Detecon-Studie - Die geschäftsfokussierte Informationstechnologie. Business-IT-Alignment als...

8/8/2019 Detecon-Studie - Die geschftsfokussierte Informationstechnologie. Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsin

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> Studie

Die geschftsfokussierte

Informationstechnologie

Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsinstrument zur strategischen

-Ausrichtung-der-IT--2009/8


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Die geschftsfokussierte


Business-IT-Alignment als zentrales Steuerungsinstrumentzur strategischen Ausrichtung der IT

August 2009

Die geschftsfokussierte Informationstechnologie Studie


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Kein Teil dieser Verffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbHreproduziert oder vervielfltigt werden.

Verffentlicht durch Detecon International GmbH,

Oberkasseler Strae 2, D-53227 Bonn

www.detecon.com

Mit freundlicher Untersttzung des BITKOM e.V.


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Die geschftsfokussierte Informationstechnologie Studie Studie Die geschftsfokussierte Informationstechnologie

Detecon International GmbH4

4.4 Methoden und Modelle des Business-IT-Alignments 36

Frage 15: Optimierung der Geschftsfokussierung durch Business-IT-Alignment-Modelle 36

Frage16:EinsatzvonMethodendesBusiness-IT-Alignments 37

Frage 17: Nutzen von Frameworks im Business-IT-Alignment 38

Frage18:EinsatzvonModellendesBusiness-IT-Alignments 39

Frage 19: Bedeutende Aspekte des Business-IT-Alignments 41

Frage20:ErwartungenaneinoptimalesBusiness-IT-Alignment-Modell 42

Frage 21: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43

Frage 22: Input eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43

Frage23:ErgebnisseeinesoptimalenBusiness-IT-Alignment-Modells 44

Frage24:ErfolgsmessungimBusiness-IT-Alignment-Prozess 44

Frage 25: Verantwortung fr die Sicherstellung des Business-IT-Alignments 45

Frage 26: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-IT-Alignment-Modells 46

Literaturverzeichnis 47

Funoten 49

Abbildungsverzeichnis 51

Tabellenverzeichnis 52

Abkrzungsverzeichnis 52

Die Autoren 53

Das Unternehmen 53

Fragebogen 54


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Der Einsatz von Business-IT-Alignment wird als wichtiges Instrument der Unternehmens-

entwicklung gesehen.

Die IT-Organisationen der befragten Unternehmen sind mehrheitlich mit einer Steigerung der

EfzienzundEffektivittdereigenenIT-ProzessesowiemitderFlexibilisierungihrer IT-Struk-

turen konfrontiert. Um diese Herausforderungen zu meistern, sollte sich die IT nach bestimmtenWerttreibern ausrichten, wie Effektivitt und Efzienz, Betriebskosten und Untersttzung der

Geschftsprozesse. Dem Business-IT-Alignment wird bei der Bewltigung dieser Herausforde-

rungen bzw. bei der operativen Ausprgung der genannten Treiber von einer Mehrzahl der Teil-

nehmer(76,9%)einehohebissehrhoheBedeutungbeigemessen.

Die Geschfts- und IT-Strategie ist im Fokus der IT-Organisationen.

EntwicklungundSteuerungderIT-StrategiewirdmehrheitlichalsdieFhigkeitgenannt,die

frdiestrategischeSteuerungderITbedeutsamist.79,4%derBefragtenwissen,dass eine

aktuelleIT-Strategiebesteht,jedochkennendieMitarbeiterdesIT-Bereichsdiesein41,2%der

Fllenicht.TrotzderhohenBedeutung,diederIT-Strategiebeigemessenwird,geben49,4%der

Befragtenan,dasskeinProzesszuihrersystematischen(Weiter-)entwicklungimUnternehmen

eingefhrt worden ist.

berraschendistauch,dassderUmsetzungsgradbzw.ErfolgderIT-StrategieimUnternehmen

hugnichtgemessenwird.Daheristesnichtverwunderlich,dassdieHlftederUmfrageteilneh -

mer in ihren Unternehmen ein hohes bis sehr hohes Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung

der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie sieht. Dies ist insofern bedeutsam, als ein opti-

malesBusiness-IT-Alignment-ModellnachMeinungvonmehrals60%derUmfrageteilnehmerzu

einerintegriertenBusiness-IT-Strategiefhrensollte.EinmethodischerBusiness-IT-Alignment-

AnsatzistalsowichtigzurEntwicklungeinerzielfokussiertenIT-Strategie.

Die Bedeutung des Business-IT-Alignments scheint anerkannt zu sein, jedoch werden

Business-IT-Alignment-Modelle bisher nur unzureichend eingesetzt.

Nur die Hlfte der Umfrageteilnehmer setzt eine spezielle Methode fr das Business-IT-Alignment

im Unternehmen ein. Hinsichtlich des Untersttzungsgrades zur Optimierung der Geschfts-

fokussierung der IT ist das Meinungsbild differenziert: Der Untersttzungsgrad der Modelle wird

vonca.50%derBefragtenalsmittelmigbzw.geringundzuranderenHlftealshochbzw.sehr

hocheingestuft.BeiEntwicklungundEinsatzvonIT-StrategienzuroptimalenSteuerungvonIT-

OrganisationenlsstdieStudiehnlicheErkenntnissezu.Obwohlin79,4%derteilnehmenden

Unternehmen eine IT-Strategie vorhanden ist, sind den Befragten die konkreten Inhalte weniger

bekannt. Darber hinaus ist nur bei einer relativen Minderheit der befragten Unternehmen ein

Entwicklungsprozess eingefhrt oder ein Mess-System fr die Umsetzung der IT-Strategie

vorhanden.

Bei dem Groteil der Unternehmen kann die Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unterneh-

mensstrategie erheblich verbessert werden.

DerMangelaneinemdurchgngigenProzessundeinerumfassendenSystematikzurSynchro-

nisierung von Unternehmensstrategie und IT-Strategie kann dazu fhren, dass die beiden Stra-

tegienunterschiedlicheZieleuntersttzen. Dieser MangelanSystematik spiegelt sichinden

Aussagen ber das Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT-Strategie und in den An-

forderungen an die Business-IT-Alignment-Modelle wider. Zum Beispiel wird in allen befragten

Unternehmen ein Verbesserungspotenzial bei der Ausrichtung der IT- auf die Unternehmens-Strategiegesehen:11,3%bezeichnendiesesPotenzialalsgering,35,6%alsmittel,39,4%als

hochundsogar10,6%alssehrhoch.LeiderkanndiesesVerbesserungspotenzialnurvereinzelt

objektiv belegt werden.


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Zur Methode

Zunchstwurdenqualitativ-explorativeExperteninterviewsdurchgefhrtundderaktuelleStand

der Literatur zu den verschiedenen Aspekten des Business-IT-Alignments untersucht. Die hieraus

gewonnenenErkenntnissewurdenzurVorbereitungderUmfragebenutzt.Kerndervorliegenden

Studie ist eine quantitative Online-Umfrage, an der sich 160 Personen aus Unternehmenunterschiedlicher Branchen und Grenordnungen im deutschsprachigen Raum beteiligten.

Im Fokus standen dabei Mitarbeitergruppen, die aufgrund ihrer Ttigkeitsbereiche mit den As-

pektendesBusiness-IT-Alignmentsvertrautsind.PersonendergenanntenZielgruppenwurden

direktkontaktiertundinthemenspezischenForenaufdieUmfrageaufmerksamgemacht.Der

VerweisaufdieDurchfhrungderStudieimNewsletterInfolinedesBundesverbandesInforma -

tionswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) kam in diesem Zusammen-

hangbesonderszumTragen.ExperteninterviewsundLiteraturrecherchewurdenimAugustund

September 2008 durchgefhrt. Die Online-Umfrage erfolgte im Zeitraum zwischen Dezember

2008 und Mrz 2009.

55,6%derbefragtenPersonensind Mitarbeiter im IT-Bereich,davon isteine groeMehrheit(76,4%) in leitenden Positionen beschftigt,wiez.B.CIO oder Leiter IT-Fachbereich.11,3%

stammen aus Fachabteilungen, 11,9% sind Unternehmensberater. Die Umfrageteilnehmer

stammenausverschiedenenBranchen,derGroteilderbefragtenPersonenistinUnternehmen

ttig, in denen die IT von hoher Bedeutung fr den Geschftserfolg ist (Informationstechnologie,

Telekommunikation, Banken/Versicherungen).

DerGroteilderUmfrageteilnehmersindMitarbeiterausGrounternehmen(70,8%ausUnter-

nehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern). Knapp die Hlfte dieser Grounternehmen sind multina-

tionale Konzerne mit mehr als 10.000 Mitarbeitern. Aus kleinen und mittelstndischen Unterneh-

men(KMU)stammen29,2%derUmfrageteilnehmer.


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2. Theoretische Grundlagen

2.1 Ausgangssituation

In vielen Unternehmen ist die Informationstechnologie (IT) inzwischen eine Organisationseinheit,

die Markt- und Wachstumspotenziale fr das gesamte Unternehmen ermglicht2. Dies geht mit

der vernderten Bewertung der IT-Organisation einher: Whrend IT frher nach operativen Ge-

sichtspunktenunddemkalkuliertenReturnonInvestment(ROI)bewertetwurde,stehenheut-

zutage strategische Gesichtspunkte im Vordergrund3. Von der IT wird daher verstrkt gefordert,

dass sie aktiver einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet. Demnach muss

dieITexibler,direkterundmessbarerzumgeschftlichenErfolgdesUnternehmensbeitragen4.

Dabei bekommt der strategische Wert der IT einen direkten Bezug zur Unternehmensstrategie.

Insbesonderedann,wennderIT-EinsatzeinedifferenzierendeGeschftsttigkeitermglichenundneueGeschftsfunktionenuntersttzensoll,isteineumfassendeAbstimmungdesIT-Einsat -

zes mit der Unternehmensstrategie erforderlich5.

2.2 Business-IT-Alignment

2.2.1DenitionundEinordnung

Die Abstimmung der Informationstechnologie mit der eigentlichen Geschftsttigkeit der Unter-

nehmung wird als Business-IT-Alignment bezeichnet6. Grundstzlich kann dieses Alignment als

Zustandbzw.Ergebnis(statischeSicht)oderaberalsProzess(dynamischeSicht)betrachtet

werden.FrdiestatischeSichtdesBusiness-IT-AlignmentsexistierenfolgendeBegriffsdeniti-onen7:

applying IT in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies,

goals and needs.8

degree to which the information technology mission, objectives, and plans support and

are supported by the business mission, objectives and plans.9

DiedynamischeSichtderAbstimmungvonITundGeschftsttigkeitdesUnternehmensbezieht

sichdagegenaufdieMethodeoderdasVorgehenzurErlangungdesErgebnissesdesAlign-

mentsundkannmitfolgenderDenitiondargestelltwerden10:

The bringing in line of the IS functionss strategy, structure, technology, and processes

with hose of the business unit so that IS personnel and their business partners are working

towards the same goals while using their respective competencies.11

Zusammengefasst lsst sich feststellen, dass Business-IT-Alignment eine modular nutzbare

Sammlung von unterschiedlichen Methodiken und Vorgehensweisen darstellt, die eine optimale

Ausrichtung der Informationstechnologie auf die operativen Anforderungen der Geschfts funk-

tionen gewhrleisten soll.


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2.3 Modelle fr Business-IT-Alignment

2.3.1 berblick

ZurSicherstellung desBusiness-IT-Alignmentsexistiert inderLiteratur undderbetrieblichen

PraxiseineVielzahlvonverschiedenenMethodenundModellen.IndenfolgendenAusfhrungen

sollen einige ausgewhlte Modelle nher beschrieben werden. Hierbei handelt es sich um die

drei Modelle, die von der Mehrzahl der befragten Unternehmen eingesetzt werden (vgl. Kapitel

4.4,Frage18):ITInfrastructureLibrary(ITIL),ControlObjectivesforInformationandRelated

Technology (CobiT)und ISO/IEC 20000.Daneben wirdauch dasStrategicAlignment Model

(SAM)alsdasbekanntesteModellindiesemKontextdargestellt.

2.3.2 SAM

EinesderbekanntestenModelleimKontextdesBusiness-IT-AlignmentsistdasvonHendersonund Venkatraman entwickelte Strategic Alignment Model18. Dieses beschreibt das Alignment in

zwei Dimensionen: Zum einen in der Unterscheidung zwischen der geschftlichen Seite und der

IT-Seite eines Unternehmens und zum anderen in der Unterscheidung zwischen einem internen

undeinemexternenFokusderAlignment-Aufgaben(vgl.Abb.1) 19.

Abbildung 1: Strategic Alignment Model (SAM)20

Geschftsstrategie

Governance

Administrative

Infrastruktur

Prozesse

Fhigkeiten

IT-Strategie

IT-Governance

IT-Infrastruktur

IT-Prozesse

Fhigkeiten

Funktionale Integration

Geschftsstrategie IT-Strategie

intern

extern

StrategischerFit

Neben den in Abbildung 1 dargestellten vier Domnen werden auch die erforderlichen Abstim-

mungsaufgaben zwischen ihnen beschrieben21:

DerstrategischeFitbeschreibtdievertikaleAbstimmungzwischendennachauengerichtetenDomnen Geschfts- und IT-Strategie mit den jeweils nach innen gerichteten Domnen22.

Die funktionale Integration beschreibt die horizontale Abstimmung zwischen jeweils zwei

Domnen23.


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Darberhinaus sind ergnzendePublikationen,u.a.frspezischeOrganisationsformen oder

Branchen, verffentlicht34.

Service

Strategy

ServiceOperation

Service

Design

Service

Transition

Abbildung 2: ITIL Core35

DurchdieEinfhrungvonITILknnenUnternehmenunterschiedlicheVorteileerlangen.Insbe -

sondere folgende Faktoren knnen in diesem Zusammenhang genannt werden36:

AusrichtungderLeistungserbringungandenAnforderungenderGeschftsprozesse

EfzienterEinsatzundNutzungvonIT-Betriebsmitteln

VerbesserungderKommunikationswegezwischenDienstleistern,FachbereichenundderIT

GewhrleistungbestmglicherundmessbarerQualittderIT-Services

KostenreduktionbeiderErbringungvonIT-Services

ProduktivittssteigerungdurchefzientereProzessablufeinderIT-Organisation

ReduzierungoperativerRisikeninderIT-Leistungserbringung

VerbesserungderkundennahenServices

SpezikationdernutzbarenDienstleistungen

VerbindlicheVereinbarungenbzgl.Verfgbarkeitenetc.

KonsistenzinQualittundQuantitt

Kostentransparenz

VerfgbarkeiteinesdeniertenAnsprechpartners

berprfbareErgebnissedurchdenierteundkommunizierteMesskriterien

IdentikationderMitarbeitermitihrenAufgabenimProzess


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Abbildung4:IT-Service-Management-ProzessevonISO2000048

Deliver and Support: Diese Domain umfasst die eigentliche Erbringung der bentigten

Leistungen, das Management von Sicherheit und Kontinuitt, den Benutzersupport sowie das

Management von Daten44.

MonitorandEvaluate:DieseDomainbefasstsichmitderregelmigenBeurteilungallerIT-ProzessebezglichihrerQualittundderEinhaltungderKontrollanforderungen45.

2.3.5 ISO 20000

EnginZusammenhangmitITILstehtauchdasimJahr2005entstandeneReferenzmodellISO/

IEC20000:EsbasiertaufdemBritishStandard15000,welcheraufderGrundlagevonITILentwi-

ckelt wurde. Demnach basiert auch ISO 20000 auf ITIL und ergnzt dessen Sammlung von Best-

PracticesumProzessanforderungen,dieaufUnternehmensebenezertiziertwerdenknnen46.

DieNormISO20000bestehtausdenbeidenBestandteilenISO20000-1(Specication)undISO20000-2(CodeofPractice).InISO20000-1sinddieVorgabendokumentiert,dieeinUnternehmen

einhalten,sicherstellenund nachweisenmuss,umdieseZertizierung zuerhalten.Demnach

enthlt dieser erste Teil der Norm die Muss-Kriterien des Standards. Darber hinaus werden im

zweitenTeilderNorm,der20000-2(CodeofPractice),weitereSoll-Anforderungenaufgefhrt.

InsbesonderehandeltessichhierbeiumLeitlinienundEmpfehlungenfrIT-Service-Manage -

ment-Prozesse47.

Relationship Prozesse

Business Relationship Management

Supplier Management

Release Prozesse

Release

Management

Anforderungen an ein Management-System

Planung und Implementierung des Service Managements

Planen und Implementieren neuer oder genderter Services

Service Delivery Prozesse

Service Level ManagementService Reporting

Capacity Management Information Security

Management

Service Continuity

and Availability

Management

Budgeting and

accounting for IT

services

Resolution ProzesseIncident Management

Problem Management

Control Prozesse

Configuration Management

Change Management


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3. DurchfhrungderErhebung

3.1 Datenbasis

DieStudiewurdeinengerKooperationzwischenderFriedrich-AlexanderUniversittErlangen-

Nrnberg, Lehrstuhl fr Wirtschaftsinformatik III, und dem Beratungsunternehmen Detecon

International GmbH durchgefhrt.

Zunchst wurden sechs qualitativ-explorativeExperteninterviews mitLeiternundMitarbeitern

von IT-Abteilungen, die mit dem Business-IT-Alignment betraut sind, durchgefhrt. Zustzlich

erfolgte eine umfassende Literaturrecherche zu den verschiedenen Aspekten und Dimensionen

des Business-IT-Alignments. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde der

Fragebogen fr die Online-Umfrage entwickelt und validiert. Diese Umfrage wurde im Zeitraum

zwischen Dezember 2008 und Mrz 2009 mit der Online-Befragungssoftware EFS Surveyvon Globalpark vorgenommen. Im Fokus standen dabei Mitarbeitergruppen, die aufgrund ihrer

Ttigkeitsbereiche mit dem Business-IT-Alignment vertraut sind und deshalb ber entsprechende

theoretischeKenntnissesowiepraktischeErfahrungenverfgen.

Die Kontaktaufnahme zu diesen Personen erfolgte auf unterschiedliche Weise. Zum einen

wurdenPersonendirektkontaktiert,dieaufgrundihrerAngabeninOnlinenetzwerkenwieXING

dergenanntenZielgruppeangehren.DanebenwurdeinthemenspezischenGruppen,wieder

GruppeITManagement(knowledge,networkingandleadingIT),aufdieUmfrageaufmerksam

gemacht.Zustzlichwurde imNewsletter infoline (Ausgabe02/2009)desBundesverbandes

Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) auf die Mglichkeit

zur Teilnahme an der Umfrage hingewiesen.

In dem gesamten Umfragebogen wurden keine Pichtfragen verwendet. Daher liegen bei

einzelnen Fragen nicht von allen Umfrageteilnehmern Antworten vor. Diese fehlenden Antworten

wurdenalskeineAngabegewertetundexplizitindenSchaubilderndargestellt.Diezujeder

Frage angegebene prozentuale Verteilung der Antworten bezieht sich immer auf die Gesamt-

heitallerUmfrageteilnehmer.SoferndieSummederangegebenenProzentstzeinnerhalbeiner

Frage100%bersteigt,warenMehrfachnennungenbeiderBeantwortungmglich.

Neben den vorgegebenen Antwortmglichkeiten gab es bei mehreren Fragen die Mglichkeit,

weitereAntwortenindasFreitextfeldunterSonstigeseinzutragen.IndenFllen,indenendie

Antwort eines Umfrageteilnehmers unter Sonstiges einer vorgegebenenAntwort entsprach,

wurde sie der entsprechenden vorgegebenen Antwortmglichkeit zugerechnet. Bei einzelnen

FragenwurdenvonmehrerenUmfrageteilnehmernimFeldSonstigegleicheAntworteneinge-

tragen, die nicht als vorgegebene Antwortmglichkeiten zur Verfgung standen. In diesen Fllen

wurden die identischen Antworten zu einer neuen Antwortkategorie zusammengefasst und sepa-

rat dargestellt.


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Abbildung 6: Branchenzugehrigkeit des Umfragefeldes

Abbildung 7: Anzahl der im Unternehmen beschftigten Mitarbeiter

0,61,31,91,9

2,53,13,13,8

6,36,96,98,8

10,0

13,8

25,6

0

5

10

15

20

25

30

In

fromations-

technologie

%

Diens

tleistungen

Telekomm-

unikation

Banken/

Vers

icherungen

Automobil

Handel

Prod

uzierendes

Gewerbe

Energie-

versorger

Transport/

Logistik

Medien

Gesundheit

B

augewerbe

Forschung

Sonstige

Pharma/Chemie

Die Anzahl der in den Unternehmen beschftigten Mitarbeiter verteilt sich wie folgt auf Klassen von

wenigerals100Mitarbeiterbismehrals10.000Mitarbeiter(vgl.Abb.7).3,8%derBefragten

machten keine Angabe.

34,4

6,3

11,3

18,8

15,6

10,0

0

5

10

15

20

25

30

35

weniger als

100 Mitarbeiter

%

zwischen 100 und

500 Mitarbeiter

zwischen 500 und

2.000 Mitarbeiter

zwischen 2.000 und

5.000 Mitarbeiter

zwischen 5.000 und

10.000 Mitarbeiter

mehr als

10.000 Mitarbeiter


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Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen des Unternehmens

4. Ergebnisse

4.1 Strategische Unternehmensausrichtung

Frage 1: Aktuelle Herausforderungen des Unternehmens

Mit welchen der folgenden Herausforderungen ist Ihr Unternehmen derzeit besonders

konfrontiert?

10,0

23,8

41,2

58,1

0 10 20 30 40 50 60

Preisdruck

Wettbewerbsdruck

Sonstige

Compliancezwang

29,4Hohe Marktdynamik

38,8Innovationszwang

Flexibilittsdruck

49,4

%

DiederzeitgrteHerausforderungfrdiebefragtenUnternehmenistderPreisdruck.Diesgaben

58,1%derUmfrageteilnehmeran.EinweitererwichtigerPunkt,derdamitengverknpftist,istder

Wettbewerbsdruck.Erwurdevon49,4%derBefragtengenannt.AuchFlexibilittsdruck(41,2%),

Innovationszwang(38,8%)unddiehoheMarktdynamik(29,4%)wurdenvoneinembedeutenden

AnteilderBefragtenangegeben.Compliancezwangliegtmit23,8%anletzterStelle.

ImFreitextfeldunterSonstigewurdebesondershugdieWirtschafts-bzw.Finanzmarktkrise

(5 Nennungen) als Herausforderung der Unternehmen aufgefhrt. Als sonstige Herausforde-

rungen, mit denen die Unternehmen aktuell konfrontiert sind, wurden jeweils einmal genannt:Vergabeverfahren ffentlicher Auftraggeber, Termindruck, Shareholderwechsel, Rckgang der

Auftragslage,Restrukturierung,Groprojekte,PolitischeEinussnahme,Gesetze(z.B.Energie-

wirtschafts-Gesetz),Entscheidungsblockaden,Chapter11undallgemeineDifferenzierung.


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Abbildung 10: IT-Untersttzung in Abhngigkeit von der Beteiligung der Geschftsseite an der IT-Strategieentwicklung

Abbildung 11: IT-Untersttzung in Abhngigkeit von der Beteiligung der IT-Seitebei der Unternehmensstrategieentwicklung

30,6

12,4

63,3

69,5

6,1

18,1

0

10

20

30

40

50

60

70

Geschftsseite beteiligt

%

Geschftsseite nicht beteiligt

unzureichende Untersttzung durch IT

ausreichende Untersttzung durch IT

optimale Untersttzung durch IT

EbensowurdedieEinschtzungderBefragteninAbhngigkeitdavon,obdieIT-Seiteander

EntwicklungderUnternehmensstrategiebeteiligtist,betrachtet(vgl.Frage12).Dabeizeigtsich,

dass auch hier die Untersttzung durch die IT bei der Bewltigung der Unternehmensherausfor-

derungen bei mehr als doppelt so vielen Befragten als optimal gesehen wird, wenn die IT-Seite

beiderEntwicklungderUnternehmensstrategiebeteiligtist(vgl.Abb.11).

22,9

14,3

67,565,7

9,6

20,0

0

10

20

30

40

50

60

70

IT-Seite beteiligt

%

IT-Seite nicht beteiligt

unzureichende Untersttzung durch IT

ausreichende Untersttzung durch IT

optimale Untersttzung durch IT


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Abbildung 13: Aktuelle Herausforderungen der IT

4.2 Anforderungen und Handlungsfelder

Frage 3: Aktuelle Herausforderungen der IT

Mit welchen Herausforderungen ist Ihre IT derzeit besonders konfrontiert?

2,5

10,0

30,6

61,2

33,1

34,4

54,4

0 10 20 30 40 50 60 70

28,1

28,8

18,1

18,8

39,4

26,2

%

Effizienz und Effektivitt der

IT-Prozesse und Leistungserbringung

Flexibilitt der IT

Proaktive Optimierung der

Wertschpfungskette des Unternehmens

Steigerung der Qualitt

der IT-Services

Agilitt der IT

Transparenz der IT

Innovationsfhigkeit der IT

Erhhung der IT-Sicherheit

Geschftszentrierung

der IT-Aktivitten

Steigerung der Zuverlssigkeitder IT-Services

Modularitt der IT

Verstndnis des konkreten

Marktumfeldes der Unternehmung

Sonstige

Neben den Herausforderungen, mit denen das gesamte Unternehmen konfrontiert ist, wurden

auch solche Herausforderungen abgefragt, die besonders die Informationstechnologie betreffen.

Dortliegtmit61,2%dasHauptaugenmerkaufderEfzienzundEffektivittderIT-Prozesseundder

Leistungserbringung.Weitere54,4%derBefragtennanntendieHerstellungderFlexibilittderIT

alsbesondereHerausforderung.MitetwasAbstandfolgtaufPlatzdreidieproaktiveOptimierung

derWertschpfungskettedesUnternehmens.Dieswurdevon39,4%derUmfrageteilnehmeran -gegeben.DesWeiterenwurdendieSteigerungderQualittderIT-Services(34,4%),dieAgilitt

derIT(33,1%),dieTransparenzinderIT(30,6%),dieInnovationsfhigkeitderIT(28,8%),dieEr-

hhungderIT-Sicherheit(28,1%)sowiedieGeschftszentrierungderIT-Aktivitten(26,2%)von

denUmfrageteilnehmernangefhrt.EtwaswenigerbedeutsamereHerausforderungenscheinen

dieSteigerungderZuverlssigkeitderIT-Services(18,8%),dieModularittderIT(18,1%)und

dasVerstndnisdeskonkretenMarktumfeldesderUnternehmung(10,0%)zusein.

AlssonstigeHerausforderungenwurdenvon2,5%derBefragtenangegeben:Optimierungder

IT-Prozesse/konsequenteITIL-Ausrichtung,Konsolidierung,deutlicheReduktionderIT-Kosten,

Kommentar: Da mssten Sie unsere Anwender fragen.


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Abbildung 15: Strategisch bedeutsame Fhigkeiten fr die IT-Steuerung

Frage 5: Strategische IT-Steuerung

Welche Fhigkeiten sind strategisch bedeutsam fr die Steuerung der IT?

51,9

52,5

60,6

3,1

25,0

35,0

0 10 20 30 40 50 60 70 80

38,8

%

Entwicklung und Steuerungder IT-Strategie

Planung, Umsetzung und

Steuerung des IT-Projektportfolios

Realisierung des

Wertbeitrags der IT

Planung, Koordination und

Erbringung von IT-Leistungen

Entwicklung und Steuerung

der IT-Architektur

Gewinnung und Entwicklung

von Mitarbeitern

Sonstige

Neben Herausforderungen und Treibern der IT-Ausrichtung wurde auf die strategisch bedeut-

samen Fhigkeiten frdieSteuerung der ITeingegangen. Mit60,6% istdiewohl wichtigste

FhigkeitdieEntwicklungundSteuerungderIT-Strategie.EsfolgenPlanung,Umsetzungund

SteuerungdesIT-Projektportfoliosmit52,5%sowie dieRealisierung desWertbeitrags derIT

mit51,9%.DesWeiterennannten38,8%derUmfrageteilnehmerdiePlanung,Koordinationund

ErbringungvonIT-Leistungen alsstrategischbedeutsameFhigkeit frdieSteuerungderIT.

35,0%erachtendieEntwicklungundSteuerungderIT-ArchitekturindiesemZusammenhangals

wichtig,weitere25,0%dieGewinnungundEntwicklungvonMitarbeitern.

InderRubrikSonstigewurdenfolgendeFhigkeitengenannt(jeweilseineNennung):IT-Go -

vernance,IT-Security,IT-Compliance,IT-Qualittsmanagement,ITalsProduktionsfaktor/Erfolgs -

beitragdesUnternehmens,EntwicklungundSteuerungdesIT-Service-Katalogesinkl.Make-or-

Buy-LogikunddieErreichungderBusinesszieledurchneueIdeenuntersttzen.


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Abbildung 17: Aktuelle IT-Strategie

4.3 Unternehmens- und IT-Strategie

Frage 7: Aktuelle IT-Strategie

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine aktuelle IT-Strategie?

3,1%

17,5%

79,4%

keine Angabe

nein

ja

In Bezug auf die Unternehmens- und IT-Strategie sollte zunchst herausgearbeitet werden, obesindenbefragtenUnternehmeneineaktuelleIT-Strategiegibt.DieseFragebejahten79,4%.

Nur17,5%derUmfrageteilnehmergabenan,dassesinihremUnternehmenkeineaktuelleIT-

Strategiegebe.3,1%machtenkeineAngabe.


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Abbildung20:MessungdesErfolgesderIT-Strategie

Abbildung21:BeteiligungderGeschftsseiteanderEntwicklungderIT-Strategie

Frage 10: Messung des Umsetzungsgrades der IT-Strategie

Wird der Erfolg/Umsetzungsgrad der IT-Strategie in Ihrem Unternehmen gemessen?

3,1%

63,8%

33,1%

keine Angabe

nein

ja

DerErfolg bzw. derUmsetzungsgrad der IT-Strategie wird in 63,8% derUnternehmennicht

gemessen.LediglicheinDrittelderExperten(33,1%)bejahtediezugehrigeFrage.Darauslsst

sichOptimierungspotenzialfrIT-Organisationenableiten.3,1%machtenkeineAngabe.

Frage 11: Beteiligung der Geschftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie

Ist die Geschftsseite an der Entwicklung der IT-Strategie beteiligt?

3,8%

30,6%

65,6%

keine Angabe

nein

ja

AufdieFrage,obdieGeschftsseiteanderEntwicklungderIT-Strategiebeteiligtsei,antworteten

65,6%derBefragtenmitja.In30,6%derUnternehmenistdiesnichtderFall,3,8%gabenkeine

Antwort auf diese Frage.


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Abbildung 24: Verbesserungspotenzial in Abhngigkeit von der Beteiligung der Geschftsseite an der IT-Strategie-entwicklung (nur Antworten: hohes bzw. sehr hohes Verbesserungspotenzial)

Die Umfrageteilnehmer wurden gefragt, wie hoch das Verbesserungspotenzial zur Ausrichtung

der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie in den jeweiligen Unternehmen sei. Insgesamt

sehen75,0%derUmfrageteilnehmerdarinfrsicheinmittleresbishohesVerbesserungspoten-

zial.Weitere10,6%denkensogar,dasseseinsehrhohesPotenzialfrVerbesserungengbe.11,3%derBefragtenmeinen,dassinihremUnternehmenindiesemZusammenhangnurein

geringesVerbesserungspotenzialbestnde.EineIT-Strategie,derenAusrichtungaufdieUnter-

nehmensstrategieohneVerbesserungspotenzialist,konnteniemanderkennen.3,1%machten

keine Angabe.

BeidetaillierterAnalysederAntworten,dieeinhohesbzw.sehrhohesVerbesserungspotenzial

als erforderlich ansehen, kann folgendes festgestellt werden: Bei annhernd der Hlfte dieser

Umfrageteilnehmer(46,3%)istdieGeschftsseitenichtanderErstellungderIT-Strategiebetei-

ligt (vgl. Abb. 24). Damit ist in den Unternehmen, in denen ein hohes bzw. sehr hohes Verbes-

serungspotenzial zur Ausrichtung der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie besteht, die

GeschftsseitewesentlichseltenerbeiderEntwicklungderIT-Strategiebeteiligt,alsdiesbeidenverbleibenden Unternehmen der Fall ist (vgl. Frage 11).

1,3

46,3

52,4

0

10

20

30

40

50

60

Geschftsseite

beteiligt

%

Geschftsseite

nicht beteiligt

keine Angabe


37/64



Frage 15: Optimierung der Geschftsfokussierung durch Business-IT-Alignment-

Modelle

Wie schtzen Sie die Untersttzung von Business-IT-Alignment-Modellen zur Optimierung

der Geschftsfokussierung der IT ein?

4.4 Methoden und Modelle des Business-IT-Alignments

3,1

6,9

40,640,6

8,1

0,60

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

keine

Untersttzung

%

geringe

Untersttzung

mittlere

Untersttzung

hohe

Untersttzung

sehr hohe

Untersttzung

keine Angabe

Abbildung 26: Optimierung der Geschftsfokussierung durch Business-IT-Alignment-Modelle

Abbildung27:EinsatzvonMethodendesBusiness-IT-AlignmentsinAbhngigkeitvonderEinschtzungzurOptimierung der Geschftsfokussierung (nur Antworten: hohe bis sehr hohe Untersttzung)

Dieser Abschnitt des Fragebogens fokussierte sich auf die speziellen Methoden und Modelle

desBusiness-IT-Alignments.81,2%derBefragtenseheneinemittlerebishoheUntersttzung

derBusiness-IT-Alignment-Modellebeider OptimierungderGeschftsfokussierung.6,9% der

Befragtengabensogaran,dasssiedarineinesehrhoheUntersttzungsehen.0,6%sindder

Ansicht, Business-IT-Alignment-Modelle wrden in diesem Zusammenhang keine relevante Un-tersttzungsleistungbieten.8,1%gehenvoneinergeringenUntersttzungaus.3,1%beantwor-

teten die Frage nicht.

Bei38,2%derer,dieeinehohebissehrhoheUntersttzungvonBusiness-IT-Alignment-Modellen

sehen,fehlendieseModelleinihremUnternehmen(vgl.Frage16).60,5%setzenindiesemFall

auchBusiness-IT-Alignment-Methodenein,1,3%machtenkeineAngabe(vgl.Abb.27).

1,3

38,2

60,5

0

10

20

30

40

50

60

70

Einsatz von

Methoden

kein Einsatz

von Methoden

keine Angabe

%


39/64



Frage 17: Nutzen von Frameworks im Business-IT-Alignment

Welche der folgenden Frameworks wrden Sie als nutzbar im Kontext des Business-IT-

Alignments betrachten?

1,9

3,8

32,5

42,5

70,0

9,4

33,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80

6,2

6,9

6,9

8,1

16,2

25,0

26,2

%

Information TechnologyInfrastructure Library (ITIL)

Control objectives Informationand related Technology (CobiT)

IT Service ManagementStandard (ISO/IEC 20000)

Capability Maturity Model (CMM)/CMM-Integration (CMMI)

Projects IN ControlledEnvironments 2 (PRINCE 2)

Strategic Alignment Model (SAM)

Enterprise Value: Governance

of IT-Investments (Val-IT)

Rational Unified Process (RUP)

Enhanced TelecomOperations Map (eTOM)

Sonstige

keines

Microsoft OperationsFramework (MOF)

IBM IT ProcessModel (ITPM)

HP IT Service ManagementReference Model (HP ITSM)

Abbildung 30: Nutzbarkeit von Frameworks im Business-IT-Alignment

ImKontextdesBusiness-IT-Alignmentsisteswichtigherauszuarbeiten,welcheFrameworksden

Expertenalspraktikabelerscheinen.AlsSpitzenreitergingausderUmfragemit70,0%ITILher-

vor.AnzweiterStellerangiertCobiTmit42,5%.DasaufPlatzdreigenannteFrameworkistISO/

IEC20000mit33,1%.32,5%derBefragtensehendasCapabilityMaturityModel(CMM)bzw.

CMM-Integration(CMMI)alsnutzbaresFrameworkan.WeiterhingewhltwurdenPRojectsIN

ControlledEnvironments2(PRINCE2)mit26,2%,dasSAMmit25,0%,EnterpriseValue:Go -

vernanceofITInvestments(Val-IT)mit16,2%,enhancedTelecomOperationsMap(eTOM)mit

9,4%,RationalUniedProcess(RUP)mit8,1%,dasMicrosoftOperationsFrameworkmit6,2%,

dasIBMITProcessModel(ITPM)mit3,8%sowiedasHPITServiceManagementReference

Model(HPITSM)mit1,9%.

UnterSonstigenannten6,9%derBefragtenfolgendePunkte:TraditionelleVernetzungen,TO-

GAF,strukturierteMethodendesAccountManagements(z.B.ITAccountManagement)undPro -

jektabwicklungsmethoden(Prince2,PROMET),SolutionDeliveryProcess(Eigenentwicklung)

basierendaufC,RunSAP,Risk-Management-Methoden,PunctuatedEquilibrium(Hirschheimet

al.),eigenesProzessmodell,Modellwahlnursekundr,Kommentar:Sorry,dieanderenkenne

ichnicht,diesesetzenwirein.0,6%derBefragtenspeziziertenihreAngabeunterSonstige

nicht nher.


41/64



AlsGrndedafrwurdengenannt,dassdiebestehendenModellenichtanpassbarsind(3,1%),

diebestehendenModellenichtausgereiftsind(5,0%)oderdiebestehendenModellemethodisch/

inhaltlichunzureichendsind(6,2%).

ImFreitextfeldfrsonstigeGrndenannten11,2%derBefragtenweiterhinfolgendePunkte:zu

aufwendig, dem Thema wurde sich bisher unzureichend zugewandt, Organisation noch nicht

reif hierfr, nur unzureichend bekannt, Mehrwert aus strukturierten Modellen nicht erwartet,

keineRessourcen,geringesWissendarber,frKMUszuteuer,eigenesModell;CobiT/ITIL

franderenZweck,bisherkeineEinsichtdafrimUnternehmen,BITAnochkeinThemaimUn-

ternehmen,nochkeinsystematischerAnsatzzumBusiness-IT-Alignmentanalysiert,nichteinge -

setzt, nicht bekannt.

DaszuvoralszweitbestesFrameworkbewerteteCobiTstehtnunmit22,5%andritterStelle.

WiezuvorauchfallendiegrerenAnteilenochdemISO/IEC20000mit19,4%unddemCMMbzw.CMM-Integration(CMMI)mit16,2%zu.Eigenentwicklungenwerdenin18,1%derbefragten

Unternehmen im Rahmen des Business-IT-Alignments eingesetzt.

ImunterenBereichndensichPRINCE2mit10,0%,RUPmit8,8%,eTOMmit6,2%,SAMmit

5,6%,MOFmit5,0%,Val-ITmit3,1%,HPITSMmit2,5%undITPMmitebenfalls2,5%.

JederUmfrageteilnehmerhataufdieFragenachdemEinsatzvonModellenimRahmendes

Business-IT-Alignments durchschnittlich 1,8 Modelle ausgewhlt.

UnterSonstige(5,6%)habendieBefragtenfolgendeModelleeingetragen:FormloserProzess,

in welchem das Senior Management alle zwei Monate befragt wird, traditionelle Vernetzungen,

talktoyourcustomer,RiskManagementi.R.Governance,Leistungsverrechnung,GartnerEnter -

priseArchitecture,CSSourcing(UniversittSt.Gallen),AbleitungdesITKeyAccountManage-

ments von bestehenden strukturierten Account Management-Methoden, ITIL in Anstzen, voll-

stndige Implementierung in Vorbereitung.

AlsweitereAntwortmglichkeitstandimFragebogenAnpassungeinesModellszurAuswahl.

Diesgaben3,8%derUmfrageteilnehmeranundnanntendabeidieseModelle(jeeineNennung):

Starkvereinfachtes/heruntergebrochenesITIL,PRINCE2undPROMET(UniSt.Gallen)Projekt -

methodiken,PRINCE2,ITIL,Energie-VersiondeseTOMs,AnstzeITILundITSM.


43/64



Frage 20: Erwartungen an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell

Welche Erwartungen haben Sie an ein optimales Business-IT-Alignment-Modell?

Abbildung33:ErwartungenaneinoptimalesBusiness-IT-Alignment-Modell

1,2

75,0

25,0

44,4

44,4

0 10 20 30 40 50 60 70 80

36,2

45,6

47,5

58,1

%

Integrierte Geschfts-und IT-Sicht

Messbarkeit der Ergebnisse desBusiness-IT-Alignments

Einfach Anpassbarkeit

Aufzeigen von notwendigenVerbesserungspotenzialen in

Handlungsfeldern

Aufzeigen von Mglichkeiten zurVerbesserung der

Geschftsuntersttzung

Modularer Aufbau

Verdeutlichung des aktuellen

Business-IT-Alignment-Reifegrades

Identifikation von notwendigenEntwicklungspotenzialen bei

vorhandenen Fhigkeiten

Sonstige

SchlielichwurdendieErwartungenaneinoptimalesBusiness-IT-Alignment-Modellabgefragt.

75,0%derUmfrageteilnehmersindsicheinig,dasseineintegrierteGeschfts-undIT-SichtTeil

einesBusiness-IT-Alignment-Modellssein sollte.58,1%gabenauerdeman,dassdieMess-barkeitderErgebnissedesBusiness-IT-Alignmentsessentiellsei.AuchdieeinfacheAnpassbar -

keitsolltelaut47,5%derExpertengegebensein.hnlichhoheWerteerreichtendasAufzeigen

vonnotwendigenVerbesserungspotenzialenin Handlungsfeldern(45,6%),dasAufzeigen von

MglichkeitenzurVerbesserungderGeschftsuntersttzung(44,4%)undeinmodularerAufbau

(44,4%)alsErwartungenaneinoptimalesModell.36,2%erwartenweiterhineineVerdeutlichung

desaktuellenBusiness-IT-Alignment-Reifegradesund25,0%dieIdentikationvonnotwendigen

EntwicklungspotenzialenbeivorhandenenFhigkeiten.

UnterSonstigegaben1,2%derBefragtenfolgendeErwartungenan(jeweilseineNennung):

SimplicityundQuickWins.


45/64



Frage 23: Ergebnisse eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells

Welche Ergebnisse muss ein optimales Business-IT-Alignment-Modell generieren?

Frage 24: Erfolgsmessung im Business-IT-Alignment-Prozess

Fhren Sie eine Erfolgsmessung des Business-IT-Alignment-Prozesses durch?

Abbildung 36: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells

Abbildung37:ErfolgsmessungimBusiness-IT-Alignment-Prozess

63,1

71,9

73,8

2,5

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Integrierte Business-

IT-Strategie

Identifikation der anzupassenden

Handlungsfelder

Aufzeigen der zu

entwickelnden Fhigkeiten

%

Sonstige

ImletztenAbschnittdesFragebogenswurdeherausgearbeitet,welcheErgebnisseeinoptimales

Business-IT-Alignment-Modell schlielich aus dem gegebenen Input und mit den genannten In-

haltenerzielensollte.Fr73,8%derBefragtenistdieseineintegrierteBusiness-IT-Strategie.Des

Weiterenmchtendabei71,9%dieanzupassendenHandlungsfelderidentizierensowie63,1%

die zu entwickelnden Fhigkeiten der IT-Organisation aufzeigen.

Als Sonstige Ergebnisse wurden genannt (jeweilseine Nennung): Konkreteundmessbare

Vorgaben,bessereIdentikationderMitarbeitermitdemUnternehmensmodell,Ableitungeiner

messbarenIT-StrategieausderBusiness-Strategie(KPI/KGI)sowieGoals,Objectives,Business

&ITKPIs,Markettrends,benchmarksonexpectedvariationsinloadgeneration.

5,6%

33,1% 56,3%

5,0%

ja, umfassend

neinja

keine Angabe

56,3%derbefragtenUnternehmenfhrenkeineErfolgsmessungimBusiness-IT-Alignment-Pro-

zessdurch.GuteinDrittel(33,1%)machtdiesteilweiseundnur5,6%umfassend.5,0%machtenbei dieser Frage keine Angabe.


47/64



Abbildung 39: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-IT-Alignment-Modells

Frage 26: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-IT-Alignment-

Modells

Welche Herausforderung sehen Sie bei der praktischen Anwendung eines Business-

IT-Alignment-Modells?

2,5

30,6

51,2

54,4

11,2

31,9

34,4

0 10 20 30 40 50 60 70 80

16,2

38,1

58,8

%

Keine Prioritt beimTop-Management

Politische Widerstnde

Fehlende Ressourcenzur Operationalisierung

Fehlende Skills im Unternehmenzur Einfhrung

Kein Budget zur Einfhrung

Fehlende Praxistauglichkeit

des Modells

Mangelndes Interesse derGeschftsseite an einer Optimierung

Unzureichender Reifegrad derbestehenden Modelle

Unzureichende Anpassbarkeitder bestehenden Modelle

Sonstige

Abschlieend wurden die mglichen Herausforderungen der operativen Anwendung eines Busi-

ness-IT-Alignment-Modellsabgefragt.58,8%sehendiesinderfehlendenPriorittbeimTop-Ma-

nagementfrdieseMethodik.AuchpolitischeWiderstndesehen54,4%alsernstzunehmendes

ProblembeiderUmsetzung.EbenfallswichtigeHerausforderungensind:fehlendeRessourcen

zurOperationalisierung(51,2%),fehlendeSkillszurEinfhrung(38,1%),dasfehlendeBudget

zurEinfhrung(34,4%),diefehlendePraxistauglichkeitdesModells(31,9%)unddasmangelnde

InteressederGeschftsseiteaneinerOptimierung(30,6%).EsfolgenderunzureichendeRei -

fegrad(16,2%)sowiedieunzureichendeAnpassbarkeitderbestehendenModelle(11,2%).

AlsweitereHerausforderungenwurdenfolgendeAspekteunterSonstigeangegeben(jeweils

eineNennung):PersnlicheWiderstnde,messbarerMehrwertimHinblickaufbestehendeL-sungen, mangelndes Bewusstsein beim Seniormanagement, welche Vorteile die IT bringen kann

sowie fehlendes Verstndnis auf Business-Seite.


49/64



Reich,BlaizeHorner;Benbasar,Izak:Factorsthatinuencethesocialdimensionofalignment

betweenBusinessandInformationTechnologyObjectives.MISQuarterly24,1,S.81-113,USA,

2000.

Schmidt,Rainer;Dohle,Helge:ITILV3umsetzen.Gestaltung,SteuerungundVerbesserungvonIT-Services.1.Auage,SymposiumPublishing,Dsseldorf,2009.

Schneider,Boris:CaseStudy.ITServiceManagementnachISO20000undwasesbringt.2.

Informations-Security-Symposium,Wien,2006.

Wagner,Heinz-Theo:AResource-BasedPerspectiveonITBusinessAlignmentandFirmPerfor -

mance. Theoretical foundation and empirical evidence. Ibidem-Verlag, Stuttgart, 2007.


51/64



24) Masak, Dieter, a.a.O.

25) Schmidt,Rainer;Dohle,Helge:ITILV3umsetzen.Gestaltung,SteuerungundVerbesse-

rungvonIT-Services.1.Auage,SymposiumPublishing,Dsseldorf,2009.

26) Beims,Martin:ManagementinderPraxismitITIL3.Zielndung,Methoden,Realisierung.Carl Hanser Verlag, Mnchen, 2009.

27) Vgl.OGC:ServiceStrategy.TheStationeryOfceBooks,London,2007;OGC:Service

Design.TheStationeryOfceBooks,London,2007;OGC:ServiceTransition.TheStatio-

neryOfceBooks,London,2007;OGC:ServiceOperation.TheStationeryOfceBooks,

London,2007;OGC:ContinualServiceImprovement.TheStationeryOfceBooks,Lon -

don, 2007.

28) Schmidt,Raineru.a.,a.a.O.;Buchsein,Ralf;Victor,Frank;Gnther,Holger;Machmeier,

Volker:IT-ManagementmitITILV3.Strategien,Kennzahlen,Umsetzung.1.Auage,Friedr.

Vieweg & Sohn Verlag, Wiesbaden, 2007.

29) Schmidt,Raineru.a.,a.a.O.;Buchsein,Ralfu.a.,a.a.O.





34) Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.

35) In Anlehnung an: Schmidt, Rainer u.a., a.a.O.

36) Ebel,Nadin:ITILV3Basis-Zertizierung.Addison-WesleyVerlag,Mnchen,2008.

37) Ebel,Nadina.a.O.

38) Buchsein, Ralf u.a., a.a.O.


40) ITGovernanceInstitute:COBIT4.0.ControlObjectives,ManagementGuidelines,Maturity

Models. www.isaca.org, Rolling Meadows, IL 60008 USA, 2005.

41) InAnlehnungan:ITGovernanceInstitutea.a.O.;Buchsein,Ralfu.a.,a.a.O.

42) Schmidt,Raineru.a.,a.a.O.;Olbrich,Alfred:ITILkompaktundverstndlich.4.,erweiterte

undverbesserteAuage,Vieweg+TeubnerVerlag,Wiesbaden,2008.

43) Schmidt,Raineru.a.,a.a.O.;Olbrich,Alfreda.a.O.



46) Buchsein,Ralfu.a.,a.a.O.;Ebel,Nadina.a.O.


48) InAnlehnungan:ISO/IEC20000-1:2005-12.InformationtechnologyServicemanage-

mentPart1:Specication,BeuthVerlag,Berlin,2005;Buchsein,Ralfu.a.,a.a.O.

49) Johannsen, Wolfgang u.a., a.a.O.

50) Schneider,Boris: CaseStudy. IT ServiceManagementnachISO20000 undwas es

bringt.2.Informations-Security-Symposium,Wien,2006.

51) Johannsen,Wolfgangu.a.,a.a.O.;Schneider,Borisa.a.O.


53/64



TabellenverzeichnisTabelle 1: Kriterien fr Business-IT-Alignment 11

Tabelle 2: Inhalte des Fragenkataloges 21

Abbildung33: ErwartungenaneinoptimalesBusiness-IT-Alignment-Modell 42

Abbildung 34: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43

Abbildung 35: Input eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 43

Abbildung 36: Inhalte eines optimalen Business-IT-Alignment-Modells 44

Abbildung37: ErfolgsmessungimBusiness-IT-Alignment-Prozess 44

Abbildung 38: Verantwortung fr die Sicherstellung des Business-IT-Alignments 45

Abbildung 39: Herausforderungen bei der Anwendung eines Business-IT-Alignment-Modells 46

Abkrzungsverzeichnis

BITA Business-IT-Alignment

BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und

neue Medien e.V.

CIO ChiefInformationOfcer

CMM CapabilityMaturityModel

CMMI CMM-Integration

CobiT ControlobjectivesforInformationandrelatedTechnology

eTOM enhanced Telecom Operations Map

IT Informationstechnologie

ITIL(V3) InformationTechnologyInfrastructureLibrary(Version3)

ITPM ITProcessModel

ITSM IT Service Management Reference Model

KMU Kleine und Mittlere Unternehmen

MOF Microsoft Operations Framework

PRINCE2 PRojectsINControlledEnvironments2

ROI Return on Investment

RUP RationalUniedProcess

SAM Strategic Alignment Model

Val-IT EnterpriseValue:GovernanceofITInvestments


55/64



Fragebogen

Nr. Frage Antworten

IIn welcher Branche ist Ihr Unternehmen

ttig?

Automobil

Banken/Versicherungen

Pharma/Chemie

Energieversorger

Telekommunikation

Transport/Logistik


BaugewerbeHandel

Dienstleistungen

Sonstige

IIWie viele Mitarbeiter sind derzeit in Ihrem

Unternehmenbeschftigt?

weniger als 100 Mitarbeiter

zwischen 100 und 500 Mitarbeiter

zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter

zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter

zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeiter

mehr als 10.000 Mitarbeiter

IIIWelche Position haben Sie in IhremUnter-

nehmen?

Leiter IT (CIO)Leiter IT-Fachbereich

Mitarbeiter im Bereich IT

Leiter einer Fachabteilung

(Personal,Finanzen,etc.)

Mitarbeiter aus einer Fachabteilung

(Personal,Finanzen,etc.)

Unternehmensberater

Wissenschaftler

Sonstige

1

Mit welchen der Herausforderungen ist Ihr

Unternehmenderzeitbesonderskonfrontiert?

(Mehrfachantworten mglich)

Preisdruck

Wettbewerbsdruck

Innovationszwang

Flexibilittsdruck

Compliancezwang

HoheMarktdynamik

Sonstiges


57/64



Nr. Frage Antworten

6

Welche Bedeutung messen Sie dem Busi-

ness-IT-Alignment bei der Bewltigung der

skizzierten Herausforderungen bzw. bei der

Ausprgung der genannten Handlungsfelder

bei?

keine Bedeutung

geringe Bedeutung

mittlere Bedeutung

hohe Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

7Gibt es in Ihrem Unternehmen eine aktuelle

IT-Strategie?

Ja

Nein

8Kennen die Mitarbeiter im IT-Bereich die kon-

kretenInhaltederIT-Strategie?

Ja

Nein

9IstinIhremUnternehmeneinProzesszurIT-

Strategieentwicklungetabliert?

Ja

Nein

10WirdderErfolg/UmsetzungsgradderIT-Stra-

tegieinIhremUnternehmengemessen?

Ja

Nein

11IstdieGeschftsseitebeiderEntwicklungder

IT-Strategiebeteiligt?

Ja

Nein

12IstdieIT-SeitebeiderEntwicklungderUnter-

nehmensstrategiebeteiligt?

Ja

Nein

13

Welches Verbesserungspotenzial besteht zur

Ausrichtung der IT-Strategie auf die Unter-

nehmensstrategieinIhremUnternehmen?

kein Verbesserungspotenzial

geringes Verbesserungspotenzial

mittleres Verbesserungspotenzial

hohes Verbesserungspotenzialsehr hohes Verbesserungspotenzial

14Welchen der folgenden Ttigkeiten messenSie eine hohe Bedeutung zur besseren Ab-stimmung zwischen der IT und den Fachab-teilungenbei?(Mehrfachantwortenmglich)

Regelmige formelle Zusammen-knfte zwischen IT- und Fachabteilung

Aufhebung der strikten organisato-rischen Trennung zwischen IT- undFachabteilung

SchaffungeinerEinheitoderFunktion,die die Kommunikation zwischen IT-und Fachabteilung steuert (Liaison-

Einheit)EngereVerknpfungderPlanungaufFach-undIT-Ebene

Aufbau von gemeinsamem Wissen(bspw. durch wechselseitige Schu-lungen der beiden Abteilungen frbesseres Geschftsverstndnis derIT-Verantwortlichen)

ManahmenzurErhhungdes gegenseitigen Vertrauens, Respektsund Wertschtzung

Sonstige


59/64



Nr. Frage Antworten

18

Welche der folgenden Modelle setzen Sie

in Ihrem Unternehmen im Rahmen des

Business-IT-Alignments ein? (Mehrfachant-

worten mglich)

Keines, da die bestehenden Modelle

nicht anpassbar sind


nicht ausgreift sind


methodisch / inhaltlich unzureichend

sind

Keines, da:

Strategic Alignment Model (SAM)

InformationTechnologyInfrastructureLibrary(ITIL)

Control objectives for Information and

relatedTechnology(CobIT)

EnterpriseValue:GovernanceofIT

Investments (Val-IT)

CapabilityMaturityModel(CMM)/

CMM-Integration (CMMI)

Microsoft Operations Framework

(MOF)

IT Service Management Standard (ISO/

IEC20000)

RationalUniedProcess(RUP)

IBMITProcessModel(ITPM)

HPITServiceManagementReference

Model(HPITSM)

enhanced Telecom Operations Map

(eTOM)

PRojectsINControlledEnvironments2

(PRINCE2)Eigenentwicklung

Anpassung des folgenden Modells

bzw. der folgenden Modelle:

Sonstige


61/64



Nr. Frage Antworten

23

WelcheErgebnissemusseinoptimales

Business-IT-Alignment-Modellerzielen?

(Mehrfachantworten mglich)

Integrierte Business-IT-Strategie (Bsp.:

IT agiert dabei als Innovationstreiber)

IdentikationderanzupassendenHand-

lungsfelder (auf Business- und IT-Seite)

Aufzeigen der zu entwickelnden Fhig-

keiten (auf Business- und IT-Seite)

Sonstiges

24Fhren Sie eine Erfolgsmessung des Busi-ness-IT-Alignment-Prozessesdurch?

neinja, teilweise

ja, umfassend

25

Wer hat in Ihrem Unternehmen die Verant-

wortung fr die Sicherstellung des Business-

IT-Alignments?

IT-Seite

Fachseite

Beide

26

Welche Herausforderung sehen Sie bei der

praktischen Anwendung eines Business-

IT-Alignment-Modells? (Mehrfachantworten

mglich)

PolitischeWiderstnde

FehlendePraxistauglichkeitdes

Modells

Fehlende Ressourcen zur

Operationalisierung

KeinBudgetzurEinfhrung

KeinePriorittbeimTop-Management

Fehlende Skills im Unternehmen zur

Einfhrung

Mangelndes Interesse der Geschfts-

seite an einer OptimierungUnzureichende Anpassbarkeit der

bestehenden Modelle

Unzureichender Reifegrad der

bestehenden Modelle

Sonstiges


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Detecon-Studie - Die geschäftsfokussierte Informationstechnologie. Business-IT-Alignment als...

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