+ All Categories
Home > Documents > Corporate Citizenship

Corporate Citizenship

Date post: 25-Nov-2015
Category:
Upload: das-referat
View: 23 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
35
2.1.2. Corporate Citizenship Der Begriff Corporate Citizenship steht für bürgerschaftliches oder gesellschaftliches Engagement. Das ist ein Teil der unternehmerischen Verantwortung, dass alle Aktivitäten, die mit Spenden, Sponsoring, Forderung des freiwilligen Einsatzes der Mitarbeiter bei verschiedenen gemeinnützigen Aufgaben verbunden sind, umfasst. Corporate Citizenship oder bürgerschaftliches Engagement hat eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Viele Unternehmen sehen bürgerschaftliches Engagement, als ein Teil der Unternehmensstrategie. Das Unternehmen kann Corporate Citizenship auf unterschiedlichen Ebenen verwirklichen. Eine gute Übersicht bietet der Corporate Citizenship-Mix von Dresewski, der neun Instrumente der Corporate Citizenship beschreibt 1 : - Unternehmensspenden (Corporate Giving) - Sozialsponsoring (Social Sponsoring) - Zweckgebundenes Marketing (Cause Related Marketing) - Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations) - Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement (Corporate Volunteering) - Auftragsvergabe an soziale Organisationen (Social Commissioning) - Gemeinwesen Joint Venture (Community Joint Venture bzw. Public Private Partnership) - Lobbying für soziale Anliegen (Social Lobbying) - Soziales Risiko-Kapital (Venture Philanthropie). Die Ziele von Corporate Citizenship werden kurz in der Tabelle 1 dargestellt 2 : Kostensparung Produktivitätsteigerung Gewinnsteigerung Personal- entwicklung durch niedrigere Werbe- und Qualifizierungskoste n aufgrund erhöhter Bindung durch höhere Identifikation mit dem Arbeitgeber und eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit durch eine erhöhte Mitarbeiter- motivation Marketing und Vertrieb durch Einblick in schnelllebige Märkte/Konsumverh durch erhöhte Motivation der Vertriebs- und durch innovativen Produktideen durch die 1 Vgl. QUELLE? 2 Vgl. QUELLE?
Transcript
  • 2.1.2. Corporate Citizenship

    Der Begriff Corporate Citizenship steht fr brgerschaftliches oder gesellschaftliches Engagement. Das ist ein Teil der unternehmerischen Verantwortung, dass alle Aktivitten, die mit Spenden, Sponsoring, Forderung des freiwilligen Einsatzes der Mitarbeiter bei verschiedenen gemeinntzigen Aufgaben verbunden sind, umfasst. Corporate Citizenship oder brgerschaftliches Engagement hat eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Viele Unternehmen sehen brgerschaftliches Engagement, als ein Teil der Unternehmensstrategie. Das Unternehmen kann Corporate Citizenship auf unterschiedlichen Ebenen verwirklichen. Eine gute bersicht bietet der Corporate Citizenship-Mix von Dresewski, der neun Instrumente der Corporate Citizenship beschreibt1:

    - Unternehmensspenden (Corporate Giving) - Sozialsponsoring (Social Sponsoring) - Zweckgebundenes Marketing (Cause Related Marketing) - Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations) - Gemeinntziges Arbeitnehmerengagement (Corporate Volunteering) - Auftragsvergabe an soziale Organisationen (Social Commissioning) - Gemeinwesen Joint Venture (Community Joint Venture bzw. Public Private

    Partnership) - Lobbying fr soziale Anliegen (Social Lobbying) - Soziales Risiko-Kapital (Venture Philanthropie).

    Die Ziele von Corporate Citizenship werden kurz in der Tabelle 1 dargestellt2:

    Kostensparung Produktivittsteigerung Gewinnsteigerung

    Personal-entwicklung

    durch niedrigere Werbe- und Qualifizierungskosten aufgrund erhhter Bindung

    durch hhere Identifikation mit dem Arbeitgeber und eine erhhte Mitarbeiterzufriedenheit

    durch eine erhhte Mitarbeiter-motivation

    Marketing und Vertrieb

    durch Einblick in schnelllebige Mrkte/Konsumverh

    durch erhhte Motivation der Vertriebs- und

    durch innovativen Produktideen

    durch die

    1 Vgl. QUELLE?

    2 Vgl. QUELLE?

  • alten ohne teuere Marktforschung

    Auendienstmitarbeiter Erschlieung neuer Mrkte

    Unternehmens-kommunikation

    durch positive Pressenberichte, die mit anderen Mitteln nicht oder schwer erreicht werden

    durch unternehmensinterne Kommunikation von Engagement steigt die Mitarbeiterzufridenheit

    durch bessere Image

    Standort- und Regional-entwicklung

    attractives Arbeitsumfeld senkt die Kosten fr die Suche nach neuen Mitarbeitern

    durch gute Lebensbedingungen fr Mitarbeiter hhere Indikation mit Arbeitgeber

    durch ein intaktes Umfeld kaufkrftiger Absatzmarkt

    Tabelle 1: Ziele von Corporate Citizenship nach Dresewski

    Eine der bekanntesten Formen von Corporate Citizenship ist die Unternehmensspenden. Als Spenden gelten freiwillige Leistungen, die ohne Gegenleistung erfolgen und eine gewisse Zielsetzung verfolgen. Unternehmensspenden werden seltener durch private Entscheidungen beeinflusst, sie erfllen bestimmte Ziele, Strukturen und Regeln, an die das Unternehmen gebunden ist. Es gibt verschiedene Formen der Spenden, aber zur hufigsten Spendenform zhlt das Geld. Sachspenden z.B. Ausrstung, Kraftfahrzeuge ist auch eine mgliche Form von Unternehmensspenden. Spendenaktivitten erfolgen in seltensten Fllen direkt zwischen Spender und Spendenempfnger, sie werden vielmehr von Spendenakquirierende Organisationen zur Verfgung gestellt. Die Organisation stellt die Verbindung zwischen Spender und Empfnger dar und sorgt fr die Danksagung. Als Danksagung bekommt das Unternehmen neben der steuerlich wirksamen Spendenbescheinigung, eine Urkunde oder eine Verffentlichung in der Presse. Falls keine vertraglichen Vereinbarungen zum Spendenablauf getroffen werden, trgt der Spender ein gewisses Risiko mit seiner Frderung, die Ziele nicht zu erreichen. 3

    Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchfhrung und Kontrolle smtlicher Aktivitten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Intuitionen zur Frderung

    3 Vgl. QUELLE?

  • von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.4

    Von Unternehmen wird Sponsoring als ein Marketinginstrument benutzt.

    Nach Bruhn ist Sponsoring durch folgende Merkmale gekennzeichnet5:

    - Prinzip von Leistung und Gegenleistung: der Sponsor spendet das Geld und erwartet eine Gegenleistung.

    - Auer der Werbung, kommt beim Sponsoring ein Frdergedanke zum Ausdruck.

    - Sponsoring als ein Kommunikationsinstrument des Unternehmens verlangt systematische Planung

    - Sponsoring ist ein Bestandteil der Unternehmenspolitik und soll mit den anderen Marketing- und Kommunikationsinstrumenten abgestimmt werden

    - Sponsoring ist in verschiedenen Bereichen anwendbar.

    Sponsoren bemhen sich um die folgenden Ziele6:

    - gute Kontakte mit den Kunden, Mitarbeitern und Hndlern auszubauen;

    - Bekanntheit des Unternehmens oder seiner Produkte zu frdern;

    - ein gutes Image des Unternehmens.

    Die Vergabe von Spenden und Sponsorgeldern dient als Ausdruck der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens. Eine Untersuchung des Internationalen Marktforschungsinstituts (o.J.)7 zeigt, dass Corporate Citizenship fr das Unternehmen sehr vorteilhaft sein kann und sogar die Gewinne steigern. 86%

    4Bruhn (1998), S. 22 5 Vgl. QUELLE?

    6 Vgl. QUELLE?

    7 Im Auftrag der PR-Gruppe Fleishmann-Hillard wurden 4.000 Burger im Alter ber 15 Jahre in

    Deutschland, Frankreich, Italien und Grobritannien telefonisch befragt (reprsentative Schichtung nach Geschlecht, Alter, Sozialstatus und Religion, fr Deutschland wurden 1.024 Brger befragt).

  • von befragten Personen haben zugestimmt, dass sie bevorzugt die Produkte von den Unternehmen kaufen, die sich um soziale Bedrfnisse und Umwelt kmmern.8

    Mit gezielter Frderung kann ein Unternehmen gewnschte Marktanteile fr sich gewinnen.

    Die Spenden verhelfen zu einem positiven Image des Unternehmens, das kann auch als indirekte Werbung fr die Produkte ausgenutzt werden. Corporate Citizenship kann dem Unternehmen mehrere Vorteile bringen:

    - Wettbewerbsvorteile: ein brgerschaftliches Engagement kann Wettbewerbsfhigkeiten des Unternehmens steigern. Es ist sehr wichtig in den Zeiten des gesttigten Markts.

    - Bekanntheitsgrad: Die positiven Berichte in den Medien steigern den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und bauen Vertrauen von Kunden auf. Informationen ber z.B. laufende Projekte knnen Interesse den Brgern steigern.

    - Imagefrderung: Ein sympathisches und vertrauliches Image des Unternehmens kann die erhhte Popularitt der Produkte bei den Kunden bewirken. Das hilft neue Zielgruppen zu gewinnen, die vielleicht dem Unternehmen skeptisch gegenberstehenden. Durch Sponsoring und Spenden lsst sich ein positives Image des untersttzten Partners auf das Unternehmen bertragen.

    Die Bob Bomliz Group Bonn, die eine Befragung der umsatzstrksten Unternehmen Deutschlands 2004 durchgefhrt hatte, ist zu einem Ergebnis gekommen, dass knapp zwei Drittel aller befragten Unternehmen mit Sponsoring auer der kommunikativen Zielsetzung auch konomische Ziele verfolgen: 90,3% der befragten Unternehmen strebten nach einer Kundenbindung, 73,3% haben sich um die Gewinnung von Neukunden bemht.9

    Spenden und Sponsoring helfen den Unternehmen Kosten fr Arbeits- und Verwaltungsleistungen zu sparen. Die Idee der Arbeitskostensenkung basiert auf der Erkenntnis, dass Arbeitnehmer bereit sind, Gehaltseinbue in Kauf zu nehmen, wenn

    8 Vgl. QUELLE?

    9 Vgl. QUELLE?

  • das Unternehmen ein gutes soziales und kologisches Arbeitsklima anbietet, dazu zhlt: Standortsfaktor, Grnanlage, diverse Veranstaltungen etc.10

    Es besteht auch die Mglichkeit des Einflusses auf der politischen Ebene. Spenden an politische Entscheidungstrger helfen Verwaltungsverfahren zu verkrzen, knnen aber als kriminelle Tat beurteilt werden.11

    Es werden steuerliche Vorteile durch Spenden und Sponsoring erzielt, weil Spenden sogenannte Sonderausgaben sind und Sponsoring Ausgaben als Betriebsausgabe oder als Werbungskosten geltend gemacht werden.

    Betriebsausgaben sind nach Einkommenssteuergesetz Aufwendungen, die durch den Betrieb veranlasst werden, das Betriebsvermgen und damit ggf. auch den zu versteuerten Gewinn mindern (4 Abs.4 EStG).12 Die zu versteuernde Einkommen werden durch die Betriebsausgaben vermindert und tragen zur Steuersenkung bei. Fr die Anrechnung der Aufwendungen als Betriebsausgaben soll nachgewiesen werden, dass der Leistung vom Sponsor eine Leistung des Empfngers gegenbersteht. Hufig wird ein Vertrag ber die Gegenleistungen abgeschlossen.

    Spenden knnen auch als Sonderausgabe nach 10b Abs. 1 EStG bzw. 9 Abs. 1 Nr. 2 KStG zur Steuerminderung beitragen, sollen aber durch folgende Voraussetzungen gekennzeichnet werden13:

    - Der Spender soll Geld oder geldwerte Leistungen aufbringen

    - Fr Spenden drfen keine Gegenleistungen erbracht werden

    - Die Spende soll ber Spendenvermittlungsinstitution erfolgen

    - Der Gefrderte muss eine juristische Person des ffentlichen Rechtes, eine ffentliche Dienststelle oder anerkannte Krperschaft sein

    - Sie ist durch die Bescheinigung nachzuweisen

    10 Vgl. QUELLE?

    11 Vgl. QUELLE?

    12 Vgl. QUELLE?

    13 Vgl. QUELLE?

  • Steuerlich begnstigt werden Spenden an Institutionen, kirchliche, religise, wissenschaftliche und als besonders frderungswrdig anerkannte gemeinntzige (s. 10 b Abs. 1 EStG; 51 bis 68 AO).14

    Spenden des Unternehmens sind nur in einer bestimmten Hhe steuerlich absetzbar: bis 2% der Summe der gesamten Umstze.15

    Unternehmen versuchen mglichst mehr steuerlicher Vorteile zu bekommen, deswegen wird das klassische Sponsoring bevorzugt.

    Als noch ein Instrument von Corporate Citizenship wird seit Jahren immer hufiger eine gemeinntzige Unternehmensstiftung gewhlt. Es handelt sich dabei um eine Stiftung, die fr ein Unternehmen das Stiftungsvermgen oder andere Mittel zur Verfgung stellt.

    Unternehmensstiftung kann dem Unternehmen folgende Vorteile bieten16:

    - eine breitere Gruppe von Stakeholdern fr Austausch und Zusammenarbeit erschlieen

    - gesellschaftliche Projekte effizienter durchzufhren

    - brgerschaftliche Engagement der Mitarbeiter steigen

    - positiven Imagetransfer zu gewinnen

    Nach der empirischen Analyse von Annette Schneiderer existieren in Deutschland etwa 300 Unternehmensstiftungen.17 Es werden von Unternehmen durch die Grndung der Unternehmensstiftung folgende Ziele verfolgt18:

    - Erhalt des Unternehmens nach dem Austreten aus der Unternehmensfhrung (zukunftsorientierte Vermgenssicherung)

    - Verwirklichung gemeinntziger Zwecke

    - Minderung der Steuerbelastung des Unternehmens

    14 Vgl. QUELLE?

    15 Vgl. QUELLE?

    16 Vgl. QUELLE?

    17 Vgl. QUELLE?

    18 Vgl. QUELLE?

  • Insbesondere mittelstndische Unternehmen nutzen gerne die Rechtsform Unternehmensstiftung, um ihre erwirtschaftete Vermgen zu sichern und den Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten.

    Als ein Beispiel kann die Bertelsmann Stiftung dargestellt werden. Die Stiftung zhlt zu den grten gemeinntzig ttigen Stiftungen in Deutschland. Einerseits dient Stiftung zum gesellschaftspolitischen und sozialen Engagement, anderseits soll sie die Unternehmenskontinuitt der Bertelsmann AG sicherstellen.19

    Die Stiftung ist im Bereich der Politik, Soziales und Wirtschaft ttig. Es entwickelt und realisiert in der Zusammenarbeit mit Experten Problemlsungsmodelle in oben genannten Bereichen. Die Ttigkeit der Stiftung wird berwiegend aus den Ertrgen der Bertelsmann AG finanziert.

    Gemeinntziges Arbeitnehmerengagement bezeichnet das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen durch die Investition der Zeit, des Know-hows und Wissens ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Untersttzung des ehrenamtlichen Engagements von in und auerhalb der Arbeit.20

    Corporate Volunteering wird in Deutschland neben dem Sponsoring und Spendung immer fter benutzt. Als ein Teil der Corporate Citizenship ist Corporate Volunteering eine immer wichtig werdende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen mit der dritten Partei. Der Einsatz von Mitarbeitern fr gemeinntzige Zwecke kann sich positiv auf den Gewinn des Unternehmens auswirken. Durch die Zusammenarbeit entsteht eine Win-Win-Situation. Alle Seiten haben ihre Vorteile von dem gemeinsamen Synergieeffekt.21 Es ist unbestreitbar, das Corporate Citizenship bringt gewisse Vorteile nicht nur fr das Unternehmen (Tabelle 2) und dritte Partei (Tabelle 3), sondern auch fr die Mitarbeiter des Unternehmens, die davon profitieren knnen.

    Personalentwicklung: - Mitarbeiterzufriedenheit & -

    bindung

    Marketing und Vertrieb: - Produktinnovationen - Zugang zu neuen Mrkten

    19 Vgl. QUELLE?

    20Reimer (2005), S.5 21

    Vgl. QUELLE?

  • - Mitarbeiterrekrutierung & -qualifikation

    - Sozial- & Fhrungskompetenz - Kommunikation & Team Fhigkeit - Zielorientierung, Eigenaktivitt &

    Kreativitt -

    Work-Life-Balance

    - Kundenbindung - Zugang zu wichtigen & neuen

    Kunden - Verkaufsforderung mit sozialem

    Engagement

    Unternehmenskommunikation: - Bekanntheitsgrad - Reputation - Differenzierung am Markt - Markenaufbau

    Standort- und Regionalentwicklung: - Intaktes Umfeld - Lebensbedingungen von

    Mitarbeitern - Weiche Standortfaktoren - Kontakte zu direktem Umfeld

    Tabelle 2: Vorteile von Corporate Citizenship fr die Unternehmen nach Dresewski22 (Hier und in weiteren Tabellen, bitte die Quellen der Information angeben)

    Ressourcen: - Finanzmittel, Dienstleistungen,

    Produkte, Logistik, Zeit, Know-how, Wissen, Kontakte, Einfluss

    Projekte und Angebote - Umsetzung, Verbesserung und

    Absicherung von Projekten, die in Kooperation mit Unternehmen durchgefhrt werden

    - Zustzliche oder neue Angebote fr Adressaten der Organisation; Innovationen

    -

    ffentlichkeitsarbeit: - Profilierung gegenber

    Unterstutzern, Politik, Verwaltung, potenziellen Mitarbeitern

    - Zugange zu wichtigen Austauschpartnern

    - Untersttzung der jugend- bzw. sozialpolitischen Botschaften der Organisation

    Organisationsentwicklung - Zustzliches Know-how - Professionalisierung der

    Organisation - Erschlieung neuer Zielgruppen - Personalentwicklung - Erhhung der Flexibilitt

    Tabelle 3: Vorteile von Corporate Citizenship fr den dritten Sektor nach Dresewski 23

    22 QUELLE?

    23 QUELLE?

  • Vorteile fr die Mitarbeiter24 - Persnliche Vorteile: Selbstverwirklichung, persnlicher Weiterentwicklung - Berufliche Vorteile: soziale und berufliche Weiterbildung - Engeres Beziehung zum Unternehmen: bessere Informationsaustausch

    Die Wichtigkeit psychosozialer Aspekte wird immer mehr von Unternehmen erkannt. Diese Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und der dritten Partei verlangt ein gegenseitiges Aufeinanderzugehen von beiden Seiten. Unternehmen sollen sich mehr um die Bedrfnisse der Gesellschaft kmmern und die dritte Partei darf das Unternehmen nicht nur als reine Geldquelle betrachten, sondern die Mitgestaltungsvarianten entwickeln.

    2.1.3. Corporate Social Responsibility

    Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt das Pflichtbewusstsein eines Unternehmens fr nachhaltiges Management in wirtschaftlichen, kologischen und sozialen Bereich.25 Es bestehen verschiedene Begriffe zur Corporate Social Responsibility, um Klarheit zu schaffen, wird hier die CSR-Definition der EU-Kommission erlutert. Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility / CSR) ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und kologische Belange in ihre Unternehmensttigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren26

    Die Definition von CSR teilt das Pflichtbewusstsein des Unternehmens in drei verschiedene Bereiche27: - wirtschaftliche Bereich / Profit - sozialer Bereich / People - Umweltbereich / Planet Es lsst sich ein Dreieck darstellen, der die oben genannten Eckpunkten verbindet: (Triple Botton Line). Bei allen Entscheidungen in Unternehmen soll dieses Dreieck, dass die Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt zeigt, beachtet

    24 Vgl. QUELLE?

    25 QUELLE?

    26 http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12]

    27 Vgl. QUELLE?

  • werden (Abbildung 1). CSR-Management soll wirtschaftliche, soziale und kologische Ziele des Unternehmens verbinden, um neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch ein Nutzen fr Gesellschaft und Umwelt zu leisten.28

    Abbildung 1: Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt (Quelle: Kellogg School of Management)

    Die Bedeutung von CSR fr ein Unternehmen liegt nicht daran, wie sozial oder nachhaltig ein Gewinn verteilt wird, sondern ob gewinnbringende Handlungen sozial und kologisch vertrglich sind. CSR soll alle Stufen der Produktion beeinflussen. Ein wirksames CSR- Strategie beinhaltet alle Funktionen des Unternehmens. Die CSR Strategie soll durch systematische Stakeholder-Dialoge zwischen allen Interessanten-Gruppen den realen Einfluss auf die Ttigkeit des Unternehmens ausben (Abbildung 2).29

    Abbildung 2: Corporate Social Responsibility (Quelle: LSI Group Global Consulting)

    Im Rahmen von CSR werden die wirtschaftlichen, sozialen und kologischen Werte des Unternehmens bercksichtigt. Es bietet sich dafr eine berblick, die als Werteviereck (Prof. Dr. Josef Wieland, Universitt Konstanz) bezeichnet wird. Ein

    28 Vgl. QUELLE?

    29 Vgl. QUELLE?

  • Werteviereck besteht aus: 1. Leistungswerte, 2. Kommunikationswerte, 3. Kooperationswerte und 4. Moralische Werte (Tabelle 4).30 Leistungswerte

    - Nutzen

    - Kompetenz

    - Leistungsbereitschaft

    - Flexibilitt

    - Kreativitt

    - Innovationsorientierung

    - Qualitt

    Kommunikationswerte

    -Achtung

    -Zugehrigkeit

    -Offenheit

    -Transparenz

    -Verstndigung

    -Risikobereitschaft

    Kooperationswerte

    -Loyalitt

    -Teamgeist

    -Konfliktfhigkeit

    -Offenheit

    -Kommunikationsorientierung

    Moralische Werte

    -Integritt

    -Fairness

    -Ehrlichkeit

    -Vertragstreue

    -Verantwortung

    Tabelle 4: Werteviereck nach Prof. Dr. Josef Wieland31

    Ein wertebasiertes Management bentigt mehrere Aufbaustufen. Als Erstes werden die Grundwerte des Unternehmens zu einem Kodex zusammengesetzt (1. Kodifizieren). Als Nchstes werden diese Werte in Arbeitsprozesse implementiert: Arbeitsvertrage, Arbeitsanweisungen oder CSR-Manahmen (2. Implementierung). Als Schritt 3. erfolgt Systematisierung und als Schritt 4. Organisierung zur Durchfhrung eines wertebasierten Managements.32

    CSR beeinflusst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive, sondern auch Kunden, ffentlichkeit, Medien und weiteren Gruppen. Zusammengefasst ist CSR auf den folgenden Handlungsfeldern anwendbar: Arbeitsplatz, Markt, Gemeinwesen

    30 Vgl. QUELLE?

    31 QUELLE?

    32 Vgl. QUELLE?

  • und Umwelt. Der berblick der Handlungsfelder von CSR zeigt seinen umfassenden Einsatz.33 CSR-Ansatz am Arbeitsplatz34: - Bercksichtigung der Arbeitnehmerrechte

    - Flexibilisierung der Arbeitszeiten , Untersttzung der Familie

    - Bildungsfrderung

    - Gleichgerechtigkeit

    - Frderung von Unternehmensethik

    - Gesundheit- und Arbeitsschutz

    - Gerechte Bezahlung

    CSR-Ansatz im Markt35

    - Qualitt der Produkte und Leistungen

    - Verbraucherschutz und Produktinformation

    - Gerechte Preisgestaltung

    - Gerechte Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten - Soziale und kologische Bezug

    - Cause-related Marketing

    CSR-Ansatz in Umweltfragen36

    -Minderung der Energieverbrauch und Umweltschutz

    - Erneubare Energien

    -Reduktion des Ressourcenverbrauchs und Recycling

    - Minimierung der Umweltbelastung

    - Umweltmanagementsysteme

    CSR-Ansatz im Gemeinwesen37

    33 Vgl. QUELLE?

    34 Vgl. QUELLE?

    35 Vgl. QUELLE?

    36 Vgl. QUELLE?

    37 Vgl. QUELLE?

  • - Stakeholder-Dialog

    - Spendung, Sponsoring und Unternehmensstiftungen

    - Brgerschaftliches Engagement von Mitarbeitern

    - Untersttzung von sozialen Organisationen

    Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt allgemein die Verantwortung eines Unternehmens fr nachhaltiges Management in konomischer, kologischer und sozialer Hinsicht.38

    Mit Spendung und Sponsoring verteilt man den Gewinn des Unternehmens. CSR dagegen sorgt um den Erfolg eines Unternehmens, das mit dem sozialen, kologischen und gesellschaftlichen Engagement erreichen werden kann. Allerdings setzen viele Unternehmen CSR-Projekte dorthin, wo ihre geschftliche Ttigkeit aufhrt, im extremen Fall nur fr die Publik Relations. Solche Projekte, die das Kerngeschft des Unternehmens nicht beeinflussen, stellen keinen Wert fr eine nachhaltige und verantwortliche Unternehmensfhrung. Es werden vielmehr die Vorwrfe des Greenwashing laut. Spenden und Sponsoring allein knnen die Grundstze der Unternehmensfhrung nicht erfllen. Politische und gesellschaftliche Entwicklung strebt nach der Nachhaltigkeit in der Wirtschaft. Ein Unternehmen wird als Teil der Gesellschaft betrachtet, was eine Unternehmensverantwortung verlangt. Diese Verantwortung soll geschftliche Ttigkeit des Unternehmens prgen, indem durch CSR soziale und kologische Anforderungen bercksichtigt werden.39

    CSR Umsetzung in allen Bereichen der geschftlichen Ttigkeit eines Unternehmens erfolgt unabhngig von seiner Gre oder Branche, aber kleine und mittlere Unternehmen haben dabei ihre Vorteile: sie sind enger mit ihren Mitarbeitern und dem Umfeld verbunden.

    Mit CSR werden keine kurzfristigen Gewinne erzielt, es ist vielmehr eine strategische Investition in der Zukunft des Unternehmens.

    38http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12] 39

    Vgl. QUELLE?

  • 2.2. Determinanten, Ziele und Funktionen der Corporate Governance

    Corporate Governance Systems besteht aus zwei grundlegenden Elementen: Fhrung und berwachung des Unternehmens. Von Corporate Governance werden die Struktur und Prozesse eines Unternehmens beeinflusst. Verschiedene Organe der Gesellschaft werden daran beteiligt: Aufsichtsrate, Manager, Shareholder etc.40 (Abbildung 3) Eine gute Beschreibung dieser Zusammenwirkungen bietet Escher-Weingart. Er unterzeichnet, dass eine gute Corporate Governance ist wie ein bestimmtes Ordnungsgefge, das der Gesellschaft ermglicht ihre Interessen besser zu verfolgen.41

    Abbildung 3: Corporate Governance Organe nach Escher-Weingart42

    Das Ziel von der Corporate Governance ist Fhrung und Kontrolle des Unternehmens verantwortungsbewusst und nachhaltig durchzufhren. Das steigert das Vertrauen der Anleger, der Geschftspartner, der Mitarbeiter und ffentlichkeit.

    Die Regierungskommission "Deutscher Corporate Governance Kodex" hat am 26. Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet. Der Kodex besteht aus Empfehlungen und Anregungen zur Leitung und Kontrolle. Es richtet sich nach internationalen und nationalen Standards verantwortungsvoller Unternehmensfhrung.43

    Die Funktionen der corporate Governance 44:

    Risikomanagement

    40 Vgl. QUELLE?

    41 Vgl. QUELLE?

    42 QUELLE?

    43 Vgl. QUELLE?

    44 Vgl. QUELLE?

  • Der Verwaltungsrat des Unternehmens bestimmt Richtlinien, kurz- und langfristige Investitionsziele fr Risikomanagement. Jeder Investitionsentscheidung wird auf Sicherheit und Nutzen geprft mit dem Ziel langfristigen Wachstums des Unternehmens zu sichern. Der Verwaltungsrat prft die Risiken von neuer Investitionsmglichkeit, um festzustellen, welche Probleme am wahrscheinlichsten auftreten knnen. Dies erlaubt dem Unternehmen die Strategien zu entwickeln und potenziellen Krisenschaden zu vermeiden.45

    Verantwortung

    Eine weitere Funktion der Corporate Governance ist die Verantwortungspflicht der Fhrungskrfte des Unternehmens. Das bedeutet ein System von Manahmen und bestimmten Verfahren, die zur Kontrolle benutzt werden. Fhrung des Unternehmens bernimmt die Verantwortung fr Investitionen und Projekte.46

    Transparenz

    Corporate Governance erfordert, dass Aktionre ber laufenden Geschftsinitiativen und die Finanzlage des Unternehmens gut informiert werden. Vorstand des Unternehmens soll regelmige Treffen abhalten, die dazu dienen sollen den Aktionren die aktuellen Vorhaben zur Erreichung der Ziele, bestehende Probleme, Situation auf dem Markt etc. zu erlutern. Aktionre, die ber die Aktivitten des Unternehmens gut informiert werden, entwickeln mehr Vertrauen gegenber dem Verwaltungsrat.47

    Compliance

    Corporate Governance frdert, dass vorgegebene Regeln und Gesetze angehalten werden. Es besteht eine Vielzahl von erforderlichen Regelungen: z.B. finanzielle Berichterstattung, ethischen Umgang mit den Arbeitnehmern, Umweltschutzmanahmen, Umgang mit Gefahrstoffen.48

    45 Vgl. QUELLE?

    46 Vgl. QUELLE?

    47 Vgl. QUELLE?

    48 Vgl. QUELLE?

  • 2.3.3. Shareholder Value Ansatz

    Shareholder Value ist ein Ansatz, der starke Bercksichtigung der Interessen von Eigentmer verlangt. Die Beurteilung erfolgt nach Wertesteigerung des Unternehmens fr die Anteilseigner.49 Deswegen ist Shareholder Value ein Ansatz zur Unternehmenssteuerung. Wachstum des Unternehmens nach Rapapport, einer der Vertreter dieses Ansatzes, soll geplant, gesteuert und beurteilt werden. Die Kapitalwertmethode dient als Basis fr Bewertung. Wenn eine Investition ein positiver Kapitalwert hat, wird der Wert der Summe von Cash Flow und Restwert grer als Null und ein Unternehmen hat sein Wert erhht.50

    Es gibt fnf wichtige Wertetreiber nach Rapapport:

    Umsatzwachstum Umsatzberschussrate (Verhltnis von OperatingCash Flow zu Umsatz) Erweiterungsinvestitionsrate in das Anlagevermgen Erweiterungsinvestitionsrate in das Umlaufvermgen Cash Flow-Steuersatz

    Das Ziel der Unternehmensfhrung besteht in der Erhhung des Eigenkapitalwertes. Die Unternehmensfhrung beurteilt geschftliche Ttigkeit des Unternehmens nach Renditen, die fr Aktionre erzielt werden. Der Shareholder Value resultiert aus:

    Unternehmenswert - Fremdkapital51

    Shareholder Value beschreibt den fr Aktieninhaber erwirtschafteten Unternehmenswert. Shareholder-Ansatz bedeutet eine wertorientierte Unternehmensfhrung. Mit ihm will man ganze Unternehmen oder einzelne Unternehmensteile bewerten, die Vorteilhaftigkeit unternehmerischer Manahmen beurteilen oder den Periodenerfolg im Kontrast zum buchhalterischen Gewinn ermitteln.52 Shareholder-Ansatz ist in letzten Jahren viel diskutiert worden, infolge

    49 Vgl. QUELLE?

    50 Vgl. QUELLE?

    51 Vgl. QUELLE?

    52Spremann (1996), S.462

  • von Kontrollmangel und sich mehrende Skandale. Mageblichen Ansporn erfuhr das Konzept durch Probleme bei Unternehmensakquisitionen, durch Schwierigkeiten bei der Kontrolle von Eigentmerinteressen, durch Schwachpunkte traditioneller Kennzahlen und Kennzahlensysteme und durch Entwicklungen im Rahmen des strategischen Managements und strategischer Anreizsysteme.53

    Es werden vier Grundelemente des Shareholder Value Ansatz nach Krsten54(2000) dargestellt:

    1. Maximierung des Wertes der Eigentmer/Anteilseigner steht im Mittelpunkt aller geschftlichen Entscheidungen.

    2. Der Unternehmenswert wird nach Shareholder Value Ansatz ausschlielich im Marktwert des Eigenkapitals der Eigentmer Anteilseigner gemessen.

    3. Der Marktwert resultiert aus dem Marktwert des Unternehmensabgezogen den Marktwert des Fremdkapitals

    4. Aus der Verknpfung der Punkte 1 und 3 resultiert das Ziel Maximiere den Marktwert des Unternehmens.

    Die Ausrichtung auf das Wohl der Anteilseigner wird hufig damit begrndet, dass nur die Anteilseigner mit dem Risiko des unternehmerischen Handelns konfrontiert werden. Die Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensfhrung sollen folgende Eigenschaften aufweisen: Sie mssen sich zur Erfolgsdefinition und Erfolgsmessung eignen, zuknftige Erfolge einbeziehen, das zur Erfolgserzielung eingesetzte Kapital bercksichtigen, die kapitalkosten und Risiken beachten, dem zeitlichen Anfall von Zahlungen Rechnung tragen, transparent und verstndlich sein, sich unternehmensintern und unternehmensextern verwenden lassen sowie einen Erfolgsvergleich bei verschiedenen Geschftseinheiten ermglichen. 55

    Es lassen sich verschiedene Kennzahlen bei wertorientierter Unternehmensfhrung anwenden: Adjusted Present Value (APV) von Myers (1974), Economic Value Added (EVA) von Stewart (1991), Cash-flow Return on Investment (CFROI) von Lewis (1995) und andere. Es wird dabei nicht davon ausgegangen, dass alle Kennzahlen

    53Krnert (2003), S. 66 54Vgl. Krsten (2000), S. 362 55Janssen (1999), S. 612

  • sich in gleicher Masse an einer Wertorientierung ausrichten, es haben sich vielmehr branchenbezogene Kennzahlen etabliert, wie z.B. RORAC (Return on Risk Adjusted Capital) fr Kreditinstitute. In groen deutschen Unternehmen hat sich die wertorientierte Unternehmensfhrung weitgehend durchgesetzt.56 Die meisten Unternehmen verlassen sich auf den EVA-Verfahren, das schematisch in der Abbildung 4 dargestellt ist.

    Abbildung 4: EVA-Verfahren57

    EVA wird als Spitzenkennzahl bei dem Shareholder Value Ansatz benutzt. Der EVA besteht aus oben dargestellten Werttreibern. Die kalkulatorischen Kapitalkosten ergeben sich durch Multiplikation des Geschftsvermgens (Capital) mit dem durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz, dem Weighted Average Cost of Capital (WACC).58

    EVA=NOPAT-Capital x WACC

    Zu den Nachteilen dieser Kennzahl zhlt, dass sie nicht zahlungsstromorientierten, sondern buchhalterischen Periodenerfolgsgren verwendet. Deswegen stellt EVA ein einfaches Grundmodell dar, um in Anspruch genommenes Kapital zu bercksichtigen.59

    Die Kritik des Shareholder Value Ansatzes liegt darin, dass die Grundziele der unternehmerischen Aktivitten nach der Maximierung des Gewinns ausgerichtet sind. Dabei werden andere nicht monetre Unternehmensziele, wie Sicherung von

    56Pellens (2000), S. 1825 57Frhlich (2005), S. 618 58Janssen (2004), S. 190 59

    Vgl. QUELLE?

  • Arbeitspltzen, Umwelterhaltung, nachhaltige Produktion im Shareholder Value Ansatz nicht bercksichtigt.60

    2.3.4. Stakeholder Value Ansatz

    Stakeholder Theorie nimmt ihren Anfang in den 1960en Jahren. Auf der Basis der Stakeholder Theorie wurde Mitte der 1980er Jahre der Stakeholder Ansatz entwickelt, um im Strategischen Management nicht nur die Stockholder, sondern auch die Vernderungen des Unternehmensumfeldes in Sicht zu behalten. Der Stakeholder Ansatz ermglicht dem Management die Beziehungen zwischen Stakeholdergruppen zu analysieren.61

    Stakeholder haben unterschiedliche soziale, konomische und kologische Interessen. Es sind die sogenannten Anspruch- oder Interessengruppen. Stakeholder leisten die Untersttzung fr das Unternehmen, weil sie auch materielle und immaterielle Ressourcen anbieten. Als Gegenleistung erhalten sie von dem Unternehmen erstellte Gter und Leistungen. Es besteht aber eine Gefahr, dass Stakeholder ihre an Unternehmen gestellten Ansprche in vollem Umfang geltend machen oder ihre Leistungsbeitrge, mit denen sie Unternehmen untersttzen, ganz oder teilweise entziehen.62

    Nach Freeman (1984) ist es sehr wichtig sich mit dem Thema Stakeholder zu beschftigen, weil sie einen gewissen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben knnen.63

    Die Stakeholder knnen in verschiedene Gruppen untergeordnet werden, z.B. in interne und externe. Zu den interne zhlen: Manager und Mitarbeiter, zu den externe: Regierung, ffentlichkeit, Lieferanten, NGOs etc. Oder auch zu primary und secondary stakeholder. Unter primary sind Stakeholder untergeordnet, die vertraglich mit dem Unternehmen verbunden sind und eine sehr wichtige Untersttzung leisten. Alle anderen Stakeholder sind als secondary stakeholder zu bezeichnen, sie haben keine vertragliche Beziehung mit dem Unternehmen.64

    60 Vgl. QUELLE?

    61 Vgl. QUELLE?

    62Eberhardt (1998), S.56 63

    Vgl. QUELLE? 64

    Vgl. QUELLE?

  • Noch eine Klassifizierungsvariante ist die Zuordnung nach dem gesellschaftlichen Umfeld (Abbildung 5).

    Abbildung 5: Gesellschaftliche Umfeld des Unternehmens65

    Im Bezug auf vielfltige Vernderungen, die unternehmerisches Umfeld prgen und die unterschiedlichen Ansprche der Stakeholder, bestand ein Bedarf nach geeigneten Rahmen und es wurde mit dem Stakeholder Ansatz von Freeman (1984) geschafft. Der Ansatz ermglicht Ansprche unternehmensbezogener Gruppen zu bercksichtigen und wird als eine Alternative zum Shareholder Ansatz prsentiert. Seine Bedeutung fr das Management wird von Freeman betont:

    I saw and continue to see this managerial approach to stakeholder theorz as rooted in the practical concerns of managers-how could they be more effective in identifying, analyzing and negotiating with key stakeholder groups?66

    Der Stakeholder Ansatz wird als Grundlage fr ein normatives und strategisches Management benutzt.

    Der Stakeholder Ansatz beschreibt ein Unternehmen als ein Modell mit einem Netzwerk von Beziehungen zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen, die unterschiedlichen Interessen aufweisen. Es knnen zwischen internen und externen Stakeholdern kontrre oder auch gleiche Interessen bestehen. Stakeholder Ansatz wiederspiegelt vergangene, aktuelle und zuknftige Situation des Unternehmens und ermglicht die Entwicklungsprognosen.67

    Es wird angenommen, dass eine Unternehmensfhrung, dass sich an den Interessen der Stakeholder orientiert, wirtschaftliche Unternehmensziele besser erreichen kann (Tabelle 5).

    65 Quelle?

    66Freeman (2004), S. 230 67

    Vgl. QUELLE?

  • Stakeholder Erwartungen Ansprche/Interessen

    Eigentmer/

    Anteilseigner

    Unternehmenswertsteigerung Kontrolle, Umsatzwachstum, Gewinnmarge Steuerrate, Investitionen in das Umlauf- und Anlagevermgen, Kapitalkosten, Sicherung der Existenz des Unternehmens

    Management Berufliche Erfllung Leitung und berwachung, Verfgung ber die Verwendung des Jahresergebnissen oder von Inverstitionvorhaben, Verusserungen, Ressourcennutzung, Einkommen, Umsatzwachstum, Sicherheit des Arbeitsplatzes

    Mitarbeiter Lebensqualitt Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Beteiligung, Mitbestimmung

    Kunden Bedrfnisbefriedigung Produktivitt, Produktsicherheit, Versorgungsqualitt, Image, Service

    Lieferanten Existenzerhaltung und Entwicklung

    Preisgestaltung, Umsatz/Investitionen, Kontrolle, Nachfragemacht, stabile Lieferbeziehungen

    Fremd-kapitalgeber

    Attraktivittssteigerung der Investition

    Fremdkapitalkosten, Amortisation, Umsatz/Investitionen, Kontrolle

    Staat Wohlfahrt Steuer/Gebren, Aufhabeentlastung, Einhalten von rechtsvorschrieften/Normen

    Gemeinschaft Gerechte Zukunftssicherung Spenden/Stiftungen, Information, Umweltschutz, Einhaltung von gesellschaftlichen Werten und Moralvorstellungen

    Aufsichtsrte Erfolgreiche unternehmensfhrung

    Kontrolle, Delegation, Information

  • Tabelle 5: Beispiele fr Erwahrtungen, Ansprche und Interessen der Stakeholder 68

    Das Ziel des Ansatzes ist die Bedeutung der einzelnen Stakeholdergruppen fr dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens zu erkennen und entstandene Beziehungen zu steuern. Da nicht alle Stakeholdergruppen gleich bercksichtigt werden knnen, wird es ntzlich, die Bedeutung allen Gruppen zu analysieren, um erfolgreiches Management zu leisten. Folgender Abbildung ist pauschalisierende Darstellung der in der Literatur beschriebenen Stufen des Stakeholdermanagement Prozesses.

    Abbildung 6: Stakeholdermanagement nach Teuscher.69

    Der Stakeholder Ansatz wird im Strategischen Management benutzt um anhand der Stakeholderansprche den Unternehmenserfolg zu steigern. Im strategischen management stehen jene Anstze im Vordergrund, die zeigen. welche Anspruchsgruppen fr das Unternehmen strategisch relevant sind, wie das Unternehmen von den Anspruchgruppen beeinflusst wird und wie es seinerseits die strategisch relevanten Anspruchgruppen zur Verbesserung seines Unternehmenserfolges gezielt beeinflussen kann.70 Damit ist es klar, das Stakeholder Ansatz nicht nur eine breite Anwendung fr die Analyse des unternehmerischen Umfelds findet, sondern auch erfolgreich im Strategischen Management verwendet werden kann.

    Im Stakeholder Konzept kmmert man sich im Gegensatz zum Shareholder Value- nicht nur um die Anteilseigner und deren Wohl, sondern um die Ansprche aller Gruppen eines Unternehmens.71 Ein Teil von den Ansprchen der Nichtanteilseigner ist vertraglich fixiert, aber es bestehen auch sogenannte implizite Ansprche, die auf

    68Janisch (1993), S. 187 69

    Quelle? 70Grlitz (2007), S. 19 71Freeman (1884), S. 48

  • dem Spiel stehen. Es knnen beispielsweise Weiterbildungsmglichkeiten, soziale Nebenleistungen oder Serviceleistungen des Unternehmens sein. Ein Stakeholder Ansatz soll neben der Maximierung des Unternehmenswertes die Werte der impliziten Ansprche bercksichtigen.72 Solche Ansprche knnen als Nebenbedingungen bei der Zielfrderung integriert werden. Es wird die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Interessengruppen erleichtern und langfristige Interessen von Anteilseigner begnstigen.

    Es stellt sich die Frage, wer die Ansprche an ein Unternehmen geltend machen kann. Bei dem Versuch eine Gruppe der Beteiligten herauszubilden, stellte sich ein ungleichmiges Resultat heraus. Am hufigsten werden folgende Anspruchsgruppen bercksichtigt: ffentlichkeit, Eigentmer, Management, Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden.73 Zu beachten ist, dass der Einfluss von Anspruchsgruppen im Zeitablauf variieren kann und dass man zur Komplexittsreduktion hufig unterstellt, dass die Akteure einer Anspruchsgruppe die gleichen Ziele verfolgen.74

    Die Ergebnisse der Recherchen deuten darauf hin, dass heutzutage die Ansprche der Shareholder grere Bedeutung haben, als die Bedrfnisse der brigen Beteiligten. Deswegen stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit von gewinnorientierten Handeln: soll Gewinnfrderung das Hauptziel des Unternehmens sein, oder es knnen auch andere sozial vertrglichere Wege gefunden werden. Unternehmensethik bildet eine Brcke zwischen beiden Vorgehensweisen. Es ist sehr wichtig festzustellen, welchen Einfluss Unternehmensethik auf die Produktivitt haben kann.

    3.1. Unternehmensethik Begriffsdefinitionen

    (Ethik, Moral, Recht, Konflikt, Werte)

    Der Begriff Ethik nimmt seinen Ursprung von Aristoteles Arbeiten (384 bis 322 v.Chr.). Die Ethik wurde als eine wissenschaftliche Disziplin erkannt, die fr praktische Anwendung sehr wichtig sein sollte. Die antike Ethik hat die Alltagspraxis

    72 Vgl. QUELLE?

    73 Vgl. QUELLE?

    74Vgl. Krnert (2004), S. 174

  • des Menschen im Blick, sie basiert auf Erfahrungen, Wertvorstellungen und Traditionen und hat die Umsetzung als Mittelpunkt.75

    Die Ethik (von griech. Ethika-Sittenlehre) stellt den normativen Rahmen fr Menschenverhltnisse. Mit der Ethik wird versucht ein gutes und gerechtes Verhalten der Menschen zu beschreiben. Ethik ist die Ermutigung zu selbstbestimmten eigenverantwortlichem Handeln. Ethik ist von der systematischen Frage geleitet, wie eigenbestimmt-moralisch richtig gehandelt werden soll. Ethik ist Rechenschaftslegung und kritische Hinterfragung verborgener, unreflektierter Wertannahmen mit dem Ziel, zu konsistenten Wertmastben und Handlungsregeln zu gelangen, die einer Prfung unter zunehmend verschrften Begrndungsansprchen knnen.76

    Die normative Ethik beschftigt sich mit Regeln und Normen, nach denen der Mensch handeln soll.

    Der Begriff Moral (von lat. mos, mores die Sitte) beschreibt die Werte und Normen einer Kulturgemeinde und das praktischen Verhalten der Menschen. Eine ausfhrliche Definition des Begriffes bietet die Dudenredaktion: Gesamtheit von ethisch-sittlichen Normen, Grundstzen, Werten, die das zwischenmenschliche Verhalten in einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert werden.77 Die Moral ist geschichtlich entstandene Gesamtheit von allen Regeln und Normen der Gesellschaft. Moral wird durch den Staat, als Rechtsetzung vorgeschrieben und ihre Missachtung wird bestrafft.

    Es besteht keine einheitliche Definition des Begriffs Recht. Das Recht beschreibt die Vorschriften und regelt das Verhltnis zwischen verschiedenen Subjekten. Es wird durch folgende Merkmale charakterisiert78:

    - es soll vereinbart werden

    - es beschreibt den Anspruch

    - es kann sanktioniert werden

    75Dietzfelbinger (2004), S. 35 76Waibl (2001), S. 13 77Dudenredaktion (2005), S. 678 78

    Vgl. QUELLE?

  • Recht ist ein gewnschter Bestandteil einer Zusammenarbeit, aber kann sich auch aufgrund des bergeordneten Konzeptes herausbilden.

    Der Begriff Konflikt beschreibt den Prozess der Auseinandersetzung von Individuen, die verschiedene Interessen aufweisen. Konflikte fhren zu einem gesellschaftlichen Wandel: zur Anpassung sozialen Normen bzw. der Entwicklung sozialer Normen und Regeln. Dadurch entstehen soziale Strukturen und Institutionen. Hinter dieser Position, die Konflikt als funktional fr die Gesellschaft definiert, steht ein Konflikt-Modell einer Gesellschaft, das auf der Annahme eines Pluralismus unterschiedlicher und auch kontroverser Interessen, Einstellungen und Werte beruht und in dem die gewaltfreie Regelung von Konflikten die zentrale Integrationsleistung darstellt. 79

    Damit gehrt Konflikt zum wichtigsten Bestandteil der Kooperation, weil er verschiedene Interessengruppen zwischen einander konfrontiert, um geeignete Lsungen zu finden und neue Perspektiven zu entwickeln. Der Begriff Wert hat sehr unterschiedliche Verwendungsgebiete in der Geschichte und Gegenwert. Die Werte, die z.B. fr ein Unternehmen relevant sind, lassen sich anhand ihrer Unterschiede systematisieren, Tab.6

    Werte Normen Verhaltensweisen

    Gewinn Leistung- und Erfolgorientierung Anstreben einer positiven Bilanz

    Resonanz Nutzenorientierung Erweiterung der Bilanz mit Sozial- resp.Umweltbilanz

    Qualitt ISO-Normierung

    EFGM-Normen

    Qualittsmanagement und Controlling

    Strategie Normen der Planbarkeit

    (Ressourcen- und Marktorientierung)

    Verfolgen der gewhlten Strategie

    79http:// www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12]

  • Struktur z.B. Lean Management Flache Hierarchie, Eigenverantwortung der Mitarbeiter

    Kultur Qualitt der Methoden und Institutionen des Unternehmens

    Pflege der Methoden und Institutionen

    Effizienz Prozessorientierung, Vergleich mit Konkurrenz, Benchmarking

    Massnahmen zur Effizienzsteigerung, Sparsamkeit, Sorgfalt, Schnelligkeit

    Effektivitt Wirkungsorientierung Zielsetzungen erreichen, Erfolg im materiellen und immateriellen Sinne anstreben

    Zufriedenheit der Kunden

    Kundenorientierung Kundenbefragung, Transparenz, Kommunikation

    Zufriedenheit der Mitarbeiter

    Mitarbeiterorientierung Diskus- und Kommunikationsstruktur intern

    Stakeholder Value Akzeptanz in der Umwelt Massnahmen zur Optimierung der Kommunikation mit der Umwelt

    Shareholder Value Hhe der Dividende Massnahmen zur Optimierung des Unternehmensgewinns

    Freiheit Freie Markt als Wirtschaftsordnung Konkurrenz- und Wettbewerbsverhalten

    Gleichheit Gleiche Lohn fr gleiche Arbeit Transparente Lohnpolitik

    Brderlichkeit Interne Solidaritt Branchensolidaritt

    Verteidigung hnlicher Interessen

    kologie Normen des Konzeptes der Nachhaltigen Entwicklung

    Standards und marktgerechte Instrumente zum Schutz der Umwelt anwenden

    Tabelle 6: Unternehmenswerte80

    80 Quelle?

  • Werte haben keine Wirksamkeit, wenn sie isoliert sind. Sie gehren immer zu einem Wertesystem. Wie einzelne Personen, genau so Institutionen und Unternehmen stellen ein mehr oder weniger beschreibbares Wertesystem dar. Das Wertesystem eines Unternehmens lsst sich aus der Zuordnung der verschiedenen Faktoren und entsprechenden Normen und Verhaltensweisen beschreiben.81

    Seit der 90er Jahre steht in der strategischen Unternehmensfhrung das Value Based Management (wertorientierte Unternehmensfhrung) im Mittelpunkt. 82 Die Ziele des Unternehmens sind auer gewhnlichen Gewinn- und Umsatzziele durch nachhaltige Frderung des Unternehmenswertes ergnzt worden. In der Unternehmensfhrung soll der Begriff Wert unter verschiedenen Aspekten bercksichtigt werden83:

    - Kunden- und Marktorientierung

    - Personalmanagements

    - Finanzierung und Finanzcontrolling

    Es besteht kein Zweifel, das die Kunden fr ein Unternehmen ein wichtiger Wert haben. Es wird dabei aber zwischen verschiedenen Kundengruppen unterscheidet, weil nicht jeder Kunde ein gleicher Wert hat. Der Wert eines einzelnen Kunden wird auf verschiedene Art und Weise verdeutlicht: bei den rein quantitativen Facetten des Kundenwertes sind umsatzbezogene Gren oder Deckungsbeitragsgren zu nennen. Bei den qualitativen Facetten des Kundenwertes lassen sich verschiedene Potenzialbereiche nennen.84

    Fr langfristige Zukunftsaussichten ist es wichtig, ein Wertesystem des Unternehmens zu entwickeln. Es soll mit dem moralischen Wertekodex der Gesellschaft bereinstimmen.

    81 Vgl. QUELLE?

    82Stdler (2000), S. 9 83

    Vgl. QUELLE? 84Stdler (2000), S. 11

  • 3.1.1. Abgrenzung der Begriffe Unternehmensethik Corporate Social Responsibility Corporate Citizenship

    Corporate Citizenship ist ein Bestandteil der Unternehmensfhrung. Ob nun von unternehmerischer sozialer Verantwortung, Corporate Philantrophy, Social marketing, Business Ethics, Corporate Social Responsibility oder eben Corporate Citizenchip gesprochen wird, Tatsache ist es, dass es keinen einheitlichen Begriff oder eine klar definierte Abgrenzung.85 Beide Begriffe werden oft als Synonyme verwendet, deswegen ist ihre Abgrenzung nicht einfach. CSR gehrt mehr oder weniger zum Bereich der Unternehmenspolitik, weil es das unternehmerische Verhalten beeinflusst. Jede Entscheidung des Unternehmens soll auf die soziale und kologische Vertrglichkeit geprft werden. CSR ist vielmehr eine Grundlage, die dazu dient, die Interessen des Unternehmens in einen Einklang mit den Interessen des Unternehmensumfeldes zu bringen. Ein CSR Konzept beeinflusst alle Funktionen des Unternehmens, damit ist es eine Strategie des Unternehmens fr eine nachhaltige wirtschaftliche, soziale und kologische Entwicklung.86 CSR ist ein werteorientiertes Konzept, in seinem Rahmen werden verschiedene Werte des Unternehmens bercksichtigt87:

    - Leistungswerte - Kommunikationswerte - Kooperationswerte - Moralische Werte

    Die Grundwerte des Unternehmens bilden einen Kodex.

    CSR beeinflusst nicht nur die unternehmerische Ttigkeit, sondern auch Kunden, ffentlichkeit, Medien und andere Interessengruppen. Aus dieser Sicht ist das ein umfassendes Managementsystem. Corporate Citizenship (CC) kann man als ein integrierter Bestandteil dieses System bezeichnen, weil CC hauptschlich als eine praktische Anwendung im Rahmen von CSR benutzt wird. CC steht fr ein konkretes Handeln, z.B. Spenden, Sponsoring, Unternehmensstiftung. CC kann wie soziale, so auch wirtschaftliche Interessen des Unternehmens bercksichtigen, weil es steuerliche Vorteile zu nutzen bietet. CSR im Gegenteil kann keinen kurzfristigen

    85Vgl. Kopp (2002), S. 36 86

    Vgl. QUELLE? 87

    Vgl. QUELLE?

  • Gewinn versprechen, es ist vielmehr eine strategische Investition in der Zukunft des Unternehmens.88

    CC und CSR verfolgen ein gemeinsames Ziel: neben wirtschaftlichen Vorteilen wie z.B. Kostensenkung, Steueroptimierung, Produktionserhhung und Absatzsteigerung, auch nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu frdern. Das bedeutet nicht nur Unternehmenswerte zu beachten, sondern auch soziale und umweltfreundliche Verhaltensweise zu frdern und zu untersttzen und dabei Interessen von anderen Stakeholdern zu bercksichtigen.

    Die Bedeutung von CC ist mit der Bedeutung von CSR vergleichbar, beide frdern89:

    - gnstigere Arbeitsbedingungen fr Mitarbeiter

    - Professionalitt, soziale Kompetenz, Umweltfreundlichkeit

    - besseres Image des Unternehmens

    - Wettbewerbsleistung des Unternehmens

    Ein grundlegender Unterschied zwischen CC und CSR besteht in der Instrumentenauswahl.90 Eine bersicht von Dresenski macht deutlich, dass alle CC-Instrumente beziehen sich an finanzielle (Spenden, Sponsoring, etc.) oder menschliche (gemeinntzliches Arbeitsengagement, Lobbying fr soziale Anliegen etc.) Ressourcen. CSR sttzt sich in der ersten Reihe auf ethische, rechtliche und moralische Werte91:

    - Bercksichtigung der Rechte

    - Frderung der Unternehmensethik

    - Umweltmanagement

    - Stakeholder Dialog

    CC Instrumente kommen als Teilbereich von CSR-Managementsystem zum Einsatz.

    88 Vgl. QUELLE?

    89 Vgl. QUELLE?

    90 Vgl. QUELLE?

    91 Vgl. QUELLE?

  • Wenn man die Anwendungsbereiche von CC und CSR bercksichtigt, kann man feststellen, dass diese auch meistens unterschiedlich sind. CSR ist dafr zustndig soziale und kologische Anforderungen zu erfhlen und CC ist mehr fr wirtschaftliche Interessen der verschiedenen Interessengruppen zustndig. Fr das Unternehmen ist CC damit interessant, dass es mgliche steuerliche Vorteile bringt und fr Begnstigten - sichert CC eine finanzielle Frderung. Also die Begrndung sich fr CC oder CSR zu entscheiden kann auch unterschiedlich sein. Es wird oft angenommen, das CC lediglich deswegen betrieben wird, um daraus wirtschaftliche Vorteile zu ziehen (niedrigerer Steuersatz, hherer Absatz). Es kann aber auch der Fall sein, dass CC Betrieben wird, da das Umfeld eine Mglichkeit sieht die Unternehmen als Ersatzgeldquelle auszunutzen.92 Deswegen ist es wichtig, dass vor der Realisierung der CC Projekte die Beziehungen mit begnstigten Stakeholdern ausgebildet werden, das wiederum im Kompetenzbereich von CSR liegt. Daraus folgt, dass CC und CSR sind eng zusammenverbunden und komplementr.

    3.1.2. Compliance System (Entwicklung, Grnde fr die Forderung nach Ethik in der Wirtschaft, Akzeptanz?)

    Es wird immer fter darauf hingewiesen, dass um die Verantwortung von Fhrungskrften zu sichern, soll ein Implementierungsrahmen geschaffen werden. Es besteht ein Bedarf an einem Corporate-Governance-Kodex, dass die Verhtung, Unternehmensethik und Verhaltenskodex bercksichtigen kann. Die Unternehmen bentigen Corporate-Governance-Lsungen, die es mglich machen Unternehmensziele und Unternehmensleistung zu sichern und erfolgreiche Risikostrategien zu entwickeln.93

    Die Ziele der Corporate-Governance-Compliance sind folgende94:

    Steigerung des Shareholder Value: Gute Unternehmenswerte bewirken ein gutes Image des Unternehmens und steigern Aktienwerte.

    Kontrolle: Kontrolle der Compliance-bezogenen Geschftsablufen verringert die Risikoanflligkeit.

    92 Kuri (2004), S. 17

    93 Vgl. QUELLE?

    94 Vgl. QUELLE?

  • Reduzierung der Kosten: Die Integration der Compliance-Prozesse bedeutet Reduzierung der Kosten fr Unternehmensfhrung.

    Bessere Geschftsentwicklung: erfolgreiche Corporate-Governance-Compliance verbessert der Betriebsleistung eines Unternehmens.

    Unter dem Begriff Compliance wird die Einhaltung der entsprechenden Regeln verstanden, Beachtung von Unternehmenspflichten.

    Es besteht ein allgemeingltiges Compliance System, das fr jedes Unternehmen anwendbar ist. Es sollen vielmehr die Besonderheiten des Unternehmens bercksichtigt werden, um ein geeignetes Compliance System zu entwickeln. Um ein Compliance System zu entwickeln, soll eine umfassende Risikobestandaufnahme erfolgen, die dabei gewonnenen Daten mssen organisatorisch umgesetzt werden. Compliance Manahmen sollen mit den Mitarbeitern diskutiert werden und als ein Dokument vorgelegt werden, es sollen auch entsprechende Schulungen der Mitarbeiter stattfinden. Um ein Compliance Kodex zu erstellen, wird zuerst umfassendes Risikomanagement System eingerichtet, das beinhaltet95:

    - eine Risikoanalyse: Risiken sind immer mit den Unternehmenszielen verbunden. Es sollen Knappstellen bestimmt werden.

    - die Risiken sollen identifiziert werden (finanzielle, leistungswirtschaftliche, interne oder externe)

    - Risikobewertung

    Das KonTraG das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen von 1998 beschreibt folgende Risiken96:

    - risikobehaftete Geschfte

    - Rechnungslegung Unrichtigkeiten

    - Verste gegen Gesetz

    Der deutsche Governance Kodex verpflichtet der Vorstand des Unternehmens gesetzliche Bestimmungen einzuhalten.97 Aber der Kodex beschreibt dabei nur die

    95 Vgl. QUELLE?

    96 Vgl. QUELLE?

  • Organisationspflicht, es besteht keine Pflicht das System zu entwickeln, das zur Bewltigung bestandsgefhrdender Manahmen dient. Es besteht nur eine Pflicht zur Entwicklung des Systems zur Erkennung bestandsgefhrdender Manahmen. Es lassen sich weder dem Kodex, noch dem AktG (91 II AktG), noch anderen Bestimmungen einheitliche Grundstze entnehmen, in welcher Weise dem Risikomanagement genge getan werden muss.98

    Der Kodex konstatiert, dass die Aufgabe von Vorstand besteht darin, ein entsprechendes Risikomanagement und Controlling durchzufhren.99

    Mittelstndische Unternehmen sollen aber ein Risikomanagementsystem in den Bereichen einrichten, wo es gesetzlich verlangt wird:

    - Korruption

    - Auenwirtschaftsrecht, insbesondere Exportkontrolle

    - Kartellrecht

    - Umweltrecht

    Wenn Compliance in groen Unternehmen schon lngst in der Form von Compliance Abteilungen funktioniert, ist es fr mittelstndische Unternehmen noch nicht ganz gewhnlich. Mittelstndische Unternehmen sind bedingt durch die typische Einheit von Eigentum und Leitung-durchschlanke Hierarchien sowie traditionelle Geschfts- und Entscheidungsprozesse geprgt.100

    Das beeinflusst Verantwortungsverschiebung, weil es keine klar umgrenzten Verantwortlichkeiten gibt. Um wirtschaftliche und rechtliche Risiken bestimmen und ausschlissen zu knnen wird eine dreistufige Compliance-Organisation angeboten101:

    - Risikomanagement

    - Verteilung der Verantwortlichkeiten

    - Kontrolle und Dokumentation

    97 Vgl. QUELLE?

    98 http://www.snp-online.de/.../SL_Compliance.pdf [Stand: 06.10.12]

    99 Vgl. QUELLE?

    100 Mailnder (2009), S. 22

    101 Vgl. QUELLE?

  • Compliance System soll dem Unternehmen angemessen sein, sonst wird Compliance zur finanziellen Belastung und wird schnell auch die Verantwortlichen berfordern.

  • Literaturverzeichnis

    Bartscher, T.(2005):Konflikt. Definition. Online im WWW unter http:// www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12]

    Bruhn, M. (1998):Sponsoring. Systematischer Planung und integrativer Ansatz, Wiesbaden

    Dietzfelbinger, D. (2004): Aller Anfang ist leicht. Unternehmens- und Wirtschaftsethik fr die Praxis. 4. Aufl., Mnchen

    Dresewski, F. (2004): Corporate Citizenship. Ein Leitfaden fr das soziale Engagement mittelstndischer Unternehmen, Berlin

    Dudenredaktion (2005): Duden Fremdwrterbuch, Bd.5. 8., neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Mannheim

    Eberhardt, S. (1998): Wertorientierte Unternehmensfhrung. Der modifizierte Stakeholder-Value-Ansatz, Wiesbaden

    Freeman, R.E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder approach, Boston Freeman, R.E. (2004): The Stakeholder Approach Revisited, Zeitschrift fr Wirtschaft- und Unternehmensethik (zfwu), Jg. 5, N.3

    Frhlich, M. (2005): Integriertes Managementsystem aus Balanced Scorecard und Shareholder Value, Controlling, Jg.17

    Gabler (1997): Wirtschaftslexikon, 14 Aufl., Band 1-4, Wiesbaden Grlitz, J. (2007): Die Bedeutung des Ansprechunggruppenkonzepts im strategischen Management, Zeitschrift fr Planung und Unternehmenssteuerung, Jg.17

    Janisch, M. (1993): Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value, Bern

    Janssen, F. et all (1999): Internationalisierung der Fhrungskennziefern? Fhrungskennzahlen in der deutschen Geschftsberichterstattung. In: Internationale Rechnungsbelegung. Hrsg.v.K. Kting u. G. Langenbucher, Stuttgart

    Janssen, F. (2004):Unternehmensfhrung mit Finanzkennzahlen. In: Bankenfinanzierung und Unternehmensfhrung. Hrsg. V. Th. Burkhardt, J. Krnert u. U.Walther, Berlin

    Kopp, R. (2002): Soziale Verantwortung und wirtschaftlicher Nutzen. In: B. Braun, P. Kromminga Hrsg. Sociale Verantwortung und wirtschaftlicher Nutzen: konzepte und

  • Instrumente zur Kommunikation und Bewertung von Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility, Hamburg

    Krnert, J. (2003): Balanced Scorecard. Theoretische Grundlagen und Perspektivenwahl fr Kreditinstitute, Berlin

    Krnert, J. (2004): Vieles spricht fr eine strkere Modifizierung des Balanced Scorecard. Basiskonzept im Branchenvergleich, Betriebswirtschaftliche Bltter, Jg.53

    Kuri, S. (2004): Corporate Citizenship als Beitrag zum Unternehmenserfolg in pharmazeutischen Unternehmen, Diplomarbeit, Wien

    Khnau, C. (2006): Unternehmensspenden und Sponsorgelder als Finanzierungsinstrumente von staatlichem Naturschutzverwaltungen, Diss., Universitt Kassel

    Krsten, W. (2000): Shareholder Value-Grundelemente und Schieflagen einer polit-konomischen Diskussion aus finanzierungstheoretischer Sicht, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, Jg.70

    Mailnder, P. (2009): Compliance in Mittelstndischen Unternehmen, Fachbericht, Business &Law, S. 22

    Pellens, B. et al. (2000): Wertorientierte Unternehmensfhrung in Deutschland. Eine empirische Untersuchung der DAX 100-Unternehmen, Der Betrieb, Jg.53

    Reimer, S. et al. (2005): Corporate Citizenship. Diskussionsbeitrge. Heft 16, Berlin Schlawien, S. (2006): Compliance im Unternehmen Eine Notwendigkeit fr alle oder nur fr Konzerne? Online im WWW unter http://www.snp-online.de/.../SL_Compliance.pdf [Stand: 06.10.12]

    Spremann, K. (1996): Wirtschaft, Investition und Finanzierung. 5 Aufl., Mnchen

    Stdler et. al. (2000): Der Begriff Wert im Management. Eine kritische Annherung an das Vakue based Management. Management Weiterbildung, Universitt Zrich, Heft 21, Bern, Stuttgart, Wien

    Teuscher, P. et al. (2006): Bestimmung relevanter sozialer Themen. Diskussionspapier zum Sozialmanagement. INE-Reihe: Beitrge zur nachhaltigen Entwicklung, Jg.2

    Waibl, E. (2001): Praktische Wirtschaftsethik, Innsbruck

    Was ist Corporate Social Responsibility? Edukation and Culture DG.Lifelong Lernung Programme. Online im WWW unter http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12]


Recommended