Das Unvorstellbare denken

Das Unvorstellbare denken Innovation Day am 2. Juni 2014 Life Long Learning Academy, Technikum Wien DI Hemma Bieser, MSc © avantsmart 2014

DI Hemma Bieser, MSc | Das Unvorstellbare denken | 02.06.2014 | ©avantsmart 2014 2

Methoden für neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle

Unternehmen stehen heute in einem harten, weltweiten Wettbewerb. Der immer schnellere Technologiewandel führt dazu, dass Marktführer plötzlich vollkommen vom Markt verschwinden. Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle, die heute profitabel sind, können es morgen schon nicht mehr sein. Und immer wieder sind es innovative Start-ups, die die etablierten Unternehmen herausfordern.

Auf diesen Druck reagieren die Unternehmen häufig mit Einsparungen, Effizienzsteigerung und Straffung der Organisation und der Prozesse. Gefühlt müssen immer weniger Mitarbeiter in kürzerer Zeit immer mehr leisten. Doch wo bleibt da der Raum und die Zeit für neue Ideen und Kreativität?

Ich möchte Ihnen heute vorstellen, wie Sie mit innovativen Methoden und Werkzeugen aus Ihren Ideen zukunftsfähige Geschäftsmodelle entwickeln und so die Geschäftsfelder der Zukunft für Ihr Unternehmen aufbauen können. Anhand von Beispielen möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie einen Raum schaffen können, in dem Ideen sprießen und Kreativität ausgelebt werden kann.


Das Unvorstellbare denken – mit Methoden, die unweigerlich zu Innovation führen


1. Open Innovation

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Open Innovation...

...“ist ein Paradigma das besagt, dass Unternehmen internes und externes Know-how in ihren Innovationsprozessen nutzen sollen

und dass sie zulassen sollen, dass ungenutzte interne Ideen nach außen fließen können um von Dritten verwertet zu werden “

Henry Chesbrough, UC Berkeley

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Bildquelle: www.openinnova1on.net

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Lego Ideas: Kunden entwickeln ihr eigenes Spielzeug


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Lego Mondstation



Open Innovation schafft Business Value

1.  Neue Ideen

2.  Teil der Produktentwicklung wird kostengünstig an die Crowd ausgelagert

3.  Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht

4.  Langfristige Kundenbindung durch Interaktion

5.  Kunden werben Kunden, da sie an den Einnahmen beteiligt sind (Multiplikator)


Die Bedeutung des Geschäftsmodells in Open Innovation

Es gibt viele Möglichkeiten, wie Unternehmen durch Open Innovation zu neuen Ideen kommen. Z. B. durch gemeinsame Projekte mit Universitäten oder Innovations-Workshops mit Partnern, Stakeholdern und Kunden.

Die große Herausforderung in einem nächsten Schritt ist es, die richtigen Ideen auszuwählen, die dann weiter verfolgt werden sollen. Dabei ist es entscheidend, die Ideen durch die Brille des Geschäftsmodells zu betrachten. Denn: das Potenzial, das in den Ideen und Technologien schlummert, wird erst mit dem richtigen Geschäftsmodell zu einem Markterfolg.

Und das führt uns schon zum zweiten wichtigen Begriff des heutigen Nachmittags: nämlich Business Model Innovation.


2. Business Model

Innovation

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Business Model Generation (A. Osterwalder, Y. Pigneur)

„Must read“ für alle, die an der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen arbeiten


Bildquelle: www.businessmodelgenera1on.com


Business Model Canvas - Kernstück des Konzeptes nach A. Osterwalder

Das Kernstück seines Konzeptes ist die sogenannte Business Model Canvas. Diese Canvas, oder auf Deutsch Leinwand, beschreibt anhand von neun grundlegenden Bausteinen ein Geschäftsmodell und liefert uns sogleich eine Definition.

Die neun Bausteine decken die vier wichtigsten Bereiche eines Unternehmens ab:

•  Kunden

•  Angebot

•  Infrastruktur und

•  Finanzielle Überlebensfähigkeit.

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.


Business Model Canvas – die Bedeutung der 9 Bausteine

Ganz rechts sehen Sie die Kundensegmente: Eine Organisation bedient ein oder mehrere Kundensegmente.

In der Mitte sind die Wertangebote: Ein Unternehmen versucht anhand von Wertangeboten, Kundenprobleme zu lösen und die Kundenbedürfnisse zu befriedigen.

Dazwischen sind die Kanäle und die Kundenbeziehungen: Wertangebote werden den Kunden durch Verkaufskanäle unterbreitet. Mit jedem Kundensegment werden Kundenbeziehungen hergestellt und gepflegt.

Unten rechts sehen Sie die Einnahmequellen: dieser Baustein beschreibt, für welche Wertangebote die Kunden bereit sind, zu bezahlen.

Auf der linken Seite sehen Sie die Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten: Schlüsselressourcen sind die Güter, die zum Anbieten und Bereitstellen der Wertangebote erforderlich sind, in dem das Unternehmen eine Reihe von Schlüsselaktivitäten durchführt.

Ganz links sind die Schlüsselpartnerschaften: Manche Aktivitäten werden ausgelagert, und manche Ressourcen werden außerhalb des Unternehmens beschafft.

Diese Geschäftsmodellbausteine resultieren in der Kostenstruktur.


Neue Geschäftsmodelle können ganze Branchen verändern

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What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

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No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

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Innovative Geschäftsmodelle sind kein Produkt des Zufalls...

...sie sind das Ergebnis von konsequenter methodischer und systematischer Arbeit

1.  Business Model Canvas als Kommunikationstool

2.  Analyse und Weiterentwicklung von bestehenden Geschäftsmodellen mit der Canvas

3.  Neues Business aufbauen

Die Stärken der Business Model Canvas kommen dann zum Tragen, wenn Sie tatsächlich Ideen oder neue Technologien in den Markt bringen möchten. Hier beginnt nun der Prozess der Geschäftsmodellinnovation.


Geschäftsmodellinnovation – ein etwas anderer Innovationsprozess

Im Begriff Geschäftsmodellinnovation steckt das Wort Modell. Geschäftsmodellinnovation bedeutet auch modellieren, simulieren oder designen. In einem Kreativprozess arbeiten Sie wie Architekten oder Designer. Sie sammeln eine Menge Ideen, priorisieren und evaluieren. Sie erarbeiten Alternativen und feilen so lange an ihrer Business Model Canvas, bis ein schlüssiges Geschäftsmodell entsteht. Innovation ist ein Kreativprozess, kein Planungsprozess!

Geschäftsmodellinnovation ist Teamarbeit. In dem Prozess arbeiten bunt gemischte Teams zusammen. Mitarbeiter aus Forschung & Entwicklung arbeiten gemeinsam mit Produktmanagern, Marketing, Vertrieb und Controlling. Unterschiedliche Hierarchieebenen sind involviert. Kunden, Partner und Stakeholder werden eingeladen, am Innovationsprozess teilzunehmen. Die vielfältigen Teilnehmer bringen unterschiedliches Know-how und unterschiedliche Sichtweisen ein und erarbeiten gemeinsam innovative Geschäftsmodelle.

Geschäftsmodellinnovation ist ein Kreativprozess. Entsprechende Methoden und Werkzeuge helfen dabei, das kreative Potenzial jedes Einzelnen zu heben: das Geschäftsmodell wird auf einer Leinwand entwickelt, Visionen werden in Titelgeschichten verpackt, oder die Teilnehmer machen Spiele, die die Kreativität fördern. Z. B. müssen sie mit 20 Spaghetti einen hohen Turm zu bauen, auf dessen Spitze ein Marshmallow hält.


Das Unvorstellbare denken

Geschäftsmodellinnovation führt dazu, dass Sie aus bestehenden Strukturen ausbrechen, dass Sie die Grenzen in der Wirklichkeit und im Kopf überwinden und so das Unvorstellbare denken.

Das Ergebnis dieser Methoden ist, dass Sie Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die heute noch nicht vorstellbar sind.


3. Lean Startup


Vom Denken in die Umsetzung

Die besten Ideen und Geschäftsmodelle werden erst dann zu richtigen Innovationen, wenn Menschen mit viel Herzblutenergie sich daran machen, sie umzusetzen.

Menschen mit Herzblutenergie, die das Leuchten in den Augen haben, sind eine wichtige Voraussetzung, damit Innovationen gelingen. Doch das alleine reicht nicht aus. Sie müssen auch Ihr Handwerk verstehen und wissen, welche Methoden Sie anwenden und wann und wie Sie Ihre Werkzeuge einsetzen.

Wenn Sie heute ein Unternehmen gründen, sei es ein Technologie-Start-up, ein kleines Unternehmen oder eine Initiative in einem großen Konzern starten, es ist immer mit einem hohen Risiko verbunden. Entsprechend einer jahrzehntealten Formel schreiben Sie einen Business Plan, präsentieren ihn vor Investoren, stellen ein Team zusammen, entwickeln ein Produkt und versuchen, so viel wie möglich davon zu verkaufen. Und irgendwo in diesem Prozess werden Sie möglicherweise eine Enttäuschung erleben. Denn die Zahlen sprechen nicht für Sie: rund 75 % aller Start-ups und Initiativen scheitern.

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Lean Startup – oder wie Sie die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen

Die Prinzipien:

•  Experimentieren statt aufwändigem Planen

•  Kundenfeedback statt Intuition

•  Iterative Geschäftsmodellinnovation statt Big Design upfront


Bildquellen: Eric Ries , www.steveblank.com

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Startups are no smaller versions of large companies!


Bildquelle: www.steveblank.com


Start-ups und etablierte Unternehmen profitieren von Geschäftsmodellinnovation


„Alle sagten immer „Das geht nicht!“

solange bis einer kam, der das nicht wusste und es einfach gemacht hat!“


Anhang


Innovation Lab

Innovation Catalyst


4. Innovation Lab


Aufgabenstellung und Ziele: den Energiemarkt der Zukunft zu gestalten

Das Ziel des Projektes war es, mit Kunden und Partnern gemeinsam, basierend auf bestehenden (oder neuen) Technologien, neue Geschäftsmodelle für den Energiemarkt von morgen zu entwickeln.

Ein NICHT-Ziel des Innovation-Labs war die Entwicklung von neuen Energietechnologien.


Innovation Lab: Die Umsetzung


Wodurch sich das Innovation Lab von anderen Projekten unterscheidet

Ein Innovation Lab ist ein Raum für Experimente, in dem bunt gemischte Teams auf unkonventionelle Art und Weise neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Mit kreativen Methoden werden, basierend auf neuen oder bekannten Technologien, Geschäftsmodelle entwickelt.

Interdisziplinäre Teams erarbeiten Lösungen:

-  Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, -  Stakeholder und Experten sowie

-  Kunden sind im Innovationsprozess involviert

Der Fokus liegt auf Experimentieren und Modellieren – kein Planungsprozess


Ergebnisse

Im Innovation Lab wurden folgende Ergebnisse erarbeitet -  3 ½ Tage Workshop

-  3 Teammeetings -  Labortätigkeit: Recherchen, Analysen, Interviews

-  In Summe 20 Teilnehmer involviert

-  Aus ursprünglich 45 Ideen 6 Geschäftsmodellideen ausgewählt -  6 Visionen entwickelt

-  4 konkrete Geschäftsmodelle erarbeitet


5. Innovation Catalyst


Definition einer neuen Rolle in Unternehmen


Der Innovation Catalyst ist der Entrepreneur im Unternehmen

Der Innovation Catalyst macht eine entscheidende Arbeit, damit neue Technologien in den Markt kommen

Seine Aufgaben:

•  Laufend neue Ideen generieren

•  Leitet Teams, mit denen er neue Geschäftsmodelle entwickelt

•  Plant und steuert die Umsetzung

Seine Qualifikation:

•  Unternehmergeist

•  Versteht sein Handwerk (Methoden und Tools)

•  Connector


Mehr über Business Model Innovation erfahren

Life Long Learning Academy:

Seminar im Herbst 2014 http://www.lllacademy.at/seminare/innovation/?id_seminar=254

avantsmart:

Individuelle Angebote für Unternehmen auf www.avantsmart.at

Kontakt

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DI Hemma Bieser, MSc Geschäftsführerin Business Model Innovation Expert avantsmart e. U. Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf avantsmart creative lab Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden T +43 664 35 661 35 [email protected] www.avantsmart.at


Date post:	02-Nov-2014
Category:	Business
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