Controlling als Führungsinstrument in Unternehmen (Grundlagen) · des MbO und MbE; - kennt den...

O. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Controlling als Führungsinstrument inUnternehmen

(Grundlagen)

o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Lehrziele:

Der Student/die Studentin

- kennt die Aufgaben der Unternehmensführung und kann

das Controlling Konzept als Teil des Führungskonzeptes einordnen;

- kennt das Konzept des Controllings und die wesentlichen Aufgaben des Controllers;

- ist mit der Denkweise/Managementphilosophie des Controllings vertraut;

- kennt den Planungs- und Kontrollzyklus und die Systeme des MbO und MbE;

- kennt den Zusammenhang der Steuerungsgrößen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotentiale;

- kennt die Aufgaben und Vorgehensweise des strategischen Controllings;

- kann eine strategische Analyse durchführen und eine Grobstrategie entwickeln;

- kennt die Aufgaben und Vorgehensweise des operativen Controllings;

- kann die Liquiditätslage beurteilen und steuern; - kann die Erfolgslage beurteilen und steuern;


Lehrinhalte:

1) Controlling als Führungskonzept

1.1) Das Controlling-Konzept 1.2) Der Controlling-Prozess

2) Der Gegenstand des Controllings 3) Das Strategische Controlling

3.1) Die Aufgabe 3.2) Die Analyse der strategischen Situation 3.3) Die Strategie und ihre Umsetzung

4) Operatives Controlling: Finanzcontrolling

4.1) Bilanz und GuV als Informationsbasis 4.2) Liquiditätssteuerung

5) Operatives Controlling: Erfolgscontrolling

5.1) Controlling auf Basis der GuV 5.2) Controlling auf Basis der Kostenrechnung 5.3) Controlling auf Basis der Kurzfristigen

Erfolgsrechnung


Wirtschaften bedeutet die Kombination der Produktionsfaktoren 1) Arbeit 2) Werkstoffe 3) Betriebsmittel unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Wirtschaftlich

heißt ⇒⇒ größter Ertrag bei vorgegebenem

Einsatz (Optimumsprinzip) oder ⇒⇒ bestimmter Ertrag mit minimalem

Einsatz (Sparsamkeitsprinzip)

Dazu dient der 4. Produktionsfaktor: 4) Dispositiver Faktor (Organisation und Führung)


Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich mit der

wirtschaftlichen Führung von Betrieben.

Betriebe sind organisatorische

Einheiten, die der

Leistungserstellung für Dritte auf

Dauer dienen.

Als solche sind sie offene sozio-

technische Systeme,

die zielorientiert sind.

Als Ziele kommen Sachziele (Leistungserstellung) und Formalziele (wirtschaftliche Ziele)

in Frage.


Porter‘s Wertschöpfungskette

Infrastruktur desUnternehmens

Personalwesen

TechnischeEntwicklung

Beschaffung

InterneLogistik

ProduktionExterneLogistik

MarketingAbsatz

Kunden-dienst

SekundäreAktivitäten

Primäre Aktivitäten

Beispiel:

Managementinformationssysteme, Projektmanagement, Planungssysteme

Personalinformationssysteme, Tutorensysteme, BDE

On-Line-Beschaffung, JIT-Konzepte

CAD, CAM, CIM, CASE-Tools, Technische Steuerungen, Produkttechnologie, Expertensysteme

Infrastruktur desUnternehmens

Personalwesen

TechnischeEntwicklung

Beschaffung

SekundäreAktivitäten

InterneLogistik

ProduktionExterneLogistik

MarketingAbsatz

Kunden-dienst

Primäre Aktivitäten

Automat.Lager

Computer-gesteuerteTransport-systeme

FlexibleFertigung

PPS

Automat.Auftrags-

abwicklung

JIT-Lieferungen

Portables fürVerkäufer

Kundeninfo-Systeme

Selbst-diagnose-systeme

Einsatz-planung

Kundendienst

Erträge


Führung ist immer absichtsgeleitet.

Betriebe sind keine zufälligen Gebilde, sondern werden bewusst

gestaltet und geführt.

Führung als zielorientierte Gestaltung bedeutet:

-) Ziele setzen, -) Entscheidungen treffen, -) Entscheidungen durchsetzen und

kontrollieren, -) sowie bei Abweichungen

gegenzusteuern.

Dazu benötigt das

Management Informationen.

In diesem Sinne bilden Informationen den 5.

Produktionsfaktor.


Aufgaben der Führung (Führungsrad)

Planung

Kontrolle

Entscheidung

Anordnung

Führung

Willensbildung

Willensdurchsetzung

Quelle: In Anlehnung an THOMMEN


Der Controller stellt dem Management das betriebswirtschaftliche Instrumentarium zur • Entscheidungsunterstützung • Durchführungsüberwachung und zur • Gegensteuerung bei Abweichungen zur Verfügung. Er ist • Informations-verantwortlich und • Informationssystem-verantwortlich.


Controlling im Führungssystem

Führung* Lokomotion* Kohäsion* Motivation

Führungsunterstützung durchFührungsdienstleistungen* Sparring* Information* Innovation

Führungsergänzung durchFührungsleistung* Koordination* Integration

Ma

na

ge

me

nt-

syst

em

Co

ntr

olli

ng

syst

em

Führungssystem

Quelle: Eschenbach 1998


Management

ist die zielorientierte Führung eines Unternehmens und

seiner Mitarbeiter

Führung

ist das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen

Ziele

sind anzustrebende zukünftige Zustände:

• Persönliche Ziele

• Sachziele

• Formalziele


Das Unternehmen und seine Stakeholder

Unternehmen

LieferantenKunden

Kapitalgeber(Shareholder,

Banken)

Staat/Gesellschaft

Mitarbeiter

Quelle: Hinterhuber


Formale Unternehmensziele

Zieldreieck (Gälweiler)

Zukunftssicherung

Liquidität Erfolg


Definition: Controlling Controlling ist (die Unterstützung für) die gewinnorientierte Steuerung des Unternehmens durch Informationen (aus dem Rechnungswesen). aus: Hofmeister/Stiegler

Der Controller soll durch seine Tätigkeit die Führungskräfte mit Informationen so unterstützen, daß die Erreichung der Unternehmensziele sichergestellt ist. Ziele sind: Kurzfristig: Erhaltung der Liquidität

Mittelfristig: Erzielen eines Gewinns

(Rentabilität und Wirtschaftlichkeit)

Langfristig: Aufbau von Erfolgspotentialen

(Gewinnchancen)


Aus dem Rechnungswesen hat sich zuerst das operative

und später das strategische Controlling entwickelt:

Stufe Inhalt Funktionen

I Rechnungswesen Dokumentation

Kontrolle

II Operatives Controlling Entscheidung

Steuerung

III Strategisches Controlling Gestaltung

Zukunftssicherung


Produktionsorientierung

1) Ausgangssituation: Verkäufermarkt

Der Verkäufer bestimmt die Konditionen (z.T. sogar Zwang)

2) Sichtweise: intern orientiert

3) Probleme: Produktion

Etwas Vernünftiges produzieren. Viel produzieren (Menge)

4) Strategie am Markt: Verteilen

Kein verkaufen, sondern nur verteilen

Warten auf Kundenbestellungen („Kunde droht mit Auftrag“)

Nur physische Distribution (Logistik)

Angebot Nachfrage

Betrieb

Einkauf Produktion KundeVerteilung/Distribution


Vorplanungsstufe

Stufe I: V orplanung

Unternehmenssituation

Unternehmung

Die Unternehmensrechnung dient der Dokumentation,Kontrolle und Rationalisierung


Das alte Denken im Verkäufermarkt:

Cost Plus

Kosten + Kosten + Kosten + Gewinnzuschlag = Preis

Fazit:

• Die Kosten sind „vorgegeben“ (Einzel- und

Gemeinkosten)

• Der Gewinnzuschlag ist „fix“

• Der Preis ist das Ergebnis der Kalkulation, er ist die

„variable, abhängige“ Größe

• Der Kunde muß bezahlen, was das Produkt „wert“ ist,

d.h. was es gekostet hat!


Verkaufsorientierung

1) Ausgangssituation: Übergangsmarkt

Kein Zwang beim Monopolisten zu kaufen. Die Konkurrenz bestimmt die Konditionen. 2) Sichtweise: kurzfristige Konkurrenzorientierung

3) Probleme: Gewinnen im Wettbewerb

Möglichst viel verkaufen. Produktiv arbeiten (kostengünstig, rationell) Konkurrenzkampf gewinnen / verhindern (Absprache, Kartelle) 4) Strategie am Markt: Verteilen

Aggressiv über den Preis verkaufen.

Dem Kunden etwas verkaufen, was man produziert hat. (gleichgültig ob es es wirklich braucht) Die Konkurrenz bekämpfen / ausschalten

NachfrageAngebot

Betrieb Konkurrenz

Einkauf Produktion KundeVerkauf


Operative Planung

S tufe II: Operative Planung und Steuerung


Unternehmung

Die Unternehmensrechnung dient der schlagkräftigen S teuerung im W e ttbew erb

Branche

W e ttbewerbskampf um Marktanteile


Das alte Denken im Übergangsmarkt:

Der Deckungsbeitrag entscheidet

Preis – variable Kosten = Deckungsbeitrag

Deckungsbeitrag – fixe (Gemein-)Kosten =

(hoffentlich) Gewinn

Fazit:

• Die Preise sind vom Markt her vorgegeben

• Die variablen Kosten werden zu Lasten der

steigenden Gemeinkosten optimiert

• Auf den fixen (Gemein)Kosten sitzt man fest, ihre

Notwendigkeit ist undurchschaubar

• Der Gewinn ist das Ergebnis, er ist die „variable,

abhängige“ Größe, und hoffentlich am Jahresende da

• Hauptsache, man hat noch einen Deckungsbeitrag!


Marketingdenken

1) Ausgangssituation: Käufermarkt

Der Kunde bestimmt die Konditionen (Er kann zwischen austauschbaren Angeboten wählen) 2) Sichtweise: langfristige Konkurrenzorientierung

3) Probleme: Langfristige Existenzsicherung durch

zufriedene Kunden

Kundenprobleme und –wünsche erkennen Kundengerechte Produkte/Leistungen herstellen Qualität und Produktivität Problemlösungskompetenz erreichen

4) Strategie am Markt: Marketing

Nur das produzieren, was der Kunde braucht/will. Verkauf über Problemlösung, Nutzen, Qualität und Service

Angebot Nachfrage

Betrieb

Konkurrenz

Kunden- Wünsche- Probleme- Nutzen

In-Supplier

Out-Supplier

Einkauf Produktion KundeVerkaufBedarf und

KundenProbleme der


Strategische Planung

Stufe III: Strategische Planung


Unternehmung

Die Unternehmens rechnung dient der Sicherung der Ü berlebens- und Fortschrittsfähigkeit

Branche

W e ttbewerbskampf um Marktanteile

Verhandlungsmacht der Kunden

Verhandlungsmacht der Lieferantenneue

Konkurrenten

Sub stitutionsprodukte


Das neue Denken im Verkäufermarkt:

Der Gewinn entscheidet

Preis – geplanter („fixer“) Gewinn = erlaubte Kosten

Fazit:

• Der Marktpreis und der vorgegebene Zielgewinn

erlauben die Kostenhöhe

• Der Marktpreis wird bestimmt durch Qualität und

Kundennutzen

• Die tatsächlichen Kosten sind als „drifting costs“

aktiv zu beeinflussen

• Die Zielkosten (target costs) liegen zwischen dem

erlaubten und den tatsächlichen Kosten

• Alle Kosten und Abläufe sind in Frage zu stellen

• Das Gesamtergebnis zählt. Der Gewinn ist fix. Die

variablen Größen sind die variablen und fixen

(Gemein)Kosten und die über die Nutzenstiftung

erzielbaren Preise


Entwicklungsstufen der Unternehmensführung und des Controlling

Instrumente desControlling

StrategischeUnternehmens-

führung

OperativeUnternehmens-

führung

Entwicklungsstufender U.führung des Controlling

FinanzielleUnternehmens-

führung

StrategischesControlling

OperativesControlling

Rechnungs-wesen

Schaffung/Erhaltung von

Erfolgspotentialen

Gewinnsteuerung

Ziel desControlling

Sicherungder

Liquidität

Portfolio-Analyse,Szenarien,

Potentialanalysen

Plan, Soll-Ist-vergleich, DB-

Rechnung,Analysen

Bilanz, GuV-Rechnung,Vollkosten-rechnung


Unterschied

Rechnungswesen – Controlling

Rechnungswesen Controlling 1. Zahlenbezogenes Arbeiten 1. Empfängerorientiertes Arbeiten 2. Ziel: Zahlen müssen richtig 2. Ziel: Zahlen müssen in Aktivi- erfaßt und abgestimmt sein täten umgesetzt werden 3. Rechenschaftsleger 3. Informationsbeschaffer und -verkäufer 4. Arbeit ist 4. Arbeit ist zukunftsbezogen vergangenheitsorientiert 5. Zahlen werden abgeliefert 5. Zahlen müssen verkauft werden (Überzeugungsarbeit) 6. Geheime Arbeit 6. Laufende Kommunikation über alle Fragen des Gewinns 7. Starre Richtlinien 7. Ständiges Anpassen an Bedürfnisse des Betriebes 8. Fachspezifische Sprache 8. Übersetzen in eine dem Emp- fänger zugängliche Sprache 9. Zahlenaufstellungen 9. Bericht mit Vorschau, Zu- sammenfassungen, Resümee, Information und Maßnahmen 10. Buchführung dominierend 10. Zielsetzung, Planung,

Steuerung dominieren


Veränderungen der Rahmenbedingungen

Werte- und Strukturwandel in der Gesellschaft

Erhöhung der Ansprüche an Produkteund Leistungen

Verbesserung der Kommunikations-und Verkehrstechniken

Wandel der Marktstruktur

Beschleunigung des technologischenFortschrittes

Auswirkungen auf die Unternehmen

Gesellschaft

WeltpolitischeSituation

Technologie

Umwelt

Wirtschaft

Unternehmen


Änderung der Bevölkerungsstruktur

Änderung der Bevölkerungsstruktur

Früher

Heute/Morgen

Lebenserwartung: 60 Jahre Lebenserwartung: 80 Jahre Pensionisten: Alt und gebrechlich Zunahme der aktiven „Jung-Senioren“ stabile Familienstrukturen Singles, hohe Scheidungsraten, Familien mit Kindern kinderlose Doppelverdiener große Kinderzahlen (>3) 1,4 Kinder je Frau Geburtenzahlen über den Sterbezahlen Rückgang der Geburten um ein Drittel

Änderungen im Wertesystem der Gesellschaft Änderungen im Wertesystem der Gesellschaft Früher

Heute/Morgen

Gemeinschaft/Gesellschaft geht über alles Individuum geht über alles Ordnung Kreativität Pflichtbewußtsein Vergnügen und Erlebnisorientierung Arbeitsgesellschaft Freizeitgesellschaft Verantwortung für die „Heimat“ Verantwortung für die „Umwelt“ stabiles Wertesystem dynamische „Szenen“


Änderung der Informationstechnologie

Informationstechnologie und Telekommunikation Früher

Heute/Morgen

lange Informationswege World-Wide-Web und Global Village mühsame Datenverwaltung (Bibliotheken, Belegwesen, Buchhaltung, Journal...)

vernetzte Datenbanken

„unintelligente“ Schreibmaschine PC-Netzwerke Telefonkabel und Festnetz Handy und ISDN regionale Rundfunkprogramme weltweite Nachrichtenübertragung über

Satelliten

Änderung der Produktionssysteme

Produktionssysteme Früher

Heute/Morgen

Industrie (Fließband) oder Handwerk (Werkstatt)

flexible Automation (beide Systeme in einem)

standardisierte Massenfertigung oder individuelle Einzelfertigung

Baukastensysteme und industriell maßgefertigte Produkte

Großbetriebe mit der gesamten Produktion an einem Standort

weltweite Unternehmensnetzwerke mit verteilter Produktion

Änderung der Technologie

Technologie (Produkt-/Verfahrenstechnologie) Früher

Heute/Morgen

wenige Grundwerkstoffe maßgeschneiderte Legierungen und Kunststoffe

landwirtschaftliche Zucht und Versuche Gentechnologie viele mechanische Bauteile zur Steuerung Steuerung durch wenige elektronische

Bauteile Großaggregate Mikromaschinen lange Produktlebenszyklen Zeit als Wettbewerbsfaktor Einzelforscher weltweite Forschungsnetzwerke


Weltpolitische Veränderungen

Weltpolitische Veränderungen Früher

Heute/Morgen

Der Heimmarkt war das Bundesland, maximal Österreich

Der Heimmarkt ist Europa

Die Konkurrenz war für die meisten national Die Konkurrenz ist international Nationaler Protektionismus Wegfall der Wirtschaftsgrenzen (sowohl in

der EU, aber auch weltweit) Nationale Währungen Euro Internationaler Wettbewerb der Staaten Globaler Wettbewerb der Wirtschaftsblöcke

(USA, Europa, Asien) Zwei Wirtschaftssysteme (kapitalistisches Marktwirtschaftssystem und kommunistisches Planverwaltungssystem)

Ein Wirtschaftssystem: Kapitalistisches Marktwirtschaftssystem (ohne Grenzen?)

Änderung des ökologischen Umfeldes

Umwelt Österreich früher

Österreich heute/morgen

Luft und Wasser sind freie Güter, die nichts kosten

strenge, zum Teil sehr teure Umweltauflagen

rauchende Schlote als Zeichen einer funktionierenden Wirtschaft

saubere Industriebetriebe als Ideal

ungeklärte Ableitung von Abwässern saubere Flüsse und Seen als Ziel Umweltschutz als Idee weniger „Fanatiker“ Umweltschutz als anerkanntes

gesellschaftliches Ziel technische Großprojekte kein Projekt ohne

Umweltverträglichkeitsprüfung Energieverschwendung Energieeinsparungsmaßnahmen Wegwerfgesellschaft Mülltrennung und Müllvermeidung


Fazit

Instabilitäten

♦ Komplexität

♦ Turbulenzen

♦ Unsicherheit

♦ Zwang zu Veränderungen

Probleme

♦ Inflexibilität und Ausstiegsbarrieren

♦ Geringe Handlungsbereitschaft

♦ Subjektive Wahrnehmungsbereitschaft

♦ Aktionismus


Organisationsentwicklung versus Krisenmanagement

„Wer sich nicht ständig ändert, der wird geändert!“

Die Wahl heißt: Permanente Änderungen von innen Oder Änderung von außen (Krise)

Entwicklung

Krise

Organisation

permanenteOrganisations-

entwicklung

Sit

uat

ion

Zeit


Die Anforderungen an das Management Ausgangssituation: Wir befinden uns in turbulenten Zeiten mit extrem scharfem Verdrängungswettbewerb Lösung: Flexibilität

strategisch: Mit Veränderungen umgehen können

operativ: Geschwindigkeit


Erfolgsvoraussetzungen in turbulenten

Zeiten

Erfolgsvoraussetzungenin turbulenten Zeiten

Anpassungs-fähigkeiterhöhen

Wettbewerbs-fähigkeiterhöhen

StrategischesDenkenforcieren


Strategische Ausrichtung der Unternehmen

Gewinn

Verlust

Marktanteil/Menge

Differenzierer undQualitätsführer

Preis- undKostenführer

Profilloser"Gemischtwaren"-Anbieter

Positionierung und Erfolg Strategische Position

Lebensmittelhandel Gastronomie

Differenzierer z.B. Spezialbäckereien z. B. Themenrestaurants (Pizzeria etc.)

Preis- und Kostenführer

Diskonter Fast-Food-Ketten

„Gemischtwarenanbieter“

Greißler „gutbürgerliches Gasthaus“


Konsequentes Rechnen Nicht nur nachrechnen, sondern vorrechnen, d.h.: ♦ Planen ♦ Budgetieren = Controlling ♦ Steuern Wer nicht konsequent und detailliert budge-

tiert und kontrolliert, verliert die Übersicht und

damit den GEWINN!


Charakteristika des Controlling

Co

ntr

olli

ng

Mittel

Vorgehensweise

Tätigkeit

Ziel Erfolgssicherung

Steuerung desUnternehmens

Unterstützung desManagements

Informationen undInformationssysteme


Hauptmißverständnis gegenüber dem Controlling

CONTROLLING = Kontrolle / Revision

aber:

to control = steuern, regeln


Die Aufgabenfelder des Controlling

OperativeErwartungsrechnung

(Soll-/Ist-Vergleich)

OperativeUnternehmensplanung und

Budgetierung

Strategische Kontrolleund Frühaufklärung

Strategieplanung und-entwicklung

Sinngebung und -verwirklichung

Routinegeschäfte Investitionen Projekte

NormativeEbene

StrategischeEbene

OperativeEbene

Transformation

Transformation

Quelle: Eschenbach 1998, S.24


Allgemeiner Planungsprozeß

Leitbild / Allg. Unternehmensziele(sind meistens konstitutiv)

Situationsanalyseextern und intern

Chancen und Risikenableiten

Ziele setzen

Strategievariantenermitteln und optimale Strategie bestimmen

Bereichspläne erarbeiten

Maßnahmen ableiten

Kontrolle derErgebnisse

Maßnahmen implementieren

Planbudgeterstellen


Ablauf des Kontrollprozesses

Planungsphase

Entscheidungsphase

Durchführungsphase

Kontrollphase

Korrektur der Zieleund Pläne

Korrektur derMaßnahmenpläne

Korrektur derDurchführung

feed forwardKorrektur

der Grund-annahmen

Basis: VergangenheitswerteBasis:

Zukunftswerte


Management und Controlling Definition: Das Controlling bezeichnet das betriebswirtschaftliche Informations- und Steuerungssystem des Unternehmens, dessen sich die Manager bei ihren Entscheidungs- und Führungsaufgaben bedienen.

Verhältnis der Aufgaben des Managements zu den Aufgaben des Controllings

Lebensbereich Aufgaben des Managements Aufgaben des Controllings Sport Der Manager ist der Spieler Der Controller ist der Coach Flugzeug/Schifffahrt Der Manager ist der Kapitän Der Controller ist der Lotse Zirkus Der Manager ist der

Drahtseilkünstler Das Controlling ist das Netz

Auto Der Manager ist der Fahrer Das Controlling sind die Landkarten (Ziel und Weg) und die Instrumente

Management

Der Manager betreibt dasGeschäft.Er ist verantwortlichfür das Ergebnis

Controlling

Der Controller betreibt dasInformationssystem

Er ist verantwortlich fürdie Ergebnistransparenz.M

anag

emen

t+

Co

ntr

olli

ng


Die zwei Seiten jedes Controllingsystems

1. Sachlich: Instrumentarium zur effizienten

Steuerung der Unternehmung 2. Personal: Instrument zur Steuerung /

Beeinflussung von Menschen


Instrumentelle Aufgaben des Controllers 1) Informationsverantwortung:

Informationen, die zeigen ♦ ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Weg

zur Zielerreichung befindet ♦ ob es Abweichungen gibt ♦ worauf derartige Abweichungen zurückzuführen

sind ♦ wie man diese Abweichungen beheben kann. Ziel = Steuerungsinformationen bereitstellen

2) Informationssystemverantwortung:

Informationssystem aufbauen, weiterentwickeln und in Gang halten, damit die Informationen

♦ benutzerorientiert bereitgestellt werden ♦ verständlich sind ♦ rechtzeitig kommen ♦ entsprechende Maßnahmen auslösen

Ziel = Informationsbasis für die Selbststeuerung (Self-Controlling) der Manager schaffen


Controlling als Aufgabenbündel- Stellenbeschreibung

1) Steuerung des Unternehmens in Hinblick auf

♦ Liquidität

♦ Erfolg/Wirtschaftlichkeit

♦ Erfolgspotentiale

2) Schnittstellenmanagement zwischen den funktionalen

Bereichen

3) Steuerungs- und Koordinationssysteme zur

Verfügung stellen und warten (Auditing)

4) Planungs- und Budgetierungsprozeß in Gang halten

5) Informationen für die Entscheidungsfindung

erarbeiten

6) Betriebswirtschaftlicher Coach im Unternehmen sein


Die personale Seite des Controllings

Controlling als Denkhaltung

Ziel-orientierung

Ergebnis- orientierung

Zukunfts-orientierung

Engpaß-orientierung

Controlling als Denkhaltung


Die Zielorientierung des Controllings

Modernes Management führt durch handlungswirksame Ziele (MbO):

1) Klarer Zielinhalt (Was soll erreicht werden?)

2) Eindeutiges Zielausmaß (Wieviel soll erreicht werden/wie

ist die Zielerreichung meßbar?)

3) Zeitlicher Bezug (Bis wann/in welchem Zeitraum soll das

Ziel erreicht werden?)

4) Räumlicher Bezug (Wo hat das Ziel Gültigkeit?)

Beispiele handlungswirksamer Ziele Ziel Zielinhalt Zielausmaß zeitlicher Bezug räumlicher Bezug Ziel 1 Steigerung des

Umsatzes um 10 % im Jahr X in Österreich

Ziel 2 Senkung der Kosten um 5.000 GE im 2. Halbjahr in der Kostenstelle Y Ziel 3 Erzielung eines

Gewinns von 20 Mio. GE vor Steuern

im 4. Quartal in der deutschen Tochtergesellschaft

Ziel 4 Verbesserung des Eigenkapitalanteils

auf 30 % der Bilanzsumme

in den nächsten 3 Jahren

im gesamten Unternehmen


Ergebnisorientierung des Controlling

Manager und Mitarbeiter werden weniger nach ihren

Handlungen beurteilt sondern nach ihren Ergebnissen

Dafür benötigt man controllinggerechte Ziele =

Objectives

Objectives = Handlungswirksame Ziele

+

1. Verantwortung (Wer ist für die Zielerreichung

verantwortlich?)

2. Umsetzungsspielregeln (Wie/womit ist das Ziel zu

erreichen?)

3. Sinn/Zweck der Zielerreichung (Warum ist das Ziel

anzustreben/sinnvoll)

Objective

Kurzinhalt Sinn/Zweck

Objective 1 Umsatzsteigerung Die Gewinne wieder erreichen und damit den Standort Österreich absichern

Objective 2 Kostensenkung Durch eine gleichmäßige Auslastung wettbewerbsfähige Kosten erzielen

Objective 3 Gewinnerzielung Die Rentabilität der deutschen Tochtergesellschaft verbessern und den Konzernvorgaben anpassen

Objective 4 Verbesserung der Eigenkapitalbasis

Die Krisenstabilität des Unternehmens verbessern und die Bilanzstruktur nach einer stürmischen Wachstumsphase wieder konsolidieren


Die 7 W´s controllinggerechter Ziele

Was ?

Wieviel ?

Wann ?

Wo ?

Wer ?

Wie ?

Warum ?


Zielhierarchie

Gesamtziel

Bereichsziele

Abteilungs-/Kostenstellenziele

Einzelziele

Gesamtziel

Bereichsziele

Abteilungs-/Kostenstellenziele

Gewinn um50 % auf 150

steigern

Verkauf:Umsatz von

1000 auf 1050um 5 % steigern

Einkauf:Einkaufspreise

halten

Verkaufsabteilung A:Umsatz bei 750 halten

Verkaufsabteilung B:Umsatz von 250 auf

300 um 20 % steigern

Einkäufer:Inflation von

2% auffangen

Verwaltung :Fixkosten um

10,- (2%)senken

Lager:Fixkosten um4 % senken

Geschäftsführung:Fixkosten um 16 %

senken

Vertrieb :Gemeinkosten

(Werbung ) um 10 %steigern

Steuerungsgröße

Derzeitiges Ist Soll

Umsatz Abteilung A 750 750 (0 %) Umsatz Abteilung B 250 300 (+ 20 %) Gesamtumsatz

1.000 1.050 (+ 5 %)

Wareneinsatz (40 %) 400 410 (Inflation von 2 % auffangen) Rohertrag

600 640 (+ 6,7 %)

Fixe Gemeinkosten Lager 100 96 (4 GE senken) Fixe Gemeinkosten Verkauf 150 160 (Werbung + 10 GE) Fixe Gemeinkosten Geschäftsleitung

250 234 (14 GE senken)

Gewinn 100 150 (Gewinn um 50 % steigern)


Die Zukunftsorientierung des Controlling

Leitsätze:

Die Vergangenheit ist Geschichte: Man kann sie nicht

mehr ändern. Man kann aber aus ihr lernen.

Erträge kann nur die Zukunft bringen: Diese Zukunft ist

aktiv gestaltbar.

Die Gestaltung der Zukunft ist möglich durch

Entscheidungen

Entscheidungdurch

Intuition

Entscheidungdurch

Improvisation

Entscheidungdurch

Planung

Entscheidungsformen


Definition: Planung Planung bedeutet, daß man sich gedanklich mit der

Zukunft beschäftigt. Man versucht, durch Vorweg-

nahme zukünftiger Entscheidungen diese Zukunft aktiv

für sich zu beeinflussen. Im Gegensatz dazu bedeutet

Prognose lediglich ein gedankliches Vorauserkennen

von zukünftigen Ereignissen und Zuständen.


Planung besteht aus folgenden Merkmalen:

1. Planung ist zukunftsorientiert (vorausschauend)

2. Planung erfolgt systematisch

3. Planung bedeutet geistige Arbeit (Planen setzt das

Denken vor das Handeln)

4. Planung beinhaltet Zielbildung

5. Zur Erreichung dieser Ziele werden verschiedene

Handlungsmöglichkeiten (Alternativen) erarbeitet

6. Die am besten geeignete Handlungsmöglichkeit wird

ausgewählt. Durch diese Entscheidung wird aus

einem Planvorschlag ein verbindlicher Plan

7. Es werden Anweisungen zur Durchsetzung des

gewählten Plans erarbeitet

8. Die Pläne werden schriftlich niedergelegt und werden

laufend kontrolliert.


Engpaßorientierung des Controlling

Der Engpaß entscheidet über den Erfolg

Kurzfristig setzt er die Grenzen

Langfristig ist er zu beseitigen


Das Potentialrad für den Erfolg

Qua

ntita

tive

Kapaz

ität

Finanzen

Materialien

Effizienz

Qualität

Zuverlässigkeit/Liefertreue

FlexibilitätLe

rnen

Wiss

en

Können

Motivation

Vertrieb/Lieferfähigkeit

Preise

LeistungZ

ufriedenheit/Image

Qua

litat

ive

Kap

azitä

t

Kunde/Markt Ressourcen

MenschenVerhalten

undWissen

Prozesse


Das Potentialrad für den Erfolg

Qua

ntita

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Finanzen

Materialien

Effizienz

Qualität

Zuverlässigkeit/Liefertreue

FlexibilitätLe

rnen

Wiss

en

Können

Motivation

Vertrieb/Lieferfähigkeit

Preise

Leistung

Zufriedenheit/Im

age

Qua

litat

ive

Kap

azitä

t

Kunde/Markt Ressourcen

MenschenVerhalten

undWissen

Prozesse


Zusammenfassung:

Controlling als Managementfunktion

1. Ergebnisverantwortung geht jeden an

2. MbO und MbE sind allgemeine

Führungsaufgaben

3. Gewinn erzielt, wer Gewinn plant (Kultur

der Unternehmung)


Wer Gewinn haben will,

♦ muß das seinen Mitarbeitern sagen

♦ muß seine Mitarbeiter dafür verantwortlich

machen

♦ muß jeden seiner Mitarbeiter zu einem

„kleinen Unternehmer“ machen


Leistungs- und Gewinnorientierung

1) ERGEBNISORIENTIERUNG

Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles

nichts

2) DELEGATION DER VERANTWORTUNG

Jeder Mitarbeiter muß unternehmerisch denken und

handeln

3) ZIELORIENTIERUNG

Motivieren heißt klare Ziele setzen und Spielräume

geben – das Ergebnis zählt

4) ZUKUNFTSORIENTIERUNG

Erträge kann nur die Zukunft bringen, die

Vergangenheit ist Geschichte

5) PROBLEMORIENTIERUNG

Lieber ungefähr richtig als genau falsch!

(Die richtigen Dinge richtig tun)

6) INFORMATIONSORIENTIERUNG

Nicht informiert sein = Ignoranz

Nicht informieren = Ignoranten heranzüchten


Leistungssteuerung

Definition: Leistung

L = K * W * V

Leistung = Können * Wollen * Voraussetzungen

Können = Wissen * Fähigkeiten

Es gilt:

0 c K c 1 (0 – 100 %)

0 c W c 1

0 c V c 1


Führen von Mitarbeitern

MotivierenNeue

Aufgabenzuteilen

Delegieren

„Sprechen“

Schulen(Wissen) und

Trainieren(Fähigkeiten)

hoch

hoch

niedrig

niedrig

Können

W o l l e n


Naive Controllersicht (1973)

Durch Controlling:

♦ unkontrollierte Entscheidungen unmöglich

♦ kein „Herummanagen“ mehr möglich

♦ „selbstbewußte Manager“ müssen Stäbe

akzeptieren


Realistische Controllersicht

♦ höhergestellte Manager lassen sich von

tiefergestellten Controllern ungern „beraten“ (wird

als bevormunden erlebt)

♦ Konflikte vorprogrammiert

♦ Widerstände mitberücksichtigen

♦ nicht 151 Listen, die nicht verwendet werden

♦ Controlling-Service kann man nicht verordnen

♦ empfängerorientierte Systeme aufbauen

♦ Ergebnisse verkaufen / überzeugen

♦ Entscheiden ist Managementaufgabe, Controller ist

nur „Zulieferer“; Entscheidungsvorbereitung und

Coaching


Planungs- und Kontrollprozeß

Ablauf des Planungsprozesses

A n t w o r t :F r a g e :

Wo stehen wir ?Wo kommen wir hin ?Wo könnten wir hin ?

Wo wollen wir hin ?

Wie gelangen wir hin ?

Weg als Ganzes ?

Schritte imEinzelnen ?

Analyse-Phase1

Ausführungs-Planung

4

Strategie-Phase3

Ziel-Phase2

Vor-PhaseIntuition

Vorgaben

0Was hätten wir gerne ?Was sind unsere Favoriten ?


Instrumentale Seite der Führung

Planungs- und Kontrollprozeß (Aufgaben):

Phase des Führungsprozesses: Planung

Teilschritte

Fragen Ergebnisse

„intuitive Vorphase“ Wo wären wir gerne? „Ziele vor der Planung“ Analyse der Ausgangslage Wo stehen wir?

Wo kommen wir hin? Wo könnten wir hin?

Potentiale, Chancen, Bedrohungen, Probleme

Festlegung konkreter Ziele Wo wollen wir hin? Konkrete Vorgaben, „Ziele für die Planung“

Entwicklung alternativer Pläne

Wie könnten wir das erreichen?

Planvorschläge

Planbeurteilung

Ziele Vorschlag A Vorschlag B Vorteile Nachteile Vorteile Nachteile Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 u.s.w.

Phase des Führungsprozesses: Entscheidung

Teilschritte

Fragen Ergebnisse

Bewertung der Planentwürfe Wie werden die Ziele erreicht? Was ist wirtschaftlich machbar?

Informationen über mögliche Ergebnisse und Risiken einzelner Vorschläge

Entscheidung Was werden wir tun? Was ist zu tun!

Verbindliche Planvorgaben

Phase des Führungsprozesses: Durchsetzung

Schritte

Fragen Ergebnisse

Erarbeitung von Maßnahmepaketen und Budgetierung

Was ist konkret zu tun? Wer muß es tun?

Objectives und Anweisungen (Soll-Werte und Verantwortungen) „Ziele nach der Planung“

Durchführung Do it! Konkrete Anweisungen und Aktivitäten


Planungs- und Kontrollprozeß

Ablauf des Kontrollprozesses

Planungsphase

Entscheidungsphase

Durchführungsphase

Kontrollphase

Korrektur der Zieleund Pläne

Korrektur derMaßnahmenpläne

Korrektur derDurchführung

feed forwardKorrektur

der Grund-annahmen

Basis: VergangenheitswerteBasis:

Zukunftswerte

Mögliche Abweichungsursache Korrekturmaßnahme

Schlechte oder falsche Durchführung Korrektur der Durchführung Schlechte oder falsche Planung bzw. Eintreffen ungeplanter Ereignisse

Korrektur der Pläne/Entscheidungen

Zu hohe Ziele bzw. Veränderungen im Unternehmen oder in der Umwelt

Korrektur der Ziele und der nachfolgenden Pläne

Falsche Grundannahmen bzw. massive Veränderungen in den Rahmenbedingungen

Korrektur der Grundannahmen, der Analyseergebnisse und damit des gesamten Plans


Formen der Abweichungsanalyse

Feed Back-Schleife

♦ Ist-Ist-Vergleich

♦ Soll-Ist-Vergleich

Feed Forward-Schleife

♦ Soll-Wird-Vergleich

(=GAP-Analyse)


GAP-Analyse

Umsatz

Gewinn

Zeitt t + 1 t + 2 t + 3 t + 4 t + 5

Planungslücke

Umsatz

Planungslücke

Gewinn

t = Planungszeitpunkt

t + 5 = Planungshorizont

Umsatzziel

Umsatzprognose

Gewinnziel

Gewinnprognose


Management-Aufgaben

Die Aufgaben des Managements sind:

STRATEGISCH:

Die richtigen Dinge tun!

OPERATIV:

Die Dinge richtig tun!


Strategisches Management

=das (bewußte / konsequente)

Erkennen, Aufbauen und Pflegen von

Erfolgspotentialen

(Gewinnchancen der Zukunft)

Abbauen und Verhindern von

Mißerfolgsfaktoren

(Bedrohungen der Zukunft)




bedeutet immer wieder

kritisches Hinterfragen, zum

Erkennen „schwacher Signale“

und die Bereitschaft zur

Veränderung!



♦ entwickelt Visionen und Leitbilder

♦ bestimmt das Betätigungsfeld

♦ sucht Aufgaben/Probleme, die man mit

Gewinn lösen kann

♦ formuliert langfristige Ziele

♦ entwirft Lösungsmöglichkeiten

♦ schafft Voraussetzungen


Kernstücke des strategischen Controllings

1. Strategische Analysesysteme, z.B.

♦ Stärken-Schwächen-Profil

♦ ABC-Analyse

♦ Altersstrukturanalyse

♦ Marktprofilanalyse

♦ GAP-Analyse

♦ Portfolio-Analyse

2. Strategische Planungen

♦ Leitbild

∇Strategien

∇Investitionen

∇Investitioen

3. Strategische Kontrollsysteme und

Frühwarung


Operatives Management

= Tagesgeschäft

= das gezielte

Erkennen und Nutzen von aktuellen

(Gewinn-)Chancen

und Abwenden von akuten Störungen und

(Verlust-)Gefahren


Operatives, „normales“ Management

Heißt, das Tagesgeschehen genau

beobachten, zum Erkennen von

Gewinnmöglichkeiten

(Verlustbedrohungen)

= starke Signale und schnelles, flexibles

Reagieren


Operatives Management

(Tagesgeschäft)

♦ macht Zielvorgaben (Management by

Objectives)

♦ gibt Handlungsanweisungen / Spielräume

♦ setzt um!

♦ und kontrolliert / steuert

♦ sucht/nutzt damit Gewinnchancen

♦ verhindert Verluste


Kernstücke des operativen Controllings

1. Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen

2. Stufenweise DB-Rechnung

3. Operative Planung

4. Budget und KER

5. Kapitalflußrechnung und Planbilanz

6. Sonderanalysen

7. Kennzahlensysteme


Bestandteile des operativen Controllings

1. Operative Planung 1 Einbindung in Strategie

1 Rollendes System

1 Bereichsbezogen

1 Kursfixierung durch Objectives

1 Maßnahmenkataloge

1 Budgets

2. Informationen 1 entscheidungsorientiert

1 planrelevant

1 pyramidal

1 problem-/ zeitbezogen

1 rechtzeitig

3. Analyse/Kontrolle 1 laufend

1 Soll-Ist-Vergleich

1 Soll-Wird-Vergleich

1 Ursachenanalyse

4. Steuerung 1 MbE

1 Feedback-Korrektur

1 Feedforward-Korrektur


Strategisches vs. Operatives Management

Unterscheidungs-kriterium

OperativesManagement

StrategischesManagement

Aufgabe

Zeithorizont

Ziel

Zweck

Perspektiven

Orientierungs-größen

Informations-basis

Aktute Probleme

kurzfristig lenken;Optimieren der gegen-wärtigen Tätigkeiten

Versuch der Einhaltung derObjektives

Optimale Lösungenfür bestehende Probleme

werden gesucht

unternehmensorientiert undkurzfristig

innen und heute

Liquiditätsorientiert;gewinnorientiert;

Erhaltung bestehenderStrukturen

Rechnungswesen (Gewinnund Verlust)

Grundannahmen desGeschäfts in Frage

stellen

Langfristig entwickeln;Gestalten und Aufbauen

der Zukunft

Zeilsuchend; Suche nachneuen Wegen und Zielen

Zukünftige Problemefinden, die man mit Gewinn

lösen kann

Außen und morgen;umweltorientiert und

langfristig

Künftige Erfolgspotentiale;Erhaltung der

Lebensfähigkeit;Flexibilität, Wandel

Strategische Analysen(Chancen undBedrohungen)

Problemlösungs-und Entscheidungs-

prozesse

Folgen der Entscheidungsofort spürbar;ausreichende

Informationen; Reagierenauf bestimmte Probleme

Folgen der Entscheidungerst in der Zukunft

wirksam und spürbar;nie ausreichende

Informationen;vorhersehen zukünftiger

Probleme


Controllingaufgaben

Jahresplanung

und Budget

Finanz-

buchhaltung

Mittelfrist-

planung

Operatives Controlling

Strategisches Controlling

Strategische

Planung


Zeitliche Reichweite der Pläne

Zeitliche Reichweiteder Pläne

kurzfristig-operativePläne

1 Monat - 1 Jahr

Mittelfristig-taktischePläne

1-3 Jahre

Langfristig-strategischePläne

3-10 Jahre


Konzept der rollenden Planung

1999

2000

2001

2002

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Feinplan 2000 Grobplan 2002Grobplan 2001

Feinplan 2001ÜberarbeiteterGrobplan 2002

Grobplan 2003


Grobplan 2004


Grobplan 2005

Vision

geplantes Jahr

Jahr der Planung


Operative und strategische Zielgrößen

Steuerungsgrößen Liquidität Erfolg Erfolgspotential

Führungsaufgabe finanzielle Sicherung operative Steuerung strategische Planung

Steuerungsgrößen Liquidität Erfolg ErfolgspotentialOrientierungsgrößenEinnahmen/Ausgaben

(Zahlungsmittelüberschuß)Aufwand/Ertrag

(Erfolg)strategische Chancen/

strategische Bedrohungen(Erfolgspotentiale)

InstrumenteBilanz

Finanzplan

Kosten- und Erfolgs-rechnung, Budget,

KurzfristigeErfolgsrechnung

strategischeAnalysesysteme

Information bei Problemen Bedrohung Warnung Frühwarnung

Zeithorizont kurzfristig mittelfristig langfristig

Handlungsbedarf akut latent potentiell

Steuerungsgrößen Cash Flow Gewinn/Rentabilität Erfolgspotentiale


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Zusammenfassung

Abgrenzung Controlling – Kontrolle

Kontrolle

Ordnungsmäßigkeitkontrollieren

Abweichungenfeststellen

vorwiegendvergangenheitsorientiert

reagieren

Controlling

Ziele und Maßnahmenfestlegen

Ressourcen planen

Aufgaben durchführen

Zielerreichungkontrollieren

ZielorientierteMaßnahmen beiAbweichungen

zukunftsorientiertagieren


Stellenbeschreibung des Controllers

Planung: Aufstellung, Koordinierung und Durchführung von Unternehmensplänen zur Kontrolle der Aktivitäten. Die Planung umfaßt Gewinnpläne, Investitions- und Finanzierungsprogramme, Absatzpläne, Gemein-kostenbudgets und Kostenstandards

Berichterstattung und Interpretation: Vergleich der Ergebnisse mit den Plänen und

Standards, Berichterstattung und Analyse der Ge-schäftsergebnisse an alle Managementebenen und Kapitaleigner. Diese Funktion schließt die Formu-lierung von Buchhaltungs- und Bilanzierungsricht-linien mit ein, die Koordination von Systmen und Vorgehensweisen, die Vorbereitung von zu bearbei-tenden Daten und von Sonderberichten.

Bewertung und Beratung: Bewertung sämtlicher Bereiche des Managements, die

für die Richtlinien und Ausführung verantwortlich sind, in jeder Prozeßphase hinsichtlich der Erreichung der gesetzten Ziele, der Wirksamkeit der Politiken, der Organisationsstrukturen und –abläufe

Steuerange- legenheiten: Aufstellung und Anwendung von Richtlinien und

Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegen-heiten

Berichterstattung an staatliche Stellen: Überwachungs- und Koordinierungsaufgaben bei der

Abfassung von Berichten an staatliche Stellen Vermögenssicherung: Gewährleistung der Sicherung des Unternehmensver-

mögens durch interne Kontrollen, interne Revision und Überwachung des Versicherungsschutzes

Volkswirtschaftliche Analysen: Ständige Untersuchung der wirtschaftlichen, sozialen

und politischen Umweltfaktoren und Beurteilung ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen.


Zusammenfassung

Informationsquellen des Controlling

♦ Finanzbuchhaltung (Bilanz + GuV)

♦ Operative Planung (mehrjährig)

♦ Budgetierung (einjährig)

♦ Investitionsrechnung

♦ Wertanalyse

♦ Gemeinkostenwertanalyse

♦ Kurzfristige Gewinn- und Verlustrechnung

♦ Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Date post:	12-Jun-2020
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Controlling als Führungsinstrument in Unternehmen (Grundlagen) · des MbO und MbE; - kennt den...

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