Date post: | 06-May-2018 |
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Controlling für Kleinunternehmen
Prof. Dr. Wilfried Lux St. Gallen, 29. August 2012 Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)
Agenda 1. Ziele des Vortrags 2. Bilanz und Erfolgsrechnung
1. Aufbau und wichtige Positionen 2. Einige beispielhafte Geschäftsvorfälle 3. Wichtige Kennzahlen und Berichte
3. Liquiditätsplanung 1. Aufbau und wichtige Positionen 2. Wichtige Kennzahlen und Berichte
4. Ermittlung des Verkaufspreises 1. Produktkalkulation 2. Zielkosten
5. Nicht-finanzielle Aspekte im Controlling - Erfolgsfaktoren und Kennzahlen
6. Umsetzung
Ziele der Veranstaltung
• Überblick über Controlling für Kleinunternehmen vermitteln
• Nutzen für das eigene Unternehmen aufzeigen
• Handlungsempfehlungen für den Aufbau eines Controllings geben
• Konkrete Praxisbeispiele zur Illustration zeigen
• Excel-Tools zur Umsetzung an die Hand geben
Bilanz und Erfolgsrechnung: KMU-Kontenrahmen
Quelle: www.kmu.admin.ch
Kontenrahmen: Vorgeschlagene Konten
Kontenplan: Effektiv verwendete Konten
Bilanz und Erfolgsrechnung: Bilanzstruktur
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Vermögensteile, welche flüssige Mittel (Kasse, Post, Bank) sind oder durch die Geschäfts- tätigkeit im Jahr mehrmals in flüssige Mittel umgewandelt werden
= Ansprüche von Dritten (Aussenstehende)
=
gegliedert nach der Liquidität (Flüssigkeit)
gegliedert nach der Fälligkeit (Rückzahlbarkeit) - Kurzfristiges FK (< 1 Jahr) - Langfristiges FK (> 1 Jahr)
ANLAGEVERMÖGEN (AV) EIGENKAPITAL (EK)
Vermögensteile, welche der Unternehmung über längere Zeit und in relativ unveränderter Form zur Verfügung stehen - Sachliches AV - Finanzielles AV - Immaterielles AV
= Reinvermögen Ansprüche der Eigentümer (z.B. der Aktionäre bei einer AG)
= =
gegliedert in Abhängigkeit der Rechtsform der Unternehmung (z.B. Grund- und Zuwachskapital)
UMLAUFVERMÖGEN (UV)
AKTIVEN (= Vermögen)
FREMDKAPITAL (FK)
PASSIVEN (= Schulden = Ansprüche der Geldgeber)
(EK = Aktiven - Fremdkapital)
Materielles AV
Bilanz = Gegenüberstellung der Aktiven (Vermögen) und Passiven (Schulden bzw. Finanzierung) an einem bestimmten Tag, dem Bilanzstichtag
Bilanz und Erfolgsrechnung: GuV-Struktur
Über eine Zeitperiode (z.B. 1.1. - 31.12.)
Aufwand Ertrag (Umsatz)
Wertverzehr aus der Geschäfts- tätigkeit
= Wertzuwachs aus der Geschäfts- tätigkeit
=
Erfolg (= Saldo) hier: Gewinn
Erfolgsrechnung = zeigt die Veränderungen des Eigenkapitals zwischen den Bilanzstichtagen und deren Ursachen, gegliedert in Aufwände und Erträge.
Planung von Bilanz und Erfolgsrechnung
Ein nützliches Excel-Tool der ZKB finden Sie unter:
Quelle: http://www.zkb.ch/de/startseite/firmenkunden/finanzierungen_und_immobilien/finanztest/_tools_/formulare/pdfs/fk/finanztest_starten.html
Einige typische Geschäftsvorfälle (Bsp. Coiffeur)
1. Das Coiffeur-Geschäft macht pro Monat CHF 6’000,- Umsatz.
2. Der Coiffeur zahlt sich selbst ein Gehalt von CHF 4’000,-.
3. Für Haarpflegemittel müssen CHF 500,- aufgewendet werden.
4. Für Werbung werden CHF 100,- ausgegeben.
5. Für sonstige Aufwendungen rechnet man mit CHF 600,-.
6. Die Investition in eine automatische Haarwaschmaschine kostet CHF 3’000,- (Abschreibung 10%).
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Mehrstufige Erfolgsrechnung
Umsatzerlöse (Betriebsertrag) - Warenaufwand ______ = Bruttogewinn - Andere betriebliche Aufwände (Personal, Miete, Administration etc.) = EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) - Abschreibungen ______ = EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) = Betriebsgewinn +/- Finanzerfolg (Zinserträge und -aufwand) +/- Betriebsfremder und ausserordentlicher Ertrag / Aufwand ______ = EBT (Vorsteuergewinn) - Steuern = Unternehmenserfolg (= Reingewinn)
Der KMU-Kontenrahmen und nationale bzw. internationale Rechnungslegungs-vorschriften empfehlen meist eine mehrstufige Gliederung der ER anstelle der Kontendarstellung (am Beispiel eines Handelsbetriebs):
Praxisbeispiel Elektriker
Nur Ist, keine
Planung!
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Rentabilität und Liquidität
Nahrung fürs Unternehmen =
Rentabilität (langfristiges Ziel)
Sauerstoff fürs Unternehmen =
Liquidität (kurzfristiges Ziel)
Liquiditätsplanung
Quelle: Jung (2010)
Liquiditätsplanung und –steuerung (Handwerk)
Plan Ist (monatlich) Ist
(2-wöchentlich)
Auftragseingang (Handwerksbetrieb)
Finanzperspektive
Rentabilität
Liquidität
Sicherheit / Risiko
Wirtschaftlichkeit Wachstum
Wie wichtig sind Finanzkennzahlen?
• «Meine Frau nahm an einem Treuhänderkurs teil; seitdem ermitteln wir einige Finanzkennzahlen.»
• «Ich nehme lieber einen zusätzlichen Auftrag an, anstatt die Zeit damit zu verbringen, die Kennzahlen zu berechnen.»
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Bilanz-Kennzahlen
EK
lfr FK
kfr FK UV
AV
Bilanz
Liquidität (statisch)
Kapitalstruktur
= Sicherheit, Stabilität,
Unabhängigkeit
Anlagedeckung
Vermögensstruktur = Flexibilität
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Kennzahlen zur Liquidität
UV
Kernaussagen: Liquidität = Zahlungsbereitschaft Liquidität = Sauerstoff (Atmung) fürs Unternehmen „Wie gut können die kurzfristigen Schulden durch
Teile des Umlaufvermögens bezahlt werden?“ Statische KZ (Bilanz = Stichtagsrechnung) Liquidität steht im Zielkonflikt mit Rentabilität
Liquiditätsgrad I =
Liquiditätsgrad II =
Liquiditätsgrad III =
Richtwert: 10 – 20% Geringere Bedeutung in der Praxis Wenn hoch häuig Anzeichen einer
„Kriegskasse“ für Akquisitionen
Richtwert: >100% In der Praxis bevorzugte Kennzahl Kurzfristige Schulden sollten durch die
flüssigen Mittel und Kundenzahlungen beglichen werden können.
Richtwert: > 150% bzw. 200% Debitoren-, Kreditoren- und Lagerum-
schlag mitberücksichtigen (Cash-Cycle)
Flüssige Mittel kfr FK
Flüssige Mittel + Forderungen kfr FK
Umlaufvermögen kfr FK
Flü Mi
Debitoren
Vorräte
Kfr FK
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Kennzahlen zur Sicherheit, Stabilität, Unabhängigkeit (I)
EK
kfr FK
kfr FK UV
AV
Kernaussagen zur vertikalen Kapitalstruktur:
„Wie unabhängig ist ein Unternehmen von Fremdkapital-gebern (Zins- und Kapitalrückzahlungen)?“
„Wie hoch ist die Eigenkapitaldecke eines Unternehmens als Ausdruck der Sicherheit und Kreditwürdigkeit (EK = Haftungssubstrat)?“
Die optimale Kapitalstruktur steht in einem Zielkonflikt zwischen Sicherheit und Rendite
Je höher die Verschuldung, je geringer die Sicherheit/Bonität und je höher das Risiko
Je höher die Verschuldung, umso höher aber die EK-Rendite (ROE) Leverage-Effekt, sofern der FK-Zinssatz kleiner als die GK-Rendite (ROA) ist
Zu hohe EK-Quote ist aus Steuer- und Renditeüberlegungen somit nicht optimal
2001 - 2007 Verschuldungstendenz: ca. 3:1
Finanzierungsverhältnis =
EK Passiven
FK Passiven
FK EK
Verschuldungsgrad, Fremdfinanzierungsgrad =
Eigenkapital-Quote, Eigenfinanzierungsgrad =
Selbstfinanzierungsgrad = Gewinnreserven Eigenkapital
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Kernaussage zur Anlagedeckung (= horizontale Bilanzstruktur): „Inwiefern sind die langfristigen Vermögensbestandteile durch langfristiges Kapital finanziert?“ (= goldene Bilanzregel)
Richtwert: > 100% (besser > 120%) Goldene Bilanzregel: Langfristig gebundenes
Vermögen sollte durch langfristiges Kapital finanziert werden
EK
lfr FK
kfr FK UV
AV
Anlagedeckungs-Grad II = EK + Ifr FK Anlagevermögen
Branchen- und betriebsabhängig
Anlagedeckungs-Grad I = Eigenkapital Anlagevermögen
Kennzahlen zur Sicherheit, Stabilität, Unabhängigkeit (II)
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Kennzahlen zur Flexibilität
EK
lfr FK
kfr FK UV
AV
Branchen- und betriebsabhängig (Fabrikationsbetriebe eher höherer Immobilisierungsgrad als Handelsbetriebe)
Je höher der Immobilisierungsgrad, je − weniger lassen sich einmal getroffene
Investitionsentscheide kurzfristig rückgängig machen
− höher sind die kalkulatorischen Fixkosten (Abschreibungen, Kapitalzinsen)
Umlaufvermögen Aktiven
Anlagevermögen Aktiven
Intensität des AV, Immobilisierungsgrad =
Intensität des UV =
Kernaussage zur Vermögensstruktur: „Wie flexibel kann ein Unternehmen basierend auf seiner Vermögensstruktur auf Markt- und Umweltveränderungen reagieren?“
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Kennzahlen aus Bilanz und Erfolgsrechnung
EK
FK UV
AV
Bilanz
Gewinn
Steuern
Zinsaufwand
Abschreibungen Rückstellungen
Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
Personalaufwand
Warenaufwand
Warenertrag (= Umsatz)
Ertrag Aufwand
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Kennzahlen zur Rentabilität (I) Kernaussagen zur Kapitalrentabilität:
Rendite = Nahrung fürs Unternehmen (langfristiges Hauptziel) „Wie gut rentiert das von den Eigenkapitalgebern (z.B. Aktionäre) investierte Kapital?“ „Wie gut rentiert das von allen Kapitalgebern (Fremd- und Eigenkapitalgeber) im Unternehmen gesamthaft investierte Kapital?“
EK-Rendite (ROE) = Richtwert: 8 – 10% Für den Aktionär massgebliche Rendite Allgemein: 4 – 6% besser verzinst als langfristig
gesichertes FK (z.B. Bundesobligationen)
Richtwert: 6 – 8% (zwischen FK-Zinssatz und ROE) Massstab für die operative Leistungsfähigkeit eines
Unternehmens (= Wertschöpfung) Unabhängig von der Finanzierungsstruktur
geeignet für den objektiven Vergleich zwischen Firmen mit unterschiedlicher Kapitalstruktur
Gewinn
Steuern Zinsaufwand
Abschreibungen Rückstellungen
Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
Personalaufwand
Warenaufwand
Warenertrag (= Umsatz)
Ertrag Aufwand
Reingewinn Ø Eigenkapital
EBIT Ø Gesamtkapital
FK
EK
Gesamtkapital- Rendite (ROI, ROA*) =
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Kennzahlen zur Rentabilität (II)
Gewinn
Steuern Zinsaufwand
Abschreibungen Rückstellungen
Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
Personalaufwand
Warenaufwand
Warenertrag (= Umsatz)
Ertrag Aufwand Kernaussage zur Umsatzrentabilität (= ROS) = Margen: „Wieviel Gewinn wird pro Franken Umsatz verdient?“
Stark branchenabhängige Kennzahlen Zeitliche Entwicklung für Beurteilung wichtig
Reingewinn Umsatz
EBIT Umsatz
Bruttogewinn Umsatz
Bruttogewinn-Marge, Handelsmarge =
EBIT-Marge = (Brutto-ROS)
(Rein-)gewinn-Marge = (Netto-ROS)
Inbesondere beim Handelsbetrieb Bruttogewinn = Warenertrag - Warenaufwand Massstab für die Fähigkeit, die Gemeinkosten zu
decken und Gewinne zu erzielen
Für den Aktionär massgebliche Marge
Massstab für die operative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens (Wertschöpfung)
Unabhängig von der Finanzierungsstruktur geeignet für den objektiven Vergleich zwischen Firmen mit unterschiedlicher Kapitalstruktur
Gewinn
Steuern Zinsaufwand
Abschreibungen Rückstellungen
Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
Personalaufwand
Warenaufwand
Warenertrag (= Umsatz)
Ertrag Aufwand
25
Kennzahlen zur Aktivität (I) Kernaussage: „Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen bewirtschaftet bzw. gemanagt?“ Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK
(Kredit-)Warenertrag Ø Debitoren
360 Tage Debitorenumschlag
Debitorenfrist =
Debitorenumschlag = Gibt an, wie häufig die Kundenforderungen im Jahr
im Durchschnitt in flüssige Mittel umgewandelt werden
Steigt die Zahlungsmoral, so steigt der Debitorum-schlag und der durchschnittliche Debitorbestand nimmt ab
Richtwert: 50% über Zahlungsziel Drückt aus, in welchem Zeitraum die Kunden
durchschnittlich ihre Rechnungen bezahlen Häufig Zielkonflikt zwischen Buchhaltung
(Verbessern der Liquidität durch rechtzeitiges Zahlen) und Verkäufer (Kunde nicht verärgern durch Mahnungen)
Bilanz
Flü Mi
Debitoren
Vorräte
Kfr FK
(insbes. Kreditoren)
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Zahlungsmoral in Europa
Gewinn
Steuern Zinsaufwand
Abschreibungen Rückstellungen
Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
Personalaufwand
Warenaufwand
Warenertrag (= Umsatz)
Ertrag Aufwand
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Kennzahlen zur Aktivität (II) Kernaussage: „Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen bewirtschaftet bzw. gemanagt?“ Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK
(Kredit-)Wareneinkauf Ø Kreditoren
360 Tage Kreditorenumschlag
Kreditorenfrist =
Kreditorenumschlag = Gibt an, wie häufig die Lieferantenrechnungen im
Jahr im Durchschnitt vom Unternehmen bezahlt werden
Drückt aus, in welchem Zeitraum das Unternehmen durchschnittlich seine Rechnungen bezahlt
Häufig Zielkonflikt zwischen Buchhaltung (Verbessern der Liquidität durch möglichst spätes Zahlen) und Einkäufer (Pflegen von langfristigen Lieferantenbeziehungen)
Bilanz
Flü Mi
Debitoren
Vorräte
Kfr FK
(insbes. Kreditoren)
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Kennzahlen zur Aktivität (III) Kernaussage:
„Wie gut wird das Nettoumlaufvermögen bewirtschaftet bzw. gemanagt?“ Nettoumlaufvermögen (NUV) = UV – kfr FK
360 Tage Lagerumschlag
Lagerdauer =
Lagerumschlag =
Richtwert: 4 – 6 mal (typisch für Handelsbetriebe) Gibt an, wie häufig die Warenvorräte im Durchschnitt
im Jahr umgesetzt werden Je häufiger, umso geringer der durchschnittliche
Lagerbestand und umso weniger Mittel sind im Lager gebunden
Zeigt durchschnittliche Verweildauer der Vorräte an Lager
Zielkonflikt: Hohe Lagerkosten (Raum-, Versicherungs-, Kapital- und Personalkosten, Gefahr von Lagerhütern) versus Lieferbereitschaft und Umsatzförderung
Warenaufwand Ø Warenvorräte
Gewinn
Steuern Zinsaufwand
Abschreibungen Rückstellungen
Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
Personalaufwand
Warenaufwand
Warenertrag (= Umsatz)
Ertrag Aufwand Bilanz
Flü Mi
Debitoren
Vorräte
Kfr FK
(insbes. Kreditoren)
Am häufigsten verwendete Finanzkennzahlen 1. Umsatzwachstum
2. Eigenkapitalquote
3. Umsatzrendite (ROS)
4. Free Cashflow
5. Durchschnittliche Debitorenfrist
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Ermittlung des Verkaufspreises
Material-Einzelkosten + Lohn-Einzelkosten + Material-Gemeinkosten (%) + Fertigungs-Gemeinkosten (%) = Herstellkosten der produzierten Fabrikate +/- Lagerveränderungen = Herstellkosten der verkauften Fabrikate + Vertriebs- und Verwaltungs-Gemeinkosten (%) = Selbstkosten + Reingewinn = Nettoerlös
Praxisbeispiel: Kalkulation Handwerksbetrieb
Kalkulation für ein Restaurant
Fleisch CHF 10,- Sonstige Zutaten CHF 5,- Lohnkosten CHF 20,- = Einzelkosten CHF 35,- + Gemeinkostenzuschlag (20%) CHF 7,- = Selbstkosten CHF 42,- + Gewinn CHF 3,- = Verkaufspreis CHF 45,-
Was, wenn der Markt nur CHF 40,- zulässt?
Verkaufspreis CHF 40,- - Gewinn (reduziert) CHF 1,60 = Zielkosten CHF 38,40 Fleisch (mit Metzger verhandeln) CHF 8,- Sonstige Zutaten (Garnierung weglassen) CHF 4,- Lohnkosten CHF 20,- = Einzelkosten CHF 32,- + Gemeinkostenzuschlag (20%) CHF 6,40
Welche Stellhebel habe ich?
• Kostenseitig • Verhandeln mit Lieferanten • Einkaufsgemeinschaften • Lohnkürzungen vornehmen • Fixe zu variablen Kosten machen (z.B. freie Mitarbeiter statt
Festangestellte) • Angebot kürzen (evtl. Qualitätseinbussen) • Gewinnschmälerungen akzeptieren
• Umsatzseitig • Qualität erhöhen, um höheren Preis zu rechtfertigen
Nicht finanzielle Aspekte im Controlling
Finanzen
Kunden & Markt
Prozesse
Mitarbeiter
Kunden und Markt: Erfolgsfaktoren
Image
Marke
Kundenbeziehung
Service
Partnerschaft
Produkt- / Service- Eigenschaften
Preis Qualität
Verfügbarkeit
Auswahl
Funktionalität
Kunden und Markt: Kennzahlen
1. Kundenumsatz
2. Kundenzufriedenheitsindex
3. Beschwerderate
4. Relativer Marktanteil
5. Key Account Ratio
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Prozesse: Erfolgsfaktoren
Zeit
Kosten
Qualität
Prozesse: Kennzahlen
1. Liefertreue (Lieferanten)
2. Fehlerquote
3. Gesamtdurchlaufzeit
4. Liefertreue (Kunden)
5. Anlagenauslastung
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Mitarbeiter: Erfolgsfaktoren
• Kompetenz
• Motivation
• Loyalität
• Zufriedenheit
• Innovation
Mitarbeiter: Kennzahlen
1. Fluktuationsrate
2. Fehlzeitenquote
3. Mitarbeiterzufriedenheit
4. Wertschöpfung pro Kopf
5. Aus- und Weiterbildungsintensität
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Umsetzung: Wie gehe ich vor?
• Finanzberichte
• Finanzkennzahlen
• Nicht-finanzielle Kennzahlen
Schritt 1: Jahreserfolgsrechnung
… Excel
Schritt 2: Quartals-Erfolgsrechnung ≠ Zwischenabschluss!!
… Excel
Schritt 3: Liquiditätsplanung und -steuerung
…Excel
Quelle: www.heenemann.de
Schritt 4: Renner und Penner
… Excel
Schritt 5: Der Blick nach vorn: Auftragseingang
…Excel
Quelle: http://www.controllerspielwiese.de/index.htm?Inhalte/Toolbox/berichte.htm
Schritt 6: Produktkalkulation und Verkaufspreis
Quelle: http://rsw.beck.de/CMS/?toc=FI.BC.110&docid=262626 … Excel
Schritt 7: Finanzkennzahlen • Umsatzwachstum – branchen- und konjunkturabhängig • Umsatzrentabilität (ROS): Industrie: 4-8%; Handel: 2-3%; Min. 0,1%;
Median 8%; Max. 43% • Gesamtkapitalrendite (ROI): gut ist 25-50% über langfristigem FK-Zins;
Min. 8%; Median 14%; Max. 30% • Eigenkapitalquote: Industrie: ab 40% gut; Handel: ab 30% gut; Min.
8%; Median 39%; Max. 100% • Durchschnittliche Debitorenfrist: 50% über Zahlungsziel ist gut (45
Tage); Min. 6 Tage; Median 43 Tage; Max. 120 Tage • Liquiditätsgrad II (Quick Ratio): über 100% ist gut; Min. 2%; Median
107%; Max. 285%
Falls der Cashflow erhoben wird: • Free Cashflow: sollte positiv sein • Cashflow-Marge: Min. 2%; Median 10%; Max. 67%
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Schritt 8: Nicht-finanzielle Kennzahlen
• Kundenzufriedenheit: Min. 71%; Median 84%; Max. 96% • Beschwerderate: Min. 0%; Median 1%; Max. 2%
• Liefertreue (kundenseitig): Min. 71%; Median 95%; Max. 100% • Fehlerquote: Min. 0%; Median 2,5%; Max. 17%
• Mitarbeiterzufriedenheit: Min. 3%; Median 8%; Max. 80% • Fluktuation: Min. 3%; Median 7%; Max. 17% • Fehlzeiten: Min. 3%; Median 4%; Max. 19% • Wertschöpfung pro Mitarbeiter (in Euro): Min. 82’000; Median
143’000; Max. 795’000
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
Fragen & Diskussion
Kontakt
Prof. Dr. Wilfried Lux
Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS) FHS St.Gallen – Hochschule für Angewandte Wissenschaften Davidstrasse 38 9001 St.Gallen
Tel.: + 41 71 226 13 84 Fax: + 41 71 226 13 81 Email: [email protected]