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[DE] "Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind", Vortrag von...

Date post: 30-Oct-2014
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Author: niels-pflaeging
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Slides zur Keynote von Niels Pfläging auf der Humanomics-Konferenz in Frankfurt im März 2011:Management ist schädlich und verzichtbar!
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[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind Frankfurt, Humanomics, 16.03.2011
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  • 1. Bye-bye Management! Warum motiviertes Arbeiten und Management unvereinbar sind Frankfurt, Humanomics, 16.03.2011Niels Pflaeging[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupNiels Pflaeging ]BetaCodex Dilogo CFO wwwbetacodex.orgEconique Network18/19 de Mayo 2009

2. Niels PflaegingBBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupEconique Dilogo CFO18/19 de Mayo 2009 3. Niels PflaegingBBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupEconique Dilogo CFO18/19 de Mayo 2009 4. Niels PflaegingBBTN Associate & Presidente MetaManagement GroupEconique Dilogo CFO18/19 de Mayo 2009 5. Industriezeitalter am Ende:Wissenskonomie im Kommen:hoch Anbieter an der Macht, Kunden an der Macht, Entstehung von Massenmrkten:starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als berlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfhiges Modell ist berlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: Neue FhrungHier ging es allein umKritischeEffizienz!ErfolgsfaktorenDynamikund Antwort: Management1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle ReaktionKomplexitt2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale ExzellenzMerkmale:4. Wenig loyale Kunden- Kundennhe Inkrementeller Wandel 5. Whlerische Arbeitnehmer - Beste Teams Lange Lebenszyklen6. Transparenzforderung,- Ethisches und soziales Stabile Preisegesellschaftlicher Druck Verhalten Loyale Kunden Hohe finanzielle- Nachhaltige Whlerische Arbeitgeber ErwartungenWertschpfung gering Gemanagte Ergebnisse18901980199020002010 2020 2030Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das aufmaximale Effizienz hinsteuert dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexitt! BBTN All rights reserved 6. Probleme: zu zentralistisch zu hierarchisch zu funktionell zu brokratisch zu kontrollorientiert zu innengerichtet zu langsam zu demotivierend ... BBTN All rights reserved 7. 90% Peter Drucker 8. Man kann nichts Sinnvolles ber Fhrung, berPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darber klar wird,auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.Niels PflgingFhren mit flexiblen Zielen BBTN All rights reserved 9. Theorie X vs.Theorie YDouglas McGregor 10. Theorie XTheorie YEinstellungenDie Menschen arbeiten nicht gern, fin-Menschen brauchen Arbeit und wollenden Arbeit langweilig und werden versu- sich fr sie interessieren. Unter denchen sie so weit mglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spa OrientierungMenschen mssen gezwungen oderMenschen steuern und regulieren sichbesto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die siene Anstrengung zu entwickelnakzeptieren.VerantwortungMenschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptierenzu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungenbernehmen (die sie gern vermeiden) dafr stimmen MotivationMenschen werden im WesentlichenUnter den richtigen Umstnden sinddurch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfaltenKreativittDie Mehrheit der Menschen ist wenigKreativitt und Vorstellungskraft sind weitkreativ auer wenn es darum geht verbreitet und werden nur seltenManagementregeln zu umgehenangemessen ausgeschpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, The Human Side of BBTN All rights 1960 Enterprise, reserved 11. BBTN All rights reserved 12. Organigramme MitarbeiterbeurteilungenMeritokratie UrlaubsregelungenMisstrauensarbeitszeiten berstunden Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen IndividualzieleStellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile GehaltsbnderVorschlagswesen Boni Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets16 Vortrag: Niels Pflging Personalkosten 13. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Fhrung1Handlungsfreiheit: Sinnkopplungstatt Abhngigkeit2Verantwortung:Zellen statt Ab-teilungen3Leadership: Fhrungstatt Management4Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfllung5Erfolg: Passgenauigkeitstatt Maximierungswahn6Transparenz:Intelligenzfluss statt Machtstau7Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe8Anerkennung:Teilhabe statt Anreizung9Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung10 Entscheidung: Konsequenz statt Brokratie11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung BBTN All rights reserved 14. Wissenschaften: Praxis:Fhrende Denker Stafford BeerFhrende OrganisationenMargareth Wheatley(Auswahl)(Auswahl) Niklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph BragdonDouglas McGregorChris ArgyrisKomplexitts-Jeffrey PfeffertheorienReinhard Sprenger IndustrieStephen CoveyHoward GardnerSozialwissen-Viktor Frankl schaften und HandelPersonalPeter DruckerTom Peters Leadership &DienstleistungCharles HandychangeJohn KotterPeter SengeStrategie &Thomas Davenport Regierungsorg.Peter Block Performance management& NROsHenry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren BBTN All rights reserved 15. Industrie HandelDienstleistungRegierungsorg. & NROs BBTN All rights reserved 16. 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhngigkeit 17. PeripherieZentrumEntscheidungInformation WeisungImpulseReaktionZentralistische Steuerung kollabiert bei zunehmender Dynamik. Die Lsung...Quelle: Gerhard Wohland BBTN All rights reserved 18. Erhaltung und Vertiefungdes Beta-Kodex, ber Der Weg der Evolution Integration innerhalb des Beta-Kodex, durchGenerationen hinweg (Beta) Weglassen der DifferenzierungsphaseDer Weg der Transformationdurch Rckgriff auf den Beta-Kodex,getrieben durch funktionale Integration, Differenzierunggeteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Brokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durchPionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta)Grundproblem ist die SeitenwindanflligkeitGrndungZeitlinie: Alter der OrganisationMehrere Jahrzehnte alt BBTN All rights reserved 19. Der Beta-Kodex:Denken und Arbeitenam Modell,nicht im Modell. 20. 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen BBTN All rights reserved 21. BBTN All rights reserved 22. BBTN All rights reserved 23. 3 Leadership: Fhrung statt Management 24. 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfllung 25. 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn 26. BBTN All rights reserved 27. Apertura39 BBTN All rights reserved 28. Apertura40 BBTN All rights reserved 29. Fixierte Ziele die blaue Pille! die rote Pille! Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) relativer ROCE in % (zum Markt)Plan ZielRealisiertVergleich:wich-Vergleich:Markt-Ist Ziel: ROCE tigsterin % besserPlan-Istals Markt-Wettbe-Markt Durchschnitt Ist (25%) werber Plan(28%) (21%) (15%) [unabhngig[erwarteter von erwartetem Markt-] 13%]Markt-: Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich:Plan um 6 Prozentpunkte bertroffen! Wertunghinter Wettbewerb zurck! > negative > Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keinepositive WertungAperturaRolle Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!wichtigstem stets aktuell und relevant! 41 BBTN All rights reserved 30. 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung 31. Bonus-VariablerBonus- Gngige Praxis: Hrde BereichGrenze Deckel Leistungsbezogenes Vergtungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis nochErgebnis aus Folge-Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drckenperiode vorziehenPeriode verschieben Fhrt in jeder Situation zu schdlicherGrundgehalt Manipulation!80% 100%:120% Leistung als Grad derdes Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergtungskurve ohne Brche - Ergebnisorientiertes variable Vergtung unabhngig von Vergtungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung undBonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3Bewertung (in %)Quelle: nach Michael Jensen BBTN All rights reserved 32. 1 ganz einfaches Prinzip:Trenne Vergtung immer von Zielen.Immer. BBTN All rights reserved 33. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut nicht auf Grnde und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel fr Vergtung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? berhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Strungen, versorge sie mit aller verfgbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem hchstmglichen Niveau zu leisten.Alfie Kohn, Soziologe1. Bezahl Menschen gut.2. Bezahl Menschen fair.3. Und dann tu alles Mgliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geldmachen mssen!Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! BBTN All rights reserved 34. 1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oderKonzepte der Kapitalbeteiligung. BBTN All rights reserved 35. Unternehmen.Brauchen.Keine. Planung.AperturaEine Konsequenz aus dem Kodex. 48 36. StrategieFixierter Leistungsvertrag Strategischer Bezugsperiode [Fix]Lernzyklus Ziel[Fix] Vergtung[Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- Plan[Fix] vertrag Ressourcen[Fix] Budget Koordination[Fix] Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus Vereinbarung via [Verhandlung] Unterschrift [Manager./Direktor]KontrolleAperturaSo funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-brokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsvertrge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pflging5050 BBTN All rights reserved 37. Apertura51 BBTN All rights reserved 38. BBTN All rights reserved 39. BBTN All rights reserved 40. BBTN All rights reserved 41. Ich weiss nicht, ob es mglich ist.Was ich aber weiss: Es ist ntig. Tom PetersInzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. BBTN All rights reserved 42. Wie lange wollen Sieeigentlich nochwarten? 43. BBTN All rights reserved 44. BBTN All rights reserved 45. NeuesPaper 46. Make it real!www.betacodex.orgEine Auswahl von Associates:Niels PflgingSilke Hermann Sonja DAngeloMetaManagement GroupInsights Group DeutschlandSapiens ConsultingAl. Santos 1.991Luisenplatz 1 Hauptstr. 58BR - 01419-002 So PauloD - 65185 Wiesbaden CH-8274 [email protected] [email protected] [email protected]: npflaeging Skype: silkehermann Skype: Sonja DAngelowww.nielspflaeging.comwww.insights-group.de www.sapiens.ch


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