Date post: | 25-Jan-2015 |
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Dialogische FührungAm Beispiel der dm Drogeriemärkte
„Je mehr der Einzelne selbst sieht was für andere notwendig ist, desto unternehmerischer wird er in seiner Arbeit sein.“ Götz W. Werner
Referent: Matthias SchubertDatum: 12.01.2011
Hochschule für Oekonomie & Management (FOM) Berlin, Kurs Führungskompetenzenim Rahmen des Studiengangs Master of Arts Marketing & Communications
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Agenda
1. dm Drogeriemärkte – ein kurzes Portrait 2. Führungsstil bei dm bis in die 80er Jahre und die Wende zum
„Filialen an die Macht“3. Dialog und Dialogische Führung4. Elemente der dialogischen Führung5. Aufgaben der Führung6. Voraussetzungen für dialogische Führung7. Wichtige Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit8. Kausalmodell9. Dialogische Führung im aktuellen Umfeld10. Literaturverzeichnis und Hinweise
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Portrait der dm Drogeriemärkte
1973 in Karlsruhe gegründetGründer: Prof. Götz W. Werner, damals DrogistAnlass: Wegfall der Preisbindung für DrogerieartikelDiscounterprinzip ab Beginn auf Filialisierung ausgelegt
Derzeit zweitgrößte Drogeriemarkt-Kette DeutschlandsMehr als 4 Mrd. EUR Umsatz in Deutschland1.185 deutsche Filialen 23.000 Mitarbeiter
Vgl. dm-drogeriemärkte (2010a und 2010b); Häußner, L.P. (2009), S. 71ff
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„Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ - Führungsstil (auch) bei dm in den 70er u. 80er Jahren
Hierarchische StrukturZentrale hält die Zügel in der HandEnde der achtziger Jahre verliert
dm an DynamikFeststellung, dass keine Filiale wie
die andere istAnekdote der „verrutschten
Theke“„Filialen an die Macht“Ebene der Bezirksleiter wird
gestrichen
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GL
Gebiets-verkaufs-
leiter
Bezirksleiter
Filialleiter
Mitarbeiter
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 39, 72ff, Scheytt (o.J.), S. 70 f.
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Dialogische Führung
Ziel: Jeder gestaltet und verantwortet seine Arbeit selbst
Aus einer Vorgesetztenorientierung wird eine auf Eigenständigkeit beruhende Orientierung
Aus „ich mache das, weil der Chef das so will“ wird „ich tue das, weil es sinnvoll und nötig ist“
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 18, Werner, G.W. (2006), S. 14f.
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Elemente der dialogischen Führung
Dialogische Führung verlangt „Instrumente“, die eine aktive Rolle aller Beteiligten ermöglichen und sind nicht Instrumente im traditionellen Verständnis
Beratung
Vereinbarung
Empfehlung
Vgl. Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff
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BeratungDient dem Umgang mit der Zukunft, IdeenfindungZiel- und ideenorientiert
Müssen wir etwas anders machen? Worauf läuft das hinaus? Was bringt die Zukunft? Was wollen wir tun?
Dient der Steigerung der Eigenständigkeit und Sicherheit durch Spiegelung mit dem „Vorgesetzten“
Festlegung eines festgestellten Ergebnisse führt zu einer Vereinbarung
Bleibt die Entscheidung offen, kann von einer Empfehlung gesprochen werden
Vgl. Dietz, K.-M. (2009); S. 72f, Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff
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Vereinbarung
Feststellung eines gemeinsamen Ergebnisses nach Beratungsprozess
Entscheidung wird zwischen Partnern geteilt
Gibt beiden Parteien Sicherheit
Nachteil: Raum für eigene Ideenfindung und Entscheidung geht verloren
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 77ff
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Empfehlung
Empfehlungsempfänger EmpfehlungsgeberAlleinige VerantwortungVerzicht auf SicherheitEmpfehlungen sind nicht
unverbindlichEmpfehlung kann nicht
vernachlässigt werdenMuss Ziel, Hintergründe und
Konsequenzen der Empfehlung verstehen
Rechenschaftspflicht (Begründung)
Verzicht auf SicherheitRisiko (wie weit kann die eigene
Entscheidung abgegeben werden?)
Sachlicher Zusammenhang und Motiv des Vorschlages muss erläutert werden
Empfehlung kann nicht durch Anweisung korrigiert werden
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Lässt offen, wie der Empfänger handeln wird
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 78ff
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Anweisungen und „feste Standards“
AnweisungenBestimmte Bedingungen oder (brenzlige) Situationen bei denen nicht
erst die Einsichtsmöglichkeit des Einzelnen angesprochen werden kannBestimmte Sachgebiete, für die allgemeine Rechtsanforderungen
bestehenEinigung (!) auf die Anwendung einer Anweisung
Feste StandardsEinheitliches Handeln in allen Kassen- und Finanzfragen
KontrolleWird allmählich durch Selbstkontrolle abgelöst
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007),S. 19. 76ff
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Aufgaben der Führung
Klassische Aufgaben des Vorgesetzen sind erweitertDienstleister, der Mitarbeiter mit Informationen versorgtBerater, der seinem Partner hilft, seine Entscheidungen selbst zu treffenKritischer Beobachter mit der Pflicht, Handlungen und Folgen zu spiegeln
Einsicht der Mitarbeiter für die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben wecken
Anregung und Ausbildung zur selbständigen Problemlösungsfähigkeit
Auch: Disziplinargewalt. Sie sollte jedoch personell differenziert angesiedelt sein
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S.16, 87f., Werner, G.W. (2006), S. 19
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Selbständige Tätigkeiten in den Filialen
Regionale Anpassung des SortimentsBestimmung der LiefertermineRegionale Anpassung der RegalbestückungRegionale Anpassung der Preise von ArtikelnMitarbeitereinstellungenAbstimmung der MitarbeitereinsatzpläneSeminar- und QualifizierungsbedarfFilialen führen Revision untereinander durch, nicht zentral„Marktplatzsitzungen“ = horizontale Kommunikation zwischen
verschiedenen Filialen einer Region
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 65, Scheytt, S. (o.J.), S. 70ff
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Voraussetzungen für dialogische Führung
Umdenken in der FührungVertrauen in MenschenZutrauen
Bereitschaft zum Risiko
Bereitschaft zum Abgeben von Macht
Offenheit und Transparenz
Dialog
Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 16ff, Werner, G.W. (2006), S. 15ff
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Wichtige Aspekte einer guten, zufriedenstellenden und motivierenden Arbeitssituation:
Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit (Transparenz)
Eine besonders wichtige Einflussvariable auf die Arbeitszufriedenheit ist…
…ein großer, aber nicht überfordernder Handlungsspielraum bei dem
der Arbeitende das Gefühl gewinnt, bei der Ausübung seiner Tätigkeit solche Persönlichkeitsmerkmale aktivieren zu können, die er zu besitzen glaubt und zugleich positiv bewertet Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 174
Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 176
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Kausalmodell
Großer Handlungsspielraum
Selbst- und Mitbestimmung Arbeitszufriedenheit
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g• Vertrauen• Zutrauen• Bereitschaft zu - Risiko und - Abgabe v. Macht
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Dialogische Führung im aktuellen Umfeld
Zunehmende InnovationsgeschwindigkeitZwang zur ständigen Innovation (Produkte, Logistik, Marketing, etc.)Fähigkeit zur fortlaufenden Anpassung und WeiterentwicklungNicht der Chef hat alle Antworten – Freiheit zur gemeinsamen
Entscheidungsfindung – mit zunächst offenem ErgebnisEntscheidungsvorgänge müssen individualisiert werdenNutzung der „Weisheit der Vielen“Je größer die Vielfalt an Vorstellungen, Kenntnissen, Einstellungen
und Lebenserfahrung, desto größer das Potential an Ideen
Vgl. Förster, A., Kreuz, P. (2010), S. 116ff
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LiteraturverzeichnisAutor Titel, Buch
Dietz, K.-M. (2009):
Eigenständig im Sinne des Ganzen. Intentionen der Dialogischen Führung in: Hänsel, M.; Matzenauer, A. (Hrsg.) Ich arbeite, also bin ich? Sinnsuche und Sinnkrise im beruflichen Alltag, Göttingen, 2009, S. 61 - 76
Dietz, K-M. (2008):
Jeder Mensch ein Unternehmer. Grundzüge einer dialogischen Kultur, Karlsruhe, 2008
Dietz, K.-M. , Kracht, T. (2007):
Dialogische Führung. Grundlagen – Praxis – Fallbeispiel: dm-drogerie markt, 2. Auflage, Frankfurt am Main, 2007
Förster, A., Kreuz, P. (2010):
Nur Tote bleiben liegen. Entfesseln Sie das lebendige Potential in Ihrem Unternehmen, Frankfurt am Main, 2010
Häußner, L.P. (2009):
Dialog, Führung und Zusammenarbeit. Führungspädagogik als Agogik, Diss., Karlsruhe, 2009
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LiteraturverzeichnisAutor Titel, Buch
Rosenstiel, L. (2009):
Motivation von Mitarbeitern in: Rosenstiel, L., Regnet, E., Domsch, M.E. (Hrsg.) Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 6. Auflage, Stuttgart, 2009, S. 158 - 177
Sprenger, R.K. (2000):
Aufstand des Individuums. Warum wir Führung komplett neu denken müssen, Frankfurt am Main, 2000
Werner, G. W. (2006):
Führung für Mündige. Subsidiarität und Marke als Herausforderung einer modernen Führung, Karlsruhe, 2006
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InternetquellenAutor Titel, URL, Abrufdatum
dm Drogerie-märkte (2010a):
Portrait, Historie, URL: http://www.dm-drogeriemarkt.de/dmDHomepage/generator/dmD/Homepage/Unternehmen/Portrait/dm__Historie/dm__Historie.html, Abruf am 20.12.2010
dm Drogerie-märkte (2010b):
Pressemitteilung Daten und Fakten 2009/2010, URL: http://www.dm-drogeriemarkt.de/dmDHomepage/generator/dmD/Homepage/Unternehmen/Jahrespressekonferenz/2010-Jahrespressekonferenz.html, Abruf am 20.12.2010
Hage, S. (2006):
Gegen den Strom, URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,404775,00.html, Abruf am 09.12.2010
12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 20
InternetquellenAutor Titel, URL, Abrufdatum
Kaufmann, M. (2004):
Der Waldorf-Discounter, URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,284159,00.html, Abruf am: 09.12.2010
Scheytt, S.(o. J.):
Filialen an die Macht. Ein Erlebnis an der Theke und was bei der Karlsruher Drogeriekette dm daraus entstand, URL: http://www.iep.uni-karlsruhe.de/download/ Filialen_an_ die_ Macht.pdf, Abruf am 20.12.2010
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Wichtige Hinweise
Bei dieser Präsentation handelt es sich nicht um eine offizielle Darstellung des Unternehmens dm Drogeriemärkte.
Die Präsentation wurde vielmehr im Rahmen des Masterstudiengangs Marketing & Communications an der Hochschule für Oekonomie & Management in Berlin für den Kurs „Führungskompetenzen“ vom Referenten erstellt und dort am 12.01.2011 vorgetragen.
Bildnachweis: in dieser Präsentation wurden ausschließlich vom Referent selbst erstellte Fotos und Grafiken verwendet
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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
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