2.1.2. Corporate Citizenship

Der Begriff Corporate Citizenship steht für bürgerschaftliches oder gesellschaftliches

Engagement. Das ist ein Teil der unternehmerischen Verantwortung, dass alle

Aktivitäten, die mit Spenden, Sponsoring, Forderung des freiwilligen Einsatzes der

Mitarbeiter bei verschiedenen gemeinnützigen Aufgaben verbunden sind, umfasst.

Corporate Citizenship oder bürgerschaftliches Engagement hat eine wichtige

gesellschaftliche Rolle. Viele Unternehmen sehen bürgerschaftliches Engagement,

als ein Teil der Unternehmensstrategie.

Das Unternehmen kann Corporate Citizenship auf unterschiedlichen Ebenen

verwirklichen. Eine gute Übersicht bietet der Corporate Citizenship-Mix von

Dresewski, der neun Instrumente der Corporate Citizenship beschreibt1:

- Unternehmensspenden (Corporate Giving)

- Sozialsponsoring (Social Sponsoring)

- Zweckgebundenes Marketing (Cause Related Marketing)

- Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations)

- Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement (Corporate Volunteering)

- Auftragsvergabe an soziale Organisationen (Social Commissioning)

- Gemeinwesen Joint Venture (Community Joint Venture bzw. Public Private

Partnership)

- Lobbying für soziale Anliegen (Social Lobbying)

- Soziales Risiko-Kapital (Venture Philanthropie).

Die Ziele von Corporate Citizenship werden kurz in der Tabelle 1 dargestellt2:

Kostensparung Produktivitätsteigerung Gewinnsteigerung

Personal-entwicklung

durch niedrigere Werbe- und Qualifizierungskosten aufgrund erhöhter Bindung

durch höhere Identifikation mit dem Arbeitgeber und eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit

durch eine erhöhte Mitarbeiter-motivation

Marketing und Vertrieb

durch Einblick in schnelllebige Märkte/Konsumverh

durch erhöhte Motivation der Vertriebs- und

durch innovativen Produktideen

durch die

1 Vgl. QUELLE? 2 Vgl. QUELLE?

alten ohne teuere Marktforschung

Außendienstmitarbeiter Erschließung neuer Märkte

Unternehmens-kommunikation

durch positive Pressenberichte, die mit anderen Mitteln nicht oder schwer erreicht werden

durch unternehmensinterne Kommunikation von Engagement steigt die Mitarbeiterzufridenheit

durch bessere Image

Standort- und Regional-entwicklung

attractives Arbeitsumfeld senkt die Kosten für die Suche nach neuen Mitarbeitern

durch gute Lebensbedingungen für Mitarbeiter höhere Indikation mit Arbeitgeber

durch ein intaktes Umfeld kaufkräftiger Absatzmarkt

Tabelle 1: Ziele von Corporate Citizenship nach Dresewski

Eine der bekanntesten Formen von Corporate Citizenship ist die

Unternehmensspenden. Als Spenden gelten freiwillige Leistungen, die ohne

Gegenleistung erfolgen und eine gewisse Zielsetzung verfolgen.

Unternehmensspenden werden seltener durch private Entscheidungen beeinflusst,

sie erfüllen bestimmte Ziele, Strukturen und Regeln, an die das Unternehmen

gebunden ist. Es gibt verschiedene Formen der Spenden, aber zur häufigsten

Spendenform zählt das Geld. Sachspenden z.B. Ausrüstung, Kraftfahrzeuge ist auch

eine mögliche Form von Unternehmensspenden. Spendenaktivitäten erfolgen in

seltensten Fällen direkt zwischen Spender und Spendenempfänger, sie werden

vielmehr von Spendenakquirierende Organisationen zur Verfügung gestellt. Die

Organisation stellt die Verbindung zwischen Spender und Empfänger dar und sorgt

für die Danksagung. Als Danksagung bekommt das Unternehmen neben der

steuerlich wirksamen Spendenbescheinigung, eine Urkunde oder eine

Veröffentlichung in der Presse. Falls keine vertraglichen Vereinbarungen zum

Spendenablauf getroffen werden, trägt der Spender ein gewisses Risiko mit seiner

Förderung, die Ziele nicht zu erreichen. 3

„Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle

sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder

Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Intuitionen zur Förderung

3 Vgl. QUELLE?

von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales,

Umwelt und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der

Unternehmenskommunikation zu erreichen.“4

Von Unternehmen wird Sponsoring als ein Marketinginstrument benutzt.

Nach Bruhn ist Sponsoring durch folgende Merkmale gekennzeichnet5:

- Prinzip von Leistung und Gegenleistung: der Sponsor spendet das Geld und

erwartet eine Gegenleistung.

- Außer der Werbung, kommt beim Sponsoring ein Fördergedanke zum

Ausdruck.

- Sponsoring als ein Kommunikationsinstrument des Unternehmens verlangt

systematische Planung

- Sponsoring ist ein Bestandteil der Unternehmenspolitik und soll mit den

anderen Marketing- und Kommunikationsinstrumenten abgestimmt werden

- Sponsoring ist in verschiedenen Bereichen anwendbar.

Sponsoren bemühen sich um die folgenden Ziele6:

- gute Kontakte mit den Kunden, Mitarbeitern und Händlern auszubauen;

- Bekanntheit des Unternehmens oder seiner Produkte zu fördern;

- ein gutes Image des Unternehmens.

Die Vergabe von Spenden und Sponsorgeldern dient als Ausdruck der

gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens. Eine Untersuchung des

Internationalen Marktforschungsinstituts (o.J.)7 zeigt, dass Corporate Citizenship für

das Unternehmen sehr vorteilhaft sein kann und sogar die Gewinne steigern. 86%

4Bruhn (1998), S. 22 5 Vgl. QUELLE? 6 Vgl. QUELLE? 7 Im Auftrag der PR-Gruppe Fleishmann-Hillard wurden 4.000 Burger im Alter über 15 Jahre in Deutschland, Frankreich, Italien und Großbritannien telefonisch befragt (repräsentative Schichtung nach Geschlecht, Alter, Sozialstatus und Religion, für Deutschland wurden 1.024 Bürger befragt).

von befragten Personen haben zugestimmt, dass sie bevorzugt die Produkte von den

Unternehmen kaufen, die sich um soziale Bedürfnisse und Umwelt kümmern.8

Mit gezielter Förderung kann ein Unternehmen gewünschte Marktanteile für sich

gewinnen.

Die Spenden verhelfen zu einem positiven Image des Unternehmens, das kann auch

als indirekte Werbung für die Produkte ausgenutzt werden. Corporate Citizenship

kann dem Unternehmen mehrere Vorteile bringen:

- Wettbewerbsvorteile: ein bürgerschaftliches Engagement kann

Wettbewerbsfähigkeiten des Unternehmens steigern. Es ist sehr wichtig in den

Zeiten des gesättigten Markts.

- Bekanntheitsgrad: Die positiven Berichte in den Medien steigern den

Bekanntheitsgrad des Unternehmens und bauen Vertrauen von Kunden auf.

Informationen über z.B. laufende Projekte können Interesse den Bürgern

steigern.

- Imageförderung: Ein sympathisches und vertrauliches Image des

Unternehmens kann die erhöhte Popularität der Produkte bei den Kunden

bewirken. Das hilft neue Zielgruppen zu gewinnen, die vielleicht dem

Unternehmen skeptisch gegenüberstehenden. Durch Sponsoring und

Spenden lässt sich ein positives Image des unterstützten Partners auf das

Unternehmen übertragen.

Die Bob Bomliz Group Bonn, die eine Befragung der umsatzstärksten Unternehmen

Deutschlands 2004 durchgeführt hatte, ist zu einem Ergebnis gekommen, dass

knapp zwei Drittel aller befragten Unternehmen mit Sponsoring außer der

kommunikativen Zielsetzung auch ökonomische Ziele verfolgen: 90,3% der befragten

Unternehmen strebten nach einer Kundenbindung, 73,3% haben sich um die

Gewinnung von Neukunden bemüht.9

Spenden und Sponsoring helfen den Unternehmen Kosten für Arbeits- und

Verwaltungsleistungen zu sparen. Die Idee der Arbeitskostensenkung basiert auf der

Erkenntnis, dass Arbeitnehmer bereit sind, Gehaltseinbuße in Kauf zu nehmen, wenn

8 Vgl. QUELLE? 9 Vgl. QUELLE?

das Unternehmen ein gutes soziales und ökologisches Arbeitsklima anbietet, dazu

zählt: Standortsfaktor, Grünanlage, diverse Veranstaltungen etc.10

Es besteht auch die Möglichkeit des Einflusses auf der politischen Ebene. Spenden

an politische Entscheidungsträger helfen Verwaltungsverfahren „zu verkürzen“,

können aber als kriminelle Tat beurteilt werden.11

Es werden steuerliche Vorteile durch Spenden und Sponsoring erzielt, weil Spenden

sogenannte Sonderausgaben sind und Sponsoring Ausgaben als Betriebsausgabe

oder als Werbungskosten geltend gemacht werden.

Betriebsausgaben sind nach Einkommenssteuergesetz Aufwendungen, die durch

den Betrieb veranlasst werden, das Betriebsvermögen und damit ggf. auch den zu

versteuerten Gewinn mindern (§4 Abs.4 EStG).12 Die zu versteuernde Einkommen

werden durch die Betriebsausgaben vermindert und tragen zur Steuersenkung bei.

Für die Anrechnung der Aufwendungen als Betriebsausgaben soll nachgewiesen

werden, dass der Leistung vom Sponsor eine Leistung des Empfängers

gegenübersteht. Häufig wird ein Vertrag über die Gegenleistungen abgeschlossen.

Spenden können auch als Sonderausgabe nach § 10b Abs. 1 EStG bzw. § 9 Abs. 1

Nr. 2 KStG zur Steuerminderung beitragen, sollen aber durch folgende

Voraussetzungen gekennzeichnet werden13:

- Der Spender soll Geld oder geldwerte Leistungen aufbringen

- Für Spenden dürfen keine Gegenleistungen erbracht werden

- Die Spende soll über Spendenvermittlungsinstitution erfolgen

- Der Geförderte muss eine juristische Person des öffentlichen Rechtes, eine

öffentliche Dienststelle oder anerkannte Körperschaft sein

- Sie ist durch die Bescheinigung nachzuweisen

10 Vgl. QUELLE? 11 Vgl. QUELLE? 12 Vgl. QUELLE? 13 Vgl. QUELLE?

Steuerlich begünstigt werden Spenden an Institutionen, kirchliche, religiöse,

wissenschaftliche und als besonders förderungswürdig anerkannte gemeinnützige (s.

§ 10 b Abs. 1 EStG; §§ 51 bis 68 AO).14

Spenden des Unternehmens sind nur in einer bestimmten Höhe steuerlich absetzbar:

bis 2% der Summe der gesamten Umsätze.15

Unternehmen versuchen möglichst mehr steuerlicher Vorteile zu bekommen,

deswegen wird das klassische Sponsoring bevorzugt.

Als noch ein Instrument von Corporate Citizenship wird seit Jahren immer häufiger

eine gemeinnützige Unternehmensstiftung gewählt. Es handelt sich dabei um eine

Stiftung, die für ein Unternehmen das Stiftungsvermögen oder andere Mittel zur

Verfügung stellt.

Unternehmensstiftung kann dem Unternehmen folgende Vorteile bieten16:

- eine breitere Gruppe von Stakeholdern für Austausch und Zusammenarbeit

erschließen

- gesellschaftliche Projekte effizienter durchzuführen

- bürgerschaftliche Engagement der Mitarbeiter steigen

- positiven Imagetransfer zu gewinnen

Nach der empirischen Analyse von Annette Schneiderer existieren in Deutschland

etwa 300 Unternehmensstiftungen.17 Es werden von Unternehmen durch die

Gründung der Unternehmensstiftung folgende Ziele verfolgt18:

- Erhalt des Unternehmens nach dem Austreten aus der Unternehmensführung

(zukunftsorientierte Vermögenssicherung)

- Verwirklichung gemeinnütziger Zwecke

- Minderung der Steuerbelastung des Unternehmens

14 Vgl. QUELLE? 15 Vgl. QUELLE? 16 Vgl. QUELLE? 17 Vgl. QUELLE? 18 Vgl. QUELLE?

Insbesondere mittelständische Unternehmen nutzen gerne die Rechtsform

Unternehmensstiftung, um ihre erwirtschaftete Vermögen zu sichern und den

Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten.

Als ein Beispiel kann die Bertelsmann Stiftung dargestellt werden. Die Stiftung zählt

zu den größten gemeinnützig tätigen Stiftungen in Deutschland. Einerseits dient

Stiftung zum gesellschaftspolitischen und sozialen Engagement, anderseits soll sie

die Unternehmenskontinuität der Bertelsmann AG sicherstellen.19

Die Stiftung ist im Bereich der Politik, Soziales und Wirtschaft tätig. Es entwickelt und

realisiert in der Zusammenarbeit mit Experten Problemlösungsmodelle in oben

genannten Bereichen. Die Tätigkeit der Stiftung wird überwiegend aus den Erträgen

der Bertelsmann AG finanziert.

„Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement bezeichnet das gesellschaftliche

Engagement von Unternehmen durch die Investition der Zeit, des Know-hows und

Wissens ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Unterstützung des

ehrenamtlichen Engagements von in und außerhalb der Arbeit.“20

Corporate Volunteering wird in Deutschland neben dem Sponsoring und Spendung

immer öfter benutzt. Als ein Teil der Corporate Citizenship ist Corporate

Volunteering eine immer wichtig werdende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

mit der dritten Partei.

Der Einsatz von Mitarbeitern für gemeinnützige Zwecke kann sich positiv auf den

Gewinn des Unternehmens auswirken.

Durch die Zusammenarbeit entsteht eine Win-Win-Situation. Alle Seiten haben ihre

Vorteile von dem gemeinsamen Synergieeffekt.21

Es ist unbestreitbar, das Corporate Citizenship bringt gewisse Vorteile nicht nur für

das Unternehmen (Tabelle 2) und dritte Partei (Tabelle 3), sondern auch für die

Mitarbeiter des Unternehmens, die davon profitieren können.

Personalentwicklung: - Mitarbeiterzufriedenheit & -

bindung

Marketing und Vertrieb: - Produktinnovationen - Zugang zu neuen Märkten

19 Vgl. QUELLE? 20Reimer (2005), S.5 21 Vgl. QUELLE?

- Mitarbeiterrekrutierung & -qualifikation

- Sozial- & Führungskompetenz - Kommunikation & Team Fähigkeit - Zielorientierung, Eigenaktivität &

Kreativität - Work-Life-Balance

- Kundenbindung - Zugang zu wichtigen & neuen

Kunden - Verkaufsforderung mit sozialem

Engagement

Unternehmenskommunikation: - Bekanntheitsgrad - Reputation - Differenzierung am Markt - Markenaufbau

Standort- und Regionalentwicklung: - Intaktes Umfeld - Lebensbedingungen von

Mitarbeitern - Weiche Standortfaktoren - Kontakte zu direktem Umfeld

Tabelle 2: Vorteile von Corporate Citizenship für die Unternehmen nach Dresewski22

(Hier und in weiteren Tabellen, bitte die Quellen der Information angeben)

Ressourcen: - Finanzmittel, Dienstleistungen,

Produkte, Logistik, Zeit, Know-how, Wissen, Kontakte, Einfluss

Projekte und Angebote - Umsetzung, Verbesserung und

Absicherung von Projekten, die in Kooperation mit Unternehmen durchgeführt werden

- Zusätzliche oder neue Angebote für Adressaten der Organisation; Innovationen

- Öffentlichkeitsarbeit:

- Profilierung gegenüber Unterstutzern,

Politik, Verwaltung, potenziellen Mitarbeitern

- Zugange zu wichtigen Austauschpartnern

- Unterstützung der jugend- bzw. sozialpolitischen Botschaften der Organisation

Organisationsentwicklung - Zusätzliches Know-how - Professionalisierung der

Organisation - Erschließung neuer Zielgruppen - Personalentwicklung - Erhöhung der Flexibilität

Tabelle 3: Vorteile von Corporate Citizenship für den dritten Sektor nach Dresewski 23

22 QUELLE? 23 QUELLE?

Vorteile für die Mitarbeiter24

- Persönliche Vorteile: Selbstverwirklichung, persönlicher Weiterentwicklung

- Berufliche Vorteile: soziale und berufliche Weiterbildung

- Engeres Beziehung zum Unternehmen: bessere Informationsaustausch

Die Wichtigkeit psychosozialer Aspekte wird immer mehr von Unternehmen erkannt.

Diese Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und der dritten Partei

verlangt ein gegenseitiges Aufeinanderzugehen von beiden Seiten. Unternehmen

sollen sich mehr um die Bedürfnisse der Gesellschaft kümmern und die dritte Partei

darf das Unternehmen nicht nur als reine Geldquelle betrachten, sondern die

Mitgestaltungsvarianten entwickeln.

2.1.3. Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt das Pflichtbewusstsein eines

Unternehmens für nachhaltiges Management in wirtschaftlichen, ökologischen und

sozialen Bereich.25 Es bestehen verschiedene Begriffe zur Corporate Social

Responsibility, um Klarheit zu schaffen, wird hier die CSR-Definition der EU-

Kommission erläutert.

„Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility / CSR) ist

ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis

soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre

Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren“26

Die Definition von CSR teilt das Pflichtbewusstsein des Unternehmens in drei

verschiedene Bereiche27:

- wirtschaftliche Bereich / „Profit“

- sozialer Bereich / „People“

- Umweltbereich / „Planet“

Es lässt sich ein Dreieck darstellen, der die oben genannten Eckpunkten verbindet:

(Triple Botton Line). Bei allen Entscheidungen in Unternehmen soll dieses Dreieck,

dass die Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt zeigt, beachtet

24 Vgl. QUELLE? 25 QUELLE? 26 http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12] 27 Vgl. QUELLE?

werden (Abbildung 1). CSR-Management soll wirtschaftliche, soziale und

ökologische Ziele des Unternehmens verbinden, um neben dem wirtschaftlichen

Erfolg auch ein Nutzen für Gesellschaft und Umwelt zu leisten.28

Abbildung 1: Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt

(Quelle: © Kellogg School of Management)

Die Bedeutung von CSR für ein Unternehmen liegt nicht daran, wie sozial oder

nachhaltig ein Gewinn verteilt wird, sondern ob gewinnbringende Handlungen sozial

und ökologisch verträglich sind. CSR soll alle Stufen der Produktion beeinflussen.

Ein wirksames CSR- Strategie beinhaltet alle Funktionen des Unternehmens. Die

CSR Strategie soll durch systematische Stakeholder-Dialoge zwischen allen

Interessanten-Gruppen den realen Einfluss auf die Tätigkeit des Unternehmens

ausüben (Abbildung 2).29

Abbildung 2: Corporate Social Responsibility (Quelle: © LSI Group Global

Consulting)

Im Rahmen von CSR werden die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Werte

des Unternehmens berücksichtigt. Es bietet sich dafür eine Überblick, die als

„Werteviereck“ (Prof. Dr. Josef Wieland, Universität Konstanz) bezeichnet wird. Ein

28 Vgl. QUELLE? 29 Vgl. QUELLE?

„Werteviereck“ besteht aus: 1. Leistungswerte, 2. Kommunikationswerte, 3.

Kooperationswerte und 4. Moralische Werte (Tabelle 4).30

Leistungswerte

- Nutzen

- Kompetenz

- Leistungsbereitschaft

- Flexibilität

- Kreativität

- Innovationsorientierung

- Qualität

Kommunikationswerte

-Achtung

-Zugehörigkeit

-Offenheit

-Transparenz

-Verständigung

-Risikobereitschaft

Kooperationswerte

-Loyalität

-Teamgeist

-Konfliktfähigkeit

-Offenheit

-Kommunikationsorientierung

Moralische Werte

-Integrität

-Fairness

-Ehrlichkeit

-Vertragstreue

-Verantwortung

Tabelle 4: Werteviereck nach Prof. Dr. Josef Wieland31

Ein wertebasiertes Management benötigt mehrere Aufbaustufen. Als Erstes werden

die Grundwerte des Unternehmens zu einem Kodex zusammengesetzt (1.

Kodifizieren). Als Nächstes werden diese Werte in Arbeitsprozesse implementiert:

Arbeitsvertrage, Arbeitsanweisungen oder CSR-Maßnahmen (2. Implementierung).

Als Schritt 3. erfolgt Systematisierung und als Schritt 4. Organisierung zur

Durchführung eines wertebasierten Managements.32

CSR beeinflusst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive, sondern auch

Kunden, Öffentlichkeit, Medien und weiteren Gruppen. Zusammengefasst ist CSR

auf den folgenden Handlungsfeldern anwendbar: Arbeitsplatz, Markt, Gemeinwesen

30 Vgl. QUELLE? 31 QUELLE? 32 Vgl. QUELLE?

und Umwelt. Der Überblick der Handlungsfelder von CSR zeigt seinen umfassenden

Einsatz.33

CSR-Ansatz am Arbeitsplatz34:

- Berücksichtigung der Arbeitnehmerrechte - Flexibilisierung der Arbeitszeiten , Unterstützung der Familie - Bildungsförderung - Gleichgerechtigkeit - Förderung von Unternehmensethik - Gesundheit- und Arbeitsschutz - Gerechte Bezahlung CSR-Ansatz im Markt35 - Qualität der Produkte und Leistungen - Verbraucherschutz und Produktinformation - Gerechte Preisgestaltung - Gerechte Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten - Soziale und ökologische Bezug - „Cause-related Marketing“ CSR-Ansatz in Umweltfragen36 -Minderung der Energieverbrauch und Umweltschutz - Erneubare Energien -Reduktion des Ressourcenverbrauchs und Recycling - Minimierung der Umweltbelastung - Umweltmanagementsysteme CSR-Ansatz im Gemeinwesen37

33 Vgl. QUELLE? 34 Vgl. QUELLE? 35 Vgl. QUELLE? 36 Vgl. QUELLE? 37 Vgl. QUELLE?

- Stakeholder-Dialog - Spendung, Sponsoring und Unternehmensstiftungen - Bürgerschaftliches Engagement von Mitarbeitern - Unterstützung von sozialen Organisationen

„Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt allgemein die Verantwortung

eines Unternehmens für nachhaltiges Management in ökonomischer, ökologischer

und sozialer Hinsicht.“38

Mit Spendung und Sponsoring verteilt man den Gewinn des Unternehmens. CSR

dagegen sorgt um den Erfolg eines Unternehmens, das mit dem sozialen,

ökologischen und gesellschaftlichen Engagement erreichen werden kann. Allerdings

setzen viele Unternehmen CSR-Projekte dorthin, wo ihre geschäftliche Tätigkeit

aufhört, im extremen Fall nur für die Publik Relations. Solche Projekte, die das

Kerngeschäft des Unternehmens nicht beeinflussen, stellen keinen Wert für eine

nachhaltige und verantwortliche Unternehmensführung. Es werden vielmehr die

Vorwürfe des „Greenwashing“ laut. Spenden und Sponsoring allein können die

Grundsätze der Unternehmensführung nicht erfüllen. Politische und gesellschaftliche

Entwicklung strebt nach der Nachhaltigkeit in der Wirtschaft. Ein Unternehmen wird

als Teil der Gesellschaft betrachtet, was eine Unternehmensverantwortung verlangt.

Diese Verantwortung soll geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens prägen, indem

durch CSR soziale und ökologische Anforderungen berücksichtigt werden.39

CSR Umsetzung in allen Bereichen der geschäftlichen Tätigkeit eines Unternehmens

erfolgt unabhängig von seiner Größe oder Branche, aber kleine und mittlere

Unternehmen haben dabei ihre Vorteile: sie sind enger mit ihren Mitarbeitern und

dem Umfeld verbunden.

Mit CSR werden keine kurzfristigen Gewinne erzielt, es ist vielmehr eine strategische

Investition in der Zukunft des Unternehmens.

38http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12] 39 Vgl. QUELLE?

2.2. Determinanten, Ziele und Funktionen der Corporate Governance

Corporate Governance Systems besteht aus zwei grundlegenden Elementen:

Führung und Überwachung des Unternehmens. Von Corporate Governance werden

die Struktur und Prozesse eines Unternehmens beeinflusst. Verschiedene Organe

der Gesellschaft werden daran beteiligt: Aufsichtsrate, Manager, Shareholder etc.40

(Abbildung 3) Eine gute Beschreibung dieser Zusammenwirkungen bietet Escher-

Weingart. Er unterzeichnet, dass eine gute Corporate Governance ist wie ein

bestimmtes Ordnungsgefüge, das der Gesellschaft ermöglicht ihre Interessen besser

zu verfolgen.41

Abbildung 3: Corporate Governance Organe nach Escher-Weingart42

Das Ziel von der Corporate Governance ist Führung und Kontrolle des

Unternehmens verantwortungsbewusst und nachhaltig durchzuführen. Das steigert

das Vertrauen der Anleger, der Geschäftspartner, der Mitarbeiter und Öffentlichkeit.

Die Regierungskommission "Deutscher Corporate Governance Kodex" hat am 26.

Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet. Der

Kodex besteht aus Empfehlungen und Anregungen zur Leitung und Kontrolle. Es

richtet sich nach internationalen und nationalen Standards verantwortungsvoller

Unternehmensführung.43

Die Funktionen der corporate Governance 44:

Risikomanagement

40 Vgl. QUELLE? 41 Vgl. QUELLE? 42 QUELLE? 43 Vgl. QUELLE? 44 Vgl. QUELLE?

Der Verwaltungsrat des Unternehmens bestimmt Richtlinien, kurz- und langfristige

Investitionsziele für Risikomanagement. Jeder Investitionsentscheidung wird auf

Sicherheit und Nutzen geprüft mit dem Ziel langfristigen Wachstums des

Unternehmens zu sichern. Der Verwaltungsrat prüft die Risiken von neuer

Investitionsmöglichkeit, um festzustellen, welche Probleme am wahrscheinlichsten

auftreten können. Dies erlaubt dem Unternehmen die Strategien zu entwickeln und

potenziellen Krisenschaden zu vermeiden.45

Verantwortung

Eine weitere Funktion der Corporate Governance ist die Verantwortungspflicht der

Führungskräfte des Unternehmens. Das bedeutet ein System von Maßnahmen und

bestimmten Verfahren, die zur Kontrolle benutzt werden. Führung des Unternehmens

übernimmt die Verantwortung für Investitionen und Projekte.46

Transparenz

Corporate Governance erfordert, dass Aktionäre über laufenden Geschäftsinitiativen

und die Finanzlage des Unternehmens gut informiert werden. Vorstand des

Unternehmens soll regelmäßige Treffen abhalten, die dazu dienen sollen den

Aktionären die aktuellen Vorhaben zur Erreichung der Ziele, bestehende Probleme,

Situation auf dem Markt etc. zu erläutern. Aktionäre, die über die Aktivitäten des

Unternehmens gut informiert werden, entwickeln mehr Vertrauen gegenüber dem

Verwaltungsrat.47

Compliance

Corporate Governance fördert, dass vorgegebene Regeln und Gesetze angehalten

werden. Es besteht eine Vielzahl von erforderlichen Regelungen: z.B. finanzielle

Berichterstattung, ethischen Umgang mit den Arbeitnehmern,

Umweltschutzmaßnahmen, Umgang mit Gefahrstoffen.48

45 Vgl. QUELLE? 46 Vgl. QUELLE? 47 Vgl. QUELLE? 48 Vgl. QUELLE?

2.3.3. Shareholder Value Ansatz

Shareholder Value ist ein Ansatz, der starke Berücksichtigung der Interessen von

Eigentümer verlangt. Die Beurteilung erfolgt nach Wertesteigerung des

Unternehmens für die Anteilseigner.49 Deswegen ist Shareholder Value ein Ansatz

zur Unternehmenssteuerung. Wachstum des Unternehmens nach Rapapport, einer

der Vertreter dieses Ansatzes, soll geplant, gesteuert und beurteilt werden. Die

Kapitalwertmethode dient als Basis für Bewertung. Wenn eine Investition ein

positiver Kapitalwert hat, wird der Wert der Summe von Cash Flow und Restwert

größer als Null und ein Unternehmen hat sein Wert erhöht.50

Es gibt fünf wichtige Wertetreiber nach Rapapport:

• Umsatzwachstum

• Umsatzüberschussrate (Verhältnis von OperatingCash Flow zu Umsatz)

• Erweiterungsinvestitionsrate in das Anlagevermögen

• Erweiterungsinvestitionsrate in das Umlaufvermögen

• Cash Flow-Steuersatz

Das Ziel der Unternehmensführung besteht in der Erhöhung des Eigenkapitalwertes.

Die Unternehmensführung beurteilt geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens nach

Renditen, die für Aktionäre erzielt werden. Der Shareholder Value resultiert aus:

Unternehmenswert - Fremdkapital51

Shareholder Value beschreibt den für Aktieninhaber erwirtschafteten

Unternehmenswert. Shareholder-Ansatz bedeutet eine wertorientierte

Unternehmensführung. „Mit ihm will man ganze Unternehmen oder einzelne

Unternehmensteile bewerten, die Vorteilhaftigkeit unternehmerischer Maßnahmen

beurteilen oder den Periodenerfolg im Kontrast zum buchhalterischen Gewinn

ermitteln“.52 Shareholder-Ansatz ist in letzten Jahren viel diskutiert worden, infolge

49 Vgl. QUELLE? 50 Vgl. QUELLE? 51 Vgl. QUELLE? 52Spremann (1996), S.462

von Kontrollmangel und sich mehrende Skandale. „Maßgeblichen Ansporn erfuhr das

Konzept durch Probleme bei Unternehmensakquisitionen, durch Schwierigkeiten bei

der Kontrolle von Eigentümerinteressen, durch Schwachpunkte traditioneller

Kennzahlen und Kennzahlensysteme und durch Entwicklungen im Rahmen des

strategischen Managements und strategischer Anreizsysteme.“53

Es werden vier Grundelemente des Shareholder Value Ansatz nach Kürsten54(2000)

dargestellt:

1. Maximierung des Wertes der Eigentümer/Anteilseigner steht im Mittelpunkt

aller geschäftlichen Entscheidungen.

2. Der Unternehmenswert wird nach Shareholder Value Ansatz ausschließlich

im Marktwert des Eigenkapitals der Eigentümer Anteilseigner gemessen.

3. Der Marktwert resultiert aus dem Marktwert des Unternehmensabgezogen den

Marktwert des Fremdkapitals

4. Aus der Verknüpfung der Punkte 1 und 3 resultiert das Ziel „Maximiere den

Marktwert des Unternehmens“.

Die Ausrichtung auf das Wohl der Anteilseigner wird häufig damit begründet, dass

nur die Anteilseigner mit dem Risiko des unternehmerischen Handelns konfrontiert

werden. Die Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung sollen folgende

Eigenschaften aufweisen: „Sie müssen sich zur Erfolgsdefinition und Erfolgsmessung

eignen, zukünftige Erfolge einbeziehen, das zur Erfolgserzielung eingesetzte Kapital

berücksichtigen, die kapitalkosten und Risiken beachten, dem zeitlichen Anfall von

Zahlungen Rechnung tragen, transparent und verständlich sein, sich

unternehmensintern und unternehmensextern verwenden lassen sowie einen

Erfolgsvergleich bei verschiedenen Geschäftseinheiten ermöglichen.“ 55

Es lassen sich verschiedene Kennzahlen bei wertorientierter Unternehmensführung

anwenden: Adjusted Present Value (APV) von Myers (1974), Economic Value Added

(EVA) von Stewart (1991), Cash-flow Return on Investment (CFROI) von Lewis

(1995) und andere. Es wird dabei nicht davon ausgegangen, dass alle Kennzahlen

53Körnert (2003), S. 66 54Vgl. Kürsten (2000), S. 362 55Janssen (1999), S. 612

sich in gleicher Masse an einer Wertorientierung ausrichten, es haben sich vielmehr

branchenbezogene Kennzahlen etabliert, wie z.B. RORAC (Return on Risk Adjusted

Capital) für Kreditinstitute. „In großen deutschen Unternehmen hat sich die

wertorientierte Unternehmensführung weitgehend durchgesetzt.“56 Die meisten

Unternehmen verlassen sich auf den EVA-Verfahren, das schematisch in der

Abbildung 4 dargestellt ist.

Abbildung 4: EVA-Verfahren57

EVA wird als Spitzenkennzahl bei dem Shareholder Value Ansatz benutzt. Der EVA

besteht aus oben dargestellten Werttreibern. „Die kalkulatorischen Kapitalkosten

ergeben sich durch Multiplikation des Geschäftsvermögens (Capital) mit dem

durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz, dem Weighted Average Cost of Capital

(WACC).“58

EVA=NOPAT-Capital x WACC

Zu den Nachteilen dieser Kennzahl zählt, dass sie nicht zahlungsstromorientierten,

sondern buchhalterischen Periodenerfolgsgrößen verwendet. Deswegen stellt EVA

ein einfaches Grundmodell dar, um in Anspruch genommenes Kapital zu

berücksichtigen.59

Die Kritik des Shareholder Value Ansatzes liegt darin, dass die Grundziele der

unternehmerischen Aktivitäten nach der Maximierung des Gewinns ausgerichtet

sind. Dabei werden andere nicht monetäre Unternehmensziele, wie Sicherung von

56Pellens (2000), S. 1825 57Fröhlich (2005), S. 618 58Janssen (2004), S. 190 59 Vgl. QUELLE?

Arbeitsplätzen, Umwelterhaltung, nachhaltige Produktion im Shareholder Value

Ansatz nicht berücksichtigt.60

2.3.4. Stakeholder Value Ansatz

Stakeholder Theorie nimmt ihren Anfang in den 1960en Jahren. Auf der Basis der

Stakeholder Theorie wurde Mitte der 1980er Jahre der Stakeholder Ansatz

entwickelt, um im Strategischen Management nicht nur die „Stockholder“, sondern

auch die Veränderungen des Unternehmensumfeldes in Sicht zu behalten. Der

Stakeholder Ansatz ermöglicht dem Management die Beziehungen zwischen

Stakeholdergruppen zu analysieren.61

Stakeholder haben unterschiedliche soziale, ökonomische und ökologische

Interessen. Es sind die sogenannten Anspruch- oder Interessengruppen.

Stakeholder leisten die Unterstützung für das Unternehmen, weil sie auch materielle

und immaterielle Ressourcen anbieten. Als Gegenleistung erhalten sie von dem

Unternehmen erstellte Güter und Leistungen. Es besteht aber eine Gefahr, „dass

Stakeholder ihre an Unternehmen gestellten Ansprüche in vollem Umfang geltend

machen oder ihre Leistungsbeiträge, mit denen sie Unternehmen unterstützen, ganz

oder teilweise entziehen.“62

Nach Freeman (1984) ist es sehr wichtig sich mit dem Thema Stakeholder zu

beschäftigen, weil sie einen gewissen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung

haben können.63

Die Stakeholder können in verschiedene Gruppen untergeordnet werden, z.B. in

interne und externe. Zu den „interne“ zählen: Manager und Mitarbeiter, zu den

„externe“: Regierung, Öffentlichkeit, Lieferanten, NGOs etc. Oder auch zu „primary“

und „secondary stakeholder“. Unter „primary“ sind Stakeholder untergeordnet, die

vertraglich mit dem Unternehmen verbunden sind und eine sehr wichtige

Unterstützung leisten. Alle anderen Stakeholder sind als „secondary stakeholder“ zu

bezeichnen, sie haben keine vertragliche Beziehung mit dem Unternehmen.64

60 Vgl. QUELLE? 61 Vgl. QUELLE? 62Eberhardt (1998), S.56 63 Vgl. QUELLE? 64 Vgl. QUELLE?

Noch eine Klassifizierungsvariante ist die Zuordnung nach dem gesellschaftlichen

Umfeld (Abbildung 5).

Abbildung 5: Gesellschaftliche Umfeld des Unternehmens65

Im Bezug auf vielfältige Veränderungen, die unternehmerisches Umfeld prägen und

die unterschiedlichen Ansprüche der Stakeholder, bestand ein Bedarf nach

geeigneten Rahmen und es wurde mit dem Stakeholder Ansatz von Freeman (1984)

geschafft. Der Ansatz ermöglicht Ansprüche unternehmensbezogener Gruppen zu

berücksichtigen und wird als eine Alternative zum Shareholder Ansatz präsentiert.

Seine Bedeutung für das Management wird von Freeman betont:

“I saw and continue to see this managerial approach to stakeholder theorz as rooted

in the practical concerns of managers-how could they be more effective in identifying,

analyzing and negotiating with key stakeholder groups?”66

Der Stakeholder Ansatz wird als Grundlage für ein normatives und strategisches

Management benutzt.

Der Stakeholder Ansatz beschreibt ein Unternehmen als ein Modell mit einem

Netzwerk von Beziehungen zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen, die

unterschiedlichen Interessen aufweisen. Es können zwischen „internen“ und

„externen“ Stakeholdern konträre oder auch gleiche Interessen bestehen.

Stakeholder Ansatz wiederspiegelt vergangene, aktuelle und zukünftige Situation des

Unternehmens und ermöglicht die Entwicklungsprognosen.67

Es wird angenommen, dass eine Unternehmensführung, dass sich an den Interessen

der Stakeholder orientiert, wirtschaftliche Unternehmensziele besser erreichen kann

(Tabelle 5).

65 Quelle? 66Freeman (2004), S. 230 67 Vgl. QUELLE?

Stakeholder Erwartungen Ansprüche/Interessen

Eigentümer/

Anteilseigner

Unternehmenswertsteigerung Kontrolle, Umsatzwachstum, Gewinnmarge Steuerrate, Investitionen in das Umlauf- und Anlagevermögen, Kapitalkosten, Sicherung der Existenz des Unternehmens

Management Berufliche Erfüllung Leitung und Überwachung, Verfügung über die Verwendung des Jahresergebnissen oder von Inverstitionvorhaben, Veräusserungen, Ressourcennutzung, Einkommen, Umsatzwachstum, Sicherheit des Arbeitsplatzes

Mitarbeiter Lebensqualität Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Beteiligung, Mitbestimmung

Kunden Bedürfnisbefriedigung Produktivität, Produktsicherheit, Versorgungsqualität, Image, Service

Lieferanten Existenzerhaltung und Entwicklung

Preisgestaltung, Umsatz/Investitionen, Kontrolle, Nachfragemacht, stabile Lieferbeziehungen

Fremd-kapitalgeber

Attraktivitätssteigerung der Investition

Fremdkapitalkosten, Amortisation, Umsatz/Investitionen, Kontrolle

Staat Wohlfahrt Steuer/Gebüren, Aufhabeentlastung, Einhalten von rechtsvorschrieften/Normen

Gemeinschaft Gerechte Zukunftssicherung Spenden/Stiftungen, Information, Umweltschutz, Einhaltung von gesellschaftlichen Werten und Moralvorstellungen

Aufsichtsräte Erfolgreiche unternehmensführung

Kontrolle, Delegation, Information

Tabelle 5: Beispiele für Erwahrtungen, Ansprüche und Interessen der Stakeholder 68

Das Ziel des Ansatzes ist die Bedeutung der einzelnen Stakeholdergruppen für

dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens zu erkennen und entstandene

Beziehungen zu steuern. Da nicht alle Stakeholdergruppen gleich berücksichtigt

werden können, wird es nützlich, die Bedeutung allen Gruppen zu analysieren, um

erfolgreiches Management zu leisten. Folgender Abbildung ist pauschalisierende

Darstellung der in der Literatur beschriebenen Stufen des Stakeholdermanagement

Prozesses.

Abbildung 6: Stakeholdermanagement nach Teuscher.69

Der Stakeholder Ansatz wird im Strategischen Management benutzt um anhand der

Stakeholderansprüche den Unternehmenserfolg zu steigern. „ Im strategischen

management stehen jene Ansätze im Vordergrund, die zeigen. welche

Anspruchsgruppen für das Unternehmen strategisch relevant sind, wie das

Unternehmen von den Anspruchgruppen beeinflusst wird und wie es seinerseits die

strategisch relevanten Anspruchgruppen zur Verbesserung seines

Unternehmenserfolges gezielt beeinflussen kann.“70 Damit ist es klar, das

Stakeholder Ansatz nicht nur eine breite Anwendung für die Analyse des

unternehmerischen Umfelds findet, sondern auch erfolgreich im Strategischen

Management verwendet werden kann.

„Im Stakeholder Konzept kümmert man sich – im Gegensatz zum Shareholder Value-

nicht nur um die Anteilseigner und deren Wohl, sondern um die Ansprüche aller

Gruppen eines Unternehmens.“71 Ein Teil von den Ansprüchen der Nichtanteilseigner

ist vertraglich fixiert, aber es bestehen auch sogenannte implizite Ansprüche, die auf

68Janisch (1993), S. 187 69 Quelle? 70Görlitz (2007), S. 19 71Freeman (1884), S. 48

dem Spiel stehen. Es können beispielsweise Weiterbildungsmöglichkeiten, soziale

Nebenleistungen oder Serviceleistungen des Unternehmens sein. Ein Stakeholder

Ansatz soll neben der Maximierung des Unternehmenswertes die Werte der

impliziten Ansprüche berücksichtigen.72 Solche Ansprüche können als

Nebenbedingungen bei der Zielförderung integriert werden. Es wird die

Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Interessengruppen erleichtern und

langfristige Interessen von Anteilseigner begünstigen.

Es stellt sich die Frage, wer die Ansprüche an ein Unternehmen geltend machen

kann. Bei dem Versuch eine Gruppe der Beteiligten herauszubilden, stellte sich ein

ungleichmäßiges Resultat heraus. Am häufigsten werden folgende

Anspruchsgruppen berücksichtigt: Öffentlichkeit, Eigentümer, Management,

Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden.73 „Zu beachten ist, dass der Einfluss von

Anspruchsgruppen im Zeitablauf variieren kann und dass man zur

Komplexitätsreduktion häufig unterstellt, dass die Akteure einer Anspruchsgruppe die

gleichen Ziele verfolgen.“74

Die Ergebnisse der Recherchen deuten darauf hin, dass heutzutage die Ansprüche

der Shareholder größere Bedeutung haben, als die Bedürfnisse der übrigen

Beteiligten. Deswegen stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit von

gewinnorientierten Handeln: soll Gewinnförderung das Hauptziel des Unternehmens

sein, oder es können auch andere sozial verträglichere Wege gefunden werden.

Unternehmensethik bildet eine Brücke zwischen beiden Vorgehensweisen. Es ist

sehr wichtig festzustellen, welchen Einfluss Unternehmensethik auf die Produktivität

haben kann.

3.1. Unternehmensethik – Begriffsdefinitionen

(Ethik, Moral, Recht, Konflikt, Werte)

Der Begriff „Ethik“ nimmt seinen Ursprung von Aristoteles Arbeiten (384 bis 322

v.Chr.). Die Ethik wurde als eine wissenschaftliche Disziplin erkannt, die für

praktische Anwendung sehr wichtig sein sollte. „Die antike Ethik hat die Alltagspraxis

72 Vgl. QUELLE? 73 Vgl. QUELLE? 74Vgl. Körnert (2004), S. 174

des Menschen im Blick, sie basiert auf Erfahrungen, Wertvorstellungen und

Traditionen und hat die Umsetzung als Mittelpunkt.“75

Die Ethik (von griech. Ethika-Sittenlehre) stellt den normativen Rahmen für

Menschenverhältnisse. Mit der Ethik wird versucht ein gutes und gerechtes Verhalten

der Menschen zu beschreiben. „Ethik ist die Ermutigung zu selbstbestimmten

eigenverantwortlichem Handeln. Ethik ist von der systematischen Frage geleitet, wie

– eigenbestimmt-moralisch richtig gehandelt werden soll. Ethik ist

Rechenschaftslegung und kritische Hinterfragung verborgener, unreflektierter

Wertannahmen mit dem Ziel, zu konsistenten Wertmaßstäben und Handlungsregeln

zu gelangen, die einer Prüfung unter zunehmend verschärften

Begründungsansprüchen können.“76

Die normative Ethik beschäftigt sich mit Regeln und Normen, nach denen der

Mensch handeln soll.

Der Begriff „Moral“ (von lat. mos, mores – die Sitte) beschreibt die Werte und

Normen einer Kulturgemeinde und das praktischen Verhalten der Menschen. Eine

ausführliche Definition des Begriffes bietet die Dudenredaktion: „Gesamtheit von

ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen, Werten, die das zwischenmenschliche

Verhalten in einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert

werden.“77 Die Moral ist geschichtlich entstandene Gesamtheit von allen Regeln und

Normen der Gesellschaft. Moral wird durch den Staat, als Rechtsetzung

vorgeschrieben und ihre Missachtung wird bestrafft.

Es besteht keine einheitliche Definition des Begriffs „Recht“. Das Recht beschreibt

die Vorschriften und regelt das Verhältnis zwischen verschiedenen Subjekten. Es

wird durch folgende Merkmale charakterisiert78:

- es soll vereinbart werden

- es beschreibt den Anspruch

- es kann sanktioniert werden

75Dietzfelbinger (2004), S. 35 76Waibl (2001), S. 13 77Dudenredaktion (2005), S. 678 78 Vgl. QUELLE?

Recht ist ein gewünschter Bestandteil einer Zusammenarbeit, aber kann sich auch

aufgrund des übergeordneten Konzeptes herausbilden.

Der Begriff „Konflikt“ beschreibt den Prozess der Auseinandersetzung von

Individuen, die verschiedene Interessen aufweisen. „Konflikte führen zu einem

gesellschaftlichen Wandel: zur Anpassung sozialen Normen bzw. der Entwicklung

sozialer Normen und Regeln. Dadurch entstehen soziale Strukturen und

Institutionen. Hinter dieser Position, die Konflikt als funktional für die Gesellschaft

definiert, steht ein Konflikt-Modell einer Gesellschaft, das auf der Annahme eines

Pluralismus unterschiedlicher und auch kontroverser Interessen, Einstellungen und

Werte beruht und in dem die gewaltfreie Regelung von Konflikten die zentrale

Integrationsleistung darstellt“. 79

Damit gehört Konflikt zum wichtigsten Bestandteil der Kooperation, weil er

verschiedene Interessengruppen zwischen einander konfrontiert, um geeignete

Lösungen zu finden und neue Perspektiven zu entwickeln. Der Begriff „Wert“ hat

sehr unterschiedliche Verwendungsgebiete in der Geschichte und Gegenwert. Die

Werte, die z.B. für ein Unternehmen relevant sind, lassen sich anhand ihrer

Unterschiede systematisieren, Tab.6

Werte Normen Verhaltensweisen

Gewinn Leistung- und Erfolgorientierung Anstreben einer positiven Bilanz

Resonanz Nutzenorientierung Erweiterung der Bilanz mit Sozial- resp.Umweltbilanz

Qualität ISO-Normierung

EFGM-Normen

Qualitätsmanagement und Controlling

Strategie Normen der Planbarkeit

(Ressourcen- und Marktorientierung)

Verfolgen der gewählten Strategie

79http:// www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12]

Struktur z.B. Lean Management Flache Hierarchie, Eigenverantwortung der Mitarbeiter

Kultur Qualität der Methoden und Institutionen des Unternehmens

Pflege der Methoden und Institutionen

Effizienz Prozessorientierung, Vergleich mit Konkurrenz, Benchmarking

Massnahmen zur Effizienzsteigerung, Sparsamkeit, Sorgfalt, Schnelligkeit

Effektivität Wirkungsorientierung Zielsetzungen erreichen, Erfolg im materiellen und immateriellen Sinne anstreben

Zufriedenheit der Kunden

Kundenorientierung Kundenbefragung, Transparenz, Kommunikation

Zufriedenheit der Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierung Diskus- und Kommunikationsstruktur intern

Stakeholder Value Akzeptanz in der Umwelt Massnahmen zur Optimierung der Kommunikation mit der Umwelt

Shareholder Value Höhe der Dividende Massnahmen zur Optimierung des Unternehmensgewinns

Freiheit Freie Markt als Wirtschaftsordnung Konkurrenz- und Wettbewerbsverhalten

Gleichheit Gleiche Lohn für gleiche Arbeit Transparente Lohnpolitik

Brüderlichkeit Interne Solidarität Branchensolidarität

Verteidigung ähnlicher Interessen

Ökologie Normen des Konzeptes der Nachhaltigen Entwicklung

Standards und marktgerechte Instrumente zum Schutz der Umwelt anwenden

Tabelle 6: Unternehmenswerte80

80 Quelle?

Werte haben keine Wirksamkeit, wenn sie isoliert sind. Sie gehören immer zu einem

Wertesystem. Wie einzelne Personen, genau so Institutionen und Unternehmen

stellen ein mehr oder weniger beschreibbares Wertesystem dar. Das Wertesystem

eines Unternehmens lässt sich aus der Zuordnung der verschiedenen Faktoren und

entsprechenden Normen und Verhaltensweisen beschreiben.81

„Seit der 90er Jahre steht in der strategischen Unternehmensführung das Value

Based Management (wertorientierte Unternehmensführung) im Mittelpunkt.“ 82 Die

Ziele des Unternehmens sind außer gewöhnlichen Gewinn- und Umsatzziele durch

nachhaltige Förderung des Unternehmenswertes ergänzt worden. In der

Unternehmensführung soll der Begriff „Wert“ unter verschiedenen Aspekten

berücksichtigt werden83:

- Kunden- und Marktorientierung

- Personalmanagements

- Finanzierung und Finanzcontrolling

Es besteht kein Zweifel, das die Kunden für ein Unternehmen ein wichtiger Wert

haben. Es wird dabei aber zwischen verschiedenen Kundengruppen unterscheidet,

weil nicht jeder Kunde ein gleicher Wert hat. “Der Wert eines einzelnen Kunden wird

auf verschiedene Art und Weise verdeutlicht: bei den rein quantitativen Facetten des

„Kundenwertes“ sind umsatzbezogene Größen oder Deckungsbeitragsgrößen zu

nennen. Bei den qualitativen Facetten des Kundenwertes lassen sich verschiedene

Potenzialbereiche nennen.“84

Für langfristige Zukunftsaussichten ist es wichtig, ein Wertesystem des

Unternehmens zu entwickeln. Es soll mit dem moralischen Wertekodex der

Gesellschaft übereinstimmen.

81 Vgl. QUELLE? 82Städler (2000), S. 9 83 Vgl. QUELLE? 84Städler (2000), S. 11

3.1.1. Abgrenzung der Begriffe Unternehmensethik – Corporate Social

Responsibility – Corporate Citizenship

„Corporate Citizenship ist ein Bestandteil der Unternehmensführung. Ob nun von

unternehmerischer sozialer Verantwortung, Corporate Philantrophy, Social

marketing, Business Ethics, Corporate Social Responsibility oder eben Corporate

Citizenchip gesprochen wird, Tatsache ist es, dass es keinen einheitlichen Begriff

oder eine klar definierte Abgrenzung.“85 Beide Begriffe werden oft als Synonyme

verwendet, deswegen ist ihre Abgrenzung nicht einfach. CSR gehört mehr oder

weniger zum Bereich der Unternehmenspolitik, weil es das unternehmerische

Verhalten beeinflusst. Jede Entscheidung des Unternehmens soll auf die soziale und

ökologische Verträglichkeit geprüft werden. CSR ist vielmehr eine Grundlage, die

dazu dient, die Interessen des Unternehmens in einen Einklang mit den Interessen

des Unternehmensumfeldes zu bringen. Ein CSR Konzept beeinflusst alle

Funktionen des Unternehmens, damit ist es eine Strategie des Unternehmens für

eine nachhaltige wirtschaftliche, soziale und ökologische Entwicklung.86 CSR ist ein

werteorientiertes Konzept, in seinem Rahmen werden verschiedene Werte des

Unternehmens berücksichtigt87:

- Leistungswerte

- Kommunikationswerte

- Kooperationswerte

- Moralische Werte

Die Grundwerte des Unternehmens bilden einen Kodex.

CSR beeinflusst nicht nur die unternehmerische Tätigkeit, sondern auch Kunden,

Öffentlichkeit, Medien und andere Interessengruppen. Aus dieser Sicht ist das ein

umfassendes Managementsystem. Corporate Citizenship (CC) kann man als ein

integrierter Bestandteil dieses System bezeichnen, weil CC hauptsächlich als eine

praktische Anwendung im Rahmen von CSR benutzt wird. CC steht für ein konkretes

Handeln, z.B. Spenden, Sponsoring, Unternehmensstiftung. CC kann wie soziale, so

auch wirtschaftliche Interessen des Unternehmens berücksichtigen, weil es

steuerliche Vorteile zu nutzen bietet. CSR im Gegenteil kann keinen kurzfristigen

85Vgl. Kopp (2002), S. 36 86 Vgl. QUELLE? 87 Vgl. QUELLE?

Gewinn versprechen, es ist vielmehr eine strategische Investition in der Zukunft des

Unternehmens.88

CC und CSR verfolgen ein gemeinsames Ziel: neben wirtschaftlichen Vorteilen wie

z.B. Kostensenkung, Steueroptimierung, Produktionserhöhung und

Absatzsteigerung, auch nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Das

bedeutet nicht nur Unternehmenswerte zu beachten, sondern auch soziale und

umweltfreundliche Verhaltensweise zu fördern und zu unterstützen und dabei

Interessen von anderen Stakeholdern zu berücksichtigen.

Die Bedeutung von CC ist mit der Bedeutung von CSR vergleichbar, beide fördern89:

- günstigere Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter

- Professionalität, soziale Kompetenz, Umweltfreundlichkeit

- besseres Image des Unternehmens

- Wettbewerbsleistung des Unternehmens

Ein grundlegender Unterschied zwischen CC und CSR besteht in der

Instrumentenauswahl.90 Eine Übersicht von Dresenski macht deutlich, dass alle CC-

Instrumente beziehen sich an finanzielle (Spenden, Sponsoring, etc.) oder

menschliche (gemeinnützliches Arbeitsengagement, Lobbying für soziale Anliegen

etc.) Ressourcen. CSR stützt sich in der ersten Reihe auf ethische, rechtliche und

moralische Werte91:

- Berücksichtigung der Rechte

- Förderung der Unternehmensethik

- Umweltmanagement

- Stakeholder Dialog

CC Instrumente kommen als Teilbereich von CSR-Managementsystem zum Einsatz.

88 Vgl. QUELLE? 89 Vgl. QUELLE? 90 Vgl. QUELLE? 91 Vgl. QUELLE?

Wenn man die Anwendungsbereiche von CC und CSR berücksichtigt, kann man

feststellen, dass diese auch meistens unterschiedlich sind. CSR ist dafür zuständig

soziale und ökologische Anforderungen zu erfühlen und CC ist mehr für

wirtschaftliche Interessen der verschiedenen Interessengruppen zuständig. Für das

Unternehmen ist CC damit interessant, dass es mögliche steuerliche Vorteile bringt

und für Begünstigten - sichert CC eine finanzielle Förderung. Also die Begründung

sich für CC oder CSR zu entscheiden kann auch unterschiedlich sein. Es wird oft

angenommen, das CC lediglich deswegen betrieben wird, um daraus wirtschaftliche

Vorteile zu ziehen (niedrigerer Steuersatz, höherer Absatz). „Es kann aber auch der

Fall sein, dass CC Betrieben wird, da das Umfeld eine Möglichkeit sieht die

Unternehmen als Ersatzgeldquelle auszunutzen.“92 Deswegen ist es wichtig, dass

vor der Realisierung der CC Projekte die Beziehungen mit begünstigten

Stakeholdern ausgebildet werden, das wiederum im Kompetenzbereich von CSR

liegt. Daraus folgt, dass CC und CSR sind eng zusammenverbunden und

komplementär.

3.1.2. Compliance – System (Entwicklung, Gründe für die Forderung nach Ethik

in der Wirtschaft, Akzeptanz?)

Es wird immer öfter darauf hingewiesen, dass um die Verantwortung von

Führungskräften zu sichern, soll ein Implementierungsrahmen geschaffen werden.

Es besteht ein Bedarf an einem Corporate-Governance-Kodex, dass die Verhütung,

Unternehmensethik und Verhaltenskodex berücksichtigen kann. Die Unternehmen

benötigen Corporate-Governance-Lösungen, die es möglich machen

Unternehmensziele und Unternehmensleistung zu sichern und erfolgreiche

Risikostrategien zu entwickeln.93

Die Ziele der Corporate-Governance-Compliance sind folgende94:

Steigerung des Shareholder Value: Gute Unternehmenswerte bewirken ein gutes

Image des Unternehmens und steigern Aktienwerte.

Kontrolle: Kontrolle der Compliance-bezogenen Geschäftsabläufen verringert die

Risikoanfälligkeit.

92 Kuri (2004), S. 17 93 Vgl. QUELLE? 94 Vgl. QUELLE?

Reduzierung der Kosten: Die Integration der Compliance-Prozesse bedeutet

Reduzierung der Kosten für Unternehmensführung.

Bessere Geschäftsentwicklung: erfolgreiche Corporate-Governance-Compliance

verbessert der Betriebsleistung eines Unternehmens.

Unter dem Begriff „Compliance“ wird die Einhaltung der entsprechenden Regeln

verstanden, Beachtung von Unternehmenspflichten.

Es besteht ein allgemeingültiges Compliance System, das für jedes Unternehmen

anwendbar ist. Es sollen vielmehr die Besonderheiten des Unternehmens

berücksichtigt werden, um ein geeignetes Compliance System zu entwickeln. Um ein

Compliance System zu entwickeln, soll eine umfassende Risikobestandaufnahme

erfolgen, die dabei gewonnenen Daten müssen organisatorisch umgesetzt werden.

Compliance Maßnahmen sollen mit den Mitarbeitern diskutiert werden und als ein

Dokument vorgelegt werden, es sollen auch entsprechende Schulungen der

Mitarbeiter stattfinden. Um ein Compliance Kodex zu erstellen, wird zuerst

umfassendes Risikomanagement System eingerichtet, das beinhaltet95:

- eine Risikoanalyse: Risiken sind immer mit den Unternehmenszielen verbunden. Es

sollen Knappstellen bestimmt werden.

- die Risiken sollen identifiziert werden (finanzielle, leistungswirtschaftliche, interne

oder externe)

- Risikobewertung

Das KonTraG – das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen von

1998 beschreibt folgende Risiken96:

- risikobehaftete Geschäfte

- Rechnungslegung Unrichtigkeiten

- Verstöße gegen Gesetz

Der deutsche Governance Kodex verpflichtet der Vorstand des Unternehmens

gesetzliche Bestimmungen einzuhalten.97 Aber der Kodex beschreibt dabei nur die

95 Vgl. QUELLE? 96 Vgl. QUELLE?

Organisationspflicht, es besteht keine Pflicht das System zu entwickeln, das zur

Bewältigung bestandsgefährdender Maßnahmen dient. Es besteht nur eine Pflicht

zur Entwicklung des Systems zur Erkennung bestandsgefährdender Maßnahmen.

„Es lassen sich weder dem Kodex, noch dem AktG (§91 II AktG), noch anderen

Bestimmungen einheitliche Grundsätze entnehmen, in welcher Weise dem

Risikomanagement genüge getan werden muss.“98

Der Kodex konstatiert, dass die Aufgabe von Vorstand besteht darin, ein

entsprechendes Risikomanagement und Controlling durchzuführen.99

Mittelständische Unternehmen sollen aber ein Risikomanagementsystem in den

Bereichen einrichten, wo es gesetzlich verlangt wird:

- Korruption

- Außenwirtschaftsrecht, insbesondere Exportkontrolle

- Kartellrecht

- Umweltrecht

Wenn Compliance in großen Unternehmen schon längst in der Form von Compliance

Abteilungen funktioniert, ist es für mittelständische Unternehmen noch nicht ganz

gewöhnlich. „Mittelständische Unternehmen sind –bedingt durch die typische Einheit

von Eigentum und Leitung-durchschlanke Hierarchien sowie traditionelle Geschäfts-

und Entscheidungsprozesse geprägt.“100

Das beeinflusst Verantwortungsverschiebung, weil es keine klar umgrenzten

Verantwortlichkeiten gibt. Um wirtschaftliche und rechtliche Risiken bestimmen und

ausschlissen zu können wird eine dreistufige Compliance-Organisation angeboten101:

- Risikomanagement

- Verteilung der Verantwortlichkeiten

- Kontrolle und Dokumentation

97 Vgl. QUELLE? 98 http://www.snp-online.de/.../SL_Compliance.pdf [Stand: 06.10.12] 99 Vgl. QUELLE? 100 Mailänder (2009), S. 22 101 Vgl. QUELLE?

Compliance System soll dem Unternehmen angemessen sein, sonst wird

Compliance zur finanziellen Belastung und wird schnell auch die Verantwortlichen

überfordern.

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