7(S) HR Business Consulting
Goethestraße 42
10625 Berlin
www.7s-consulting.de
Demografie für Controller
„Daten für Taten“
Abeitskreis Berlin-Brandenburg
im ICV e.V.
Für: den Arbeitskreis Berlin-BrandenburgVon: Heidi Werner
Seite 2
Inhalt
Was erwartet Sie?
Vorstellung
HR-Themen heute und morgen
Begriffsklärung
Demografische Analysen und Simulation
HR-Risko-Cockpit
Einführung eines strategischen Personalmanagements
Lebhafte Diskussion
Seite 3
Beraterprofil
Heidi Werner
Funktion bei 7(S)
Wichtigste Fachgebiete
Beruflicher Werdegang
Branchenerfahrung
Qualifikationen
General Management
Strategieentwicklung und -umsetzung
HR-Strategie & HR-Controlling
Humankapital-Management
Geschäftsleitung, 7(S) HR Business Consulting
07/2010 - heute 7(S) HR Business Consulting, Geschäftsleitung, Berlin
02/2010 - 06/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Partner, Berlin
02/2008 - 01/2010 Dr. Geke & Associates - Managing Director, Düsseldorf
03/1999 - 01/2008 Floatglasindustrie – Geschäftsleitung, Sachsen-Anhalt
Floatglasindustrie/ metallverarbeitende Industrie
Kosmetikindustrie
Automatisierung & Automobilzulieferer
Banken
Diplomwirtschaftsmathematikerin (Schwerpunkt Marketing/ Marktforschung)
Diplomsprachmittlerin (Englisch, Spanisch, Russisch, Polnisch, Tschechisch)
Seite 4
Services
Firmenakademien
HR-BPO (Rekruiting, Lohn & Gehalt,
eHR)
Outplacement &
Transfergesellschaften
Fördermittelberatung
Inhouse & Master Vendor Konzepte
Rework & Control Services
Beratung
HR-Strategie/-planung
Demografie/ Arbeitssysteme
Vergütung/ Retention
HR-Prozesse und HR-IT
Personalorganisation
HR-Outsourcing-Beratung
Gastronomie
Küchenmeister, Köche
Küchenhilfskräfte
Verwaltungs- /Einsatzleiter
Restaurantfachkräfte
Kassen-/Verkaufskräfte
Hostessen
Information technology
Systementwickler
Administratoren
Hardware Entwickler
Software Entwickler
Projektleiter
Systemanalytiker
Engineering
Ingenieure
Techniker
Technische Zeichner
für Maschinenbau
Elektrotechnik und
Mechatronik
Office & Finance
Teamassistenten
Sachbearbeiter
Controller
Buchhalter
Call-Center Agents
Betriebswirte
Salesmanager
Industrie & Technik
Schweißer , Elektriker
Schlosser , Mechatroniker
CNC Fräser / Dreher
Lackierer, Kranfahrer
KfZ-Monteure /-Elektriker
Kälte-Klima Monteure
Logistiker
Medical
Kranken-/ Altenpfleger
Med. Schreibkräfte
Physiotherapeuten
PTA, MTRA, MTLA
Ärzte aller Fachrichtungen
Aviation
Fluggerätemechaniker
Luftfahrzeugelektriker
Industriemeister
Techniker / Ingenieure
Kunststoffmechaniker
Arbeitsplaner/- steuerer
Spezialisierungen der 7(S) Gruppe
Fachbereiche
Seite 5
Zukunft der deutschen Wirtschaft
Personalthemen sind Risikofaktor Nr. 1
2020
Fachkräftemangel: Arbeitslosigkeit auf Grund von mangelnder Qualifikation
Bis 2020 wird es in Deutschland eine Lücke von 1.2 Millionen Akademikern geben
Bis zu 6.1 Millionen Arbeitskräfte müssen bis 2020 zusätzlich mobilisiert werden
Massive Investitionen in Bildung sind notwendig
Risiken
Deutschland ist Globalisierungsgewinner
60% des Exportwachstums werden weiterhin aus der europäischen Integration und aus Osteuropa kommen
Deutschland profitiert vom Wachstum der BRIC Staaten
Die produzierenden Industrien bleiben das Fundament der wirtschaftlichen Stärke Deutschlands
Chancen
Seite 6
Megatrends der Weltwirtschaft
Fünf Megatrends dominieren die Zukunft
Globalisierung: Personalleiter agieren stärker auf dem internationalen Parkett1
Märktedynamik: Flexible Arbeitsstrukturen, offene Systeme & ad-hoc Netzwerke2
Demografischer Wandel: Fachkräftemangel/ massiver Anstieg des
Personalbedarfs3
Wertewandel: Unternehmenskultur wird immer wichtiger 4
Technologischer Fortschritt: Optimierte Zusammenarbeit zwischen Mensch und
Maschine5
Seite 7
HR-Management der Zukunft
Daraus leiten sich die fünf zentralen Herausforderungen an HR ab
HR Transformation: Arbeiten in neuen Organisationsstrukturen1
Human Capital Management: Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitern 2
Kompetenzmanagement: Neue Aufgabe und Rolle von Führung3
HR Prozessmanagement: Veränderungen institutionalisieren4
Workforce Planning: Nachhaltige Personalplanung im dynamischen Umfeld5
Seite 8
Perspektiven
Vier Perspektiven werden bedient
1. HR Effizienz
2. HR Effektivität
3. Mitarbeiterportfolio
4. Außendarstellung
3
4
21
Seite 9
Herausforderungen an HR
Der Personalbereich spielt künftig gleichzeitig vier SchlüsselrollenH
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HR
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form
ati
on
HR als Dienstleister
Individualisierung vs.
Generalisierung, Schnittstellen
Akzeptanzsicherung,
Kundenorientierung,
Flexibilisierung,
Professionalisierung
HR als Gestalter
Wertschöpfung und Human Capital,
Prozessoptimierung,
Bündelung,
Zentralisierung,
HR-IT, ESS und MSS
HR als Stratege
Regionale Spezifikationen,
Internationalsierung,
Differenzierung,
HR- und Unternehmensstrategie
HR als Wettbewerber
Talent Management,
Demografischer Wandel,
„Right Potentials“,
Interner Kostenfaktor, KVP,
HR-Controlling
Anforderungen an
das
HR-Business
Seite 10
HR Transformation
Vier neue Job-Rollen bilden die Basis
Chief HR Officer (CHRO) Strategic Business Partner (SBP)
Change Agent (CA) Caregiver (CG)
Die Rolle des HR Business Partners bekommt mehr unternehmerische Verantwortung
Der strategische Managementprozess wird systematisch auf HR-Business Partner Ebene organisiert
Veränderungen durch
Markteinflüsse, Mergers und neue
Strategien werden ständiger
Begleiter
Der Anteil von Wertschöpfung durch Projekte und der
Anspruch an deren Steuerung durch den Change Agent
wächst exponentiell
Strategische Herausforderungen der HR-Themen dominieren Unternehmensstrategien
Der Head of HR ist fest auf C-Level verortet
Interdisziplinäre, globale, auf Kooperation mit allen Stakeholdern ausgerichtete Rolle
In Strukturen mit permanentem Wechsel suchen Mitarbeiter Halt & Stabilität
HR wird u.a. die Rolle eines „Fürsorgers“ übernehmen
Shared Services gewinnen an Betreuungsqualität
Neue Rollen in HR
Seite 11
Strategische Relevanz von HR-Themen für 2012
Angaben in Prozent Top 5
Führungskräfteentwicklung/ Leadership und Management Qualität 47
Talent Development/ Learning and Development 35
Demografie-Management (alternde Belegschaft) 31
Talent Attraction & Recruiting 31
Talent Retention 26
Globale/internationale Standardisierung der HR-Prozesse 23
Employer Branding 23
Culture Change 20
Strategic Workforce Planning/ Strategic Workforce Management 20
IT-Unterstützung der HR-Prozesse (z.B. SAP, Oracle, E-Recruiting) 20
Change Management 19
HR Vision und Strategie 19
Vergütung/ Anreizsysteme 18
HR Business Partnering 17
Organisationale Designs 16
...
Leadership- und Talent-Themen dominieren
Quelle: Capgemini HR Barometer 2011
Seite 12
Strategische Personalplanung
Ist...
„die Mutter aller Schlachten für HR“
(Thomas Sattelberger, DTAG)
Seite 13
Menschen sind wertvoll
Organisationen auch
Medizinische Früherkennung
Die frühzeitige Diagnose von Krankheitsbilden eröffnet mehr, bessere und schonendere Behandlungsmethoden.
Strategische Personalplanung
Die frühzeitige Kenntnis der geschäftlichen und personellen Veränderungsbedarfe eröffnet mehr, bessere und schonendere Handlungsoptionen zur Anpassung der Mitarbeiterschaft .
Seite 14
Demografischer Wandel
Unaufhaltbar: sinkende Geburtenrate u. höhere Lebenserwartung
Pyramide Oval Rechteck
Seite 15
Entwicklung des Arbeitnehmerpotentials
Regionale demografische Aspekte
Die Einstufung der regionalen demografischen Entwicklung ist bei der Interpretation der
Kennzahlen und deren Verdichtung in einem Risikocockpit wichtig.
Seite 16
Fachkräftemangel
Wachsender Ersatzbedarf innerhalb von Arbeitsgruppen
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Rechts-,
Wirtschafts- und
Sozial-
wissenschaften
Mathematik,
Natur-
wissenschaften
Medizinische
Fächer
Agrar-, Forst- und
Ernährungs-
wissenschaften
Ingenieur-
wissenschaften:
Maschinenbau,
Verfahrenstechnik
Ingenieur-
wissenschaften:
Bauingenieur-
wesen
Ingenieur-
wissenschaften:
sonstige
Studiengänge
Kunst, Kunst-
wissenschaften
2010 2015 2020
in %
Seite 17
Generationen
Das Personalmanagement ist mit unterschiedlichen Grundhaltungen konfrontiert
„Erst die Arbeit, dann das
Vergnügen“
Veteranen
* vor 1945
„Wir arbeiten, um zu leben“
Generation X
* 1965-78
„Wir leben, um zu arbeiten“
Baby Boomer
* 1946-64
„Erst kommt das Leben,
dann der Job“
Generation Y
* 1979-2000
Seite 18
Projektbeispiel
Kfm. Angestellte und Technischer Dienst
Sehr hohes Durchschnittsalter im Technischen Dienst (1) – Entwicklung von einer komprimierten über alterszentrierte hin zu polarisierten Struktur (2)
1
2
2
2
Seite 19
Projektbeispiel
Ärztlicher Dienst und Pflegedienst
Simulationsmodelle weiter verfeinern (1): Fluktuation und Stellenbesetzung –grundlegende Änderung im Ärztemuster nach 2015 (2)
1
2
Seite 20
Projektbeispiel
Ärztlicher Dienst und Pflegedienst
Hohe Werte 40+ und 50+, starker Anstieg bei Ärzten (3) –steiler Anstieg 60+ (4) –hoher MA-Bedarf (v.a. beim Pflegepersonal) (5)
3
4
5
3
Seite 21
Generationen
Jede hat ihre spezifischen Besonderheiten
Veteranen
1922-1945
arbeiten hart
handeln hart, aber fair
diszipliniert
sparsam
geben klare Anweisungen
behalten den Top-down-
Ansatz bei
die Generation Y halten
sie für wenig effizient
Baby Boomer
1946-1964
teamfähig
kollegial
diplomatisch
durchsetzungsstark
stets um Harmonie bemüht
nehmen gerne die Vorbild-
funktion ein
brauchen öffentliches Lob
Gefahr der Ich-
Bezogenheit
Statussymbole wichtig
legen Wert auf Formalie
Generation X
1965-1978
kreativ
Spaß, Spannung und der
Wunsch nach Individualität
neigen zum
Einzelgängertum
wirken ruppig auf Ältere
brauchen Bestätigung
halten immer mehrere
Optionen offen
bleiben dem Beruf treu,
nicht aber dem Arbeitgeber
Generation Y
1979-2000
realistisch
Multitasking fähig
Netzwerken viel
Pragmatischer Egoismus
Loyalität zeitlich begrenzt
Work-Life-Balance wichtig
Freunde am Arbeitsplatz
finden
Kommunikation ist wichtig
regelmäßiges Feedback
erwünscht
setzen sich mit dem Sinn
der Arbeit auseinander
Seite 22
Exkurs
Handlungsfeld Senior Retention
Sinkflug?
Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt alle 24 Stunden um 6 Stunden
Wir altern alle 4 Jahre gesellschaftspolitisch um 1 Jahr
Chancenmanagement:
Was wird mit dem Älterwerden mehr?
Ausbildung Beruf Pflege
Verrentung
Sinkflug?
Seite 23
Der Talent Lifecycle
In der Praxis fehlt oft das erste Element
Strategische
Personalplanung
Talent-Identifikation
und Assessment
Employer Branding
Personalbeschaffung von
Schlüsselmitarbeitern
Trennungsmanagement
Mitarbeiterbindung
Personalentwicklung
Nachwuchsführungskräfte-
entwicklung
Definiere
Identifiziere
Gewinne
Akquiriere
Trenne
Binde
Entwickle
Engagiere
Mitarbeiter,
Führungs-
kräfte
Seite 24
Der Link zum Talent Lifecycle Management
Strategische Personalplanung schlägt die Brücke
Management
Unternehmens-
strategie
Geschäfts-
planung
Operative
Planung
HR-StrategieStrategische
Personalplanung
Operative
Personalplanung
HR
Recruiting
Management
Workforce
Management
Talent
Management
Retention
Management
TALENT LIFECYCLE MANAGEMENT
Seite 25
Ziel
Das Mitarbeiterportfolio wird auf Basis der unternehmerischen Planungen gesteuert
Unternehmen Personal
Unternehmensstrategie
Soziale und technolog.
Trends, Marktrends
Nachfolgemanagement
Recruiting und
Personalmarketing
Personalentwicklung
Demografiemanagement
Transformation MA-Portfolio
Kosten für
Personalmaßnahmen
Ausbildung
Jobfamilien, Funktions-
gruppen, Qualifikationslevel
Produktivität
Strategische
Personalplanung
Seite 26
Begriffe
Ein einheitliches Verständnis legt den Grundstein
Workforce Analytics = Bestandsanalyse
Untersuchung des Personalkörpers auf Basis der Variablen „Alter“
Interner Benchmark zwischen Bereichen, Funktions- und Hierarchiegruppen etc.
Fokussierung intelligenter Kennziffern
Ableitung aktuell dringlicher Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit0
20
40
60
80
100
120
%B
eleg
scha
ft
Altersklasse
Altersstruktur - Gesamt
1. Gesamt n/a n/a
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2010 2011 2012 2013 2014 2015
%B
eleg
scha
ft
Jahr
Trend 60+ - Gesamt
1. Gesamt n/a n/a
Strategic Workforce Planning = Strategische Personalplanung
Analyse der mittelfristigen Unternehmensstrategie
Simulation von Bewegungen auf Basis von Jobclustern, Jobfamilien und Jobprofilen
Identifikation qualitativer Über- und Unterdeckung im Zeitverlauf
Ableitung strategierelevanter Beiträge des Personalmanagements
Workforce Planning = Personalplanung
Analyse der Personalabgänge in variablen Zeiträumen
Einbeziehung spezifischer Merkmale (Verrentung, ATZ, Fluktuation)
Simulation von Bewegungen im Personalkörper (Stellenbedarf und -überhang)
Ableitung dynamischer Kennzahlen und zukünftig wichtiger Maßnahmen im
Personalmanagement
Seite 27
Intergenerative Personalentwicklung
Basis ist die Simulation demografischer Effekte im Mitarbeiterportfolio
Bestandsanalysen
Altersstruktur gesamt oder pro
Einheit
Berechnung von Indizes und
Faktoren
Dynamische Analysen
(quantitativ)
Simulation z.B. nach Vorgaben
GF
(Personalabbau, ATZ, Übernahme
Auszubildender)
Qualitative Analysen
Untersuchung der Arbeitssysteme
nach qualifikationsgerechten und
beschäftigungsförderlichen
Aspekten
Informationen über
kritische
Konzentrationen
Informationen zum
Personalbedarf
Informationen für
nachhaltige
Arbeitssysteme
Zentrale Themen Hebel
Personalakquisition
Ausbildungskapazitäten,
Fachkräftepotenzial,
Kosten der Akquisition
Personalbindungerwünschte/ unerwünschte
Fluktuation, Mobilität
Personalentwicklung
Karriereengpässe,
Jobfamilien, Jobprofile,
Fachkarrieren
Gesundheits- und
Beschäftigungsfähigkeit
Entwicklung der
Krankenkosten, Kosten
der Ausfalltage
Qualifikationsgerechter
Einsatz
Flexibilität, Über- und
Unterforderung,
Qualifikationsleerkosten
Make or buy
(Outsourcing/
Offshoring vs.
Bestandsentwicklung)
Monetäre, vergleichende
Analyse, dabei
Berücksichtigung
dynamischer Effekte im
Mitarbeiterportfolio
Seite 28
Strategische Personalplanung
Wandel des Ist-Zustandes zu einer strategischen Ausrichtung
Strategisch geplantes
Mitarbeiter-Portfolio
Aktuelles Mitarbeiter-
Portfolio
Traditionell geplantes
Mitarbeiter-Portfolio
Kapazitäten Kapazitäten
Kapazitäten
Ko
mp
ete
nze
n
Qu
ali
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ve
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d.h
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ten
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ua
lifik
atio
nen
Quantitative Planung
d.h. Anpassung von Kapazitäten
Planung von
Kompetenzen
Planung von Kapazitäten
Strategische
Personalplanung
Traditionelle
Personalplanung
Seite 29
Projektbeispiel
Demografie-Risiko-Cockpit
Quantitative Risiken
Qualitative Risiken
Personalbedarf durch FluktuationPersonalbedarf gesamt Personalbedarf durch Verrentung
MA-Bedarf/ Fluktuation
in% / absolut
(kumuliert 5 Jahre)
17% 685 MA
MA-Bedarf gesamt
in % / absolut
(kumuliert 5 Jahre)
21% 869 MA
MA-Bedarf/ Verrentung
in% / absolut
(kumuliert 5 Jahre)
4% 184 MA
Altersdynamik
Durchschnittsalter (Ø) / Anstieg Durchschnitts-alter in Jahren (5-Jahres-Zeitraum)
Ausfallkostentrend (AKT)
Anstieg Krankentage gesamt/ Anstieg der Ausfallkosten gesamt (im 5-Jahres-Zeitraum)
+3.399 Tage +407.880€
Trend 50+
Anteil MA 50+ (Ø) in % / Anstieg Anteil MA 50+ in % (im 5-Jahres-Zeitraum)
Kompetenzbalance (BIK)
% Abweichung der Kompetenz-Verteilung/ Veränderung der Abweichung in % (in 5 Jahren)
47,2 +1,8 44% +11%
52,98% 22,72%
Trend 60+
Anteil MA 60+ (Ø) in % / Anstieg Anteil MA 60+ in % (im 5-Jahres-Zeitraum)
Workability Index (WAI)
Ø Arbeitsbewältigungsfähig-
keit in Punkten /
Veränderung in % (5 Jahres-
Zeitraum
+7%
37,8 /42 P -0,58 %
10%
v
v
Seite 30
Index Berechnung Bedeutung Personalpolitische Maßnahmen
1 Balance MA > 43 Jahre/ Gesamt
gleichmäßige
Altersverteilung bzw.
Konzentration
in Abhängigkeit von der Altersverteilung
2 Innovation MA < 35 Jahre/ Gesamt aktuelles Wissen Bindung, Karrieremanagement, fachliche Entwicklung
3 Routine MA < 45 Jahre/ Gesamt praxisrelevantes WissenUmgang mit Widerständen bei Reorganisation, Bedarf an
Flexibilität, Mobilität
4 Wissen MA > 55 Jahre/ Gesamtältere & erfahrene
Fachkräfte
Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, Wissenssicherung &
-transfer
5 Erneuerung MA > 60 Jahre/ Gesamtmittelfristige
Personalabgänge
Nachfolgemanagement, Bestimmung von Personalbedarf &
-ausbildung
6 Stabilität MA 30-45 Jahre/ Gesamtprozessrobuste
Fachkräfte (best ager)
alternative Karrierewege, qualifikationsgerechter Einsatz,
Beruf & Familie
7 Mobilität MA 25-35 Jahre/ Gesamtmobilitätswillige
Fachkräfte
Reduzierung freiwilliger Fluktuation, Potenzialanalyse der
Mobilitätswilligen
Die (7) Indizes
Hierbei handelt es sich um Lagemaße auf der Basis von Typologiemustern
Seite 31
Das Faktorenmodell
Dieses liefert Aussagen zu den spezifischen Maßnahmenbündeln
Faktor Anteil Verteilung Personalpolitische Maßnahmen
1 Innovation MA 25-45/ Gesamt MA 25-35/ MA 25-45Eingliederung ("Rookies" zu „Robusten“) vs.
Wissenserneuerung
2 Veränderung MA 30-60/ Gesamt MA 30-45/ MA 45-60Übergang der "Flexies" zu "Curities" managen (z.B.
Berufswegeplanung gegen Wechselmüdigkeit)
3 Prävention MA 20-50/ Gesamt MA 20-35/ MA 35-50Frühprävention und begleitende Prävention
zielgruppenspezifisch entwickeln
4 Kompensation MA 35-65/ Gesamt MA 35-50/ MA 50-65Maßnahmen zur Erhaltung der Einsatz- und
Beschäftigungsfähigkeit
Seite 32
Qualitative Faktoren
Der Arbeitsbewältigungsindex basiert auf dem Haus der Arbeit
Nach Prof. Dr. Juhani Ilmarinen
Persönliches
Umfeld
Seite 33
Projektvorgehen
Von der Planung erfolgt der Übergang zum Management
Analyse
angelehnt an
EFQM-RADAR-
Logik
Weiterbildung / Qualifizierung
Gesundheitsmanagement inkl.
Integrationsmanagement*
Führungskräfteentwicklung
Personalrekrutierung
Nachfolgeplanung
Umgang mit Überhang in den
kommenden 5 Jahren
Wissensmanagement
Han
dlu
ng
sfel
der
Zusammenarbeit zw. älteren und
jüngeren Mitarbeitern
Wichtigkeit
Verankerung in der
Organisation
Durchdringung nach
Statusgruppen
Durchdringung nach
Altersgruppen
Bew
ertu
ng
ssys
tem
*über das Gesetzliche hinaus
Seite 34
Projektvorgehen
Die RADAR-Logik priorisiert die Handlungsfelder
Thema Wichtigkeit
Verankerung
in der
Organisation
Status Alter Trend Rang Delta
1) Weiterbildung/
Qualifizierung2 4 3 4 3 3,2 0,25
2) Gesundheitsmanagement
inkl. Integrationsmanagement2 1 2 5 3 2,6 -0,5
3) Führungskräfte-
Entwicklung1 3 2 2 4 2,4 -2
4) Personalrekrutierung 3 3 5 2 5 3,6 -1,75
5) Nachfolgeplanung 1 1 1 4 4 2,2 -2,25
6) Wissensmanagement 2 0 1 1 3 1,4 -2
7) Zusammenarbeit 1 0 1 1 3 1,2 -2,25
8) Überhang 5 2 1 1 3 2,4 -0,75
1) Wichtigkeit aus Sicht GF
2) Umsetzbarkeit
3+4) Erreichen der
Zielgruppen
7) Gewichtete Differenz aus 6
und 5
6) Berechnung aus 1-5
5) Zukünftige Wichtigkeit aus
Sicht HR
Seite 35
Zusammenfassung
Das Zusammenspiel entscheidet über den Erfolg
Manuelle
Überführung
der Daten
Automatische
Überführung
der Daten
t.b.d.
BP FKHCP
Standard-Reports
Spezifische Reports
Consulting HR-Maßnahmen
Ad-hoc Reports
Interpretation Standard-
Reports
Strategische Ziele
Toolkit „Strategische Personalplanung“
Business-Logik (Treiberbaum)
Strategische
Personalplanung
1. 2.
3. 4.
5. 6.
Personal-
Transformation
Personal-Bedarfspl
anung
HR-Mix-
Optimierung
Personal-
Einsatzplanun
g
etc.
Simulation Auswertung Beratung
Rohdaten (Datacubes)
Planungsdesign
BPBPCoC FKFK
Strategie
Organisation
Instrumente:
Inputs -
Outputs
Prozesse
IT
Seite 36
Zusammenfassung
Die Verankerung im Unternehmen soll als Unternehmensprozess erfolgen
Umsetzung / Beteiligung der Linienmanager
Strategiebezug und
Verankerung in der
Organisation
- +-
+
1) HR-Projekt 2) Insel-Projekte
3) HR-Controlling4) Kompetenz-Center /
Stab und Business Partner
Verankerung im Unternehmen: Organisation und Prozesse
Unternehmensweite strategische Personalplanung
Ra
hm
en
be
din
gun
ge
n -
Effe
ktivitä
t
Um
se
tzu
ng
-E
ffiz
ien
z
Seite 37
Strategische Personalplanung
Ist...
…. wissen, wie die Welt von morgen aussieht.
Seite 38
Strategische Personalplanung
Ist...
… Ableitungen aus dem Wissen in der Organisation zu verankern.
Seite 39
7(S) HR Business Consulting
Goethestraße 42, 10625 Berlin
Telefon +49 30/ 30208 - 50
Telefax +49 30/ 30208 - 55
Mobil +49 151 230 160 53
E-Mail [email protected]
Internet www.7s-consulting.de
Kontakt
Danke für die Aufmerksamkeit
Geschäftsleitung: Heidi Susan Werner
