Hinterhuber I Friedrich I Al-Ani I Handlbauer Das Neue Strategische Management
Hans H. Hinterhuber/ Stephan A. Friedrichl Ayad Al-Ani/ Gernot Handlbauer (Hrsg.)
Das Neue Strategische Management Perspektiven und Elemente einer zeitgemäßen Unternehmensführung
2., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Vorstand des Instituts für Untemehmens­ filhrung an der Universität lnnsbruck und Gastprofessor an der Universität Bocconi in Mailand.
Dr. Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Untemeh­ mensfilhrung der Universität Innsbruck sowie Berater in Karlsruhe.
Dr. Ayad Al-Ani ist Manager bei Andersen Consulting im Bereich Change Management und Strategieentwicklung. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Wirtschaftsuniver­ sität Wien, an der Verwaltungsakademie des Bundes (Wien) sowie an der Universität Wien.
Gernot Handlbauer ist Mitarbeiter im Bereich Controlling der UBS AG Zürich.
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufuahme Ein Titeldatensatz für diese Publikation ist bei der Deutschen Bibliothek erhältlich.
1. Auflage 1996 (unter dem Titel "Das Neue Strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensfiihrung")
2. Auflage August 2000 Nachdruck Dezember 2000
Alle Rechte vorbehalten
Lektorat: Ulrike Lörcher I Annegret Eckert
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ISBN 978-3-409-23564-8 ISBN 978-3-663-05832-8 (eBook) DOI 10.1007/978-3-663-05832-8
Inhaltsverzeichnis 5
Stephan A. Friedrich Quo vadis Strategisches Management? Zugleich ein Vorwort zur 2. Auflage des "Neuen Strategischen Management" .............. 7
Erster Teil: "Beyond Restructuring": Renaissance der Strategiearbeit und Aufbruch in die Veränderung
Stephan A. Friedrich Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate Renewal": Wege aus der Restrukturierungsfalle ............................................................................ 31
Ayad Al-Ani Das Neue Strategische Management: Strategieentwicklung in der Post-Reengineering Ära ....................................................................................... 51
Edwin Rühli Strategie ist tot: Es lebe das Neue Strategische Management ........................................ 73
Hans H. Hinterhuber Maßstäbe für die Unternehmer und Führungskräfte von morgen: Mit Leadership neue Pionierphasen einleiten ................................................................ 91
Zweiter Teil: Neue Impulse für die Theorie des Strategischen Managements: Konstruktivismus und "Resource-based View"
Gernot Hand/bauer Competing on Cognition? Möglichkeiten und Grenzen einer konstruktivistischen Orientierung der Strategischen Untemehmensfiihrung .................................................................................................. 123
Albrecht Becker Rationalität als soziale Konstruktion: Strukturation, Konstruktivismus und die Rationalität organisationaler Entscheidungsprozesse ............................................. 147
Jörg Freifing Entwicklungslinien und Herausforderungen des ressourcen- und kompetenz­ orientierten Ansatzes: Eine Einordnung in das Neue Strategische Management ................................................................................................................. 183
6 Inhaltsverzeichnis
Daniel Dimmeler!Fritz Huber Performanceorientiertes Reengineering .................................................................... 221
Wolfgang Gattermeyer!Rainer M Neubauer Change Management zur Umsetzung von Strategien ................................................ 241
Peter R. Haiss Reengineering und Organizational Learning als Ansätze des Change Management ........................................................................................................... 261
Stephan A. Friedrich Das Neue Strategische Outsourcing: A Resource-based View ................................... 295
Theo Wehner/Daniel Dimmeler/Daniel Sauer Strategisches Wissensmanagement unter Einbezug und Erweiterung der Balanced Scorecard ........................................................................................... .323
Carl Helbling Management des Wissens im Dienstleistungsbetrieb: Knowledge Management bei Coopers & Lybrand in der Schweiz ............................ .339
Heinz K. Stahl Balanceakte im Neuen Strategischen Management: Vom ,,Entweder-Oder" zum "Sowohl-Als-auch" .......................................................................................... .361
Christoph Rasche Von der multiplen Positionierung zum multifokalen Management .......................... .383
Vierter Teil: VomShareholder-zum Stakeholder-Management
Martin Hilb Management der Human Ressourcen und Unternehmenswertsteigerung ................. .44 7
Thomas Rusche Das Diskursmodell der kommunikativen Unternehmensethik: Eine Weiterfiihrung desShareholder-und Stakeholder-Ansatzes ............................ .465
Quo vadis Strategisches Management? Zugleich ein Vorwort zur 2. Auflage des "N euen Strategischen Management"
Stephan A. Friedrich *
1. Strategisches Management - oder der Versuch, Übergewinne zu erklären 2. Von der "Simple Practioners Theory" zur Wissenschaftsdisziplin 3. Meilensteine der Entwicklung: From Distinctive Capabilities to Competitive
F orces and Back Again 4. Ist das Strategische Management ein Auslaufmodell? 5. Das "Neue Strategische Management"
1. Strategisches Management - oder der V ersuch, Übergewinne zu erklären
Den Ausgangspunkt bildet die Knappheit der Güter. Sie fordert uns zu einem ökonomi­ schen Umgang mit Ressourcen auf. Das gilt um so mehr, wo Gewinne erwirtschaftet werden sollen. Darüber geraten Unternehmen - ganz gleich ob Kleinmanufaktur oder "Global Player" - unter Entscheidungsdruck. Begrenzt verfügbare Ressourcen sind unter Unsicherheit bestimmten Verwendungsalternativen zuzuweisen. Neben relativ "pro­ blemlosen" (da reversiblen) Dispositionen ist gleichsam über Grundlegendes, Weitrei­ chendes und Zukünftiges zu entscheiden: Wem fühlt man sich zu was verpflichtet (Ebene der Unternehmenspolitik)? In welcher (oder welchen) Domäne(n) (Branchen/Märkten) will man tätig sein? Wie genau soll es gelingen, vorteilhafte Positionen einzunehmen und diese nachhaltig zu verteidigen? Und wo liegt die Zukunft der Unternehmung (Ebe­ ne der Strategie)? Die Antworten bestimmen über Wesen, Ausrichtung und Erfolgsaus­ sichten der Unternehmung; bewusst oder unbewusst, geplant aber auch zufällig, explizit
* Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unterneh- mungsführung der Universität Innsbruck und Berater in Karlsruhe.
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oder implizit werden Commitments eingegangen. Diesen Teil der Führungsarbeit thema­ tisiert die Strategische Unternehmungsfohrung1 bzw. weithin synonym verwendet das Strategische Management (SM).2 Es wurzelt in der Überzeugung, dass die Qualität der Antworten in dem Maße steigt, wie man die Führungsaufgabe systematisch durchdringt. Im Anspruch, Empfehlungen zur Steigerung des Unternehmenserfolges zu geben, kommt die normative, anwendungsorientierte Grundtendenz zum Ausdruck ("strategy is applied in nature"). Dabei weist das SM den "Strategie Choices" eine Schlüsselrolle zu und setzt insofern Indeterminiertheit, sprich Gestaltungsraum voraus.3 Unternehmenser­ folg- so der Tenor- hängt maßgeblich von der (strategischen) Führung und den sie tra­ genden Führungskräften ab. Erfolg steht in diesem Kontext ftir "Überrenditen". Anders als etwa die Neoklassik mit ihrem Konzept der "repräsentativen" Unternehmung, die im Gleichgewicht lediglich "Normalgewinne" erzielt, handelt SM von der Erklärung über­ durchschnittlicher Gewinnraten.
Um so schmerzlicher wirkt da die Erkenntnis, dass sich der Unternehmenserfolg einfa­ chen Erklärungsmustern entzieht; es herrscht kausale Ambiguität. Gleichwohl hat Erfolg viel mit Führung zu tun. Erfolgreiches Führen stellt an Wissen, aber auch an Können und Wesenskern (an das ,,Sein") des Führenden höchste Anforderungen. Es geht über Theorie und Erfahrungsinhalte hinaus - denn Wissen bietet keine Regeln, die in jeder Lage, über alle Schwierigkeiten hinweg helfen. Strategische Führung ist vielmehr eine Kunst; die aber erlangt man nicht auf rationalistischem, sondern auf empirischem Wege. 4 Ihr dienen viele Wissenschaften.
Wissen bzw. Wissenschaft ersetzt niemals Können. Dennoch mag (gute) Theorie- Wis­ sen über das Können eingeschlossen - substantiell zur Kultivierung des Führens und wirksamen Bewältigung der Führungsaufgabe beitragen; zunächst in Form der Bewusst­ seinsbildung ftir eine bestimmte Art der Führung gepaart mit einer Schulung des strate­ gischen Denkens. Alsdann durch Bereitstellung von theoretisch-erklärendem Wissen und konkreten Gestaltungshilfen (Ansätze, Methoden, Werkzeuge ... ). Eben das will die Disziplin leisten und daran sind ihre Leistungen dann auch zu messen.
2. Von der "Simple Practioners Theory" zur Wissenschaftsdisziplin
Für gewöhnlich bringt man die Anfänge des SM mit den "General-Management"-Kursen an amerikanischen "Business Schools" (allen voran mit jenen in Harvard) in Verbin­ dung. Erste geschlossene Darstellungen - darunter die epochalen Werke von Chandler (1962), Ansoff(1965) und Learned et al. (1965)- datieren auf Anfang der 60er Jahre. Starten wir hier unsere Zeitrechnung5 - obgleich die Arbeiten teils noch das Label "Business-Policy" tragen - steht SM ftir eine fast vierzigjährige Entwicklungsdynamik Diese wird von drei Quellen (A-B-C) gespeist: Wissenschaft ("Academics"), Unterneh­ menspraxis ("!!usiness") und Unternehmensberatung ("f.onsu1ting"). 6
Die Aussagen zeichnet eine unbedingte und zu Beginn vor allem unmittelbare Anwen-
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dungsorientierung aus. Ihr Wert wird danach bemessen, ob sie Manager (oder solche, die es werden wollen) mit "Best Practices" versorgt. Entsprechend definieren Learned et al. (1965, S. 3) "Business Policy" als "study ofthe functions and responsibilities of general management and the problems which affect the character and success of the total enter­ prise from the viewpoint of the chief executive or general manager." So erhebt anfangs denn auch niemand ernsthaft den Anspruch, es würde sich hierbei um Theorie im her­ kömmlichen Sinne handeln. Vielmehr versteht man das Ganze als eine Art "Simple Practioners Theory". Die allseits betonte Singularität der Entscheidungssituation (ge­ prägt durch "Market Opportunities", "Firm Resources" und "Personal Values" der Ma­ nager) stimmt skeptisch, ob Theoriebildung überhaupt möglich und ftir die Unterneh­ mungsftihrung von Nutzen ist. Besonderes Augenmerk gilt den Aufgaben des Top­ Managements. Diese will man in ihrer Gesamtheit erfassen, der Komplexitätsreduktion halber zerlegen, um die einzelnen Schritte schließlich sinnvoll zu reihen. Das mündet in eine umfassende "Lehre" hinsichtlich Zielbildung, Strategieformulierung, Implementie­ rung und Kontrolle. 7 Sie liefert uns ein ganzes Bündel an Anschauungen, Konzepten und Techniken, wie strategische Führung organisatorisch, instrumentell und inhaltlich idea­ lerweise zu gestalten ist. Doch schon bald wird der Ruf nach einem theoretisch-soliden und insbesondere empirischen Fundament der Aussagen laut. Angesichts allzu simpler und mitunter recht vager Erfolgsrezepte ist man um das Ansehen der Disziplin besorgt. Mehr noch: Man strebt nach wissenschaftlicher "Hoffähigkeit". Die Öffnung hin zur In­ dustrieökonomik (Industrial Organization <IO>) kommt da zur rechten Zeit. Sie nämlich ebnet (über den Einsatz statistisch-mathematischer Verfahren) einer deduktiven Theorie­ bildung den Weg. Die präskriptiven Aussagen werden um Erklärung und Prädiktion er­ gänzt.
Historisch-genuin steht das SM in der Tradition der amerikanischen Managementlehre. Im deutschsprachigen Raum weist man dem SM unter dem Dach der Betriebswirt­ schaftslehre (BWL), in unmittelbarer Nähe zur Planung "Siedlungsraum" zu. Indes weicht der Anspruch des SM, "Führungslehre" zu sein, von jenem der klassischen BWL ab. Dies will und kann eine vorrangig produktions-/investitionstheoretisch fundierte Wissenschaft nicht leisten. Wer dennoch einen solchen Anspruch formuliert, betreibt - mit den Worten von D. Schneider- EtikettenschwindeL Anstatt lästige Unvollkommen­ heiten über restriktive Modellprämissen auszubremsen, lässt das SM solche bewusst zu. Neben der Mikroökonomik zeigt man sich ebenso anderen Theorietraditionen (etwa ver­ haltens-und handlungsorientierten Ansätzen) gegenüber offen, erweitert auf diese Weise das ökonomisch-rationale Weltbild, erkennt Informationsasymmetrie genauso an wie Transaktionskosten und gesteht Unternehmen endlich zu, "Organisationen" zu sein und als solche Heterogenität aufzuweisen. Dabei kann die Disziplin auf kein geschlossenes Theoriegebäude zurückgreifen. Als "Multiparadigma-Forschung" nimmt das SM ftir sei­ ne Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge an verschiedenen Orten theoretische Anleihen auf. Das wiederum lässt das Forschungsfeld weit auseinanderdriften-wie weit, fUhrt uns Mintzberg vor Augen. Er arbeitet neun verschiedene Denkschulen heraus (und fUgt ihnen mit der auf Synthese abstellenden "Configurational School" noch eine weitere hinzu). 8
In der Tat bereitet es mittlerweile erhebliche Schwierigkeiten, den "State of the Art" zu erfassen. Der Betrachter sieht sich zahlreichen Entwicklungsströmungen gegenüber, die
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- längst nicht immer eindeutig und eindimensional - von semantischen wie inhaltlichen Kontroversen begleitet werden. So verkörpert SM eine lose Forschungsgemeinschaft ("Scientific Community"), die sich angesichts des Erkenntnispluralismus bisweilen red­ lich um einen Konsens bemühen muss - ihre Einheit aber zumindest in ihrer Vielfalt fin­ det.9
Eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Zustand der Theoriebildung (Stichwort "Para­ digmenkrise") hat zur Folge, dass sich die Disziplin neben inhaltlichen Fragen in stärke­ rem Maße auch mit sich selbst beschäftigt. 10 Unterdessen gehen die Meinungen ausein­ ander, ob die Bildung eines einheitlichen Paradigmas fiir die Fortentwicklung der Diszi­ plin nützlich oder eher hinderlich ist. 11 Aber auch ohne einheitliches Theoriegebäude (oder gerade deswegen?) sind bemerkenswerte Beiträge entstanden. Offenbar überneh­ men bestimmte Ansätze temporär so etwas wie Bezugsrahmenfunktion für die "Commu­ nity"; eine Rolle, die in den 80er Jahren der "Market-based View" ausfüllt. In dieser Funktion werden sie nach einer gewissen Zeit von anderen Denkschulen abgelöst - wie es seit Beginn der 90er Jahre der "Resource-based View" im Begriff zu tun ist. 12
Fassen wir also zusammen: SM steht für eine lose Forschungsgemeinschaft Ihre nun­ mehr fast vierzigjährige Geschichte entkräftet den Vorwurf, nur kurzfristige Modeer­ scheinung zu sein. Die unvermindert hohe Zahl an Beiträgen deutet indes auf eine unge­ brochene Attraktivität hin. Sie liegt (mit) darin begründet, dass SM keine engen Grenzen setzt, infolgedessen ein beachtliches Entwicklungspotential besitzt und unterschiedlichen Interessen Raum zur (Selbst-)Verwirklichung bietet. Und- Hand aufs Herz -übt nicht die Suche nach den wirklichen Erfolgsfaktoren eine ganz besondere Faszination aus? Während Scholz ( 1986) im Rahmen einer Sammelrezession angesichts spürbarer Theo­ riedefizite und der letztlich recht begrenzten Erklärungskraft etablierter Erfolgsrezepte seinerzeit ein eher düsteres Bild malt, bescheinigt Knyphausen ( 1997) der Disziplin eine Dekade später beachtliche Fortschritte. 13 Viele der Aussagen sind mittlerweile empirisch fundiert. Und auch auf theoretisch-konzeptioneller Ebene wurde ein großer Schritt nach vorne getan. Unter amerikanischer "Schirmherrschaft" hat sich das SM als Wissen­ schaflsdisziplin etabliert. F orschungsinstitutionen, Fachzeitschriften und ein Verbands­ wesen legen davon Zeugnis ab. 14 Obgleich vorhanden, fehlt den Forschungsaktivitäten im deutschsprachigen Raum international gesehen die Anerkennung. Sprachbarrieren, aber eben auch unterschiedliche Forschungsstile erschweren den Auftritt auf internatio­ nalen Bühnen. 15 Dagegen findet ein reger Import amerikanischer Erkenntnisse und Kon­ zepte statt. Die Prägung durch dortige Gegebenheiten sollten wir bei ihrer Rezeption freilich nicht ganz außer Acht lassen.
3. Meilensteine der Entwicklung: From Distinctive Capabilities to Competitive Forces and Back Again
Was an Entwicklung stattfindet, lässt sich allein rückblickend beurteilen. Kehren wir deshalb nochmals zu den Anfängen zurück. Seinerzeit gibt die einzelne Unternehmung das relevante Betrachtungsobjekt ab. Das SM thematisiert Spezifizität, Singularität und
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Indeterminiertheit. Unternehmensindividuelle Stärken und Schwächen treffen auf be­ stimmte Umweltkonstellationen. Erfolg hängt davon ab, wie es gelingt, eine Strategie zu kreieren (deshalb auch "Design-School"), die Unternehmung und Umwelt in Einklang bringt ("Fit-Gedanke"), und zwar so, dass der einmalige Charakter der Unternehmung bestmöglich zur Geltung kommt; fiir Theoriebildung bleibt im Grunde nur der Weg über Fallstudien.
Das soll sich in der Folge ändern. Der Betrachtungsfokus verschiebt sich in Richtung Wettbewerbsumfeld. Über Jahre hinweg steht das SM nun im Zeichen industrieökono­ mischen Gedankengutes16 - wenn auch unter Umkehrung der Vorzeichen (,,Reverse 10"). 17 Einen wichtigen Part spielt das "Structure~Conduct~Performance" (SCP)­ Paradigma. Demnach hängt die Performance vom Marktverhalten ("Conduct") ab. Das aber wird seinerseits durch die Marktstruktur determiniert. Übergewinne sind damit Spiegelbild der Marktstruktur, während dem Marktverhalten lediglich eine Statistenrolle zufällt.
Daraus geht die ,,Porter-Schule" hervor. Übergewinne werden als Funktion von Kon­ textfaktoren verstanden. Über die Marktstruktur hinaus erarbeitet Porter (1980) einen Katalog sogenannter Wettbewerbskräfte ("Competitive Forces"). Als solche nennt er: (I) Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen, (2) Bedrohung durch neue Konkur­ renten, (3) Verhandlungsstärke der Abnehmer, (4) Verhandlungsstärke der Lieferanten und (5) Bedrohung durch Substitution. Jene Kräfte bestimmen die Attraktivität einer Branche. Im Wissen um ihr Wirken rückt die (vorteilhafte) Positionierung der Unter­ nehmung ("Wettbewerbsstrategie") in den Vordergrund (deshalb auch "Positioning School"). Eine zusätzliche Gewinnquelle stellen präferenzbildende Wettbewerbsvorteile ("Competitive Advantages") dar. 18 Das erweitert den bisherigen Fokus: Ein komparati­ ves und interaktives Wettbewerbsdenken hält Einzug. Zugleich steigt das Marktverhalten vom bloßen Strukturreflex zum Erfolgfaktor auf. Darüber wird die Auffassung verwor­ fen, Unternehmen seien (mit Ausnahme der Größe) homogene Gebilde. Ein besonderes Manko aller SCP-dominierten Beiträge liegt allerdings darin, lediglich Performanceun­ terschiede zwischen Unternehmen verschiedener Branchen, nicht aber jene innerhalb ei­ ner Branche erklären zu können. "Wettbewerbsvorteil" und "Wettbewerbsstrategie" hel­ fen hier weiter. Dabei verdient das Konstrukt der ,,strategischen Gruppe" Erwähnung. Eine solche bilden Unternehmen, die innerhalb einer Branche ähnliches oder gleiches Marktverhalten (=Strategie) an den Tag legen. Der Bezugspunkt verlagert sich von gan­ zen Branchen hin zu Unternehmenscluster, wobei jetzt Mobilitätsbarrieren (anstelle der Markteintrittsbarrieren) eine Begründung fiir Übergewinne abgeben.
Zwischenzeitlich bescheinigen empirische Untersuchungen in puncto Gewinnraten Fir­ meneffekten eine ungleich größere Erklärungskraft als Brancheneffekten. 19 Ihre Ursache vermutet Rumelt ( 1991) auf der Ressourcenseite. Damit schwenkt er auf jene Argumen­ tationslinie ein, die Wernerfelt (1984; 1995) unter dem Begriff "Resource-based View" (RBV) in die Diskussion einfUhrt. Den Blick auf Markt und Wettbewerb fixiert, hatte man doch tatsächlich eine der zentralen Größen des SM nahezu übersehen. Die Zeit ist reif fiir einen PerspektivenwechseL So geht die Vorherrschaft des ,,Market-based View" (MBV) zu Ende, und der RBV tritt (spätestens) mit Beginn der 90er Jahre seinen Sieges-
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zug an. Das birgt die Gefahr, Einseitigkeit durch Einseitigkeit zu ersetzen.20 In der Tat soll es noch etwas dauern, bis die Erkenntnis obsiegt, dass MBV und RBV keine konkur­ rierenden, sich ausschließenden, sondern komplementäre Erklärungsansätze liefern, de­ ren Synthese große Erklärungskraft verspricht.
Währenddessen hat mit der Institutionenökonomik ("Organizational Economics" <OE>) eine noch andere Denkschule an Einfluss gewonnen.21 Aus ihr gehen mit Transaktions­ kostenansatz (TKA) und Agency-Theory zwei, für die Diskussion außerordentlich wich­ tige Erklärungsmuster hervor. Der TKA knüpft Erfolg (und Existenz) der Unternehmung an die Koordination wirtschaftlicher Austauschprozesse. Stellen diesbezüglich "Markt" und "Hierarchie" Endpunkte eines Kontinuums dar, bezieht der Ansatz die Unterneh­ mung (als "Nexus of Contracts") wieder in die Diskussion mit ein. In puncto "struktu­ relle Logik" und "Boundaries of the Firm" (Diversifikation versus Fokussierung, Inte­ gration versus Desintegration bzw. Networking) avanciert der TKA zu einer unverzicht­ baren Argumentationshilfe. Ähnliches kann die Agency-Theorii2 flir sich reklamieren. Ihr Ursprung liegt in der bei Kapitalgesellschaften üblichen Trennung von Eigentümern ("Principals") und verfügungsberechtigten Managern (,,Agents") und dem (angenomme­ nen) Habitus letztgenannter, diskretionäre Spielräume zu ihren Gunsten zu nutzen. Inso­ fern macht der Ansatz die ökonomisch-rationale "Entrnenschlichung" der (Strategie)­ Entscheidungen rückgängig und trägt (mittelbar) zur Integration verhaltensorientierter Momente bei.
Der RBV bringt die Diskussion endgültig zurück auf die Ebene der einzelnen Unterneh­ mung ("Firm-Level"). Sein Thema ist die ressourcenbedingte Heterogenität. Augen­ scheinlich hebt auch er auf Marktversagen ab - das allerdings nicht auf Produkt-, son­ dern auf Faktormärkten. Von der Warte des RBV aus betrachtet, sind Leistungsmerk­ male nurmehr die sichtbare Oberfläche tieferliegender Ressourcen und Fähigkeiten. Die bis dato dominante (Wettbewerbs-)Positionierung gleicht den letzten hundert Metern ei­ nes Marathonlaufes. Übergewinne wurzeln in den Unternehmensressourcen - vorausge­ setzt jene sind nur eingeschränkt mobil, selten, wertvoll und angesichts wirksamer "Iso­ lating Mechanisms" weder leicht imitier- noch substituierbar.23 Das neue Weltbild wir­ belt die Strategieformulierung gehörig durcheinander. Was hatte noch die "Positioning­ School" uns aufgetragen? Selektiere (a) eine Branche aufgrund ihrer strukturellen At­ traktivität, wähle (b) eine geeignete "Eintritts- bzw. "Positionierungsstrategie" und be­ schaffe ( c ), falls nicht vorhanden, die dafti.r erforderlichen Ressourcen. Die Reihenfolge kehrt sich schlichtweg um, wenn es jetzt heißt: Blicke auf deine Ressourcen, verstehe deren strategischen Wert und prüfe, in welchen Märkten sie am besten zur Geltung kommen.
Der "Competence-based View" lenkt die Aufmerksamkeit auf sogenannte Kernkompe­ tenzen. 24 (Kern-)Kompetenz bringt das Können einer Unternehmung zum Ausdruck. Hier stimmen Aufgabe und Lösung überein. Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, Ressour­ cen zu veredeln und alsdann zu Kompetenzen zu bündeln. Allgemeiner formuliert: Nicht die Ressourcenausstattung ("Resource-Endowment"), sondern das Management der Res­ sourcen fasst man als die eigentliche Vorsteuergröße des Erfolgs auf. Übergewinne re­ sultieren aus kreativem Exploitieren ("Leveraging"), umsichtigem Erhalten und diffe-
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rentiellem (Fort-)Entwickeln der Kernkompetenzen ("Upgrading"). Über das Ressour­ cenmanagement - seinerseits als Ressource höherer Ordnung zu verstehen - rückt schließlich die Ressource "Management" in den Vordergrund.25 In "Strategie Lea­ dership" entdeckt man eine Kraft, die gleichermaßen hinter dem Ressourcenmanagement wirkt. Sie ist es, die wahrgenommene Möglichkeiten mit Fähigkeiten verbindet, neue Möglichkeiten erschließt und die Unternehmung aktiv vorantreibt, zumindest Freiräume ftir Initiative schafft.26 Wachsendes Interesse an der strategischen Führungskompetenz einzelner (bzw. des Top-Teams) sensibilisiert ftir qualitative und intangible Faktoren, ftir deren Erfassen und Erforschen neben ökonomische, auch verhaltensorientierte und ko­ gnitive27 Aspekte Eingang fmden (müssen).
Warum verfUgt ein Unternehmen heute über bestimmte Fähigkeiten? Was entscheidet darüber, ob es auch in Zukunft Kernkompetenzen ausbildet? Welchem Pfad kann (oder muss) die Unternehmung folgen? Und welche Zukunftskorridore stehen ihr offen? Auch Kompetenz unterliegt einem "Verschleiß", obgleich er sich deutlich langsamer vollzieht als dies bei (End-)Produkten der Fall ist. Alles Statische besitzt logischerweise nur be­ grenzte Erklärungskraft ftir nachhaltigen Erfolg und lässt den Ruf nach Dynamisierung laut werden.28 Es stellt sich die Frage nach den Vorsteuergrößen der Kernkompetenzen und den Grenzen der Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung ("Business­ Transformation"), was über die Reflexion des tatsächlichen Gestaltungsspielraums den Blick in Richtung Evolutionstheorie lenkt.29 Das fuhrt zu neuen Erkenntnissen, wie heute im Nachdenken über das Morgen die Unternehmensgrenzen festzulegen sind.30
Die intensive Diskussion um das "Competence-Building" rückt den "Strategy-Process" in den Vordergrund.31 In Form der "Dynamic Capabilities" präsentieren Teece et al. (1997) eine viel beachtete Antwort. Von ihrer Auffassung der Kernkompetenzen als "re­ flections of distinctive organizational capabilities to coordinate and to learn" ist es nicht mehr weit bis zur "lernenden" Unternehmung. Der einzig überdauernde Wettbewerbs­ vorteil wurzelt demnach darin, kontinuierlich und dabei besser (sprich effektiver) zu ler­ nen als andere dazu imstande sind.
Mehr Wissen über die Ressource "Wissen" ist gefragt. Derweil formiert sich der "Knowledge-based View". Als "bearer of tacit, social and pathdependent organizational knowledge"32 leistet die Institution "Unternehmung", wozu Märkte nicht imstande sind.33 Die Basis des Unternehmenserfolgs ortet man jenseits des Greif- und Sichtbaren. Das Organisationale Lernen bzw. die "Organizational Capabilities" stoßen die Tür zu ei­ nem schier unermesslichen Feld an Forschungsfragen auf. Zählt mit Idiosynkrasie, "Ta­ citness" und "Social Complexity" nun vor allem das "Nicht-Zählbare" als tiefere Be­ gründung ftir Wettbewerbsvorteil und Überrenditen, steht die "messorientierte" empiri­ sche Forschung vor Problemen. Die Dynamisierung fordert zudem zeitraumbezogene Untersuchungen ("Longitudinal Studies"). Wo man (dennoch) über rein induktive Theo­ riebildung hinaus will, ist Einfallsreichtum gefragt.
Halten wir fest: Gemeinsamer Nenner des SM ist ein "Searching for Rents". Die Erklä­ rungsmuster ftir Übergewinne gehen freilich auseinander. Über die Zeit betrachtet sind diese mit der Bewegung eines Pendels vergleichbar (siehe Abbildung 1). Ausgangspunkt stellt die einzelne Unternehmung mit ihren "Distinctive Capabilities" dar. Alsdann
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schwingt das Pendel in Richtung Marktstruktur und "Competitive Forces". Wettbe­ werbsstrategie und Wettbewerbsvorteile betonen das Marktverhalten. Was die Institutio­ nenökonomie beginnt, setzt der RBV und daran anknüpfende Forschungsansätze fort. Er bringt die Diskussion wieder auf die Ebene der Unternehmung zurück und trägt sie als­ bald auch tief in sie hinein.
die Anfänge ("Business Policy")
Markt/ Wettbewerbsumfeld
Unternehmen Markt/ Wettbewerbsumfeld
' ' ' ' ' ~ ', ..
Abbildung 1: Die Entwicklung des SM als Schwingen eines Pendels (in Anlehnung an Hoskisson et al. 1999, S. 421)
So anschaulich das Bild des Pendels anmutet, mag es beim Leser in mancher Hinsicht falsche Vorstellungen erwecken. Offensichtlich liegen Anfangs- und Endpunkt nahe bei­ einander. Versteckt sich dahinter Erkenntnisstillstand, zumal viele der Themen, die uns heute beschäftigen, früher schon einmal auf der Forschungsagenda standen?34 Tatsäch­ lich erreicht das SM den ,,Ausgangspunkt" jedoch auf einem ungleich höheren Erkennt-
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nisniveau. Jede Schwingung bringt ein neues Paradigma und wirkt auf diese Weise ver­ tiefend und bereichernd für das Forschungsfeld. Das Schwingen des Pendels belegt, dass die Disziplin in Bewegung ist. Allerdings suggeriert es einen eindeutigen und vor allem eindimensionalen Weg. Bereits der flüchtige Blick über die Disziplin belehrt uns eines besseren. Das Pendel zeigt lediglich Quantensprünge im Mainstream der Diskussion an. Keinesfalls ist es als ,,Forschungsseismograph" zu werten. Ergo signalisieren Fokusver­ lagerungen nicht automatisch das Ende einer Forschungstradition (wie bspw. die Beiträ­ ge zur "neuen" 10 belegen). Schließlich deutet das Pendel ein "Entweder-Oder" zwi­ schen Markt- und Ressourcenorientierung an. Es visualisiert so recht gut die stattfinden­ de Polarisierung der Erfolgsbegründung. Augenscheinlich kommt das eine aber ohne das andere nicht aus.35 Der RBV kann sich ebenso wenig der strategischen Wettbewerbsori­ entierung entziehen, wie umgekehrt die Wettbewerbsorientierung einer Betrachtung der vorgelagerten Ressourcenpositionierung. Der Weg zu tieferer Erkenntnis führt einmal mehr über die Synthese.
Generell gilt: Einfache, eindimensionale Erklärungsansätze (und daraus abgeleitete Strategiearchetypen) werden den Anforderungen nicht gerecht. Ihre Zeit ist abgelaufen. Daraus erwächst ein anderes Bild der Disziplin. RBV und MBV gehen in einem Kreis auf, in dem ökonomische, verhaltensorientierte sowie kognitive Momente ihren festen Platz finden.
4. Ist das Strategische Management ein Auslaufmodell?
Wer im Rampenlicht steht, den trifft bekanntlich auch Kritik. Da stellt das SM keine Ausnahme dar. Für die einen Allheilmittel, sehen andere im SM den Totengräber unserer Unternehmen; mal als zeitloser Kern Unternehmerischen Denkens gepriesen, wird SM andernorts als Modeerscheinung abgetan, die unweigerlich ihrem Ende zugeht. Die Wi­ dersprüche lösen sich ein Stück weit auf, wenn man die Kritik näher beleuchtet; man vermag berechtigte von unberechtigten Einwänden zu trennen. SM tritt als ( angewandte) Führungslehre an. Solchermaßen muss sie imstande sein, "Störungen" in Gestalt neuer Konstellationen zu verkraften und Unternehmen auf diese vorbereiten. Jede Gegenwart ist anders und braucht ihre Konzepte. Nun haben sich die Bedingungen, unter denen Unternehmen Werte schaffen müssen, zuletzt dramatisch verändert. Uns vertraute Mo­ delle versagen, und die postulierten Managementheuristiken verlieren an Durchschlags­ kraft. Tatsächlich verlangt der Wandel nach einer Auffassung von Unternehmen und ih­ rer (strategischen) Führung, die mit vielen Traditionen in Theorie und Praxis brechen muss. Fehlt die Kraft für eine solche Erneuerung, wird SM seinem Anspruch nicht ge­ recht und die Disziplin über kurz oder lang zum Auslaufmodell.
Kritik ist berechtigt, wo sie die Übersimplifizierung der Erfolgsfaktoren (einprägsame Kausalitäten unter Annahmen voller Gestaltbarkeil der Unternehmung) und/oder über­ triebene Methodengläubigkeit anprangert. Bisweilen unterläuft allerdings der Lapsus, SM mit einzelnen (temporären) Denkschulen, ja sogar mit bestimmten Techniken (etwa
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der Portfolio-Methode) gleichzusetzen. Stellenweise wird recht oberflächlich argumen­ tiert. Kritiker zeigen sich mit ihren Aussagen nicht ganz auf der Höhe der Zeit und/oder bauen "Strohmänner" auf. Um ein Beispiel zu geben: Angesichts hoher Umweltvolatili­ tät stellen manche den Nutzen des "Strategischen" in Frage und verknüpfen damit ein gefahrliebes Erstarren der Unternehmung. Das mag die "Strategische Planung" treffen36,
nicht aber das SM - ganz im Gegenteil. Andere stört das "Ideal" der explizit formulierten und "plangenau" verfolgten Strategie. Spätestens Mintzberg und Mitarbeiter dehnen un­ ser Strategieverständnis auf jene Fälle aus, in denen sich Strategie durch glückliche Ver­ kettung von Umständen erst Schritt fiir Schritt entwickelr7 (unbeschadet der Tatsache, dass "Übereifrige" dennoch meinen, darin einen "ursprünglichen" Plan zu erkennen). Schließlich argumentieren diejenigen unfair, die die Tiefe der Führungsphilosophie ,,SM" ignorieren und ihre "Ever-Evolving Nature" vernachlässigen.
Entgegen aller Kritik gibt es durchaus auch Anzeichen für einen Bedeutungszuwachs des SM. Dazu Hinterhuber (1996, S. V): "In Zeiten zunehmender Beschleunigung der Ver­ änderung und vermehrten Risikoabwägung kommt dem Entdecken neuer Möglichkeiten, der Unternehmerischen Flexibilität, der Wahrung des Handlungsspielraums und somit der strategischen Führung wesentliche Bedeutung zu." Blicken wir zurück, messen Un­ ternehmen unter dem wachsenden Druck von Güter- und Kapitalmärkte zuletzt der Effi­ zienz großen Stellenwert bei. "Downsizing", "Cost-cutting", "Business-Process Reengi­ neering", "Lean-Management", "TQM" u. dgl. mehr stehen fiir ein Streben nach tak­ tisch-operativer Excellence. Wenn überhaupt, bringt dies nur kurzfristig Linderung. Au­ genscheinlich setzen Unternehmen in immer kürzeren Zyklen zu immer neuen Wettläu­ fen auf identischen (da transparenten) Pfaden an. Auf diese Weise arbeitet man nicht ge­ gen, sondern zugunsten von Wettbewerb und trägt an dessen (gerne beklagten) Intensität zumindest Mitschuld. Es mangelt an Ideen, und es fehlen Visionen. Mit der Erfahrung, dass Effizienz eben nicht ausreicht, besinnt man sich der Strategie.38 Das erscheint um so dringlicher, als zwischenzeitliche Umbrüche ein Überdenken der strategischen Positio­ nen einfordern.
Einige Dimensionen des Wandels treten deutlich zu Tage: Mit der digitalen Revolution vollzieht sich der Übergang zur "Brain-Power-Society".39 Wir münden in eine Periode ein, in der geistige und seelische Kräfte über Wettbewerbsvorteile bestimmen. Ideen werden höher eingeschätzt als materielle Ressourcen. Zugleich "globalisiert" der Wett­ bewerb. Als "Hyper-Competition"40 nimmt er brutale, stellenweise durchaus unfaire Zü­ ge an. Traditionelle Markt- und Wertschöpfungsstrukturen brechen auf ("Deconstruc­ tion"), und es vollzieht sich der Übergang zu neuen Wertschöpfungsarchitekturen. Hier endet zugleich der Lebenszyklus der klassischen, vertikal integrierten Unternehmung.41
Doch nicht überall ist das Neue derart greifbar. Ein Merkmal des Neuen scheint gerade der Abschied von Eindimensionalität und Eindeutigkeit zugunsten von Ambiguität und Widersprüchlichkeif zu sein. Was man bislang im Sinne eines "Entweder-Oder" inter­ pretiert hatte, wird fortan wohl eher ein "Sowohl-Als-auch" gerecht; Führung steht zuse­ hend für ein Balancieren.42 So führt der Weg in die Zukunft über Periodenerfolg und Er­ folgspotential, Shareholder- und Stakeholder-Value. Während für Porter (1985) Erfolg vom eindeutigen Votum zugunsten Kostenführerschaft oder Differenzierung abhängt,
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lehren uns insbesondere asiatische Anbieter anderes. Ihre fUhrenden Positionen gründen auf "hybriden" Strategien: Hohes Leistungsniveau und kompetitive Preise. Neben Com­ mitment - als ein Akt des "sich ftir etwas Entscheidens und dazu Stehens" - tritt zugleich der Wunsch nach Flexibilität.43 Dem Trend zur Fokussierung (Konzentration auf Kern­ geschäfte) stehen Migrationsströmungen ("Business Migration") gegenüber.44 Der Trend zur Entflechtung (,,Downsizing") trifft auf eine zuletzt intensive Akquisitions- und Fusi­ onstätigkeit.45 Wettbewerb findet nicht mehr (nur) zwischen einzelnen Unternehmen auf Ebene ihrer Endprodukte statt. Es zählt, was Wertschöpfungstandems, Allianzen respek­ tive Netzwerke im ,,Mannschaftsspiel" vollbringen.46 Kooperation und Konkurrenz ste­ hen nebeneinander (festgehalten in Begriffsschöpfungen wie "Coopetition" bzw. "Ko­ opkurrenz") - und das macht es überaus schwierig, die Demarkationslinien zu ziehen.
Diese und noch eine Reihe weiterer Entwicklungen stellen Unternehmungsfiihrung und Führungslehre vor neue Herausforderungen. Davon betroffen ist beides: Die Art und Weise, wie man forscht (Forschungsmethodik47) und was man erforscht (Forschungs­ feld). Ein neues Bewusstsein fiir Führung tut ebenso Not, wie eine Reformation der Er­ klärungs- und Gestaltungsbeiträge. Eine in diesem Sinne "aufgeklärte" Managementleh­ re ist notwendigerweise multidisziplinär - sie heißt alles willkommen, was irgendwie zur Erklärung beiträgt - multidimensional bzw. multifokal, ganzheitlich und dynamisch­ evolutiv. Sie schlägt manchen Ton etwas "leiser", wie überhaupt "leisere" Töne an. Viele Grundprinzipien der ,,klassischen" Führungslehre - etwa der weitgehend uneinge­ schränkte Mach- bzw. Gestaltbarkeitsanspruch, der Grundsatz der Rationalität, das Pri­ mat der Planung, oder die Annahme einer objektiv erfassbaren Wirklichkeit - erscheinen zumindest fragwürdig; unter einem systemtheoretischen, konstruktivistischen und ver­ haltenswissenschaftlich-anthropologischen Blickwinkel - wie ihn etwa das Führungsmo­ dell "Jnnsbrucker Prägung" einnimmt - sind sie nicht länger haltbar.48 So muss nach Hinterhuber/Stahl (2000a) eine "den neuen Bedingungen angemessene Unternehmens­ führung ( ... ) einen Pluralismus systemorientierter Methoden praktizieren und eine Kom­ bination aus nach innen und nach außen gerichteten Perspektiven, aus Leitung und Ge­ währenlassen, aus Deutungstoleranz und vorgegebener Orientierung versuchen". Nicht zuletzt bedarf es eines stärkeren Bewusstseins für und einer intensiven Auseinanderset­ zung mit intangiblen und "unscharfen" Phänomenen (wie bspw. Vertrauen, Macht, Per­ sönlichkeit bzw. Führungskompetenz ... ).Die Bedeutung derartiger qualitativer Faktoren und der vergleichsweise geringe Wissensstand über diese Dinge sollten uns bescheiden machen, was unsere Fähigkeiten anbelangt, die Performance einer Unternehmung zu er­ klären und nachdenklich stimmen, was wir diejenigen lehren (können), denen wir mor­ gen die Führung unserer Unternehmen anvertrauen.
5. Das "Neue Strategische Management" Ein solcher Titel weckt Erwartungen. Er ist auslegungsfahig, so dass es zumindest eini­ ger, weniger Vorbemerkungen bedarf. Die vorliegende Inszenierung des ,,Neuen Strate­ gischen Managements" (NSM) liefert keinen zusammenhängenden Ansatz und kein in sich geschlossenes Paradigma. Das hat mehrere Gründe. "Der Entwurf des NSM - so
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heißt es im Vorwort zur 1. Auflage - ist noch nicht homogen und im Detail ausformu­ liert, sondern typisch ftir Konzepte, die in einer Transformationsphase entstehen. In Zei­ ten des Umdenkensund Wandels fuhrt die Überwindung althergebrachter Modelle und das Ausftillen bisher verdrängter Lücken zu einem intensiven und disziplinübergreifen­ den Suchen nach Antworten und Lösungen. Derartige Entwicklungsprozesse fUhren zu Konzepten, die sich nicht in ein Schema einordnen lassen, weil eben diese methodische Eingrenzung eines der Hindernisse darstellt, die es zu überwinden gilt." Das besitzt ebenso ftir die 2. Auflage Gültigkeit. Zugleich zielt die (ursprüngliche) Konzeption des NSM in eine andere Richtung. Und auch sie soll beibehalten werden - unbeschadet der Tatsache, dass in beträchtlichem Umfang neue Beiträge in den Sammelband aufgenom­ men werden. Somit handelt es sich im Grunde schon wieder um eine "Neuinszenierung" des Neuen; damit spürt das NSM am eigenen Leib die "Ever-Evolving Nature" der Dis­ ziplin.
Der Band liefert ein Konglomerat an Beiträgen. Jeder Beitrag ist einzigartig und be­ schäftigt sich auf seine Weise mit dem "Neuen". Bei aller Diversifität lassen die Aufsät­ ze durchaus einige gemeinsame Strömungen erkennen. Gewissermaßen als "Conglome­ rate Surplus" entsteht ein Bild des Neuen. Stellenweise noch etwas unscharf, werden dennoch die wichtige Eckpunkte deutlich. Solchermaßen erftillt das NSM eher die Rolle des Impuls- als jene des Ratgebers, ist es eher programmatisch, als ein fertiges Pro­ gramm und eröffnet eher Räume, anstatt Grenzen zu ziehen.
Dabei beherzigt das NSM oben Gesagtes: Die Inszenierung entzieht sich der Enge der formalistischen, planungsdeterminierten Auslegung des SM, zeigt sich Erkenntnissen verschiedener Wissenschaftsdisziplinen gegenüber offen und sucht auch jenseits von Rationalität, Eindimensionalität und Objektivität nach Wegen. Sie teilt eine offene Hal­ tung fiir den permanenten Dialog zwischen Wissenschaft, Unternehmensberatung und Führungspraxis- zumal Vertreter aus jedem Lager zu Wort kommen. Alle aufgenom­ menen Beiträge behandeln wichtige Fragen. Das lässt indes nicht den Umkehrschluss zu, alles Wichtige sei bereits in diesem Buch (und noch dazu in der wünschenswerten Aus­ ftihrlichkeit) enthalten. Tatsächlich hätte eine Reihe weiterer Themen die Aufnahmen gleichermaßen verdient.
Dieses Buch erftillt seinen Zweck, wenn es dem Leser die Notwendigkeit eines Um­ bruchs in (strategischer) Führung und Führungslehre vermittelt. Um so schöner wäre es, gäbe das NSM dem Leser den entscheidenden Impuls, sich initiativ mit der Materie zu befassen, so dass möglichst viele - jeder auf seine Weise und nach seinen Möglichkeiten - zur Konkretisierung des Neuen beitragen und/oder dem Neuen zum Durchbruch ver­ helfen. Das vorliegende Buch ist in vier Kapitel gegliedert. Als Einstieg wählen wir jene Bewegung, die zuletzt die Industrienationen erschüttert und unser Bewusstsein ftir das Strategische (wieder) schärft. Die Rede ist von "Corporate Restructuring". "Ballast ab­ werfen" wird spätestens Ende der 80er Jahre zu einem zentralen Thema. Dies ist zwei­ fellos von Nutzen, wenn es sich (a) tatsächlich um Überflüssiges handelt und (b) ein komplementäres "Werte schaffen" das Vorhaben begleitet. Allzu oft verdrängt das Stre­ ben nach Effizienz alles andere, worüber man das Strategische und die Belange der Sta­ keholder aus den Augen verliert.
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Hier greift der Beitrag von Stephan A. Friedrich an. Er stellt "Corporate Restructuring" auf den Prüfstand und resümiert: Theorie und Praxis müssen zur Kenntnis nehmen, dass zwischen Restrukturierung und nachhaltigem Erfolg kaum ein Zusammenhang besteht. Restrukturierung macht Unternehmen weder zukunflsfiihiger noch macht es sie in den Augen ihrer Stakeholder nützlicher. Vielfach deutet "Restructuring" auf einen Mangel an Orientierung hin. Es zeugt von einer Führungskrise, die ein Stück weit wohl auch ei­ ne Krise der Führungskräfte ist.
Ayad Al Ani beschäftigt Strategieentwicklung in der Post-Reengineering Ära. Er deckt die Probleme konventioneller Ansätze auf. Einerseits verdrängt eine formalisierte und weitgehend zentralisierte Planung das dynamische und kreative Potential der Strategie; andererseits verhindert die Orientierung an bestehenden Strukturen die Erneuerung des Unternehmens und mündet in "verschlossene" Verwandlungsprozesse. Eine Dezentrali­ sierung strategischer Kompetenzen - unterstützt durch ein lernorientiertes Verständnis der Strategieentwicklung und Koordinationsmaßnahmen des Top-Managements - ge­ paart mit einer neu definierten Rolle des strategischen Planers sind fiir ihn essentielle Schritte, um die Krise des "traditionellen" SM zu überwinden.
Vor dem Hintergrund neuer Wettbewerbsrealitäten stellt Edwin Rühli den etablierten Strategieansätzen ein schlechtes Zeugnis aus. Sie weisen Realitätsdefizite auf und büßen so zurecht an Bedeutung ein. Zugleich steht für ihn aber fest: SM nimmt den ihm gebüh­ renden Platz wieder ein, wenn eine hollistische die reduktionistische Betrachtungsweise ersetzt, vermehrt prozessorientierte Elemente Eingang finden und eine sozio­ ökonomische die technisch-ökonomische Rationalität ablöst.
Hans H. Hinterhuber setzt sich mit der neuen Rolle der Führungskräfte auseinander und schlägt die Brücke zwischen Leadership und SM. In Zeiten der Turbulenz ist für ihn das Entdecken neuer Möglichkeiten ("Leadership") wichtiger als das kreative Lösen von Problemen ("Management"). Seine Ausführungen knüpfen gleich in mehrfacher Hin­ sicht an oben Gesagtes an: Mit Leadership thematisiert er, was zuletzt so schmerzlich vermisst wird, nämlich Visionen, Vorstellungskraft und die Fähigkeit, das Kommende einzuleiten. Zugleich verkörpert strategische Führungskompetenz eines jener Felder, das in ganz besonderer Weise nach multidisziplinärer Forschung verlangt.
Insgesamt postuliert der erste Teil eine Fokusverschiebung. Das NSM verändert mehr als es verbessert. Triebfeder allen Erfolgs ist das Neue. Wichtige Triebfeder fiir das Neue ist Leadership. Die Überlegenheit einer Unternehmung im Wettbewerb wurzelt nicht in ih­ rer materiellen Ausstattung. Entscheidend ist der Geist großer Führungspersönlichkeiten, der sich auf die Mitarbeiter überträgt und sie zu Initiative ermutigt. Das nimmt Füh­ rungskräfte in die Pflicht, sich in Richtung Leadership zu entwickeln. Und wo dies nicht gelingt, bringt uns Respekt gegenüber den kreativen Kräften (mit all ihren Eigenheiten) dem Ziel näher. Der zweite Teil des Buches widmet sich der theoretischen Dimension des NSM. Wichtige Impulse gehen vom epistemologischen Ansatz des (radikalen) Kon­ struktivismus aus. Demnach erlangt man niemals eine genaue Kenntnis der Wirklichkeit. Die Wirklichkeit kann man nicht fmden. Wir müssen sie konstruieren, müssen sie erfin­ den. Gernot Hand/bauer lotet die Möglichkeiten einer konstruktivistischen Orientierung
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des SM aus. Dabei wird deutlich: Der Konstruktivismus eröffnet der Managementlehre neue, interessante Perspektiven - und zwar zugunsten einer pluralen, den Menschen und seine individuellen Potentiale in den Mittelpunkt stellende Verfassung des Unterneh­ mens.
Auch ftir Albrecht Becker gibt der Konstruktivismus den Argumentationsrahmen ab. Sein Thema: Rationalität als soziale Konstruktion. Ausgehend von der Krise des Ratio­ nalitätskonzeptes stellt er eine neue, durch Konstruktivismus und Strukturationstheorie geprägte Sichtweise der Rationalität organisationaler Entscheidungsprozesse vor.
Jörg Freiling wendet sich dem RBV zu. Auf den Gemeinsamkeiten der Ressourcenper­ spektive aufbauend, geleitet er den Leser sicher durch den gegenwärtigen Dschungel an Begrifflichkeiten und Forschungsansätzen, spricht alsdann noch offene Probleme des Ansatzes an , um schließlich die Perspektiven dieser Denkschule zu reflektieren.
Kapitel 3 behandelt ausgewählte Problemkreise des NSM. Zunächst geht es um Wegbe­ schreibungen zum Neuen und um Hilfestellungen, Unternehmen aus dem momentanen in einen besseren Zustand zu transformieren. Daniel Dirnmeier und Fritz Huber eröffnen mit einem Beitrag über Reengineering, und das abseits von stupidem "Downsizing" und kurzsichtigem Effizienzstreben. Sie propagieren eine Verbindung aus potentialorien­ tierter Wertanalyse und Balanced Scorecard, zeigen Wirkungszusammenhänge beider W erlezeuge auf und formulieren Empfehlungen, um die potentialorientierte Wertanalyse im Sinne eines ganzheitlichen Reengineering nutzbar zu machen.
Wolfgang Gattermeyer und Rainer M. Neubauer machen den Leser mit Change Mana­ gement vertraut. In turbulenten Zeiten geht es für sie darum, den ständigen Wandel ftir sich beherrschbar und zum eigenen Wettbewerbsvorteil zu machen. Mit "Journey Ma­ nagement" präsentieren sie eine Lösung vor, die über die angestrebte Veränderung hin­ aus eine permanente Wandlungsbereitschaft in der Organisation verankert.
Schließlich stellt Peter R. Haiss "Reengineering" und "Organizational Learning" als al­ ternative Transformationsmodi gegenüber und arbeitet Unterschiede heraus. Wichtig ist ftir ihn die ,,Stimmigkeit" des gewählten Change-Management-Ansatzes zum Unterneh­ men, zur Situation, bisherigen Erfahrung, zu den involvierten Persönlichkeiten und zur Volatilität der bearbeiteten Märkte.
Je härter der Wettbewerb, desto wichtiger Schwerpunktbildung. Vor dem Hintergrund des RBV plädiert Stephan A. Friedrich ftir ein neues Bewusstsein in puncto Kräftekon­ zentration. Er gibt Hilfestellungen zu den Fragen: Was ist "core" und was ist "non­ core"? Weiche Tätigkeiten soll man selbst wahrnehmen (Insourcing) und welche zweckmäßigerweise anderen überlassen (Outsourcing).
Die Zukunft gehört intelligenten Unternehmen. Der Wettbewerb mündet in ein "Race to Learn". Wissen über die Ressource "Wissen" und der richtige Umgang mit dieser Res­ source avanciert zu einem der zentralen Themen unserer Zeit. So zentral, dass sich ihm gleich zwei Beiträge zuwenden. Ein funktions- und organisationsübergreifendes Wis­ sensmanagement ist Anliegen von Theo Wehner, Daniel Dirnmeier und Daniel Sauer. Eine Aufgabe des NSM sehen sie darin, im Sinne eines "Zwischen-Managements" iso-
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lierte Wissensinseln in Organisationen durch soziale, kooperative und technisch unter­ stützte Netzwerke zu verknüpfen, während in den funktionalen Bereichen zunehmend zum Selbstmanagement überzugehen ist. Am konkreten Beispiel eines Dienstleistungs­ unternehmens zeigt Carl Helbling in nachvollziehbaren Schritten auf, wie Wissen zu managen ist und welche Klippen zu umschiffen sind.
Der Wandel konfrontiert Unternehmen mit Ambiguität und Widersprüchlichkeit. Das macht das NSM fiir Heinz K. Stahl zu einem Balanceakt. Er führt uns die Verfänglich­ keit eines Denkens und Handeins nach dem Prinzip des "Entweder-Oder" deutlich vor Augen und votiert ftir eine Strategie des "Sowohl-Als-auch".
Christoph Rasche thematisiert die Mehrdimensionalität. Seine These: Das Szenario des pluralistischen Wettbewerbs, der sich auf diversen Aggregationsebenen, Wirtschaftsstu­ fen und Ausprägungsgraden abspielt, erzwingt ein multifokales Management, um als ökonomische Institution zu überleben. Entscheidend ist die Fähigkeit zur flexiblen Handhabung mehrerer Managementkonzepte, die situativ richtig eingesetzt werden müs­ sen.
Der vierte Teil des Buches wendet sich den Anspruchsgruppen der Unternehmung zu. Unter dem Druck des "Market for Corporate Control" richten viele Unternehmen alle Bereiche der Führung kompromißlos am "Shareholder-Value" aus und erleiden damit nicht selten Schiffbruch. Man mißachtet die langfristige Konvergenz und Interdependenz von Shareholder-und Stakeholder-Value. Das eine ist ohne das andere nicht möglich. Nachhaltige Wertsteigerung bleibt aus, wo Interessen der Anteilseigner einseitig und zu Lasten von Kunden und Mitarbeitern verfolgt werden. Zuletzt setzt eine Bewegung hin zu einem mehrdimensionalen Erfolgsverständnis ein. 49 Erfolgreiche Unternehmen schaf­ fen Wert fiir alle Stakeholder. Sie sind für ihre Stakeholder da und nicht umgekehrt.
Peter Gomez und Georg Wunder/in weisen mit "Performance-Management" den Weg zu einer wertbewussten Unternehmungsführung. Ihr Konzept beruht auf einem ganzheitli­ chen Unternehrnensmodell, das die Nutzenstiftung fiir alle Anspruchsgruppen als zen­ trale Vorbedingung für die Steigerung des Unternehmenswertes betrachtet und setzt die­ se Stakeholder-Orientierung konsequent in Prozesse und Kompetenzen um.
Martin Hilb thematisiert den Mitarbeiter-Wert. Die Interessen der Geldgeber nachhaltig zu wahren, heißt für ihn Zufriedenheit und Loyalität der Aktionäre mit der Zufriedenheit und Loyalität der Kunden, der Öffentlichkeit und ganz besonders mit jener der Mitar­ beiter zu integrieren, periodisch zu bewerten und zu steuern. Sein Beitrag konkretisiert, wie das Management der Human-Ressourcen zur ganzheitlichen Steigerung des Unter­ nehmenswertes beitragen kann.
Ansatzpunkt fiir Thomas Rusche ist die Erkenntnis, daß der Stakeholder-Ausatz zwar die Interessenvielzahl der Bezugsgruppen zur Geltung bringt, das konzeptionelle Grundpro­ blem eines fairen Interessenausgleichs allerdings nicht zu lösen vermag. Auf Grundlage eines Diskursmodells zeigt er, wie zwischen konfligierenden Interessen vermittelt wer­ den kann.
Abschließend sei im Namen der Herausgeber all denjenigen Autoren recht herzlich ge-
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Anmerkungen
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So subsumiert Grant 1991, S. 11 Entscheidungen dann der Stratgischen Ebene, wenn ( 1) "they are important, (2) they involve a significant commitrnent of re­ sources, (3) they arenot easily reversible". Siehe auch Ghemawat 1991, der in sei­ nem "Commitrnent-Ansatz" die Irreversibilität als Moment des "Strategischen" herausstellt. Commitrnents bergen Risiken, sind aber zugleich auch die Basis von W ettbewerbsvorteilen. Für eine Begriffsdifferenzierung votieren Kirsch und Mitarbeiter (nachzulesen bei Kirsch 1990, S. 317ff.; Knyphausen 1995, S. 299ff.): Generell unterscheiden sie in bezugauf eine angewandte Führungslehre (a) deskriptive Theoriebildung- sie gibt Aufschluß über das tatsächliche Verhalten von Unternehmen und strebt nach Er­ klärung beobachtbarer Phänomene, (b) Führungsphilosophien - sie sprechen Emp­ fehlungen für "richtiges" Handeln aus und (c) Methoden und Systemkonzeptionen, die zu ihrer Unterstützung entwickelt werden. Daraus erwächst folgender Zusam­ menhang: Strategische Unternehmungsführung nimmt in dem Maße den Charakter der professionellen Führungsphilosophie "SM" an, wie in der betreffenden Unter­ nehmung "Reflexionen von Führungsrollen auftauchen und darüber hinaus auch wirksam werden". Kann strategisches Führen demnach auch unbewusst (und mög­ licherweise auch etwas "unbeholfen") stattfinden, stellt SM ein erklärungsbedürf tiges Phänomen dar. Vgl. grundlegend Schreyögg 1984. Strategie ist kein abstraktes Lehrgebäude und kein System von starren Regeln. Sie ist, um mit Clausewitz zu sprechen, wenig Wissen und viel Übung der Urteilskraft, wenig Materie und viel Form des Denkens. Vgl. dazu Hinterhuber 1990, S.3; zur Frage: "Strategische Führung - Kunst oder Wissenschaft?" vgl. Hinterhuber 1996, S. 53f.; siehe auch Liedtka 1998. Die Wurzeln des strategischen Denkens reichen indes bis in die Antike zurück. Zu einem historischen Abriss vgl. Hinterhuber 1990, S. 3ff. Dabei ist es von Anfang an nicht unüblich, daß ein und dieselbe Person (gleichzei­ tig oder zeitversetzt) mehreren Lagern angehört. V gl. grundlegend Ansoff et al. 197 6. Namentlich die "Design-", "Planning-", "Positioning-", "Entrepreneurial-", "Co­ gnitive-", "Learning-", "Political-", "Cultural-" und die "Environmental School" vgl. Mintzberg 1990.
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Vgl. Knyphausen 1995, S. 14. Vgl. Schendell994; SchendeVCooll988; Knyphausen 1995. Während manche auf einen einheitlichen Bezugsrahmen drängen, werten andere den Theoriepluralismus als Stärke der Disziplin (im Sinne eines Zeichens ihrer Vitalität und als Garant für die ungehinderte Entfaltung neuer Ideen). V gl. Schen­ dell994; Prahalad/Hamell994. Zum Integrationspotential des RBV vgl. Mahoney/Pandian 1992. Ähnlich Hoskisson et al. 1999. Bereits seit Ende der 60er Jahre widmet sich die "Long Range Planning" diesem Bereich (deren Inhalt abweichend vom Namen durchaus die Entwicklung hin zum SM vollzogen hat). Herauszuheben ist die Gründung des "Strategie Management Journal" im Jahre 1979. Es ist zugleich Organ der "Strategie Management Society (SMS)", die sich u.a. als Organisator der jährlichen "SMS-Conference", der welt­ weit wohl bedeutendsten Tagung in diesem Feld, hervortut. Zum Stand der Strategieforschung im deutschsprachigen Raum und deren interna­ tionalen Bedeutung vgl. Steinmannet al. 1998. Zur Bedeutung der IO ftir das SM vgl. Porter 1981; Rumelt et al. 1991; McWil­ liams/Smart 1993. Im Grunde verfolgen SM und IO diametrale Ziele. Während die IO Wettbewerbs­ hemmnisse aus wohlfahrtsökonomischer Sicht problematisiert, zielt das SM darauf ab, solche bewusst zu schaffen. Vgl. Porter 1985. Zur Frage: ,,How much does industry matter?" Vgl. Schmalensee 1985; Han­ sen!Wernerfelt 1989; Rumelt 1991; Roquebert et al. 1996; MeGahanfPorter 1997; zusammenfassend Knyphausen 1993. V gl. dazu Hinterhuber/Friedrich 1997. Vgl. grundlegend Choase 1937; 1998. Vgl. Jensen!Meckling 1976 sowie Bearle/Means 1932. Vgl. grundlegend Rumelt 1984; Dierickx/Cool 1989; Bamey 1991; zusammenfas­ send Rasche 1994; Hinterhuber/Friedrich 1997. In Anlehnung an HameVPrahalad ( 1991) verstehen wir unter Kernkompetenzen durch Organisationale Routinen koordinierte Gesamtheiten aus Technologien, per­ sonengebundenen Fähigkeiten, tangiblen und intangiblen Ressourcen, die in ent­ scheidender Weise zur Wertsteigerung beitragen. Vgl. Hinterhuber et al. 1996. Vgl. Mahoney 1995; zum Zusammenhang zwischen Ressourcenmanagement und der Ressource Leadership vgl. Friedrich 2000b. Vgl. Hinterhuber/Krauthammer 1999; Friedrich!Hinterhuber 1999b; Fin­ kelstein!Hambrick 1996; zusammenfassend Ireland!Hitt 1999. Das Kognitive ist der Bereich des Denkens, Vorstellens, Lernens, Planens, Erin­ nerns, Verstehens und Wollens. Vgl. Porter 1991; Lei et al. 1996; Schoemaker/Amit 1997. Vgl. Montgomery 1995; Hodgson 1998; siehe auch Kirsch 1996. V gl. dazu Friedrich 2000c.
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Vgl. McGrath et al. 1995; zur Unterscheidung von "Strategy-Content" und "Stra­ tegy-Process" vgl. Schendel1992. Vgl. Hoskisson et al. 1999, S. 442. Vgl. aber auch Teece 1998. Exemplarisch sei auf die Ausführungen von Selznick ( 1957) zu Leadership, die Sichtweise der Unternehmung als "Collection of Productive Resources" bei Penro­ se (1959) oder die Forderung nach Ausgleich von "Market Opportunities" und "Firm Resources" bei Hofer/Schendel ( 1978) erinnert. Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, S. lOOlff. V gl. Mintzberg 1994. Vgl. Mintzberg/Waters 1985. V gl. Porter 1996. Vgl. Böhler/Rasche 2000. Vgl. D'Aveni 1994. V gl. Friedrich 2000a. Vgl. Stahl2000. V gl. Ghemawat/Del Sol 1998. Vgl. Heuskel1998. Vgl. Friedrich /Hinterhuber 2000. V gl. Friedrich!Hinterhuber 1999a. V gl. Dess et al. 1995. Vgl. hierzu Hinterhuber 1996, S. 39ff. Zum Führungsmodell "Innsbrucker­ Prägung" mit seinen Säulen "Systemtheorie", "Konstruktivismus" und ,,Anthro­ pologischer Ansatz" vgl. Hinterbuber/Stahl 2000b, S. 80f.; vgl. auch Hinterbu­ ber/Stahl 1996 Vgl. Friedrich/Stahl!Hinterhuber 2000.
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Erster Teil "Beyond Restructuring":
Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate Renewal": Wege aus der Restrukturierungsfalle
Stephan A. Friedrich *
Inhalt
1. Man muß einmal anhalten, wenn man weiterkommen will 2. Im Banne des "Corporate Restructuring" 3. Restrukturierung auf dem Prüfstand
3.1 Thesen und Antithesen zur Restrukturierung 3.2 Im Spannungsverhältnis vonShareholder-und Stakeholder-Vatue
4. Beyond Restructuring: Wege aus der Restrukturierungsfalle 4.1 Die Prioritäten ändern 4.2 Management durch Leadership ersetzen: Restrukturieren als Zeichen einer
Führungskrise 4.3 Die Lösung: Mehr Sache der Kunst als der Wissenschaft
5. Resümee
"Erfolg hat, wer seine Maßnahmen Zeit und Umständen anpasst". Mit diesem Satz trifft Machiavelli den Kern der modernen Unternehmensftihrung. Zugleich macht er uns neu­ gierig. Was tun Unternehmen, um dem enormen Druck standzuhalten, den globale Kon­ kurrenz, Kunden und Kapitalmärkte ausüben? Sie restrukturieren, werfen Ballast ab, schrumpfen sich gesund. Cost-Cutting, Re-engineering, Downsizing oder Outsourcing erscheinen vielen als probate Mittel, um kompetitives Niveau und Wert der Unterneh-
* Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut for Unterneh- mungsfohrung der Universität Innsbruck und Berater in Karlsruhe.
32 Stephan. A. Friedrich
men zu steigern. Handeln sie damit nicht auch richtig? Begeht nicht derjenige einen Fehler, der versäumt, Hierarchien zu streichen, den Faktor "Arbeit" zu verbilligen und/oder kostentreibende Aktivitäten auszulagern? Und kann es flir Unternehmer und Führungskräfte eine bessere Referenz geben als die positive Aufnahme ihrer Bemühun­ gen seitens der Kapitalmärkte?
Während die Praxis, dankbar flir die klaren Vorgaben, wie und wo der Hebel anzusetzen ist, eifrig Restrukturierungsarbeit verrichtet, wird zuletzt durchaus Kritik laut. Heißt schlanker immer auch gesünder? Längst ist kein Geheimnis mehr, daß dort, wo man ver­ sucht, das Äußerste aus der Aktiva herauszupressen, mitunter irreparable Schädigungen der Wettbewerbsfähigkeit hinzunehmen sind. Die Betonung von Einsparung und Tech­ nisierung bei gleichzeitiger Vernachlässigung von Innovation, Wissen und Mensch, als typische Merkmale des "Gesundschrumpfens", läßt manchen dahinter eine bloße Steige­ rung der Effizienz, nicht aber eine solche der (langfristigen) Produktivität vermuten.' Bringt "Corporate Restructuring" den Erfolg (zurück) oder richten wir auf diese Weise unsere Unternehmen zugrunde? Ist die Lösung gefunden oder hat man neue Probleme geschaffen?
Ein Sprichwort lehrt: "Man muß einmal anhalten, wenn man weiterkommen will". Ein Anhalten wird um so dringlicher, je mehr einem Zweifel befallen. Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg? Bedarf es neuer Methoden und Instrumente oder sind die Probleme auf dieser Ebene möglicherweise gar nicht zu lösen? Eine Frage an den Leser: "Wie ver­ halten Sie sich, wenn Sie die Orientierung verloren haben? Fangen Sie etwa an zu ren­ nen?" Eben das aber tun viele Unternehmen, indem sie die Suche nach neuen Konzepten intensivieren und deren Umsetzung forcieren. Was jedoch, wenn die Lösung keine Sa­ che von Techniken ist? Sollte dies der Fall sein, rückt das Ziel mit jedem Schritt den sie tun in immer weitere Feme. Höchste Zeit zur Umkehr also! Wo aber ist die Lösung zu suchen?
Unsere Befürchtung: Unternehmen arbeiten zwar hart an ihrer Wettbewerbsfähigkeit, setzen hierbei allerdings falsche Prioritäten. Unsere Vermutung: Trotz einer Flut an Konzepten deutet "Restructuring" letztlich auf einen Mangel an Orientierung hin. Im Kern verbirgt sich dahinter eine Führungskrise, die ein Stück weit auch eine Krise der Führungskräfte ist. Unsere Botschaft: Der Ausweg aus der gegenwärtigen Misere ist we­ niger eine "Management-" als vielmehr eine "Leadership-Aufgabe" und damit mehr eine Sache des Könnens als der Konzepte.
2. Im Banne des "Corporate Restructuring" Ausgehend von den USA schwappt die Restrukturierungswelle auch auf unseren Raum über. Ein Optimieren von Beschäftigung, Prozessen und Portfolios bestimmt zusehends das Bild - und machen die späten 80er und weite Teile der 90er Jahre zur Ära der Re­ strukturierung.2
Nach herrschender Begriffsauffassung steht Restrukturierung flir "significant and rapid
Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate Reneval" 33
Changes in Firm's asset, capital or organizational Structure".3 Demnach lassen sich eine ganze Reihe an Maßnahmen dem Restrukturierungsbegriff subsumieren. Hiermit mag das ein oder andere Abgrenzungsproblem verbunden sein. Schwerer wirkt indes, daß ei­ ne Enumeration der Maßnahmen nicht unbedingt das Wesen dieser Epoche zum Aus­ druck bringt - doch eben hier muß eine kritische Würdigung angreifen. Es geht folglich weniger um die Maßnahmenper se, als vielmehr um die "Philosophie", die sich hinter ihrem Einsatz und der Restrukturierungsbewegung insgesamt verbirgt.4 Typische Merkmale dieser Epoche sind: (a) der unbedingte Wille, Wettbewerbsfähigkeit und Wert der Unternehmen zu steigern, gepaart mit (b) einer wachsenden Bereitschaft, auch ein­ schneidende, "schmerzhafte" Schritte zu tun, ( c) eine Vielzahl an Ansätzen, Techniken und Instrumente, die Unternehmen wieder auf Erfolgskurs trimmen sollen sowie ( d) eine enorme Konzeptgläubigkeit bei Unternehmern und Führungskräften.
Welche Kräfte lösen diese Dynamik aus? Fakt ist, Unternehmen ftihlen sich in ihrer Wettbewerbsfähigkeit bedroht. Immerhin äußern sich im Jahre 1987 nahezu 90% von viertausend hierzu befragten (amerikanischen) Führungskräften besorgt über die "Com­ petitiveness" ihrer Unternehmen.5 Damit nehmen Führungskräfte mehr und mehr wahr, was unter den Schlagworten "steigende Komplexität", "Diskontinuität" und "Beschleu­ nigung des Wandels" diskutiert wird und was D 'Aveni (1994) in der Folge mit "Hyper­ competition" umschreibt. 6 Allgemein kommt es zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, der zudem auf immer neuen Ebenen stattfindet. Deregulierung und Liberalisierung er­ öffnen zusätzliche Wettbewerbsräume. Fortschreitende Internationalisierung, schließlich Globalisierung schaffen neue Konkurrenz. Unübersehbare Sättigungstendenzen, verbun­ den mit einem Rückgang der Massenkaufkraft (hohe Arbeitslosigkeit, Rezession, hohe Abgabenlast) forcieren einen Verdrängungswettbewerb und geben der Nachfrage mehr Macht. Steigende Kundenansprüche, deren Vielfalt und Widersprüchlickeit, verlangen den Unternehmen enorme Anstrengungen ab. Neben diesen (im weitesten Sinne) güter­ wirtschaftlichen Realitäten erweist sich der "Market for Corporate Control" als wichtige Triebfeder der einsetzenden Restrukturierungsdynamik. Ausgangspunkt sind in ihren Erwartungen enttäuschten Anteilseigner. Seit den 60er Jahren müssen sie nahezu eine Halbierung der Eigenkapitalrenditen hinnehmen. Die "Prämie" flir Unternehmerische Ri­ siken unterschreitet die Umlaufrendite festverzinslicher Wertpapiere bisweilen erheb­ lich. Fehlen zunächst die Möglichkeiten, den eigenen Interessen Nachdruck, versprechen die "Corporate Raiders" Abhilfe - und sei es durch rigoroses aufbrechen bisheriger Strukturen.
Verständlich also, wenn Aktionäre mit den Füßen abstimmen und sich bietende Gele­ genheiten nutzen, wenigstens einen Teil der entgangenen Wertsteigerung zu realisieren. Somit ist die Ära der Restrukturierung zugleich eine Geschichte enttäuschter Erwartun­ gen. Mit einem "Competing on Shareholder Value" eröffnet sich eine neue Dimension des Wettbewerbs. Führungsteams konkurrieren, um sich als beste Sachverwalter frem­ den Vermögens ihr Recht auf Führung zu verdienen. Dort, wo man (bewußt oder unbe­ wusst) die Aktionärsinteressen aus den Augen verliert, bleibt dies nicht ohne Konse­ quenzen. "What's the Difference between current Stock Price and maximum Share Pri­ ce? - May be your Job", weiß Fruhan (1988, S. 63) - und gibt damit Dynamik und
34 Stephan. A. Friedrich
Denkweise dieser Zeit trefflich wieder. Bietet Größe lange Zeit einen gewissen Schutz, sind jetzt Übernahmen nahezu jeden Kalibers darstellbar - zumal die bei Großunterneh­ men vermuteten Potentiale einen besonderen Anreiz bieten. Unweigerlich rückt der Un­ ternehmenswert in den Mittelpunkt.8 "Do onto yourself before others do": Überall wer­ den Unternehmen auf Wertlücken ("Value Gap") durchleuchtet und Maßnahmen ergrif­ fen diese zu schließen ("Managen wie die Raider").7 Auf diese Weise soll drohenden Übernahmen der Boden entzogen werden, denn von /cahn (einem berühmt-berüchtigter "Corporate Raider") ist bekannt: "Managements I won't touch are those operating their companies at close at their true value." So hält eine unbedingte Shareholder-Value Ori­ entierung Einzug und löst damit - nach über 60 Jahren - die Epoche des "Managerial Capitalism" ab9, in der Manager weitgehend ungestört und auch zum eigenen Nutzen über fremde Werte verfUgen konnten.
Fassen wir zusammen: Tiefgreifender Wandel, Trendbrüche und die Beschleunigung der Veränderung verunsichern. Der Ruf nach Orientierung wird laut. In diesem Klima üben Konzepte und Instrumente, die vorgeben, wie und wo der Hebel anzusetzen ist, eine starke Anziehungskraft aus. Durch sie herrscht vielerorts Zuversicht, endlich einen Weg gefunden zu haben, der im rauben Wettbewerb etwas Luft verschafft. Eo ipso haben Führungskräfte Hochkonjunktur, die den Wert von Techniken zu schätzen und mit ihnen umzugehen wissen - was wiederum das Angebot neuer Rezepte anheizt. Eine nun immer stärker einsetzende Restrukturierungsarbeit prägt "Corporate America" und alsbald auch "Corporate Europe" spürbar und nachhaltig. Offen bleibt indes, ob dies bei Unterneh­ men eine evolutive oder eher involutive Entwicklung einleitet.
3. Restrukturierung auf dem Prüfstand Wenden wir uns also der Frage zu, was "Corporate Restructuring" den Unternehmen bringt. Ausgangspunkt unserer Analyse sollen jene Aussagen sein, auf die wir im Rah­ men der Restrukturierungsdiskussion immer wieder stoßen: ( 1) Restrukturieren ist Zeugnis guter Führungsarbeit (2) Restrukturierung macht Unternehmen wettbewerbsfä­ higer. (3) Restrukturierung steigert den Unternehmenswert. (4) Restrukturierung bereitet den Weg flir die Zukunft.
3.1 Thesen und Antithesen zur Restrukturierung
These: Restrukturieren ist Zeugnis guter Führungsarbeit: In dieser Einschätzung schwingt Anerkennung mit. Wer restrukturiert, hat offenbar "die Zeichen der Zeit" er­ kannt und beweist Willen, alles zum Besseren zu wenden. Restrukturieren wird mit Ent­ schlußkraft, Stringenz und Handlungsbereitschaft assoziiert. Dies weckt Erwartungen. Und in der Tat zeigen sich Führungskräfte auch zu unpopulären, bislang tabuisierten Maßnahmen bereit. Bisweilen hat es jedoch den Anschein, als werte man das bloße Tä­ tigwerden stärker als den Inhalt der Tat. Ohne den weiteren Ausführungen zu weit vor­ greifen zu wollen, weichen signalisierte Bereitschaft zu Wandel und Handlungsinhalt
Vom ., Corporate Restructuring" zum ., Corporate Reneval" 35
voneinander ab. Neben dem Inhaltlichen bietet auch die Art und Weise des Tätigwer­ dens Anlaß zur Kritik. Die Aktionen sind in aller Regel Reaktionen auf wahrgenommene Gefahren aus der Umwelt (und auf das, was Wettbewerber bereits im Begriff zu tun sind). Studien zeigen, daß in über 70% der untersuchten Fälle Maßnahmen erst auf mehr oder weniger konkrete Übernahmedrohungen hin eingeleitet werden. 1° Konstituierendes Merkmal des Restructurings ist das Abrupte und Einschneidende ("significant and rapid Changes"). Anpassungen vollziehen sich nicht im Rahmen eines kontinuierlic