonders wichtig, Führungsteams und wichtige Mitarbeiter von Anfang an in die Ent-

wicklung der Strategie einzubeziehen und alle Mitarbeiter ausführlich über die neue

Strategie zu informieren.

Eine Strategie, die nur der Geschäftsleitung bekannt ist,

ist von vornherein zum Scheitern verurteilt.



117


Bevor im Unternehmen neu entwickelte Strategien umgesetzt werden, ist es sinnvoll,

sich über mögliche Hemmnisse bei der Umsetzung Gedanken zu machen und diese

möglichst zu beseitigen:

Physische Hemmnisse

Produktionsstandorte, bestehende Anlagen und Einrichtungen, die vorhandene Or-

ganisation, eingeschränkte finanzielle Mittel, Ein-, Austrittsbarrieren, fehlendes

Know how etc.

Verhaltenshemmnisse

Fähigkeitsmängel der Mitarbeiter, antiquierte Wertvorstellungen oder Denkstruktu-

ren, festgefahrene Verhaltensweisen, Widerstand etc.

1.9 Strategiecontrolling

Strategisches Controlling umfasst alle Funktionen zur Planung, laufenden Bewertung

und Steuerung der Umsetzung von Strategien. Im Rahmen der Strategischen Unter-

nehmensführung hilft das Controlling bei der Korrektur, der Vorwegnahme (Antizipa-

tion) und der Lenkung und Anpassung der Strategieumsetzung.

a) Funktionen des Strategischen Controllings

Strategisches

Controlling



118


Die Planungsfunktion des Controllings besteht in der Unterstützung des Strategi-

schen Unternehmungsführungsprozesses auf der Basis von Zahlen und Daten. Das

Controlling hilft die unterschiedlichen Analysen im Strategischen Analyseprozess

durchzuführen, begleitet den Strategieformulierungs- und -planungsprozess.

Hierzu arbeitet es die entsprechenden Zahlen und Daten auf, und liefert detaillierte

Berechnungen und Auswertungen zu Finanzen, Rentabilitäten, Wirtschaftlichkeiten,

Marktanteilen, der Konkurrenz in Form von Ist- und Sollzahlen sowie Prognosen und

Trends.

Die Kontrollfunktion des Controllings besteht darin, dass es Informationen über Ab-

weichungen vom strategischen Plan ermittelt, die Impulse für Korrekturmaßnahmen

sind. Dazu werden im Vorfeld Toleranzgrenzen festgelegt, bei deren Überschreiten die

entsprechenden Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Das Controlling bereitet in

der Umsetzungsphase der Strategien die jeweiligen Informationen entsprechend ent-

scheidungsorientiert auf.

Die Vorwegnahmefunktion (Antizipationsfunktion) des Controllings bezieht sich auf

die Orientierung der strategischen Kontrolle an der Zukunft. Strategische Kontrollsys-

teme müssen nicht nur vergangenheitsorientiert sein, sondern auch vorwegnehmend

potenzielle Planzielverfehlungen erkennen lassen.

Da Plankontrollen nicht erst bei Vollendung des gesamten Plans durchgeführt werden

(Endkontrolle), sondern bereits Teilrealisierungen überwacht werden (Fortschrittskon-

trolle), ist es besonders wichtig, zukünftige Anpassungserfordernisse zu erkennen.

Möchte beispielsweise ein Unternehmen zur Erhöhung der Attraktivität sein Qualitäts-

image verbessern, kann die Korrekturfunktion des Controllings durch regelmäßige

Qualitätskontrollen auf der Basis von Kennzahlen realisiert werden. Damit wird die un-

mittelbare Wirkung von Änderungsmaßnahmen erfasst und gemessen. Dies wäre auch

dann der Fall, wenn derartige Kennzahlen auf einen Trend schließen ließen, der neue

Maßnahmen zur Folge hätte.

Die Steuerungsfunktion des Controllings ist dann gegeben, wenn im Controlling

Auswertungen in Handlungsstrategien umformuliert und anschließend an die entspre-

chenden Entscheidungsstellen im Unternehmen kommuniziert werden. Hier hat das

Controlling eine Informations- und Servicefunktion gegenüber den fachlichen Entschei-

dern.



119


1.9.1 Übergang vom operativen zum strategischen Controlling

Versteht man unter Controlling die Bereitstellung von Methoden und Informationen für die im

Unternehmen ablaufenden Planungs-, Kontroll- und Koordinationsprozesse, so muss, wie

auch in der Planung selber, zwischen operativem Controlling und strategischem Controlling

unterschieden werden.

Strategisches Controlling betrachtet die langfristige Planung und Kontrolle der gesam-

tunternehmensorientierten Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Es beschäftigt sich mit

dem Unternehmen selber (Visionen und Strategien) und dem Umfeldsystem des Unterneh-

mens, während sich das operatives Controlling auf die bereichsorienterte, kurz- und mit-

telfristige Planung und Kontrolle und die Wirtschaftlichkeitsprozesse konzentriert.

Strategisches und Operatives Controlling

Mit Hilfe der Kosten- und Erfolgskontrolle wird überprüft, ob die festgelegten Bereichs-

oder Teilziele erreicht wurden oder ob zusätzliche Maßnahmen ergriffen werden müssen,

um die ungeplanten Abweichungen zu korrigieren. Wird eine Abweichung festgestellt,

können entsprechende Anpassungen der Ausgangsannahmen eingeleitet werden.

Frühwarnsystem Controlling

der Unterneh-mensstrategien

in Bezug auf die Unternehmens-

strategien



120


Im Rahmen der Strategieumsetzung wird eine Abweichungsanalyse von Zwischenzielen

durchgeführt, in der die entstehenden bei der Strategieimplementierung Störungen fixiert

und die Gültigkeit der ausgewählten Strategie in Frage gestellt werden.

Hinzu kommen die Wirtschaftlichkeitsanalysen und -kontrollen, bei denen z. B. die Er-

folgs- und Kostenwerte eines Vorhaben oder der Nutzen bzw. die Rentabilitätsalternativen

gegenübergestellt werden, um zu konkreten Umsetzungsentscheidungen zu gelangen.

Strategiecontrolling

Das Controlling hat im Strategischen Prozess eine wesentliche Steuerungsfunk-

tion. Die Geschäftsleitung muss in Rahmen der Strategischen Umsetzung jederzeit

in der Lage sein, neue Chancen auszunutzen bzw. drohende Gefahren abzuwen-

den. Dies ist aber nur möglich, wenn ein ständiger Informationsfluss dem Manage-

ment Aufschluss über potenzielle neue Chancen bzw. Gefahren gewährt. Deshalb

sollten ausgewählte Führungskräfte laufend auf Chancen ausgerichtete spezielle

Informationsbereiche überwachen.

Mit der periodischen Überprüfung der Strategie wird die Strategieumsetzung über-

wacht. Damit wird sichergestellt, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und eventu-

ell geregelt werden können. Zudem wird regelmäßig überprüft, ob Änderungen in

den Rahmenbedingungen eingetreten sind und welche eine Anpassung der Strate-

gie notwendig machen.

Das nachfolgende Modell der Strategischen Kontrolle veranschaulicht das Vorge-

hen bei der periodischen Strategieüberprüfung. In einer Abweichungsanalyse

werden Ursachenbereiche identifiziert, die ihrerseits – je nach Ursache - unter-

schiedliche Maßnahmen auslösen.



121


Prozess des Strategiecontrollings

- Interne Entwicklungen

- Externe Entwicklungen

- Umfeld

- Branche, Absatzmarkt

- Konkurrenz

- Erfolgsfaktoren

- Ergebnisrechnung

- Zielerreichung(sgrad)

- Maßnahmenfortschritt

- Sofortmaßnahmen

- Langfristigen Maßnahmen

1. Änderungen der Prämissen/Annahmen 4. Falscher/ungenügender Ressourceneinsatz

2. Suboptimale oder falsche Strategie 5. Mangelhafte Effizienz/Ausführung/Motivation

3. Falsche Zielsetzungen 6. Unerwartete Ereignisse



122


1.9.2 Indikatoren (Kennzahlen)

Das Strategische Controlling hat die zentrale Aufgabe für die Versorgung der Un-

ternehmensführung und der operativen Bereiche mit Zahlen und Informatio-

nen für die Entscheidungsvorbereitung zu liefern.

Hierzu verwendet das Controlling so genannte Indikatoren. Das sind Kenngrößen bzw.

Kennzahlen, die den jeweiligen Zielerreichungsgrad anzeigen und signalisieren, ob dieser

eingehalten, über- bzw. unterschritten wurde. Sie sollten stets messbar und mit einem

entsprechenden Zeithorizont definiert sein.

Grundsätzlich unterscheidet man 5 Arten von Indikatoren: Beschreibungsindikatoren

(Mengen, Preis- oder Kostenindikatoren), Zeitvorlauf oder Zeitnachlaufindikatoren

(Früh- oder Spätindikatoren), Bereichsindikatoren (Volks- oder betriebswirtschaftliche

Indikatoren), Absolute Indikatoren (Maß- oder Ist-Standszahlen), Wachstumsindikato-

ren (Marktwachstum, Inflationsrate).

Beispiele für Indikatoren im Strategischen Controlling

Rentabilitätsindikatoren

Forschungs- und

Entwicklungsindikatoren

Eigenkapitalrendite

Gesamtkapitalrendite

Umsatzrendite

Return on Investment (ROI)

Betriebskapitalrendite

Anlagekapitalrentabilität

Dividendenrentabilität

Leveragefaktor

Innovationsrate

Entwicklungskostenanteil

Liquiditätsindikatoren

Eigenkapitalrendite

Liquiditätsgrad I - III

Cash flow

Working Capital

Tilgungsquote

Zinsdeckung

Produktivitätsindikatoren

Arbeitsproduktivität

Maschinenproduktivität

Materialproduktivität

Wirtschaftlichkeits-

indikatoren

Gesamt-Deckungsbeitrag

Stück-Deckungsbeitrag

Relativer Deckungsbeitrag

Deckungsbeitragssatz

Finanzierungsindikatoren

Investitionsquote

Außenfinanzierungsgrad

Innenfinanzierungsgrad

Kapitalstrukturindikatoren

Eigenkapitalquote

Fremdkapitalquote

Verschuldungskoeffizient

Anspannungskoeffizient

Vermögenstruktur-

indikatoren

Anlageintensität

Vorratsintensität

Vermögenstruktur-

indikatoren

Anlageintensität

Vorratsintensität

Absatzindikatoren

Unsatzstruktur

Umsatzindex

Exportquote

Kundenstruktur

Kundenindex

Relativer Marktanteil

Beschaffungsindikatoren

Optimale Bestellmenge

Bestellstruktur

Beschaffungskosten

Preisindex

Lagerwirtschaftsindikatoren

Durchschn. Lagerbestand

Lagerumschlag

Durchschn. Lagerdauer

Kapitalbindung

Lagerauslastungquote

Personalindikatoren

Alterstruktur

Fluktuationsquote

Krankenstand

Personalaufwand

Förderungsquote

Altersstruktur

Provisionsquote

Bewerbungsattrakivität

Produktionsindikatoren

Kapazitätsauslastung

Wertschöpfung

Prozessoptimierung

Ausschussquote

Automatisierungsgrad



123


2. Entwicklung und Umsetzung von Zielsystemen im Unternehmen

2.1 Bestandteile von Führungsentscheidungen

Führungsentscheidungen sind einer der wichtigsten Faktoren der Führungsarbeit. Wer

eine Entscheidung treffen muss, benötigt Handlungsalternativen. Hierfür sind in der Un-

ternehmensführung Instrumente und Methoden erforderlich, die einerseits diese Hand-

lungsalternativen erarbeiten bzw. aufzeigen und andererseits die Konsequenzen aus

den Handlungsalternativen benennen und gegeneinander abwiegen.

Methoden der Entscheidungsvorbereitung

1. ABC-Analyse 2. (Nutz)Wertanalyse

3. Portfolioanalyse etc.

Methoden der Entscheidungsbewertung

1. Entscheidungmatrix/Entscheidungsbaum 2. Risikoanalyse

Zur Vorbereitung von Entscheidungen können die ABC-Analyse, die (Nutz)Wertanalyse

und die Portfolioanalyse herangezogen werden, zur Bewertung der Entscheidungen die-

nen die Entscheidungsmatrix oder der Entscheidungsbaum bzw. die Risikoanalyse.

Mit der ABC-Analyse werden Prioritäten zwischen verschiedenen Zielen oder Hand-

lungsvarianten gesetzt. Die Nutzwertanalyse untersucht das Kosten-Nutzen-

Verhältnis z. B. eines Produktes für den Kunden. Mit der Portfolioanalyse wird die Po-

sitionierung einzelner Erzeugnisse im Markt anhand des möglichen Wachstumspoten-

zials und des relativen Marktanteils beurteilt. Die Entscheidungsmatrix liefert Daten zu

den unterschiedlichen Wirkungen der handlungsalternativen und die Risikoanalyse

bewertet mögliche Unsicherheiten im Unternehmen und im Unternehmensumfeld.



124


2.2 Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton

Strategieentscheidungen führen zu Zielen und Ziele führen zu Handlungsentscheidun-

gen. Dabei können Entscheidungen im Zielbildungsprozess von der Geschäftsleitung

oder den Führungskräften alleine (autonom) oder in Zusammenarbeit mit den Mit-

arbeitern (kooperativ) getroffen werden.

Da Ziele nicht selten auf der Basis komplexer Geschehnisse und Datenlagen erfolgen,

können bei einer autonomen Entscheidungssituation Wissens- und Informationsdefizite

vorhanden sein, die eine Zusammenarbeit mit den (Fach)Mitarbeitern geradezu erfor-

derlich machen. Dies motiviert die entsprechenden Mitarbeiter, indem Sie die Verant-

wortung mittragen dürfen, Ihre Meinung und Erfahrung gefragt ist und sie sich mehr

oder weniger die Ziele selber gestalten.

"Jede Unternehmung braucht einfache, klare

und sie zusammenhaltende Ziele. Diese müssen

leicht verständlich und herausfordernd genug

sein, um eine gemeinsame Vision zu begründen.

Wenn wir heute so oft über Unternehmenskultur

sprechen, dann meinen wir damit in Wirklichkeit,

das die ganze Unternehmung durchziehende

Commitment, das Eingeschworensein auf ge-

meinsame Ziele und Werte. Diese Ziele und

Werte müssen von den Unternehmensführern

ausgedacht, verkündet und vorgelebt werden."

Peter Drucker (Amerikanischer Ökonom) in Harvard Business Review, 66, 1988, S. 76



125


Victor Vroom und Phillip Yetton unterscheiden in Ihrem Entscheidungsmodell 5 grund-

sätzliche Entscheidungsstile:

Typische Entscheidungsstile nach Vroom/Yetton

Mitarbeiter sollten aus motivationalen Gründen und nicht zuletzt zum Zwecke der Identifi-

kation mit den Unternehmenszielen möglichst weitgehend in den Entscheidungs- und da-

mit Zielbildungsprozess mit einbezogen werden. Dazu sind die Entscheidungsstrategien

drei bis fünf im obigen Modell am besten geeignet.

4.

Konsultative

Entscheidungen

nach Beratung

mit Mitarbeitern

in der Gruppe

3.

Konsultative

Entscheidungen

nach individueller

Beratung durch

die Mitarbeiter

2.

Autokratische

Entscheidungen

mit Einholung von

Informationen bei den

Mitarbeitern

1.

Autokratische

Entscheidungen

5.

Demokratische

Entscheidungen

nach Beratung mit

den Mitarbeitern in

der Gruppe

Entscheidung wird auf der

Basis der verfügbaren

Informationen von der

Führung(skraft) alleine

getroffen.


Basis der gelieferten

Informationen von der

Führung(skraft) alleine

getroffen.


Basis von Informations-

gesprächen mit einzelnen

Mitarbeitern von der

Führung(skraft) getroffen.


Basis von Gruppengesprä-

chen mit einzelnen

Mitarbeitern von der

Führung(skraft) getroffen.


Basis von Gruppengesprä-

chen gemeinsam in der

Gruppe erarbeitet und

getroffen.



126


2.3 Zielekatalog

Entscheidungen und geplante Maßnahmen müssen in Ziele umgewandelt werden. Der

Zielekatalog ist dabei eine Liste der Ziele, die sich aus dem Zielerarbeitungsprozess er-

geben. Er dient als Vorgabe für die spätere Messung der jeweiligen Zielerreichung.

Im Rahmen der Erstellung eines Zielekataloges spielen die Zielarten eine wesentliche

Rolle, die zu einem Gesamt-Zielsystem zusammengefasst und aufeinander abgestimmt

werden müssen.

Zielekatalog

Bezeichnung Zielpunkte Ziele

__________________

Leistungsziele

Marktanteil

Innovation

Attraktive Produkte

Qualität

Erhöhung des Marktanteils

Entwicklung neuer Produkte

Optimierung des Produktdesigns

Erhöhung Produktqualität

Erfolgsziele Umsatz

RoI

Cash Flow

Rentabilität

Erhöhung des Umsatzes

Optimierung des Kapitalumschlags

Rationalisierung in der Fertigung

Erhöhung der EK-Rendite

Finanzziele Zahlungsfähigkeit

Selbstfinanzierung

Rücklagenbildung

Shareholder Value

Hoher Liquiditätsgrad

Rückfluss von Kapitalausschüttungen

Rücklagenaufstockung

Erhöhung des Shareholder Value

__________________

Entlohnung

Arbeitsbedingungen

Arbeitsplatzsicherung

Mitspracherecht

Gewinnbeteiligung

Karrierechancen

Einführung „Arbeitsplatzbew.system“

Einführung „Heimarbeitsplätze“

Schaffung/Erhaltung v. Arbeitsplätzen

Kooperativer Führungsstil

Ausschüttung von Gewinnanteile

Optimierung der Mitarbeiterentwicklung

__________________

Umweltgesetze

Umweltfreundliche

Produkte

Müll/Abfall

Energie

Einsatz von Filteranlagen,

Katalysatoren, Staubabsaugung

Verwendung von Recyclingstoffen

Einführung (UM-System)

Erhöhung der Energieeinsparungen



127


Darüber hinaus gibt es für Ziele eine Fülle an Zielarten und Zieldefinitionen, die bei

der Bildung und Umsetzung eines Zielkataloges zu beachten sind:

a) Formal- und Sachziele

Formalziele (Kennzahlenziele) sind die übergeordneten Ziele eines Unternehmens,

d. h. Ertrags-, Kosten-, Liquiditäts-, Kapital- Produktivitäts- oder Leistungsziele. Die

meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen sind formalzieldominant, d.h. sie verfol-

gen zunächst Gewinn- oder Umsatzziele und leiten hieraus anschließend die hierzu

erforderlichen Sachziele ab.

Sachziele (Leistungs-/Prozessziele) sind die untergeordneten Ziele, die mit der Sa-

che, dem Gegenstand des Unternehmens zu tun haben. Sie definieren die inhaltlichen

Prozessziele eine Unternehmens, wie etwa "Herstellung von Werkzeugmaschinen",

"Erstellung von Architekturplänen", "Akquirierung von Aufträgen" etc. Sachzieldomi-

nante Unternehmen sind z.B. öffentliche Betriebe, bei denen nicht ein Formalziel (z.B.

Gewinn , Umsatz ), sondern die Leistungserstellung (z.B. Personentransport bei der

„Bahn AG“ oder die Rundfunkversorgung beim öffentlich-rechtlichen Fernsehen im

Vordergrund stehen.

b) Statische und dynamische Ziele

_______________________ Anschaffung eines Gerätes zum 01.10.

Gewinn von 100 000,- EURO bis zum 31.12. ...

_______________________ Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse

Stetige Erhöhung der Kundenzufriedenheit

c) Monetäre und nicht-monetäre Ziele

Betriebliche Ziele lassen sich in monetäre Ziele (= in Geldeinheiten messbare) und

in nicht-monetäre Ziele (= nicht in Geldeinheiten messbare) einteilen:

Ziel

Rentabilitätserhöhung x

Umweltschutzoptimierung x

Liefergenauigkeitserhöhung x

Durchlaufzeitverminderung x

Personalkostensenkung x

Hallenflächeoptimierung x


http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kosten/kosten.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/gewinn/gewinn.htm


http://www.wirtschaftslexikon24.net/e/marketing-fuer-oeffentliche-betriebe/marketing-fuer-oeffentliche-betriebe.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/formalziel/formalziel.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/gewinn/gewinn.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/umsatz/umsatz.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/leistungserstellung/leistungserstellung.htm

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/rechtsform-oeffentlich-rechtliche/rechtsform-oeffentlich-rechtliche.htm



128


2.4 Zielbildungsprozess

Ziele sind nicht einfach so da. Sie müssen grundsätzlich definiert und in regelmäßigen

Abständen neu und nachhaltig angepasst, neudefiniert bzw. überarbeitet werden. Einer

strategischen Zieldefinition geht ein intensiver strategischer Prozess voraus:

2.4.1 Der strategische Zielbildungsprozess

1. Unternehmenszweck– Wozu gibt es uns?

Hier beschreibt ein Unternehmen seinen Daseinszweck.

2. Identität und Kultur - Was macht uns aus? Wie handeln wir?

Identität und Kultur definieren die Wahrnehmung des Unternehmens nach innen

und außen. Sie bestimmen die Produkte und das Handeln eines Unternehmens.

3. Leitbild/Vision– Wer sind wir? Wo wollen wir hin?

Ein Unternehmensleitbild ist die Erklärung der allgemeinen Grundsätze eines

Stakeholder



129


Unternehmens sowohl nach innen (Mitarbeiter) als auch nach außen (Kunden,

Öffentlichkeit).

4. Strategie - Was wollen wir? Wo streben wir hin?

Bei der Strategiefestlegung werden die Vorgaben zu Erreichung des Leitbildes

bzw. der Unternehmensvision unter Beachtung der Kundenanforderungen und

der Wettbewerbssituation im Ganzen und langfristig als anzustrebende Hand-

lungspläne und Maßnahmen definiert.

5. Ziele - Was müssen/wollen wir konkret erreichen?

Die Ziele wiederum leiten sich aus den Leitlinien ab. Sie sollten konkret und er-

reichbar sein und möglichst gemeinsam vereinbart werden.

2.4.2 Der operative Zielbildungsprozesses

Ziele ergeben sich aus der Unternehmensstrategie und müssen regelmäßig neu und

nachhaltig definiert bzw. überarbeitet werden. Einer unternehmerischen Zieldefinition geht

ein intensiver Zielbildungsprozess voraus, der seine Ausgangspunkte in der Vision, der

Unternehmens- und Umfeldanalyse und der Strategieentwicklung hat:

Zielvorgabe bzw.

Zielverein-

barung



130


1. Zielerarbeitung

Festlegung der Strategischen Unternehmensziele auf der Basis der Analysen,

der Vision und des Leitbildes bzw. der Corporate Identity – zumeist auf der Basis

von Führungsworkshops und dem Einsatz von Moderations- und Kreativitäts-

techniken.

2. Zielabstimmung

Bestimmung der Beziehungen zwischen den einzelnen Zielvorstellungen, um

Wechselwirkungen und Synergien zu erkennen.

3. Zielentscheidung

Aufgrund der Tatsache, dass nicht alle Ziele gleichzeitig realisiert werden kön-

nen und finanzielle und ressourcenbezogene Engpässe existieren, werden die

Ziele priorisiert und in eine Umsetzungsreihenfolge bzw. -rangfolge gebracht.

4. Zielformulierung

Definition der konkreten Bereichsziele durch Herunterbrechen der strategischen

Ziele auf die operativen Unternehmensbereiche.

5. Zielumsetzungsdefinition

Festlegung eines Erfüllungszeitplanes (s.o. Planungshandbuch bzw. Planungs-

kalender) für die Zielerreichung. Hinzu kommt, dass festzulegen ist, wer für die

Überwachung des Zielfortschritts verantwortlich ist und wie die Kommunikation

zur Geschäftsleitung gesteuert wird.

6. Zielerreichungskontrolle

Überwachung der Zielerreichung und Zielwirksamkeit der durchgeführten Maß-

nahmen. Dazu werden zunächst Soll-Vorgaben definiert, deren Erreichung über

die Messung der Ist-Zahlen überwacht wird.



131


2.4.3 Anforderungen an die Ziele

Ziele sollten bei ihrer Formulierung gewissen Anforderungen genügen, damit sie auch

umgesetzt und die Umsetzung überprüft werden kann.

S.M.A.R.T.-Regel zur Zieldefinition

Specific _____________ So formuliert, dass es den erwünschten Zustand be-

schreibt, konkret und leicht verständlich ist.

Measurable _____________ So formuliert, dass die Zielerreichung anhand quantita-

tiver oder qualitativer Kriterien gemessen werden kann.

Attainable _____________ So formuliert, dass es positiv und attraktiv ist und von

_____________ der umsetzenden Stelle auch bewirkt werden kann.

Realistic _____________ So formuliert, dass es umsetzbar und erreichbar ist

Time phased _____________ So formuliert, dass es terminiert bzw. in Zeitphasen

_____________ aufgeteilt ist.

Eine Zielerarbeitung sollte den Anforderungen einer konkreten Zieldefinition

bis hin zu einem exakten Zielwert genügen:

Schritt Beispiel 1 Beispiel 2

Kundenzufriedenheit erhöhen Verbesserung der Personalentwicklung

Termintreue bei Auslieferun-

gen erhöhen Fortbildungsquote erhöhen

Terminüberschreitungsquote Fortbildungsquote pro Organisationein-

heit

Reduzierung der Terminüber-

schreitquote bis 31.12. .. um

50%

Erhöhung der Fortbildungsquote pro

Organisationseinheit um 20%

bis 31.12. ..



132


2.4.4 Wechselwirkungen von Zielen

a) Komplementäre, konkurrierende und indifferente Ziele

Komplementäre Ziele = ergänzen sich

= Erreichung des Zieles A führt zur Erreichung des Zieles B Bsp.: weniger Gewinn weniger Steuerzahlungen bessere Maschinen weniger Ausschuss

Konkurrierende Ziele = behindern sich, stehen in einem Konflikt zueinander

= Erhöhung des Zieles A führt zur Verminderung des Zieles B Bsp.: höhere Qualität Senkung der Kosten Zufriedene Mitarbeiter Gehaltskürzungen

Indifferente Ziele = neutral, stehen in keiner Beziehung zueinander

= Erhöhung des Zieles A hat keinen Einfluss auf Ziel B Bsp.: Erstellung eines Prospekts Zufriedenheit der Mitarbeiter Investition in ein Gebäude Einführung von MAGs

komplementär konkurrierend indifferent Zielerreichungsgrad Zielerreichungsgrad Zielerreichungsgrad Ziel 1 Ziel 1 Ziel 1

100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Zielerreichungs- Zielerreichungs- Zielerreichungs-

grad Ziel 2 grad Ziel 2 grad Ziel 2



133


2.5 Zielsysteme

2.5.1 Entwicklung

Das Zielsystem eines Unternehmens stellt eine Ordnung formulierter Ziele dar, die ein

Unternehmen bei seinen wirtschaftlichen Aktivitäten anstrebt. Es besteht aus mehre-

ren Zielen, die in einer logischen Form miteinander Verknüpft sind und aufeinander

aufbauen.

Typische Zielgrößen sind dabei das Gewinnstreben, das Umsatzstreben, das Wirt-

schaftlichkeitsstreben, die Sicherung des Unternehmungspotentials und der

Liquidität, das Unabhängigkeits- und Vereinigungsstreben, das Prestigestreben,

das Machtstreben, ethische und soziale Bestrebungen sowie sonstige Zielvorstel-

lungen wie etwa der finanz- und leistungswirtschaftliche Erfolg.

Ein konsistentes, d. h. schlüssiges und ideales Zielsystem, ist jedoch aufgrund der

enormen Komplexität eines solchen Systems und der vielfältigen miteinander im

Konflikt stehenden Ziele im Zielbildungsprozess in der Praxis nur schwer zu realisie-

ren.

Zielsystem eines Unternehmens (vereinfacht)

Steigerung

des Gewinns

Sicherung des

Sharholder

Value

Erhalt der

Liquidität

Oberziele

Zwischenziele

Unterziele



134


2.5.2 Das DuPont-Schema

Das wohl bekannteste Beispiel für ein Kennzahlensystem ist das bereits 1919 entwickel-

te DuPont-Schema. Es wurde ursprünglich zur Beurteilung der wirtschaftlichen Situation

eines Unternehmens durch externe Interessengruppen, wie Banken, Anteilseigner, Liefe-

ranten oder Kunden, anhand der Rentabilitätsgröße entwickelt. Es basiert auf der Ver-

knüpfung der Umsatzrentabilität mit dem so genannten Kapitalumschlag.

Das DuPont-Schema ist ein bereits 1919 entwickeltes und vielfach verbessertes Kenn-

zahlensystem. Es betrachtet die finanzielle Erfolgs- und Liquiditätsgrößen im Rahmen

einer rückblickenden Ergebnisanalyse.

Ausgehend vom Ziel Gewinnmaximierung bildet der Return on Investment die Basis- oder

Leitkennzahl. Durch schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren

des Unternehmenserfolgs analysiert, durch die Gegenüberstellung mit unternehmensin-

ternen und unternehmensübergreifenden Soll- und Vergleichswerten Schwachstellen er-

kannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Gewinn in %

des invest.

Kapitals

Gewinn

in % des

Umsatzes

Umsatz

Umsatz

Kapital-

umschlag

Gewinn

Investiertes

Kapital

Fixe kosten

Deckungs-

beitrag

Variable

Umsatz-

kosten

Netto-

umsatz

Erlös-

schmäle-

rungen

Brutto-

umsatz

Produktions-

programmAbsatzwege

Fertigungs-

material

Fertigungs-

löhne

Sonst. var.

Fertigungs-

gemeinkosten

Fertigungs-

gemein-

kosten

Verwaltungs-

gemeinkosten

Vertriebs-

gemeinkosten

Umlauf-

vermögen

Anlage-

vermögen

Zahlungs-

mittel

Forderungen

Bestände

:

:

x

-

= + +

+ +=

-

=

-

-

+

+

+



135


Ein Vorteil des DuPont-Systems liegt in seinem übersichtlichen und einfachen Auf-

bau, der unternehmensindividuelle Erweiterungen erlaubt. Die Informationen werden

überwiegend aus dem internen betrieblichen Rechnungswesen bezogen. Dies hat

den Vorteil, dass die Größen mit denen anderer Unternehmen vergleichbar sind.

Ein wesentlicher Nachteil liegt in der ausschließlichen Betrachtung monetärer Grö-

ßen, womit das DuPont-System auf den Finanzbereich und auf rückblickende Be-

trachtungen beschränkt bleibt.

Es ist ideal einsetzbar, wenn ein Unternehmen sein kurzfristiges Rentabilitätsziel

bewerten möchte. Es kann auf der Basis dieser nur auf den ROI begrenzten Kenn-

zahlenanalyse aber nicht auf eine hohe Leistungsfähigkeit des Unternehmens ins-

gesamt geschlossen werden, da sich aufgrund bilanzpolitischer Möglichkeiten ein

positives finanzielles Ergebnis auch bei geringer Produktivität des Unternehmens

erzielen lässt.

2.5.3 Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) machte in den letzten Jahren als Kennzahlensystem

Furore, weil sie Lösungen für zwei Kernprobleme von Unternehmen bietet: Sie ermöglicht

neben der Erhebung von Finanzkennzahlen auch die Erhebung der nicht-finanziellen

Kennzahlen in Bezug auf die Kunden, die Mitarbeiter bzw. „die Entwicklung des Lernens

im Unternehmen“ und die im Unternehmen ablaufenden Prozesse. Außerdem verknüpft

die Balanced Scorecard das strategische Geschäft, das Planen, Organisieren und Koor-

dinieren der Unternehmensaktiven, mit dem operativen Geschäft, dem konkreten Umset-

zen der geplanten Aktivitäten.

Die Balanced Scorecard setzt an der von der Geschäftsführung formulierten Unterneh-

mensvision an, die die Grundwerte und Auffassungen des Unternehmens allen Mitarbei-

tern mit auf den Weg geben soll. Ihre Aufgabe ist die klare und messbare Umwandlung

dieser Vision und der damit verbundenen Strategie(n) in konkrete Ziele und Kennzahlen

für die einzelnen Bereiche bzw. Mitarbeiter.



136


Perspektiven einer BSC

Ziele Indikatoren

Kennzahlen

Maßnahmen

Ziele Indikatoren

Kennzahlen

Maßnahmen

Ziele Indikatoren

Kennzahlen

Maßnahmen

Ziele Indikatoren

Kennzahlen

Maßnahmen

Vision

Strategie

In welchen Geschäftsprozessenmüssen wir die Besten sein, umunsere Teilhaber und Kundenzufrieden zu stellen?

Wie sollen wir gegenüber unserenKunden auftreten, um unsere Zielezu verwirklichen ?

Wie können wir unsere Veränderungs- undWachstumspotenziale fördern, um unsereVisionen zu verwirklichen ?

Wie sollen wir gegenüberunseren Kapitalgebernauftreten, um den finanziellenErfolg zu erhöhen?

Ausgewogene Werte

Balanced Scores

Vgl.: Kaplan, R.S., Norton, D., Balanced Scorecard

Mögliche Ebenen einer BSC

BSCKonzern

BSC BSC

BSC BSC

BSCBSCBSCBSC

BSC

BSCBSC

BSC

BSCBSC

Bereich

Abteilung

Mitarbeiter



137


Der Wirkungskreislauf der BSC

Balanced ScorecardDarstellung der

strategischen Ziele und

Umwandlung in

operative Ziele

Mit Hilfe der BSC kann somit eine Strategie in Form von Kennzahlen dargestellt und auf

die einzelnen Unternehmensbereiche herunter gebrochen werden. Gleichzeitig ist es

möglich, die erzielten Ergebnisse zur Überprüfung der Realisierung der Strategie zu ver-

wenden.



138


Ziel-Kennzahlen in einer Balanced Scorecard (BSC)

Marktanteil

Kundenarten

Kundenzufriedenheit

Kundentreue/ -bindung

Kundenabwanderungs-quote

Rückkehrerquote

Kundenrentabilität

Lieferpünktlichkeit

Umsatz

Gewinn

Kosten (Stückkosten)

Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity)

Gesamtkapitalrentabilität (Return on Asset)

Umsatzrentabilität (Return on Sales)

Fahrzeiten

Durchlaufzeit/Auftrag

Bearbeitungszeit/ Be-schwerde

Quote Termineinhaltungen

Terminüberziehung

Reklamationsquoten

Anz. neuer Leistungen

Prozessverbesserungen/ Jahr

Mitarbeiterproduktivität

Mitarbeiterzufriedenheit

Qualifizierung der Mitarbeiter

Fortbildungsquote

Fluktuationsquote

Vision/Strategie

Regional führendes Maschinenbau-unternehmen



139


2.5.4 Zielüberprüfung und Revision

Im Laufe der Umsetzung einer Unternehmensstrategie müssen die Ziele regelmäßig

überprüft und eventuell angepasst werden.

Kontrollmöglichkeiten der Zielüberprüfung

Zielprüfung

Kontrollmöglichkeiten

Korrektheit und Ange-

messenheit der

zugrundegelegten

Prämissen

Zu- bzw. Eintreffen der

Entscheidungsgrundlagen

im Rahmen der

Strategieplanung und

Zielsetzung

Soll-Ist-Vergleiche mit

Abweichungsanalysen

Ergebnisendkontrollen

Ergebniszwischenkontrollen

(Umsetzungsfortschritt)

Wirksamkeit der

eingesetzten Verfahren und

Techniken

Eintrittskontrollen der

vermuteten bzw. geplanten

Verhaltensweisen der

Abteilungen, Bereiche,

Mitarbeiter

Eintrittskontrollen der

vermuteten bzw. geplanten

Verhaltensweisen des

Umfeldes bzw. der

Stakeholder

Die interne Revision

Die interne Revision (Auditing) ist eine prozessunabhängige Prüfungsinstanz im

Unternehmen. Sie ist ein wichtiges internes Kontrollorgan, das nicht in den betrieb-

lichen Ablauf eingebunden ist, sondern durch einen eigenständigen Bereich im Un-

ternehmen vertreten ist, der eigenständig Revisionsprüfungen durchführt.

Ziel der internen Revision ist es, durch die Prüfung und Bewertung von Unterneh-

menstatbeständen, Risikosituationen im Unternehmen zu beurteilen und zu kommu-

nizieren.

Sie hat dabei eine Informationsfunktion, durch die Schaffung von Transparenz, eine

Präventivfunktion durch die Entdeckung von dubioser Vorgänge und Handlungen

und eine Vertrauensfunktion durch die Absicherung einer ordnungsgemäßen Durch-

führung der Unternehmensprozesse.



140


Ziel der Revision ist die Prüfung …

Funktionsfähigkeit, Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Angemessenheit des

Kontrollsystems

Sicherung des Betriebsvermögens, Vermögensschutz

Wirtschaftlichkeit der Abläufe und der Organisation insgesamt

Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsprozesse

Soziale Effizienz - insbesondere des Personalmanagements

Zweckmäßigkeit und Effizienz der Organisation (Aufbau und Abläufe)

Risikobewertung für die Organisation und in der Organisation

Einhaltung betrieblicher Regelungen und Vorschriften (Compliance etc.)

Arten interner Revisionen (Audits)

1. ___________________________________________

Überwachung des Unternehmenssystems durch Prüfung sämtlicher Unterneh-

mensbereiche auf Zweckmäßigkeit, Ordnungsmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit.

2. ___________________________________________

Prüfungen der Finanz- und Vermögenslage sowie der Zuverlässigkeit des Rech-

nungswesens und Controllings

3. ___________________________________________

Prüfungen der Qualität, Sicherheit, Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und

Funktionalität der Strukturen, Prozesse und Systeme inklusive des Internen Kon-

trollsystems (IKS)

4. ___________________________________________

Unterstützung der Managementleistungen, insbesondere im Hinblick auf die Ziel-

setzung der Organisation und die Prüfung der Konsistenz von Gesamtstrategien

und Risikostrategien eines Unternehmens

5. ___________________________________________

Prüfung der Einhaltung der Vorschriften und Richtlinien und der Geschäftspolitik

http://www.auditfactory.de/lexikon.html?tx_datamintsglossaryindex_pi1%5Buid%5D=33&tx_a21glossary%5Bback%5D=796&cHash=6c8c393250926578e16691f5dc5715f1

http://www.auditfactory.de/lexikon.html?tx_datamintsglossaryindex_pi1%5Buid%5D=60&tx_a21glossary%5Bback%5D=796&cHash=718042d986b2c2f4c46cd90ab222ba16

http://www.auditfactory.de/lexikon.html?tx_datamintsglossaryindex_pi1%5Buid%5D=32&tx_a21glossary%5Bback%5D=796&cHash=083ddd60b7670c3f1cfcbac2977591dd

http://www.auditfactory.de/lexikon.html?tx_datamintsglossaryindex_pi1%5Buid%5D=51&tx_a21glossary%5Bback%5D=796&cHash=2cc702a47b03a24c2ca727add1be0848



141


2.6 Technik der Zielvereinbarung

Im Rahmen einer Zielvereinbarung werden die erarbeiten und formulierten Ziele zu

ihrer Realisierung an die Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter zur Umset-

zung „weitergegeben“ bzw. diesen vorgegeben oder mit ihnen vereinbart.

Zielvereinbarungen zielen darauf ab, dass sich die Mitarbeiter stärker an ihrem eige-

nen Beitrag bei der Zielrealisierung orientieren, sie eigenständig Aktivitäten zur Ziel-

realisierung entwickeln, einer höhere Arbeitsmotivation erfahren und sich mit den Zie-

len (und dem Unternehmen) besser identifizieren können.

Zielvorgabe und/oder Zielvereinbarung

Ziel-

vorgabe

Top down

Oberziele

Zwischenziele

Unterziele

Ziel-

akzeptanz

Bottom upZiel-

angebot

Top down

Zielverhandlungen: Abstimmung, Vereinbarung

Ziel-

annahme

Bottom up

B = Zielvereinbarungsprozess

A = Zielvorgabeprozess

A = Zielvorgabeprozess: Management by Results

Dabei werden die Oberziele in der Regel Top down auf die unteren (operativen) Ebenen in

Form von Zwischen bzw. Unterzielen herunter gebrochen und den dort verantwortlichen

Personen mitgeteilt. Diese haben die Ziele anschließend ohne Mitspracherecht in Form

einer Zielumformulierung oder -anpassung zu akzeptieren und zu erfüllen. Da hier die Ziele

vorgegeben werden, spricht man von Management by Results (= Führung durch Ergeb-

nisvorgabe).



142


B = Zielvereinbarungsprozess: Management by Objektives

Beim Zielvereinbarungsprozess (Management by Objetivs = Führung durch Zielvereinba-

rung) dagegen werden die Ober-, die Zwischen- und die Unterzielen jeweils in Form von

Zielangeboten den jeweiligen Adressaten vorgeschlagen (Top down). Diese gleichen die

Zielvorschläge mit ihren eigenen Zielvorstellungen ab und verhandeln die Ziele jeweils nach

oben (Bottom up). Dies geschieht solange, bis die Ziele letztlich in einer bestmöglichen und

umsetzbaren Formulierung vereinbart werden können.

Auszug aus einer Betriebsvereinbarung zum Zielvereinbarungsprozess

§ 4 Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses

4.1 Der Zielvereinbarungsprozess funktioniert nach dem Gegenstromprinzip: das bedeutet,

Zielvereinbarungsgespräche erfolgen in der zeitlichen Reihenfolge von der Geschäfts-

leitung zum Mitarbeiter, die Zielerreichungsgespräche erfolgen in der zeitlichen Reihen-

folge vom Mitarbeiter zur Geschäftsführung. Die einzelnen Schritte werden im Folgen-

den beschrieben:

4.2 Die Geschäftsführung gibt im Rahmen der Jahresplanung unternehmensstrategische

Zielsetzungen vor.

4.3 Unmittelbar nach Abschluss der Jahresplanung werden in einem stufigen Verfahren je-

weils zwischen zwei Hierarchieebenen Zielvereinbarungen abgeschlossen:

Stufe 1: Ressort-Geschäftsführer mit seinen Abteilungsleitern/innen

Stufe 2: Abteilungsleiter/innen mit ihren Gruppenleitern/innen

Stufe 3: Gruppenleiter/innen mit ihren Mitarbeitern/innen

Bei gleichartigen Funktionen können auch mit Mitarbeitergruppen der gleichen organi-

satorischen Einheit Zielvereinbarungen getroffen werden. Diese Zielvereinbarung bein-

haltet auch die Verantwortung des einzelnen zur Erreichung des Gruppenziels.

Die Zielvereinbarungen werden i.d.R. für ein Geschäftsjahr abgeschlossen. Die dazu er-

forderlichen Mitarbeitergespräche sollen spätestens bis Ende Januar durchgeführt sein.

Bei Neueinstellungen wird eine Zielvereinbarung nur für den Zeitraum der Probezeit

durchgeführt und beinhaltet Ziele für die Probezeit.

4.4 Die im Zielvereinbarungsgespräch erzielte Einigkeit wird in dem entsprechenden For-

mular ( siehe Anlage ) niedergelegt und vom Vorgesetzten und dem Mitarbeiter/in un-

terschrieben. Die Zielvereinbarung gilt nur dann als abgeschlossen, wenn beide Seiten

unterschrieben haben.



143


4.5 Zu einem festgelegten Termin, spätestens nach sechs Monaten erfolgt eine Überprü-

fung der vereinbarten Ziele in einem Zielmeilensteingespräch ( Formular siehe Anlage ).

Diese Überprüfung dient dazu festzustellen, wo der Mitarbeiter/in in der Zielerreichung

steht und welche zusätzlichen Maßnahmen seitens des/r Mitarbeiters/in oder des Un-

ternehmens eingeleitet werden müssen.

Die Verantwortung für die Zielerreichung trägt der Mitarbeiter. Wird zu einem Zeitpunkt

deutlich, dass ein vereinbartes Ziel nicht erreichbar ist, unabhängig davon, ob der/die

Mitarbeiter/in dies zu vertreten hat, so muss der/die Mitarbeiter/in die Führungskraft

umgehend darüber informieren.

Die Führungskraft unterstützt den/die Mitarbeiter/in bei der Problemlösung.

4.6 Zu Beginn des neuen Jahres, spätestens bis Ende März wird ein Zielerreichungsge-

spräch durchgeführt, um die Zielerreichung zu überprüfen. Dies erfolgt in einem mehr-

stufigen Verfahren:

Stufe 1: Gruppenleiter/in mit Mitarbeiter/in

Stufe 2: Abteilungsleiter/in mit Gruppenleiter/in

Stufe 3: Ressortgeschäftsführer mit Abteilungsleiter/in.

Hierbei müssen ggf. nicht vorhersehbare Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Das

Ergebnis dieses Gespräches wird auf dem entsprechenden Formular festgehalten und

von beiden Gesprächspartnern unterschrieben.

4.7 Die erstellten Zielvereinbarungen, die Ergebnisse der Zielmeilensteingespräche und der

Zielerreichungsgespräche werden in dreifacher Anzahl erstellt ( 1 Original für die Per-

sonalakte, jeweils eine Kopie für den Vorgesetzten und den Mitarbeiter ). Die Aufbe-

wahrungsfrist in der Personalakte beträgt 3 Jahre.

Zielvereinbarungen sind zumeist mit einem entsprechenden Be- bzw. Entlohnungssystem

verbunden, das sich aus dem gesamten Anreizsystem des Unternehmens ergibt bzw. in

diesem enthalten ist.

Typisch sind dabei so genannt direkte, proportional zur Zieleirreichung angelegte, Beloh-

nungs- und Entlohnungsformen (Provisionen pro Vertrag oder Provisionen pro je Stück-

zahl, Boni etc.) und indirekte nicht an die Zielerreichung anlehnte Belohnungs- und Ent-

lohnungsformen, wie betriebliche Sozialleistungen, Alterszuschläge zur Betriebsrente,

Firmenwagen etc.



144


Ablauf und Inhalte eines Zielvereinbarungsgespräches

Vereinbarung der Ziele

Absprache …

der Ziele, die (abgeleitet aus den strategischen Zielen) von dem Bereich, der

Abteilung, dem Team oder dem Mitarbeiter erreicht werden sollen: Wie lau-

ten die konkrete/n Ziel/e (Sinn und Zweck, Nutzen, Endzustand)?

Sämtliche Ziele sollten dabei S.M.A.R.T. formuliert sein (s. o.).

der Zielinhalte, d. h. des Umfangs der Ziele und der Elemente der Zielerrei-

chung.

der Zielstrategie, d. h. der Aktivitäten, die notwendig sind, um das Ziel zu

erreichen: Was muss im Einzelnen dafür getan werden, dass das Ziel er-

reicht werden kann?

des Zielrahmens, d. h. des Handlungsspielraums, den der Bereich, die Ab-

teilung, das Team oder der Mitarbeiter erhalten muss, damit er selbstverant-

wortlich und selbstständig aktiv die Ziele erreichen kann (Zuständigkeiten,

Budget, Personal, Arbeitsmittel etc.)?

des Zeitrahmens, d. h. des Zeitpunkts, bis zu dem das Ziel erreicht sein

muss bzw. in welchen Phasen die einzelnen Zielabschnitte erreicht werden

sollen.

Vereinbarung der Messung der Zielerreichung

Absprache …

des Messverfahrens, d. h. der Kriterien (Statistiken, Tabellen, Vorjahreser-

gebnisse u.a.), die für die Messung der Zielerreichung heranzuziehen sind.

der Sicherstellungsmaßnahmen zur Zielerreichung, d. h. der Meilenstei-

ne, die eingehalten werden müssen, damit die schrittweise Erreichung der

Ziele überprüft und damit sichergestellt werden kann.

Der Kontrolltermine, d. h. der Zwischentermine, die vereinbart werden

müssen, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder korrigiert

wird, sowie der Endtermin.



145


Ablauf des Zielvereinbarungsgesprächs

1. Erläuterung des Gesprächsziels und -ablaufs

2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichungen

3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für Zielabweichungen

4. Ermittlung des variablen Entgelts

5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des Bereichs, der Abteilung, des Teams, des Mit-arbeiters

6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen

7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft

8. Austausch über die Ziele und Zielvereinbarung

9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und Hilfestellungen

10. Koppelung der Zielvereinbarungen an die Entgeltformen

Gesprächsphasen bei Zielvereinbarungsgesprächen

1. Gesprächseröffnung

2. Absprache - Zielerreichung vergangene Zielperiode

Einschätzung Mitarbeiter Einschätzung Vorgesetzter

Austausch und Festlegung

3. Absprache - Ziele zukünftige Zielperiode

Vorstellung Vorgesetzter Vorstellung Mitarbeiter

Austausch und Vereinbarung

4. Gesprächsabschluss



146


3. Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Planung

3.1 Elemente der Planung

Am Ende des Strategieentwicklungsprozesses werden die ausgewählten Strategien im

Rahmen eines umfassenden Planungsprozesses als konkrete Ziele-Planung in einem

entsprechenden Unternehmensplan konkretisiert.

Strategische Planung ist dabei der Gesamtbegriff für „die Planung der Unternehmensstra-

tegien ... Strategien sind hierbei die Handlungsalternativen zur Erreichung der in der Un-

ternehmenspolitik festgelegten obersten Unternehmensziele ... Während die Unterneh-

menspolitik den Zweck der Unternehmung sowie die wesentlichen Ziele und Verhaltens-

grundsätze als Rahmen festhält, ist es Aufgabe der strategischen Planung, innerhalb die-

ses Rahmens die zukünftige Entwicklung der Unternehmung konkret festzulegen.“ (Ul-

rich/Fluri, S. 98)

Abgrenzung: Strategische, Taktische und operative Planung

Umwelteinflüsse

Kontroll-

informationen

Umwelteinflüsse

Strategische Planung

Taktische Planung

Operative Planung

Ausführung

Rahmendaten

Rahmendaten

Anweisungen

Ebenen der Planung

Die strategische Planung gibt zukünftige Handlungsrichtungen (Strategieplan) vor. Die

taktische Planung als nächstfolgende Konkretisierung der strategischen Planung gibt

einen mittelfristig angelegten Maßnahmenkatalog (Aktionsplan) in Form von allgemeinen

Handlungszielen (z. B. für einzelne Unternehmensbereiche, Abteilungen etc.) vor und die

operative Planung liefert detaillierte Vorgaben (Zieleplan) in Form konkreter Errei-

chungsziele, die bis in die kleinsten Organisationseinheiten „herunter gebrochen“ sein

können.



147


3.2 Funktionsweise von Planungs- und Kontrollsystemen

Die Umsetzung dieses umfassenden Planungsvorgangs kann auf 3 Arten erfolgen.

Möglichkeiten der Gestaltung des Strategischen Planungsprozesses

Die oberste Unternehmenslei-tung legt die Pläne und Ziele unter Zuarbeit der oberen Füh-rungskräfte für alle nachfolgen-den Unternehmenseinheiten fest.

Die einzelnen Unterneh-menseinheiten erarbeiten ihre Ziele und Pläne und geben sie an die oberste Unternehmens-leitung zur Ab- und Zustim-mung Weiter.

Oberste Unternehmensleitung betrachtet die unternehmenswei-ten Bedingungen und Möglichkei-ten und legt Unternehmensziele fest. Die Unternehmenseinheiten ent-wickeln die konkreten Pläne, um die Unternehmensziele zu errei-chen.

Die konkrete Durchführung des Goals down Plans up sieht in der Regel so aus:



148


Das Strategic Planning Institute (PIMS) erstellte folgende Liste der 5 typischen

Probleme (Fehler) bei der Umsetzung des Planungsprozesses:

1. ________________________________________________________

ist entweder zu langsam, d. h. der Prozess endet nicht richtig, "burn out" der An-

wender oder er ist zu schnell, d. h. es besteht ein hohes Risiko an Fehleinschät-

zungen!

2. ________________________________________________________

ist oft nicht ausreichend bzw. zu oberflächlich in Bezug auf die Kundenbedürfnisse

und Wettbewerbstrends!

3. ________________________________________________________

durch Delegation an ein "professionelles" Planungsteam wird die spätere Umset-

zung durch die Linienmanager erschwert, wobei die Einbindung der Linienmanager

auch nicht immer zu einer besseren Umsetzung führt!

4. ________________________________________________________

ist zu groß, d. h. der Strategische Geschäftsplan wird nicht gelesen bzw. umge-

setzt, ist er dagegen zu kurz, wird er bagatellisiert und unterschätzt!

5. ________________________________________________________

ist zu hoch, d. h. es wird zu häufig geplant, was zu einer eher starren Planung

durch Abschreiben der vorherigen Pläne führt. Ist die Frequenz zu niedrig, sind die

Planer zu weit auseinander, kommt es zu einer zu großen Datenbasis und können

Veränderungen nicht rechtzeitig eingearbeitet werden.

Revolvierende (rollierenden) Planung

revolvieren = umlaufen, drehen, sich erneuern

Ein Planungssystem muss laufend überprüft und korrigiert und fortgeschrieben werden,

damit keine Lücken in der Umsetzung der Pläne entstehen, die letztlich die Zielerreichung

gefährden. Diese Art der Planung, d. h. in einem gewissen Rhythmus immer wieder in

einem konstanten Zeitverlauf zu planen, nennt man revolvierende oder rollierende Pla-

nung (Rolling (Forecast).

Sie basiert in der Regel auf Meilensteinen (Meilensteintechnik). Diese Meilensteine sind in

aller Regel zuvor festgelegte Planungs- bzw. Kontrollzeitpunkte (Monats-/Quartalende

etc.).



149


Eine revolvierende Planung ermöglicht es zudem, zukünftige Daten (z. B. Zahlungsströ-

me) in die Planung einzubeziehen und durch regelmäßige Anpassung der Planungsdaten

flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Planungen, vor allem hoch prognostische Planungen, erfolgen je nach Planungsthema

auf mehr oder weniger sicheren bzw. unsicheren Faktoren. Je größer der Anteil unsiche-

rer Daten und je weiter der Planungshorizont gefasst ist, desto fehlerbehafteter sind häu-

fig die Planwerte. Deswegen wird bei der Wahl des Planungsverfahrens immer denjeni-

gen Verfahren der Vorzug gegeben werden, die mit verfügbaren sicheren Werten und

minimalem Prognosebedarf arbeiten.

Beispiel: Materialwirtschaftliche Planung

Die materialwirtschaftliche Bedarfsplanung kann die Bedarfe zukünftiger Perioden umso

besser und weitreichender vorbestimmen, je höher der Anteil der Auftragsproduktion an

der Gesamtproduktion ist und je früher die Auftragszahlen bekannt sind. Wird dagegen

überwiegend für einen anonymen Abnehmermarkt produziert, müssen die zukünftigen Ab-

satzzahlen geschätzt werden, wobei - je nach angewandtem Verfahren in unterschiedlicher

Gewichtung - die Absatzzahlen vergangener Periode zur Errechnung von Prognosewerten

herangezogen werden. Diese Schätzungen beinhalten das Risiko der Ungenauigkeit, das

umso größer ist, je weiter die Schätzung in die Zukunft reicht. Deswegen wird die Bedarfs-

planung keine Bedarfshochrechnungen unter Anwendung von Prognoseverfahren anstel-

len, wenn konkrete Auftragszahlen vorliegen und verfügbar sind.

Werden lang-, mittel- und kurzfristige Planungen gleichzeitig (integriert) vorgenommen,

so dass sich die kürzerfristigeren (feineren) Planungen aus den längerfristigen (gröberen)

Planungen ergeben, Wechselwirkungen aber auch in die andere Richtung wirksam wer-

den können, wird gelegentlich von Planung nach dem Schachtelprinzip gesprochen.

Quelle: Elke H. Schmitdt et al.: Der Technische Betriebswirt Bd. 3, S. 52

10 32 54 76 8 109

t = 0: Planung 1. bis 6. Monat

1211






150


3.3 Budgetierung

Budgetierung bezeichnet alle Aktivitäten im Rahmen der Erstellung, Genehmigung,

Durchsetzung und Anpassung von Budgets. Sie ist ein originäres Steuerungsinstrument,

bei dem zwischen der operativen und strategischen Budgetierung unterschieden wird.

Strategische Budgetierung

Sie basiert auf den Plänen zur langfristigen Existenzsicherung, die pro Verantwor-

tungsbereich für eine Planperiode aufgestellt werden. Die geplanten Ziele und Maß-

nahmen werden dabei - bezogen auf einen längerfristigen Zeitraum von ein, drei oder

fünf Jahren - vollständig in wertmäßigen Größen festgelegt.

Operative Budgetierung

Die operative Budgetierung beinhaltet die Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle operati-

ver Budgets. Sie umfasst damit die vollständige mengen- und wertmäßige Planung

der erwarteten bzw. gewünschte Entwicklung der Unternehmung und ihrer Bereiche in

der zukünftigen Planungsperiode (ein Monat, ein Quartal, ein Jahr).

Zielsetzungen der Budgetierung

Abschätzung der zahlungsmäßigen Wirkungen der geplanten zukünftigen Maß-

nahmen. Insoweit ist die Budgetierung eng mit der Finanzplanung verknüpft, da hier

auf der Basis der einzelnen Programmpläne der Bereiche der voraussichtliche Zah-

lungsmittelüberschuss beziehungsweise Zahlungsmittelbedarf ermittelt wird.

Zusammenfassung und Koordination der Teilpläne eines Unternehmens zu einem

kostenvorgabenorientierten Gesamtplan.

Leistungsmessung (Leistungs- und Kontrollfunktion) durch die Vorgabe von ge-

nau definierten Sollgrößen, die es innerhalb der nächsten Planungsperiode einzu-

halten gilt.

Verhaltenssteuerung durch die durch eine Vorgabe von Soll-Budgets definierten

Erwartungen an das Verhalten der Budgetbetroffenen, indem zum Beispiel die Ent-

scheidungsträger auf bestimmte Kostenziele verpflichtet und ihnen damit konkrete

Handlungsorientierungen aufzeigt werden.



151


Der Budgetierung geht ein umfangreicher (strategischer) Planungsprozess voraus, der in

den seltensten Fällen in allen Bereichen eines Unternehmens gleichzeitig bzw. simultan

ablaufen kann.

Das Controlling erhält in der Regel die Teilplanungen der einzelnen Unternehmenseinhei-

ten zeitlich versetzt. Seine Aufgabe besteht nun darin, diese Teilpläne unter Berücksichti-

gung der Unternehmenshierarchien und Unternehmensziele zu koordinieren und das Un-

ternehmensbudget mit allen Teilbudgets zu ermitteln.

Hierarchische Koordination (Mehrstufigkeit) beim Budgetierungsprozess

Das Gegenstromprinzip

Beim so genannten Gegenstromprinzip (Down-up-Verfahren) werden globale Unterneh-

mensziele auf dem Weg „nach unten" zunehmend konkretisiert und operationalisiert. Sie

werden in Maßnahmen- und Mengenplanungen umgesetzt und dann wieder auf höheren

Ebenen abgestimmt und bei Unstimmigkeiten zwecks Überarbeitung und Anpassung zu-

rückverwiesen.

(Bereichsleitung)

(Abteilungsleitung)

(Meister, Gruppenleiter)

(Geschäftsleitung)



152


Dieses Prinzip setzt sich fort über die Werte- und Finanzplanung bis zur Genehmigung

der Gesamtplanung durch die Geschäftsführung. Wie oft dabei die verschiedenen Ebe-

nen durchlaufen werden und welche Hierarchiestufe dabei jeweils angesprochen wird,

kann je nach Unternehmen unterschiedlich sein.

Bei kleineren Unternehmen ist es praktikabler und wirtschaftlicher, Abstimmungen wei-

testgehend unbürokratisch vorzunehmen. Das Rückgrat dieses Verfahrens ist der Control-

ler, der die Teilplanungen so koordinieren muss, dass sie zu einer Optimierung der Unter-

nehmensziele führen.

Bsp.: Gegenstromprinzip

Planungsphase

Planungsebenen

Festlegung

der Planziele

Maßnahmen

und Mengen-

planung

Mengenplanung

genehmigen/

zurückweisen

Budgetplanung Finanzplanung

Plangenehmigung

Geschäftsführung

Controlling

Bereichsebene

Kostenstelle

Budgetierung ist die in finanzielle Größen umgesetzte Planung. Aufgrund der großen Be-

deutung von Budgets wird in vielen Unternehmen (vor allem in amerikanischen) häufig

Controlling mit „Budgetierung“ gleichgesetzt bzw. der Controller als „Leiter Planung und

Budgetierung“ bezeichnet.

Der idealtypische Budgetierungsprozess gliedert sich in folgende Stufen:

Umsatzbudgetierung

Kostenbudgetierung

o Beschaffungskostenbudget

o Produktionskostenbudget

o Forschungs- und Entwicklungs- kostenbudget

o Marketingkostenbudget

o Verwaltungskostenbudget

o Projektbudgets etc.

Leistungsbudgetierung

Finanzbudgetierung



153


Der erste Schritt im Budgetierungsprozess ist im Allgemeinen die Erstellung des Umsatz-

budgets, weil davon wesentliche Teile der übrigen Budgets abhängen. Dem Umsatz-

budget werden die Kostenbudgets der einzelnen Funktionsbereiche - bei divisionaler Or-

ganisation auch die Spartenbudgets - gegenübergestellt und zum Leistungsbudget ver-

dichtet. Um den Finanzmittelbedarf zu ermitteln, benötigt man zur Aufstellung des Finanz-

budgets stets alle (nicht nur die betriebsbedingten) Einzahlungen und Auszahlungen.

Ablauf und Verknüpfungen im Budgetierungsprozess

Mengen-Werte-

Planung

Zielplanung MengenplanungWerteplanung Werteplanung

Bu

dg

etp

lan

un

g

Absatz-

planung

Fertigwaren-

lagerplanung

Produktions-

planung

Material-

lagerplanung

Beschaffungs-

lagerplanung

Einzelkosten-

planung

Material

Lohn

Kostenstellen-

planung

Einkauf

Produktion

Verwaltung

Vertrieb

F & E

Beschaffungs-

budgets

Material

Personal

Rest-Gemein-

kosten

Investitionen

Budgetgewinnrechnung

Aufwendungen

Jahresüberschuss

Erträge

Finanzbudget

Ausgaben

Endbestand

Liquide Mittel

Anfangsbestand

Liquide Mittel

Einnahmen

Bilanzbudget

Vermögen Kapital

Umsatzbudget

Grundsätzlich ist die Budgetierung im Sinne einer Gewinnplanung eine Jahresplanung. Dies legt

bereits das Handelsgesetzbuch fest, demzufolge jeder Kaufmann für jedes Geschäftsjahr

bilanzieren und den Gewinn und Verlust ermitteln muss (§ 242 HGB). In vielen Großunternehmen

wird mit Mehrjahresbudgets gearbeitet und es gibt in der Regel eine unterjährige Liquiditätspla-

nung, die Saisoneffekte und unvorhergesehene Ausgaben zeitpunktbezogen berücksichtigt.

Abhängig von der Geschäftsart und dem Planungsinhalt werden Jahresbudgets aufgeteilt

in: Quartalsbudgets, Monatsbudgets, Wochenbudgets oder gar Tagesbudgets.



154


Flexible oder starre Budgets

Ob Budgets flexibel oder starr geplant und gehandhabt werden, hängt einerseits

davon ab, ob sie von der Beschäftigung abhängig sind und andererseits davon, ob

die zugrunde liegenden Leistungen einigermaßen gemessen werden können.

Im Produktionsbereich existieren meist flexible Budgets, bei denen zum Beispiel …

die Kostenarten eines Bereichs für verschiedene Beschäftigungsstufen in 10%-

oder 5%-Abständen vorgegeben werden,

tabellarische Kostenbudgets für bestimmte Planbeschäftigungen erstellt werden,

mit einem Variator kalkuliert wird, der angibt, um wie viel Prozent sich bestimmte

Kosten ändern, wenn sich die Beschäftigung um 10% ändert.

mit proportionalen Stückkosten gerechnet wird, die sich entsprechend der Be-

schäftigung erhöhen.

Bei weitgehender Unabhängigkeit von der Beschäftigung werden zumeist starre

Budgets erstellt. Dies ist typisch in den Bereichen Forschung- und Entwicklung,

Verwaltung, Marketing etc. Hier wird den jeweiligen Abteilungsleitern auf der Basis

der Vergangenheitszahlen für das Budgetjahr ein fester Betrag zur Verfügung ge-

stellt, der nicht überschritten werden darf. Dieses Verfahren führt häufig zu einem

weit verbreiteten Budgetphänomen, dem so genannten Dezemberfieber. In dem

Bewusstsein, dass sich die Budgets am Verbrauch des Vorjahres orientieren, wer-

den möglichst alle Mittel (noch schnell) verbraucht, ob dies wirtschaftlich sinnvoll ist

oder nicht.

Zur Steuerung starrer Budgets und zu Beeinflussung des Budgetphänomens (Etatden-

ken) haben sich folgenden Instrumente etabliert:

Schulung der Mitarbeiter zum Abbau des Prestige- und Etatdenkens,

Prüfung der Mittelverwendung durch die Innenrevision,

Begrenzung und Überwachung der Budgets durch Kennzahlen und spezielle In-

dikatoren (Cost Benchmarking)

Jährliche Infragestellung der budgetierten Mittel (Zero-Based-Budgeting)



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Zero-Base-Budgeting

Das Zero-Base-Budgeting wurde Ende der sechziger Jahre als Alternative zur klassi-

schen Budgetierung entwickelt. Das wesentliche Merkmal des Zero-Base-Budgeting

besteht darin, dass es grundsätzlich die bestehende Ressourcenverteilung in Frage

stellt. Der Budgetierungsprozess startet in jedem Jahr wieder bei "Null", das heißt

die vormals erstellten und verbrauchten Budgets werden bei der neuen Planung igno-

riert. Um alle Verkrustungen der Vergangenheit aufzudecken, arbeitet Zero-Base-

Budgeting mit der Idee einer "Neuplanung" und berücksichtigt bei der Budgetaufstel-

lung die Denkansätze der Wertanalyse (Kostenoptimierung mit Hilfe der Wertdefiniti-

on eines Produkts oder Prozesses) und der Kosten-Nutzen-Analyse (Kostenanalyse

mit Hilfe der Nutzendefinition eines Produkts oder Prozesses).

Deshalb stellt Zero-Base-Budgeting alle immer wieder in Frage::

Welche Abteilungen beziehungsweise Funktionen werden zur Erreichung der wesent-

lichen Unternehmensziele wirklich gebraucht?

Welche Ziele verfolgen die einzelnen Abteilungen?

Werden zur Zielerreichung die wirtschaftlichsten Methoden und Verfahren eingesetzt?

Welche Mittel sollen für den Gemeinkostenbereich eingesetzt werden, welche werden

tatsächlich eingesetzt?

Welche Maßnahmen sind für eine Gemeinkostensenkung erforderlich?

Gegenstand der Zero-Base-Budgeting-Analyse sind grundsätzlich alle Gemeinkosten-

bereiche des Unternehmens, lediglich die operativen Funktionen Fertigung und Ver-

triebsaußendienst sind in der Regel von dieser Analyse ausgenommen.

Prinzipiell lassen sich unterschiedliche Planungshorizonte (lang-, mittel- und kurzfristig)

berücksichtigen, so dass Vorhaben über strategische und operative Projekte, wie zum

Beispiel Forschungs- und Entwicklungsprojekte, ebenso beurteilt werden können wie

Maßnahmen zur Sicherung des Tagesgeschäftes. Dabei spielt auch die Größe des Un-

ternehmens keine Rolle, denn der gedankliche Ansatz des Zero-Base-Budgeting ist nicht

auf bestimmte Unternehmensgrößen ausgelegt.



156


Das Zero-Base-Budgeting baut auf den Kenntnissen von Gruppen- und Abteilungsleitern

auf und nutzt die Erfahrungen von externen Beratern. Die Verantwortung für das Zero-

Base-Budgeting liegt allerdings bei der Unternehmensleitung, die sowohl die Analyse

als auch die Realisierung der Maßnahmen unterstützen muss. Bedingt durch den hohen

Zeitaufwand, der mit dieser Analysetechnik verbunden ist, wird das Zero-Base-Budgeting

nicht permanent, sondern lediglich in einem Mehrjahresabstand durchgeführt.

Die Vorteile des Zero-Base-Budgeting liegen vor allem darin, dass im Gemeinkostenbe-

reich alle Aktivitätsfelder systematisch analysiert und bewertet werden. Diesem Vor-

teil steht als Nachteil der hohe zeitliche und formale Aufwand gegenüber, da zur

Durchführung durchaus Zeiträume von 2-3 Jahren keine Seltenheit sind. Damit eignet

sich dieses Verfahren nicht zur kurzfristigen periodischen Budgetplanung.

Mängel des Budgetierungsverfahrens

Bei der Koordinierung des Budgetierungsprozesses sollte die Steuerung und Kontrolle der

betrieblichen Planung (Controlling) immer vor Augen haben, dass die Budgetierung eine

Reihe von Problemen mit sich bringt. Es handelt sich dabei um einen stark interessenbe-

zogenen Prozess, der von vielen Taktiken und Manipulationen begleitet ist. Häufig ist

die Budgetierung ein politischer Prozess, dessen Ausgang nicht zuletzt von der Stellung,

dem Verhandlungsgeschick und der Verhandlungsmacht der Beteiligten abhängt.

Eine vielfach zu beobachtende Taktik im Rahmen der Budgeterstellung ist beispielsweise

der Aufbau so genannter "stiller Reserven" (budgetary slacks), die dadurch entstehen,

dass Kostenprognosen bewusst zu hoch und/oder Umsatzprognosen bewusst zu niedrig

angesetzt werden. Hierdurch eröffnen sich ansonsten nicht zugestandene Handlungs-

spielräume, die eine Zielerreichung wesentlich erleichtern.

Budgetierung fördert durch die Vorgabe von Budgets Bereichen das Etatdenken und die

unbedingte Etatausschöpfung. Ein solcher Denkansatz kann unter Umständen einer

wirtschaftlichen Denkweise entgegenstehen, wenn am Ende der Planungsperiode nicht

verbrauchte Mittel trotz fehlender Notwendigkeit noch vollständig ausgegeben werden.

Hinzu kommt, dass im Bestreben, die eigenen Budgetansätze zu erfüllen, die Interessen

der Gesamtunternehmung vernachlässigt werden, obwohl hinreichend erkennbar ist, dass

die strikte Budgeteinhaltung dem Unternehmensinteresse entgegensteht.



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Literaturhinweise

Date post:	17-Sep-2018
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