EinleitungDer Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

stellt bereits heute und in Zukunft – trotz der-zeitiger Wirtschaftskrise – eine der größten He -rausforderungen deutscher Unternehmen dar.Besonders betroffen sind technologieintensiveBranchen des MINT-Bereichs1. Im Jahr 2008konnten dort 143.700 Stellen nicht oder nurverspätet besetzt werden, wodurch der Wert-schöpfungsverlust der deutschen Wirtschaftinsgesamt 28,5 Milliarden Euro erreichte.2 Die-se Zahlen verdeutlichen einerseits, dass sichder „War for talents“ verschärft. Andererseitssind heutzutage zunehmend hoch qualifizierteFachkräfte mit mehrjähriger Berufserfahrung

und spezifischem Know-how für die Besetzungvon (technologischen) Schlüsselpositionen ge-fragt. Neben bewährten Personalbeschaf-fungsinstrumenten (z.B. externe Personalbera-ter) müssen Unternehmen daher gezieltinnovative Wege gehen, um besonders das Re-servoir passiver, latent wechselwilliger Arbeit-nehmer anzusprechen und deren Potenziale zuerschließen.

Ein häufig von Unternehmen vernachlässig-tes Personalbeschaffungsinstrument ist dassoziale Umfeld der eigenen Mitarbeiter. Noch zuselten wird das soziale Kapital der Mitarbeiterin Form von sozialen Verbindungen und Bezie-hungen systematisch zur Personalrekrutierung

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Mehrwertpotenziale von Online-Social-Business-Netzwerken

Proaktiv Fach- undFührungskräfte gewinnen Qualifiziertes Personal ist heute schwer zu finden. Headhunter werden immer teurer und las-sen meist lang auf Ergebnisse warten. Wir stellen Ihnen deshalb die Idee einer eigenen pro-aktiven Personalbeschaffung von Fach- und Führungskräften vor. Stellenanzeigen waren ges -tern. Sind es heute Online-Social-Business-Netzwerke (OSBNs)? Welche Mehrwertpotenzialebieten sie und können sie in einer systematischen Erweiterung des SAP® E-Recruiting-Prozesses zum Tragen kommen und somit von Unternehmen für eine schnellere Personalbe-schaffung von Fach- und Führungskräften in Zukunft genutzt werden?

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genutzt, obwohl ein ausgeprägter, beruflicher Informationsfluss in sozialen Netzwerkenherrscht. Viele Arbeitnehmer profitieren bei derJobsuche von Informationen aus ihrem sozialenUmfeld. Warum sollten Unternehmen nichtebenso vom sozialen Kapital ihrer Mitarbeiterprofitieren?

Web 2.0 und HR

Die Entwicklungen des Web 2.0 haben u.a.neuartige Online-Social-Networking-Platt formenhervorgebracht, welche die webbasierte Pflegeund den Aufbau sozialer Kontakte ermöglichenbzw. erleichtern. Gerade Unternehmen könntenz.B. das soziale Kapital der Mitarbeiter über On-line-Social-Networking-Plattformen erschließenund für eine „proaktive Personalbeschaffung“von Fach- und Führungskräften nutzen. Dabeigeht es in diesem Artikel ganz besonders umdie systematische, strategische Erschließungdieses sozialen Kapitals anhand von Social-Networking-Technologie bzw. über Online-Social-Business-Netzwerke wie XING3. Wir zeigen, wiediese z.B. in den SAP® E-Recruiting-Prozess in-tegriert werden und welche Mehrwertpotenzia-le dadurch für eine „proaktive Personalbe-schaffung“ von Fach- und Führungskräften ent-stehen können. Denn noch zu häufig nehmenUnternehmen im Bewerbungsprozess lediglicheine passive Rolle ein, indem sie davon ausge-hen, dass sich auch zukünftig ausreichend qua-lifizierte Kandidaten bei ihnen bewerben. Derwachsende Bedarf verlangt jedoch zunehmendein neues Paradigma im Recruiting – die pro-aktive Personalbeschaffung.

Proaktive Personalbeschaffung

Wodurch zeichnet sich proaktives Handelnaus? Grundsätzlich unterscheidet sich Proakti-vität von reiner Aktivität vor allem durch Vor-ausschauen. Schließlich kann man trotz hoherAktivität dennoch völlig planlos und ohne Wir-kung handeln. Auf die Personalbeschaffung vonFach- und Führungskräften übertragen bedeutetdies, dass Unternehmen das Potenzial der so-zialen Beziehungen ihrer Mitarbeiter strategischund vorausschauend für die selbstständige, ak-tive Personalbeschaffung im Stile eines exter-nen Personalberaters erschließen – sie han-deln somit proaktiv.

Wie im Folgenden zu sehen ist, lässt sichdies jedoch mit dem Standard-Prozessablaufdes SAP® E-Recruiting nicht erreichen, obwohldieser bereits versucht, das Konzept des lang-fristigen Talent-Relationship-Managements aufBasis eines Talentpools abzubilden.

Der SAP® E-Recruiting-ProzessStandard SAP® E-Recruiting-Prozess, Eigen-

schaften:1. Er ist asynchron bzw. zweigleisig konzipiert.

Das heißt, sowohl der Kandidat als auch dieFührungskraft können den Prozess aktiv undzeitversetzt anstoßen. Beim Kandidaten er-folgt dies durch sein grundsätzliches Inter-esse an der Firma mittels einer Initiativbe-werbung oder einer zielgerichteten Bewer-bung auf eine Stellenausschreibung und derdamit verbundenen Registrierung im Talent-pool. Von der Führungskraft wird der Prozesshingegen als Reaktion auf eine entstandeneVakanz ausgelöst, indem sie den Personal-bedarf an die Fachabteilung und deren Re-cruiter kommuniziert und diese daraufhinnach einem geeigneten Kandidaten suchenbzw. eine Stellenausschreibung aufsetzen.

2. Aktives Erstellen und Veröffentlichen einerStellenanzeige sind zentrale Aufgaben desRecruiters und bilden stets die Vorausset-zung für eine Suche bzw. die Möglichkeit zurBewerbung.

3. Der SAP® E-Recruiting-Prozess unterstütztgenau die zwei gegeneinander laufendenSuchrichtungen der Kandidaten- bzw. Unter-nehmensseite. So ist ein Matching zwischenKandidat und Stelle genau an zwei Punktenmöglich. Die erste Möglichkeit ist, dass derKandidat entweder durch eine aktive Sucheauf die Stellenausschreibung aufmerksamwird oder sich initiativ bewerben will. SeinProfil wird im Talentpool gespeichert. Diezweite Möglichkeit ist, dass der Recruiter ei-nen interessanten und bereits registriertenKandidaten im Talentpool findet und ihn ein-lädt, sich auf eine ausgeschriebene Stelle zubewerben.

4. Die Stellenausschreibung und der Talentpoolbilden die zentralen Schnittstellen zwischenKandidat und Unternehmen. Im Idealfall sol-len im Talentpool registrierte und qualifizier-te Kandidaten über passende Stellenaus-schreibungen informiert werden, um sie imSinne des Talent-Relationship-Manage mentsentweder sofort oder langfristig zu einer Be-werbung zu motivieren.

5. Der SAP® E-Recruiting-Prozess setzt den Auf-bau eines Talentpools durch die aktive Teil-nahme der Kandidaten voraus. Das heißt,das Konzept des Talent-Relationship-Ma -nage ments kann nur dann erfolgreich funk-tionieren, wenn kontinuierlich eine ausrei-chende Anzahl an aktiven Bewerbungeneingeht und sich qualifizierte neue Kandida-ten im Talentpool registrieren.

Autor: Timo Schäuble ist SAPHCM Junior Consultantbei der iProCon GmbH(www.iprocon.de). Als Ab-solvent des StudiengangsInternationales Informa-tionsmanagement hat ersich u.a. mit InformationRetrieval sowie neuerenEntwicklungen im Web2.0 befasst. Bei der iProCon GmbH berät erKunden im Umfeld vonSAP HCM mit besonde-rem Fokus auf dem SAPTalent Management.

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Vor dem Hintergrund des Fach- und Füh-rungskräftemangels ist besonders die letzte Ei-genschaft als kritisch für eine erfolgreiche Stel-lenbesetzung zu bewerten. Es kann nicht davonausgegangen werden, dass durch den Talent-pool und die hohe Anzahl an (registrierten) Be-werbern automatisch auf eine hohe Qualitätoder sehr gute Qualifikationen zurückgegriffenwerden kann. Darüber hinaus lässt sich mitdem Standard SAP® E-Recruiting-Prozess nichtdas große bestehende Reservoir an (passiven)Kandidaten (fester Job, bereits spezifische Ar-

beitserfahrung, keine aktive Jobsuche, abergrundsätzlich offen für neue Herausforderun-gen) erschließen. Außerdem stehen kleine undmittelständische Unternehmen (KMUs) vor demProblem, nicht über die nötige Masse an Be-werbern für einen Talentpool zu verfügen.

Daher skizzieren wir als Nächstes eine mög-liche Erweiterung des SAP® E-Recruiting-Prozesses. Die Erweiterung kann ebenfalls alsunabhängige Personalbeschaffungsstrategiefür KMUs ohne firmeneigenen Talentpool be-trachtet werden.

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Abb. 1: Erweiterung des SAP® E-Recruiting-Prozesses

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Die Erweiterung des SAP®E-Recruiting-Prozesses

Im Grunde integriert eine Erweiterung so-wohl Ideen des Headhuntings als auch der Per-sonalbeschaffung über soziale Netzwerke. Eshandelt sich dabei um eine Verbindung dieserbeiden Personalbeschaffungsinstrumente, auswelcher sich ein strategischer Wettbewerbs-vorteil für ein Unternehmen ergeben kann: ImGegensatz zu den meisten Personalbeschaf-fungsinstrumenten (u.a. Stellenausschreibun-gen, Lebenslaufdatenbanken, Talentpool, Initi-ativbewerbungen etc.) nimmt das Unternehmendabei eine proaktive Rolle im Personalbe-schaffungsprozess ein. Es stößt einen aktivenSuchprozess nach qualifizierten Kandidaten anund nutzt in dessen Verlauf die sozialen Ver-bindungen seiner Mitarbeiter, um gerade Ar-beitnehmer in festen Arbeitsverhältnissen auf-zuspüren und ggf. mit diesen interessantenKandidaten in Kontakt zu treten oder ausführ-lichere Informationen über sie zu erhalten.

Auch für KMUs ohne eigenen Talentpool bzw.softwaregestützten E-Recruiting-Prozess kanndies ein strategisches Personalbeschaffungs-instrument sein, da es auf die Erschließung vonpassiven, latent wechselwilligen Arbeitnehmernabzielt. Wie diese Erweiterung des SAP® E-Re-

cruiting in einem Prozessschema aussehenkann, zeigt Abbildung 1. Welche Mehrwertpo-tenziale aus der Integration von Online-Social-Business-Netzwerken für die proaktive Perso-nalbeschaffung entstehen können, erfahrenSie im nächsten Abschnitt.4

Mehrwertpotenziale von Online-Social-Business-Netzwerken

Die nachfolgend skizzierten Überlegungenund Ideen basieren auf den Eigenschaften,Funktionen und Elementen des Online-Social-Business-Netzwerks XING.

Ein Mehrwertpotenzial kann sich z.B. ausden Profil-Informationen möglicher Kandidatenergeben. Zum einen sind Informationen überden beruflichen Werdegang des Kandidaten ein-sehbar, zum anderen erhält ein Recruiter Infor-mationen über die Gruppenzugehörigkeiten und-aktivitäten sowie über die Anzahl der sozialenKontakte des jeweiligen Kandidaten. Auf dieseWeise kann der Recruiter sowohl lebenslaufre-levante Informationen als auch besondere Inter-essen und Qualitäten aus den Gruppenbeiträ-gen und -zugehörigkeiten ableiten und Rück-schlüsse auf die qualitative Eignung desKandidaten für die zu besetzende Stelle ziehen.

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Ein weiteres Mehrwertpotenzial für die pro-aktive Personalbeschaffung kann die integrier-te Nachrichtenfunktion bilden. Sie ermöglichtdie einfache Kontaktaufnahme und Kommuni-kation mit potenziellen Kandidaten. So kanndiesen auf unverbindliche Weise das Interessedes Unternehmens an ihrer Person signalisiertwerden und weitere Informationen über dasUnternehmen, die Stelle etc. können über-mittelt werden.

Das soziale Kapital der Mitarbeiter in Formvon sozialen Verbindungen stellt ein weiteresMehrwertpotenzial dar. Eine grundlegendeFunktion von OSBNs besteht darin, die sozialenVerbindungen der Mitglieder zu visualisieren.Demzufolge hat ein Recruiter die Möglichkeit,sich alle sozialen Verbindungen, die z.B. zwi-schen ihm (dem Unternehmen) und einem po-tenziellen Kandidaten bestehen, anzeigen zulassen. Der Mehrwert für den Personalbe-schaffungsprozess ergibt sich für den Recrui-ter aus der Möglichkeit, Mitarbeiter oder Be-kannte als Kontaktpersonen zwischen ihm unddem potenziellen Kandidaten identifizieren zukönnen. Diese würden im weiteren Prozessver-lauf sowohl als Informations- als auch Identifi-kationsbrücken zwischen Unternehmen und po-tenziellen Kandidaten fungieren. Neben demleichteren Aufbau einer Vertrauensbasis würdedies den Anfragen der Unternehmen mehrNachdruck und eine höhere Seriosität verlei-hen. Voraussetzung für diese Funktionalität wä-re jedoch eine ganzheitliche Strategie der Unter-nehmen, bei der die Mehrheit der Mitarbeiterund deren soziale Verbindungen mit Hilfe einerOnline-Social-Networking-Plattform oder einesOnline-Social-Business-Netzwerks wie XING er-fasst würden.

Außerdem wäre aus strategischer Sicht dieMöglichkeit einer kontinuierlichen Beobachtungdes Branchenumfelds mit Hilfe von automati-

sierten Suchagenten ein weiteres Mehrwert-potenzial. Personalverantwortliche wären in derLage, sich in regelmäßigen Abständen Sucher-gebnisse zu definierten Kriterien ausgeben zulassen und interessante Kandidaten aufzuspü-ren. Außerdem sind der langfristige Bezie-hungsaufbau und die regelmäßige Kontaktpfle-ge zu interessanten, potenziellen Kandidatenmöglich. Ähnlich der SAP® E-Recruiting-Lösungkönnte die Online-Social-Business-Networking-Plattform als Talentpool fungieren, der be-sonders das soziale Kapital der Young Profes-sionals und Berufseinsteiger der Web 2.0-Ge-neration erfasst. Neben den Berufseinsteigernhalten auch ehemalige Mitarbeiter, Praktikan-ten etc. eines Unternehmens enormes sozialesKapital für die Personalbeschaffung bereit. Diesystematische Erschließung dieses Potenzialsüber Online-Social-Busi ness-Netzwerke wäreein weiteres Mehrwertpotenzial.

Der Vorteil von Online-Social-Business-Netzwerken wie XING gegenüber dem regulärenTalentpool des E-Recruitings der SAP® AG ergibtsich aus der unterschiedlichen Motivation undIntention für die Registrierung. Erfasst der Ta-lentpool stets nur die Kandidaten, die sich ak-tiv bei dem jeweiligen Unternehmen bewerben,so melden sich auf OSBNs in erster Linie Per-sonen mit dem Ziel an, ihre sozialen Kontaktesowie ihr berufliches Netzwerk zu pflegen undzu erweitern. Online-Social-Business-Netz werkekönnten somit einen Kanal darstellen, um pas-sives Fach- und Führungskräftepotenzial syste-matisch und proaktiv für die Personalbeschaf-fung zu erschließen.

Des Weiteren ließe sich der Zeitaufwand beider Suche nach potenziellen Kandidaten auf-grund verschiedener Such- und Filterfunktionenreduzieren, was somit geringere Personal-Such-kosten verursacht. Darüber hinaus ließen sichauch die Kontakt- bzw. Transaktionskostendurch die Nachrichtenfunktion auf OSBNs sen-ken. Außerdem können Kosten eingespart wer-den, indem verkürzte Reaktions- und Antwort-zeiten die Prozessdurchlaufzeit bzw. denZeitraum bis zur Besetzung einer Stelle verrin-gern.

Gerade für KMUs könnte sich ein weiteresMehrwertpotenzial durch den Wegfall der Ent-wicklungs- und Administrationskosten für denTalentpool ergeben. Unternehmen müssten we-der Geld in den Aufbau der Soft- und Hard -wareumgebung noch Personal in die Pflege derBewerber-Datenbank investieren.

Die Änderung hin zu einer proaktiven Pro-zesssicht bzw. -auffassung hätte darüber hi-naus den Vorteil, dass Empfehlungen für ge-eignete Personen und Informationen über inter-

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essante Positionen von aktiv suchenden Kan-didaten unabhängig werden, da das soziale Ka-pital der Mitarbeiter einen zusätzlichen Kanalfür die Personalbeschaffung öffnet. Auch dasKandidatenpotenzial wäre in einem OSBN ohneaktive Pflege eines Talentpools branchenüber-greifend zugänglich. Anstelle der Talentpool-Pflege kann mit der Erweiterung des E-Recrui-ting-Prozesses durch Online-Social-Business-Netzwerke das passive Arbeitnehmerpotenzialproaktiv erschlossen werden. Dieses Mehr-wertpotenzial ergibt sich aus der Möglichkeit,dass Unternehmen sowohl den Empfehlungs-prozess durch die eigenen Mitarbeiter als auchdie aktive Ansprache von interessanten Kandi-daten mit Hilfe von OSBNs systematisieren kön-nen. Eine proaktive Personalbeschaffung vonFach- und Führungskräften über die sozialenNetzwerke und Kontakte der Mitarbeiter wird da-durch erst möglich. Unternehmen verlieren kei-ne Zeit durch Warten auf eingehende Bewer-bungen für ausgeschriebene (Schlüssel-)Posi-tionen, sondern initiieren die Suche nachgeeigneten Kandidaten selbst. Dabei ist eineVorselektion potenzieller Kandidaten mit Hilfeder aus den sozialen Verbindungen gewonne-nen Informationen in Verknüpfung mit anderenProfil-Informationen und Kriterien denkbar.

Empirisch-analytische Untersuchung

Die im Verlauf dieses Artikels präsentiertenIdeen zur proaktiven Personalbeschaffung überOnline-Social-Business-Netzwerke als Erweite-rung des SAP® E-Recruiting-Prozesses habenwir mit Hilfe qualitativer Experteninterviews wis-senschaftlich auf ihr Potenzial und ihre Um-setzbarkeit untersucht. Insgesamt sind vier Ex-perteninterviews mit sechs Interviewpartnernin vier verschiedenen Unternehmen durchge-führt worden. Den ausgewerteten Primärdatenaus den Experteninterviews kann durchaus einErkenntnisgewinn attestiert werden.

Die Interviews mit HR-Experten aus Unter-nehmen unterschiedlicher Größe und Branchelieferten sowohl Einblicke in Personalbeschaf-fungsprozesse als auch übereinstimmende undgegensätzliche Meinungen zum systemati-schen Einsatz von Online-Social-Business-Netzwerken für die proaktive Personalbeschaf-fung. Für die Gesamtheit aller Unternehmenkönnen sie aufgrund des begrenzten Datenma-terials nicht als repräsentativ gelten, jedoch lieferten sie wertvolle Hinweise über Personal-beschaffungsprozesse und mögliche Mehr-wertpotenziale von Online-Social-Business-Netzwerken.

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Zusammenfassung der ErgebnisseAus den Experteninterviews geht übereinstim-

mend hervor, dass für alle befragten Unterneh-men die Suche und Gewinnung von qualifiziertenFach- und Führungskräften die Hauptherausfor-derung ist und auch in Zukunft sein wird.

Die empirische Untersuchung hat gezeigt,dass externe Personalberater bzw. Headhunterein klassisches, häufig eingesetztes Instru-ment zur Rekrutierung von Fach- und Füh-rungskräften sind. Sie sind zwar sehr kosten-aufwendig, bringen jedoch für den Suchprozessi.d.R. eine Zeitersparnis und garantieren Serio-sität bei der Ansprache. Einzig bei einem be-fragten Unternehmen ist man aufgrund positi-ver Erfahrungen überzeugt, die Direktanspra-che über Online-Social-Business-Netzwerke wieXING selbstständig effektiver durchzuführen.Dies bestärkt die Vermutung, dass besonderskleinere Unternehmen verstärkt auf die Chan-cen einer selbstständigen, aktiven Kandida-tenansprache setzen sollten. Um die aktive An-sprache in einem zeitlich vertretbaren Rahmendurchführen zu können, werden jedoch pas-sende Kanäle und Instrumente benötigt. Dieskönnen z.B. Online-Social-Business-Netzwerkewie XING sein, die sowohl einen großen Pool anqualifizierten Arbeitnehmern aufweisen alsauch die nötigen, effizienten Such- und Filter-funktionen zur Verfügung stellen.

Des Weiteren werden die sozialen Netzwer-ke der Mitarbeiter von allen Interviewpartnernals Personalbeschaffungsinstrument mit vielPotenzial eingestuft. Vor allem der Informa-tionsfluss zwischen Mitarbeitern und poten-ziellen Kandidaten sowie die Integrität gegen -über persönlichen Empfehlungen werden alsVorteile sozialer Netzwerke erwähnt. Dennochhatte bis auf ein befragtes Unternehmen nochkein anderes das soziale Kapital der Mitarbei-ter systematisch für die Personalbeschaffungoder speziell für die Gewinnung von Fach- undFührungskräften eingesetzt.

Aufgrund ihres beruflichen Hintergrunds hat-ten zwei von vier Interviewpartnern bereits dasOnline-Social-Business-Netzwerk XING für dieaktive Personalbeschaffung genutzt und darü-ber positive Ergebnisse erzielt. VorgestellteMehrwertpotenziale von Online-Social-Busi -ness-Netzwerken wie etwa die Nutzung derNachrichtenfunktion und zusätzlicher Profil-In-formationen zur Ansprache wurden bestätigt.Ebenso wurde die Reduzierung der Suchkostenund des Zeitaufwands durch Filterfunktionenerwähnt.

In den Interviews wurde jedoch auch ange-merkt, dass sich die aktive Kandidatenanspra-

che nicht zu einem Massenphänomen entwi-ckeln darf und lediglich im Einzelfall genutztwerden sollte. Außerdem existierten Bedenken,ob man durch aktive Kandidatenansprachenicht das Unternehmens-Image gefährdet. Pro-blematisch könnte zudem die fehlende Bereit-schaft der Mitarbeiter sein, aktiv an solchen in-tegrativen Prozessen zu partizipieren, sollte fürsie kein Anreiz dahinter stehen.

Grundsätzlich ist aus verschiedensten Grün-den eine systematische Prozessintegration vonz.B. XING für die Unternehmen im Moment nichtumsetzbar. Dennoch stehen drei von vier Be-fragten der systematischen Einbindung des sozialen Kapitals der Mitarbeiter über solch ei-ne Plattform positiv gegenüber. Außerdem at-testiert die Mehrheit der Interviewpartner On -line-Social-Business-Netzwerken ein Erfolgspo-tenzial für die aktive Personalbeschaffung,obschon mit der Einschränkung, dass die An-sprache sensibel, individuell und fallbezogenbleiben muss. Ein befragtes Unternehmen hatz.B. bereits eine interne Kommunikationsplatt-form eingeführt, die zukünftig auch in den Per-sonalbeschaffungsprozess integriert werdenkönnte. Aus Sicht dieses Unternehmens liegtdie Zukunft von Social-Networking-Plattformenzur Erschließung des konzernweiten sozialenKapitals in individuellen, spezifischen Unter-nehmenslösungen, da diese gerade im Bereichdes Datenschutzes eine bessere Sicherheit er-möglichen.

AusblickVermutlich kann die Nutzung und prozess-

basierte Integration von Online-Social-Busi -ness-Netzwerken für die aktive Personalbe-schaffung auch in Zukunft die Qualität einerprofessionellen Executive Search nicht voll-ständig ersetzen. Jedoch kann eine systemati-sche Integration Mehrwertpotenziale für dieproaktive Personalbeschaffung von qualifizier-ten Kandidaten schaffen, da sich durch die so-zialen Netzwerke ein größerer Pool an passiven,qualifizierten Kandidaten aus dem Umfeld derMitarbeiter erschließen lässt. Diese könntenbei Bedarf aktiv angesprochen werden, ohnedie Dienste eines externen Headhunters in An-spruch nehmen zu müssen. Gerade durch denInformationsfluss zwischen sozialen Kontaktenkönnten die Aussichten auf eine erfolgreicheAnsprache steigen.

Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse istzu vermuten, dass Unternehmen sich in Zukunftihre unternehmensspezifischen Kommunika-tions- und Social-Networking-Plattformen imRahmen von interner Expertensuche und Wis-sensmanagement aufbauen werden. Im ersten

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Ein SelbstversuchDieser Artikel hat ge-zeigt, dass das Web 2.0mit seinen Kommunika-tionstechnologien und-plattformen auch für dasHuman Resource Ma-nagement Möglichkeitenbietet, um in Zukunft in-novative Prozesse undMethoden für die Perso-nalbeschaffung entwi-ckeln zu können.

Da auch wir auf der Su-che nach neuen Mitarbei-terinnen und Mitarbeiternsind, haben wir einenSelbstversuch gestartetund eine Auswahl von On-line-Social-Netzwerkengetestet. Unsere Erfah-rungen zur Suche undzum Erfolg in Bezug aufdie proaktive Personalbe-schaffung finden Sie un-ter:

http://www.iprocon.de/proaktiv

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Schritt wird darüber die soziale Vernetzung derMitarbeiter untereinander gefördert. Im zwei-ten Schritt könnte darauf aufbauend das sozia-le Kapital der Mitarbeiter für die Personalbe-schaffung kontrolliert nach außen erschlossenwerden und das Unternehmen sich sowohlgegenüber Interessenten als auch gegenüberempfohlenen Kandidaten öffnen. Mit Hilfe ei-nes Bonussystems könnten für die MitarbeiterAnreize geschaffen werden, um verstärktaußenstehende Bekannte aus ihrem sozialenUmfeld auf die Plattform einzuladen. Diesekönnten sich mit einem individuellen Profil aufder Plattform registrieren und wären somit fürdie Personalbeschaffung zugänglich. ExterneOnline-Social-Business-Netzwerke würden dannzur proaktiven Personalbeschaffung höchstensin vereinzelten Fällen genutzt.

Die Zukunft wird zeigen, ob das soziale Ka-pital mit Hilfe von Social-Networking-Tech -nologie strategisch zugänglich gemacht werdenkann und ob sich darüber das Potenzial passi-ver, latent wechselwilliger Arbeitnehmer – be-sonders für den hart umkämpften Markt derFach- und Führungskräfte – für Unternehmen er-schließen lässt. Vielleicht werden sich im ver-schärften „War for Talents“ vorrangig jeneUnternehmen die wirtschaftliche Wettbewerbs-fähigkeit durch eine optimierte Besetzung ihrerSchlüsselpositionen sichern,• die mutig genug waren, den schwierigen Spa-

gat zwischen internetoffenem Talentpool unddem sensiblen Umgang mit Mitarbeiterdatenzu wagen;

• die mit innovativen Lösungen das soziale Ka-pital ihrer Mitarbeiter für die proaktive Per-sonalbeschaffung zielorientiert und vertrau-ensvoll verknüpfen konnten.Dazu bieten moderne Online-Kommunika-

tionstechnologien und -plattformen neue Mög-lichkeiten.

Durch wachsendes Vertrauen im alltäglichenUmgang mit diesen Technologien ist es der „Online-Generation“ zuzutrauen, traditionelleDenkweisen und Bedenken allmählich zu über-winden und mit der proaktiven Personalbe-schaffung Neuland zu betreten.

Bei Interesse können Sie die ausführliche Ar-beit zu diesem Thema sowie die Darstellungder Ergebnisse per E-Mail an kontakt@ipro-con.de anfordern.

1 Mathematik-Informatik-Naturwissenschaften-Technik (MINT)2 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2008: 3f.3 http://www.xing.com4 Eine ausführliche Darstellung finden Sie unter http://www.ipro-

con.de/mehrwert

Zehn Tipps zur Jobsuche

Online-Business-NetzwerkeDie Stellenanzeigen der Tagespresse und der Online-Jobbörsen gehörenimmer noch zu den geläufigsten und bevorzugten Quellen bei der Suchenach einem neuen Job. Diese bewährten Informationsquellen führenaber immer seltener an das erwünschte Ziel. Online-Business-Netz werkestehen für einen zusätzlichen und besonders effizienten Weg, um eineneue Beschäftigung zu finden und gleichzeitig wichtige Kontakte zuknüpfen.

Wenn es darum geht, einen neuen Job zu finden, sollten alle Möglich-keiten genutzt werden, die zur Verfügung stehen. LinkedIn, das mit

36 Millionen Mitgliedern weltweit größte Online-Wissensnetzwerk für Ent-scheider, hat zehn Tipps zusammengestellt, wie Online-Businessnetzwer-ke die eigene Jobsuche optimal unterstützen können. Wichtigste Grund-voraussetzungen sind ein vollständig ausgefülltes Profil und mindestens20 Kontakte.

1. Lassen Sie sich von Kollegen empfehlenEine Empfehlung von Seiten Ihrer Kollegen und Geschäftspartner hebt

nicht nur Ihre Stärken hervor, sondern zeigt auch, dass Sie ein geschätz-ter Mitarbeiter sind. Als Führungskraft können Empfehlungen der Mitarbei-ter zum Beispiel Ihre Führungsqualitäten unterstreichen. LinkedIn gibt Ih-nen die Möglichkeit, ganz einfach andere Mitglieder in Form eines kurzenTexts auf dem Profil des jeweiligen Kontakts weiterzuempfehlen.

2. Schauen Sie nach, wo Menschen mit ähnlichenQualifikationen arbeiten

Suchen Sie nach Unternehmen, die Personen mit ähnlichen Qualifika-tionen einstellen. Wenn Sie zum Beispiel ein Webentwickler in Hamburgsind, suchen Sie anhand der Postleitzahlen und Stichwörter (JavaScript,XHTML etc.) nach Personen mit LinkedIn Profilen in Ihrer Umgebung. Hier-an können Sie sich orientieren und ein Gespür dafür entwickeln, welcheUnternehmen ein Interesse an Personal haben, die Ihren Qualifikationenentsprechen.

3. Recherchieren Sie, wo die Angestellten eines Unternehmensvorher beschäftigt waren

Finden Sie heraus, wo Angestellte eines bestimmten Unternehmens vorihrer jetzigen Stelle gearbeitet haben. Diese Informationen sind für Ihre Su-che sehr hilfreich. Sie können so erfahren, auf welche Kriterien ein Unter-nehmen bei Neuanstellungen besonderen Wert legt. LinkedIn bietet hierfüreine erweiterte Unternehmenssuche. Auf den recherchierten Unterneh-mensprofilen können Sie den Werdegang der Angestellten nachverfolgen, be-vor diese ihre Arbeit bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber aufgenommen haben.

Beispiel: Laufbahn von Mitarbeitern bei IBM vorher

4. Finden Sie heraus, wohin die Angestellten einesUnternehmens wechseln

Die LinkedIn Unternehmensprofile (→Unternehmenssuche) geben Ihnenauch darüber Auskunft, für welchen Arbeitgeber die Angestellten als Nächs -

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