Beuth Praxis Der Notfall als Chance Krisenkommunikation und Unternehmensentwicklung im Gesundheitswesen Bearbeitet von Raimund Hellwig, DIN e.V. 1. Auflage 2017. Buch. 250 S. Softcover ISBN 978 3 410 26349 4 Format (B x L): 14,8 x 21 cm Weitere Fachgebiete > Medizin > Human-Medizin, Gesundheitswesen > Krankenhausmanagement, Praxismanagement schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, eBooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.
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Beuth Praxis
Der Notfall als Chance
Krisenkommunikation und Unternehmensentwicklung im Gesundheitswesen
Weitere Fachgebiete > Medizin > Human-Medizin, Gesundheitswesen >Krankenhausmanagement, Praxismanagement
schnell und portofrei erhältlich bei
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Raimund Hellwig
Der Notfall als ChanceKrisenkommunikation und Unternehmens- entwicklung im Gesundheitswesen
Wenn die Kommunikation erst in der Krise beginnt, ist es schon zu spät. Wer sich vorbereitet, hat eine höhere Chance, die Krise zu vermeiden oder besser zu überstehen. Wer aus früheren Krisen systematisch lernt, kann spätere Krisen im Idealfall aufgrund von Erfahrungswissen vermeiden oder zumindest eleganter abfedern. Insofern ist Krisenkommunikation eine Klammer, in der sich jede Form von Kommunikation – oder Nicht-Kommunikation – abgebildet sehen kann. Krisenkommunikation ist zugleich auch eine Facette der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildung.
Mit diesem Buch geben wir Ihnen einen Leitfaden an die Hand, mit dem gewohnte Denkweisen zur Krisenkommunikation aufgebrochen werden können, und erklären, warum Krisenkommunikation im Klinikum bereits an der Pforte beginnt.
www.beuth.de
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Vorwort
VorwortNichts geschieht ohne Risiko,
aber ohne Risiko geschieht auch nichts.
Walter Scheel
Eine Krise ist … immer schlecht. Man kommt nicht zu seiner gewohnten Arbeit, die Gesellschafterversammlung stellt unangenehme Fragen, der Kandidat auf den vakanten Chefarztposten überlegt es sich nochmals, zum Vorstellungsge-spräch zu kommen. Man spielt immer lieber im Gewinnerteam …
Was eine Krise genau ist, ist schwerer zu beantworten. Mediziner werden die Krise als „schwierige Situation“ definieren, eine Zeit, die den Höhe- und Wen-depunkt einer Krankheit beschreibt. Altphilologen erinnern sich an den Gym-nasialprofessor, der das altgriechische Wort kritein an die Kreidetafel schreibt und es mit „Wendung“ übersetzt.
Heute leben wir in einer Zeit, in der die eine Krise die andere ablöst (oder ver-stärkt). Folgerichtig haben sich über die Jahre hinweg hochkarätige Philosophen und Soziologen an einer modernen Definition des Begriffs versucht. Ulrich Beck arbeitete sich an der „Risikogesellschaft“ ab und erntete damit in der Soziolo-genwelt bleibende Meriten. Zygmunt Bauman, der polnische Soziologe, erklärte gar die vergangenen beiden und die kommenden Jahrzehnte zu einer „liquiden Moderne“, in der Krise und Unsicherheit zum andauernden Zustand werden.
In deutschen Kliniken wimmelt es geradezu von Krisen und Ereignissen, die zumindest das Potenzial haben, sich zu einer veritablen Krise auszuwachsen. Man könnte sogar sagen, dass Kliniken so krisengeschwängert sind wie sonst kaum ein System. Das Krankenhaus gilt als Expertenorganisation und „es gibt in modernen Gesellschaften kaum eine Organisation, die einen so hohen Grad an Komplexität aufweist und die so viele bedeutsame Widersprüche in sich verbindet und bewältigen muß wie das Krankenhaus. Es wundert also nicht, dass Krankenhäuser als problematische Organisationen gelten“ Da ist es nicht allzu verblüffend, wenn in der Krise auch die Kommunikation in den Mittelpunkt rückt.
Krisenkommunikation ist allgegenwärtig. Krisenkommunikation ist bei der Polizei jederzeit präsent, angefangen bei den Deeskalationsspezialisten, die Konflikte durch Dialog vermeiden, über die Polizeipressestellen, die einen ständigen Spagat zwischen Information und Beruhigung der Bevölkerung betreiben. Krisenkommunikation muss auch von Lehrern betrieben werden, wenn es im Schulablauf zu (vermeintlichen) erheblichen Unregelmäßigkeiten
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kommt, und dann die Eltern, im schlechteren Fall der Anwalt vor der Tür stehen. Noch vergnüglich war es, als vor Jahren im Bernabeu-Stadion ein Tor umfiel, die Herren Fußballer nicht spielen konnten und Marcel Reif und Günter Jauch die fußballlose TV-Krise mit einem neunzigminütigen, später preisgekrönten Stegreif-Kommentar überbrückten.
Alles andere als vergnüglich war die Moderation des WDR von der inzwischen berüchtigten Love Parade in Duisburg, als die lustig gekleideten Fernsehrepor-ter aus dem Gute-Laune-Modus auf Betroffenheit umschalten und über Ereig-nisse reden mussten, deren Tragweite sie selber noch gar nicht einschätzen konnten. Die folgende Außendarstellung der Love-Parade-Veranstalter und der Stadt Duisburg in Person des seinerzeitigen Oberbürgermeisters hatte end-gültig tragische Züge. Die Kommunikation in der Krise geriet zur Katastrophe für die Beteiligten: Des Oberbürgermeisters Karriere wurde beendet, sein Ruf nachhaltig ruiniert, das renditeträchtige Produkt Love Parade verschwand fak-tisch vom Markt.
Und dann die Kliniken mit ihrer sensiblen Klientel und dem publikumswirksa-men Thema Gesundheit. Bei aller Hygiene: Ein Nährboden für Krisen der ver-schiedensten Art. Deshalb muss kommuniziert werden.
In der Wissenschaft ist man sich vergleichsweise einig: Der Soziologe Ulrich Oevermann bezeichnet Krise als „Infragestellung von Wahrnehmungsroutinen, das Aufbrechen von festen Prädikationen eines Gegenstands, das Auftauchen von Fraglichkeiten, die Entstehung von Ungewissheit“. Als Krise wird bei Oever-mann verstanden, wenn sich gewohnte Muster verändern und Ungewissheiten entstehen, die über einen begrenzten Radius hinaus wirksam werden. Bestand-teile des Systems, die in der Routine fest miteinander verknüpft waren, verlieren plötzlich ihre Bindung und verändern ihre Wahrnehmbarkeit mit den entspre-chenden psychologischen Konsequenzen für die Beobachter. Oevermann unter-scheidet drei verschiedene Typen von Krise, die plötzlich eintretende brute fact crisis und die schleichende Krise, die durch Handeln oder Nichthandeln gelöst werden muss. Die dritte Variante ist die „Krise durch Muße“, die dadurch ent-steht, dass sich bei der zwanglosen und eigenbestimmten Beschäftigung mit Gegenständen Brüche in der Wahrnehmung ergeben, die eine Krise auslösen.
Krise ist dann, wenn man nicht mehr weiter weiß. Auf diese einfache Formel kann man es bringen, will man die vielschichtige Bedeutung des Begriffs popu-lär reduzieren. Das Verständnis von Krise hat sich jedoch gerade in den vergan-genen 20 Jahren verändert, weil sich auch die Mechanismen von Öffentlichkeit und Mediendiskurs geändert haben. Peter Wiedemann konnte noch 1993 in einem frühen Werk über Krisenkommunikation Krise so definieren:
DEFINITION
Eine Krise ist eine öffentliche Angelegenheit. Sie entwickelt sich in der In-teraktion mit der Öffentlichkeit, den Medien und den gesellschaftlichen An-spruchsgruppen. Das können Umweltverbände und Bürgerinitiativen sein. Kern der Krise ist immer ein potentieller oder tatsächlicher Schadensfall. Er trifft die Sicherheitsinteressen der Bevölkerung.
„Krise“ wird damit reduziert auf einen industriellen Störfall, der einen Anfang und ein Ende hat.
Die heutige Realität ist weitaus vielschichtiger: Tatsächlich sind Krisen ein fester Bestandteil eines jeden Systems. Sie müssen nicht öffentlich wirksam werden, sie können auch in internen Konflikten in der Belegschaft manifest werden, sie können ihren Ausdruck in messbaren Qualitätsverschlechterungen
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finden. Verschiedene Krisen können sich in ihrer Wirkung auch aufsummieren. Die Folgen der einen Krise können die Wurzel der nächsten Krise werden. Als Krisen werden im wirtschaftlichen Kontext Einflüsse von innen oder außen de-finiert, die die Arbeitsabläufe oder Materialflüsse so verändern, dass sich Teile des Systems bzw. deren Prozessergebnis verschlechtern.
Der Siegener Medienwissenschaftler Gebhard Rusch wiederum definiert Krise so:
DEFINITION
Irritation von laufenden oder geplanten Handlungsvollzügen auf der Mikro-ebene, organisationalen und überorganisationalen Prozessen und Operatio-nen auf der Meso- und Makroebene. Krisen seien bestimmbar als Belastung/Stress von Systemen und durch deren Belastungsreaktionen. Störungen, Krisen oder Katastrophen als unterschiedliche Belastungstypen, wobei die Art der Belastung (Betroffenheit) und die Belastbarkeit (Irritationstoleranz, Empfindlichkeit, Verletzlichkeit, Zerstörbarkeit) abhängig vom Systemtyp und von den jeweiligen spezifischen Systemeigenschaften zum Zeitpunkt des Eintritts und für die Dauer der Belastung (wie z. B. Generalisierbarkeit/Spezialisierbarkeit von Wissen und Kompetenzen, kognitive Flexibilität, or-ganisationale Elastizität und Plastizität, physische, psychische, soziale und technische Robustheit und Resilienz) seien1.
Etwas weniger abstrakt formuliert: Wenn gewohnte Handlungsabläufe im Kli-nikum durch Einflüsse von innen oder außen nicht mehr wie gewohnt ablaufen können, dann handelt es sich je nach Intensität des Eingriffs um Störungen, Krisen oder Katastrophen. Kompetenz, Flexibilität und Kreativität können dazu führen, dass die Folgen des Eingriffs entweder mehr oder weniger heftig aus-fallen.
Das ist der Kern des Problems.
Für Kurt Biedenkopf, den altersweisen ehemaligen sächsischen Ministerprä-sidenten, muss eine Krise von einer Herausforderung unterschieden werden. Manchmal kann es sogar klug sein, eine Krise von vorneherein als Herausfor-derung zu definieren, damit die Handelnden aus der Opferrolle in die Rolle des aktiven Krisenmanagers hineinwachsen.
1 Rusch, Gebhard, Strategische Grundlagen der Unternehmenskommunkation, in: Bergmann, G./ Meurer, G., Best Patterns Marketing, Neuwied 2012.
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1 Was ist eine Krise
DEFINITION
… outside intervention where the people concerned feel caught in a state of victimhood not knowing what happened. This brings me to an important dif-ferentiation: When talking about a crisis, one feels as a victim. When talking about a challenge, one is an active designer with the opportunity to shape a different system. Therefore, I would say that the current financial crisis should be regarded as a challenge2.
Ganz praxisnah definiert Frank Roselieb (Krisennavigator – Institut für Krisen-forschung Kiel) den Begriff Krise:
DEFINITION
Als Krisen werden danach in der Unternehmens- und Behördenpraxis alle internen oder externen Ereignisse bezeichnet, durch die akute Gefahren für Menschen oder Tiere, für die Umwelt, für Vermögenswerte oder für die Re-putation der Institution oder des Unternehmens als Ganzes drohen. Als akut gilt eine Gefahr immer dann, wenn sie sich nicht allein aus dem allgemei-nen, grundsätzlich nicht vermeidbaren Lebensrisiko ergibt (z. B. potenzielle Gefahr, Opfer eines Verbrechens zu werden), sondern deutlich darüber hi-nausgeht und durch gezielte Gegenmaßnahmen möglicherweise vermieden werden kann3.
Doch hier fehlt das K für unser Kernthema, die Kommunikationskrise, die Teil aller Krisentypen ist, die aber auch für sich alleine existieren kann. Eine Krise benötigt nicht unbedingt auch ein kritisches Ereignis. Wer die sozialen Medien kennt, wird diese kühne Behauptung nachvollziehen können (dazu mehr im Kapitel über soziale Medien).
Eine detailliertere Systematik von Krisentypen bietet Mitroff. Er bietet gleich elf Kategorien an:
– Kriminelle Attacken
– Wirtschaftliche Attacken
– Loss of proprietary Information
2 Kickbusch, Ilona/Biedenkopf, Kurt/Boin, Arjen/’t Hart, Paul et al., Crisis in Schlossplatz, Hertie School of Governance, Berlin 2009.
3 http://www.handelszeitung.ch/iomanagement/gute-vorbereitung-ist-fast-alles (zuletzt abge-rufen am 8.8.2016).
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– Industrielle Katastrophen
– Naturkatastrophen
– Technische Krisen
– Juristische Krisen
– Imagekrisen
– Personalkrise
– Gesundheit
– Staatliche Eingriffe (und damit auch Biedenkopfs Herausforderung durch die staatlich und überstaatlich beeinflussten Finanzmärkte).
Um es noch ein wenig komplizierter zu machen: Lange nicht jede Krise hat eine echte Ursache. Manche Krisen sind rein mediale oder juristische Krisen, die keinen inhaltlichen Kern haben und erst in ihren letzten Konsequenzen tatsäch-lichen Schaden am Klinikum anrichten können.
Eine fundamentalere Darstellung bietet Thiessen, indem er Krisen in die Opfer-krise, die Unfallkrise und die vermeidbare Krise unterteilt.
– Funktionale Organisationskrisen hinterlassen einen Schaden, der „sich dem funktionalen Auftrag einer Organisation zuordnen lässt“. Dies können ebenso die unternehmerischen Entscheidungen sein wie die als Arbeitge-ber.
– Eine soziale Organisationskrise liegt vor, wenn der aus der Krise entsprin-gende Schaden das Haus in seinem sozialen Handeln beeinträchtigt.
– Eine emotionale Organisationskrise liegt dann vor, wenn der Schaden „die Wahrnehmung der Attraktivität, Begeisterung oder auch die Konnotationen gegenüber der Organisation als Marke beeinträchtigt“.
Bei der emotionalen Krise ist der Reputationsschaden naturgemäß am größten.
Mit dieser Krisentypenmatrix, die die unterschiedlichen Auswirkungen der Krise auf die Reputation einordnet, ist für Thiessen zugleich eine Systematik geschaffen, mit der sich alle Krisen verorten lassen.
Um den jetzt natürlich aufkommenden Einwänden zu begegnen: Natürlich sind Krisen in der Regel viel zu komplex, um hundertprozentig in einem Feld dieser Matrix verortet werden zu können. Viele Krisen haben unterschiedliche Dimensionen, die in unterschiedlichen Segmenten angesiedelt werden müssen. Krisen entwickeln sich in ihrem Verlauf und besetzen unterschiedliche Berei-che in der Matrix. Das macht die Thiessen’sche Systematisierung für die Praxis schwierig handzuhaben, aber nicht weniger wichtig. Zur Erinnerung: Es gibt drei Kernthemen für Krisenkommunikatoren: Der Einfluss von Kommunikation
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1 Was ist eine Krise
auf die Bildung von Reputation, die kommunikative Steuerung von Stakeholder-Meinungen und die Vermeidung von Krisen.
Abbildung 1: Krisentypen nach Thiessen
ZUSAMMENFASSUNG
Es gibt unvermeidbare und vermeidbare Krisen, von außen in das Klinikum getragene und von innen heraus entstandene Krisen. Für jede Krise gibt es einen individuellen Kommunikationszugang. Man kann Krisen aber nach vergleichbaren Mustern in Kategorien einsortieren. Dies wird dann relevant, wenn die Klinikkommunikation für unterschiedliche Krisentypen Prozessket-ten entwickelt – in der einen Kategorie wird ein offensives Kommunikations-verhalten angeraten sein, in der anderen wird – wenn überhaupt – erst nach Rücksprache mit der Rechtsabteilung kommuniziert werden dürfen.
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2 Einige begriffliche Klärungen
2.1 Ziele von KommunikationWas sind die großen Herausforderungen der Unternehmenskommunikation? Eine Definition aus dem Jahr 2008 trifft das Gefühl der meisten Kliniksprecher wohl am ehesten:
DEFINITION
Die zentralen Herausforderungen liegen im Einfluss von Kommunikation auf die Bildung von Reputation, der kommunikativen Steuerung von Stakehol-der-Meinungen sowie der Vermeidung von Krisen4.
Ergänzen möchte ich als strategisches Ziel die Bildung von Reputation nach innen und den Aufbau von Resilienz im Klinikum – sprich: Risikomündigkeit – über die verschiedensten Instrumente. Dabei sollte man davon ausgehen, dass nicht nur einige wenige Sprechberechtigte für das Klinikum kommunizieren, sondern jeder, der am Klinikum beschäftigt ist. Jede beobachtbare Handlung eines Mitarbeiters wird als kommunikativer Akt gewertet werden und in das Gesamtbild des Klinikums eingepuzzelt. Deshalb ist der Aufbau von resilienten Strukturen über die Schärfung von Kommunikationsbewusstsein ein zentrales Thema dieses Buches. Wenn sich ein Klinikum dafür entscheidet, einen solchen Personalentwicklungsprozess zu starten, dann steht am Ende des Prozesses eine deutlich für kommunikative Probleme sensiblere Belegschaft.
Ein weiteres zentrales Thema ist die Interpretation, welche Art von Krise vor-liegt, und mit welcher Kommunikationsstrategie dieser Krise begegnet werden kann. In einigen Bereichen konkurrierend dazu ist die Frage, wie bei den Stake-holdern die Reputation des Klinikums gesichert werden kann. Die kurzfristige Reaktion auf eine Krise kann dabei subjektiv durchaus mit der langfristigen Reputationsbetrachtung kollidieren. Wie die Krisenkommunikationsforschung versucht, die Praxis mit einer wissenschaftlichen Theorie zu unterfüttern, soll hier nur andeutungsweise weiter verfolgt werden. Dazu empfiehlt sich unter anderem die Arbeit von Thiessen. Diese Arbeit bezieht sich jedoch ausdrücklich nicht auf die Phase vor und die Phase nach der Krise5. Zudem beziehen sie sich nur auf vermeidbare Krisen.
4 Zerfass/Buchele, 2008.
5 Thiessen, S. 24.
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2 Einige begriffliche Klärungen
2.2 Öffentlichkeitsarbeit/PR/Marketing
Die Definitionen im allgemeinen Gebrauch
Albert Oeckl gilt als der Erfinder des Begriffs „Öffentlichkeitsarbeit“. Seinen Vorgesetzten beim DIHT habe der amerikanische Begriff „Public Relations“ missfallen, so dass er einen anderen Begriff finden musste. Die von Albert Oeckl gegründete Deutsche Gesellschaft für Public Relations gliedert die Öf-fentlichkeitsarbeit in zwölf Einzelsegmente auf. Human Relations richten sich an Mitarbeiter, aber auch deren Angehörige sowie an frühere und potenzielle Mitarbeiter.
– Media Relations richten sich an Vertreter journalistischer Massenmedien als potenzielle Multiplikatoren öffentlicher Informationsverbreitung.
– Public Affairs richten sich an Mandats- und Entscheidungsträger in Politik und öffentlicher Verwaltung und sind in der Praxis entgegen der Bezeich-nung eher eine vertrauliche Angelegenheit.
– Financial/Investor Relations richten sich an die Kreise mit Kapital-Interessen wie Miteigentümer, Gläubiger oder Finanz-Analysten.
– Community Relations richten sich an Anwohner und das nachbarschaftliche Umfeld (s. a. Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility).
– Product Publicity/Produkt-PR richten sich an Nutzer und potenzielle Nutzer von Produkten und Dienstleistungen.
– Öko-Relations richten sich an kritischen Diskursen um Normen und Werte der Umweltbilanz aus.
– Corporate Identity gestaltet das kommunikative Erscheinungsbild.
– Vertriebs-PR unterstützt Vertriebsaktivitäten.
„Public Relations ist die Kunst, durch das gesprochene oder gedruckte Wort, durch Handlungen oder durch sichtbare Symbole für die eigene Firma, deren Produkt oder Dienstleistung eine günstige öffentliche Meinung zu schaffen6.“ Public Relations kann auf makrosozialer Ebene als gesellschaftliches Teilsys-tem verstanden werden, das in einem Interdependenzverhältnis zu Marketing und Journalismus steht, die als verwandte Subsysteme in Wirtschaft und Publi-zistik ähnliche Aufgaben wahrnehmen7.
6 Hundhausen, Carl, 1937, Public Relations. Ein Reklamekongress für Werbefachleute der Ban-ken in USA. In: Die Deutsche Werbung. 19. Jg. (1937), 2. Novemberheft, S. 1054.
7 Ronneberger/Rühl, 1992.
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2.3 Externe KommunikationKommunikation im Klinikum findet über die verschiedensten Kanäle und Medien statt. Diese „Erkenntnis“ spielt, so banal sie sich zunächst anhören mag, eine zentrale Rolle für die richtige Kommunikation in der Krise. Sie wird, richtig ausgestaltet, immer dazu führen, dass Zielgruppen passgenau ange-sprochen werden können. Eine Gruppe von potenziellen ärztlichen Mitarbeitern wird anders angesprochen werden müssen als Kommunalpolitiker in der Ge-sellschafterversammlung. Es gibt aber noch andere Möglichkeiten, Netzwerke zu kategorisieren. Zur Unterscheidung des Beziehungsinhalts von Netzwerken schlägt Stoll diese Unterscheidung vor:
– affektive Netzwerke, die dazu dienen, Zustimmung, Sympathie und Gleich-gesinnte zu finden,
– instrumentelle Netzwerke, die zur Erhaltung effektiver Organisationsab-läufe existieren,
– informative Netzwerke, die dem Austausch von Wissen und Information dienen, sowie
– unterstützende Netzwerke, die den Austausch von Gütern und Dienstleis-tungen fördern8.
Mit diesen Kategorien wird bemerkenswerterweise auch die bereits erwähnte Trennung der Kommunikation in die funktionale und die kommunikative Sphäre aufgegriffen. So bedienen affektive Netzwerke das Gefühl, instrumentelle Werkzeuge geben den Stakeholdern die Informationsbasis, auf der sie ihre spezifische – und folgenträchtige – Arbeit verrichten. So kann es zwischen af-fektiven und instrumentellen Netzwerken durchaus auch zu Überschneidungen kommen. Ein Shitstorm im Internet gegen ein Klinikum wird selten rationalen Erwägungen zugrunde liegen. Eine Aufsichtsbehörde dagegen wird mit einer Krise instrumentell umgehen, es werden also Irrationalitäten weitgehend aus-geklammert. Dieser rationale Umgang findet jedoch seine Grenzen, wenn die Krise zu politischen Weiterungen führt. In dem Moment, in dem die Krise die politische Spitze der Aufsichtsbehörde erreicht (oder wenn die bürokratische Ebene zumindest glaubt, dass die Gefahr besteht), kann durchaus auch hier Irrationalität einkehren.
8 Vgl. Mast, 2002, 212.
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2 Einige begriffliche Klärungen
2.4 Interne KommunikationDie Forschungslage zur Kommunikation zwischen Berufsgruppen im Klinikum ist relativ klar einzuschätzen: Die meisten Untersuchungen zur Kommunika-tion zwischen Berufsgruppen im Krankenhaus sind Fallstudien. Sie thema-tisieren, wie Ärzte und Krankenhauspersonal miteinander kommunizieren. Dabei kommen die Forscher zum Ergebnis, dass der „Fokus auf Fachliches, Geringschätzung organisationsbezogener Themen, wenig Möglichkeiten zur Metakommunikation, hierarchisches Gefälle, überarbeitungsbedürftige Ausbildungs- und Sozialisationsbedingungen sowie diffuse Rollenbilder zu Mangelerscheinungen in der Kommunikation zwischen Ärzten und Krankenpfle-gepersonal, zur Unzufriedenheit mit der Situation und fehlendem Verständnis füreinander“ führen9. Kommunikation wird vom Krankenhauspersonal als Wert nur dann erkannt, wenn sie dem Patienten zugutekomme. Es wird an verschie-denen Stellen festgestellt, dass Ärzte schon aufgrund ihrer Ausbildung eher zu Einzelkämpfern werden, das Gefühl von Solidarität und Miteinander bleibt aus. Andere Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Kommunikation durchaus funktioniert.
Um die Kommunikation zu verbessern, werden von beiden Seiten mehr Zeit und noch mehr Kooperationsbereitschaft gefordert. Neben Zeitmangel und Stan-desdünkel als Kommunikationshemmnisse sieht zudem die Pflege zu wenig Verständnis, Akzeptanzprobleme und Kompetenzstreitigkeiten sowie man-gelndes Interesse an der Pflege seitens der Ärzte. Während die kommunikative Kompetenz bei den Medizinern weitgehend vom Individuum abhängt, hat die Krankenpflege die Ärzte in der Qualität der Kommunikation bereits überholt. „Betrachte man das Krankenhaus als ‚lernende Organisation‘, so sei auffal-lend, dass man von ‚lernenden Schwestern‘, weniger von ‚lernenden Ärzten‘ sprechen könne …“
An verschiedenen Stellen kommt zum Ausdruck, dass eine neu gewonnene Kommunikation zwischen Ärzten und Schwestern durchaus auch Aha-Erleb-nisse erzeugen könne. Die Autorität im Krankenhaus beruhe im Wesentlichen auf der Dominanz der Experten und auf der Berufung auf den medizinischen Notfall. Entsprechend ist der Arzt in letzter Instanz derjenige, „der Verantwor-tung zu tragen hat, auch Verantwortung über die Arbeit anderer. […] Der Verant-wortungskonzentration entspricht eine Machtkonzentration“10.
9 Müllner, 2005, 203 ff.
10 Schoiswohl, Maria, Zwischen Macht und Vertrauen: Interne und interaktive Kommunikation im Krankenhaus. Veränderung sozialer Netzwerke von Ärzten unter besonderer Berücksichtigung des Intranets, Wien 2009.
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Dieses ärztliche Charisma ist anfällig. Die starke Position des (leitenden) Arztes ist unter anderem abhängig von der öffentlichen Wahrnehmung, also von der Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit außerhalb und die innerhalb des Kli-nikums. In der Krise gewinnt diese Anfälligkeit eine besondere Bedeutung. Resilient wird dieser Arzt, wenn er unter Druck gerät, durch die erwähnte Soli-darität mit den Pflegekräften, mit der Verwaltung und mit der Leitung des Un-ternehmens. Das setzt voraus, dass es zwischen den unterschiedlichen Ebenen Kommunikation gegeben hat. Verwundbar wird der Arzt, wenn sein Name fortgesetzt mit Fehlleistungen oder sogar mit ökonomischer Gier in Verbindung gebracht wird.
Um 1900 setzte sich der Soziologe Georg Simmel als erster Forscher mit der Analyse relationaler Merkmale, sprich Beziehungen zwischen sozialen Einhei-ten, auseinander. Sein Aufsatz „Kreuzung sozialer Kreise“, der die Bedeutung sozialstruktureller Eigenschaften für Normbefolgung, Normenwandel und In-dividualisierung untersucht, findet noch heute Beachtung. Seine Forschungen können auch für unsere Zwecke weiterhelfen.
Die Kommunikationsbeziehungen zwischen Ärzten, Schwestern und Pflegern müssen erweitert werden um die Kommunikationsbeziehungen zum Medi-enverantwortlichen. Ihm wird über kurz oder lang die Aufgabe zufallen, die Qualität dieser Kommunikationsbeziehungen zu bewerten und gegebenenfalls deutlich zu machen, warum die Kommunikation nicht funktioniert. Jedem Pres-sesprecher wird dabei sofort der unnahbare Chefarzt einfallen, der sich nur mit vorgehaltenem Skalpell zur Kooperation zwingen lässt, weil er gerade sehr viele andere Dinge zu tun hat, die allesamt wichtiger sind. Oder der Kollege des Chefarztes, der so kooperativ ist, dass er bis hin zur Textredaktion noch Hand anlegen möchte und mit Verweis auf seine Frau, einer studierten Germanistin, noch Verbesserungen der mehrfach abgestimmten Endfassung einfordert.
Interne und externe Kommunikation sind aus Sicht des Kommunikationsverant-wortlichen untrennbar miteinander verbunden. Der Pool an Informationen, der intern oder extern beim Kommunikationsverantwortlichen anlandet, muss auf Verwertung geprüft werden. Welche Informationen sind geeignet, aufbereitet und nach außen kommuniziert zu werden? Welche Informationen lassen Rück-schlüsse auf Defizite im System zu und geben damit Hinweise auf potenzielle Krisenherde? Und welche Informationen sollten aufbereitet und an das innerbe-triebliche Qualitätsmanagement bzw. an die Aus- und Weiterbildung weiterge-geben werden?
Letztlich ist die Organisation des Informationsaustauschs der Schlüssel dazu, das Gesamtsystem Klinikum zu verstehen.
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2 Einige begriffliche Klärungen
2.5 OrganisationskommunikationZusammengefasst: Organisationen entstehen dann, wenn zwischen ihren Mitgliedern kommuniziert wird. Nach Theis-Berglmair ist Organisationskom-munikation schlicht Kommunikation in und von Organisationen, nach Zerfaß ist sie jener Teil der Unternehmenskommunikation, der sich an die Mitarbeiter richtet. Interne Kommunikation einer Organisation ist also die Kommunikation, die formell oder informell, persönlich, schriftlich oder elektronisch, direkt oder indirekt sowie im Sinne von Zerfaß auch interaktiv stattfindet. Interne Kommunikation kann auf den drei Ebenen kommunikative Kompetenz, Kom-munikationsstruktur und Kommunikationstechnologie gestaltet werden. Die Kommunikationsstruktur teilt sich in die vier Dimensionen Richtung, Stufung, Rolle und Formalität und bestimmt so ein Muster von Kommunikation in einer Organisation. Neue Kommunikationstechnologien verbreitern das Spektrum der Kommunikationsmöglichkeiten einer Organisation und können so zu einer Erweiterung der Kommunikationskontakte führen.
Macht in Organisationen entsteht durch Kommunikation bzw. formal festge-legte Kommunikationsstrukturen und wird dadurch auch stabilisiert. Neue Kommunikationstechnologien können hierarchische Machtstrukturen in Or-ganisationen beeinflussen. Vertrauen in Organisationen wird durch offene Kommunikation aufgebaut und sichert gleichzeitig Macht in Organisationen. Neue Kommunikationstechnologien können, als Ergänzung der formalen Kom-munikationsstrukturen, durch ihre Eigenschaft der Informationstransparenz Vertrauen in Organisationen fördern. Gleichzeitig ist für eine erfolgreiche Etab-lierung neuer Kommunikationstechnologien in Organisationen Vertrauen in die neue Kommunikationstechnologie seitens der Organisationsmitglieder nötig.
„Verläuft die Kommunikation vorwiegend in den eigenen Reihen, so mag dies zwar förderlich sein für die interne Zusammenarbeit des Pflegepersonals, die Arbeitszufriedenheit und die Gruppenkohäsion, es kann aber auch den Blick nach ‚außen‘ versperren11.“
Nicht nur die Kommunikation mit dem Patienten, auch jene über den Patien-ten, untereinander und mit anderen Berufsgruppen ist für das Pflegepersonal wichtig. Denn: Ein funktionsfähiges, offenes Kommunikationssystem in einem Krankenhaus fördert schlussendlich das Wohl des Patienten.
… eine an die Öffentlichkeit gerichtete Organisationskommunikation […] als Grenzstelle zwischen organisationsinterner und -externer Umwelt: PR för-dert die Koordinierung zwischen der Organisation als Akteur und den Akteu-ren ihrer Umwelt. Organisationskommunikation als Form kommunikativen Handelns bezieht sich strukturationstheoretisch vor allem auf Regeln der Sinnkonstitution, indem sie intern wie extern wirksame Images produziert, Wahrnehmungsmuster prägt oder Deutungsschemata und Interpretations-hilfen anbietet12.
Schon in dieser Definition entwickelt sich die interne und externe Kommuni-kation weg vom rein physikalischen Transport von Bedeutungsinhalten hin zur Gestaltung des Bewusstseins von Empfängern. Diese Definition wird im Kapi-tel „Framing“ (Kapitel 5.2) noch eine größere Rolle spielen.
2.6 ImageImage ist das Abbild einer Organisation, das sich bei Stakeholdern und Öffent-lichkeit aus vielen verschiedenen Merkmalen zusammensetzt. Image und Repu-tation sind definitorisch nur schwer voneinander zu trennen. In der Literatur gibt es sogar Beiträge, in denen Image und Reputation als ein und derselbe Be-griff verwendet werden. Das Image könnte verstanden werden als die Summe der Frames, die in den Köpfen der Öffentlichkeit verankert sind und bei der Er-wähnung der Organisation und ihrer Mitglieder aktiviert werden. Das setzt einen aktiven Kommunikationsprozess in die Öffentlichkeit hinein voraus und ist damit ein bewusst geformtes Bild. Reputation ist zudem etwas, das aus-schließlich Personen oder Organisationen zugeschrieben werden kann. Image wie Reputation sind subjektiv geprägte, mit normalen Messverfahren kaum fassbare und ständig im Prozess befindliche Begriffe. Bei der Identität handelt es sich dagegen um die Innensicht auf eine Organisation.
12 Thiessen, Ansgar, Organisationskommunikation in Krisen, S. 133.
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2 Einige begriffliche Klärungen
2.7 ReputationReputation ist die öffentliche Information über die Vertrauenswürdigkeit eines Akteurs oder eines Organisation13. Oder so: Reputation ist der an eine Einzel-person oder Institution gebundene Ruf höherer Kompetenz und Qualifikation hinsichtlich der Erbringung von gesellschaftlich relevanten Leistungen. Sie kann in der Gedankenwelt Pierre Bourdieus als kulturelles Kapital verstanden werden, d. h. als eine soziale Ressource, welche sich für den Inhaber in andere Kapitalformen transformieren lässt; beispielsweise im Zusammenhang mit der Verteilung von Forschungsgeldern an verdiente und vielversprechende Wis-senschaftler (ökonomisches Kapital)14. Niklas Luhmann hat sich ebenfalls mit diesem Thema beschäftigt. Reputation ist für ihn:
DEFINITION
… eine auf Themen basierende reflexive Struktur. Sie konstruiert die Orga-nisation systemintern, um ihre Vertrauenswürdigkeit in der Öffentlichkeit zu beobachten. Die Themen sind für die Reputation zentral, da sie an allen Operationen der Organisation und der Öffentlichkeit beteiligt sind: „Themen sind unumgängliche Erfordernisse der Kommunikation15.“
Reputation ist, kurz gesagt, das Kapital des Klinikums, Themen sind die Wäh-rung. Patienten werden sich, wenn sie denn die Wahlfreiheit haben, immer an das Klinikum ihres Vertrauens wenden – also das Klinikum mit der besten Reputation bei Hausarzt und Patienten. Patienten und Zuweiser werden ein Klinikum mit schlechten Abläufen, inkompetenten Ärzten und dreckigem Opera-tionsbesteck nach Kräften meiden.
Reputation kommt zustande durch Themen, sie wird geradezu durch Themen strukturiert. Erst in der öffentlichen Diskussion können diese Themen wirksam werden bzw. an gesellschaftlichen Normen und Idealbildern abgearbeitet werden. Das ist jedoch mit dem Zuwachs an öffentlichen Foren und durch das Internet dramatisch komplizierter geworden. Insofern wird auch eine weitere Unterscheidung wichtig: Reputation kann Fremderfahrung sein, aber ebenso auch durch Eigenwahrnehmung entstehen bzw. geprägt werden.
13 Ripperger, Tanja, Ökonomik des Vertrauens. Analyse eines Organisationsprinzips, Tübingen 1998.
14 Zitiert nach Wikipedia.de.
15 Luhmann, Niklas, Die Realität der Massenmedien. 2., erweiterte Auflage, Opladen 1996.
Der Notfall als Chance
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Luhmann beschreibt die Wirkung von Themen so: Sie strukturieren die öffentli-che Diskussion zeitlich und sachlich. Durch die Globalisierung werden Themen-strukturen komplexer und schwerer handzuhaben.
Die „labilen Thematisierungsstrukturen der Massenmedien und der Online-medien“16 fordern die Unternehmen hinsichtlich der Reputation heraus, die Fülle an Themen auf eine prozessierbare Menge zu reduzieren. Dies ist eine Aussage, die im Kern für den Bereich der Organisationskommunikation gilt und nicht für die Krisenkommunikation. Die Themenstruktur in der Krisenkommuni-kation ist in erster Linie von der konkreten Situation abhängig. Diese Aussage kann jedoch für die Kommunikationsverantwortlichen Klarheit darüber schaf-fen, mit welcher Intensität in der Themenvielfalt und -komplexität man kommu-niziert, und ob man auf jedem einzelnen Kanal sehr eng angepasst an die Er-wartungen und Fähigkeiten der Zielgruppe kommuniziert. In der Summe der Inhalte entsteht jedoch erst das kostbare und zerbrechliche Gut Reputation.
Nach Melewar und Jenkins17 gibt es vier Basiselemente der organisationalen Identität: Kommunikation, Verhalten, Organisationskultur und das Marktum-feld. Dabei stehe in der Praxis stets die Differenz zwischen Selbst- und Fremd-bild im Vordergrund. Damit wird auch deutlich, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Außenbild einer Organisation und dem Verhalten der Mitglieder der Organisation und von deren Leitbildern bzw. Corporate Design gibt. Anhand dieser Unterscheidung wird deutlich, dass Identität dann erreicht werden kann, wenn Präsentation und Verhalten verschränkt werden. Gelingt diese Verschrän-kung, entsteht auch ein strategisches Steuerungsinstrument.
Die Unterscheidung der Begrifflichkeiten Image, Identität, Marke und Reputa-tion wird in der folgenden Tabelle dargestellt, wie sie der renommierte Krisen-kommunikationsforscher Ansgar Thiessen sieht.
Reputation ist in wissenschaftlicher Hinsicht ein etwas unscharfer Begriff. Es wird an verschiedener Stelle argumentiert, Reputation sei die Summe der Sichtweisen der Stakeholder auf die Organisation, Identität und Image einbe-griffen18. Thiessen weist jedoch zu Recht darauf hin, dass Stakeholder mit sehr ungleichen Voraussetzungen und sehr verschiedenen Perspektiven auf ihre Organisation schauen und deshalb auch ein sehr unterschiedliches Verständ-nis von Reputation des Hauses entwickeln. Reputation ist einer verbreiteten Definition zufolge:
16 Herger, Nikodemus, Vertrauen und Organisationskommunikation, Wiesbaden 2006.
17 Melewar/Jenkins, Defining the corporate identity construct, Corporate Reputation Review, S. 76–90.
18 Davies/Chun/da Silva/Roper, 2003, S. 61.
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2 Einige begriffliche Klärungen
Tabelle 1: Organisationskommunikation in Krisen
Identität Interne Attribute (Prinzipien und Werte) einer Organisation
Wer bist du?
Marke Kommunikative Selbstdar-stellung von Produkten und Dienstleistungen
Wer sagst du bist du und wer willst du sein?
Image Externes Abbild subjektiv wahrgenommener Merkmale (wie Identität und Marke) einer Organisation
Wie nehmen externe Stake-holder dich wahr durch das, was du ihnen sagst?
Reputation Summe der bewerteten Wahr-nehmung einer Organisation durch eigene oder die Erfah-rung Dritter.
Wie bewerten externe Stake-holder dich aufgrund dessen was du ihnen sagst und wie du dich in der Vergangenheit verhalten hast?
(Zitiert nach: Ansgar Thiessen, S. 31)
DEFINITION
A companys reputation reflects the history of fit’s past actions […] and af-fects the buyers expectations with respects to the quality of its offerings19.
In der Soziologie wird Reputation gerne und oft mit dem unökonomischen Be-griff der Anerkennung verbunden. Der im Begriff Reputation verborgene Begriff Wertschätzung steht hier für die Anerkennung bei der Erbringung subjektiv für wichtig gehaltener gesellschaftlicher Ziele.
Bisher hat sich die Forschung hauptsächlich auf die Reputation von privatwirt-schaftlichen Unternehmen konzentriert, in der der Begriff als immaterieller Ver-mögenswert ebenso verstanden wird wie als Hinweis darauf, wie sich das Un-ternehmen in der Zukunft verhalten wird. Eine Reputationsforschung für nicht wirtschaftsorientierte Unternehmen steckt bisher noch in den Anfängen20. Für die nicht-ökonomische Variante spricht, dass sich Reputation eines Klinikums daraus ergeben kann, dass betriebswirtschaftliche Kennzahlen außer Acht ge-
19 Yoon, E./Guffey, H. J./Kijewski, V., 1993, The Effects of Information and Company Reputation on Intentions to Buy a Business Service. Journal of Business Research, 27, 3, 215–228.
20 Thiessen, Ansgar, Organisationskommunikation in Krisen, S. 27.
Der Notfall als Chance
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lassen werden. Das kann etwa bei der fürsorglicheren Betreuung von Patienten geschehen, die im Zeitbudget eigentlich nicht enthalten ist; das kann aber auch in einer allgemeinen Therapiestrategie begründet werden, die medizinisch, aber weniger wirtschaftlich begründbar ist.
Ob Kliniken mit ihrer nur begrenzt wettbewerbsorientierten Struktur eher in die besser erforschte privatwirtschaftliche Reputationsstruktur gehören oder in die nicht-ökonomische Gruppe, wird hier nicht weiter diskutiert. An manchen Stellen wäre es jedoch reizvoll, diesen Aspekt zu verfolgen.
2.8 RisikokommunikationMit dem Begriff Risikokommunikation werden alle kommunikativen Prozesse zusammengefasst, die mit der Beschaffenheit und Bewertung von Risiken in Verbindung stehen21. Dieser Austausch ist keine Einbahnstraße – er ist ein ständiger Prozess zwischen Institutionen, Behörden und der Bevölkerung. Es wird aber nicht nur über Art und Form des Risikos gesprochen, sondern auch über die Art und Weise, wie man mit Risiken sinnvoll umgehen kann.
Ziele professioneller Risikokommunikation sind es, der Bevölkerung Risiken bewusster und verständlicher zu machen, Gefahren einschätzen zu können und Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und die Krisenkompetenz der Behörden auf-zubauen. Hinzu kommt der Vertrauensaufbau in die Betreiber von Betrieben, in denen ein gewisses Risikopotenzial vorhanden ist. Kurz gesagt: Es geht darum, das Vertrauen in die eigene Handlungskompetenz zu übertragen und beim Empfänger ebenfalls Handlungskompetenz im Krisenfall aufzubauen. Jetzt sollten kommunikationstheoretische Grundsätze dringend beachtet werden: Ri-sikokommunikation ist niemals der ungefilterte Transport der Ware Information aus dem Mund von A in das Ohr von B, sie kann niemals nur aus Bits und Bytes bestehen.
Im Gegenteil: Risikokommunikation hat viel mit Ängsten zu tun, die durch be-stimmte Trigger ausgelöst werden. Deshalb wird sie nur gelingen, wenn man verstanden hat, wie Menschen Risiken wahrnehmen und vor allem, was über-haupt von Menschen als Risiko wahrgenommen wird. Diese Fragen werden beim Empfänger ganz überwiegend emotional beantwortet, in den seltensten Fällen rational. Es wird dabei immer eine Aufgabe sein, ein Sicherheitsgefühl und Ver-trauen in die handelnden Akteure zu vermitteln (dazu mehr im Kapitel „Angst“). Wem das als Medienverantwortlicher gelingt, der muss keine Fachinformatio-nen mehr übermitteln.
Für den für die Krisenkommunikation verantwortlichen Mitarbeiter kann es von erheblicher Bedeutung sein, über die laufenden Prozesse im Risikomanagement informiert zu sein. Ein Beispiel: Krisenszenarien aus der IT gehören zu denen mit der höchsten Eintrittswahrscheinlichkeit. Wie im Szenario „IT-Sicherheit“ (s. Kapitel 13.6.7) beschrieben, kann schon der Ausfall der E-Mail-Systeme den klinischen Ablauf dramatisch ins Stocken bringen. Ein Hackerangriff auf die IT-Infrastruktur eines Klinikums bringt echte Schwierigkeiten, eine Manipulation medizinischer Geräte über das Internet kann das Vertrauen in die Integrität des Klinikums dramatisch beschädigen. Deshalb kann es klug sein, zum Beispiel die Systematik zu verstehen, nach der die Risiken von neuen Strukturen einge-schätzt werden.
Grundsätzlich gilt: Die Hersteller sind für die Sicherheit und Leistung der Medi-zinprodukte sowie die Gesundheit und den erforderlichen Schutz der Patienten, Anwender und Dritter verantwortlich, wenn die Produkte bestimmungsgemäß verwendet wurden. Das „Errichten, Betreiben, Anwenden und Instandhalten von Medizinprodukten“ steht nach der Medizinprodukte-Betreiberverordnung in der Verantwortung der Kliniken. Damit haben die Kliniken die Aufgabe, die bestimmungsgemäße Verwendung zu beachten. In einem Positionspapier des VDE heißt es weiter:
Durch die Anbindung eines Medizinproduktes an ein anderes Gerät oder an eine Gruppe unterschiedlicher Produkte über ein IT-Netzwerk übernimmt der Betreiber gewissermaßen wie ein Hersteller Verantwortung für den ord-nungsgemäßen Betrieb des Gesamtsystems einschließlich der Medizinpro-dukte22.
Diese Konstellation ist für die Krisenkommunikation sehr bedeutsam. Sie stellt klar, dass das Risikomanagement mit der Krisenkommunikation untrennbar verbunden ist. In einem IT-Szenario mit Schäden wird es über kurz oder lang Fragen nach der Schuld oder den Schuldigen geben. Die Kenntnis der komple-xen Verantwortungszusammenhänge wird in der Medienstrategie eine große Rolle spielen. Man muss sie dann nicht nur verstanden haben, sondern auch erklären können.
22 Risikomanagement für medizinische Netzwerke in der Intensiv- und Notfallmedizin, Gemein-sames Positionspapier zur Norm IEC 80001-1. Verband der Elektrotechnik Elektronik Informa-tionstechnik e. V. DGBMT – Deutsche Gesellschaft für Biomedizinische Technik im VDE, 2012.
Der Notfall als Chance
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2.9 KrisenkommunikationFür den Bevölkerungsschutz in Deutschland definiert das Bundesamt für Bevöl-kerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK):
DEFINITION
Krisenkommunikation als den „Austausch von Informationen und Meinun-gen während einer Krise zur Verhinderung oder Begrenzung von Schäden an einem Schutzgut“. Die Definition umfasst in ihrer Erweiterung auch die Auf-gaben, die Krisenkommunikation zu erfüllen hat, nämlich eine klare „Zuord-nung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten“ vorzunehmen und eine klare „Kommunikationslinie für ein inhaltlich und argumentativ einheitliches Auftreten“ zu erstellen.
Um die Praxis der Krisenkommunikation zu überblicken, ist es nötig, zunächst in die Theorie zu schauen.
Zwischen der Risikokommunikation und der Krisenkommunikation tun sich, je nach Autor, mehr oder weniger tiefe Gräben auf. Das erzeugt jedoch mehr Fragen als Antworten. Eine überzeugend nüchterne Theorie liefert Thiessen. Krisenkommunikation ist danach
MERKE
… zentraler Steuerungsmechanismus, mit dem in Krisen Umweltbeziehun-gen gestaltet werden. „Indem Organisationen die Erwartungsstrukturen ihrer Umwelt in ihren eigenen Strukturen abbilden, stabilisieren sie ihre Außenbeziehungen und sind dadurch in der Lage, sich zu legitimieren.“
Organisations- und Kommunikationsstrukturen sind danach mitentscheidend für die Einflussfaktoren auf die Bildung organisationaler Reputation23.
In der Praxis ist Krisenkommunikation die „kurzfristige Kommunikation im akuten Schadensfall, die alle Handlungen umfasst, die zur Minimierung der Auswirkungen unternommen werden“24. Die theoretischen Risiken, die in der Risikokommunikation identifiziert werden, werden im Kontext der Krisenkom-munikation real.
23 Thiessen, Ansgar, Organisationskommunikation in Krisen.
24 Dickmann/Wildner/Dombrowsky, 2007.
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2 Einige begriffliche Klärungen
Ein zentrales Element der Krisenkommunikation im Gegensatz zur Risikokom-munikation ist der zeitliche Druck und die mangelnde Informationsbasis. Die Krisenkommunikation steht auch immer in einer akuten bzw. sich abzeichnen-den Gefahr, die die normalen Routinen des Klinikums gefährdet25. Krisenkom-munikation ist ohne vorhergehende Risikokommunikation nicht denkbar. Für die Schutzkommission beim Bundesministerium des Innern ist es eine zentrale Aufgabe der Krisenkommunikation, Risikobewusstsein und Gefahrenbewusst-sein zu schaffen26.
Es gibt jedoch begründete Zweifel, dass Risikokommunikation und Krisen-kommunikation als zwei Stufen eines Prozesses betrachtet werden können. Risikokommunikation ist im Grunde eine Bestandsaufnahme von bestehenden Risiken und deren gemeinschaftliche Aufarbeitung. Der Begriff Krisenkommuni-kation wird durch die gängige Definition der Risikokommunikation entschärft: Es handelt sich hier nicht um eine Bestandsaufnahme, sondern um eine Ab-folge von kommunikativen Eingriffen in die öffentliche Sphäre mit dem Ziel, die Organisation arbeitsfähig zu halten. Norbert Reez schreibt zur Problematik der Definition treffend:
DEFINITION
„Der Hauptnachteil des compositum mixtum besteht aber darin, dass es den Blick verstellt für die Eigenart und Besonderheiten der Krisenkommuni-kation selbst. Krisenkommunikation, verstanden als Kommunikation in und während der Krise, ist – im materiellen Sinne – nämlich eine ausgesprochen riskante Kommunikation. Im Hinblick auf diese Herausforderungen, also die Risiken des kommunikativen Handelns in kritischen Ausnahmesituationen, erweist sich die Formel als eher kontraproduktiv, da sie zur Schärfung des Bewusstseins der handelnden Personen und zum Verständnis von Krisen-kommunikation wenig bis nichts beiträgt27.“
25 Dickmann et al., 2007.
26 Schutzkommission beim Bundesministerium des Innern, Bonn 2011.
27 Reez, Norbert, in: Tagungsband „LÜKEX 13“, 3. Themenworkshop: Wissenschaftliche Unsi-cherheit und Krisenkommunikation in außergewöhnlichen biologischen Bedrohungslagen. Herausforderungen für Behörden im Bereich Gesundheit, gesundheitlicher Verbraucherschutz und Sicherheit.
