Controlling und Sozialmarketing in der Organisation des ... · 1 Management von...

Fachhochschule Köln

Fachbereich Sozialpädagogik

WS 2003/2004

Diplomarbeit

Controlling und Sozialmarketing in der

Organisation des Freizeitbereichs von

Menschen mit Behinderungen -

am Beispiel der Gruppe Junger Erwachsener (GJE) des Vereins

miteinander-leben e.V. in Köln Sürth

Verfasserin:

Sina Molzahn

Martin-Luther-Str. 31

53919 Weilerswist

Matrikel-Nr. 11 02 93 87

1. Gutachter: Prof. Dr. phil. Dr. rer. hort. habil. H. Schubert

2. Gutachter: Prof. Dr. rer. pol. K. Hofemann

Inhaltsverzeichnis 2

Inhaltsübersicht

0 Einleitung 12

1 Management von Nonprofit-Organisationen als

Dienstleistungsunternehmen 15

2 Untersuchungsansatz 40

3 SWOT-Analyse der GJE 56

4 Ziele 73

5 Strategien 78

6 Operatives Marketing: Marketing-Mix 85

7 Marketing-Controlling 116

8 Implementierung 119

9 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick 125

10 Literaturverzeichnis 129

[Anhang] 137


Inhaltsverzeichnis

0 Einleitung 12


Dienstleistungsunternehmen 15

1.1 Management von Dienstleistungsunternehmen 15 1.1.1 Der Dienstleistungsbegriff 15

1.1.2 Allgemeine Leistungstypologien 15

1.1.3 Spezifische Dienstleistungstypologien 16

1.1.4 Merkmale von Dienstleistungen 17

1.2 Management von Nonprofit-Organisationen 17 1.2.1 Der Begriff der Nonprofit-Organisation 17

1.2.2 Typologisierung von Nonprofit-Organisationen 18

1.2.3 Die Behindertenhilfe im Nonprofit-Sektor der BRD 18

1.2.4 Managementansätze für Nonprofit-Organisationen 19

1.2.4.1 Das Freiburger Management-Modell 20

1.2.4.2 Kontraktmanagement 21

1.2.4.3 Risikomanagement 22

1.3 Ansätze des Controlling im Management von Nonprofit-Organisationen 22

1.3.1 Der Controllingbegriff 23

1.3.2 Controlling in Nonprofit-Organisationen 23

1.3.3 Strategisches und operatives Controlling 24

1.3.4 Instrumente des Controlling am Beispiel der SWOT-Analyse 25

1.4 Ansätze des Marketing im Management von Nonprofit-Organisationen 27

1.4.1 Der Marketingbegriff 27

1.4.2 Sozialmarketing in Nonprofit-Organisationen 29


1.4.3 Marketingkonzeptionen 29

1.4.4 Strategische Planung auf Führungsebene 30

1.4.4.1 Ziele auf Führungsebene 30

1.4.4.2 Strategien auf Führungsebene 31

1.4.5 Strategische Planung auf Ebene der Strategischen

Geschäftseinheiten 32

1.4.5.1 Analyse 32

1.4.5.2 Marketingziele für Strategische Geschäftseinheiten 33

1.4.5.3 Marketingstrategien für Strategische Geschäfts-

einheiten 33

1.4.6 Operatives Marketing: Der Marketing-Mix 34

1.4.6.1 Produktpolitik/ Leistungspolitik 35

1.4.6.2 Kommunikationspolitik 35

1.4.6.3 Preis- und Finanzierungspolitik 36

1.4.6.4 Distributionspolitik 37

1.4.6.5 Personalpolitik 37

1.5 Verknüpfung von Controlling und Sozialmarketing im Management von Nonprofit-Organisationen 37


2.1 Untersuchungsgegenstand 40 2.1.1 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen

im Freizeitbereich 40

2.1.2 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen am

Beispiel des miteinander-leben e.V. 42

2.1.2.1 Die Ziele des miteinander-leben e.V. 42

2.1.2.2 Zielgruppe 43

2.1.2.3 Das Organigramm des miteinander-leben e.V. 43

2.1.2.4 Die Dienstleistungen des miteinander-leben e.V. 46

2.1.2.5 Rahmenbedingungen des miteinander-leben e.V. 48


2.1.2.6 Strategische Grundausrichtung des

miteinander-leben e.V. 48

2.1.3 Die GJE als Strategische Geschäftseinheit des

miteinander-leben e.V. 49

2.1.3.1 Die Ziele der GJE 49

2.1.3.2 Begründung der Auswahl des Untersuchungs-

gegenstands GJE zur weiteren Bearbeitung 50

2.2 Empirische Untersuchungsmethoden 51 2.2.1 Forschungsperspektive 51

2.2.2 Befragungen 53

2.2.2.1 Interview mit der GJE-Leitung 53

2.2.2.2 Informelle Gespräche mit KundInnen 53

2.2.3 Marktforschung: GJE Befragung 54

2.2.4 Dokumentenanalyse 54

2.3 Empirische Vorgehensweise und Konzeptaufbau 55

3 SWOT-Analyse der GJE 56

3.1 Stärken-Schwächen-Analyse 56 3.1.1 Identifikation strategischer Potentiale 56

3.1.1.1 Humane Ressourcen 56

3.1.1.2 Organisation 56

3.1.1.3 Dienstleistungen 59

3.1.1.4 Sachmittel 60

3.1.1.5 Einsatz von Finanzen 61

3.1.1.6 Technologische Ressourcen/Know-How 61

3.1.2 Bewertung strategischer Potentiale anhand der kritischen

Erfolgsfaktoren 62

3.1.2.1 Humane Ressourcen 62

3.1.2.2 Dienstleistungen 62

3.1.2.3 Organisation 63


3.1.2.4 Sonstige Veränderungsbereiche 63

3.1.3 Stärken-Schwächen-Profil 64

3.2 Chancen-Risiken-Analyse 64 3.2.1 Analyse des globalen Umfeldes 64

3.2.1.1 Rechtliches Umfeld 64

3.2.1.2 Politisches Umfeld 66

3.2.1.3 Makroökonomisches Umfeld 66

3.2.1.4 Soziokulturelles Umfeld 66

3.2.1.5 Technologisches Umfeld 67

3.2.2 Analyse des Aufgabenumfeldes 67

3.2.2.1 Stakeholderanalyse 67

3.2.2.2 Konkurrenzleistungen 69

3.2.2.3 Potentielle NeuanbieterInnen 70

3.2.2.4 Vor- und nachgelagerte Leistungen 70

3.2.3 Chancen-Risiken-Katalog 71

3.3 Gegenüberstellung von Stärken-Schwächen-Profil und Chancen-Risiken-Katalog 71

4 Ziele 73

4.1 Ableitung von Zielen für die GJE aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse 73

4.2 Operative Konkretisierung der Hauptziele 75 4.2.1 Leistungspolitische Zielsetzungen 75

4.2.2 Kommunikationspolitische Zielsetzungen 75

4.2.3 Preis- und finanzierungspolitische Zielsetzungen 76

4.2.4 Distributionspolitische Zielsetzungen 76

4.2.5 Personalpolitische Zielsetzungen 77


5 Strategien 78

5.1 Geschäftsfeldstrategien 78 5.1.1 Marktfeldstrategie 78

5.1.2 Wettbewerbsvorteilstrategie 78

5.1.3 Marktabdeckungsstrategie 79

5.1.4 Timingstrategie 79

5.2 MarktteilnehmerInnenstrategien 79 5.2.1 Marktbearbeitungsstrategie 79

5.2.2 KundInnenstrategie 80

5.2.3 Verhaltensstrategie 80

5.3 Marketinginstrumentestrategien 81 5.3.1 Leistungspolitische Strategie 81

5.3.2 Kommunikationspolitische Strategie 81

5.3.3 Preis- und finanzierungspolitische Strategie 81

5.3.4 Distributionspolitische Strategie 82

5.3.5 Personalpolitische Strategie 82

5.4 Zusammenfassung der ausgewählten Strategien 83


6.1 Leistungspolitik 85 6.1.1 Leistungsprogrammpolitik: Die Innovation Begleitservice 85

6.1.2 Servicepolitik 89

6.1.3 Markenpolitik 92

6.1.4 Qualitätspolitik 95

6.1.5 Beschwerdepolitik 96

6.2 Kommunikationspolitik 97 6.2.1 Konzept der Integrierten Kommunikation 98

6.2.2 Persönliche Kommunikation 100


6.2.3 Mediawerbung 101

6.2.4 Öffentlichkeitsarbeit/PR (Public Relations) 101

6.2.5 Eventmarketing 102

6.2.6 Direktkommunikation 103

6.3 Preis- und Finanzierungspolitik 103 6.3.1 Finanzierungsmodell 104

6.3.2 Abschluss von Leistungsvereinbarungen mit dem

Kostenträger Sozialamt (Kontraktmanagement) 105

6.3.3 Preissystem 107

6.3.4 Fundraising 107

6.4 Distributionspolitik 108 6.4.1 Gestaltung der Absatzkanäle 108

6.4.2 Gestaltung des logistischen Systems 108

6.4.2.1 Standort – räumliche Präsenz 108

6.4.2.2 Zeitliche Präsenz 109

6.4.2.3 Transportmöglichkeiten 110

6.5 Personalpolitik 110 6.5.1 Personalplanung 110

6.5.2 Durchführungsphase 112

6.5.3 Kontrollphase 113

6.6 Zusammenfassung 114



8.1 Implementierungsbarrieren und Lösungsansätze 119 8.2 Entwicklung eines Implementierungsplans:

konkrete nächste Schritte 120 8.2.1 Einführungs- und Motivationsphase (März–April 2004) 121


8.2.2 Arbeitsgruppenphase (April–Juli 2004) 121

8.2.3 Vorbereitungsphase der Realisierung (August–Dezember 2004) 123

8.2.4 Durchführungs- und Kontrollphase (ab Januar 2005) 123


9.1 Zusammenfassung 125 9.2 Ausblick 127


[Anhang] 137 Anhang A Befragungsdokumentation 137

Anhang A1: Interview mit der GJE-Leitung 137

Anhang A2: Auswertung der KundInnenbefragung 143

Anhang A3: Gesprächsnotizen informeller Gespräche

mit KundInnen 149

Anhang B Informationsmaterial zum Verein mitander-leben 152

Anhang B1: Auszüge aus der Vereinshomepage 152

Anhang B2: Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener 159

Anhang B3: GJE- Abrechnung des Jahres 2002 162

Anhang B4: Protokoll des Marketingkreises 164

Anhang C Erläuterung der Power-Point-Präsentation 166

Abkürzungsverzeichnis 10

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BRD Bundesrepublik Deutschland

BSHG Bundessozialhilfegesetz

Bsp. Beispiel

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

ebd. ebenda

et al. et alteri

etc. et cetera

e.V. eingetragener Verein

FMM Freiburger Management Modell

GG Grundgesetz

GJE Gruppe Junger Erwachsener

ggf. gegebenenfalls

IT Informationstechnik

max. maximal

NPO Non-Profit-Organisation

SGB Sozialgesetzbuch

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

u. a. und andere/s; unter anderem

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

z. Zt. zur Zeit

Abbildungsverzeichnis 11

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Aufbau der Diplomarbeit 14

Abb. 2 Ablaufmodell eines Managementprozesses mit

integrierten Controlling- und Marketing Elementen 39

Abb. 3 Organigramm des miteinander-leben e.V. 45

Abb. 4 Organisationsstruktur der GJE-Dienstleistungen 58

Abb. 5 Stärken-Schwächen-Profil der GJE 65

Abb. 6 Stakeholderanalyse 67

Abb. 7 Stakeholderpyramide 69

Abb. 8 Chancen-Risiken-Katalog 71

Abb. 9 Ergebnisse der SWOT-Analyse 72

Abb. 10 Potentialorientierte Zielsetzung 73

Abb. 11 Prozessorientierte Zielsetzung 74

Abb. 12 Ergebnisorientierte Zielsetzung 74

Abb. 13 Hauptziele 74

Abb. 14 Ausgewählte Strategien 83

Abb.15 Software-Bauplan 91

Abb. 16 GJE-Logo 93

Abb. 17 Orientierungsleitfaden zur Erarbeitung des

Marketing-Mix-Bereichs Kommunikationspolitik 98

Abb. 18 Modellrechnung zur Finanzierung des

Begleitservice 105

Abb. 19 Marketing-Controlling: Überprüfungskatalog der

Zielerreichung 115

0 Einleitung 12

0 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Organisation von Dienstleistungen

im Freizeitbereich von Menschen mit Behinderungen. Erst in den ca. letzten

10 Jahren wird Freizeit innerhalb heil- und sonderpädagogischer Fachkreise

thematisiert und teilweise kontrovers diskutiert, so dass es sich hierbei um

ein bisher wenig erschlossenes Gebiet handelt. Dementsprechend gering

ausgebaut ist das Angebot von Freizeitdienstleistungen in der Praxis. Analog

zu den gewandelten Leitbildern in der Arbeit mit Menschen mit Behinderung

nach 1945 von Verwahrung (biologistisches Menschenbild) über Förderung

(pädagogisch, optimistisches Menschenbild) hin zu Begleitung (voll akzeptie-

rendes Menschenbild) (vgl. Theunissen 1999, S.36ff.), stehen derzeit

Begriffe wie persönliche Assistenz und Selbstbestimmung im Vordergrund

(vgl. Niehoff 1997). Demnach werden professionelle HelferInnen nicht (mehr)

als BetreuerInnen gesehen, deren Arbeit durch die Intension zu fördern, zu

therapieren und zu betreuen gekennzeichnet ist. Vielmehr sind sie persön-

liche AssistentInnen, die behinderte Menschen als ArbeitgeberInnen darin

unterstützen, selbst gewählte Ziele im Rahmen eines individuellen

Lebensstils zu verwirklichen. Der großen Chance einer Realisierung dieser

Konzepte gerade im Freizeitbereich, der durch größere Wahlmöglichkeiten

und geringere äußere Vorgaben gekennzeichnet ist, als z.B. der

Arbeitsbereich, steht in der Praxis jedoch entsprechend dem Stand der

Fachdiskussion ein eher spärliches Angebot an Freizeitdienstleistungen

gegenüber, für das weder klare Finanzierungsgrundlagen noch Richtlinien zu

dessen qualitativer und quantitativer Gestaltung existieren. Ansätze des

Sozialmanagement, wie Qualitätsmanagement oder Controlling, die in

zahlreichen Wohnheimen, Werkstätten für Menschen mit Behinderung oder

ambulanten Pflegediensten zum Einsatz kommen, finden innerhalb des

Freizeitbereichs bisher ebenfalls keine Verwendung.

0 Einleitung 13

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern

sich Marketing und Controlling - aufgrund ihrer inhaltlichen Ausrichtung sowie

ihrer Verknüpfungsmöglichkeiten als beispielhaft für Ansätze des Sozial-

management ausgewählt - im Bereich der Freizeitdienstleistungen für

Menschen mit Behinderungen verwenden lassen, um die defizitäre

Angebotsstruktur zu verbessern. Exemplarisch wurde hierfür der Verein

miteinander-leben e.V. in Köln ausgewählt, der mit der Gruppe Junger

Erwachsener seit 1995 einen eigenen Geschäftsbereich unterhält, um dem

kontinuierlich steigenden Bedarf seiner KundInnen an Freizeitdienst-

leistungen nachzukommen. Ziel ist es, für diese Einrichtung unter

Zuhilfenahme von Marketing- und Controllingansätzen ein praxisbezogenes,

konkretes und realisierbares Konzept zu entwickeln, das sowohl den ideellen

und fachlichen Zielen des Vereins als auch ökonomischen Bedingungen

Rechnung trägt. Die Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands auf einen

Teil der Gesamtorganisation wurde unter Berücksichtigung kapazitärer

Gegebenheiten vorgenommen, so dass die Gruppe Junger Erwachsener als

Geschäftsfeld gegenüber dem Verein miteinander-leben als Gesamtgebilde

im Vordergrund steht. Aufgrund ihres hohen Autonomiegrades wird hierdurch

weder die Adäquatheit des Untersuchungsansatzes noch die des zu

entwickelnden Marketingkonzepts beeinträchtigt.

Anliegen dieser Arbeit ist es, einen Beitrag zur Diskussion der Verwendung

von Ansätzen des Sozialmanagement in der Sozialen Arbeit zu leisten sowie

ein Modellkonzept zu entwickeln, das als Anstoß zur Realisierung des

Selbstbestimmungs- und Assistenzgedankens im Freizeitbereich von

Menschen mit Behinderungen aufgefasst und im Rahmen eines Pilotpro-

jektes angewandt werden kann. Dadurch soll aufgezeigt werden, inwiefern

eine Verknüpfung von Sozialmanagement, inklusive seiner ökonomischen

Aspekte und Sozialer Arbeit, die an der Verbesserung der Lebenssituation

ihrer AdressatInnen orientiert ist, in einem gemeinsamen Konzept mit dem

0 Einleitung 14

Ziel der Stärkung von KlientInnen- bzw. KundInnenmacht gelingen kann.

Für die Bearbeitung der dargelegten Fragestellung bietet sich folgender

Aufbau an, der aus Abbildung 1 ersichtlich ist.

Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit

Theoretische Grundlagen

Kap. 1

Theo

riete

il

Untersuchungsansatz

Kap. 2

Analyse der Gruppe Junger Erwachsener und

Auswahl eines Analysekomplexes zur weiteren

Bearbeitung

Kap. 3

Festlegung von Zielen Kap. 4

Bestimmung von Strategien Kap. 5

Ausarbeitung des Marketing-Mix Kap. 6

Ansätze des Marketing-Controlling Kap. 7

Pra

xist

eil

Implementierung des Marketingkonzepts Kap. 8

Sch

luss

Zusammenfassung und Ausblick

Kap. 9

1 Management von Nonprofit-Organisationen als Dienstleistungsunternehmen 15


Dienstleistungsunternehmen

Als Management wird das zielstrebige Gestalten und Lenken von Unterneh-

men mittels Einwirken auf Erfolgsvoraussetzungen bezeichnet. Die Manage-

mentfunktionen Planen, Entscheiden, Koordinieren, Führen, Motivieren,

Informieren und Kontrollieren mit ihren jeweiligen Instrumenten und

Methoden unterstützen diesen Prozess (vgl. Hopfenbeck zit. nach Horak/

Heimerl-Wagner 1999, S.144; Scheuch 1999, S.90).

1.1 Management von Dienstleistungsunternehmen 1.1.1 Der Dienstleistungsbegriff

Die in der Literatur existierenden Definitionsansätze des Dienstleistungsbe-

griffs beleuchten oftmals Teilaspekte von Dienstleistungen, ermöglichen je-

doch keine vollständige Sichtweise (vgl. Meffert 2003, S.27f.). Der vorliegen-

den Arbeit wird daher der phasenbezogene Dienstleistungsbegriff auf Basis

konstitutiver Merkmale von Meffert (2003, S.30) zugrunde gelegt. Dieser

sieht in Dienstleistungen selbständige, marktfähige Leistungen und ordnet

ihnen jeweils eine

- Potentialorientierung (bereitgestellte oder eingesetzte Leistungs-

fähigkeiten),

- Prozessorientierung (Kombination von Faktoren, die inner- oder

außerhalb des unternehmerischen Einflussbereichs liegen) sowie

- Ergebnisorientierung (nutzenstiftende Wirkungen an Menschen und

deren Objekten)

zu.

1.1.2 Allgemeine Leistungstypologien

Die Einordnung in Leistungstypologien dient der Identifikation spezifischer

Leistungstypen, die innerhalb ihres Typs einheitliche, in Abgrenzung zu

anderen Typen jedoch differenzierte Vorgehensweisen notwendig machen,


was im Folgenden am Beispiel des Marketing verdeutlicht wird (vgl. Meffert

2003, S.32f.). Von den verschiedenen in der Literatur erscheinenden

Typologisierungen ist vor allem die von Engelhardt et al. (zit. nach Büttgen

2001, S.147) hervorzuheben, die aufgrund der Unterteilung in die

Dimensionen „Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses“ und „Integra-

tionsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse“ zu vier Grundtypen von

Leistungen gelangt, für die jeweils konkrete Marketingimplikationen

abgeleitet werden können.

- Leistungstyp 1: immaterielles Leistungsergebnis, starke Integration der

KundInnen als externe Faktoren

-> z.B. Unternehmensberatungen

- Leistungstyp 2: materielles Leistungsergebnis, hoher Integrationsgrad

-> z.B. individuell angefertigte Sondermaschine

- Leistungstyp 3: materielles Leistungsergebnis, geringer Integrationsgrad

-> z.B. industriell gefertigte Massenprodukte

- Leistungstyp 4: immaterielles Leistungsergebnis, geringer Integrations-

grad -> z.B. Datenbankdienste

Eine Erweiterung dieser Typologie kann u. a. durch die Zerlegung der

Integrationsdimension in den Interaktiongrad und den Individualisierungs-

grad erfolgen, was eine Präzisierung der Aussagen über Marketing-

implikationen ermöglicht (vgl. Meffert zit. nach Meffert 2003, S.37).

1.1.3 Spezifische Dienstleistungstypologien

Dienstleistungstypologien dienen analog zu den dargestellten Leistungstypo-

logien der Abgrenzung von Dienstleistungstypen mit dem Ziel der Ableitung

von spezifischen Vorgehensweisen z.B. bezüglich des Marketing. Unter-

schieden werden kann in ein-, zwei- und mehrdimensionale Dienstleistungs-

typologien, wobei eine Betrachtung von zwei Dimensionen in der Praxis

überwiegt (vgl. Meffert 2003, S.39; S.49). Für die vorliegende Thematik ist

besonders die beziehungsbezogene Typologisierung nach Lovelock (zit.

nach ebd. S.45f.) von Interesse, bei der zum einen die Art der Beziehung


zwischen DienstleisterIn und KundIn (non-formale oder mitgliedschafts-

ähnliche Beziehung) und zum anderen die Art der Leistungserstellung

(kontinuierliche oder diskrete/gelegentliche Leistungserstellung) als

Ordnungskriterien herangezogen werden.

1.1.4 Merkmale von Dienstleistungen

Dienstleistungen sind in Abgrenzung zu Sachgütern durch bestimmte

Merkmale gekennzeichnet, die sich in Form von besonderen Implikationen

z.B. auf Controlling und Marketing auswirken. Dienstleistungen sind immate-

rielle Güter, die während des Leistungserstellungsprozesses verbraucht

werden (unu-actu Prinzip) und daher weder gelagert noch transportiert

werden können (vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2002, S.53). Der

Prozess der Leistungserbringung erhält somit einen besonders hohen

Stellenwert und für das Marketing ergeben sich die Aufgaben, die

Koordination von Kapazität und Nachfrage sowie die flexible Anpassung der

Kapazität zu steuern. Des Weiteren wird es notwendig, die Leistungsfähigkeit

des Dienstleistungsunternehmens fortwährend sicherzustellen und nach

außen hin zu dokumentieren (vgl. ebd. S.60). Die Integration des externen

Faktors stellt das Dienstleistungsmanagement je nach Integrationsgrad vor

besondere Herausforderungen, so müssen beispielweise Möglichkeiten der

Externalisierung, d.h. der Übertragung von Teilen des Leistungserstellungs-

prozesses auf KundInnen, zu beiderseitigem Nutzen umgesetzt werden (vgl.

Büttgen 2001, S.150).

1.2 Management von Nonprofit-Organisationen 1.2.1 Der Begriff der Nonprofit-Organisation

In der Literatur hat sich bisher keiner der verschiedenen Definitionsansätze

der Nonprofit-Organisation (NPO) durchgesetzt. Fasst man die wichtigsten

Punkte der einzelnen Klärungsversuche zusammen, lassen sich NPOs als

private, nichtstaatliche Organisationen, die eine ideelle Zielsetzung (Mission)

verfolgen, beschreiben (vgl. Badelt 1999, S.8f.) Sie dürfen hierzu zwar


Gewinne erwirtschaften, diese aber nicht an ihre Mitglieder ausschütten (non

distribution constraint). Sie müssen über ein Mindestmaß an formaler

Organisation, ein Minimum an Selbstverwaltungs- und Entscheidungs-

autonomie sowie ein Mindestmaß an Freiwilligkeit – in Form ehrenamtlicher

Arbeit - verfügen (vgl. Horak 1995, S.18; Schwarz et al. 2002, S.19; Koch

2003, S.1).

1.2.2 Typologisierung von Nonprofit-Organisationen

Die Literatur bietet ein breites Feld von Typologisierungsmöglichkeiten

bezüglich NPOs. Je nach Ansatz liegt der Fokus auf dem Aufgabenbereich,

dem Grad an staatlicher Organisation oder den Merkmalen der primären

LeistungsadressatInnen (vgl. Arnold 2003, S.200ff.). Die Unterscheidung in

privatrechtliche, öffentlich-rechtliche sowie öffentlich-rechtliche und gleichzei-

tig kirchen-rechtliche NPOs ist ebenfalls gängig (vgl. Anheier/Seibel 1999,

S.23). Den einzelnen Typologisierungsansätzen können verschiedene non-

profit-spezifische Organisationsformen wie eingetragene Vereine (e.V.s),

Stiftungen, Bürgerinitiativen, gemeinnützige GmbHs oder Selbsthilfegruppen

zugeordnet werden (vgl. ebd. S.24; Schwarz et al. 2002, S.21; Arnold 2003,

S.200ff.). Die Auswahl einer oder mehrerer Typologien muss sich an den für

die NPO ergebenden Fragestellungen orientieren.

1.2.3 Die Behindertenhilfe im Nonprofit-Sektor der BRD

Der Nonprofit-Sektor der Bundesrepublik wird durch das Gesundheitswesen

und die Sozialen Dienste dominiert. Im internationalen Vergleich betrachtet

weist die Einnahmestruktur des deutschen Nonprofit-Sektors die Beson-

derheit auf, dass 68,2% der Finanzierung aus öffentlichen Mitteln stammen –

gegenüber 40,9% im internationalen Durchschnitt (vgl. Anheier/Seibel 2002,

S. 27ff.).

Die Behindertenhilfe stellt einen leistungs- und kostenintensiven Bereich des

Nonprofit-Sektors dar, wobei die Finanzierung von Leistungen für erwach-


sene Menschen mit Behinderungen äußerst unübersichtlich geregelt ist. Sie

erfolgt größtenteils über die Krankenversicherung des 5. Sozialgesetzbuchs

(SGB V), die Pflegeversicherung (SGB XI), das Gesetz zur Rehabilitation

und Teilhabe behinderter Menschen (SBG IX) und den Leistungen nach dem

Bundessozialhilfegesetz (BSHG), insbesondere der Eingliederungshilfe (§39,

§40 BSHG) (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung 1998, S.5).

Seit einigen Jahren zeichnet sich der Trend von weitreichenden Kürzungen

in der staatlichen Finanzierung des Nonprofit-Sektors ab (vgl. Badelt 1999,

S.527). Diese Entwicklung wird aller Voraussicht nach auch in Zukunft anhal-

ten, womit der längst überfällige Aufbau eines flächendeckenden ambulanten

Hilfesystems, das für viele Menschen mit Behinderungen einen wichtigen

Schritt in Richtung selbstbestimmtes Leben bedeuten würde, gefährdet

erscheint (vgl. Theunissen/Plaute 2002, S.51).

1.2.4 Managementansätze für Nonprofit-Organisationen

In der Literatur bietet die Frage, ob es einer speziellen Management-Lehre

für NPOs bedarf oder ob Ansätze der Betriebswirtschaftslehre in mehr oder

minder modifizierter Form auf den NPO-Bereich übertragen werden können,

immer wieder Anlass zur Diskussion (vgl. Scheuch 1999, S.87f). Becker

(2002, S.24ff.) fordert eine spezielle Lehre der Sozialwirtschaft, die auf den

Prinzipien des von ihm entwickelten „sozialwirtschaftlichen Sechsecks“

(Sachzielorientierung, wirtschaftliche Orientierung, ethische Orientierung,

KundInnenorientierung, MitarbeiterInnenorientierung, rechtliche Orientie-

rung) basiert. Andere Autoren wie Schwarz et al. (2002, S.32) sprechen sich

dafür aus, so viele Elemente wie möglich aus der bestehenden Betriebs-

wirtschaftslehre zu übernehmen und nur für nicht übertragbare Bereiche

spezifische Ansätze zu erarbeiten.

In der Praxis führt an der Prüfung der Anwendbarkeit von betriebswirt-

schaftlichen Ansätzen auf den Nonprofit-Bereich kein Weg vorbei. Dennoch


ist es für die Umsetzung der ideellen Zielsetzung von NPOs unerlässlich, der

Sachzielorientierung und der ethischen Orientierung einen besonders hohen

Stellenwert einzuräumen und die Verwendungsmöglichkeiten betriebswirt-

schaftlicher Ansätze für die eigene Situation kritisch zu prüfen.

1.2.4.1 Das Freiburger Management-Modell

Das Freiburger Management-Modell (FMM) von Schwarz et al. (2002) ist der

Versuch, einen ganzheitlichen Ansatz für das Management von NPOs zu

entwickeln, der alle relevanten Aufgabenbereiche einbezieht. Es beruht auf

dem Axiom, dass eine NPO Erfolg hat, wenn Effektivität und Effizienz

grundlegend erreicht werden. Die Überprüfung des Erfolges wird durch die

Operationalisierung in Zielerfolg (d.h. Erreichung zuvor festgelegter Ziele)

und Wirkungserfolg (d.h. von den Anspruchsgruppen realisierte Ergebnis-

qualität) gewährleistet (vgl. ebd. S.91f.).

Das Modell basiert auf einer Dreiteilung in System-Management, Marketing-

Management und Ressourcen-Management. Dem System-Management -

von anderen AutorInnen als strategisches Management bezeichnet (vgl.

Had-dad/Horak/Tweraser 1998, S.13ff.) - werden alle formal-übergreifenden

Managementaufgaben wie Willensbildung und Sicherung, Planung, Con-

trolling, Qualitätsmanagement, Führung, Organisation und Innovation zuge-

ordnet. Zum Marketing-Management gehören u. a. die Marketing-Philoso-

phie, das Marketingkonzept sowie die operative Marketing Planung (vgl.

Kap. 1.4). Das Ressourcen-Management als letzter Baustein beinhaltet

Aufgaben im Bereich der humaner Ressourcen sowie der Betriebsmittel und

Kooperationen (vgl. Schwarz et al. 2002, S.70).

Das Modell bietet einen fundierten Überblick über das breite Aufgabenfeld

des Managements einer NPO; bei der Unterteilung in Marketing- und Res-

sourcen-Management entstehen jedoch (z.B. im Personalwesen) Ab-

grenzungsschwierigkeiten und Überschneidungen, die in der Praxis zu Miss-


verständnissen und Problemen führen können. Für den praktischen Teil der

vorliegenden Arbeit (Kap. 3ff.) werden daher Ansätze favorisiert, die von

einer umfassenderen Bedeutung des Marketing-Managements ausgehen

und innerhalb derer eine Bearbeitung von ressourcenbezogenen Frage-

stellungen (im Sinne des FMMs) möglich ist (vgl. Scheibe-Jäger 2002;

Meffert 2003). Des Weiteren werden im FMM Managementaufgaben verkürzt

dargestellt oder unberücksichtigt gelassen, die innerhalb der Fachliteratur

eine wichtige Stellung einnehmen und deren Umsetzung in die Praxis im

Hinblick auf die zukünftigen Entwicklungen des Nonprofit-Bereichs von

besonderer Bedeutung ist (vgl. 1.2.3); sie werden daher im Folgenden

ergänzend dargestellt.

1.2.4.2 Kontraktmanagement

Unter Kontraktmanagement (oder Contracting Out) wird das Abschließen von

Verträgen zwischen Staat bzw. Kommune und LeistungserbringerInnen

(Einrichtungen der Sozialen Arbeit) verstanden, in denen klar definiert ist,

welche Leistungen in welcher Menge und Qualität zu welchem Preis

innerhalb eines festgelegten Zeitraums erbracht werden (vgl. Badelt 1999,

S.533; S.542; Schädler et al. 2000, S.247; Schubert 2003, S.9). Diese

Vereinbarungen ermöglichen zum einen die leistungsbezogene Bezahlung

von Nonprofit-Dienstleistungen und damit den sinnvollen Einsatz knapper

finanzieller Ressourcen, zum anderen kann diese Verfahrensweise in einer

Stärkung von KonsumentInnenmacht resultieren. Gerade in der Behinderten-

hilfe, in der die EmpfängerInnen der Dienstleistungen häufig noch als

„Fürsorgeobjekte“ denn als KundInnen angesehen werden, kann die

Einführung von Kontraktmanagement auf Basis des §93 BSHG – wenn es

nicht als reines Instrument zur Ausgabensenkung innerhalb der staatlichen

bzw. kommunalen Kassen verwendet wird – positive Impulse setzen (vgl.

Schädler et al. 2000, S.248).


Das Kontraktmanagement kann klar der strategischen Ebene der Organisa-

tionsführung zugeordnet werden, da die Entscheidungen und Vereinba-

rungen grundlegend für den Fortbestand und die Weiterentwicklung der NPO

sind; Teilaufgaben können jedoch im Rahmen des Marketing bearbeitet

werden (vgl. 1.4).

1.2.4.3 Risikomanagement

Als Risikomanagement wird die Überwachung und Steuerung von einzelnen

oder kumulierten Risiken bezeichnet, die für eine Organisation oder deren

Teilbereiche bedrohende Verlustgefahren darstellen (vgl. Kromschröder/

Lück zit. nach Burger/Buchhart 2002, S.153; Peemöller 2002, S.57ff.). Dabei

kann in einzelne Phasen des Risikomanagement-Prozesses unterschieden

werden, die zum Teil dem strategischen Management und zum Teil dem

(Risiko-) Controlling zugeordnet werden können (vgl. Burger/Buchhart 2002,

S.154ff.; Weber 2002, S.416ff.; Stolle 2003, S.70ff.). Da ein stark ausge-

prägter Fokus auf Risiken und Bedrohungen die Wahrnehmung von Chancen

und Erfolgsmöglichkeiten oftmals hemmt, wird zunehmend empfohlen, das

Risikomanagement um ein Chancenmanagement zu erweitern und beide

Systeme zur gegenseitigen Optimierung aufeinander abzustimmen (vgl.

Hornung et al. zit. nach Burger/Buchhart 2002, S.153; Kessler 2003, S.68).

1.3 Ansätze des Controlling im Management von Nonprofit-Organisationen

Im folgenden Abschnitt werden Grundzüge des Controlling dargestellt, wobei

ein umfassender Überblick über diesen Themenbereich im Rahmen der

vorliegenden Arbeit mit ihrer spezifischen Problemstellung nicht realisierbar

ist. Die untenstehenden Ausführungen beziehen sich daher vornehmlich auf

Aspekte des Controlling, die im praktischen Teil vor allem in Kapitel 3 und

Kapitel 7 Verwendung finden.


1.3.1 Der Controllingbegriff

Die Auslegung des Controlling-Begriffs hat in der Fachliteratur analog zu

wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen einen mehrfachen

Wandel erfahren und ist bis heute umstritten (vgl. Baum/Coenenberg/

Günther 1999, S.3; Eschenbach/Horak 1999, S.342; Peemöller 2002, S.32ff.;

Weber 2002, S.29ff.; Meffert 2003, S.647). Stellvertretend für die verschie-

denen Ansätze werden im Folgenden die Definitionen von Weber und Baum

et al. dargestellt. Ersterer entwickelt unter den Gesichtspunkten der eigen-

ständigen Fragestellung des Controlling, der Kompatibilität mit der Praxis und

der Integration bestehender Begriffsklärungen die Definition von Controlling

als „Rationalitätssicherung der Führung“ (Weber 2002, S.65). Zur

Konkretisierung des Controllingbegriffs für die Praxis kann der Definitions-

ansatz von Baum et al. (1999, S.3f.) herangezogen werden, der in eine

funktionale und eine prozessuale Auslegung des Controllingbegriffs unter-

scheidet. Funktional betrachtet kann Controlling demnach als Hilfsfunktion

des Managements bezeichnet werden, dessen Aufgaben in der Versorgung

der Führung mit entscheidungsrelevanten Informationen und in der Koordi-

nation von Planungs- und Steuerungseinheiten des Unternehmens zu sehen

sind. Prozessual betrachtet hingegen stellt sich Controlling als ein

kybernetischer Prozess mit den Komponenten Planung, Realisation und

Kontrolle dar, in dessen Verlauf im Idealfall die Unternehmensziele durch

einen sich selbst steuernden Regelkreis gewährleistet werden.

In der vorliegenden Fragestellung liegt der Schwerpunkt auf den Planungs-

und Kontrollaspekten des Controlling.

1.3.2 Controlling in Nonprofit-Organisationen

Koch (2003, S.1) zufolge ist in der Zielsetzung von NPOs das entscheidende

Merkmal zu sehen, das eine unmodifizierte Übernahme von betriebswirt-

schaftlichen Controllingkonzepten als unzureichend erscheinen lässt. Da der

Orientierung an finanziellen Zielen innerhalb von Profit-Unternehmen eine


Orientierung an ideellen Zielen auf Seiten der Nonprofit-Organisationen

gegenüberstehe, bedürfe es eines spezifischen Controlling in Form eines

integrierten Finanz- und Fach-/Sozialcontrolling, das dieser Gegebenheit

Rechnung trage (vgl. ebd. S.1f.). Für die Praxis bedeutet dies eine möglichst

konkrete und überprüfbare Definition von Sach- und Finanzzielen sowie die

konsequente Ausrichtung der Planung, Durchführung und Kontrolle an

diesen Vorgaben. Die daraus resultierende Transparenz lässt eine

Verbesserung der Effizienz und - durch die Steigerung des Zielbewusstseins

der MitarbeiterInnen – ebenfalls eine höhere Effektivität erwarten (vgl. Reiss

zit. nach Horak 1995, S.248; Eschenbach/Horak 1999, S.346f.).

1.3.3 Strategisches und operatives Controlling

Das mittel- bis langfristig angelegte strategische Controlling gilt dem

systematischen Erkennen und Beachten zukünftiger Chancen und Risiken

sowie der Suche, dem Aufbau und dem Erhalt von Erfolgspotentialen (vgl.

Baum et al. 1999, S.5f.; Vollmuth 2001, S.15; Peemöller 2002, S.111).

Diesbezüglich unterstützt es die Führungsebene im Rahmen seines abge-

grenzten Aufgabenbereichs (vgl. 1.3.1), „die richtigen Dinge zu tun (to do the

right things)“ (Pruss 2001, S.112; Rosenbaum/Nagy 2002, S.24). Im

Einzelnen sind Themenkomplexe wie Vision, Leitbild, Unternehmenskultur

(Cooperate Identity), Analyse, Festlegung strategischer Zielsetzungen oder

Formulierung von Strategien dem strategischen Controlling zuzuordnen.

Das operative Controlling – auf kurzfristige Zeiträume angelegt – hat seinen

Schwerpunkt in der Steuerung der innerbetrieblichen Funktionen und Abläufe

zur Realisierung des festgelegten Unternehmenskurses (vgl. Vollmuth 2001,

S.8; Peemöller 2002, S.111). Ihm kommt daher die Aufgabe zu, „die Dinge

richtig zu tun (to do the things right)“ (Pruss 2001, S.113; Rosenbaum/Nagy

2002, S.24).


Strategisches und operatives Controlling stehen in enger Wechselwirkung

zueinander und ergeben einen Regelkreis; sie sind in der Praxis daher nicht

völlig voneinander zu trennen (vgl. Baum et al. 1999, S.9; Peemöller 2002,

S.113).

1.3.4 Instrumente des Controlling am Beispiel der SWOT-Analyse

In der Fachliteratur existiert inzwischen eine Vielzahl von Instrumenten, die

sich dem strategischen und/oder dem operativen Controlling zuordnen

lassen, wobei auch über diese Zuordnungen keine einheitlichen Vorstellun-

gen bestehen und Überschneidungen auftreten (vgl. Horak 1995, S.136ff.;

Peemöller 2002, S. 53; Rosenbaum/Nagy 2002, S.28).

Besonders hervorzuheben sind für den Bereich des strategischen Controlling

u. a. die Portofolio-Analyse, die Balanced Scorecard, die Produkt-Lebens-

zyklus-Analyse, die Wertschöpfungsketten-Analyse, das Benchmarking und

die SWOT-Analyse.

Im operativen Controlling sind u. a. die Instrumente ABC-Analyse, Soll-Ist-

Vergleich, Kostenrechnung und Break-Even-Analyse zu nennen (vgl.

Rosenbaum/Nagy 2002, S.28).

Die Übertragbarkeit von Instrumenten aus der Betriebswirtschaftslehre auf

den Nonprofit-Bereich oder deren Spezifizierung ist nicht immer möglich, bei

einer starken Orientierung an qualitativen Elementen jedoch meist realisier-

bar (vgl. Horak 1995, S.301).

Aufgrund ihrer Anwendungsmöglichkeiten im Nonprofit-Bereich in leicht

modifizierter Form sowie ihrer besonderen Relevanz für die vorliegende

Thematik wird im Folgenden stellvertretend für die gesamte Instrumenten-

batterie des (strategischen) Controlling die SWOT-Analyse näher vorgestellt.

Die SWOT-Analyse ist ein klassisches Controlling-Instrument, das heute


jedoch oftmals dem Marketing zugerechnet wird und in der einschlägigen

Literatur zu diesem Thema nahezu durchgängig Verwendung findet (vgl. Kuß

2001, S.126; Meffert 2003, S.167; 1.4.4). Die Abkürzung SWOT steht für die

Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities

(Chancen) und Threats (Gefahren, Risiken). Bezogen auf eine NPO werden

diese vier Komponenten zunächst getrennt in einer Stärken-Schwächen-

Analyse (auch als Potential-, Unternehmens- oder Organisationsanalyse

bezeichnet) und einer Chancen-Risiken-Analyse (auch Umwelt- oder Umfeld-

analyse) untersucht (vgl. Baum et al. 1999, S.75ff.; Link/Gerth/Voßbeck

2000, S.81; Peemöller 2002, S.125ff.).

Die Stärken-Schwächen-Analyse bezieht sich auf die internen Belange der

NPO und kann in drei Phasen unterteilt werden:

1) Identifikation strategischer Potentiale bezüglich humaner

Ressourcen, Organisation, Sachmitteln/Leistungen, Einsatz von

Finanzen und technologische Ressourcen/Know-How

2) Bewertung strategischer Potentiale anhand der für den NPO-Erfolg

entscheidenden Faktoren (kritische Erfolgsfaktoren)

3) Visualisierung der Ergebnisse in einem Stärken-Schwächen-Profil

(vgl. Horak 1995, S.315; Baum et al. 1999, S.66ff.; Link et al. 2000,

S.66ff.; Weber 2002, S.270).

Gegenstand der Chancen-Risiken-Analyse ist dementgegen das Umfeld der

NPO. Dabei lassen sich die beiden Analysekomponenten

1) Globales Umfeld: rechtliches, politisches, makroökonomisches,

sozio-kulturelles und technologisches Umfeld und

2) Aufgabenumfeld: Stakeholderanalyse (=Analyse der Anspruchs-

gruppen), Konkurrenzleistungen, potentielle NeuanbieterInnen, vor-

und nachgelagerte Leistungen

unterscheiden. Anschließend werden die Ergebnisse in einem Chancen-

Risiken-Katalog dargestellt (vgl. Baum et al. 1999, S.56ff.).


Zum Abschluss erfolgt ein Vergleich der beiden Analyseergebnisse und der

daraus resultierenden Konstellationen bezüglich positiver Entwicklungs-

möglichkeiten bzw. Gefahrenpotentiale der NPO mit dem Ziel der Ableitung

adäquater Ziele, Strategien und Maßnahmen (vgl. ebd. S.75 ff.).

In der Fachliteratur bestehen über die abzufragenden Faktoren sowie den

Ablauf der SWOT-Analyse unterschiedliche Meinungen (vgl. u. a. Horak

1995, S.315ff; Baum et al. 1999, S.66ff.; Weber 2002, S.268). Zahlreiche

Hilfsmittel wie Checklisten oder Bewertungsskalen stehen zur Verfügung

(vgl. Höft 2001; Weber 2002, S.270). Die hier dargestellte Analyse ist an der

Fragestellung der vorliegenden Arbeit orientiert und beinhaltet dement-

sprechend eigene Schwerpunkte, die in Kapitel 3 nochmals aufgegriffen

werden.

1.4 Ansätze des Marketing im Management von Nonprofit-Organisationen

1.4.1 Der Marketingbegriff

In der Fachliteratur hat der Marketingbegriff zahlreiche Veränderungen erfah-

ren und wird dieser Entwicklung auch in Zukunft unterliegen. Im Hinblick auf

das Dienstleistungsmarketing gewinnt vor allem der Aspekt des Relationship-

Marketing, d.h. die KundInnen-MitarbeiterInnen-Beziehung, in den letzten

Jahren immer mehr an Bedeutung (vgl. Scheibe-Jäger 2002, S.74ff.; Meffert

2003, S.24). Da aufgrund dessen eine einheitliche Begriffsbestimmung in der

Literatur nicht existiert, wird an dieser Stelle mit der Definition von Kotler/

Bliemel eine der bekanntesten und wichtigsten Marketingdefinitionen vorge-

stellt, die auf Kotlers „Generic Concept of Marketing“ zurückgeht (Kotler zit.

nach Kuß 2001, S.41f.):

Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.


Dieser sehr umfassenden, aber wenig konkreten Definition steht u. a. der An-

satz von Meffert gegenüber, der - ausgehend von der klassischen Auffas-

sung des Begriffs - Marketing als marktorientiertes, duales Führungskonzept

versteht, das als Leitkonzept des Managements im Sinne einer gelebten

Unternehmensphilosophie oder als gleichberechtigte Unternehmensfunktion

interpretiert werden kann (vgl. Meffert/Burmann zit. nach Meffert 2003, S.21).

Um den Begriff des Marketing weiter zu verdeutlichen, können nach Kuß

(2001, S.11ff.) acht wichtige Merkmale des Marketing zur Erläuterung

herangezogen werden:

- Orientierung an KundInnenwünschen

- Schlüsselstellung der Marktforschung

- Innovationsorientierung

- Marktsegmentierung

- Gebrauch von Marken

- Verhaltensorientierung

- Marketing-Mix

- Mittel- bis Langfristigkeit

Des Weiteren sind Kuß (2001, S.163) zufolge im modernen Marketing zwei

Komponenten enthalten: Zum einen die Anpassung an die Marktbedingun-

gen als Teil der strategischen Marketingplanung (passive Komponente) und

zum anderen die Beeinflussung von Marktverhältnissen im Bereich des

operativen Marketing (aktive Komponente).

In der Fachliteratur finden sich verschiedene Differenzierungen des hier um-

rissenen Marketing-Begriffs (vgl. Kuß 2001, S.22; Meffert 2003, S.18). Vor

allem bezüglich des für die hier behandelte Thematik wichtigen Begriffs des

Sozialmarketing besteht in der Fachwelt noch Klärungsbedarf (vgl. Scheibe-

Jäger 2002, S.27ff.; Arnold 2003, S.281ff.). Der vorliegenden Arbeit wird die

im Folgenden dargestellte Begriffsdifferenzierung zugrunde gelegt: Zunächst

werden Business-Marketing (z.B. Konsumgüter- oder Business-to-Business-

Marketing) und Non-Business-Marketing unterschieden. Letzteres wiederum


kann in Soziomarketing (Marketing für gemeinnützige Ideen und Ziele, z.B.

Anti-Drogen-Kampagnen) und Nonprofit-Marketing (Marketing für Organisa-

tionen des gesamten Nonprofit-Bereichs inklusive Umweltschutz, Entwick-

lungszusammenarbeit, Sport, Kultur etc.) unterteilt werden (vgl. Fischer

2000, S.102; Kuß 2001, S.22; Arnold 2003, S.282ff.). Sozialmarketing als

Marketing für den Sozialbereich (d.h. für Organisationen mit sozialen

Anliegen im engeren Sinne) ist demnach eine spezielle Form des Nonprofit-

Marketing (vgl. Arnold 2003, S.283).

1.4.2 Sozialmarketing in Nonprofit-Organisationen

Eine besondere Position nehmen im Sozialmarketing die sog. Stakeholders

ein, die von Freeman (zit. nach Haddad et al. 1998, S.22) als „any group or

individual who can affect or is affected by the achievement of the

organizations` objectives” definiert werden. Im deutschsprachigen Raum wird

überwiegend der Begriff Anspruchsgruppen verwendet; dazu zählen u. a.

KundInnen, deren Verwandte und FreundInnen, die Trägerorganisation, die

Öffentlichkeit/Gesellschaft sowie vor- und nachgelagerte Einrichtungen (vgl.

Schwarz et al. 2002, S.47ff.; Arnold 2003, S.293). Diese Gruppen müssen

z.B. hinsichtlich der ideellen Zielsetzung gesondert behandelt werden. Da

das Ziel („die Mission“) in der Praxis für die einzelnen Anspruchsgruppen

spezifisch formuliert und verfolgt werden muss, entsteht ein multidimen-

sionales Zielsystem, dass eine höhere Komplexität des Sozialmarketing im

Vergleich zum klassischen Business-Marketing zur Folge hat (vgl. Schwarz

et al. 2002, S.212).

1.4.3 Marketingkonzeptionen

Eine kurze und prägnante Definition des Begriffs bietet Arnold (2003, S.285):

Unter einer Marketing-Konzeption versteht man einen umfas-senden und systematisch erarbeiteten Plan („policy paper“), der eindeutig formulierte Richtgrößen (Ziele) mit Hilfe grundlegender Handlungsmuster (Strategien) und dem Einsatz operativer Maßnahmen (Instrumente) zu erreichen versucht.


Über die konkrete Ausgestaltung dieses Plans existieren in der Literatur

unterschiedliche Auffassungen sowie zahlreiche Musterabläufe und Check-

listen (vgl. Beilmann 1995, S.81ff.; Fischer 2000, S.72ff.; Lübke 2000, S.4ff.;

Höft 2001; Kuß 2001, S.107ff.; Scheibe-Jäger 2002, S.34ff.; Schwarz et al.

2002, S.215ff.; Knüpp 2003, S.27ff.; Meffert 2003, S.158). Die zu erstellende

Marketingkonzeption im Rahmen der vorliegenden Fragestellung entsteht in

starker Anlehnung an das Marketingkonzept von Meffert, das sich durch eine

klare Strukturierung und umfangreiche Anregungen als besonders geeignet

erweist. Es umfasst die Ebenen Analyse, Ziele, Strategien sowie Instrumente

und ist in die im Folgenden dargestellten Phasen gegliedert (vgl. Meffert

2003, S.157).

1.4.4 Strategische Planung auf Führungsebene

1.4.4.1 Ziele auf Führungsebene

Ziele lassen sich als Orientierungs- bzw. Richtgrößen für das Handeln einer Organisation charakterisieren. Sie formulieren Aussagen über angestrebte Zustände, die dann durch den Einsatz geeigneter Handlungsinstrumente erreicht werden sollen. Ziele definieren Soll-Werte und schaffen damit die Grundlage für die Erfolgskontrolle (Arnold 2003, S.302).

Im Nonprofit-Bereich liegen die Realisierungsprobleme einer solchen Defini-

tion vor allem in der klaren Formulierung der Soll-Werte, da es sich bei

diesen vorwiegend um nicht-monetäre Größen handelt (vgl. Beilmann 1995,

S.128ff.). Zusätzlich sorgen die unterschiedlichen Interessen und Macht-

potentiale der einzelnen Stakeholders häufig für Zielkonflikte, die es im

Rahmen der Formulierung eines ausgewogenen Zielsystems zu lösen gilt

(vgl. Arnold 2003, S.303f.).

Die Formulierung eines Leitbildes auf Basis der Mission bzw. des Zwecks

einer NPO bildet die Grundlage der strategischen Planung (vgl. Horak/Matul/

Scheuch 1999, S.159). Daraus werden Organisationsziele abgeleitet, die

Meffert (2003, S.187ff.) zufolge in Zielarten nach Basiskategorien (z.B.


ökonomische, ökologische und soziale Ziele) oder in Zielarten nach

Qualitätsdimensionen (Potential-, Prozess-, und Ergebnisorientierung)

eingeteilt werden können.

1.4.4.2 Strategien auf Führungsebene

Strategien als Bindeglied zwischen strategischem und operativem Marketing

werden auf Grundlage der festgelegten Organisations- und Marketingziele

entwickelt und sind als ganzheitlicher und langfristiger Verhaltensplan zu

deren Realisierung zu verstehen, der den Handlungsraum der verantwort-

lichen AkteurInnen unter Beibehaltung eines angemessenen Spielraums auf

einen bestimmten Rahmen begrenzt (vgl. Horak et al. 1999, S.162; Meffert

2003, S.209). Mit Festlegung der Strategien erfolgt die Positionierung der

NPO (vgl. Beilmann 1995, S.127; Fischer 2000, S.119;).

Zur adäquaten Ausarbeitung und Umsetzung von Strategien werden mit

Unterstützung des Controlling-Bereichs zunächst Strategische Geschäfts-

felder definiert, in deren Verantwortungsbereich die kontinuierliche Strategie-

arbeit gelegt wird (vgl. Baum et al. 1999, S.35ff.; Horak et al. 1999, S.169).

Ein Strategisches Geschäftsfeld kann als Gesamtheit von relativ homogenen Produkt-Markt-Kombinationen bezeichnet werden, die gemeinsam eine hohe Funktion erfüllen und sich eindeutig von anderen Produkt-Markt-Kombinationen unterscheiden. (Vahs 2001, S.181)

Organisatorisch werden Strategische Geschäftsfelder in Form von Strategi-

schen Geschäftseinheiten implementiert, die unabhängig von der bestehen-

den Organisationsstruktur (Primärorganisation) gebildet werden (vgl. ebd.

S.182). Innerhalb der Strategischen Geschäftseinheiten wird anfangs die

Marktfeldstrategie als generelle strategische Stoßrichtung einer NPO

formuliert, die langfristig die Erreichung der Organisationsziele gewährleisten

soll. In der Literatur wird hierzu vor allem die klassische Ansoff-Matrix ange-

führt, aus der sich die vier folgenden Basisstrategien ergeben (vgl. Ansoff zit.

nach Meffert 2003, S.219ff.):


1) Marktdurchdringung: Erhöhung der Absatzbemühungen für gegen-

wärtige Leistungen bei den gegenwärtigen KundInnen durch

Erhöhung der Verwendungsmöglichkeiten der Leistung oder

Gewinnung von NeukundInnen

2) Marktentwicklungsstrategie: Eröffnung neuer Märkte, d.h. Gewin-

nung neuer KundInnen für bisherige Leistungen durch Gewinnung

neuer Marktsegmente oder geographische Ausdehnung

3) Dienstleistungsentwicklung: Entwicklung neuer Leistungen für

bisherige KundInnen durch Programmerweiterung (zusätzliche

Leistungsvarianten) oder Schaffung von Marktneuheiten

4) Diversifikation: Schaffung neuer Märkte für neue KundInnen z.B.

durch horizontale Diversifikation (Verbindung neuer Leistungen mit

bestehendem Programm) oder laterale Diversifikation (komplette

Neuorientierung)

Diese Basisstrategien werden idealerweise so kombiniert, dass optimale

Synergieeffekte erzielt werden können (vgl. Kuß 2001, S.129ff.; Meffert 2003,

S. 225).

1.4.5 Strategische Planung auf Ebene der Strategischen Geschäfts-

einheiten

Die strategische Planung auf Ebene eines Geschäftsfeldes wird von den

Vorgaben der strategischen Planung auf Führungsebene abgeleitet (vgl. Kuß

2001, S.155ff.).

1.4.5.1 Analyse

Im Marketingkonzept kann die SWOT-Analyse bezüglich der gesamten

Organisation, bezüglich eines Geschäftsfeldes und/oder bezüglich eines

einzelnen Produktes durchgeführt werden (vgl. Meffert 2003, S.166). Da sich

für die Bearbeitung der vorliegenden Fragestellung die Analyse eines

Geschäftsfeldes anbietet, erfolgt die Einordnung der Analyse im theoreti-

schen Teil analog.


Das Vorgehen entspricht dem in 1.3.4 dargestellten Ablauf der SWOT-

Analyse, wobei die Komponente der Stakeholderanalyse als Teil der

Chancen-Risiken-Analyse im Zuge der KundInnenorientierung des Marketing

einen besonders hohen Stellenwert einnimmt. Die Stakeholder-Analyse

umfasst die Ermittlung der jeweiligen Anspruchsgruppen sowie die Klärung

deren Erwartungen und deren Möglichkeiten zur Machtausübung, um diese

Erwartungen zu erfüllen. Des Weiteren sind Koalitionen zwischen einzelnen

Stakeholders, Verhaltensweisen und deren Beeinflussungsmöglichkeiten

seitens der NPO Gegenstand der Untersuchung (vgl. Haddad et al. 1998,

S.22ff; Arnold 2003, S.293.).

1.4.5.2 Marketingziele für Strategische Geschäftseinheiten

Die Zielformulierung innerhalb Strategischer Geschäftseinheiten beinhaltet

die Konkretisierung der Vorgaben aus den Organisationszielen für das jewei-

lige Geschäftsfeld (vgl. Horak et al. 1999, S.156f.; Meffert 2003, S.208).

Marketingziele lassen sich analog zur Zielbestimmung auf Führungsebene

(vgl. 1.4.4.1) in potential-, prozess- und ergebnisorientierte Zielsetzungen

einteilen, wobei sich diese drei Hauptkategorien wiederum in unterneh-

mensgerichtete Ziele (z.B. Marktanteil, Absatz), kundInnengerichtete Ziele

(z.B. KundInnenbindung, KundInnenzufriedenheit, Image) sowie mitarbei-

terInnengerichtete Ziele differenzieren lassen. Die Zielkategorien stehen in

enger Wechselwirkung zueinander und müssen entsprechend der SMART-

Kriterien jeweils spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminfixiert

formuliert werden (vgl. Schubert 2003, S.4).

1.4.5.3 Marketingstrategien für Strategische Geschäftseinheiten

Innerhalb abgegrenzter Strategischer Geschäftseinheiten bestehen verschie-

dene Strategieoptionen, die organisations- und situationsspezifisch ausge-

staltet werden müssen. Die erste Kategorie dieser Optionen bilden die

Geschäftsfeldstrategien, die in Wettbewerbsvorteilsstrategien (orientiert z.B.

an Qualitätsvorteil, Innovationsvorteil oder Programmbreitenvorteil), Marktab-


deckungsstrategien (Bearbeitung des Gesamtmarkts bzw. einer Marktnische)

und Timingstrategien (bezogen auf den Zeitpunkt des Markteintritts) unterteilt

werden können. Zur zweiten Kategorie zählen die MarktteilnehmerInnen-

strategien, denen Marktbearbeitungsstrategien (z.B. undifferenziert oder

differenziert), KundInnenstrategien (u. a. NeukundInnenakquisition, KundIn-

nenbindung) und Verhaltensstrategien hinsichtlich der Stakeholders

zugeordnet werden. Die letzte Kategorie, die der Marketinginstrumente-

strategien, beinhaltet die Konkretisierung der Strategien bezüglich der zu

ergreifenden Maßnahmen und einzusetzenden Instrumente innerhalb des

nachfolgend beschriebenen Marketing-Mixes (vgl. Meffert 2003, S.210ff.).

1.4.6 Operatives Marketing: Der Marketing-Mix

Die operative Umsetzung der festgelegten Ziele und Strategien erfolgt mittels

des Marketing-Mix, der als Einsatz aufeinander abgestimmter Instrumente

und Maßnahmen bezüglich eines Produktes auf einem bestimmten Markt

verstanden werden kann (vgl. Kuß 2001, S.15).

In der Fachliteratur werden hinsichtlich Anzahl und Inhalt der Komponenten

des Marketing-Mix unterschiedliche Auffassungen vertreten (vgl. Beilmann

1995, S.180ff.; Klausegger/Scharitzer/Scheuch 1998, S.94ff.; Scheuch 1999,

S.254f.; Fischer 2000, S.123; Lübke 2000, S.2; Kuß 2001, S.163ff.; Scheibe-

Jäger 2002, S.72ff.; Schwarz et al. 2002, S.235; Arnold 2003, S.321; Knüpp

2003, S.29; Meffert 2003, S.355ff.). Die folgende Darstellung geschieht in

Anlehnung an Meffert (2003, S.356), der eine Unterteilung in externe und

interne Marketinginstrumente vorschlägt und den klassischen Marketing-Mix

der „4Ps“ – Produktpolitik (Product), Kommunikationspolitik (Promotion),

Preispolitik (Price), Distributionspolitik (Place) - zeitgemäß um das interne

Instrument der Personalpolitik erweitert. Die im Rahmen des Marketing-Mix

auszuwählenden Maßnahmen müssen jeweils aufeinander abgestimmt und

mit den Vorgaben der strategischen Planung kompatibel sein (vgl. Kuß 2001,

S.272; Scheibe-Jäger 2002, S.73).


1.4.6.1 Produktpolitik/ Leistungspolitik

Produktpolitik – im Dienstleistungs- und Nonprofit-Kontext häufig als

Leistungspolitik bezeichnet – umfasst alle Instrumente und Maßnahmen

bezüglich der angebotenen Leistungen. Zentraler Bestandteil ist die

Leistungsprogrammpolitik, deren Gegenstand die Entwicklung, Veränderung

und Liquidation von Dienstleistungspotentialen, -prozessen und – ergebnis-

sen ist (vgl. Klausegger et al. 1998, S.96; Meyer zit. nach Meffert 2003,

S.365). Des Weiteren zählen Markenpolitik, Servicepolitik, Qualitätspolitik

und Beschwerdepolitik zu den einzelnen Bausteinen der Leistungspolitik (vgl.

Meffert 2003, S.364).

1.4.6.2 Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen gemäß der Zielsetzungen einer Organisation. (Arnold 2003, S.329)

Gemäß dieser Definition fällt der Kommunikationspolitik im Rahmen des

Angebots von Dienstleistungen die besondere Aufgabe zu, die Immateria-lität

der Leistungen zu visualisieren (vgl. Scheuch zit. nach Meffert 2003, S.427).

Dazu stehen ihr Maßnahmen der marktgerichteten, externen Kommunikation

(z.B. Werbeanzeigen), der internen Kommunikation (z.B.

MitarbeiterInnenzeitschrift) und der interaktiven Kommunikation zwischen

MitarbeiterInnen und KundInnen (z.B. Beratungsgespräch) zur Verfügung

(vgl. Bruhn zit. nach Meffert 2003, S.427). Diese werden im Konzept der

Integrierten Kommunikation optimal aufeinander abgestimmt, um sämtlichen

Zielgruppen ein konsistentes Erscheinungsbild der Organisation zu vermitteln

(vgl. Bruhn zit. nach ebd. S.431). Zu den kommunikationspolitischen

Instrumenten zählen im Einzelnen Mediawerbung, Verkaufsförderung

(Promotions), Persönliche Kommunikation, Direktkommunikation, Öffentlich-

keitsarbeit, Eventmarketing sowie Multimediakommunikation (vgl. Kuß 2001,

S.231ff.; Scheibe-Jäger 2002, S.113ff.; Meffert 2003, S.449ff.).


1.4.6.3 Preis- und Finanzierungspolitik

Preis- und Finanzierungspolitik beinhaltet alle Maßnahmen zur Festsetzung

und Durchsetzung von monetären Gegenleistungen, die von KundInnen für

die in Anspruch genommenen Leistungen erbracht werden sowie alle damit

in Zusammenhang stehenden Vereinbarungen und Konditionen (Rabatte,

Skonti, etc.) (vgl. Kuß 2001, S.207; Schwarz et al. 2002, S.235).

Im Sozialbereich wird nur ein geringer Teil der Leistungen von den

KundInnen einer NPO direkt (z.B. über Mitglieds- und Teilnahmebeiträge)

finanziert. Die Finanzierung erfolgt größtenteils über öffentliche Gelder, die

den NPOs meist aufgrund der rechtlichen Ansprüche ihrer KundInnen

zugesprochen werden (z.B. Recht auf Eingliederungshilfe, §39, §40 BSHG).

Daher müssen in der Verwendung des preispolitischen Instrumentariums im

Nonprofit-Bereich auch öffentliche Kostenträger wie z.B. Sozialämter, Land-

schaftsverbände, Integrationsämter oder Arbeitsämter, die auf die Fest-

setzung von Preisen massiven Einfluss haben, miteinbezogen werden. Des

Weiteren benötigt die Realisierung neuer Finanzierungsmodelle wie das

Kontraktmanagement (vgl. 1.2.4.2) eine klare Definition von Leistungen als

Voraussetzung, die im Rahmen des Marketing-Mix unter Abstimmung aller

marketingpolitischen Komponenten bei Einbeziehung aller Stakeholders

gewährleistet wird. Für die Praxis bedeutet dies die Berücksichtigung sowohl

von staatlichen und privaten Finanzierungsquellen als auch von Finanzie-

rungspotentialen bei den eigenen LeistungsempfängerInnen einer NPO. Im

Zuge der Verknappung öffentlicher Mittel gewinnen seit einigen Jahren

alternative Finanzierungsmodelle, vor allem das Fundraising (vgl. stellver-

tretend Urselmann 2002), an Bedeutung und werden zukünftig einen wichti-

gen Baustein im Finanzierungsmix von NPOs bilden (vgl. Badelt 1999,

S.527; Bernhardt 1999, S.309ff.).


1.4.6.4 Distributionspolitik

In den Aufgabenbereich der Distributionspolitik fallen alle Entscheidungen

und Handlungen im Zusammenhang mit der Übermittlung der Leistung zu

den jeweiligen EndabnehmerInnen (vgl. Meffert 2003, S.550). Dazu zählt vor

allem die Gestaltung des logistischen Systems, d.h. das Ambiente der Ein-

richtung, die zeitliche Erreichbarkeit einer Ansprechperson oder die Lage des

Standortes (vgl. Schwarz et al. 2002, S.235; Meffert 2003, S. 576).

1.4.6.5 Personalpolitik

Personalpolitik wird als ganzheitlicher Ansatz aufgefasst, der sowohl moti-

vierte, kundInnenorientierte MitarbeiterInnen als auch eine hohe KundInnen-

zufriedenheit zum Ziel hat (vgl. Meffert 2003, S.585) - wobei MitarbeiterInnen

als interne KundInnen betrachtet werden (vgl. ebd. S.579). Die personal-

politischen Instrumente der Personalplanung, des Personaleinsatzes, der

Personalveränderung, der MitarbeiterInnenkommunikation sowie der Perso-

nalprüfung werden innerhalb eines Personalmanagementsystems aufein-

ander abgestimmt (vgl. ebd. S.587ff.).

1.5 Verknüpfung von Controlling und Sozialmarketing im Manage-ment von Nonprofit-Organisationen und deren Implementierung

Marketing und Controlling bilden zwei Grundpfeiler des modernen Manage-

ments und können einander ergänzend eingesetzt werden. Das auch in der

wissenschaftlichen Diskussion und Praxis verstärkt Raum einnehmende

Marketing-Controlling kann dabei als Teilsystem des Controlling aufgefasst

werden, das speziell auf die Anforderungen im Marketingbereich zuge-

schnitten ist (vgl. Link et al. 2000, S.14ff.). Im dargestellten Marketingprozess

(vgl. 1.4) ist es vor allem im Zusammenhang mit der SWOT-Analyse, der

Geschäftsfelddefinition und der Kontrolle der Marketing-Ziele sowohl im

strategischen als auch im operativen Bereich von Bedeutung. Während des

gesamten Marketingprozesses übernimmt das Marketing-Controlling eine

Querschnittsfunktion – es liefert wichtige Informationen und ist für die


Koordination der einzelnen Prozessbestandteile verantwortlich (vgl. ebd.

S.19ff.; Meffert 2003, S.648ff.).

Die Implementierung von Controlling- und Marketingelementen stößt in

NPOs oftmals auf harten Widerstand und wird häufig als unsozial abgetan

oder als reine Maßnahme zur Kostensenkung empfunden - teilweise im Rah-

men von Gesetzesentwürfen und Haushaltsplänen auch als solche miss-

braucht (vgl. Schädler et al. 2000, S.243). Eine Umgestaltung in eine

konzeptadäquate Unternehmensstruktur und -Kultur, eine intensive Einbin-

dung der MitarbeiterInnen, ein hohes Maß an „Überzeugungsarbeit“ sowie

fundierte fachliche Informationen und ggf. Schulungen sind nötig, um

Controlling- und Marketingkonzepte erfolgreich einzuführen und umzusetzen

(vgl. Meffert 2003, S.621ff.).

Das folgende Schaubild (Abb.2) verdeutlicht die dargestellte Verknüpfung

von Controlling- und Marketingelementen im Rahmen des Managementpro-

zesses, wobei in einigen Prozessphasen Überschneidungen vorliegen, so

dass eine strikte Trennung beider Bereiche weder möglich noch sinnvoll ist.

An diesen Schnittstellen wird in der Praxis eine enge Zusammenarbeit der

Controlling- und Marketingverantwortlichen notwendig (Link et al. 2000,

S.1ff.). Des Weiteren darf der dargestellte Ablauf keinesfalls als starrer

chronologischer Prozess verstanden werden. Die während der Kontroll-

phase durch das Marketing-Controlling gewonnenen Erkenntnisse fließen in

die weitere strategische Planung mit ein, so dass ein kreisförmiger Prozess

entsteht, der jeweils an verschiedenen Stellen gleichzeitig in Gang ist.


Implementierung

Operative Marketingplanung: Instrumentenziele und

Strategien

Strategische Marketingplanung:Geschäftsfeldziele und

Strategien

Vorwiegend Marketing/ Controlling als Unterstützung der

Geschäftsfeldführung (Information + Koordination)

Marketing- und Controllinganteile

Controlling als Führungsunterstützung

(Information, Koordination) Marketing als Philosophie (Steuerung vom Markt her)

Marketing-Controlling als Kontrolle

Ablaufmodell eines Managementprozesses mit integrierten Controlling- und Marketingelementen

Vorwiegend Marketing/ Controlling als untergeordnete

Unterstützungsfunktion (Information + Koordination)

SWOT-Analyse auf Geschäftsfeldebene

Strategische Planung auf Führungsebene: Festlegung

von Organisationszielen (Leitbild) und Definition von

Strategischen Geschäftsfeldern sowie deren Implementierung

als Strategische Geschäftseinheiten

Kontrolle der Zielerreichung

Vorwiegend Controlling (Infor- mation + Planung); besondere

Marketing-Schwerpunktsetzung -> Stakeholderanalyse

Abb. 2:

Prozessphase: Controlling- und Marketinganteile:


2 Untersuchungsansatz

Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführten Untersuchungen

verstehen sich als anwendungsbezogene Forschung, die aufgrund ihres

Anknüpfens an die praktische Problemstellung des gewählten Gegen-

standsbereichs, ihre Ergebnisse direkt auf die Praxis zu beziehen vermag

(vgl. Mayring 2002, S.34). Bereits die folgende Darstellung des Untersu-

chungsgegenstands beruht auf Ergebnissen der eingesetzten und in 2.2.

erläuterten Untersuchungsmethoden, wobei vor allem die in einem Interview

mit dem Projektleiter der Gruppe Junger Erwachsener erlangten Information

(vgl. Anhang A1) sowie die eigenen Erfahrungen, die ich als Mitarbeiterin des

miteinander-leben e.V. im Bereich der Freizeitarbeit mit Erwachsenen durch

Beobachtungen und zahlreiche informelle Gespräche sammeln konnte, als

Grundlage dienen. Die sich daraus ergebende Problematik für die Bearbei-

tung der eingangs erläuterten Fragestellung wird an anderer Stelle aufge-

griffen, da sie zum Verständnis des zunächst dargestellten Untersuchungs-

gegenstands nicht zwingend erforderlich ist (vgl. 2.2).

2.1 Untersuchungsgegenstand 2.1.1 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen im Freizeitbereich Wie in der Einleitung dargelegt, ist das Dienstleistungsangebot im

Freizeitbereich von Menschen mit Behinderungen sowohl auf theoretischer

Ebene als auch in der Praxis wenig ausgestaltet (vgl. 0). Die derzeitige

Diskussion in Fachkreisen ist durch die Schlagworte Selbstbestimmung und

Assistenz bzw. Begleitung geprägt. Neuere Veröffentlichungen, die sich mit

der Rolle der professionellen HelferInnen in der Behindertenhilfe beschäf-

tigen, thematisieren daher das Konzept der persönlichen Assistenz. Profes-

sionelle HelferInnen verstehen sich demnach als BegleiterInnen im Alltag, die

für ihre ArbeitgeberInnen, die jeweiligen Menschen mit Behinderung, nach

deren Wünschen und Bedürfnissen gestaltete Assistenzdienstleistungen

erbringen.


Ausgangspunkt für Assistenzleistungen ist demnach nicht mehr eine durch Dritte definierte Therapie- bzw. Fördernotwendigkeit, sondern die von dem behinderten Menschen gewünschte Form der Alltagsbewältigung, die sich in einem individuellen Lebensstil ausdrückt. (vgl. Niehoff 1997, S.53)

Dieses Konzept fördert eine Sichtweise, die Menschen mit Behinderungen

nicht weiterhin als „Fürsorgeobjekte“ (Schädler et al. 2000, S.252) sondern

im Sinne eines KundInnenmodells (vgl. Niehoff 1997 S.54f.) als kompetente

KundInnen betrachtet, an deren Zufriedenstellung sich soziale Einrichtungen

mit ihrem Dienstleistungsangebot zu orientieren haben. Bestrebungen wie

die Einführung persönlicher Budgets, die Betroffenen eine freie Wahl von

DienstleisterInnen ermöglichen (vgl. Fischer 2000, S.33ff.; Bradl 2002, S.291;

Theunissen 2002, S.51) oder die Umsetzung von Kontraktmanagement (vgl.

Schädler et al. 2000, S.243) können zu einer Stärkung der KonsumentInnen-

macht führen.

Die Realisierung dieser Ansätze in Form des Auf- und Ausbaus eines

flächendeckenden Netzes an Offenen Hilfen - wie es in einigen Nachbarlän-

dern durchaus der Normalität entspricht – hat seit 2002 durch den verstärkt

betriebenen Ausbau des Betreuten Wohnens Fortschritte erzielt; dennoch

geht es in vielen Bereichen trotz gesetzlicher Vorgaben (z.B. §3a BSHG,

Vorrang offener vor stationärer Hilfe) nur schleppend voran, wobei der

Freizeitbereich besonders defizitär entwickelt ist (vgl. Rohrmann/Schädler/

McGovern 2000, S.150ff.; Theunissen/Dieter/Neubauer/Niehoff 2000, S.360).

In der Praxis lässt sich diese Entwicklung anhand des steigenden Trends der

Finanzierung von Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen

verfolgen. Durch die knapper werdenden öffentlichen Mittel unter Druck

geraten sowie um den eigenen Machterhalt bemüht, gehen Einrichtungen der

Behindertenhilfe vermehrt zu einer Finanzierung auf Basis der Pflege-

versicherung über und nehmen den Verlust des Anspruchs ihrer KundInnen

auf Eingliederungshilfe in Kauf (vgl. Heinz-Grimm/Hellmann/Lachwitz/Rade-

macker/Wendt 1993, S.200f.; Lachwitz 1998, S.17). Im Rahmen einer


solchen Finanzierungsform werden KundInnen zu reinen Pflegefällen, deren

Freizeitgestaltung meist eine freiwillige Zusatzleistung der jeweiligen

Einrichtung ohne gesicherte Finanzierungsgrundlage und mit minderwertiger

Qualität bleibt (vgl. Theunissen et al. 2000, S.360ff.).

Praxiserfahrungen und Studien belegen, dass sich die Freizeitbedürfnisse

und -interessen behinderter und nicht-behinderter Menschen grundsätzlich

nicht unterscheiden (vgl. Walther 1997, S.228). Dies bedeutet, dass Men-

schen mit Behinderung Persönlicher Assistenz im Rahmen Offener Hilfen

bedürfen, die ihrer jeweiligen individuellen Lebenssituation entspricht und

ihnen die adäquate Gestaltung ihrer Freizeit nach eigenen Vorstellungen

ermöglicht.

2.1.2 Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen am Beispiel des

miteinander-leben e.V.

2.1.2.1 Die Ziele des miteinander-leben e.V.

Der 1965 unter dem Namen Verein für Körper- und Mehrfachbehinderte

Köln-Rodenkirchen e.V. gegründete heutige miteinander-leben e.V., Mitglied

im Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverband (DPWV) und im Bundesver-

band für Körper- und Mehrfachbehinderte, versteht sich als Verein zur Inte-

gration körper- und mehrfachbehinderter Menschen und bietet innerhalb ver-

schiedener Arbeitsschwerpunkte spezifisch konzipierte Angebote.

Das „Mission Statement“ (Scheibe-Jäger 2002, S.58) Integration leben wird

durch folgende Ziele konkretisiert (vgl. Verein für Körper- und Mehrfach-

behinderte Köln-Rodenkirchen e.V., 2000b S. 3):

1) Menschen mit Behinderungen laden als Gebende Menschen ohne

Behinderungen in ihre Einrichtung ein.

2) Das Spielen, Lernen und Arbeiten erfolgt an einem gemeinsamen

Gegenstand auf dem jeweiligen Entwicklungsniveau.


3) Die Einrichtungen sind für behinderte und nicht-behinderte Menschen

gleichermaßen offen.

4) NutzerInnen der Einrichtungen bestimmen Ziele und Inhalte der Arbeit

nach dem Motto: Hilf mir, es selbst zu tun.

5) Das Angebot ist biographiebegleitend konzipiert.

6) Die einzelnen Einrichtungen des Vereins bilden ein Netzwerk und

tragen als Teil des Ganzen die Vereinsidee.

7) Engagement und Elternarbeit bilden die Sicherung der Existenz des

privaten Trägervereins.

Die Erstellung eines Leitbildes ist z. Zt. (Stand Dezember 2003) noch in

Arbeit.

2.1.2.2 Zielgruppe

Die Angebote des Vereins richten sich an Menschen aller Altersgruppen, die

vorwiegend aus den umliegenden Stadtteilen, aber auch aus dem Großraum

Köln stammen. Familien mit behinderten und nicht-behinderten Kindern und

Jugendlichen sowie interessierten Angehörigen und FreundInnen bieten

Krabbel- und Spielgruppen im Rahmen der Integrativen Kindertagesstätte

e.V. sowie das Freizeitangebot des Jugendhauses eine Anlaufstelle. Bürger-

Innen, die das Anliegen des Vereins teilen, engagieren sich als Spender-

Innen, als ehrenamtliche HelferInnen bei verschiedenen Anlässen und/oder

als LobbyistInnen. Erwachsene Menschen mit Behinderung, die meist zuvor

schon BesucherInnen des Jugendhauses waren, finden in der Gruppe

Junger Erwachsener (GJE) die altersadäquate Fortsetzung des Freizeit-

angebotes. In den Wohnprojekten besteht für sie zusätzlich die Möglichkeit

eines gemeindenahen Wohnens und der weitgehenden Selbstbestimmung

ihres Alltags. Die Einbindung von Eltern und Angehörigen ist im Erwachse-

nenbereich wesentlich geringer, da der notwendige Ablösungsprozess sowie

eine Verselbstständigung behindert werden könnten bzw. ein Teil der

Erwachsenen ohnehin über keine Angehörigen mehr verfügt.


2.1.2.3 Das Organigramm des miteinander-leben e.V.

Der miteinander-leben e.V. ist als divisionale Organisation aufgebaut (vgl.

Abb.3), in der Primär- und Sekundärorganisation nahezu identisch sind (vgl.

Vahs, 2001, S.131ff.; 1.4.5.2). Der Verein unterhält die folgenden Geschäfts-

bereiche (vgl. Anhang B1):

- Integrative Kindertagesstätte e.V.

- Jugendhaus Sürth

- Gruppe Junger Erwachsener

- Wohngemeinschaften

- Betreutes Wohnen, Wohntraining

Die Mitgliederversammlung tritt einmal jährlich zusammen und wird durch die

Vorlage des Geschäftsberichts über die Entwicklungen des Vereins

informiert. In der Praxis bestimmt sie durch die Wahl der ehrenamtlichen

Mitglieder des Vorstands, der die oberste Führungsposition im miteinander-

leben e.V. bekleidet, alle wichtigen Grundsatzentscheidungen indirekt mit

(vgl. Ettel/Nowotny 1999, S.194; Anhang A1). Jedes Vorstandsmitglied erhält

einen eigenen Zuständigkeitsbereich in Form der einzelnen Vereinsprojekte.

Die Entscheidungsgewalt und Weisungsbefugnis verbleibt jedoch beim

Gesamtvorstand, so dass eine Mischform aus Gesamt- und Ressortkolle-

gialität besteht (vgl. Vahs 2001, S.81).

Das Kuratorium steht dem Vorstand beratend zur Seite und ist mit der Netz-

werk- und Lobbyarbeit betraut. Die Position der Qualitätssicherungsbeauf-

tragten ist derzeit (Stand Dezember 2003) noch nicht eindeutig geklärt, da

diese sich noch in Ausbildung befindet. Der seit ca. 2 Jahren bestehende

Marketing-Kreis befasst sich vorwiegend mit der Umsetzung von Einzelvor-

haben auf operativer Ebene wie z.B. Außenbeschilderung der Einrich-

tungen, der Planung des Internet-Auftritts, der Teilnahme an Stadtteilfesten

oder er nimmt kontinuierlich anfallende Aufgaben wie Öffentlichkeitsarbeit

und Gestaltung der Vereinszeitung wahr (vgl. Anhang B4).


Vorstand miteinander-leben e.V.(Mitglieder sind gesamtverantwortlich

und zuständig für jeweils einen Geschäftsbereich)

Kuratorium (6-8 Mitglieder zuständig für Lobbyarbeit und Beratung des Vorstands)

Geschäftsführungincl. Verwaltung

Projektleitung Jugendhaus

Projektleitung Wohnheime 3 GruppenleiterInnen für 3 Kleinstwohnheime

Projektleitung Betreutes Wohnen + Wohntraining

Projektleitung Gruppe Junger Erwachsener

MitarbeiterInnen-Team (Team der ProjektleiterInnen zur Beratung von Ge-schäftsführung und Vorstand)

Marketing-Kreis (berät Geschäftsführung)

KITA-Vorstand

Projektleitung KITA

Qualitätssicherungs-beauftragte (berät und unterstützt die Geschäfts- führung)

Mitgliederversammlung

Abb. 3: Organigramm des miteinander-leben e.V.


Die Geschäftsführung (unterstützt durch die Verwaltung) ist als exekutives

Organ für die Umsetzung der Vorgaben aus Vorstand und den anderen bera-

tenden Stellen zuständig. Ihr sind die einzelnen Einrichtungen/Projekt-

bereiche des Vereins (inklusive die als eigener e.V. organisierte integrative

Kindertagesstätte) unterstellt. Alle Projektbereiche werden als Strategische

Geschäftseinheiten geführt (vgl. ebd. S.181ff.) und weisen untereinander

kaum organisatorische und finanzielle Berührungspunkte auf. Sechswöchige

Treffen der einzelnen ProjektleiterInnen der Bereiche Jugendhaus, Wohnhei-

me, Betreutes Wohnen/Wohntraining sowie GJE dienen der Koordination

geschäftsfeldübergreifender Vorhaben, wobei dieses „MitarbeiterInnenteam“

eine Beratungsfunktion für die Geschäftsführung (und damit indirekt auch für

den Vorstand) innehat. Die Teams der einzelnen Strategischen Geschäfts-

einheiten setzen sich aus hauptamtlich tätigen MitarbeiterInnen und zusätz-

lichen Honorarkräften zusammen. Im Bereich Kleinstwohnheime existiert pro

Wohnheim ein separates Team.

2.1.2.4 Die Dienstleistungen des miteinander-leben e.V.

Der miteinander-leben e.V. bietet Dienstleistungen an, die in der Typologie

von Engelhardt et al. (zit. nach Büttgen 2001, S.147) dem Leistungstyp 1

angehören und dementsprechend durch ein immaterielles Leistungsergebnis

sowie eine starke Integration der KundInnen gekennzeichnet sind (vgl. 1.1.2).

Entsprechend der beziehungsbezogenen Dienstleistungstypologisierung von

Lovelock (zit. nach Meffert 2003, S.45f.) ist das Verhältnis zwischen dem

Verein als Dienstleister und den KundInnen überwiegend durch deren forma-

le Vereinsmitgliedschaft geprägt. Die Leistungserstellung kann je nach

gewählter Dienstleistung kontinuierlich oder gelegentlich erfolgen (vgl. 1.1.3)

und umfasst folgende Angebote (vgl. Anhang B1).

- Integrative Eltern-Kind-Gruppen:

! Erfahrungsaustausch und Netzwerkbildung für Eltern

und ihre Kinder von 0 bis 2 Jahre


- Integrative Spielgruppen:

! Freizeitgestaltung für Kinder ab 2 Jahre zur Entlastung

der Eltern

- Integrative Kindertagesstätte für Kinder von 3 bis 6 Jahren:

! Integrative Erziehung, Individualförderung, Kranken-

gymnastik, Motopädie und Sprachheilpädagogik

! Betreuung von 8-15 Uhr incl. Frühstück und

Mittagsessen

- Jugendhaus Sürth für Kinder und Jugendliche von 6 bis 18 Jahre:

! Kinderbereich: Spiel- und Kreativgruppen für

verschiedene Altersstufen

! Jugendarbeit: Jugendgruppen und offener Bereich mit

Cafeteria, Internet-Café, Kreativangeboten, Bauspiel-

platz u. a.

! Sonderaktionen: Stadtranderholung, Wochenendfahrten,

Ferienfahrten, Disco, Kino

! Elternarbeit: Gesprächskreise, Einzelgespräche, Fami-

lienseminare, Vorträge

- Gruppe Junger Erwachsener: Freizeitangebote für Erwachsene ab 18

Jahre

! Offener Treff mit Internet-Café

! Workshops, fortlaufende Kurse, Seminare

! Ausflüge, Exkursionen

! Urlaubsreisen, Studienreisen, Wochenendfahrten

- Wohnprojekt: gemeindenahes Wohnen für Erwachsene ab 18 Jahre

! Kleinstwohnheime/Wohngemeinschaften

! Betreutes Wohnen

! Wohntraining


2.1.2.5 Rahmenbedingungen des miteinander-leben e.V.

Der miteinander-leben e.V. hat einen hohen Bekanntheitsgrad vor allem im

Kölner Süden, aber auch über die Stadtgrenzen hinaus, da er bezüglich der

Realisierung des Integrationsgedankens eine Vorreiterrolle gespielt hat und

diese teilweise auch heute noch innehat. Die integrative Kindertagesstätte

(seit 1975), das Jugendhaus mit seiner Offenen Tür (Eröffnung 1982), die

Freizeitangebote der Gruppe Junger Erwachsener (seit 1993) sowie das

Wohnkonzept der Kleinstheime (seit 1995) gelten nach Vereinsinformationen

in Fachkreisen als erfolgreiche Modellprojekte (vgl. Verein für Körper- und

Mehrfachbehinderte Köln-Rodenkirchen e.V. 2000b, S.3; Anhang A1).

Unterstützt wird dies durch die Arbeit des Marketing-Kreises und die

Lobbyarbeit des Kuratoriums, das eine intensive Kontaktpflege zu Funktions-

trägerInnen aus Politik und Kultur sowie eine seit Vereinsgründung sehr

erfolgreiche Netzwerkarbeit u. a. mit dem Kölner Sozialamt betreibt (vgl. ebd.

2000a, S.1).

2.1.2.6 Strategische Grundausrichtung des miteinander-leben e.V.

Der Verein miteinander-leben hat seit der Pionierphase seiner Gründung

verschiedene Entwicklungsschritte durchlaufen und durch die Einführung

weiterer Projektbereiche neue Marktsegmente und Erfolgspotentiale zu er-

schließen vermocht. Dem Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von

Bleicher folgend, lässt sich der Verein als Gesamtes in die Diversifika-

tionsphase (Phase 3) einordnen, wenn auch derzeitige Entwicklungsstände

einzelner Strategischer Geschäftseinheiten das Bild in die eine oder andere

Richtung beeinflussen können (vgl. Vahs 2001, S.257ff.). Diese der inneren

Unternehmensentwicklung zugerechnete Stufe beinhaltet das Erschließen

weiterer Erfolgspotentiale bzw. einen Ausbau dieser Aktivitäten. Gegenwärtig

verfolgt der Verein daher eine Kombination aus Marktdurchdringungs- und

Dienstleistungsentwicklungsstrategie (vgl. Meffert 2003, S.221; S.224). Mit

Hilfe dieser strategischen Ausrichtung werden bisherige KundInnen noch

enger an die Organisation gebunden, was sich in einem höheren Konsumie-


ren der alten und im Zuge der Dienstleistungsentwicklungsstrategie entwik-

kelten neuen Angebote niederschlagen soll. Die Gewinnung neuer Kun-

dInnen im Rahmen der Marktdurchdringung (vgl. 1.4.5.2) bezieht sich auf die

Zielgruppe der Jugendlichen und Erwachsenen ohne Behinderung, um dem

Vereinsziel der Integration zukünftig verstärkt Rechnung zu tragen.

2.1.3 Die GJE als Strategische Geschäftseinheit des miteinander-leben e.V.

Da die ausführliche Darstellung von Organisation, Leistungen, Finanzie-

rungsgrundlagen etc. Gegenstand der SWOT-Analyse (vgl. Kap.3) ist, wird

im Folgenden nur ein kurzer Überblick zur Entstehung und Entwicklung der

Gruppe Junger Erwachsener gegeben sowie deren Zielsetzung erläutert. Ein

Leitbild, das die überholte Konzeption von 1995 (siehe Anhang B2) ersetzt,

ist derzeit noch nicht schriftlich fixiert (Stand Dezember 2003).

2.1.3.1 Die Ziele der GJE

Die 1993 gegründete GJE entstand aus der Notwendigkeit heraus, den in der

Kindertagesstätte und Jugendhaus integrativ aufgewachsenen KundInnen

auch in der Phase des Eintritts in das Erwachsenenalter Dienstleistungen

anzubieten (vgl. 2.1.2.4), die zum einen den Übergang Schule-Arbeitsleben

sowie den Ablösungsprozess von den Eltern begleiten und zum anderen die

gesellschaftliche Integration innerhalb des Freizeitbereichs ermöglichen soll-

ten (vgl. Verein für Körper- und Mehrfachbehinderte Köln-Rodenkirchen e.V.

1995, S.2). Seit ihrer Gründung wächst die Mitgliederzahl der Gruppe stetig

und beträgt derzeit 96 eingetragene Mitglieder, wobei ca. 20 Personen die

Möglichkeit des Offenen Treffs nutzen, ohne offiziell der Gruppe anzuge-

hören. Mit dem Anstieg der KundInnenzahl sowie mit den Erfahrungen der

MitarbeiterInnen in diesem bisher eher unerschlossenen Berufsfeld, wandelte

sich der konzeptionelle Ansatz der GJE. Standen anfangs Gedanken wie

Förderung, Verselbstständigung, Integration und Selbstbestimmung im

Mittelpunkt, sieht sich die Gruppe heute vorwiegend als Dienstleistungsan-

gebot, bei dem der Spaß der KundInnen unter Gewährleistung deren


Sicherheit das oberste Ziel bildet. Anliegen der MitarbeiterInnen, die sich

selbst als AssistentInnen verstehen, ist es, den KundInnen einen Raum zu

bieten, in dem sie weitestgehend frei von pädagogischen oder gar therapeu-

tischen Zielsetzungen ihre Freizeit verbringen und soziale Kontakte knüpfen

können. Integration als Hauptziel des Vereins und frühere Zielsetzungen wie

Förderung oder Verselbstständigung spielen weiterhin eine wichtige Rolle,

sie werden jedoch nicht mehr mittels pädagogisch festgelegter Zielsetzungen

zu erreichen versucht. Eine verbindliche Dokumentation der GJE-Ziele liegt

derzeit (Stand Dezember 2003) noch nicht vor.

2.1.3.2 Begründung der Auswahl des Untersuchungsgegenstands GJE zur

weiteren Bearbeitung

Aufgrund der Zielsetzung, der Finanzierungsgrundlage sowie ihrer perso-

nellen Besetzung (vgl. Kap 3) nimmt die GJE eine Sonderstellung im Rah-

men des Vereins ein, was in der Praxis an ihrem äußerst hohen Grad an

Autonomie zu erkennen ist. Diese Unabhängigkeit einerseits, bei gleichzei-

tiger Einbindung in den größeren Vereinszusammenhang andererseits,

macht die GJE als Strategische Geschäftseinheit zu einem Teil des Unter-

suchungsgegenstands, der sich für eine detaillierte Betrachtung besonders

eignet. Das zu erstellende Marketingkonzept bezieht sich daher auf die GJE,

berücksichtigt jedoch deren Stellung als Strategische Geschäftseinheit im

Hinblick auf die Vereinsführung und andere Geschäftsbereiche sowie deren

Wechselwirkungen untereinander. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht

die Betrachtung der GJE daher stellvertretend für Grundfragen des Vereins.

Die vorgestellten Ergebnisse können aufgrund der Unterschiedlichkeit der

einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten jedoch nicht auf andere Vereins-

bereiche übertragen werden. Eine separate Entwicklung von Marketingkon-

zepten für die übrigen vier Bereiche (vgl. 2.1.2.3) steht noch aus.


2.2 Empirische Untersuchungsmethoden Die Kombination der verwendeten empirischen Untersuchungsmethoden mit

jeweils unterschiedlichen Ansatzmöglichkeiten vermag es, den komplexen

Untersuchungsgegenstand in den für die vorliegende Fragestellung bedeut-

samen Bereichen angemessen zu analysieren und die Ergebnisse als

Grundlage der Erstellung des Marketingkonzepts aufzubereiten.

Die gesamten empirischen Forschungsergebnisse stammen aus der Innen-

perspektive des Vereins aus Sicht der KundInnen und MitarbeiterInnen;

diese wäre um die Fremdwahrnehmungsperspektive zu ergänzen gewesen

(vgl. Flick 1995, S.154). Da diese schmale empirische Basis für die Erstel-

lung des Marketingkonzepts jedoch keine großen Nachteile birgt und auch

der kapazitäre Rahmen der Arbeit gewahrt werden musste, wurde die

Vernachlässigung der Außenperspektive in Kauf genommen.

Die Erkenntnisse aus dem empirischen Teil dieser Arbeit dienen nicht wie im

klassischen qualitativen Forschungsverfahren dem Aufstellen einer Hypo-

these, sondern stellen vielmehr die zur Durchführung einer fundierten

SWOT-Analyse sowie zur nachfolgenden Erstellung des Marketingkonzepts

benötigten Informationen bereit. Somit stehen inhaltlicher Charakter und

informeller Gehalt des empirischen Materials im Vordergrund; Ansatzpunkte

zur Erforschung darüber hinausgehender Sinnzusammenhänge werden nur

insofern berücksichtigt, als sie für die Erstellung des Marketingkonzepts

relevant sind.

2.2.1 Forschungsperspektive

Da neben der Forschungsperspektive vor allem das Vorverständnis des

Untersuchungsgegenstands die Interpretation der Ergebnisse beeinflusst

(vgl. Mayring 2002, S.29), muss es bei Untersuchungsbeginn offengelegt und

im Sinne der hermeneutischen Spirale (vgl. ebd. S.39) durch Überprüfung

vertieft werden. Im vorliegenden Fall erfolgte die Erschließung und Erwei-


terung des Vorverständnisses durch Analyse des eigenen Denkens, Fühlens

und Handelns bezüglich der gesammelten Erfahrungen als Mitarbeiterin der

GJE im Sinne von Introspektion (vgl. ebd. S.31) sowie durch gezielt durch-

geführte Befragungen (vgl. 2.2.2) und eine intensive Literaturrezeption.

Die Forschungsperspektive als Erstellerin der Marketingkonzepts und

Mitarbeiterin der GJE birgt für die vorliegende Arbeit Vor- und Nachteile.

Positiv ist anzuführen, dass der Zugang zu Informationen für eine Mitarbei-

terin wesentlich leichter zu bewerkstelligen ist, als dies für eine

außenstehende Person möglich wäre. Im Hinblick auf die KundInnen der

GJE bedarf es oftmals einer hohen Sensibilität in der alltäglichen

Kommunikation sowie spezifischer Kenntnisse bezüglich deren Kommunika-

tionsmöglichkeiten und –angewohnheiten. Dies zu erwerben bedarf es vor

allem Zeit für einen teilweise sehr intensiven Kontakt mit den jeweiligen

KundInnen. Im Rahmen einer Assistenzposition ergibt sich dies meist in

Laufe der Zeit, für eine außenstehende Person jedoch würden sich

Schwierigkeiten ergeben. Hinsichtlich der Vereinsstrukturen erleichtert die

Sicht aus der Innenperspektive das Erkennen nicht-formeller Kommunika-

tionsstrukturen und Entscheidungswege sowie das Erschließen zunächst

nicht offensichtlicher Zusammenhänge und Möglichkeiten, was sich als

hilfreich für die Konzepterstellung erweist. Gerade diese Eingebundenheit in

die Strukturen eines Geschäftsbereichs des Vereins jedoch erschwert einen

objektiven Blickwinkel und birgt die Gefahr, Sichtweisen außerhalb der

MitarbeiterInnenperspektive nicht genügend zu berücksichtigen. Durch

sorgfältige Reflexion der einzelnen Arbeitsschritte und der empirischen

Ergebnisse wurden dementsprechend entstandene Unstimmigkeiten zu

minimieren versucht.


2.2.2 Befragungen

2.2.2.1 Interview mit der GJE-Projektleitung

Mit der GJE-Leitung wurde ein fokussiertes Interview (vgl. Mayring 2002,

S.67ff.) geführt, in dem organisatorische, rechtliche, finanzielle und

inhaltliche Aspekte bezüglich des Vereins und der GJE zur Sprache kamen

(siehe Anhang A1). Die Form des teilstandardisierten Interviews ermöglicht

der befragten Person ein freies Antworten ohne Vorgaben, wobei wichtige

Punkte unabhängig vom Gesprächsleitfaden mit eingebracht werden können

(vgl. Hopf 1995, S.177f.; Bortz/Döring 2002, S.315). Da die inhaltliche Ebene

der Informationen im Vordergrund stand, erfolgte die Zusammenfassung des

Gesagten bereits während der Protokollierung (vgl. Flick 1995, S.160) und

wurde im Anschluss als Inhaltsprotokoll (vgl. Wahl et al. zit. nach Mayring

2002, S.97), das eine spezifische Form der zusammenfassenden Inhalts-

analyse darstellt, dokumentiert (vgl. Mayring 1995, S.211f.; 2002, S.94ff.).

Auf eine Tonbandaufnahme des Interviews wurde im Hinblick auf einige

Fragen bezüglich Vereinsinterna (z.B. informelle Absprachen oder Entschei-

dungswege), bei denen die persönliche Einschätzung des Befragten im

Vordergrund stand, verzichtet. Verständlicherweise erfolgte auch keine

Dokumentation dieser Interviewinhalte.

2.2.2.2 Informelle Gespräche mit KundInnen

Im Rahmen verschiedener Angebote bot sich die Möglichkeit, mit einigen

KundInnen informelle Gespräche zu führen und ihre persönlichen Meinungen

zum bestehenden Angebot, dessen Alternativen und diesbezüglichen

Zukunftswünschen zu erfahren. Gemäß den Empfehlungen des Interview-

konzepts von Hagen (2000, S.293ff.) bezüglich der Befragung von Men-

schen mit einer geistigen oder mehrfachen Behinderung wurde auf eine starr

festgelegte Interviewstruktur verzichtet; stattdessen wurden erzählungs-

stimulierende Fragen verwendet. Um den Eindruck einer Testsituation zu

vermeiden, wurde von der Verwendung jeglicher technischer Hilfsmittel


abgesehen (vgl. ebd. S.299f.). Relevante Gesprächsinhalte wurden so bald

als möglich in Form von Gesprächsnotizen festgehalten (vgl. Anhang A3).

2.2.3 Marktforschung: GJE Befragung

Marktforschung, von Kotler/Bliemel (zit. nach Klausegger et al. 1998, S.126)

als „systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie

Analyse der Daten“ definiert, wird in der Marketingliteratur als Basis für

fundierte Konzeptentwürfe und erfolgsweisende Entscheidungen eingestuft.

Zur Evaluation der Arbeit der GJE wurde im Frühjahr 2003 gemeinsam mit

der GJE-Leitung eine Umfrage zur KundInnenzufriedenheit durchgeführt (vgl.

Anhang A2). Diese Primärerhebung (vgl. Fischer 2000, S.93ff.) richtete sich

an ca. 80 KundInnen und hatte einen Rücklauf von 36 Fragebögen. Da die

Mehrheit der KundInnen die Fragen nur mit Unterstützung beantworten

konnte, ist eine Beeinträchtigung der Aussagefähigkeit der Befragung anzu-

nehmen (vgl. Hagen 2000, S.298f.). Des Weiteren liegen Forschungs-

ergebnisse vor, denen zufolge Menschen mit einer geistigen Behinderung

eine hohe Tendenz haben, Fragen mit „Ja“ zu beantworten (vgl. Budd et al.

zitiert nach ebd. S.294), um so dem mit einer „Nein“-Antwort verbundenen

sozialen Begründungszusammenhang auszuweichen (vgl. Gromann zit.

nach: ebd. S.294ff.). Die Ergebnisse der Umfrage sind daher nicht vorbehalt-

los in die Marketingkonzeption mit eingeflossen. Um Verzerrungen zu

vermeiden, wurden sie zuvor mit dem Erfahrungshintergrund als Mitarbeiterin

verglichen, wodurch besonders problematische Stellen (z.B. Beschwerden)

identifiziert werden konnten; nur unter diesem Gesichtspunkt sorgfältig

reflektierte Ergebnisse fanden in der Entwicklung des Marketing-Konzepts

Verwendung.

2.2.4 Dokumentenanalyse

Als Dokumente dienten die Homepage des Vereins (www.miteinander-

leben.com), Vereinszeitschriften, Protokolle des Marketing Arbeitskreises, die


Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener sowie deren Jahresabrechnung

des Jahres 2002 (vgl. Anhang B). Sie wurden vor allem hinsichtlich der

Beschreibung des Untersuchungsgegenstands, der SWOT-Analyse sowie im

Rahmen der Preis- und Finanzierungspolitik verwendet.

2.3 Empirische Vorgehensweise und Konzeptaufbau Das empirische Vorgehen zur Gewinnung der nötigen Basisinformationen für

das Aufstellen der SWOT-Analyse sowie der anschließenden Erstellung des

Marketingkonzepts wurde durch folgenden Ablauf strukturiert. Den Beginn

bildete die Phase einer intensiven Literaturrezeption, das sich vorwiegend

auf die Schwerpunkte Marketing, Controlling, Nonprofit-Organisationen und

Menschen mit Behinderungen konzentrierte, um so die theoretischen Grund-

lagen für die gewählte Thematik zu erschließen und konkrete Vorstellungen

zu dessen Bearbeitung zu gewinnen. Im Anschluss erfolgten die Informa-

tionssammlung bezüglich des gewählten Untersuchungsgegenstands (Inter-

views, Dokumentenanalyse, Introspektion, etc.) sowie die Fixierung der Da-

ten. Aufgrund der Priorität der inhaltlichen Ebene des Datenmaterials, erfolg-

te dessen Strukturierung weitestgehend durch Forscherinseite (vgl. Flick

1995, S.158). Nach einer Kategorisierung des gesammelten Materials und

dessen Zuordnung zu einzelnen Themenbereichen konnte mit der Daten-

auswertung begonnen werden, deren Ergebnisse größtenteils im Rahmen

der SWOT-Analyse fixiert wurden. Auf dieser Basis wurde nun im Anschluss

das Marketingkonzept erarbeitet, das sich in die Teilschritte Ziele, Strategien,

Maßnahmen, Kontrolle und Implementierung aufgliedern lässt (vgl. Meffert

2003, S.157f.). Abschließend erfolgte die Diskussion der Ergebnisse sowie

der Ausblick auf deren Umsetzungsmöglichkeiten.

3 SWOT-Analyse 56

3 SWOT-Analyse der GJE

Gemäß Meffert (2003, S.166) können SWOT-Analysen (vgl. 1.3.4; 1.4.5.1)

für ein Gesamtunternehmen, einzelne Geschäftsfelder oder einzelne

Dienstleistungen durchgeführt werden. Im folgenden Fall handelt es sich um

die Geschäftsfeldanalyse der Gruppe Junger Erwachsener unter Berücksich-

tigung deren Einbettung in das Gesamtgebilde des miteinander-leben e.V..

3.1 Stärken-Schwächen-Analyse Die Stärken-Schwächen-Analyse (vgl. Kap.1.3.4) wird hier leicht modifiziert,

um eine bessere Übersichtlichkeit zu erreichen. Die Punkte Leistungen und

Sachmittel werden dementsprechend gesondert behandelt.

3.1.1 Identifikation strategischer Potentiale

3.1.1.1 Humane Ressourcen

Für die Begleitung der ca. 120 KundInnen steht ein Team, bestehend aus

einer hauptamtlichen Kraft mit der Qualifikation eines Diplom-Pädagogen so-

wie 10 studentischen Honorarkräften aus den Bereichen Sonderpädagogik,

Lehramt, Pädagogik und Sozialpädagogik zur Verfügung. Für Urlaubsfahrten

wird dieses Team je nach Bedarf durch weitere Honorarkräfte verstärkt. Die

Honorarkräfte haben die Möglichkeit, eigene Workshops- oder Kurse

anzubieten.

Fortbildungsmöglichkeiten bestehen - mit Ausnahme der für alle Vereinsmit-

arbeiterInnen offenen Erste- Hilfe- Kurse - nur für die Leitung.

3.1.1.2 Organisation

Das formelle Informationssystem innerhalb des GJE-Teams stützt sich

vorwiegend auf den e-mail Kontakt zwischen Leitung und MitarbeiterInnen.

Terminwünsche, festgelegte Arbeitstermine sowie sonstige Informationen

werden weitestgehend über e-mails ausgetauscht. In dringlichen Situationen

3 SWOT-Analyse 57

erfolgt der Informationsaustausch per Telefon. Zwei- bis dreimal jährlich

finden zweistündige Teamsitzungen statt, in denen die Entwicklung des Ver-

eins sowie organisatorische Fragen, vor allem die Planung besonderer Aktio-

nen und Urlaubsfahrten, im Vordergrund stehen. In unregelmäßigen Abstän-

den (ca. alle zwei Jahre) finden ein bis zwei Teamtage statt, die zur Bearbei-

tung konzeptioneller Fragen und der Teamfindung dienen.

Das dem formellen eng verbundene informelle Informationssystem sowie das

Beziehungssystem sind aufgrund privater Kontakte der MitarbeiterInnen

sowie verstärkt auftretender Kommunikationsschwierigkeiten und Unstimmig-

keiten sehr komplex, was sich teilweise nachteilig auf Motivation und Enga-

gement auswirkt. Eine adäquate Darstellung der sich daraus ergebenden

Konstellationen ist im Kontext dieser Analyse nicht leistbar und würde eine

gesonderte Bearbeitung erfordern.

Nach außen hin existieren neben dem im Rahmen des Organigramms

beschriebenen formellen Informationssystemen vielfache informelle Informa-

tionssysteme, die sich durch Kontakte zu Eltern, AssistentInnen der KundIn-

nen, Zivildienstleistenden, PraktikantInnen, MitarbeiterInnen der Wohnpro-

jekte, Vorstandsmitgliedern etc. ergeben und phasenweise mehr oder minder

zum Tragen kommen.

Das Informationssystem zwischen KundInnen, MitarbeiterInnen und GJE-

Leitung basiert auf direktem persönlichen Kontakt und Mitteilungen per Tele-

fon oder Post. Die KundInnen erhalten das monatlich herausgegebene Pro-

gramm im Internet-Café beim Offenen Treff, bei ihrer Teilnahme an anderen

Veranstaltungen oder – falls sie dort nicht anzutreffen sind – mit der Post.

Daraufhin melden sie sich zu den anmeldepflichtigen Angeboten an, wobei

jeder Programmpunkt eine eigene, auf dem Programm vermerkte Anmelde-

frist (meist ein bis zwei Wochen zuvor) hat. Von der GJE-Leitung wird

demnach eine KundInnengruppe zusammengestellt, deren Größe sich nach

3 SWOT-Analyse 58

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Abb. 4: Organisationsstruktur der GJE-Dienstleistungen

Honorarkräfte

GJE-Leiter: Entscheidung, Planung, Koordination

KundInnen

Assistenz

Freizeitangebote Reisen

Urlaubsreisen: z.B. Cuxhaven,Bayerischer Wald, Pirna, San Felice

Studienrei-sen: z.B. Prag, Paris, Berlin, Lon-don

Im Jugendhaus Sürth

Offene Ange-bote: z.B.In-ternetcafé

Angebote mit Anmeldung: z.B. Well-nesstag

Offene An-gebote: z.B. Männer-stammtisch

Angebote mit Anmel-dung: z.B. Disco

Wochen- enden: z.B. Kanutour, Fahrradtour, Wandern

Monatsprogramme, Sonderankündigung von Kursen Reiseprospekt, Sonderankündigung von

Wochenenden

Außerhalb

3 SWOT-Analyse 59

Art des Angebots und Zahl der zur Verfügung stehenden AssistentInnen

richtet. Die Gruppengröße kann dabei von ca. 6 (z.B. Schwimmbad, Kino) bis

zu ca. 60 TeilnehmerInnen (z.B. Weihnachtsdisco) und der dementspre-

chenden Zahl der AssistentInnen variieren. Die nicht-teilnehmenden KundIn-

nen erhalten eine telefonische Absage; die übrigen werden nicht informiert

und können ihre Anmeldung somit als Zusage werten, was in der Praxis

häufig zu Missverständnissen führt. Über Teilnahme bzw. Nicht-Teilnahme

entscheidet die GJE-Leitung unter dem Gesichtspunkt einer möglichst fairen

Verteilung der Zu- und Absagen.

3.1.1.3 Dienstleistungen

Die Dienstleistungen der GJE sind durch einen hohen Grad an Immaterialität

und Interaktion gekennzeichnet; ihre Individualität kann aufgrund des

standardisierten Angebots als gering bezeichnet werden (vgl. Meffert 2003,

S.37; 1.1.2). Die Produkte können als personenbezogene berührbare

Dienstleistungsprozesse eingestuft werden (vgl. ebd. S.44f.). Das Leistungs-

angebot der GJE besteht aus:

- offenen Angeboten (wöchentlich: Internet-Café, monatlich: Frauen-

runde, Männerst(r)ammtisch, Frühstück, in unregelmäßigen Abstän-

den: Disco, Aktionstage mit verschiedenen Workshopangeboten)

- Workshops (ein- oder zweitägig am Wochenende; z.B. Foto, Theater,

Malen, Wellness)

- Fortlaufenden Kurse (einmal wöchentlich; z.B. Backkurs, Töpferkurs)

- Seminare (in Tagungshäusern am Wochenende; z.B. Tanzseminar in

der Eifel, Seminar zum Thema Sexualität in Königswinter)

- Wochenendaktionen (teilweise verlängerte Wochenenden; z.B. Kanu,

Wandern, Fahrradfahren)

- Unternehmungen (am Wochenende; z.B., Museum, Messen, Theater)

- Urlaubsfahrten (ein- bis zweiwöchig; z.B. Cuxhaven, Segeln im

Islemeer, San Felice de Circeo (Italien), Hoek van Holland)

- Bildungsreisen (einwöchig; z.B. Berlin, Prag, Paris, Amsterdam)

3 SWOT-Analyse 60

3.1.1.4 Sachmittel

Als Räumlichkeiten steht der GJE das Gebäude des Jugendhauses zur

Verfügung. Aktivitäten müssen daher immer mit dem Jugendhausteam

koordiniert werden. Das ehemalige separate GJE-Internet-Café ist seit

langem zu klein und wird heute vorwiegend als Computerzimmer und

zusätzlicher Aufenthaltsraum genutzt. Der Essens- und Getränkeverkauf

beim Offenen Treff findet in der danebenliegenden geräumigen Caféteria des

Jugendhauses, in der sich auch ein Billardtisch, ein Kicker und eine Tischten-

nisplatte befinden, statt. Neben diesen Räumen können die angeschlossene

Küche sowie die sich im Untergeschoss befindenden Räume (Werkraum,

Töpferwerkstatt, Dunkelkammer, Musikraum, Spielgruppenraum) sowie der

Garten zu anderen Veranstaltungen genutzt werden. Das Jugendhaus ist mit

seinen Räumlichkeiten und Möglichkeiten (z.B. Brennofen, Kletterturm, zahl-

reiche Musikinstrumente mit Verstärker, Fußballtore, Bauspielplatz, Kreativ-

material, Videokamera) im Vergleich zu ähnlichen Einrichtungen sehr gut

ausgestattet. Das Haus ist barrierefrei, äußerst farbenfroh und einladend

gestaltet. Da sowohl Gestaltung als auch Ausstattung jedoch vorwiegend auf

Kinder und Jugendliche ausgelegt sind, besteht für die KundInnen der GJE

im Jugendhaus ein Umfeld, das nicht als altersgemäß bezeichnet werden

kann.

Die GJE selbst hat neben einigem Kreativmaterial, das nur im Bedarfsfall

eingekauft wird, eine sehr gute technische Ausstattung (Digitalkamera,

Spiegelreflexkamera, diverse Kleinbildkameras, DVD Player, Beamer, drei

Computerplätze, Fernseher, Videogerät, Diaprojektor u. a.).

Zum Transport der KundInnen steht ein eigener Kleinbus mit max. neun

Sitzplätzen bereit. Im Bedarfsfall kann der Kleinbus des Jugendhauses, der

über eine Hebebühne für Rollstühle verfügt, ausgeliehen werden.

3 SWOT-Analyse 61

3.1.1.5 Einsatz von Finanzen

Die Dienstleistungen der GJE werden - ausgenommen die Urlaubs- und Bil-

dungsreisen – zu 90% über die Eingliederungshilfe des BSHG nach §39 und

§40 I (1) Nr.8 II finanziert. Weitere Finanzierungsquellen stellen die Teil-

nahmebeiträge der KundInnen (5%), die Beiträge der KundInnen ohne

Anspruch auf Eingliederungshilfe (3%) – d.h. 12,31 € pro teilgenommene

Stunde für SelbstzahlerInnen - und die Zuschüsse des DPWV dar. Anfallen-

de Spenden werden nicht zur Deckung der laufenden Kosten verwendet,

sondern in Anschaffungen investiert. Pro Jahr steht ein finanzielles Volumen

von etwa 125.000 € zur Verfügung.

Die Kosten werden über die Eingliederungshilfe mit dem Sozialamt nach dem

Kostenerstattungsprinzip abgerechnet (siehe Anhang A1). Der Abschluss

von Leistungsvereinbarungen nach §93 BSHG im Rahmen von Kontrakt-

management ist derzeit nicht geplant (vgl. Schädler et al. 2000, S.248).

Die Finanzierung der Reisen erfolgt über Vereinszuschüsse, Eigenbeiträge

der KundInnen und in Einzelfällen Auszahlungen der Pflegekassen.

Die Verteilung der finanziellen Mittel auf einzelne Angebotsposten der GJE

erfolgt nach Ermessen der GJE-Leitung. Es gibt keine festgelegten Budgets

für einzelne Dienstleistungen oder Dienstleistungsgruppen und dementspre-

chend auch keine Kosten-Leistungs-Rechnung (vgl. Anhang A1).

3.1.1.6 Technologische Ressourcen/ Know-How

Die technologischen Ressourcen bestehen derzeit aus dem Notebook der

GJE-Leitung, das zur Vereinbarung der Arbeitstermine per e-mail sowie

anfallenden Schreibarbeiten verwendet wird. Darüber hinausgehende com-

putergestützte Programme zur Vereinfachung der Arbeitsabläufe sowie das

hierzu notwendige Know-How sind jedoch nicht vorhanden. Weder KundIn-

nendatei, An-/Abmeldebereich, Teilnahmeregelungen noch Abrechnungs-

3 SWOT-Analyse 62

system werden durch geeignete Software verwaltet. Die Abwicklung dieser

Arbeitsbereiche erfolgt über verschiedene handschriftlich geführte

Unterlagen.

3.1.2 Bewertung strategischer Potentiale anhand der kritischen

Erfolgsfaktoren

Die Bestimmung der Faktoren, die für eine Organisation erfolgsbestimmend

sind, der sog. kritischen Erfolgsfaktoren, erfolgt hier auf Basis eigener Erfah-

rungen als Mitarbeiterin der GJE sowie zahlreicher informeller Gespräche mit

KundInnen und KollegInnen. Eine intensive Forschung zur empirischen Absi-

cherung der Auswahl der kritischen Erfolgsfaktoren, wie sie von Baum et al.

(1999, S.73f.) empfohlen wird, ist im Rahmen der zur bearbeitenden Frage-

stellung zur Verfügung stehenden Kapazität nicht möglich.

Die kritischen Erfolgsfaktoren der GJE stammen aus den Bereichen humane

Ressourcen, Dienstleistungen sowie Organisation (vgl. 3.1.2).

3.1.2.1 Humane Ressourcen

Aufgrund des hohen Grades an Interaktion bei der Dienstleistungserbringung

(vgl. Meffert 2003, S.37; 1.1.2), hängt die KundInnenzufriedenheit in hohem

Maße von einer auf KundInnenseite als erfolgreich wahrgenommenen

Zusammenarbeit mit den jeweiligen AssistentInnen ab. Arbeitsrechtlicher

Status der Honorarkräfte sowie damit verbundene Risiken der Honorar-

schwankungen, geringe Anzahl an Teamsitzungen, sinkende Motivation und

geringes Engagement schaffen keine optimalen Interaktionsbedingungen

und lassen im Personalbereich ein hohes Entwicklungspotential erkennen.

3.1.2.2 Dienstleistungen

Die Dienstleistungen als Kernstück der GJE wurden bezüglich ihres inhalt-

lichen Angebots in der bereits erwähnten Befragung (vgl. 2.2.3; Anhang A2)

recht positiv beantwortet. Da Form und Struktur des Dienstleistungsangebots

3 SWOT-Analyse 63

in der Befragung nicht explizit aufgeführt wurden und die Antworten auf offen

gestaltete Fragen nicht darauf Bezug nahmen, kann die Auswertung des

Fragebogens diesbezüglich nicht zur weiteren Klärung herangezogen

werden.

3.1.2.3 Organisation

Die Organisation der Dienstleistungen, in der Umfrage vorwiegend positiv

beurteilt (vgl. Anhang A2), ist aufgrund sich häufender Missverständnisse

und Vorkommnisse (unangemeldetes Kommen von KundInnen, Nicht-

Teilnahme ohne vorherige Abmeldung, fehlende bzw. nicht erhaltene Absa-

gen, Über- und Unterbesetzung) noch ausbaufähig. Auch die wenig Flexibi-

lität erlaubenden Anmeldefristen von ein bis zwei Wochen sind auf mögliche

Verbesserungen hin zu überprüfen. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist in

der Anzahl der teilnehmenden KundInnen an den verschiedenen Programm-

angeboten zu sehen. Erfahrungen von KundInnen und MitarbeiterInnen

zeigen, dass bei Unternehmungen außerhalb des Jugendhauses die Kun-

dInnenzufriedenheit durch eine erhöhte Individualität der Dienstleistung (z.B.

Kleingruppen oder 1:1 Begleitung) wesentlich gesteigert werden kann (vgl.

Meffert 2003, S.37; Anhang 3).

Auch hinsichtlich des Vereinsziels Integration ist festzustellen, dass die

bisherige Gruppengröße sowie die äußerst eingeschränkte Flexibilität der

KundInnen dessen Erreichen fraglich werden lassen.

3.1.2.4 Sonstige Veränderungsbereiche

Ein weiterer Bereich, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht den Rang

eines kritischen Erfolgsfaktors einnimmt, der jedoch in Zukunft an Wichtigkeit

gewinnen wird, ist das bisher wenig entwickelte Gebiet der technologischen

Ressourcen mit den damit verbundenen Kompetenzen. Der Einsatz

geeigneter Software könnte vor allem im Hinblick auf die Organisation der

Dienstleistungsangebote wichtige Impulse setzen.

3 SWOT-Analyse 64

Im Rahmen der Identifikation strategischer Potentiale (vgl. 3.1.1) wurden

weitere – nicht als kritische Erfolgsfaktoren zu bezeichnende - notwendige

Veränderungsbereiche (z.B. die Gestaltung der Räumlichkeiten) angeführt,

die für eine erfolgreiche Entwicklung der GJE noch einer intensiven Beschäf-

tigung bedürfen, hier jedoch aus Platzgründen nur im folgenden Stärken-

Schwächen-Profil aufgeführt werden.

3.1.3 Stärken-Schwächen-Profil

Die angestellten Überlegungen ergeben ein Stärken-Schwächen-Profil

(Abb.5), aus dem die Bereiche Personal und Organisation mit den meisten

kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb negativer Werte auffallen.

3.2 Chancen-Risiken-Analyse 3.2.1 Analyse des globalen Umfeldes

3.2.1.1 Rechtliches Umfeld

Die Änderung des Grundgesetzes (Art.3 Abs.3 Satz 2 GG) sowie das im

Zuge dieser Veränderung Inkrafttreten neuer Gesetze hat in der Vergan-

genheit zu einer Verbesserung der Lebenssituation von Menschen mit

Behinderung geführt. Mit der Einführung der Pflegeversicherung wurde

jedoch die Möglichkeit einer selbstbestimmten Lebensführung für viele dieser

Menschen stark eingeschränkt (vgl. Theunissen/Plaute 2002, S.50f.). Eine

bisher diffuse Rechtsprechung zur klaren Abgrenzung von Pflegever-

sicherung und Eingliederungshilfe macht die Situation für Betroffene derzeit

schwer durchschaubar (vgl. Lachwitz 1998, S.17ff.; 1.2.3; 2.1.1), wobei eine

Veränderung in naher Zukunft nicht absehbar ist. Durchaus erkennbar ist

jedoch der vom Gesetzgeber beabsichtigte Ausbau des Betreuten Wohnens,

d.h. ambulanter Dienste, sowie die stark verminderte finanzielle Unter-

stützung stationärer Einrichtungen gleich welcher Größe (vgl. Hottelet 2003,

S.156; Schmidt 2003, S.1ff.).

3 SWOT-Analyse 65

Abb. 5 Stärken-Schwächen-Profil der GJE

Bewertung Erfolgsfaktoren/ Kriti-sche Erfolgsfaktoren -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Humane Ressourcen

Personalschlüssel * Formale Qualifikation * Arbeitsstatus (Honorar) * Höhe der Bezahlung * Fortbildungsmöglichkeiten Leitung

*

Fortbildungsmöglichkeiten Honorarkräfte

*

Motivation im Team * Engagement * Organisation

Infosystem: Termine * Teamsitzungen * Informationsfluss * Informeller Austausch * Teilnahmeorganisation * Anmeldefristen/Flexibilität der KundInnen

*

Gruppengröße/Individualität * Leistungsangebot

*

Sachmittel

Räumlichkeiten * Gestaltung der Räume * Ausstattung der Räume * Technische Ausstattung * Transportmöglichkeiten * Einsatz von Finanzen

Stabilität der Finanzierungsgrundlage

*

Finanzvolumen * Abwicklung * Verteilung der Gelder * Preise für KundInnen * Technologische Ressourcen

Hardware * Software * Know-How *

3 SWOT-Analyse 66

3.2.1.2 Politisches Umfeld

Die Leistung von Eingliederungshilfe von Seiten der Stadt Köln ist wie andere

behindertenpolitische Themen zeitweise immer wieder Anlass zu Diskus-

sionen über Notwendigkeit, Effektivität und Effizienz dieser Zahlungen (vgl.

Tutt 2003, S.9). Im Zuge der kritischen Haushaltslage der Stadt ist es bereits

zu Kürzungen, z.B. beim Fahrtendienst gekommen (vgl. jb 2003, S.15), von

denen die GJE indirekt durch eingeschränkte Mobilität ihrer KundInnen

betroffen ist. Durch die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Sozialamt und

dem Einsatz der Kuratoriumsmitglieder ist die GJE von direkten Kürzungen

bisher nicht betroffen.

3.2.1.3 Makroökonomisches Umfeld

Die angespannte Wirtschaftslage der BRD sowie die Krise der sozialen

Sicherungssysteme führen zu einer Serie von Kürzungen im Sozialen Sektor,

die sich zum Teil auch auf Leistungen für Menschen mit Behinderung

auswirken und die Bedingungen für deren adäquate Versorgung erschweren

(vgl. Arnold 2003, S.292).

3.2.1.4 Soziokulturelles Umfeld

Zunehmend mehr Menschen mit Behinderung leben ohne Familien (vgl.

Hottelet 2003, S.155). Ihre Teilhabe am soziokulturellen Leben ihres

Umfeldes, vor allem die der RollstuhlfahrerInnen, ist häufig eingeschränkt

durch bauliche Hindernisse (z.B. hohe Bordsteine, schmale Türen) und

unzurei-chende Nutzungsmöglichkeiten der öffentlichen Verkehrsmittel (z.B.

Stufen in Straßenbahnen und Zügen, fehlende Aufzüge). Ebenso sind

gesellschaft-liche Barrieren zu beobachten, die sich in einer Abwehrhaltung

von Teilen der Bevölkerung gegenüber Menschen mit Behinderungen (vor

allem wenn diese in Gruppen auftreten), z.B. in Restaurants, Theatern, Kinos

bemerkbar machen können. Dies steigert den Bedarf an ambulanten

Diensten und integrativ orientierten Dienstleistungen (vgl. ebd. S.155).

3 SWOT-Analyse 67

Die Teilhabe am soziokulturellen Leben der KundInnen des miteinander-

leben e.V. ist durch die Einbindung in den Stadtteil Sürth (z.B. durch

Teilnahme an Stadtteilfesten, Karnevalsumzug und Weihnachtsmarkt) sowie

durch die Einbindung in den Raum Köln-Bonn (z.B. durch den Besuch von

Konzerten, Kinos, Kneipen, Museen) verhältnismäßig stark ausgeprägt.

3.2.1.5 Technologisches Umfeld

Technische Neuerungen vor allem auf dem Gebiet der Weiterentwicklung

elektronisch gesteuerter Rollstühle, Arm- und Beinprothesen oder Geräten

zur Kommunikationsunterstützung, die zu einer Erweiterung des persönli-

chen Handlungsspielraums und damit zu einer Steigerung der Lebensqualität

führen, betreffen die MitarbeiterInnen der GJE meist indirekt über die Kun-

dInnen. Des Weiteren werden im IT-Bereich zahlreiche Möglichkeiten

entwickelt, die zur Unterstützung anfallender Organisationsaufgaben verwen-

det werden könnten.

3.2.2 Analyse des Aufgabenumfeldes

3.2.2.1 Stakeholderanalyse

Die folgende Stakeholderanalyse (vgl. 1.4.4) wird aufgrund der besseren

Übersichtlichkeit in Tabellenform dargestellt:

Abb. 6: Stakeholderanalyse Stakeholder Erwartung

Möglichkeiten der Machtausübung

Verhalten

KundInnen - Spaß - Wohlbefinden - attraktives Freizeitangebot

- Nicht-Teilnahme - Beschwerde - Einbringen von Vorschlägen

- insgesamt geringe Einflussnahme auf Angebote und Struktur - wenig Kritik

Eltern, Angehörige, AssistentInnen

- professionelle Begleitung + Wohlbefin- den der KundInnen - Entlastung

- Beschwerde

- geringe Einflussnahme

3 SWOT-Analyse 68

Vereinsmitglieder- und Vorstand

- professionelles, selbständiges Arbeiten - Vertretung der Vereinsziele - positiver Beitrag zum Vereinsimage

- Weisungen - Bewilligung/ Versagen von Geldern (vor allem für Reisen)

- geringe Ein-flussnahme in alltägliche An-gelegenheiten - geringe Unter-stützung von GJE-Innova- tionsvorhaben

MitarbeiterInnen des Vereins (v. a. Wohnprojekte u. Jugendhaus)

- professionelles Arbeiten - Koordination (Termine, Räume, Fahrzeuge, KundInnen)

- Beschwerde - Vorenthaltung von Räumen und Fahrzeugen

- geringe Koordination behindert zeitweise GJE-Abläufe

Leitung und MitarbeiterInnen der GJE

- interessantes Arbeitsfeld - angenehme Atmosphäre - Bezahlung

- Teamsitzungen - Beschwerden - Einbringen von Vorschlägen - Durchführung eigener Angebote

- überwiegend Beschränkung auf Notwen-digkeiten

Kostenträger: Stadt Köln- Sozialamt

- professionelles Arbeiten - Einhaltung der Abrechnungs- und Kostenerstattungspraxis

- Auszahlung bzw. Verweigerung der Eingliederungs-hilfe

- stetige Ko-stenerstattung - keine sonstige Einflussnahme

PolitikerInnen (auf Stadtebene)

- geringe Kosten - positives Image der Stadt Köln - Durchsetzung parteipolitischer Interessen - Umsetzung auf Lan-des- und Bundesebene gefällter politischer Entscheidungen

- Entscheidung über Beibehalt, Streichung und Höhe der Einglie-derungshilfe - Einfluss auf Abrechnungsmo-dalitäten der Ämter

-Entscheidun-gen werden meist zugun-sten des Vereins und der GJE gefällt – unter Einfluss der Arbeit des Kuratoriums

Öffentlichkeit - KundInnen „gesellschaftsfähig“ machen - Vermittlung gesellschaftlich respektierter Verhaltensweisen - Integration der KundInnen - professionelles Arbeiten

- Einfluss auf PolitikerInnen als WählerInnen - Möglichkeit der Spendengabe und des Sponsoring - Interaktionen mit Menschen mit Behinderungen im Alltag - Stimmungen, Meinungen vor allem in Medien

- Einflussnahme über Medien - Alltagssitua-tionen zeigen häufig noch ausbaufähiges Integrations-potential

3 SWOT-Analyse 69

Strategische Anspruchsgruppen:

Sozialamt, Vorstand, KundInnen, GJE-

Leitung

Allgemeine Öffentlichkeit

Bezugsgruppen: Eltern, Angehörige, AssistentInnen

Interessengruppen: PolitikerInnen, MitarbeiterInnen der GJE und des

Vereins

Die Stakeholderpyramide zeigt die Gliederung der Anspruchsgruppen nach

den Kriterien der potentiellen Macht und Machtausübung (vgl. Arnold 2003,

S.293f.). Gegenüber den Stakeholderpyramiden anderer NPOs mag die

Stellung der KundInnen innerhalb der strategischen Anspruchsgruppen

überraschen. Sie lässt sich aus der Tatsache erklären, dass die Inanspruch-

nahme der Dienstleistungen freiwillig und nicht zur Befriedigung primärer

Bedürfnisse notwendig ist. In der Praxis ist der theoretisch vorhandene hohe

Einfluss der KundInnen jedoch vielfach durch Kommunikationsbarrieren, Fol-

gen von Hospitalisierung u. a. geprägt.

Abb. 7: Stakeholderpyramide

3.2.2.2 Konkurrenzleistungen

Konkurrenzangebote, die mit den GJE-Dienstleistungen im Freizeitbereich

vergleichbar sind, existieren im Kölner Raum nicht (vgl. Anhang A1; A2).

Werkstätten, stationäre Einrichtungen, kommerzielle AnbieterInnen oder

Volkshochschulen bieten teilweise ähnlich gelagerte Angebote, verfügen

jedoch nicht über die Möglichkeit eines Offenen Treffs.

3 SWOT-Analyse 70

Bezüglich der GJE-Reiseangebote nimmt die Konkurrenz von Jahr zu Jahr

zu. Nicht nur NPOs wie die Lebenshilfe weiten diesen Zweig ihrer Angebote

ständig aus, auch Unternehmen der freien Wirtschaft, z.B. Quertours, haben

sich auf Menschen mit Behinderungen als Zielgruppe spezialisiert und bieten

dementsprechende Angebote. Vorteile der GJE sind jedoch die Bezuschus-

sung eines Großteils der Freizeiten aus Vereinsgeldern und die daher

vergleichsweise günstigen Preise.

3.2.2.3 Potentielle NeuanbieterInnen

Potentielle NeuanbieterInnen sind derzeit aufgrund der angespannten

Finanzlage im sozialen Bereich und der unklaren Finanzierungsgrundlagen

offener Angebote nicht auszumachen. Einzig im Bereich Reisen ist mit dem

Markteintritt neuer, vor allem kommerzieller AnbieterInnen, zu rechnen.

3.2.2.4 Vor- und nachgelagerte Leistungen

Klassische vor- und nachgelagerte Leistungen im Sinne einer chronologi-

schen Abfolge (vgl. Arnold 2003, S.295f.) können für die GJE nicht aufgeführt

werden. Es existieren jedoch für eine Mehrheit der KundInnen Einrichtungen

oder Betreuungsformen, die sie vor und nach der Teilnahme an GJE-Ange-

boten in Anspruch nehmen und mit deren jeweiligen AnsprechpartnerInnen

die GJE-MitarbeiterInnen im Bedarfsfall Rücksprache halten können. Für

einige KundInnen, deren Einrichtungen oder Eltern keinen Transport nach

Sürth gewährleisten können, stellt der Transportdienst (Arbeiter-Samariter-

Bund und Johanniter) die wichtigste vor- und nachgelagerte Leistung dar. Ab

2004 stehen für dieses KundInnensegment aufgrund massiver Kürzungen

jedoch weitreichende Veränderungen bevor, die deren Teilnahmemöglich-

keiten an GJE-Angeboten voraussichtlich stark einschränken werden (vgl. jb

2003, S.15).

3 SWOT-Analyse 71

3.2.3 Chancen-Risiken-Katalog

Der folgende Chancen-Risiken-Katalog in Abbildung 8 (vgl. Baum et al. 1999,

S.66) fasst die wichtigsten Analyseergebnisse nach Priorität geordnet in

einer übersichtlichen Darstellung zusammen, wobei die Kernpunkte blau

unterlegt sind.

Abb. 8: Chancen-Risiken-Katalog

Priorität Chancen Risiken/ Gefahren Hoch

- Entstehung von Bedarf an Leistungen im Freizeitbereich für Erwachsene innerhalb des z. Zt. ausgebauten Betreuten Wohnens- erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Sozialamt als Stake-holder

- Unsichere Rechtsprechung, kritische Haushaltslage der Stadt, Krise der Wirtschaft und der Sozialsysteme führen zu einer Destabilisierung der Eingliederungshilfe als Finanzierungsgrundlage

mittel

- Sinkende Unterstützung statio-närer Einrichtungen verkürzt deren Freizeitbudget und weckt Bedarf an Ersatzangeboten - Entwicklungen im (informations) technischen Bereich können zur Effizienzsteigerung eingesetzt werden

- Einsparungen beim Fahrtendienst verringert die Mobilität von KundInnen und gefährdet deren Inanspruchnahme von GJE-Dienstleistungen

gering

- Betreutes Wohnen als gemein-denahe Wohnform unterstützt das Vereinsziel Integration sowie eine damit einhergehende Verän-derung des soziokulturellen Umfeldes - derzeit keine große Konkurrenz oder potentielle NeuanbieterIn-nen (ausgenommen Reisemarkt): Aufbau von Markteintrittsbarrie-ren und Pionierstrategien möglich

- steigende Konkurrenz im Reisemarkt

3.3 Gegenüberstellung von Stärken-Schwächen-Profil und Chancen-Risiken-Katalog

Vergleicht man Stärken-Schwächen-Profil (Abb.5) und Chancen-Risiken

Katalog (Abb.8), ergibt sich Handlungsbedarf für folgende Aufgabenbereiche.

3 SWOT-Analyse 72

Abb. 9: Ergebnisse der SWOT-Analyse

Strategisches Handlungsfeld

Handlungsbedarf Konkretisierung des Handlungsbedarfs

Personalwesen/ humane Ressourcen

Erhöhung von Motivation und Engagement; Verbesserung der Arbeitsatmosphäre

- ausreichend häufige Teamsitzungen - alternative Austauschmöglichkeiten - Abbau der Honorarschwankungen

Organisation der Dienstleistungen

- Erhöhung der Indivi-dualität und Flexibilität der Dienstleistungen für KundInnen -Verbesserung der Teilnahmeorganisation-verstärkte Orientierung am Vereinsziel Integration

- Verkürzung der Anmeldefristen - Versendung/ Rückmeldung bei Teilnahmeabsagen und Zusagen - Schaffung neuer Organisationsformen der Dienstleistungen: Angebote für Kleingruppen bzw. individuelle Begleitformen

Dienstleistungsan-gebot

- angemessene Reaktion auf den Ausbau der Betreuten Wohnmöglichkeiten

- Schaffung eines adäquaten Angebots an Dienstleistungen für KundInnen im Betreuten Wohnen

Zusammenarbeit mit dem Sozialamt als Träger

Sicherung der Einglie-derungshilfe als Finan-zierungsgrundlage

- Fortsetzung und Intensivierung der erfolgreichen Netzwerkarbeit - Absicherung der Eingliederungshil-fe durch vertragliche Formen

Die strategischen Handlungsfelder Organisation der Dienstleistungen sowie

Dienstleistungsangebot weisen einen engen Zusammenhang auf und

vermögen es, Aspekte aus den Analysebereichen Stärken-Schwächen und

Chancen-Risiken zu verbinden. Sie bilden dementsprechend einen geeig-

neten Fokus für das nachfolgend entwickelte Marketing-Konzept, das die

übrigen Themenkomplexe Personalwesen, Trägerarbeit sowie die anderen

Bereiche mit zunächst nachrangiger Wichtigkeit ebenfalls zu berücksichtigen

versucht, insofern sie für seine Erstellung von Bedeutung sind.

4 Ziele 73

4 Ziele

4.1 Ableitung von Zielen für die GJE aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse

Die aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse zur weiteren Bearbeitung

ausgewählten strategischen Handlungsfelder Dienstleistungsangebot und

Organisation der Dienstleistungen mit ihren jeweiligen Kontexten (vgl. 3.3)

ergeben folgende Zielsetzung:

Strategisches Ziel der GJE ist es, auf den durch den Ausbau des Betreuten

Wohnens verursachten Bedarf an Freizeitdienstleistungen adäquat zu

reagieren und das bestehende Leistungsangebot inklusive seiner Organi-

sation - unter Berücksichtigung der Ziele des Vereins und der spezifischen

Geschäftsfeldziele - dieser Entwicklung anzupassen.

In den folgenden Abbildungen (Abb.10-12) wird diese Zielsetzung anhand

ihrer Potential-, Prozess- und Ergebnisorientierung konkretisiert, wobei jede

Kategorie in organisations-, kundInnen- und mitarbeiterInnengerichtete Ziele

differenziert wird (vgl. Meffert 2003, S.187; 1.4.4.1). Schlüsselfaktoren sind

durch blaue Markierung hervorgehoben.

Abb. 10: Potentialorientierte Zielsetzung

Organisations- und GJE-Leitungsgerichtete Ziele

KundInnengerichtete Ziele MitarbeiterInnengerichtete Ziele

- Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen (konzeptionell, finanziell, rechtlich, personell, räumlich, organisa-torisch, technologisch)

- positive Wahrnehmung von Image und Qualität - KundInnen mit Interesse an flexibler, individueller Freizeitplanung

- Motivation - Flexibilität - Professionalität - soziale + kommunikative Kompetenz - Leistungsfähigkeit

4 Ziele 74

Abb. 11: Prozessorientierte Zielsetzung



- professionelle Organi-sation und Koordination der neuen Dienstlei-stungsprozesse - professionelle Beglei-tung der MitarbeiterInnen

- individuelle, flexible Dienstleistungsprozesse - Spaß - hohe wahrgenommene Beziehungs- und Dienstleistungsqualität - Zufriedenheit

- Fähigkeit, Beziehungs-qualität und KundInnenzu-friedenheit aufzubauen - KundInnenorientierung - Leistungsfähigkeit - Engagement

Abb. 12: Ergebnisorientierte Zielsetzung



- Imagesteigerung durch einmaliges Dienstlei-stungsangebot - abgesicherter rechtlicher und finanzieller Rahmen - Ausbau der Marktposi-tion im Freizeitbereich für Erwachsene

- KundInnenbindung - Förderung von KundIn-nenzufriedenheit durch Integration im Rahmen „normalisierter“ Freizeitgestaltung - Steigerung der Lebensqualität

- KundInnenorientierung - Zufriedenheit - Motivation - Engagement - MitarbeiterInnenbindung

Die aus den dargestellten Zielebenen resultierenden Hauptziele (vgl. Arnold

2003, S.305f.) werden in Abb. 13 zusammengefasst. Abb. 13: Hauptziele

Individuelles, flexibles Dienstleistungsangebot mit

professioneller Organisation und

Koordination

Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen von Seiten der Leitungsebene inklusive Anreizen zur Erhöhung der Flexibilität der MitarbeiterInnen

KundInnenzufriedenheit durch Integration im Rahmen einer „normalisierten“ (individuellen und flexiblen) Freizeitgestaltung

4 Ziele 75

4.2 Operative Konkretisierung der Hauptziele Die Operationalisierung der genannten Zielsetzung erfolgt anhand des

SMART-Katalogs (vgl. Schubert 2003, S.4; 1.4.5.2). Dieser wird auf alle fünf

Bereiche des Marketing-Mix angewendet, wobei der Leistungspolitik auf-

grund der ausgewählten strategischen Handlungsfelder ein besonderes

Augenmerk gilt.

4.2.1 Leistungspolitische Zielsetzung

Die GJE bietet im Rahmen der Leistungsprogrammpolitik eine neue Form der

Dienstleistung an, die sich vorwiegend an Menschen mit Behinderungen, die

in Projekten des Betreuten Wohnens (des miteinander-leben e.V. im Stadt-

bezirk Rodenkirchen) leben, richtet (S). (Prinzipiell kann diese Dienstleistung

bei Interesse auch von bisherigen und zukünftigen KundInnen aus anderen

Wohnkontexten genutzt werden.) Dies ermöglicht es ca. einem Drittel der

aktuellen KundInnenzahl, für mindestens 5 Stunden pro Monat (M) eine

Assistenz zur individuellen Freizeitgestaltung zu erhalten (A, R). Dieses

Angebot gilt ab dem 01.01.2005 (T).

Im Rahmen der organisatorischen Gestaltung der Servicepolitik des neuen

Dienstleistungsangebots werden alle Buchungswünsche der KundInnen und

möglichen Arbeitstermine der MitarbeiterInnen systematisch koordiniert (S),

so dass jedem Buchungswunsch von KundInnenseite mindestens eine

mögliche geschlechtsspezifische Begleitperson zugeordnet werden kann

(M). Die Buchung, die bis zu einem Tag vor dem gewünschten Termin

getätigt werden kann, wird innerhalb eines Tages sowohl für KundInnen als

auch für MitarbeiterInnen bestätigt (A, R, T).

4.2.2 Kommunikationspolitische Zielsetzungen

Potentielle KundInnen und Öffentlichkeit (S) werden unter Zuhilfenahme von

mindestens fünf kommunikationspolitischen Instrumenten (M) über das neue

4 Ziele 76

Dienstleistungsangebot informiert und beworben (A, R). Diesbezügliche

Aktionen starten bis zu zwei Monaten vor Beginn des neuen Angebots (T).

4.2.3 Preis- und finanzierungspolitische Zielsetzungen

Im Rahmen eines Kontraktmanagements wird eine Leistungsvereinbarung

mit dem Sozialamt nach § 93 BSHG (auf Grundlage der Eingliederungshilfe

nach §39, §40 BSHG) geschlossen (S), die verbindliche Vereinbarungen

über Quantität, Qualität, Zielgruppen und Kosten von Leistungen enthält (M,

A, R). Die Leistungsvereinbarung ist zunächst auf eine einjährige Pilotphase

mit Option auf Ausbau des Angebots befristet (T).

5% der Kosten des neuen Dienstleistungsangebots (S, M) sollen durch

Spenden und Sponsoring (A, R) ab dessen Start (T) getragen werden.

Der Eigenanteil der KundInnen an den erbrachten Leistungen (S) muss unter

Berücksichtigung des durchschnittlichen Monatswerkstattlohns der KundIn-

nen von 148 € (vgl. Ausschuss Arbeit der Bundesvereinigung Lebenshilfe

e.V. 2003, S.4) erfolgen (M, A). Die Bezahlung wird über die GJE abge-

wickelt und kann bar oder mit Überweisung innerhalb von zwei Wochen

getätigt werden (R, T).

4.2.4 Distributionspolitische Zielsetzungen

Die Erreichbarkeit der an einem günstigen Standort gelegenen koordinie-

renden Stelle (S) ist in der Woche in den Abendstunden und an Samstagen

ganztägig über e-mail, Telefon, Fax und mindestens zweimal pro Woche

durch Büropräsenz (M, A, R) ab Beginn des Angebotes (T) gegeben.

Der Transport der KundInnen von einem gewählten Treffpunkt an den von

ihnen gewünschten Ort der Freizeitgestaltung (S) ist im Regelfall Bestandteil

des Leistungserstellungsprozesses und mit keinen zusätzlichen Kosten

verbunden (M, A). Werden in Ausnahmefällen dennoch Kosten fällig, werden

4 Ziele 77

diese mit der Begleichung des Rechnungsbetrags innerhalb von zwei

Wochen beglichen (R, T).

4.2.5 Personalpolitische Zielsetzungen

Die ausreichende Anzahl an qualifizierten MitarbeiterInnen sowie deren Grad

an Flexibilität gewährleisten die Realisierung der fixierten leistungspolitischen

Ziele bezüglich Zuordnung von MitarbeiterInnen zu Buchungsanfragen sowie

Schnelligkeit der Buchungsbearbeitung (vgl. 4.2.1) (S, M, A, R, T).

5 Strategien 78

5 Strategien

5.1 Geschäftsfeldstrategien Die nachfolgend dargestellten Strategien beziehen sich analog zu den

beiden vorangegangenen Kapiteln auf das Strategische Geschäftsfeld GJE,

unter Rückgriff auf dessen Eingrenzung und Stellung im Rahmen der übrigen

strategischen Geschäftsfelder des miteinander-leben e.V. in Kap. 2.

5.1.1 Marktfeldstrategie

Die Marktfeldstrategie als Bestimmung der generellen strategischen Stoß-

richtung einer Organisation dient zur langfristigen Erreichung der Organisa-

tionsziele (vgl. Meffert 2003, S.219). Die Basisstrategien Dienstleistungsent-

wicklungsstrategie und Diversifikationsstrategie stellen zum Erreichen der

GJE-Ziele eine geeignete Kombination dar. Die Dienstleistungsentwick-

lungsstrategie zielt darauf, für bisherige KundInnen neue innovative Dienst-

leistungen anzubieten. Sie ist vor allem im Hinblick auf derzeitige KundInnen,

die in Betreute Wohnprojekte umsiedeln, auszuwählen, betrifft aber auch

KundInnen, denen das bisherige Leistungsangebot nicht genügend Indivi-

dualität und Flexibilität bietet. Die Diversifikationsstrategie setzt auf die

Gewinnung neuer KundInnen in neuen Märkten und bezieht sich vorwiegend

auf potentielle KundInnen, die im Rahmen des Aufbaus des Betreuten Wohn-

systems im Kölner Süden in das nähere Umfeld der GJE gelangen. Da das

neue Dienstleistungsangebot in enger Verbindung mit den bisherigen

Leistungen steht, handelt es sich um eine eher gering ausgeprägte,

horizontale Diversifikationsstrategie (vgl. Baum et al. 1999, S.25f.; Arnold

2003, S.313f.; Meffert 2003, S.224).

5.1.2 Wettbewerbsvorteilstrategie

Wettbewerbsvorteile können im Rahmen des neuen Leistungsangebots

vorwiegend durch den Differenzierungsvorteil Einzigartigkeit des Leistungs-

programms (vgl. Scheibe-Jäger 2002, S.64; 3.2.2.2) sowie durch die Kriterien

5 Strategien 79

Innovation und Beziehungsqualität erzielt werden. Der sich hinsichtlich der

angestrebten Reaktionsschnelligkeit bei Buchungsanfragen ergebende Zeit-

vorteil kann ebenfalls als Wettbewerbsvorteil gewertet werden (vgl. Meffert

2003, S.235f.).

5.1.3 Marktabdeckungsstrategie

Da es auf dem bestehenden regionalen Markt der Freizeitdienstleistungen für

erwachsene Menschen mit Behinderungen (ausgenommen des Reisemarkts)

bisher nur eine geringe Anzahl an AnbieterInnen gibt (vgl. 3.2.2.2; 3.2.2.3),

bietet sich langfristig eine Gesamtmarktstrategie (vgl. Meffert 2003, S.236)

als weiteres Vorgehen für die GJE an.

5.1.4 Timingstrategie

Aufgrund des hohen Innovationsgrades der neuen Dienstleistung und des

geringen Angebotsspektrums am bestehenden regionalen Markt (vgl. 3.2.2.2;

3.2.2.3) ist die Planung und Realisation des Markteintrittszeitpunkts mit dem

Wahrnehmen einer Pionierstrategie verbunden (vgl. Kuß 2001, S.147;

Meffert 2003, S.238).

5.2 MarktteilnehmerInnenstrategien 5.2.1 Marktbearbeitungsstrategie

Da die KundInnen einen jeweils unterschiedlichen Bedarf bezüglich ihrer

Freizeitgestaltung haben, der vom persönlichen Lebensstil, den äußeren

Gegebenheiten der jeweiligen Wohnform, dem Grad an Selbstständigkeit

sowie den unterschiedlichen Möglichkeiten hinsichtlich Interaktion und Kom-

munikation abhängig ist, erscheint eine differenzierte Marktbearbeitung von

Vorteil, die es erlaubt, spezifische KundInnengruppen (Marktsegmente)

mittels eines gezielten Einsatzes von Marketing-Instrumenten zu erreichen

(vgl. Arnold 2003, S.311; Meffert 2003, S.244).

5 Strategien 80

5.2.2 KundInnenstrategie

Der Einsatz von KundInnenakquisitions-, KundInnenbindungs- und KundIn-

nenrückgewinnungsstrategien erfolgt segmentspezifisch (vgl. Meffert 2003,

S.250). Grundlage hierfür bilden in der Regel sorgfältige Segmentierungs-

analysen, die das Vorhandensein umfangreicher kundInnenbezogener Daten

aus Marktforschung und Rechnungswesen voraussetzen (vgl. ebd. S.251).

Da diese Basis im Falle der GJE nicht vorhanden ist, erscheint die Bildung

von Segmenten sowie die Auswahl geeigneter Strategien nur unter Vorbehalt

möglich (vgl. 6.1.1). Die Bindung bisheriger KundInnen, vor allem derjenigen,

die in betreute Wohnformen umziehen, steht zunächst im Vordergrund. Des

Weiteren können potentielle KundInnen durch das neue Dienstleistungs-

produkt akquiriert bzw. zurückgewonnen werden; dies muss jedoch in einem

Maße geschehen, das für die GJE, die bisher auch ohne das Verfolgen einer

KundInnenakquisitionsstrategie stetig stark wächst, zu bewältigen bleibt (vgl.

Anhang A1.).

5.2.3 Verhaltensstrategie

Im Rahmen der Verhaltensstrategien ist eine abnehmerInnengerichtete

Strategie, die auf die Darstellung der Differenzierungsvorteile der neuen

Dienstleistung (Individualität und Flexibilität) abzielt, angezeigt (vgl. Scheibe-

Jäger 2002, S.64). Werden Eltern, AssistentInnen, gesetzliche BetreuerInnen

oder andere dritte Bezugspersonen aufgrund ihrer Position gegenüber den

KundInnen als eine Form von AbsatzmittlerInnen betrachtet, empfiehlt sich

der Einsatz einer absatzmittlerInnengerichteten Strategie, die im Regelfall auf

Kooperation ausgerichtet ist (vgl. Meffert 2003, S.260). Das kooperative

Verhalten bleibt jedoch vorwiegend auf Notwendigkeiten beschränkt und darf

keinesfalls missbraucht werden, um Entscheidungen über die Köpfe der

KundInnen hinweg zu treffen.

5 Strategien 81

5.3 Marketinginstrumentestrategien 5.3.1 Leistungspolitische Strategie

Die festgelegten leistungspolitischen Ziele (vgl. 4.2.1) können am erfolg-

reichsten mit einer Strategie realisiert werden, deren Hauptmerkmal die

Entwicklung und Einführung einer Leistungsinnovation darstellt. Diese

Kerndienstleistung („Core Service“), eine Art individueller und flexibler

Begleitservice, wird mit Zusatzleistungen („Secondary Services“) aus den

Bereichen Servicepolitik (informationstechnische Unterstützung des Bu-

chungssystems), Markenpolitik (Markenidentität, Markierung), Qualität

(Selbstverständnis der MitarbeiterInnen als AssistentInnen) und Beschwerde-

politik (Etablierung eines kundInnenspezifischen Beschwerdemanagements)

ergänzt (vgl. Meffert 2003. S.361).

5.3.2 Kommunikationspolitische Strategie

Eingebettet in das Konzept der Integrierten Kommunikation (vgl. Bruhn zit.

nach: Meffert 2003, S.431) werden im Kontext der kommunikations-

politischen Strategien die Instrumente Persönliche Kommunikation, Media-

werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Direktkommunikation und Eventmarketing

eingesetzt.

5.3.3 Preis- und finanzierungspolitische Strategie

Die preis- und finanzierungspolitische Strategie weist drei Stoßrichtungen

auf: Zunächst ist hinsichtlich des Kostenträgers das Abschließen von

Leistungsvereinbarungen im Sinne eines Kontraktmanagements zu realisie-

ren (vgl. Schädler et al. 2000, S.248; Schubert 2003, S.9). Des Weiteren sind

Möglichkeiten zu entwickeln, einen Teil der laufenden Kosten über Spenden

oder Sponsoring abzudecken (vgl. Schwarz et al. 2002, S.235). Letztendlich

muss ein Preissystem entwickelt werden, dass den finanziellen Möglichkeiten

der KundInnen Rechnung trägt, sich in seinem Grad an Komplexität an deren

Verständnisfähigkeiten orientiert, über kundInnenfreundliche Zahlungs-

5 Strategien 82

modalitäten verfügt und bei diesen eine Preiszufriedenheit hervorruft (vgl.

Meffert 2003, S.546)

5.3.4 Distributionspolitische Strategie

Die inhaltliche Festlegung der distributionspolitischen Strategie ist eng mit

der Servicepolitik innerhalb des leistungspolitischen Strategiebereichs ver-

bunden und von dieser (z.B. hinsichtlich Service-Bereitschaft oder Kontakt-

potential) nicht völlig klar abzugrenzen (vgl. Schwarz et al. 2002, S.235;

Meffert 2003, S.357). Es empfiehlt sich ein Absatzkanalsystem, das auf

direkte Distribution ausgerichtet ist (vgl. Meffert 2003, S.556.), d.h. Verpflich-

tungserklärung und Dienstleistungserbringung liegen bei der GJE selbst. Des

Weiteren wird ein logistisches System benötigt, das sich an einer Leistungs-

erstellung an einem dritten, je nach KundInnenbedarf gewählten Ort (z.B.

Kino, Schwimmbad, Museum) orientiert (vgl. ebd. S.572). Dazu bedarf es

neben der räumlichen und zeitlichen Präsenz an einem geeigneten, gut zu

erreichenden Standort, an dem alle Dienstleistungen koordiniert werden,

ebenfalls angemessener Transportmöglichkeiten, da sowohl MitarbeiterInnen

(interne Faktoren) als auch KundInnen (externe Faktoren) zu dem jeweiligen

dritten Ort gelangen müssen (vgl. ebd. S. 571; 576). Grundsätzlich sollten

öffentliche Verkehrsmittel die erste Wahl darstellen, da die Unterhaltung

einer ausreichenden Anzahl an Kleinbussen bzw. rollstuhlgerechten Klein-

wagen nicht als effizient betrachtet werden kann. Im Einzelfall kann jedoch

nach vorheriger Absprache auf die vorhandenen Transportmittel zurück-

gegriffen werden. Bei diesem Dienstleistungsangebot handelt es sich - unter

Ausnahme der ohnehin vorhandenen Kleinbusse - um Leistungen ohne

Lagernotwendigkeit (vgl. ebd. S.575).

5.3.5 Personalpolitische Strategie

Im Mittelpunkt der personalpolitischen Strategie (vgl. Meffert 2003, S.586ff.)

steht die Erhöhung der Flexibilität der MitarbeiterInnen zu deren Realisierung

für die Planungsphase die Bestimmung des quantitativen und qualitativen

5 Strategien 83

Personalbestands- und Bedarfs im Kontext der Personalplanung notwendig

ist. Während der Durchführungsphase werden Elemente aus den Instrument-

bereichen Personaleinsatz (arbeitsplatzbezogene, arbeitszeitbezogene sowie

arbeitsorganisationsbezogene Instrumente), Personalveränderung (Personal-

beschaffung und –entwicklung) und MitarbeiterInnenkommunikation verwen-

det. In diesem Kontext ist es notwendig, den Zusammenhang zwischen der

derzeitigen Form des Dienstvertrages und der Motivation sowie der

Flexibilität der MitarbeiterInnen kritisch zu überprüfen und ggf. Alternativen

darzulegen. Die abschließende Kontrollphase bildet die Personalprüfung.

5.4 Zusammenfassung der ausgewählten Strategien Die nachfolgende Abbildung 14 stellt die zur Realisierung der formulierten

Ziele (vgl. Kap.4) festgelegten Strategien zusammenfassend dar.

Abb. 14: Ausgewählte Strategien

Marktfeldstrategie

- Dienstleistungsentwicklungsstrategie - Diversifikationsstrategie (horizontal)

Wettbewerbs- vorteilstrategie

- Einzigartigkeit des Leistungsprogramms als Differenzierungsvorteil

- Reaktionsschnelligkeit bei Buchungsanfragen als Zeitvorteil

Marktabdeckungs- strategie

- (langfristig) Gesamtmarktstrategie G

esch

äfts

feld

-st

rate

gien

Timingstrategie - Pionierstrategie

Marktbearbeitungs- strategie

- Differenzierte Marktbearbeitung

KundInnenstrategie - vorwiegend KundInnenbindung - gemäßigte (Neu)kundInnenakquisition

Mar

ktte

ilneh

mer

-In

nens

trate

gien

Verhaltensstrategie - abnehmerInnengerichtete Strategie (Darstellung der Differenzierungsvorteile)

- absatzmittlerInnengerichtete Strategie (Kooperation)

Leistungspolitik - Leistungsinnovation - Kernleistung (Begleitservice) - Zusatzleistungen (Softwaregestützte

Servicepolitik, Markenpolitik, Qualitätspolitik, Beschwerdepolitik)

Inst

rum

ente

-st

rate

gien

Kommunikations- politik

- Persönliche Kommunikation - Mediawerbung

5 Strategien 84

- Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) - Eventmarketing - Direktkommunikation

Preis- und finanzierungspolitik

- Leistungsvereinbarungen/ Kontraktmanagement

- Angemessenes Preissystem - Spenden und Sponsoring (5% der

Kosten) Distributions- politik

- Absatzkanalsystem: direkte Distribution von Leistungsversprechen

- Logistisches System: gut erreichbarer Standort und angemessene zeitliche Präsenz

- Transport (öffentliche Verkehrsmittel und ggf. Kleinbusse)

- keine Lagernotwendigkeit

Personalpolitik - Personalplanung - Personaleinsatz - Personalveränderung - MitarbeiterInnenkommunikation


6 Operatives Marketing: Marketing-Mix

Der Schwerpunkt der Ausgestaltung des Marketing-Mix liegt im Folgenden

analog zur Ziel- und Strategieebene auf der Leistungspolitik als Kernstück

des operativen Marketingkonzepts. Zur Verdeutlichung der nachfolgenden

Darstellung ist dem Anhang eine Power-Point-Präsentation beigefügt (vgl.

Anhang C). Die weiteren vier Marketing-Mix-Bereiche (vgl. 6.2-6.5) werden

inhaltlich ebenfalls bearbeitet, entsprechen in ihrem Konkretisierungsgrad

jedoch nicht den Ausführungen innerhalb der Leistungspolitik. Sie bieten

einen Überblick über noch bevorstehende Aufgaben der Planung, Reali-

sierung und Evaluation und stellen somit einen Orientierungsrahmen für die

zu leistende konkrete Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen dar, für die

das MitarbeiterInnenteam einen geeigneten Rahmen bietet (vgl. Kap. 8).

6.1 Leistungspolitik 6.1.1 Leistungsprogrammpolitik: Die Innovation Begleitservice

Anknüpfend an die vorhergehenden Darstellungen (vgl. 4.2.1; 5.3.1) erfolgt

im Kontext der Leistungsprogrammpolitik die Entwicklung und Einführung

einer Leistungsinnovation. Unter dem Begriff der Leistungsinnovation sind

dabei die Veränderungen innerhalb einer Organisation zu verstehen, die mit

der Entwicklung neuer Leistungspotentiale, -prozesse und -ergebnisse

einhergehen (vgl. Kuß 2001, S.180; Meyer zit. nach Meffert 2003, S.382). Im

Hinblick auf den Neuigkeitsgrad der Innovation (Subjektdimension) handelt

es sich in diesem Fall um eine Leistung, die nicht nur für die Anbieterin GJE

neu ist („New to the Company“), sondern auch als regionale (und wahr-

scheinlich auch bundesweite) Neuheit bezeichnet werden kann. Unter

Berücksichtigung einiger in diesem Bereich weiter fortgeschrittener Nationen

wie den skandinavischen Ländern oder den Niederlanden (vgl. Theunissen

2002, S.48) kann jedoch nicht von einer völligen Marktneuheit („New to the

World“) gesprochen werden (vgl. Meffert 2003, S.383).


Entsprechend der ausgearbeiteten Zielsetzungen und Strategien lässt sich

die Leistungsinnovation als Begleitservice beschreiben, der es erwachsenen

Menschen mit Behinderung ermöglicht, ihre Freizeit am Wochenende (frei-

tags 16.00 Uhr bis sonntags 24.00 Uhr) mit Hilfe von flexiblen AssistentInnen

individuell zu gestalten. Den KundInnen werden somit Dienstleistungen im

Sinne eines Customer Relationsship Management (vgl. Hettich/Hippner/

Wilde 2001) angeboten, die ihren spezifischen und aktuellen Bedürfnissen

entsprechen.

Zielpersonen sind gemäß der festgelegten KundInnenstrategie (vgl. 5.2.2)

vorwiegend Menschen mit Behinderungen, die im Rahmen der Umstruktu-

rierung der Behindertenhilfe in Projekte des Betreuten Wohnens umziehen

und hinsichtlich ihrer Freizeitgestaltung nicht mehr an einen größeren Wohn-

verband angegliedert, sondern auf sich alleine gestellt sind und daher oft-

mals Assistenz benötigen. Das Leistungsangebot richtet sich des Weiteren

an Menschen mit Behinderungen in anderen Wohnkontexten (z.B. Wohn-

heim, Familie), deren Bedürfnissen und Wünschen nach Individualität und

Flexibilität von den bisherigen Angeboten der GJE (vgl. 3.1.1.3) nicht ausrei-

chend Rechnung getragen werden konnte. Vor allem aktuelle, aber auch

potentielle und ehemalige KundInnen, sofern sie den genannten Personen-

gruppen zuzuordnen sind, werden mit der Leistungsinnovation zu erreichen

versucht (vgl. 5.1.1).

Üblicherweise erfolgt hinsichtlich der Zielgruppenfestlegung auf dem

Hintergrund der gewählten differenzierten Marktbearbeitungsstrategie (vgl.

5.2.) eine auf Datenbestände basierende KundInnensegmentierung (vgl.

Scheibe-Jäger 2002, S.44ff.; Meffert 2003, S.474), die eine Konstruktion

passgenauer Dienstleistungsangebote für verschiedene KundInnensegmente

ermöglicht. Da auf hinreichende KundInnendaten bisher nicht zurückgegriffen

werden kann (vgl. 3.1.1.5), stützt sich die folgende Segmentierung bezüglich

der potentiellen Inanspruchnahme des Begleitservice auf Erfahrungswerte


der MitarbeiterInnen sowie auf Ergebnisse der KundInnenbefragung (vgl.

2.3.3; Anhang A2).

- KundInnensegment 1 (ca. 20%): KundInnen (meist in betreuten

Wohnformen), die an der Gestaltung ihrer Freizeit aktiv beteiligt sind

(eigene Programmvorschläge, Übernahme von Initiative bei Gruppen-

unternehmungen, Nachfrage nach individuellen Angeboten)

-> hohe Nutzungswahrscheinlichkeit des Begleitservice

- KundInnensegment 2 (ca. 70%): KundInnen, die Dienstleistungen

wahrnehmen, häufig aufgrund deren Struktur (Gruppenangebote)

keine aktive Beteiligung zeigen, in Einzelgesprächen aber durchaus

individuelle Wünsche äußern

-> mittlere Nutzungswahrscheinlichkeit des Begleitservice

- KundInnensegment 3 (ca. 10%): KundInnen, die eine gruppenbe-

zogene Angebotsstruktur vorziehen, daran teilnehmen und wenig bis

keine individuellen Wünsche bezüglich ihrer Freizeit artikulieren

-> niedrige Nutzungswahrscheinlichkeit des Begleitservice

Für den geplanten Begleitservice ist das erste KundInnensegment von

vorrangigem Interesse. KundInnen innerhalb des zweiten Segmentes bilden

ebenfalls ein Erfolgspotential, bedürfen jedoch im Rahmen einer nieder-

schwellig konzipierten Kommunikationspolitik besonders intensiver

Bemühungen (vgl. 6.2).

Das derzeitige Leistungsprogramm, insbesondere die Offenen Angebote, fin-

det bei den KundInnen regen Zuspruch (vgl. Anhang A2) und bietet für deren

Mehrheit den entscheidenden Rahmen zum Aufbau und zur Pflege von

sozialen Kontakten. Eine komplette Individualisierung der Leistungen wäre

für einen Großteil von ihnen daher kontraindiziert und würde einen Verlust an

KundInnenzufriedenheit bedeuten. Das bisherige Leistungsprogramm ist

daher um die Innovation des Begleitservice zu erweitern, wobei die

Streichung einzelner Angebotselemente bzw. die Verringerung deren


Gesamtanzahl im Kontext der Preis- und Finanzierungspolitik noch näher

diskutiert werden muss (vgl. 6.3.2).

Um die KundInnenwirkung zu testen und die mit einer Innovation

verbundenen Risiken vor allem finanzieller Art möglichst gering zu halten,

wird zunächst ein einjähriges Pilotprojekt gestartet, das es 30 KundInnen

ermöglicht für 5 Stunden im Monat eine Assistenz zu erhalten. Inhalt, Ort und

Zeitraum der Freizeitgestaltung werden von den jeweiligen KundInnen - falls

notwenig mit beratender Assistenz – festgelegt. Damit werden Aufgaben aus

dem bisherigen Verantwortungsbereich der GJE weitestgehend auf die

KundInnen selbst übertragen (Externalisierung) (vgl. Büttgen 2001, S.149f.).

Auf Wunsch können auch zwei oder mehrere KundInnen zu gemeinsamen

Unternehmungen eine adäquate Anzahl an AssistentInnen buchen.

Langfristig soll der Begleitservice im Kontext der festgelegten Marktab-

deckungsstrategie (vgl. 5.1.3) auf alle aktuellen, potentiellen und ehemaligen

KundInnen sowie auf die übrigen Wochentage ausgeweitet werden. Eine

konkrete Bestimmung des weiteren Vorgehens wird jedoch erst im Verlauf

der Pilotphase im Rahmen des Marketingcontrolling erkennbar werden (vgl.

Kap. 8 und 9). Um die detaillierte Planung der übrigen Marketing-Mix-

Bereiche vor dem Start der Pilotphase sicherzustellen und die Bewilligungs-

verfahren und -fristen des Kostenträgers Sozialamt hinreichend zu berück-

sichtigen, wird der Einführungstermin des Begleitservice auf den 01.01.2005

festgelegt.

Zusammenfassend können folgende Eckpunkte des leistungsprogramm-

politischen Konzeptes festgehalten werden:

- Grundidee: Erweiterung des bisherigen Dienstleistungsangebots um

die Leistungsinnovation Begleitservice


- Zielgruppe: Menschen mit Behinderungen, vorwiegend in betreuten

Wohnprojekten, die an aktiver, individueller und flexibler Freizeit-

gestaltung interessiert sind (KundInnensegment 1)

- Einjährige Pilotphase: Der Begleitservice ist zunächst für 30

KundInnen pro Monat á 5 Stunden Begleitung ausgelegt (= max. 150

Begleitstunden monatlich)

- Organisation: Der Begleitservice steht den KundInnen freitags ab

16.00 Uhr bis sonntags 24.00 Uhr zur Verfügung. Seine Nutzung

muss jeweils für die Dauer von mindestens 2 Stunden erfolgen, so

dass maximal 2 x im Monat eine Begleitung gebucht werden kann. Für

den Begleitservice steht ein „AssistentInnen-Pool“ zur Verfügung. Er

besteht aus mindestens 10 MitarbeiterInnen, von denen mindestens 6

(3 männliche und 3 weibliche BegleiterInnen) den Bereitschaftsdienst

des Begleitservice pro Begleittag abzudecken vermögen (vgl. 6.5.2).

(Auf die einzelne Begleitperson würden somit – unter der Annahme,

dass pro Woche etwa die Hälfte der KundInnen den Begleitservice

bucht und alle KundInnen ihr Stundenbudget in 2 Begleitungen splitten

– 1 bis 2 Begleitungen bzw. 4 bis 6 Begleitstunden pro Begleittag

entfallen.) Die KundInnen geben bei ihrer Buchung Treffpunkt, Ort, Art

der geplanten Freizeitgestaltung, WunschassistentIn, Zeitraum der

Begleitung sowie gewünschtes Transportmittel an und erhalten bei

Buchungsbestätigung eine Rückversicherung der gemachten

Angaben.

6.1.2 Servicepolitik

Die Realisierung der genannten leistungspolitischen Zielsetzungen (vgl.

4.2.1) ist vor allem von einer erfolgreichen Service-Politik als Zusatzleistung

abhängig. Schnelle Bearbeitung von Buchungsanfragen und Zuordnung

geeigneter AssistentInnen zu KundInnenanfragen können nur durch eine

reibungslos funktionierende Koordination aller Termine, sowohl der

KundInnen als auch der MitarbeiterInnen gewährleistet werden. Da die Reali-


sierung des Begleitservice mit dem bisherigen organisatorischen Standard

nicht zu bewältigen ist, besteht - wie häufig im Zusammenhang mit Innova-

tionsvorhaben - die Notwendigkeit der Entwicklung einer geeigneten Soft-

ware (vgl. Meffert 2003, S.386). Diese kann in Anlehnung an Systeme, die

innerhalb des Customer Relationship Management mit dem Ziel des Aufbaus

ganzheitlicher und individueller Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte

verwendet werden, erfolgen (vgl. Hettich et al. 2001, S.170).

Die zu entwickelnde Software muss zunächst in der Lage sein, eine

umfangreiche MitarbeiterInnendatei mit Grunddaten und den monatlich zu

aktualisierenden Terminangaben bezüglich der Bereitschaftsdienste zu spei-

chern. Des Weiteren muss sie das Speichern notwendiger KundInnendaten

ermöglichen, die bei jeder Buchungsanfrage abrufbar sind. In diesen Bereich

fallen z.B. Art der gewünschten Assistenz, bevorzugte AssistentInnen und

Besonderheiten bezüglich Medika-mentengabe oder epileptischen Anfällen.

Neben der Speicherung der einzelnen Daten muss die Möglichkeit der

Verknüpfung von Buchungsanfragen, gespeicherten KundInnendaten sowie

den der Anfrage entsprechenden gespeicherten MitarbeiterInnendaten

bestehen. Ebenso müssen Daten der Buchungsbestätigungen Eingang in die

KundInnen und MitarbeiterInnendateien finden, um für Marktforschungs-

zwecke verwendet und damit für weitere Marketingentscheidungen im Sinne

eines Database-Marketing nutzbar zu werden (vgl. Link et al. 2000, S.49ff.;

5.2.2). Zusätzlich kann das Abrechnungssystem für KundInnen und

MitarbeiterInnen an die gespeicherten Daten angekoppelt werden und durch

automatische Rechnungserstellung und –versendung am Monatsende den

Zeitaufwand für administratorische Tätigkeit erheblich senken.

Abbildung 15 zeigt den groben Bauplan der Software wobei die

Verknüpfungen durch korrespondierende Farbunterlegungen verdeutlicht


Blatt 1: Stammdaten der KundInnen: 1A) persönliche Daten, festgelegte Zahlungsweise, WunschassistentInnen 1B) begleitungsrelevante Daten (Pflege, Medikamente, Fortbewegung, etc.) 1C) abrechnungsrelevante Daten 1D) marktorschungs- und statistischrele-vante Daten: bisherige Teilnahme, bevor-zugte Freizeitgestaltung, Zufriedenheit

Blatt 2.a: Terminkalender

Blatt 3: Buchung: + Zufriedenheitsabfrage bezüglich der letzten Begleitung (-> 1D + 2D) 1A) persönliche Daten der KundInnen

Blatt 4a: Buchungsbestätigung (KundInnen): Bestätigung 1A, 2A (Kurz-steckbrief) und 3A-E

Blatt 4b:Buchungsbestätigung (MitarbeiterInnen): Bestätigung der Daten aus 1A +1B und 3A-E

+ aktuelle Angaben der KundInnen:3A) Art der Freizeitgestaltung 3B) Datum, Uhrzeit (-> 2B) 3C) (Ziel)ort 3D) Treffpunkt 3E) AssistentIn (-> 2B)

Erstellung von Abrechnungen (1C + 2C Marktforschung + Statistik (1D + 2D)

Blatt 2: Stammdaten der MitarbeiterInnen:2A) persönliche Daten + Kurzsteckbrief 2B) Arbeitstermine 2C) abrechnungsrelevante Daten 2D) marktforschungs- und statistisch-relevante Daten: bisherige Begleitungen, KundInnenzufriedenheit

Abb.15: Software-Bauplan

6 Operatives Marketing: Marketing Mix 92

werden. Die beigelegte Power-Point-Präsentation „Software“ (vgl. Anhang C)

verdeutlicht die vielfältigen Verwendungsmöglichkeiten einer solchen Soft-

ware. Eingefügte Hyperlinks repräsentieren die dargestellten Verknüpfungs-

möglichkeiten, so dass ansatzweise eine Simulation der zu erstellenden Soft-

ware möglich wird. Für deren Entwicklung ist das Microsoftprogramm Access

zu empfehlen. Der Zugriff auf einzelne Module ist durch den Einbau von

passwortgeschützten BenutzerInnenrechten zu schützen.

Die bestehenden Dienstleistungsangebote der GJE können ebenfalls in die

Softwareentwicklung miteinbezogen werden, so dass die Organisation der

gesamten Angebotspalette zukünftig über ein geeignetes Datenverar-

beitungssystem gestützt würde. Ebenso könnte in einigen Bereichen eine

Vernetzung mit anderen Strategischen Geschäftseinheiten Sinn machen. So

könnte z.B. die Termin- und Raumplanung des Jugendhauses in einen

gemeinsamen Datenpool eingespeist werden, um die durch die gemeinsame

Raumnutzung notwendige Koordination zu verbessern. Die hierzu benötigten

Erweiterungen des dargestellten Bauplans (Abb. 15) bedürfen jedoch auf-

grund der damit verknüpften umfangreichen Überlegungen einer gesonder-

ten Betrachtung außerhalb des hier vorgelegten Marketingkonzeptes.

Die Möglichkeit der Buchung per Internet im Kontext eines E-Commerce

Vertriebssystems (vgl. Meffert 2003, S.508) und der damit verbundene

Zugang von KundInnen zu einzelnen Modulen der Datenbank ist derzeit

aufgrund der bisher geringen Nutzung der Internets auf KundInnenseite mit

einem unverhältnismäßig hohen Aufwand verbunden, kann jedoch für die

Zukunft als weiteres Entwicklungspotential der Multimediakommunikation

(vgl. ebd. S.492) vorgemerkt werden.

6.1.3 Markenpolitik

Meffert beschreibt eine Dienstleistungsmarke als „ein in der Psyche des Kon-

sumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einer Dienst-


leistung“ (zit. nach Meffert 2003, S.395). Ziel der Marke als spezifische

Vermarktungsform ist es, Vertrauen der NachfragerInnen in das Leistungsan-

gebot zu schaffen und auszubauen (vgl. Meffert/Perrey zit. nach ebd. S.395).

Dies kann durch den Aufbau einer starken Markenidentität realisiert werden,

bei der die Visualisierung des Markenzeichens und des Markenvorteils sowie

die Wahrnehmung der angestrebten Dienstleistungsqualität erfolgreich

umzusetzen sind (vgl. ebd. S.395; S.399).

Die GJE wird hinsichtlich des Markierungsmittels derzeit als Kombina-

tionsmarke (Wortmarke GJE und Bildmarke „Hände“; vgl. Abb.16) geführt

und gilt innerhalb des Vereins, der eine Mehrmarkenstrategie verfolgt, als

Leistungsmarke (vgl. ebd. S.396).

Abb. 16: GJE-Logo

Aufgrund der Erhöhung des Durchschnittsalters der KundInnen ist zu

hinterfragen, inwiefern die Wortmarke „Gruppe Junger Erwachsener“ noch

eine angemessene Bezeichnung darstellt. Die Bearbeitung einer solch

weitreichenden Fragestellung kann jedoch nicht im Rahmen der vorliegenden

Diplomarbeit erfolgen, sondern erfordert die Einbeziehung der verschiedenen

Stakeholdergruppen sowie eine intensive Diskussion auf theoretischer, empi-

rischer und praktischer Ebene.


Die Visualisierung des Markenvorteils erfolgt häufig mit Hilfe der Symbolik

des Markenzeichens (vgl. ebd. S.402). Im Falle der GJE sind die beiden

Hände Ausdruck des Gedankens, dass behinderte und nicht-behinderte

Menschen unterschiedlich aber dennoch gleich (im Sinne von gleichwertig)

sind. Die Gleichheit wird dabei durch die kongruenten Formen der Hände, die

Unterschiedlichkeit durch ihre entgegengesetzte Richtung und den gezielten

Einsatz des gegenläufigen Schwarz-Weis-Kontrastes zum Ausdruck ge-

bracht. Grundsätzlich stellt die Hand ein Symbol für Aktivität und Tatkraft dar,

das bei zweifacher Verwendung um die Gehalte Hilfe, Unterstützung (im

Sinne von Assistenz und Begleitung), Gemeinsamkeit und Verbundenheit

ergänzt wird. Die Symbolik des GJE-Markenzeichens steht somit im Einklang

mit den bisherigen Leistungsangeboten der GJE sowie dem Leitgedanken

des Vereins und kann auch für die Leistungsinnovation Begleitservice

verwendet werden. Die Einführung eines Markenzeichens, in dem sich die

Werte Individualität und Flexibilität deutlicher widerspiegeln, würde bei einem

Großteil der KundInnen zu Verwirrung führen und im Rahmen des

Pilotprojektes einen unverhältnismäßigen Aufwand bedeuten.

Eine physische Markierung dient den NachfragerInnen als Wiederer-

kennungsmerkmal, Orientierungshilfe und Bewertungsmaßstab. Daher ist

neben dem Führen eines passenden Markenzeichens das Erschließen

geeigneter Markierungsobjekte wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen

Leistungspolitik (vgl. ebd. S.400f.). Als interne Kontaktobjekte kommen dabei

das Büro als zentrale Begleitservice-Koordinierungsstelle sowie der in

Einzelfällen einzusetzende Kleinbus in Betracht. Eine dezente Markierung

der MitarbeiterInnen als interne Kontaktsubjekte kann ggf. zusätzlich

erfolgen. Des Weiteren stellen die Aushändigung markierter Objekte (Sticker,

kleine Präsente etc. als externe Kontaktobjekte) sowie das Anbieten von

Markierungsmöglichkeiten für KundInnen (z.B. durch T-Shirts) Möglichkeiten

der Visualisierung des Markenzeichens dar (vgl. ebd. S.402).


6.1.4 Qualitätspolitik

Die hohe Korrelation von wahrgenommener Qualität und KundInnenzu-

friedenheit macht den Faktor Qualität bei der erfolgreichen Steuerung von

Dienstleistungsorganisationen zu einem wichtigen Schlüsselelement (vgl.

Meffert 2003, S.267ff.).

Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbetei-ligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften beziehungs-weise Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Bruhn zit. nach ebd. S.272).

Die gleich bleibende Dienstleistungsqualität muss für die KundInnen greifbar

gemacht werden, wodurch sich Überschneidungen mit der Markenpolitik (vgl.

6.1.3) ergeben. Die Konstanz der Qualität wird dabei durch eine möglichst

stabile Potentialqualität sichergestellt. Ist die Markenidentität wie im Falle des

Begleitservice durch eine hohe Individualität der angebotenen Leistung

geprägt, wird die Qualität zu einem wichtigen Teil durch die Fähigkeit des

individuellen Eingehens auf KundInnenwünsche gewährleistet (vgl. Meffert

2003, S.400).

Daneben stellt im Falle der GJE die Professionalität der MitarbeiterInnen

einen zentralen Baustein im Qualitätsempfinden der KundInnen dar, so dass

sich eine enge Verknüpfung mit der Personalpolitik ergibt (vgl. 6.5). Richtlinie

für eine hohe Dienstleistungsqualität bietet dabei das Assistenzkonzept (vgl.;

Niehoff 1997; Theunissen 1999; 2002; 2.1.1) als Basis des Selbstverständ-

nisses und als Handlungsorientierung. Dessen Bedeutung für die alltägliche

Praxis muss im Rahmen der für den gesamten Verein miteinander-leben

geplanten Einführung von Qualitätsmanagement sowie der angestrebten

Zertifizierung nach ISO-Norm (vgl. Konermann 2002, S.4ff.) innerhalb eines

Qualitätsmanagementhandbuchs (vgl. Meffert 2003, S.336) fixiert werden.

Die Qualitätsvorgaben im leistungspolitischen Kontext müssen dabei in ein


Vereins einheitliches Konzept eingebunden sein, das auf Basis der

Leitbildvorgaben und den damit verbundenen Vereinszielen entwickelt wird.

Hierzu bedarf es der Zusammenarbeit mit der sich noch in Ausbildung

befindenden Qualitätsbeauftragten in einem mit ihr und der Vereinsführung

zeitlich festzulegenden Rahmen. Die Erarbeitung eines internen GJE

Konzepts ohne bestehende Grundlage für den Gesamtverein wäre einem

professionellen Außenauftritt abträglich und würde bei MitarbeiterInnen zu

Verunsicherung führen. Hinsichtlich des klar strukturierten Vorgehens von

Qualitätsmanagementprozessen (vgl. Konermann 2002) ist dies ebenfalls

nicht zu unterstützen. Die allgemein gute Bewertung der Assistenz der

MitarbeiterInnen von KundInnenseite (vgl. Anhang A2) lässt auf einen

zufriedenstellenden Grad an Dienstleistungsqualität schließen, so dass die

Dringlichkeit einer intensiven Betrachtung des Qualitätsfaktors derzeit als

nachrangig eingestuft werden kann.

6.1.5 Beschwerdepolitik

KundInnenbeschwerden können wichtige Impulse für positive Verän-

derungen innerhalb von Dienstleistungsorganisationen geben. Die Ein-

richtung eines Beschwerdemanagements als Maßnahmensystem, das die

Artikulation von KundInnenunzufriedenheit, deren Bearbeitung und die

Behebung deren Ursachen beinhaltet, kann die KundInnenzufriedenheit

erhöhen und somit zu einer starken KundInnenbindung beitragen (vgl.

Meffert 2003, S.414). Da ein großer Teil von Menschen mit Behinderungen,

wozu auch die Mehrheit der GJE KundInnen zählt, meist sozialisations-

bedingte Hemmnisse gegenüber der Äußerung von Unzufriedenheit aufweist

(vgl. Hagen 2000, S.294: Anhang A2), ist eine gezielte Beschwerdestimu-

lierung zum einen über persönliche Beschwerdewege (z.B. während oder

nach Abschluss einer Begleitdienstleistung) und zum anderen über mediale

Beschwerdewege (z.B. per Telefon) notwendig. Ein sensibler Umgang bei

der Beschwerdeannahme, eine schnelle Bearbeitung und eine praktisch

wahrnehmbare Wiedergutmachung (z.B. bei Interaktionsproblemen zwischen


KundInnen und AssistentInnen durch die Einleitung eines klärenden

Gespräches) sind weitere Bausteine des Beschwerdemanagements, die

immer situations- und kundInnenbezogen mit Inhalt gefüllt werden müssen

(vgl. Meffert 2003, S.415).

Zwischen Einreichen der Beschwerde und konkreten Aktionen zur Problem-

lösung dürfen auch unter Berücksichtigung der Erinnerungsmöglichkeiten

eines Teils der KundInnen nicht mehr als 10 Tage vergehen.

Das Beschwerdemanagement wird im Buchungssystem des Begleitservice

verankert – so wird bei jeder zweiten Buchung die Frage nach der

Zufriedenheit mit der vorhergehenden Nutzung des Begleitservice gestellt.

Nachgefragt werden die allgemeine Zufriedenheit, die Zufriedenheit bezüg-

lich der begleitenden Person sowie bezüglich der Organisation – wichtig hier-

bei ist es, keine Suggestionsfragen zu verwenden und Entweder-oder-

Fragen zu vermeiden, um ein möglichst unverzerrtes Meinungsbild der

KundInnen zu erhalten (vgl. Hagen 2000, S.297). Die Dokumentation der

KundInnenaussagen mit Hilfe der dargestellten Software (vgl. 6.1.2; Anhang

C), ermöglicht die quantitative Auswertung der gemachten Beschwerden.

Diese werden durch eine KundInnenbefragung nach sechsmonatiger

Pilotphase des Begleitservice um qualitative Aspekte ergänzt (vgl. Kap. 9).

6.2 Kommunikationspolitik Die Aufgaben der Kommunikationspolitik lassen sich aus den festgelegten

Zielsetzungen und ausgewählten Strategien ableiten (vgl. 4.2.2.; 5.3.2). Von

besonderer Bedeutung sind hierbei die MarktteilnehmerInnenstrategien, die

schwerpunktmäßig auf differenzierte Marktbearbeitung, KundInnenbindung

und Hervorheben der Differenzierungsvorteile gegenüber den Abnehmer-

Innen abzielen (vgl. 5.2).


Eine kundInnensegmentspezifische Ausgestaltung der kommunikations-

politischen Instrumente orientiert sich vorwiegend an dem in 6.1.1 darge-

stellten KundInnensegment 1. Des Weiteren müssen Einrichtungen, Angehö-

rige, gesetzliche BetreuerInnen und ambulante Betreuungsdienste aufgrund

ihrer assistierenden Funktion für die GJE-KundInnen in den Maßnahmen mit

berücksichtigt werden.

6.2.1 Konzept der Integrierten Kommunikation

Der Begriff der Integrierten Kommunikation beschreibt das aufeinander

Abstimmen der auszuwählenden kommunikationspolitischen Instrumente mit

dem Ziel der Vermittlung eines konsistenten Erscheinungsbildes der

Organisation für alle Stakeholders (vgl. Bruhn zit. nach Meffert 2003, S.431).

Dabei ist auf inhaltlicher Ebene der Zielerreichungsbeitrag der einzelnen

kommunikationspolitischen Instrumente zu beachten (inhaltliche Integration).

Des Weiteren sind formale Gestaltungsprinzipien einheitlich festzulegen

(formale Integration), die einzelnen Maßnahmen zeitlich abzustimmen (zeit-

liche Integration) und diese mit internen und externen Stakeholders zu

koordinieren (organisatorische Integration).

Abb.17: Orientierungsleitfaden zur Erarbeitung des Marketing-Mix-

Bereichs Kommunikationspolitik

Phase

Allgemeiner Orien-tierungsleitfaden

Umsetzung am Bsp. der Kommunikationspolitik

Klä

rung

spha

se

1. Klärung des Aufgabenfeldes und dessen Abgrenzung anhand von kurzer Literaturrezeption und Diskussion 2. Analyse der aktuellen Situation

1. Was ist Kommunikationspolitik? Was zählt dazu, was nicht? Was ist Integrierte Kommuni-kation? Was sind kommunikationspolitische Instrumente? Welche sind für uns im Hinblick auf den Begleitservice wichtig und was beinhalten sie? 2. Wie wird Kommunikationspolitik derzeit betrieben? Was läuft gut bzw. nicht gut? Wo sind konkrete Ansatzpunkte, um etwas besser zu machen? Welche Bereiche sind bezüglich des Begleitservice besonders dringlich?


Pla

nung

spha

se

3. Strukturierung der Aufgaben und Verga-be von Verantwor-tungsbereichen 4. Festlegen eines verbindlichen Zeitplans

3. Welche Aufgabenfelder ergeben sich (z.B. Direktkommunikation, Eventmarketing und Mediawerbung)? Wo entstehen Überschnei-dungen zwischen einzelnen Instrumenten und zu anderen Marketing-Mix-Bereichen? Wo sind Zusammenfassungen möglich? Wie müssen die Aufgabenfelder koordiniert werden? Wer übernimmt Verantwortung für welchen Bereich? 4. Welche Fristen bestehen durch äußere Gegebenheiten (z.B. Fristen zur Einreichung von Leistungsverträgen)? Wann werden Zwischen-ergebnisse vorgestellt? Wie lange dauern die einzelnen Arbeitsgruppentreffen und Teambe-sprechungen? Wie häufig finden sie statt? Bis wann muss die Ausarbeitung des kommuni-kationspolitischen Marketing-Bereichs vorliegen?

Aus

arbe

itung

spha

se

5. Erarbeitung des Marketing-Mix-Bereichs 6. Bestimmung des Budgets 7. Koordination der ausgearbeiteten Mar-keting-Mix-Bereiche zu einem gemein-samen Konzept 8. Vorlage des Gesamtkonzepts und Entscheidung über weiteres Vorgehen auf Führungsebene

5. Ausarbeitung der kommunikationspolitischen Instrumente - Persönliche Kommunikation - Mediawerbung - Öffentlichkeitsarbeit - Eventmarketing - Direktkommunikation sowie deren Koordination im Rahmen eines Konzepts der Integrierten Kommunikation; Bestimmung von Zielen, Vorgehensweisen, Überprüfungsmöglichkeiten der Zielerreichung etc., falls notwendig Koordination mit anderen Marketing-Mix-Bereichen 6. Mit welchen Kosten ist für die einzelnen Instrumente zu rechnen? Welcher Budgetbetrag ist angemessen? 7. Koordination der Kommunikationspolitik mit den Marketing-Mix-Bereichen Leistungs-, Preis-, Distributions- und Personalpolitik; Erstellung eines gemeinsamen Konzepts sowie Vorberei-tung dessen Präsentation 8. Präsentation des Gesamtkonzepts bei der Vereinsführung (Vorstand und Geschäfts-führung) -> positive Entscheidung: siehe 9. -> negative Entscheidung: Überarbeitung und Wiedervorlage bzw. Verwerfung


Rea

lisat

ions

phas

e

9. Vorbereitung der praktischen Umset-zung des Konzepts 10. Durchführung

9. Vorbereitung der praktischen Umsetzung: z.B. Einholen von Kostenvoranschlägen für den Druck von Flyern, Vereinbarung von Treffen mit Journalistinnen, Einkauf für Einführungsevent; Anfertigung von Checklisten als Hilfsmittel 10. Durchführung, z.B. Schalten von Mediawer-bung, Geben von Interviews, Durchführung des Einführungsevents, Versenden von Werbebriefen

Kon

trollp

hase

11. Evaluation/ Mar-keting-Controlling (vgl. Kap. 7) 12. Schlussfolgerun-gen für Verbesserun-gen des Marketing-Mix

11. Evaluation der kommunikationspolitischen Maßnahmen anhand der festgelegten Möglichkeiten zur Überprüfung der Zielerreichung 12. Verwendung der Ergebnisse zur Verbes-serung der zukünftigen Kommunikationspolitik

Für die detaillierte Ausgestaltung der kommunikationspolitischen Instrumente

innerhalb eines integrierten Konzepts (wie auch für die Erarbeitung der

übrigen Marketing-Mix-Bereiche) bietet das GJE-Team den geeigneten

Kontext (vgl. Kap. 8). Abbildung 17 zeigt einen auf die Bereiche Preis- und

Finanzierungs-, Distributions- und Personalpolitik anwendbaren allgemeinen

Orientierungsleitfaden zur Ausarbeitung des Marketing-Konzepts sowie

dessen praxisbezogene Übertragung auf das Beispiel der Kommunika-

tionspolitik.

6.2.2 Persönliche Kommunikation

Aufgrund des hohen Interaktionsgrads der GJE-Dienstleistungen sowie der

geplanten Innovation Begleitservice nimmt die persönliche Kommunikation

zwischen KundInnen und MitarbeiterInnen eine zentrale Position ein. Die

Variationsbreite persönlicher Kommunikation kann dabei von Small-Talk

während der Leistungserbringung mit dem Ziel der allgemeinen Information

über den neuen Begleitservice sowie der Stimulierung dessen Inanspruch-

nahme bis zu ausführlichen Beratungsgesprächen verbunden mit konkreter

Information, Erfassung der Stammdaten und eventueller Buchung reichen

(vgl. Meffert 2003, S.468 ff.).


6.2.3 Mediawerbung

Mediawerbung umfasst neben den klassischen Massenmedien wie

Zeitungen, Zeitschriften, Radio und Fernsehen auch Medien wie Plakate,

Flyer, Sticker, Informationsbroschüren, e-Newsletter, T-Shirts und Videos,

die über geringere Reichweite verfügen (vgl. Egger/Spark/Lawson/Donovan

1999, S.106). Bisher wurde diese Form der Kommunikationspolitik bei der

GJE nur in äußerst geringem Maße, z.B. bei der Verteilung von Monatspro-

grammen oder Infoblättern zu besonderen Angeboten an BesucherInnen des

offenen Freitags-Treffs, genutzt. Von einem gezielten Einsatz einer Media-

werbung außerhalb der eigenen Einrichtung wurde auch vor dem Hinter-

grund der kapazitären Auslastung abgesehen (vgl. 5.2.2; Anhang A1). Mit

dem festgelegten Ziel, durch den Begleitservice vermehrt Menschen in

betreuten Wohnprojekten erreichen zu wollen, wird hier jedoch eine

Neuorientierung notwendig. Das Durchführen eines entscheidungsorien-

tierten Planungsprozesses (vgl. Meffert 2003, S.451ff.), in dessen Mittelpunkt

die Entwicklung von ansprechenden, kundInnensegmentspezifischen Werbe-

botschaften und deren Platzierung auf geeigneten Werbeträgern steht, sowie

die nachfolgende Realisierung des Konzepts und dessen Kontrolle, sind in

diesem Kontext unumgänglich. Ebenso müssen andere Stakeholdergruppen

wie Angehörige, Wohnheime, ambulante Dienste und gesetzliche Betreuer-

Innen verstärkt Berücksichtigung finden. Bei konkreten Fragen der Layoutge-

staltung kann es vor allem im Hinblick darauf, dass es sich um eine

Einführungswerbung handelt (vgl. Scheibe-Jäger 2002, S.119), unter Berück-

sichtigung finanzieller Aspekte ratsam sein, professionelle Hilfe hinzu-

zuziehen (vgl. Egger et al. 1999, S.111f.).

6.2.4 Öffentlichkeitsarbeit/PR (Public Relations)

Nach der Deutschen PR-Gesellschaft ist PR das bewusste und legitime Bemühen um Verständnis sowie um Aufbau und Pflege von Vertrauen in der Öffentlichkeit auf der Grundlage systemati-scher Erforschung sowie als methodisches Bemühen eines Unternehmens, Verbandes, einer Institution, Gruppe oder Person. PR-Politik ist der systematische, kontinuierliche und offene Dialog


mit der internen wie externen Öffentlichkeit (zit. nach Scheibe-Jäger 2002, S.132)

Die Öffentlichkeitsarbeit liegt bisher in den Händen des Marketing-Kreises

sowie des Kuratoriums, die beide über die spezifische Arbeit der GJE wenig

informiert und jeweils für den gesamten Verein tätig sind. Da bezüglich

Freizeitdienstleistungen für Erwachsene andere Teilöffentlichkeiten als bei

Angeboten für Kinder und Jugendliche anzusprechen sind, ist zukünftig die

PR-Arbeit des Gesamtvereins durch eine gesonderte Darstellung der GJE-

Dienstleistungen, vor allem des Begleitservice, zu ergänzen. Hierzu müsste

auf externer Seite vor allem eine auf Eigeninitiative beruhende aktive Presse-

arbeit (vgl. ebd. S.144) vermehrt erfolgen.– Möglichkeiten hierfür bieten z.B.

das Verfassen eines Artikels für die Fachzeitschrift „Das Band“ des

Bundesverbandes für Körper- und Mehrfachbehinderte, dem der Verein

angehört oder die Kooperation mit JournalistInnen Kölner Tageszeitungen

und Magazinen. Auf interner Seite bietet die Vereinszeitung „Integra“ die

intensiver als bisher zu nutzende Plattform, die GJE-Dienstleistungen einem

interessierten Publikum darzustellen, das seinerseits durch Mund-zu-Mund-

Kommunikation eine Multiplikatorenfunktion wahrzunehmen vermag (vgl.

Meffert 2003, S.478).

6.2.5 Eventmarketing

Im Rahmen des Eventmarketing werden spezielle Veranstaltungen

inszeniert, die unter Zuhilfenahme physischer und emotionaler Stimuli die

Vermittlung organisationsgesteuerter Botschaften intensivieren sowie zu

einer erhöhten Nachfrage der Dienstleistung beitragen sollen (vgl. Kuß 2001,

S.240f.; Meffert 2003, S.488). Die meist gut besuchten Partyveranstaltungen

des bisherigen GJE Programms können als Vorlage für ein solches extern

ausgerichtetes Event zur Einführung des Begleitservice verwendet werden,

das eine relativ breite Zielgruppenansprache verfolgt und informative wie

unterhaltsame Aspekte (Information über Begleitservice kombiniert mit


Musik, Tanzen, Leute treffen, Spaß haben) auf einem mittleren Interaktions-

grad vereint (vgl. Meffert 2003, S.488).

6.2.6 Direktkommunikation

Unter dem Begriff der Direktkommunikation werden alle kommunikations-

politischen Maßnahmen zusammengefasst, die darauf abzielen, mittels einer

individuellen Ansprache von KundInnen (und ihnen assistierenden Men-

schen) Dialogmöglichkeiten zu schaffen (vgl. Meffert 2003, S.472). Für die

GJE bietet sich vor allem die reaktionsorientierte Direktkommunikation in

Form eines Werbebriefs mit angehängtem Erstbuchungsformular für den

Begleitservice sowie eine interaktionsorientierte Direktkommunikation im

Rahmen von Telefongesprächen oder während der Dienstleistungserbrin-

gung an (vgl. ebd. S.472). Generell stützt sich Direktkommunikation auf ein

Database-Marketing-System (vgl. Link et al. 2000, S.49ff; Meffert 2003,

S.474f.; 6.1.2), dessen Aufbau erst mit der Einführung der softwarege-

stützten Begleitservice-Organisation begonnen wird. Bis zur Ansammlung

ausreichender Datenbestände ist daher zunächst die Erfahrung der Mitarbei-

terInnen gefragt, KundInnen ihren Interessen gemäß gezielt für das Angebot

des Begleitservice auszuwählen sowie ihnen dessen vielfältige Nutzungs-

möglichkeiten darzulegen.

6.3 Preis- und Finanzierungspolitik Die Preis- und Finanzierungspolitik stellt einen besonders sensiblen Bereich

des Marketingkonzepts dar, da Risiken finanzieller Art unmittelbar bedroh-

licher wirken als Risiken innerhalb anderer Marketing-Mix-Bereiche. Auf-

grund dessen erfordert die Bestimmung der Preis- und Finanzierungspolitik

eine enge Zusammenarbeit und klare Absprachen mit der Führungsebene

(vgl. 1.2.4.2). Die einzelnen Bestandteile dieses Marketingfeldes stehen in

enger Verknüpfung zueinander und bedürfen daher schon in der Phase ihrer

Ausar-beitung einer sorgfältigen und stetigen Koordination.


6.3.1 Finanzierungsmodell

Da die Dienstleistungen der GJE bisher weder in einem Kosten- und

Leistungsrechnungssystem erfasst werden noch eine Budgetierung einzelner

Angebotsposten erfolgt, kann die nachfolgende Modellrechnung zur Finan-

zierung des Begleitservice lediglich als Orientierung dienen, um einen groben

Einblick der Größenordnung zu vermitteln, in der sich dessen Finanzierung

bewegt. Die Modellrechnung ist in Zusammenarbeit mit der GJE-Leitung in

Anlehnung an die beim Sozialamt eingereichte Kostenberechnung des

Jahres 2002 erstellt (vgl. Abb. 18; Anhang B3).

Für die Hauptamtliche Leitungskraft der GJE würden bei einem geschätzten

Stundenbedarf zur Koordinierung des Begleitservice 15 Stunden pro Monat

anfallen, was bei Kosten von 27,50 € pro Stunde einen Betrag von 412,50 €

monatlich ergibt. Die GJE zahlt derzeit ¼ der Stelle der Verwaltungskraft des

Vereins, die der Geschäftsführung unterstützend zur Seite steht. Für den

Begleitservice kann gemäß dem geschätzten Aufwand wiederum ¼ dieser

Summe, d.h. 170,42 € monatlich veranschlagt werden. Bei 150 Begleit-

stunden pro Monat ergibt sich für die AssistentInnen bei einem Stundenlohn

von 8,34 € und 10 % Sozialabgaben (= 9,17 € pro Stunde) ein Kostenbetrag

von 1376,10 € im Monat; dies gilt jedoch nur zu den derzeitigen Bedingungen

des Dienstvertrags (vgl. 6.5.1). Des Weiteren wird eine Sachkosten-

pauschale festgelegt, die 10% der Personalkosten und somit 195,90 € pro

Monat beträgt. Als Hausnutzungskosten kann ebenfalls ¼ der für die GJE

veranschlagten Summe berechnet werden, was 287,50 € monatlich

entspricht. Durch den Eigenanteil der KundInnen von 3 € pro Begleitstunde

können von den Kosten 450 € pro Monat abgezogen werden, so dass sich

eine Zwischensumme von 1992,42 € ergibt. Davon werden gemäß den in

4.2.3 festgelegten Zielen 5% (= 99,62 €) monatlich durch Spenden und

Sponsoring erwirtschaftet, so dass eine Gesamtsumme von 1892,72 € pro

Monat bzw. 22.713,59 € pro Jahr übrig bleibt. Dies entspricht einem

Stundensatz von 12,62 € für den Kostenträger.


Abb. 18: Modellrechnung zur Finanzierung des Begleitservice

6.3.2 Abschluss von Leistungsvereinbarungen mit dem Kostenträger

Sozialamt (Kontraktmanagement)

Gemäß der festgelegten Zielsetzung (vgl. 4.2.3) erfolgt der Abschluss einer

Leistungsvereinbarung mit dem Sozialamt auf Basis des § 93 BSHG, der den

zentralen Ansatzpunkt für staatliches Eingreifen in die Kosten- und Struktur-

entwicklung der Behindertenhilfe im Zusammenhang mit Leistungen der

Eingliederungshilfe §39, §40 BSHG auf Grundlage vertraglicher Verein-

barungen bildet (vgl. Schädler et al. 2000, S.248). Inhaltlich umfasst ein

solcher Vertrag konkrete Aussagen zu Qualität und Quantität der zu erbrin-

Kosten monatlich Kosten jährlich Hauptamtliche Leitungskraft: 412,50 € 4950,00 € (15 Std. pro Monat) Verwaltungskraft + 170,42 € 2045,04 € (1/4 der GJE Kosten) Assistenzkräfte + 1376,10 € 16513,20 € (150 Std. pro Monat) Sachkostenpauschale (10% der Personalkosten) + 195,90 € 2350,80 € Raumnutzungskosten + 287,50 € 3450,00 € (1/4 der GJE Kosten) Eigenanteil der KundInnen (3 € pro Begleitstunde) - 450,00 € 5400,00 € Kosten = 1992,42 € 23909,04 € 5% Fundraising - 99,62 € 1195.45 € Gesamtkosten = 1892,79 € 22713,59 € -> Stundensatz für Kostenträger: 12,62 €


genden Leistungen, Zielgruppe, Verantwortungsbereiche der Vertragspart-

nerInnen sowie zum festgelegten Vergütungssystem. Als Erarbeitungs-

grundlage hierfür können die Ausführungen zur Leistungspolitik (vgl. 6.1)

sowie das sich im Aufbau befindende Qualitätsmanagement verwendet

werden. Des Weiteren werden im Rahmen des Kontraktmanagement

Prüfungsvereinbarungen getroffen, auf deren Basis die Einhaltung des

Vertrages überprüft werden kann (vgl. ebd. S.248; Kap. 7).

Das von Seiten der GJE bei den Vertragsverhandlungen vorzulegende

Konzept darf sich jedoch nicht auf den Begleitservice beschränken, sondern

muss das gesamte Dienstleistungsspektrum umfassen. In diesem Zusam-

menhang spielt vor allem auch die Festlegung separater Budgets für die

einzelnen Angebotsposten eine wichtige Rolle. Somit kann eine Kosten-

Leistungs-Transparenz erreicht werden, die neben der ideellen Zielsetzung

des Vereins einen wichtigen Überzeugungsfaktor für die Gelderbewilligung

darstellt. Für die Einrichtung des Begleitservice kann u. a. die adäquate

Reaktion auf die Entwicklung im Betreuten Wohnen als schlagkräftiges

Argument angeführt werden (vgl. 3.3, Abb.9).

Bereits zu Beginn der Erarbeitung der Vertragsgrundlagen sind beim Kölner

Sozialamt die notwendigen Informationen über Richtlinien und Fristen

einzuholen und im aufzustellenden Zeitplan mit zu berücksichtigen.

Sollte der Kostenträger die jährlichen Ausgaben von 22.713,59 € nicht bzw.

nur teilweise übernehmen, können die Einschränkung oder Streichung wenig

rentabler Dienstleistungen aus dem bisherigen Angebot der GJE oder die

Senkung der Materialausgaben für Workshops und Kurse mögliche

Alternativen zur Erschließung von Finanzierungsquellen bieten. Voraus-

setzung hierfür ist jedoch die Kostenermittlung für jeden einzelnen Angebots-

posten, was auf Basis des derzeitigen Abrechnungssystem nicht möglich ist


und daher die ohnehin notwendige Einführung von Kosten- und Leistungs-

rechnung erforderlich macht (vgl. 3.1.1.4; 6.1.1; Anhang A1).

6.3.3 Preissystem

Das für die KundInnen festzulegende Preissystem muss zum einen deren

Lebenslage mit der einhergehenden finanziellen Situation berücksichtigen

und zum anderen einen angemessenen Beitrag zur Deckung der Kosten

leisten. Der Modellrechnung in 6.3.1 lässt sich entnehmen, dass pro Begleit-

stunde ein Kostenwert von 12,62 € anfällt, der unter den Finanzierungs-

quellen Sozialamt, SpenderInnen/SponsorInnen und KundInnen aufzuteilen

ist. Bei einem Werkstattlohn von bundesweit durchschnittlich 148 € monatlich

(vgl. Ausschuss Arbeit der Bundesvereinigung Lebenshilfe e.V. 2003, S.4)

sowie zusätzlichen Taschengeldauszahlungen von Seiten der Wohnheime

bzw. Betreuenden Dienste von ca. 90 € pro Monat, kann eine Eigenbeteili-

gung der KundInnen von 3,00 € pro Begleitstunde als vertretbar angesehen

werden.

Das Preissystem ist entsprechend einer hohen KundInnenfreundlichkeit

leicht durchschaubar zu gestalten; von komplizierteren Preissystemen wie

z.B. der Preisbündelung (vgl. Meffert 2003, S.539) ist daher abzusehen. Zur

Erhöhung der KundInnenbindung und der Buchungsraten kann jedoch bei

Bedarf (unter vorheriger Berücksichtigung ökonomischer Faktoren) ein

einfaches Bonussystem verwendet werden (vgl. ebd. S.536), bei dem die

KundInnen mit der ersten Buchung ein Kärtchen erhalten, auf dem jede

weitere Buchung vermerkt wird und bei einer bestimmten Anzahl ein

kostenfreier Begleitservice anfällt.

6.3.4 Fundraising

Das Ziel 5% der Gesamtkosten des Begleitservice, d.h. ca. 1195,45 € pro

Jahr, durch Spenden und Sponsoring zu erwirtschaften, erfordert einen inten-

siven Einstieg in die in Fachpublikationen zunehmend stärker vertretene The-


matik des Fundraising (vgl. stellvertretend Urselmann 2002). Bei der Ausar-

beitung eines konkreten Konzepts durch das GJE-Team ist eine enge Koor-

dination mit kommunikationspolitischen Maßnahmen notwendig (vgl. 6.2).

6.4 Distributionspolitik Aufgrund der engen Verknüpfung und partiellen Überschneidung von

distributionspolitischen und servicepolitischen Instrumenten werden im

Folgenden einzelne bereits dargestellte Aspekte (vgl. 6.1.2) nochmals

aufgegriffen und unter distributionspolitischen Gesichtspunkten behandelt.

6.4.1 Gestaltung der Absatzkanäle

Das Absatzkanalsystem basiert auf unmittelbarer direkter Distribution, wobei

im Rahmen eines softwaregestützten Reservierungssystems (vgl. 6.1.2) ein

Leistungsversprechen, d.h. die individuelle Begleitung durch eine gewählte

Assistenzperson zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort,

abgegeben wird (vgl. Meffert 2003, S.556).

6.4.2 Gestaltung des logistischen Systems

Das logistische System gewährleistet die Bereitstellung des adäquaten

Dienstleistungspotentials sowie dessen buchungsspezifische Aktivierung

(Erfüllung des raumzeitlichen Präsenzkriteriums) (vgl. Meffert 2003, S.571).

6.4.2.1 Standort – räumliche Präsenz

Als Standort des Koordinationsbüros für den Begleitservice kann zunächst

das bisherige GJE-Büro im Sürther Jugendhaus genutzt werden, das den

KundInnen vertraut und durch seine Lage am Sürther Marktplatz gut

erreichbar ist (vgl. 2.1.2; 3.1.1.3). Da die Leistungserstellung an einem dritten

Ort, d.h. weder bei den NachfragerInnen noch bei der Anbieterin GJE (vgl.

Meffert 2003, S.572) stattfindet, kann die Gestaltung der Räumlichkeiten

zunächst als nachrangig betrachtet werden. Das Büro sollte jedoch für


Informationsgespräche sowie persönliche Anmeldungen und Buchungen

verwendbar und dementsprechend ausgestattet sein.

Bezüglich eines Teils der übrigen GJE-Dienstleistungen ist aufgrund der eher

kindgerechten Gestaltung des Jugendhauses (vgl. 3.1.1.3) langfristig auch

eine räumliche Veränderung ins Auge zu fassen, zu deren Realisierung es

der Ausarbeitung konkreter Vorstellungen bedarf, die in einem von der hier

behandelten Fragestellung separaten Rahmen geleistet werden müssen.

6.4.2.2 Zeitliche Präsenz

Die zeitliche Erreichbarkeit des zentralen Koordinationsbüros richtet sich

vorwiegend nach dem Lebensrhythmus der KundInnen (z.B. Arbeitszeiten in

den Werkstätten); die Präsenz innerhalb der folgenden Zeiträume erscheint

daher notwendig.

Telefonische Präsenzzeiten:

a) Dienstag bis Freitag: 17.00 – 20.00

b) Samstag: 10.00 – 18.00

Zur Wahrnehmung der telefonischen Präsenzzeit muss das GJE-Büro nicht

besetzt sein; Anfragen können auch wie bisher praktiziert über Rufumleitung

an anderen Orten angenommen werden. Zu deren Bearbeitung sollte aber

ein mit dem Softwareprogramm der GJE vernetzter Rechner zur Verfügung

stehen.

Die Einrichtung einer telefonischen Rufbereitschaft der GJE-Leitung oder

anderer hauptamtlich angestellter Personen bei Notfällen ist zur rechtlichen

Absicherung für die Zeit des Begleitservice sinnvoll und muss mit den

zuständigen MitarbeiterInnen ausgehandelt werden.

Persönliche Präsenzzeiten:

c) Mittwoch: 17.00 - 20.00

d) Samstag: 10.00 – 18.00


Eine Individualbegleitung kann per Fax oder e-mail rund um die Uhr gebucht

werden. Die Buchungsbearbeitung erfolgt mit Hilfe der in 6.1.2 dargestellten

Software bis zum nächsten Tag bzw. bei Buchungen für die darauf folgende

Woche an Samstagen bis zum nächsten Dienstag (vgl. 4.2.1).

6.4.2.3 Transportmöglichkeiten

Zur Gewährleistung eines reibungslosen Transports mit den öffentlichen

Verkehrsmitteln zu den von den KundInnen gewünschten Freizeitorten bietet

sich neben der Ausstattung der MitarbeiterInnen mit aktuellen Fahrplänen

eine Trainingseinheit zum Ein- und Aussteigen mit Rollstühlen, dem

Überwinden von Stufen und Rolltreppen sowie den zu beachtenden

Sicherheitsvorkehrungen an. Individuelle Vereinbarungen über die Nutzung

des GJE-Kleinbusses, Fahrzeugen anderer Einrichtungen sowie Fahrzeugen

von KundInnen oder deren Angehörigen müssen im Buchungsvertrag

festgehalten und versicherungsrechtlich unbedenklich sein.

6.5 Personalpolitik 6.5.1 Personalplanung

Im Aufgabenbereich der Personalplanung erfolgt die Bestimmung des

Personalbestands sowie des Personalbedarfs auf quantitativer und

qualitativer Ebene. Der quantitative derzeitige Personalbestand von 10

Teammitgliedern (Stand Dezember 2003) deckt sich mit dem im Zusam-

menhang mit der Servicepolitik festgelegten Bedarf von mindestens 10 Mitar-

beiterInnen (vgl. 6.1.1). Im Hinblick auf qualitative Gesichtspunkte kann

grundsätzlich von einer ausreichend vorhandenen Qualifikation der

bisherigen MitarbeiterInnen ausgegangen werden, wobei zur Durchführung

der Einzelbegleitungen die Assistenz bei Kommunikation, Fortbewegung,

Nahrungsaufnahme oder Toilettengang einer verstärkten Einübung und

Routine bedarf. Als hilfreich könnte sich hier die Erstellung eines Anfor-

derungsprofils erweisen, aus dem die potential-, prozess- und ergebnisorien-

tierten Anforderungen an MitarbeiterInnen ersichtlich sind und diesen als


Orientierung dienen (vgl. Meffert 2003, S.590). Darüber hinaus könnte ein

solches Profil die Grundlage einer regelmäßig durchgeführten Personal-

prüfung bilden (vgl. ebd. S.611ff.).

Sowohl unter quantitativen als auch qualitativen Aspekten stellt die derzeitige

Form des Dienstvertrages der MitarbeiterInnen für die erfolgreiche

Realisierung des Begleitservice (ebenso wie für die übrigen GJE-Dienst-

leistungen) ein Hindernis dar, da sich weder die MitarbeiterInnen verpflichten,

eine bestimmte Stundenzahl zu arbeiten, noch der miteinander-leben e.V.

sich verpflichtet, ihnen Arbeitsmöglichkeiten in gesichertem Umfang zur

Verfügung zu stellen. Potentielle MitarbeiterInnen fühlen sich aufgrund dieser

Planungsunsicherheit und Honorarschwankungen oftmals abgeschreckt;

derzeitige MitarbeiterInnen nehmen zum Ausgleich weitere zusätzliche

Arbeitsverhältnisse an, wodurch die Arbeit bei der GJE zum nachrangigen

Zweitjob abgewertet wird. Im Gegenzug kann der Verein seinen KundInnen

nur die Dienstleistungen zur Verfügung stellen, für die MitarbeiterInnen zu

arbeiten bereit sind. Zeitlich oder inhaltlich unattraktive Angebote müssen

daher teilweise abgesagt werden, was bei KundInnen zu Unmut führt. Da

diese Situation nicht im Interesse der Vereins- und Geschäftsfeldziele steht

und für die Einführung des Begleitservice eine denkbar schlechte Ausgangs-

lage bildet, ist eine Änderung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen in

Erwägung zu ziehen. Diese muss jedoch unter ökonomischen Gesichts-

punkten kritisch geprüft und ggf. in der Finanzierungsrechnung des Begleit-

service (vgl. 6.3.1) mitberücksichtigt werden. Sollte eine derartige Verän-

derung nicht möglich sein, kann als Alternative der Einsatz von Incentives

erprobt werden, die als materielle oder immaterielle Anreize zur Realisierung

der Vereinsziele neben dem gezahlten Honorar verstanden werden können

(vgl. ebd. S.596).


6.5.2 Durchführungsphase

Der Personalplanungsphase schließt sich die Durchführungsphase an, deren

Schwerpunkte die Themenkomplexe Personaleinsatz und Personalver-

änderung bilden. Im Bereich des Personaleinsatzes erweitert sich im

Zusammenhang mit den arbeitsplatzbezogenen Instrumenten bei der Durch-

führung von Einzelbegleitungen der Handlungsspielraum der Mitarbeiter-

Innen. Es erfolgt eine Zunahme deren Verantwortung verbunden mit erhöhter

Selbstständigkeit, was im Idealfall eine gesteigerte Motivation und eine damit

einhergehende höhere KundInnenorientierung zur Folge hat (vgl. Meffert

2003, S.595). Der Begleitservice ist durch eine lange Zeitdauer des

KundInnen-MitarbeiterInnen-Kontaktes gekennzeichnet. Da er eine hohe

Zeitflexibilität der Assistenzleistenden notwendig macht (vgl. ebd. S.597),

erscheint die Einführung von monatlich festgelegten abrufbaren Bereit-

schaftsdiensten (vgl. 6.1.1) als arbeitszeitbezogenes Instrument angezeigt.

Neben den in 6.1.2 dargestellten organisatorischen Gestaltungsansätzen

können geeignete Maßnahmen hinsichtlich Teamarbeit und MitarbeiterInnen-

kommunikation (z.B. angemessene Anzahl an Teamsitzungen, gemeinsame

Trainings und fachliche Auseinandersetzungen, regelmäßige Kontakte

innerhalb des Teams) sowie ein partizipativer Führungsstil als arbeitsorgani-

sationsbezogene Instrumente eingesetzt werden (vgl. ebd. S.598f.; S.609),

um die Realisierung der gesteckten Ziele zu fördern.

Der Bereich der Personalveränderung beinhaltet Personalbeschaffung,

Personalentwicklung und Personalfreistellung, mit deren gezieltem Einsatz

das quantitative und qualitative MitarbeiterInnenpotential modifiziert werden

kann (vgl. ebd. S.599ff.). Da in der Vergangenheit diesen Aufgaben nur ein

geringer Stellenwert eingeräumt wurde, gilt es hier ein Rahmenkonzept zu

erstellen nach dessen klaren Richtlinien die Personalveränderung zukünftig

gehandhabt werden kann. Vor allem die Personalbeschaffung bereitet seit

etwa zwei Jahren Probleme, da die Personalakquisition nur eine geringe

Anzahl von BewerberInnen (bzw. keine BewerberInnen) hervorbringt, was


ein Auswahlverfahren unmöglich macht. Hier könnte z.B. durch die Verän-

derung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen eine Verbesserung er-

zielt werden. Des Weiteren könnte eine gezielte Ausschreibung von Prakti-

kumsstellen unter Zusammenarbeit mit Kölner und Bonner Hochschulen die

Möglichkeit darstellen, geeignetes Personal zu finden, das bei Eignung und

Bedarf in ein Arbeitsverhältnis übernommen werden kann.

Von einer Personalentwicklung wurde bisher aufgrund der durch die Form

des Dienstvertrages gegebenen geringen Verpflichtungen beider Vertrags-

parteien abgesehen. Hinsichtlich der Einführung des Begleitservice sollte

jedoch eine Anpassungsqualifizierung (vgl. ebd. S.606) stattfinden, die Mitar-

beiterInnen speziell für diesen Aufgabenbereich Know-How und praktische

Fertigkeiten vermittelt. Hierzu gehören neben der professionellen Assistenz

in klassischen Bereichen wie Fortbewegung, Nahrungsaufnahme, Körperhy-

giene auch Themenbereiche wie Nähe und Distanz zwischen KundInnen und

MitarbeiterInnen bei Einzelbegleitungen oder Verhalten in Notfallsituationen

sowie Fragen der rechtlichen Absicherung. Die Maßnahme der Personalfrei-

stellung (vgl. ebd. S.607f.) wurde u. a. aufgrund der problematischen Situa-

tion bezüglich der Personalakquisition bisher auch in Extremfällen nicht

ernsthaft in Erwägung gezogen. Zukünftig kann hier bei Umsetzung der dar-

gestellten Vorschläge zur Personalgewinnung mit einem größeren Spiel-

raum gerechnet werden. Die Möglichkeit einer sorgfältigen Personal-

akquisition vermag es jedoch, den meist mit Unannehmlichkeiten verbun-

denen Freistellungen vorzubeugen.

6.5.3 Kontrollphase

Den Abschluss des Personalmanagementsystems bildet die Kontrollphase,

in der überprüft wird, inwiefern die MitarbeiterInnen den an sie gestellten

Anforderungen gerecht geworden sind (vgl. Meffert 2003, S.611ff.). Im

Rahmen der Personalprüfung können z.B. entwickelte Anforderungsprofile

(vgl. 6.5.1), Checklisten zur Überprüfung der Zielerreichung aus dem


Marketing-Controlling (vgl. Kap. 7), Rückmeldungen von KundInnen oder

Ergebnisse von KundInnenbefragungen zum Einsatz kommen.

6.6 Zusammenfassung Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die GJE ab dem 01.01.2005 mit der

Einführung eines individuellen und flexiblen Begleitservice eine Leistungs-

innovation in ihr Dienstleistungsspektrum aufnehmen wird, die sich vor allem

an KundInnen in Betreuten Wohnkontexten richtet. Zur Gewährleistung

dessen reibungsloser Organisation erfolgt im Rahmen der Servicepolitik die

Entwicklung einer speziellen Software. Die Markenpolitik verfolgt eine inten-

sive Visualisierung des Markenvorteils. Die Qualitätspolitik tritt bis zur Fertig-

stellung des Vereinsleitbildes in den Hintergrund, während die Beschwerde-

politik durch die Verknüpfung von Buchungsanfragen mit Zufrieden-

heitsabfragen eine verstärkte Beschwerdestimulierung zu erreichen versucht.

Auf der Basis des Konzepts der Integrierten Kommunikation werden die kom-

munikationspolitischen Instrumente Persönliche Kommunikation, Mediawer-

bung, Public Relations, Eventmarketing und Direktkommunikation eingesetzt.

Dabei müssen spezifische Kommunikationsformen der KundInnen berück-

sichtigt und ggf. Angehörige, gesetzliche BetreuerInnen oder AssistentInnen

mit einbezogen werden.

In den Bereich der Preis- und Finanzierungspolitik fallen die Themenkom-

plexe Leistungsvereinbarung mit dem Kostenträger Sozialamt sowie die

Gestaltung eines kundInnenadäquaten Preissystems, das eine Eigenbeteili-

gung von 3 € pro Begleitstunde vorsieht, was in einem Kostensatz von

12,62 € pro Stunde entspricht.

Die eng mit der Servicepolitik verbundene Distributionspolitik beinhaltet die

Beibehaltung des derzeitigen Standorts sowie die kundInnenorientierte

zeitliche Erreichbarkeit der persönlichen Buchungsannahme in den Abend-


stunden und an Samstagen. Die Regelung des Transports erfolgt vorwie-

gend über öffentliche Verkehrsmittel.

Ausgelegt auf die Steigerung der Flexibilität der MitarbeiterInnen werden im

Kontext der Personalpolitik die Maßnahmen der Personalplanung, des

Personaleinsatzes, der Personalveränderung sowie der Personalprüfung ver-

wendet, wobei die Anpassung der arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen

an die derzeitigen Gegebenheiten bzw. die Suche nach alternativen

Lösungen die größte Herausforderung darstellt.


7 Marketing-Controlling

Eine der zentralen Aufgaben des Marketing-Controlling im operativen

Bereich ist es, das Erreichen der im Marketingkonzept festgelegten Ziele in

regelmäßigen Abständen zu überprüfen (vgl. Link et al. 2000, S.26ff.; 1.3.3).

Grundlage hierfür kann z.B. ein nach SMART-Richtlinien (vgl. Schubert 2003,

S.4) formulierter Zielkriterienkatalog bilden, anhand dessen die klare

Beurteilung der Zielerreichung möglich ist. Für das vorgestellte Marketing-

konzept bietet es sich dazu an, die spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch

und terminfixiert formulierten Zielkomplexe (vgl. 4.2) und ausgearbeiteten

Maßnahmen (vgl. Kap. 6) in einzelne, klar überprüfbare Subfragen aufzu-

schlüsseln und u. a. mit Hilfe von Befragungsergebnissen oder Datenbanker-

hebungen zu beantworten. Im Folgenden werden exemplarisch für die darge-

stellte Leistungsprogrammpolitik und Servicepolitik (vgl. 4.2.1; 6.1.1.; 6.1.2)

solche Kriterienkataloge erstellt, die so oder in ähnlicher Form eingesetzt und

zugleich als Orientierungsrahmen für die Ausarbeitung des Marketing-Con-

trolling-Ansatzes des übrigen Marketing-Mix-Bereiches verwendet werden

können.

Abb. 19: Marketing-Controlling: Überprüfungskatalog der Zielerreichung

Umsetzung der nach SMART-Kriterien formulierten Zielsetzung und den leistungspolitischen Maßnahmen in den Überprüfungskatalog zur Zielerreichung des Marketing-Controlling 1) Leistungsprogrammpolitik Die GJE bietet im Rahmen der Leistungsprogrammpolitik eine neue Form der Dienstleistung an, die sich vorwiegend an Menschen mit Behinderungen, die in Projekten des Betreuten Wohnens (des miteinander-leben e.V. im Stadt-bezirk Rodenkirchen) leben, richtet (S). (Prinzipiell kann diese Dienstleistung bei Interesse auch von bisherigen und zukünftigen KundInnen aus anderen Wohnkontexten genutzt werden.) Dies ermöglicht es, ca. einem Drittel der aktuellen KundInnenzahl für mindestens 5 Stunden pro Monat (M) eine Assistenz zur individuellen Freizeitgestaltung zu erhalten (A, R). Dieses Angebot gilt ab dem 01.01.2005 (T). S = spezifisch 1. Ist eine Dienstleistungsinnovation in Form eines Begleitservice ins Angebot der GJE mit aufgenommen worden? O ja O nein Falls nein: aus welchen Gründen? _______________________


2. Aus welchen Stadtbezirken kommen die ____% aus Rodenkirchen KundInnen (prozentuale Angaben)? ____% andere Stadtbezirke

welche?_______________________________________

3. Wird die Dienstleistung vorwiegend von O ja O nein Menschen mit Behinderungen in Betreuten Wieviele KundInnen stammen Wohnkontexten genutzt? aus dem Betreutem Wohnen?

_________________________Wieviele KundInnen stammen aus anderen Wohnformen? _________________________Aus welchen Wohnformen? _________________________

M= messbar 4. Wieviele KundInnen nutzen den Begleitservice? _________________________a) KundInnen vor 2005 _________________________b) KundInnen seit 2005 _________________________ 5. Wie oft nutzen KundInnen den Begleitservice O 2 Std. O 3Std durchschnittlich? O 4.Std. O 5 Std. 6. Wie viele Male im Monat nehmen die KundInnen das Angebot in Anspruch? O 1x O 2x A= attraktiv 7. Wird der Begleitservice von den KundInnen _______________________ als attraktives Angebot aufgenommen? _______________________ 8. Ermöglicht es der Begleitservice den KundInnen ihrem eigenen Empfinden zufolge, ihre Freizeit a) individueller O ja, __% O nein, __% b) flexibler O ja, __% O nein, __% zu gestalten? _______________________ R= realistisch 9. Wurde das Angebot

a) inhaltlich O ja O nein b) in seinem Umfang O ja O nein

den Gegebenheiten adäquat entwickelt? _______________________ 10. Traten Fehleinschätzungen bezüglich der O ja O nein Leistungsinnovation zu Tage? Wenn ja, welche? _______________________


T=terminfixiert 11. Wurde das Angebot ab dem 01.01.2005 O ja O nein begonnen? Falls nein: Aus welchen Gründen? _______________________ 2) Servicepolitik Im Rahmen der organisatorischen Gestaltung der Servicepolitik des neuen Dienstleistungsangebots werden alle Buchungswünsche der KundInnen und möglichen Arbeitstermine der MitarbeiterInnen systematisch koordiniert (S), so dass jedem Buchungswunsch von KundInnenseite mindestens eine mögliche geschlechtsspezifische Begleitperson zugeordnet werden kann (M). Die Buchung, die bis zu einem Tag vor dem gewünschten Termin getätigt werden kann, wird innerhalb eines Tages sowohl für KundInnen als auch für MitarbeiterInnen bestätigt (A, R, T). S = spezifisch 12. Erfolgt die Koordination der KundInnen- Buchungswünsche und Arbeitstermine der MitarbeiterInnen

a) zur Zufriedenheit der KundInnen? O ja O nein b) zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen? O ja O nein

13. Erfolgt die Organisation des Begleitservice softwareunterstützt? O ja O nein Wenn nein: Was sind Gründe hierfür _______________________ 14. Funktioniert das Softwaresystem zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen? O ja O nein Falls nein: Was sind Gründe hierfür? _______________________ M = messbar 15. Kann jedem KundInnenwunsch mindestens eine gleichgeschlechtliche Assistenz zugeordnet werden? O ja O nein Falls nein: Was sind die Gründe hierfür? _______________________ 16. Können die MitarbeiterInnen den Begleitservice abdecken? O ja O nein Falls nein: Was sind Gründe hierfür? _______________________ A = attraktiv/ R = realistisch/T = terminfixiert 17. Ist die Annahme von Buchungsanfragen bis zu einem Tag vor dem Begleittermin möglich? O ja O nein Falls nein: Was sind Gründe hierfür? _______________________ 18. Erfolgte die Buchungsbestätigung innerhalb eines Tages a) für KundInnen? O ja O nein b) für MitarbeiterInnen O ja O nein Falls nein: Was sind Gründe hierfür? _______________________


8 Implementierung

8.1 Implementierungsbarrieren und Lösungsansätze

Die Implementierung des vorgestellten Marketingkonzepts gliedert sich in

drei Teilbereiche und kann dementsprechend auf konzeptioneller, personeller

und institutioneller Ebene betrachtet werden (vgl. Meffert 2003, S.623f.)

Jeder Ebene können spezifische Barrieren und Handlungsansätze zu deren

Prävention bzw. Überwindung zugeordnet werden.

Barrieren auf konzeptioneller Ebene entstehen durch eine unzureichende

Konkretisierung des Marketingkonzepts oder Unklarheiten bezüglich der

Vorgehensweise. Die Formulierung der Ziele nach dem SMART-Katalog (vgl.

4.2), die übersichtliche Darstellung der ausgewählten Strategien innerhalb

eines Strategiesystems (vgl. Abb.14), die detaillierte und anhand einer

Power-Point-Präsentation verdeutlichte Ausgestaltung der Leistungspolitik

(vgl. 6.1; Anhang C), der erstellte Orientierungsleitfaden zur Ausarbeitung

der einzelnen Marketing-Mix-Bereiche (vgl. Abb.17) sowie der Handlungs-

plan (vgl. Kap. 9) sind als Maßnahmen anzusehen, diesem potentiellen

Problemfeld vorzubeugen.

Da im Dienstleistungsbereich die MitarbeiterInnen von den KundInnen

oftmals als Surrogat der eigentlichen Leistung betrachtet werden, sind

Barrieren auf personeller Ebene besonders problematisch (vgl. ebd. S.625).

Demnach steht die Schaffung von Akzeptanz für das Marketingkonzept bei

den MitarbeiterInnen an oberster Stelle. Dies umfasst ihre Änderungs-

bereitschaft („Wollen“), ihre Änderungsfähigkeit („Können“) sowie dement-

sprechende Erwartungen und Anreize von Seiten der Vereins- bzw.

Geschäftsfeldführung („Sollen“) (vgl. ebd. S.624). Die Einbindung der Mitar-

beiterInnen in die Entwicklung des Marketingkonzepts verbunden mit

attraktiven Incentives, eine mögliche Verbesserung der arbeitsrechtlichen


Rahmenbedingungen, der Einsatz von Instrumenten der Teamarbeit und ein

partizipativer Führungsstil ermöglichen eine Prävention bzw. Überwindung

personeller Barrieren (vgl. 6.5.1; 6.5.2).

Im Bereich der institutionellen Implementierungsebene wird eine Anpassung

der Strukturen und Systeme des Vereins bzw. des Geschäftsfeldes an die

Inhalte des Marketingkonzepts notwendig, was die Veränderung von über

Jahre hinweg praktizierten Gepflogenheiten bedeutet und in einigen Berei-

chen (vgl. z.B. Markenpolitik 6.1.3; Öffentlichkeitsarbeit 6.2.4; Kontraktmana-

gement 6.3.2; arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen 6.5.1) ein striktes

Umdenken erfordert. Dieser Veränderungsprozess wird idealerweise von

allen MitarbeiterInnen des Geschäftsfeldes mitgetragen und schlägt sich in

einer Organisationskultur nieder, in der sich Mission und Leitbild des Vereins

bzw. Ziele der Strategischen Geschäftseinheit gegenüber externen

Stakeholders widerspiegeln. Die derzeit stattfindende Leitbilddiskussion, die

Einbindung der MitarbeiterInnen in verantwortungsvolle Entwicklungs-

aufgaben, regelmäßige Angebote zum fachlichen Austausch (vgl. 6.5.2)

sowie alle Maßnahmen, die der Identifikation der MitarbeiterInnen mit den

Vereins- und Geschäftsfeldzielen, d.h. der corporate identity (vgl. Scheibe-

Jäger 2002, S.55) dienen, sind solchen Veränderungsprozessen förderlich

und tragen langfristig einen wichtigen Bestandteil zur erfolgreichen

Organisationsführung bei.

8.2 Entwicklung eines Implementierungsplans: konkrete nächste

Schritte Der im Folgenden vorgestellte Ablaufplan ist zur Strukturierung der

einjährigen Pilotphase des Begleitservice gedacht und soll die Orientierung

bei dessen Realisierung erleichtern.


8.2.1 Einführungs- und Motivationsphase (März 2004)

Den ersten Schritt bildet eine kurze Rücksprache mit dem Vorstand und der

Geschäftsführung. Beide werden über das Vorhaben des Begleitservice

informiert und um ihre Zustimmung zu dessen unverbindlicher Ausarbeitung

im GJE-Team gebeten.

Daraufhin erfolgt eine ausführlicher angelegte Vorstellung der Begleitservice-

Idee innerhalb des GJE-Teams. Hierzu kann die beigelegte Power-Point-

Präsentation zur Verdeutlichung eingesetzt werden (vgl. Anhang C). Wichtig

ist es, hierbei ausreichend Raum für Nachfragen, Vorschläge, Überlegungen,

Ideen und Kritik im Rahmen einer Diskussionsrunde zu geben, um die

MitarbeiterInnen schon von diesem Zeitpunkt an aktiv miteinzubinden. Diese

Phase erfordert außer der Fähigkeit zur angemessenen Moderation, ein

sensibles Gespür für den ablaufenden Gruppenprozess und dessen Dynamik

(vgl. Langmaack/Braune-Krickau 2000) von Seiten der GJE-Leitung. Ein

weiterer wichtiger Punkt bildet die Motivation der Teammitglieder. So muss

eine Arbeitsgrundlage geschaffen werden, die Anreiz bietet, die Entwicklung

des Marketing-Mix aktiv und kontinuierlich bis zu dessen Fertigstellung zu

gestalten. In diesem Zusammenhang müssen neben dem einzuplanenden

Zeitraum Erwartungen, Verpflichtungen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsbedin-

gungen, Leistungen und Gegenleistungen beider Seiten offen kommuniziert,

ausgehandelt, festgelegt und dokumentiert werden.

8.2.2 Arbeitsgruppenphase (April - Juli 2004)

Den Einstieg in diese Phase bildet eine kurze theoretische Einführung in die

Thematik des Sozialmarketing mit der Erläuterung der einzelnen Marketing-

Mix-Bereiche. Daraufhin werden Arbeitsgruppen gebildet, die sich mit der

Ausarbeitung des Marketing-Mix beschäftigen. Im Idealfall entsteht für die

Marketing-Mix-Bereiche Kommunikationspolitik, Preis- und Finanzierungs-

politik, Distributionspolitik und Personalpolitik je eine Arbeitsgruppe mit zwei

bzw. drei Personen. Als Hilfestellung bei der Gestaltung des jeweiligen


Marketing-Mix-Bereichs kann der entwickelte Orientierungsleitfaden (vgl.

Abb.17) verwendet werden. Des Weiteren wird eine Person oder Gruppe mit

der Koordination der einzelnen Arbeitsgruppen betraut. Zugleich ist es ihre

Aufgabe, in Plenumstreffen (so notwendig) die Position der bereits ausgear-

beiteten Leistungspolitik zu vertreten, die Koordinierungsarbeit mit anderen

Gruppen (z.B. der Arbeitsgruppe Distributionspolitik hinsichtlich der

Servicepolitik) zu leisten und in Zusammenarbeit mit der Qualitätsbeauf-

tragten des Vereins nach Fertigstellung des Leitbildes und der Qualitäts-

richtlinien für die einzelnen Geschäftsfelder die Ausgestaltung der Qualitäts-

politik zu übernehmen. Es bleibt den Arbeitsgruppen überlassen, ob sie alle

Instrumente ihres Marketing-Mix-Bereiches sowie die Kataloge zur

Überprüfung der Zielerreichung im Rahmen des Marketing-Controlling

gemeinsam ausarbeiten oder die Aufgaben untereinander verteilen und die

Ergebnisse gemeinsam diskutieren. Da alle Marketing-Mix-Bereiche in

Abhängigkeit zueinander stehen, muss eine Rückkoppelung der Arbeits-

gruppenergebnisse stattfinden. Hierzu sollte eine Runde für alle Beteiligten

nach etwa drei bis vier Wochen einberufen werden, in der erste Zwischener-

gebnisse präsentiert, Überschneidungen identifiziert und Vereinbarungen

über deren Handhabung getroffen werden. Weitere Koordinationstreffen

können nach Bedarf auch unter einzelnen Gruppen vereinbart werden. Ein

weiteres Plenum erfolgt etwa einen Monat später, um die einzelnen Mix-

Bereiche zu einem Gesamtkonzept zusammenzusetzen. Bis zu diesem

Zeitpunkt müssen die einzelnen Instrumente in ihrem Konkretisierungsgrad

so ausgearbeitet sein, dass es bei Vorlage des Konzeptes Vorstand und

Geschäftsführung möglich ist, die verantwortungsvolle Entscheidung

bezüglich der Umsetzung, Modifizierung oder Verwerfung des Begleitservice

vorzunehmen. Vor allem die Bereiche Preis- und Finanzierungspolitik (vgl.

6.3) sowie Personalpolitik (vgl. 6.5) müssen zu diesem Zeitpunkt detailliert

ausgearbeitet sein und bedürfen einer sorgfältig geplanten und

wohlüberlegten Präsentation.


Sollte die Entscheidung des Vorstandes für eine Umsetzung fallen, kann in

den Arbeitsgruppen eine Ausarbeitung der letzten Details bzw. eine Modifi-

zierung einzelner Instrumente nach den Vorgaben des Vorstands erfolgen.

Ein weiteres Plenum sowie eine neuerliche Absegnung des Konzeptes durch

den Vorstand würde ggf. notwendig.

8.2.3 Vorbereitungsphase der Realisierung (August – Dezember 2004)

Den ersten Schritt dieser Phase bildet das Einleiten von Verhandlungen zum

vertraglichen Abschluss von Leistungsvereinbarungen (vgl. 6.3.2). Sollte ein

solcher Kontrakt mit dem Kölner Sozialamt erfolgreich abgeschlossen

werden, kann ggf. unter Berücksichtigung von Modifizierungsauflagen des

Sozialamtes, die Vorbereitung des Begleitservice auf praktischer Ebene

vorgenommen werden. So muss z.B. zur Gewährleistung einer reibungs-

losen Servicepolitik die vorgestellte Software geschrieben und auf geeigne-

ter Hardware installiert werden (vgl. 6.1.2). Im Kontext der Kommunikations-

politik müssen Flyer gedruckt, Werbebriefe versendet und Kontakt mit Kölner

Zeitungen und Magazinen aufgenommen werden (vgl. 6.2). Nach Abschluss

der Vorbereitungen aller Marketing-Mix-Bereiche kann die Leistungsinno-

vation Begleitservice am 01.01.2005 begleitet durch ein Einführungsevent

(z.B. in Verbindung mit einer seit Jahren von KundInnenseite gewünschten

Silvesterparty) starten.

8.2.4 Durchführungs- und Kontrollphase (ab Januar 2005)

Um die KundInnenzufriedenheit zu gewährleisten, erfolgt neben einer

monatlichen Überprüfung der Soft- und Hardware bei jeder zweiten

Buchungsanfrage eine Zufriedenheitsnachfrage bezüglich des letzten in

Anspruch genommenen Begleitservice. Nach vier bis fünf Monaten wird das

Meinungsbild der KundInnen durch eine sorgfältige Umfrage erhoben.

Ergebnisse hieraus sowie die mittels der neuen Software im Rahmen des

Database-Marketing erhobenen KundInnendaten können für das Marketing-


Controlling genutzt werden und in Überlegungen zur strategischen Planung

des weiteren Vorgehens miteinfließen (vgl. Abb.1).


9 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick 9.1 Zusammenfassung Die eingangs aufgeworfene Frage, ob Controlling und Marketing für die

Organisation von Freizeitgestaltung innerhalb der Behindertenhilfe nutzbar

sind, kann im Hinblick auf das entwickelte Konzept deutlich positiv beant-

wortet werden. Durch konsequente KundInnenorientierung sowie systema-

tisches, zielgerichtetes und ökonomisches Handeln im Kontext des Einsatzes

von Controlling und Marketing, gelingt es darüber hinaus, das von Selbsthil-

fegruppen und führenden Fachleuten geforderte KundInnen- und Assistenz-

modell (vgl. Niehoff 1997, S.54f.) weitestgehender zu realisieren, als dies

meist im Rahmen pädagogischer oder therapeutischer Orientierung bisher

möglich war. Werden Menschen mit Behinderungen nicht als kostenver-

ursachende „Fürsorgeobjekte“ (vgl. Schädler et al. 2000, S.252), sondern als

KundInnen mit speziellen Bedürfnissen und Möglichkeiten wahrgenommen,

können Marketing und Controlling einen wichtigen Beitrag dazu leisten, das

spärliche Angebot adäquater Dienstleistungen vor allem im Freizeitbereich

zu erweitern. Somit gelingt eine Verknüpfung von Ansätzen des

Sozialmanagement und Sozialer Arbeit, die an der Verbesserung der

Lebenssituation ihrer AdressatInnen orientiert ist, in einem gemeinsamen

Konzept, das zu einer Erhöhung der KonsumentInnenmacht beiträgt.

Hinsichtlich der Gruppe Junger Erwachsener des miteinander-leben e.V. ist

dieser dargestellte Sachverhalt voll zutreffend. Das entwickelte Marketing-

konzept zur Einführung der Leistungsinnovation Begleitservice inklusive

seiner Controllinganteile ermöglicht es den KundInnen, ein Stück Flexibilität

und Individualität in ihrer Freizeitgestaltung hinzuzugewinnen, was einer

Realisierung der Ziele des Vereins („Integration leben“) sowie der Strategi-

schen Geschäftseinheit GJE („Spaß unter Gewährleistung der notwendigen

Sicherheit“) unter Beachtung wirtschaftlicher Gesichtspunkte näher kommt

als die bisherige Dienstleistungspalette.


Als wichtigste Ergebnisse der Vorarbeiten sowie der Erstellung des

vorliegenden Marketingkonzepts lassen sich folgende Aspekte zusammen-

fassen. Die beiden strategischen Handlungsfelder Dienstleistungsangebot

und Organisation der Dienstleistungen konnten nach Durchführung der breit

angelegten SWOT-Analyse als Kategorien mit besonders großem

Handlungsbedarf identifiziert werden. Demnach erschienen zum einen die

Einführung eines speziellen Freizeitangebots für das KundInnensegment der

im Betreuten Wohnen lebenden KundInnen (vgl. 6.1, KundInnensegment 1)

und zum anderen die Schaffung eines Organisationssystems für diese

Dienstleistung angezeigt (vgl. Kap. 3). In Übereinstimmung mit den

übergeordneten Vereins- und Geschäftsfeldzielen wurde daher aus der

analysierten Situation heraus das strategische Ziel festgelegt, zukünftig eine

Dienstleistung anzubieten, die es an einer aktiven Selbstgestaltung ihrer

Freizeit interessierten KundInnen ermöglicht, sich hierbei individuell und

flexibel unterstützen zu lassen. Die Lösung der hieraus resultierenden

organisatorischen Problemstellungen erforderte die Erweiterung dieser

Zielsetzung um die Schaffung eines adäquaten Koordinationsinstrumentes.

In der darauf folgenden Ziel-Operationalisierung wurde dementsprechend auf

die Formulierung der leistungspolitischen Zielsetzung besonderen Wert

gelegt (vgl. Kap.4). Ergebnis der Strategiebestimmung war unter Berücksich-

tigung der übrigen Analyseergebnisse folgerichtig die Festlegung auf eine

Leistungsinnovation mit der Kerndienstleistung Begleitservice, die um

Zusatzleistungen aus den Bereichen Service-, Marken-, Qualitäts-, und

Beschwerdepolitik ergänzt wurde. Die detaillierte Ausarbeitung dieses

Vorhabens erfolgte im Rahmen des Marketing-Mix mit der Ausgestaltung der

leistungspolitischen Instrumente und Maßnahmen als Schwerpunkt (vgl. Kap.

6). Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Notwen-

digkeit der Entwicklung einer Software, die zur Organisation des Begleit-

service verwendet werden kann. Die Grundlagen hierzu wurden in 6.1.2

erarbeitet und anhand der beigelegten Power-Point-Präsentation verdeutlicht

(vgl. Anhang C). Die übrigen Marketing-Mix-Bereiche wurden in ihrem


Aufgabenfeld bereits umrissen und bedürfen zur Realisierung des

Begleitservice einer detaillierten Ausarbeitung innerhalb des GJE-Teams

(vgl. 6.2; 8). Mit den Marketing-Controllingchecklisten, wie anhand der

Leistungsprogrammpolitik und Servicepolitik beispielhaft aufgezeigt, wurde

ein Instrument zur Überprüfung der Zielerreichung geschaffen, dass sowohl

im operativen Bereich als auch für strategische Zwecke verwendet werden

kann. Hierzu bedarf es jedoch der lückenlosen Erstellung von Marketing-

Controllingchecklisten für die gesamten Elemente des Marketing-Mix (vgl.

Kap. 7). Zur Gewährleistung der erfolgreichen Implementierung des

Konzeptes werden die MitarbeiterInnen als Träger-Innen der Realisierung

z.B. durch die Übernahme offen gebliebener Aufgaben aktiv in den

Veränderungsprozess mit eingebunden (vgl. Kap.8; 9).

Neben den oben genannten Bereichen hat die SWOT-Analyse weitere Felder

– wie fehlendes Kosten-Leistungs-Rechnungssystem, Risikomanagement,

arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder die Frage der angemessenen

Räumlichkeiten für die GJE-KundInnnen - offengelegt, in denen Verän-

derungsbedarf besteht. Auch dies konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit

nicht bewältigt werden und bedarf der weiteren Bearbeitung innerhalb der

Einrichtung bzw. des Strategischen Geschäftsfeldes. Weiterhin offen steht

auch die Entwicklung von passgenauen Marketingkonzepten für die übrigen

strategischen Geschäftseinheiten des miteinander-leben e.V.. Für die Bear-

beitung dieser offen gebliebenen Aufgaben stellt das entwickelte Marketing-

konzept - neben seiner Funktion, eine adäquate Reaktion auf die aktuelle

Situation zu generieren - einen möglichen Anknüpfungspunkt dar (vgl. 6.1.2).

9.2 Ausblick Die Übernahme der Kosten durch das Kölner Sozialamt für die bisherigen

Angebote ist für das Jahr 2004 zunächst gesichert und bedarf keiner

Veränderung des Abrechnungsmodus, z.B. im Sinne des Abschließens von

Leistungsvereinbarungen. Eine Prognose über die tatsächlichen Reali-


sierungsmöglichkeiten des Begleitservice jedoch ab dem Jahre 2005, wäre

auf dem Hintergrund der andauernden Umstrukturierungen und Kürzungen

im Sozialen Sektor reine Spekulation (vgl. Badelt 1999, S.527). Da es sich

hierbei vor allem um eine finanzielle Frage handelt, ist die Abhängigkeit zu

wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Entwick-

lungen besonders hoch einzuschätzen. Da in diesen Bereichen teils rapide

und kaum absehbare Wandlungen in Gange sind, wird eine Planung

erheblich erschwert. Insgesamt zeichnet sich jedoch tendenziell im Zuge der

einschneidenden Kürzungen im Sozialen Bereich sowie der Praxis der

Rechtsprechung und Mittelverteilung in der Behindertenhilfe (vgl. Lachwitz

1998) eine eher wenig optimistisch stimmende Zukunft ab. Somit bedürfte es

noch einiger Entwicklungen in die entgegengesetzte Richtung des bisher

eingeschlagenen Kurses, um den vorgestellten Begleitservice in ein

Mainstreamprojekt zu verwandeln. Bis dahin stellt dieser sowohl für den

Kostensträger Sozialamt als auch für den Verein miteinander-leben eine

attraktive Möglichkeit zur Steigerung des eigenen Prestiges dar, die mit einer

geeigneten Kommunikationspolitik entsprechend intensiv genutzt werden

könnte. Trotz schwieriger Haushaltslage könnte dies für die Entscheidungs-

trägerInnen Anreiz genug bieten, den Versuch der Umsetzung dieses

Modellprojektes zu wagen, wovon die KundInnen der GJE sowie andere

Menschen mit Behinderung in Zukunft profitieren könnten. Unabhängig der

Realisierung bzw. Verwerfung dieses Modellprojektes ist es sowohl unter

ethischen als auch ökonomischen Gesichtspunkten (vgl. Becker 2002,

S.24ff.) anzustreben, dass Menschen mit Behinderung zukünftig im Sinne

von Marketing als KundInnen wahrgenommen und akzeptiert werden, die es

unabhängig ihrer diagnostizierten Behinderung zufriedenzustellen gilt.


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Anhang 137

[Anhang]

Anhang A: Befragungsdokumentation Anhang A1: Interview mit der Leitung der Gruppe Junger

Erwachsener

A: Verein:

1 Struktur und Organisation

1.1 Wie ist die Struktur des Vereins miteinander leben e.V. aufgebaut?

Antwort: siehe Organigramm (Kap.2); Marketingkreis: seit ca. 2 Jahren, 6

Leute, beratende Funktion für Geschäftsführung, berät Gesamtverein in

Sachen „Marketing“, keine speziellen Marketingkonzepte für einzelne

Geschäftseinheiten, anscheinend auch kein Marketingkonzept für Vereins-

führung- scheint sich auf PR-Arbeit zu beschränken, ohne Einbindung der

verantwortlichen MitarbeiterInnen, die jedoch die Marketing-Pläne ausführen

müssen -> bringt oft Unmut

1.2 Wie sind die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der einzelnen

Organisationsbausteine zueinander?

Antwort: Keine organisatorischen und finanziellen Berührungspunkte der

einzelnen Geschäftsbereiche; nur MitarbeiterInnenteam (sechswöchige

Treffen der ProjektleiterInnen) zur Besprechung organisatorischer und teil-

weise inhaltlicher Dinge (z.B. Leitbildentwicklung geplant); Mitarbeiter-

Innenteam hat Beratungsfunktion für Vorstand

2 Umfeld 2.1 Wie ist der Verein in sein Umfeld eingebettet? (Image,

FürsprecherInnen in Politik und Kultur, Stadtteil, etc.)

Antwort: Kuratorium (6-8 Leute, Beratende Funktion für Vorstand) macht

Lobbyarbeit (Kontakte zu Politikern etc.)

Anhang 138

2.2 Wie kann das Image des Vereins eingeschätzt werden?

Antwort: hoher Bekanntheitsgrad des Vereins vor allem. in Köln, aber auch

darüber hinaus, da er in Bezug auf Integration eine Vorreiterrolle gespielt hat

bzw. spielt (Jugendhaus war erste integrative Jugendbegegnungsstätte; GJE

mit offener Tür und anderen Angeboten einmalig; Wohnkonzept mit Kleinst-

heimen ebenfalls als Vorreiter); auch außerhalb fachspezifischer Kreise vor

allem. im Kölner Süden hoher Bekanntheitsgrad in der Bevölkerung

3 Finanzierung 3.1 Wie finanziert sich der Verein?

Antwort: Jeder Geschäftsbereich finanziert sich unterschiedlich.

- Jugendhaus: 20% Eigenleistung: Spenden, Mitgliederbeiträge etc. (ca.

200.000 EUR jährlich); 40 % Bund, 40% Land NRW

- Wohnheime: Landschaftsverband (zukünftig auch Kommune)

- Betreutes Wohnen: Stadt

- GJE: Eingliederungshilfe, TeilnehmerInnenbeiträge, SelbstzahlerInnen,

Spenden

3.2 Welches finanzielle Volumen steht zur Verfügung? Wie sicher ist es?

Antwort: Sicherheit kommt auf unterschiedliche Arten der

Finanzierungsgrundlage an; konkrete Zahl fehlt

4 Ziele 4.1 Vereinsziel: Integration leben

! gibt es Unterlagen über Konkretisierung dieses Ziels? Gibt es noch

andere Leitlinien oder Prinzipien? Gibt es dokumentierte Vorstellungen

über die Umsetzungen des Zieles „Integration leben“?

Antwort: Trägerziele in INTEGRA; ansonsten Konzeptionen der einzelnen

Geschäftseinheiten

Anhang 139

4.2 Wer setzt Vereinsziele fest?

Antwort: Vorstand, ProjektleiterInnen der einzelnen Geschäftsbereiche

4.3 Gibt es Ziele für die Zukunft? (Werden gerade diesbezüglich

Diskussionen innerhalb des Vereins geführt?) Wenn ja, wie sehen

diese Ziel aus? Woraus entstanden sie?

Antwort: Vereinsziel „Integration“ als Thema im MitarbeiterInnenteam;

Leitbildentwurf geplant (mit der Fertigstellung ist jedoch nicht vor Ende 2003

zu rechnen)

4.4 Gibt es speziell im Zusammenhang mit dem Bau barrierefreier

Wohnungen in Sürth neue Zieldiskussionen?

Antwort: sich an Leitung des Betreuten Wohnen wenden; konkrete

Umstrukturierungsmaßnahmen für GJE sind nicht geplant;

B: GJE

1 GJE und Verein 1.1 Wie ist die GJE in den Verein eingebettet?

Antwort: siehe Organigramm

1.2 Inwiefern kann die GJE autonom/ nicht autonom entscheiden und

arbeiten?

Ist der Grad der Autonomie angemessen? Vorteile/ Nachteile?

Antwort: recht autonome Entscheidungen; Vereinsführung mischt sich nur bei

Konflikten oder Finanzierungsproblemen ein, ansonsten wenig Berührungs-

punkte

1.3 Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit (z.B. Absprachen,

Besprechungen) mit

- dem Vorstand/ der Vereinsführung – Antwort: wenig Berührungspunkte,

GJE „läuft“ -> keine Einmischung von Vereinsspitze

Anhang 140

- den WGs: Antwort: GJE-Zuständige MitarbeiterInnen, ansonsten

Berührungspunkte nur durch KundInnen, die gleichzeitig WG

BewohnerInnen sind)

- dem betreuen Wohnen: Antwort: Berührungspunkte nur durch KundInnen,

die gleichzeitig im Betreuten Wohnen wohnen; Wohntraining ebenfalls)

- Jugendhaus– Antwort: Nutzung der JH Räume, Koordination der

Raumnutzung o.k.

2 Finanzierung 2.1 Wie wird die GJE finanziert?

Antwort: Eingliederungshilfe nach § 39, § 40 I (1) Nr.8, II 4; Nr.4;

2.2 Wie läuft die Finanzierungsvereinbarung ab? Antwort: Kostenvoranschlag wird beim Sozialamt jährlich eingereicht;

Kostenberechnung erfolgt vierteljährlich -> Betrag wird vom Sozialamt

zurückerstattet; 4. Quartal: Abrechnung der Kosten, die nicht über das Jahr

hinweg abgerechnet werden; Finanzierungsarten:

- Eingliederungshilfe ca. 90 %

- Selbstzahler (z.B. Stefan; kein Anspruch auf Eingliederungshilfe, da

Vermögen vorhanden; 12, 31€ pro Std.) ca. 3 %

- Zuschüsse DPWV ca. 2 %

- TeilnehmerInnenbeiträge ca. 5 %

- Spenden (werden nicht für laufende Kosten verwendet)

2.3 Welches finanzielle Volumen steht zur Verfügung?

Antwort: ca. 125.000 EUR jährlich

2.4 Ist es konstant? Ist es sicher?

Antwort: Leichte Schwankungen; Fachpresse: Streichung der

Eingliederungshilfe möglich, noch keine Benachrichtigung vom Sozialamt

Anhang 141

2.5 Gibt es Budgets für einzelne Angebotsgruppen (z.B. Kurse/ Freizeiten

etc.)? Falls ja, wie viele? (Falls möglich mit konkreten Zahlen belegen)

Antwort: nein

2.6 Wie werden die finanziellen Mittel aufgeteilt (Kriterien, Kosten-

Leistungsrechnung, etc.)?

Antwort: wie es gebraucht wird; Entscheidung liegt bei GJE-Leitung; keine

Vorgaben oder Richtlinien

2.7 Gab es oder gibt es Überlegungen über alternative

Finanzierungsmöglichkeiten (z.B. Fundraising)?

Antwort: teilweise werden Sponsoren persönlich angesprochen, wenn es sich

um Finanzierungen von nicht laufenden Kosten handelt (z.B. Videobeamer);

meist erfolgreich (gute Lobbyarbeit zahlt sich aus), teilweise für größere

Anschaffungen (z.B. neuer Bus) schwierig

3 Umfeld 3.1 Wie ist die Position der GJE auf dem sozialen Markt einzuschätzen?

(Gibt es Konkurrenz? Wenn ja, wer, wie stark und bezogen auf welche

Angebote?)

Antwort: Neue KundInnen kommen über Mund-zu-Mund Propaganda;

Werbung würde sicher noch mehr KundInnen ziehen (was aber mit den

derzeitigen Kapazitäten schwierig zu bewältigen wäre)

3.2 Wie kann das Image der GJE eingeschätzt werden?

Antwort: siehe 2.1: Jugendhaus und GJE werden aufgrund Nutzung der

gleichen Räumlichkeiten meist nicht voneinander getrennt – GJE ist nach

außen weniger präsent als Jugendhaus, profitiert aber von dessen Image

Anhang 142

3.3 Wie ist die Position der GJE zum Sozialamt?

Antwort: unproblematisch, bisher gab es nie Schwierigkeiten mit der

Abrechnung oder ähnlichem

4 Zielsetzung Kann die in der Gründungsphase der GJE entstandene Konzeption von 1995

noch als relevant betrachtet werden?

Antwort: früher eher pädagogischer Hintergrund (Verselbständigung etc.) –

heute eher Dienstleistungskonzept und Assistenzmodell

Anhang 143

Anhang A2: Auswertung der KundInnenbefragung

- Verteilte Fragebögen: 96; Rücklauf: 36

- Erhebungszeitraum: Mitte März bis 12. April 2003

- Bei der Beantwortung der einzelnen Fragestellungen sind Mehrfachnennun-

gen und Auslassungen möglich; die Auslassungen sind in der folgenden Aus-

wertung nicht aufgeführt

- Antworten sind kursiv hervorgehoben

I. Zufriedenheit mit den Angeboten 1) An welchen Angeboten nimmst Du am liebsten teil?

a) Internet-Café am Freitagabend: 21

b) Workshops (1 oder 2 Tage am Wochenende; z.B. Foto, Theater):11

c) Fortlaufende Kurse (z.B. Töpferkurs, Backkurs): 15

d) Seminare (z.B. Tanzseminar); 12

e) Lange Wochenenden (z.B. Kanu, Wandern): 10

f) Frauengruppe: 12

g) Männerstammtisch: 12

h) Unternehmungen (z.B. Kino, Schwimmbad): 22

i) Sonstiges: 9 x Frühstück sowie 9 ein- und zweifach Nennungen

(z.B. Party, Kegeln)

2) Welche Angebote der GJE magst Du am wenigsten und an welchen

Angeboten der GJE nimmst Du deshalb nicht teil?

- 4 x Wochenendtouren, insbesondere Wandern

- 3 x Disco

- 13 ein- und zweifach Nennungen

3) Wie bewertest Du die Freizeitangebote der GJE insgesamt?

a) sehr gut: 11

Anhang 144

b) gut: 16

c) es geht so/ durchschnittlich: 5

d) schlecht, warum?......: 0

4) Welche Freizeitangebote fehlen Deiner Meinung nach noch im Angebot

der GJE?

Vorschläge für: Kurse – Workshops – Seminare – Sonstiges:

- 4 x Fahrradtouren

- 4 x Koch- und Backangebote

- 3 x Computerkurs

- 3 x Konzertbesuche

- 3 x Angebote zum Thema Fußball: Besuch von Spielen des 1. FC Köln

sowie Sportangebot

- 18 ein- und zweifach Nennungen

5) Macht die GJE Deiner Meinung nach genügend Angebote?

a) ja: 26 b) nein: 5

Welche Angebote sollten Deiner Meinung nach öfter stattfinden?

- 4 x Disco

- 4 x Kino

- 21 ein- oder zweifach Nennungen

6) Würdest Du an fortlaufenden Kursen teilnehmen, die in der Woche (und

nicht wie bisher meist am Wochenende!) zwischen 20.00 und 23.00 Uhr

stattfinden?

a) ja: 11 b) nein: 23

7) Würdest Du auch ins Jugendhaus kommen, wenn am samstags abends

das Internet-Café geöffnet wäre (zusätzlich zum Freitagabend)?

a) ja: 17 b) nein: 16

Anhang 145

II. Zufriedenheit mit dem Team

1) Wie bewertest Du die Arbeit der BegleiterInnen?

a) sehr gut (die Begleiter gehen auf mich ein und ich kann selbstbestimmt

entscheiden): 14

b) gut: 16


d) schlecht (die Begleiter sind oft ungeduldig, schlecht gelaunt und

bevormunden mich) warum……?: 0

2) Wie bewertest Du die Organisation des Angebotes der GJE (z.B.

Information über einzelne Freizeitangebote, Anmeldungen, Zusagen/

Absagen, Durchführung einzelner Freizeitangebote)?

a) sehr gut: 12

b) gut: 15


d) schlecht, warum……?: 0

III. Zufriedenheit mit den Räumlichkeiten

1) Wie bewertest Du die Räumlichkeiten der GJE?

a): Café-Räume:

- 21 x gut/schön/gemütlich

- 2 x etwas nüchtern/ könnte schöner sein/ anders einrichten

- 2x zu eng

b) Küche:

- 18 x gut/schön/ gemütlich

- 1 x immer dreckig

c) Toiletten:

- 6 x gut

- 16 x zu dreckig/nicht sauber/fehlende Handtücher, Seife etc.

Anhang 146

IV: Für neue TeilnehmerInnen/KlientInnen

1) Wie hast Du Dich über Freizeitangebote informiert?

- 2 x über andere Einrichtungen/ MitarbeiterInnen des Vereins

- Je 1 x: Rundschreiben, Monatsprogramm, Elternkontakte,

ArbeitskollegInnen, Aushang

2) Warum hast Du Dich für die GJE entschieden?

- 2 x liegt in der Nähe meines Wohnortes

- 2 x GJE als Folgeangebot des Jugendhauses

- 2 x Austausch/andere kennenlernen

- 1 x wegen der Angebote

- 1 x wegen der Atmosphäre

- 1 x weil es nichts anderes gibt

- 1 x weil mir langweilig ist

3) Wer war an dieser Entscheidung noch beteiligt?

- 6 x Eltern

- 1 x BetreuerInnen

- 1 x andere WohnheimbewohnerInnen

V. Sonstiges

1) Hast Du schon einmal für das Angebot der GJE (Freizeitangebot,

Organisation, Team) neue Vorschläge eingebracht oder Dich beschwert?

Wie wurde mit den Vorschlägen/ der Beschwerde umgegangen?

- 11 x weder Vorschläge noch Beschwerden eingebracht

- 1 x Vorschläge eingebracht

- 0 x Beschwerde eingebracht

- 1 x „Vorschläge werden immer aufgeschrieben“

Anhang 147

2) Kannst Du die GJE an FreundInnen oder Bekannte weiter empfehlen?

- 31 x ja

- 1 x „keine Ahnung“

3) Möchtest Du uns sonst noch etwas mitteilen?

- weiter so

- die Organisation könnte besser klappen

- es ist zu oft zu laut und durcheinander

- ich komme sehr gerne zur GJE

- ich bin immer enttäuscht, wenn ich eine Absage erhalte

- ich fühle mich meistens sehr wohl bei Euch

Zusammenfassung der Ergebnisse:

Zu I.: Zufriedenheit mit den Angeboten

Die KundInnen sind mit Inhalt und Anzahl des GJE- Angebotes überwiegend

zufrieden (I. 3; I.5). Das Internet-Café und die Unternehmungen sind für ca.

2/3 der KundInnen die beliebtesten Angebote, die übrigen Angebote werden

jeweils von ca. 1/3 der KundInnen als Lieblingsangebote bezeichnet (I.1). Die

Fragen nach wenig beliebten und fehlenden Angeboten ergaben nur gering

signifikante Ergebnisse, da max. 4 der Befragten die gleichen Antworten

äußerten (I.2; I.4). Das Interesse der KundInnen an Angeboten außerhalb

der bisherigen Öffnungszeiten ist sehr geteilt, so dass ein eindeutiger Trend

nicht verzeichnet werden kann (I.6; I.7).

Zu II.: Zufriedenheit mit dem Team

Begleitung und Organisation werden überwiegend gut bis sehr gut beurteilt,

wobei 3 KundInnen die Begleitung und 6 die Organisation als nur

durchschnittlich einstufen (II.1; II.2.)

Anhang 148

Zu III.: Zufriedenheit mit den Räumlichkeiten

Die Café-Räume und die Küche werden größtenteils als angenehm

empfunden, der Toilettenbereich weißt jedoch erhebliche hygienische

Mängel auf (III.1.).

Zu IV.: Neue Teilnehmer/Klienten:

Dieser Fragebereich wurde insgesamt sehr spärlich beantwortet. Die

wenigen Antworten lassen jedoch darauf schließen, dass die Information

über Freizeitangebote generell über andere Mitarbeiter des Vereins oder die

Monatsprogramme erfolgt(IV.1.). Der Teilnahme an den GJE-Angeboten geht

meist eine Teilnahme an Angeboten des Jugendhauses voraus (IV.2.), wobei

vor allem Eltern (in geringem Maße auch Assistenten/Betreuer, Freunde,

Mitbewohner und Kollegen) an der Herstellung des Kontaktes beteiligt sind

(IV.3).

Zu V.: Sonstiges:

Die Mehrheit der Befragten hat weder Vorschläge noch Beschwerden in die

bisherige Arbeit eingebracht (V.1.). Nahezu alle Kunden würden die GJE

weiterempfehlen (V.2.). Weitere Mitteilungen beziehen sich auf konkrete

Einzelfälle, die für die Gesamtauswertung keine Relevanz aufweisen.

Anhang 149

Anhang A3: Gesprächsnotizen informeller Gespräche mit KundInnen

Gespräch 1:

Gespräch mit drei KundInnen während der Frauenrunde am .7.2003, die

dieses Mal in einem Eiscafe stattfindet. Alle drei KundInnen wohnen im

Kleinstwohnheim 3 des Vereins, das aufgrund überschüssiger Gelder seinen

BewohnerInnen zeitweise eine Einzelbegleitung anzubieten vermag.

-> Nur eine der drei KundInnen (Kundin G.) kennt dieses Angebot, die

anderen beiden (Kundin R. und Kundin C.) können sich nicht erinnern, dass

es so etwas bei ihnen gibt.

-> Kundin R. und Kundin C. nutzen ihrem Kenntnisstand entsprechend das

Angebot nicht; äußern aber auch, dass sie kein Interesse daran hätten

(wobei jedoch unklar bleibt, ob sie sich wirklich vorstellen können, was eine

Einzelbegleitung ist und wie sie abläuft.)

-> Kundin G. nutzt dementsprechend die Stunden der anderen Bewohner-

Innen mit und ist von der Möglichkeit einer Einzelbegleitung total begeistert.

Sie befürwortet einen Ausbau dieses Angebots.

Gespräch 2:

Während eines Stadtbummels im Juni 2003 wird die Gesamtgruppe geteilt.

Da einige KundInnen in einer Kleingruppe ohne Begleitung gehen und einige

angemeldete KundInnen nicht teilnehmen, ist die AssistentInnenanzahl sehr

groß. Es ergibt sich die Möglichkeit, die Kundin M. einzeln zu begleiten. Der

Stadtbummel verläuft sehr angenehm, wobei Kundin M. mehrere Male

erklärt, wie angenehm es sei, „alleine“ unterwegs zu sein, nach den Dingen

gucken zu können, die sie interessieren und nicht ständig auf eine Gruppe

Rücksicht nehmen zu müssen. (Auch für mich als Begleiterin verläuft der

Ausflug sehr angenehm.)

Anhang 150

Gespräch 3:

Beim Offenen Treff am Freitag von 19.00-22.00 ergibt sich ein Gespräch mit

2 BewohnerInnen des Kleinstheimes 1 des Vereins über die dort vorhandene

Möglichkeit, eine Einzelbegleitung in Anspruch zu nehmen(vgl. Gespräch 1).

Kundin K. und Kunde J. kennen und nutzen das Angebot. Ihren Aussagen

zufolge gibt es jedoch keine klar strukturierte Organisationsform. Termine

werden informell mit der hierfür zuständigen Mitarbeiterin vereinbart und

müssen mit deren Zeitplan vereinbar sein. Da nicht alle BewohnerInnen das

Angebot in Anspruch nehmen, gibt es keine festgelegte Stundenzahl, die

jedem/r zur Verfügung steht. Über Abrechnungsmodalitäten bzw.

Eigenbeteiligung können beide keine Auskunft geben, da ihr Taschengeld

von MitarbeiterInnen des Kleinstwohnheims verwaltet wird und die

Begleitung möglicherweise gleich verrechnet wird.

Gespräch 4:

Gespräch mit drei KundInnen aus dem Kleinstwohnheim 1 des Vereins bei

Offenen Treff am Freitag über das Thema Arbeiten und Geldverdienen in

Werkstätten für Menschen mit Behinderung.

-> Die KundInnen kennen durch ihre Arbeit in verschiedenen Werkstätten

auch andere KundInnen der GJE, was ein Kontakteknüpfen in der Freizeit

erleichtert.

-> Die BewohnerInnen eines Kleinstheims arbeiten in unterschiedlichen

Werkstätten, was den Freundes- und Bekanntenkreis jeweils erweitert.

-> Die Bezahlung in den Werkstätten erfolgt meist leistungsbezogen, d.h.

Menschen mit einer Schwerstmehrfach-Behinderung, die im Förderbereich

arbeiten, erhalten weniger Lohn (etwa 70 € monatlich).

-> In einigen Werkstätten wird eine Umstellung der leistungsbezogenen

Bezahlung auf einheitliche Entlohnung erwogen oder ist teilweise schon in

Vorbereitung.

Anhang 151

-> Nur eine der drei KundInnen, die Kundin S. aus dem Förderbereich weiß,

was sie verdient. Die beiden anderen haben weder hierüber, noch über ihr

Taschengeld klare Vorstellungen bzw. einen Überblick.

Gespräch 5

Während des Offenen Treffs erzähle ich dem Kunden J. von dem Thema

meiner Diplomarbeit und den Möglichkeiten eines Begleitservice. Er findet

die Idee gut, würde jedoch selbst nicht davon profitieren, da er ohnehin

oftmals alleine auch in Köln unterwegs ist. Für seine Freundin aber, die

Kundin G., die im Rolli sitzt, hält er ein solches Angebot für sehr sinnvoll. Als

ich mit ihm über die Finanzierungsmöglichkeiten spreche und ihn bezüglich

der Höhe der notwendigen Eigenbeteiligung nach seiner Meinung frage, hält

er 3 € pro Begleitstunde für durchaus angemessen, da durch die begrenzte

Stundenzahl von 5 Begleitstunden der höchstmögliche Gesamtbetrag

überschaubar bleibt.

Anhang 152

Anhang B: Informationsmaterial zum Verein miteinander-leben Anhang B1: Auszüge aus der Vereinshomepage (www.miteinander-leben.com)

Integration als Lebensziel

Die Integration behinderter Menschen ist eine wesentliche Aufgabe unserer Gesellschaft - und eine bereichernde Erfahrung für alle, die sie erleben. Nach anfänglicher Scheu und Zurückhaltung entwickelt sich schnell ein selbstverständlicher Umgang der behinderten und nicht behinderten Menschen miteinander. Dabei beobachten wir immer wieder, wie unbekümmert Kinder miteinander umgehen. Fragen wie: "Warum kannst du nicht laufen?" sind direkt gestellt und einfach beantwortet. Schnell bestimmen Nähe und Toleranz die Beziehung und Freundschaften entstehen.

miteinander leben e.V. hat sich deshalb die "Integration von Anfang an" zur Aufgabe gemacht. Schon im Kleinkindalter bieten wir in Eltern-Kind-Gruppen und Spielgruppen die Chance, einander kennen zu lernen. Im Kindergarten und Jugendhaus vertiefen sich die Kontakte und das Verständnis für einander. Viele Bewohner unserer Wohngemeinschaften haben vor Jahren die Kindertagesstätte in der Ulmenallee besucht, waren danach Stammgast im Jugendhaus und treffen sich heute mit ihren Freunden in der Gruppe Junger Erwachsener. Für die Zukunft erhoffen wir uns weiterhin so viel Erfolg bei der biografiebegleitenden Integration - und große Unterstützung unserer Idee und unseres Vereins.

Anhang 153

Eine (Erfolgs-) Geschichte

Gründung eines Elternvereins in Rodenkirchen unter der Leitung von Dr. med. Harald von Zimmermann. Ziel: Aufbau einer krankengymnastischen Behandlungsstelle für spastisch gelähmte Kinder. Gründung des Vereins zur Förderung und Betreuung spastisch gelähmter und körperbehinderter Kinder Köln-Rodenkirchen e.V.

Beginn der Behandlung nach Bobath im Raum über der Sakristei in St. Maternus. Gesamte Kostenübernahme für die ambulanten Behandlungen durch den Landkreis Köln. Erbpacht des Grundstücks "Ulmenallee 51" in Rodenkirchen-Sürth, Bau eines Fertighauses mittels Spenden aus der Bevölkerung.

Eröffnung des Sonderkindergartens für körperlich behinderte Kinder in der Ulmenallee. Umzug der Krankengymnastik nach Sürth. Konzentration auf die Therapie nach Vojta.

Im Sonderkindergarten werden 15 zum Teil schwer behinderte Kinder gefördert.

Mit Spenden der Bevölkerung, der umliegenden Gemeinden, des Landkreises Köln und der Aktion Sorgenkind entsteht ein zweites, größeres Fertighaus auf demselben Gelände, in das der Kindergarten umzieht. Krankengymnastik und Verwaltung bleiben im "alten" Haus. Gleichzeitig beginnt der Gedanke der Integration zu reifen.

Nach und nach werden auch nicht behinderte Kinder aufgenommen. So wird im Jahr 1975 aus dem Sonderkindergarten die erste integrative Kindertagesstätte NRWs, unter dem Motto: "Die behinderten Kinder laden ein...". Als günstig erweist sich das Verhältnis von 2:1. Seit 1975 gibt es doppelt so viele nicht behinderte Kinder wie behinderte in der Ulmenallee.

Anhang 154

Die Stadt Köln bietet dem Verein das Jugendhaus in der Fronhofstraße 42 an, um die Integration über das Kindergartenalter hinweg fortführen zu können. Das stark verfallene Haus muss aufwendig renoviert werden. Das Jugendhaus wird zum Modellversuch: "...die erste Förderung einer Jugendeinrichtung für Behinderte und Nichtbehinderte durch das Land NRW..." lautet die Zustimmung des damaligen Ministers, die den Start möglich machte.

Ferienfreizeit und Stadtranderholung werden Teil des erfolgreichen Jugendhaus-Programmes.

Über eine Anschubfinanzierung der Aktion Sorgenkind wird eine Beratungsstelle für behinderte Menschen und ihre Angehörigen eingerichtet. Die Weiterführung scheitert an der fehlenden Finanzierung durch die öffentliche Hand.

Der Verein gibt sich den neuen Namen "Verein für Körper- und Mehrfachbehinderte Köln-Rodenkirchen e.V."

Die "Gruppe Junger Erwachsener" gründet sich. Sie bietet den erwachsen gewordenen behinderten Jugendhaus-Besuchern Begleitung und Mobilitätshilfen.

Behinderte Besucher des Jugendhauses, deren Eltern und Mitarbeiter des Vereins entwickeln ein Konzept für ein Wohnprojekt. Es werden zwei Wohngemeinschaften für insgesamt 9 Personen in Rondorf gegründet und vom LVR als Wohnstätte anerkannt.

Vereinsgründer Dr. med. Harald von Zimmermann tritt nach 30 Jahren vom Vorsitz zurück. Als Ehrenvorsitzender arbeitet er weiterhin für den Verein. Neuer Vorsitzender wird Hans-Peter Wehner.

Der Verein wird Träger des "Berufsbegleitenden Dienstes" für geistig- und körperbehinderte Menschen in Köln, einem Modellprojekt des LVR. Ziel ist es, behinderte Menschen auf dem freien Arbeitsmarkt zu integrieren.

Gründung der Stiftung für Körper- und Mehrfachbehinderte in Treuhänderschaft des Vereins.

Anhang 155

Die erste Vereinszeitschrift "INTEGRA" geht in Druck. Sie soll regelmäßig Mitglieder, Freunde und Förderer des Vereins über das Leben in den Einrichtungen informieren.

Dank großzügiger Zuwendungen der Kämpgen-Stiftung und der Stiftung Deutsche Bank - Alfred Herrhausen - kann ein Anbau für das Jugendhaus finanziert werden. Im EG richtet die Gruppe Junger Erwachsener ein Internet-Café ein.

Gründung einer weiteren Wohnstätte mit 10 Plätzen in Köln-Sürth.

Anerkennung als Träger des Betreuten Wohnens mit zunächst sechs Plätzen.

Gründung der Eltern-Kind-Gruppen und der Spielgruppen für Kleinkinder von 0 - 3 Jahre. Der letzte Stein zur biografiebegleitenden Integration ist gelegt.

Aufgrund größerer Finanzierungslücken sind drastische Einsparungen notwendig. Unter anderem findet Krankengymnastik nur noch im Rahmen der Kindertagesstätte statt. Die Ambulanz wird geschlossen. Parallel dazu bemüht sich der neu gegründete Marketing-Arbeitskreis um eine bessere Präsenz des Vereins in der Öffentlichkeit.

Eröffnung einer dritten Wohnstätte mit 8 Plätzen in Köln-Sürth.

Ein neuer Name wird gesucht und mit Hilfe von Mitgliedern und Bevölkerung gefunden: miteinander leben e.V. - Verein zur Integration körper- und mehrfachbehinderter Menschen.

Das Betreute Wohnen wird um zwölf Plätze erweitert, zwei weitere Wohnheimplätze entstehen. Insgesamt begleitet der Verein jetzt 47 behinderte Menschen im Wohnbereich.

Anhang 156

Unsere Einrichtungen auf einen Blick

• Integrative Eltern-Kind-Gruppen und Spielgruppen (0 bis 3 Jahre) erste Begegnung für Kleinkinder und ihre Eltern

• Integrative Kindertagesstätte e.V. (3 bis 6 Jahre) gemeinsame Erziehung und Förderung im Kindergartenalter

• Jugendhaus Sürth (6 bis 18 Jahre) Freizeitangebote für Kinder und Jugendliche im idyllischen Jugendhaus am Rhein

• Gruppe Junger Erwachsener (ab 18 Jahre) Aktionen, Ferienfahrten und Treffs für die "etwas Älteren"

• Wohnen (ab 18 Jahre) Leben, wie es einem gefällt: in netten WG´s oder betreuten Appartements

Anhang 157

Gruppe Junger Erwachsener

Eine ganz spezielle Freizeiteinrichtung ist die "Gruppe Junger Erwachsener": Unter diesem Motto treffen sich etwa 80 behinderte Menschen in kleinen Gruppen, um nach der Arbeit, am Wochenende oder im Urlaub gemeinsam etwas zu unternehmen. Nicht behinderte Erwachsene ab 18 sind selbstverständlich zu allen Aktivitäten eingeladen. Jeden Monat erstellen die Mitglieder der Gruppe ihr Programm selbst. Dazu gehören Besuche von Disco, Kino, Theater oder Freibad genauso wie ein Seidenmalworkshop oder ein Frühstück im Jugendhaus Sürth. Besonders beliebt sind die vielen Wochenend-Ausflüge und Urlaubsfahrten. Bei allen Aktivitäten werden die behinderten Erwachsenen von Mitarbeitern des Vereins begleitet und unterstützt.

Mehr Informationen unter Tel.: 0 22 36 - 3 13 35

Unsere Adresse: Gruppe Junger Erwachsener im Jugendhaus Sürth Fronhofstraße 42 50999 Köln [email protected] Fax: 0 22 36 - 33 00 07

aktuelles Programm, Urlaubs- und Wochenendfahrten

für junge Erwachsene ab 18 Jahre • Freizeit wird selbst gestaltet • "GJE-Bus" als Mobilitätshilfe • Internet-Café, Aktionen (Disco, Theater etc.), Kurse und Workshops (Kochen, Tanzen, Computer), Urlaubsreisen und Wochenendfahrten • offener Treff: Freitag von 19 bis 22 Uhr im Jugendhaus Sürth

Anhang 158

Hier finden Sie uns:

Mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut zu erreichen: Straßenbahn Linie 16, Haltestelle Sürth oder Bus Linien 131 und 135 Verwaltung und Geschäftsführung/ Integrative Kindertagesstätte e.V. Ulmenallee 51, 50999 Köln-Sürth Jugendhaus Sürth Fronhofstraße 42, 50999 Köln-Sürth

Anhang 159

Anhang B2: Konzeption der Gruppe Junger Erwachsener

Anhang 160

Anhang 161

Anhang 162

Anhang 163

Anhang B3: GJE- Abrechnung des Jahres 2002

Anhang 164

Anhang B4: Protokoll des Marketing-Kreises

Anhang 165

Anhang 166

Anhang C: Erläuterung der Power-Point-Präsentation

Die beigelegte CD-Rom enthält die Power-Point-Präsentationen „Begleit-

service“ und „Software“, die zur Verdeutlichung der dargestellten Konzept-

bereiche Leistungsprogrammpolitik und Servicepolitik dienen (vgl. 6.1.1.;

6.1.2). Die Präsentation „Begleitservice“ ist für die Teamsitzung bestimmt, in

der Teile des ausgearbeiteten Marketingkonzepts das erste Mal den

MitarbeiterInnen vorgestellt werden. Sie ist demnach darauf ausgerichtet, die

MitarbeiterInnen mit der Materie vertraut zu machen, sie von der Wichtigkeit

der Leistungsinnovation zu überzeugen und sie in die Fortentwicklung des

Marketingkonzepts aktiv miteinzubinden. Dementsprechend folgt zunächst

eine Analyse der derzeitigen GJE-Situation als starke Verkürzung der

SWOT-Analyse (Folie 2). Nach der Nennung daraus resultierender Ziele

(Folie 3) erfolgt eine konkret gefasste Beschreibung der einzuführenden

Dienstleistung (Folie 4) sowie der damit verbundenen organisatorischen Kon-

sequenzen (Folien 5 und 6). Durch einen Hyperlink kann bei Bedarf eine

kurze Demonstration der zu entwickelnden Software gegeben werden. Die

darauf folgende Darstellung des Nutzens des Begleitservice (Folie 7) dient

vor allem dem Wecken von Motivation und Engagement für die anschließen-

de Präsentation der noch zu bewältigenden Aufgaben (Folie 8), für die die

MitarbeiterInnen gewonnen werden müssen. Der abschließende Zeitplan

(Folie 9) relativiert in diesem Zusammenhang die Fülle der bevorstehenden

Arbeitsschritte aufgrund seiner ausgedehnten Planungsphase und kann so

seinerseits dazu beitragen, dass die Realisierung des Marketingkonzeptes

auf MitarbeiterInnenseite als zu bewältigend eingeschätzt wird.

Die Präsentation „Software“ kann, wenn nicht bereits im Zusammenhang mit

der ersten Präsentation eingesetzt, auch eigenständig verwendet werden.

Sie dient der Verdeutlichung der zur Organisation des Begleitservice zu

entwickelnden Software. Zunächst erfolgt ein Überblick über die einzelnen

Softwarebausteine (Folien 2 und 3), die anschließend einzeln mit ihren

Anhang 167

Verknüpfungsmöglichkeiten dargestellt werden (Folien 4 bis 10). Da im

Rahmen von Power-Point begrenztere Möglichkeiten zur Verfügung stehen,

als innerhalb einer in Access geschriebenen Software, kann die Präsentation

lediglich ansatzweise vermitteln, wie eine softwaregestützte Buchungs-Orga-

nisation des Beleitservice funktionieren könnte. Die konkrete Umsetzung

dieses Vorschlags wird sich an der zur Verfügung stehenden Hard- und

Software, dem Zeitaufwand sowie der Professionalität der IT-Fachkraft

orientieren.

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorstehende Diplomarbeit selbständig

angefertigt, keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt und

wörtlich entlehnte Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Weilerswist, den 13.01.2004 _________________________________

Date post:	17-Sep-2018
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