Das GROW-Modell, ein Modell für den Einsatz beim Coaching.

Das Modell, von dem wir in diesem Reader ausgehen, steht im Zeichen des GROW. Wir gehen nun

davon aus, dass Menschen wachsen wollen. Das Wachstum kann in vielen verschiedenen Bereichen

liegen, wie wachsen in

Qualität

Wissen

Fähigkeiten

Umsatz

Gewinn

Anzahl der Mitarbeiter

Spezialisierungen etc.

Die Buchstaben des Wortes GROW besitzen allesamt eine spezifische Bedeutung und jeder

Buchstabe steht für einen Schritt in dem Prozess, mehr aus Ihnen selbst und Ihrem Team

herauszuholen.

Was wir erreichen wollen

Optionen

Realität

Gewünschte Verbesserung

Wir glauben, dass Menschen, die etwas aus tiefstem Herzen wollen, darin erfolgreich sein werden

mit Begeisterung ihre Ziele zu verfolgen. Wenn der Wille vorhanden ist, wird dieser bei der

Annäherung an das Ziel nur größer werden. Aber der Wille Dinge zu erreichen sorgt auch für eine

proaktive Haltung. Eine proaktive Haltung bedeutet, dass jemand immer vorrausschauend denkt, den

Blick nach vorne richtet und die Dinge, die um ihn oder sie herum stattfinden, antizipiert.

Um dieses Wollen bei Ihnen selbst, Ihren Kollegen und Mitarbeitern zu entdecken und einzusetzen,

gehen wir von dem Coaching-Gedanken aus.

Wollen

Was wir erreichen wollen

Optionen

Realität

Gewünschte Verbesserung

Müssen

Natürlich müssen Ergebnisse auch erreicht und müssen Dinge erledigt werden. Einzig fühlt das

Müssen sich oft wie ein Klotz am Bein an. Ihre Bewegungsfreiheit nimmt ab, Ihre Geschwindigkeit

nimmt ab und Sie fühlen sich immer häufiger gefangen. Es gibt auch Menschen, die schnell vom Klotz

am Bein befreit sein wollen. In diesen Situationen kann es befreiend wirken, aber im Allgemeinen

führt das Müssen zu reaktivem Verhalten. Dieses reaktive Verhalten äußert sich darin, allein das zu

tun, was Ihnen aufgetragen wird, sich nicht zu trauen Fehler zu machen und zuzugeben, keine neuen

Ideen zu generieren oder sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Als Coach versuchen wir dieses Müssen soweit wie möglich zu vermeiden oder die Haltung in ein

Wollen umzuwandeln.

Wir gehen in diesem Reader weiter davon aus, dass das Coaching zum Ziel hat das Bewusstsein und

die Verantwortung zu fördern, aber wie tun wir das?

Paradoxerweise funktioniert es nicht, wenn Sie sich selbst und Ihren Mitarbeitern sagen, dass Sie

bewusster und verantwortungsvoller sein müssen. Tatsächlich wird dies wahrscheinlich bloß zu

Widerstand führen.

Wollen

BEWUSSTSEIN Was wir erreichen wollen

Optionen

Realität

VERANTWORTUNG

Gewünschte Verbesserung

Müssen

Die wichtigste Waffe für den Coach ist das Stellen von Fragen. Die Information, die Sie als Coach

erhalten, gibt Ihnen ein Bild des Weges, den Sie zusammen beschreiten können, um die Ziele, die Sie

zusammenstellen, zu erreichen. Das GROW-Modell kann auf diesem Weg als Grundlage für jeden

Schritt in Richtung „mehr aus Ihrer Zusammenarbeit herauszuholen“ dienen.

Wir beginnen mit dem Präsentieren eines umfassenden Modells, das schematisch den Aufbau des

COACHING-PROZESSES wiedergibt, dieses besteht aus folgenden Schritten:

MODELL COACHING-PROZESS

Schritt 1: Gewünschte Verbesserung(en) ermitteln

Schritt 2: Der Realität in die Augen sehen durch:

Verständnis zeigen, einfühlen

Fragen stellen

Aktiv zuhören

Ordnen

Kritik äußern, konfrontieren

Schritt 3: Optionen und mögliche Lösungen finden, die Sie von der Realität zur

gewünschten Verbesserung(en) führen.

Schritt 4: Und JETZT! Konkrete, handlungsorientierte Schritte formulieren.

Schritt 5: Intensität ermitteln.

Die Schritte des Coaching-Prozesses

In diesem Teil werden wir das GROW-Modell Schritt für Schritt behandeln.

Schritt 1: Gewünschte Verbesserung

Wollen

Was wir erreichen wollen

Optionen

Realität

GEWÜNSCHTE VERBESSERUNG

Müssen

Dies ist der Schritt der Intuition, des Träumens, der Ideen und der Fantasien, aber auch der

Berechnung des Umsatzes pro Mitarbeiter und der Kundenzufriedenheit.

In jedem Fall werden in diesem Schritt die gewünschten Verbesserungen formuliert. Gewünscht, da

dies von einem Wunsch bzw. dem Willen zur Verbesserung ausgeht.

Natürlich erreichen Menschen ihre Ziele auch, wenn sie Dinge verändern müssen, einzig ist die

Begeisterung mit der dies geschieht in den meisten Fällen geringer. Der wichtigste Unterschied

zwischen Wollen und Müssen ist, meiner Meinung nach, der Unterschied zwischen dem

vorausschauenden Denken (proaktiv) und dem Zurückblicken (reaktiv).

Wenn Sie sich Dinge wünschen oder erreichen wollen, gehen Sie davon aus, dass Sie dies schaffen

können und werden. Dies beinhaltet, dass Sie über eine proaktive Haltung verfügen und der

Gegenwart vorgreifen. Wenn Sie Dinge erreichen oder verändern müssen, ist dies meist eine Folge

des zu späten Reagierens auf die Gegenwart.

Fragen, die Sie als Coach stellen und verwenden können, sind:

Was möchten Sie erreichen?

Was würden Sie verändern wollen?

Wer verfügt bereits über diese Fähigkeit?

Warum wollen Sie dies erreichen, was wird es Ihnen einbringen?

Wie sieht das ideale Team für diese Arbeit aus?

Etc., etc…

Schritt 2: Realität überprüfen

Wollen

BEWUSSTSEIN Was wir erreichen wollen

Optionen

REALITÄT

VERANTWORTUNG

Gewünschte Verbesserung

Müssen

Im vorigen Schritt haben Sie die gewünschte(n) Verbesserung(en) bestimmt. In diesem Schritt

werden Sie das Aussehen der derzeitigen Realität betrachten. In diesem Schritt ist es insbesondere

wichtig das Bewusstsein zu sensibilisieren und die Verantwortung zu überprüfen. Inwiefern bin ich

mir der Handlungen, die ich ergreife, bewusst? Inwiefern weiß ich, aus welchen Schritten sich mein

Erfolg zusammensetzt? Inwiefern übernehme ich die Verantwortung für meine Handlungen, oder

schiebe ich diese auf einen anderen oder das Umfeld ab?

REALITÄTSFRAGEN:

Was habe Sie bisher daran getan?

Über welche Zahlen verfügen Sie, um dies zu untermauern?

Wen haben Sie dies bereits tun sehen?

Zu welchen Verbesserungen wird dies führen?

Etc., etc…

Schritt 3: Optionen

Was wir erreichen wollen

OPTIONEN

Realität

Gewünschte Verbesserung

Eine Option ist eine mögliche Lösung oder ein möglicher Weg, die gewünschte Verbesserung zu

realisieren. Während diesem Schritt ist es wichtig zu „brainstormen“.

So viele mögliche, alternative Lösungen für das Problem zu bedenken wie möglich. Wir brauchen uns

hier noch nicht auf die Suche nach der Antwort begeben. Die Anzahl an Optionen ist hier wichtiger

als ihre einzelne Qualität oder Durchführbarkeit. Aus dieser breiten Skala kreativer Möglichkeiten

wählen wir die konkreten Schritte, die unternommen werden. Ebenfalls müssen die Kriterien, die

eine Lösung erfüllen muss, ausgearbeitet werden.

Wenn die Übersicht möglicher Alternativen und Folgen komplett ist, muss die geeignetste oder am

wenigsten unbefriedigende Lösung ausgewählt werden.

Oft kommen in dieser Phase die Widerstände und Zweifel an die Oberfläche.

Sie können sich weiterhin stimulieren, um sich zu fragen: „Und wenn ich nun…“

Und wenn ich nun mehr Personal hätte?

Und wenn ich nun mehr Budget erhalten würde?

Und wenn es dieses Hindernis nicht gäbe?

Was würden Walt Disney, Harry Potter, Obama, Spongebob und Ghandi in diesem Fall tun?

Schritt 4: Und JETZT! Das Setzen von Zielen

WAS WIR ERREICHEN WOLLEN

Optionen

Realität

Gewünschte Verbesserung

Was versteht man unter dem Setzen von Zielen und warum sollte ein Coach sich damit beschäftigen?

Die Antwort auf diese Frage kann in der klassischen Geschichte von Lewis Caroll gefunden werden,

Alice im Wunderland.

Alice: Würdest du mir bitte sagen, in welche Richtung ich laufen muss?

Grinsekatze: Das hängt vor allem davon ab, wo du hin möchtest.

Alice: Das ist mir egal.

Grinsekatze: Dann macht es auch nichts aus, in welche Richtung du läufst.

Wenn Sie nicht wissen, wo Sie hin wollen, wissen Sie auch nicht, wie Sie dorthin gelangen können

und es ist möglich, dass Sie irgendwo anders auskommen! Dasselbe gilt für Situationen, in denen Sie

nicht klarstellen, was Sie erreichen wollen und müssen. Sie können dann ebenfalls nicht bestimmen,

was die beste Weise ist, um etwas fertig zu bringen.

Der Prozess des Zielesetzens und –erreichens umfasst:

1. Das Formulieren spezifischer Ziele, die innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht werden

müssen.

2. Das Erstellen von Maßnahmenplänen und das Ermitteln der spezifischen Schritte, die

unternommen werden müssen, um die gesetzten Ziele zu realisieren oder zu übertreffen.

3. Das Erstellen von Maßstäben, an denen die Leistungen gemessen werden sollen.

4. Das Überprüfen und Kontrollieren von Handlungen.

Machen Sie hier Gebrauch von Ihrem Wissen, um die Ziele zu formulieren und zu setzen.

Unterscheiden Sie zwischen Endzielen, Zielvorgaben und ergebnisorientierten Absprachen.

Schritt 5: Intensität ermitteln

Alle Vorarbeit ist nun verrichtet. Die Ziele sind gesetzt, die Normen bekannt, die Fähigkeiten werden

trainiert etc. Während diesem Schritt ist es wichtig zu bestimmen, mit welchem Gefühl Sie sich an die

Arbeit mit den neuen Zielsetzungen begeben.

Sie versuchen nun:

das maximale Bewusstsein zu kreieren,

das Verantwortungsgefühl zu überprüfen,

den Prozentsatz zwischen Wollen und Müssen einschätzen.

Als Ausgangspunkt für diesen Schritt verwenden wir die Formel von Maier:

E= K x A Der Effekt eines Schrittes ist abhängig

von der Qualität multipliziert mit der Akzeptanz.

Diese Formel macht deutlich, dass ein Problem in unterschiedlichen Bereichen liegen kann:

1. Qualität: er/sie besitzt bestimmtes Wissen oder bestimmte Fähigkeiten nicht

2. Akzeptanz: er/sie spürt emotionalen oder andere Widerstände, die er/sie nicht überwinden will,

oder das Verhältnis zwischen Wollen und Müssen befindet sich im Ungleichgewicht

und sorgt für unzureichende Begeisterung.

Diese Formel macht für uns die Realität übersichtlicher.

Stellen Sie sich vor, dass Sie eine qualitativ großartige Lösung gefunden haben. Wenn Sie eine Note

für diese Lösung geben dürften, würden Sie sich selbst eine 1 geben. Qualität = 1

Eigentlich wird die Lösung von dem Mitarbeiter kaum akzeptiert, dieser gibt die Note 6. Akzeptanz =

6. Dann wird der Effekt 6x1=6 betragen.

Eine Lösung mit einer Note 6 für Qualität und einer 3 für Akzeptanz würde in der Praxis noch mehr

einbringen.

FÄHIGKEITEN FÜR DEN COACH

Hiernach werden wir tiefer auf eine Anzahl von Fähigkeiten eingehen, die der Coach anwenden kann,

um den Coaching-Prozess zu optimieren.

A. DIE KUNST DES FRAGENSTELLENS

Fragen stellen Sie, um die richtige Information auf den Tisch zu bekommen, sodass Sie jemanden

effektiv coachen können. Es gibt unterschiedliche Arten von Fragen, die Sie verwenden können. Wir

behandeln hier die offenen, geschlossenen und Wahlfragen.

a) offene Fragen:

Wer, was, wann, warum, wie, wieviel, wieso, etc.

Diese Fragen beginnen mit Fragfürwörtern, die mit einem W beginnen.

Diese Fragen sind besonders geeignet, so viel Informationen wie möglich innerhalb kürzester

Zeit zu erhalten.

Sie geben dem Gesprächspartner weitgehende Freiheit in den Antworten.

Sie geben dem Fragensteller oftmals hinreichend Zeit, um über den folgenden Schritt in dem

Gespräch nachzudenken.

Sie stimulieren den Dialog.

Bei schweigsamen Gesprächspartnern sind diese Fragen am geeignetsten, um das Gespräch

in Gang zu setzen.

b) geschlossene Fragen:

Diese Fragen erhalten eine Antwort, die meist mit „Ja“ oder „Nein“ beginnt.

Sie sind besonders geeignet, um Informationen zu überprüfen bzw. um Feedback

(=Rücksprache) zu erhalten.

Sie geben dem Gesprächspartner wenig Freiheit in seiner Antwort und sind darum äußerst

geeignet, sehr gezielte Fragen zu stellen.

Sie sind geeignet, eine Entscheidung zu provozieren.

Sie sind nicht geeignet, ein Gespräch aufrechtzuerhalten.

Bei allzu ausführlich redenden Gesprächspartnern sind diese Fragen geeignet, um den

Gesprächspartner „abzubremsen“ und die Dinge zusammenzufassen; Wenn ich Sie also

richtig verstehe…?

B. AKTIV ZUHÖREN UND ZUSAMMENFASSEN

Aktiv zuhören beinhaltet, dass Sie zu verstehen geben, dass Sie zuhören. Dies durch:

eine aktive, offene Haltung

nonverbales zu Verstehen geben, dass Sie zuhören (Augenkontakt, Nicken)

das Stellen der richtigen (Art) Fragen

zusammenzufassen

erst zuzuhören, dann erst die Antwort zu formulieren

Sie fassen zusammen, um:

das Gespräch zu ordnen

Emotionen zu kanalisieren

Jemanden auf nette Weise zu stoppen, zu unterbrechen

Das Zusammenfassen besitzt gesprächstechnisch drei Funktionen:

Stimulieren (zusammenfassen und dann schweigen…)

Steuern (zusammenfassen und dann weiterreden…)

Stoppen (unterbrechen, zusammenfassen und dann weiterreden…)

C. OBSERVIEREN UND KONTROLLIEREN

Im Prinzip sprechen Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter ab, auf welche Weise Sie observieren und prüfen

werden. Zusammen erstellen Sie Beurteilungskriterien und Kontrolltätigkeiten. Dies erhöht das

Bewusstsein und die Verantwortung! Als Hilfsmittel ist es praktisch zusammen eine Checkliste zu

erstellen, die Ihnen als Observations- und Kontrollmittel dienen kann.

D. FEEDBACK GEBEN UND ERHALTEN

Eine wichtige Fähigkeit, die Sie als Coach während der Evaluation des Coaching-Prozesses

verwenden, ist das Geben und Erhalten von Feedback. Eine Anzahl Regeln, die hierbei angewendet

werden können, sind:

Feedback geben:

geben Sie Feedback, wenn der andere dafür offen steht

sprechen Sie in „ich“ Termini

beschreiben Sie das Verhalten und dessen Auswirkung auf Sie

geben Sie dem anderen den Raum anders darüber zu denken

KISS (Keep It Short and Simple)

Demnach wohl: dann taten Sie das und dadurch fühlte ich mich wie folgt…

Und nicht: Sie sind ein xxx und darum müssen Sie xxx…

Für das Erhalten von Feedback gilt:

Gehen Sie nicht (unnötig) in die Verteidigung

Akzeptieren Sie das Feedback ohne Kritik

Fragen Sie hinsichtlich des Feedbacks nach

Bedanken Sie sich für das gegebene Feedback

Demnach wohl: Wie meinen Sie das genau?

Und nicht: Das sehen Sie aber vollkommen verkehrt, denn…