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Controlling 1: Koordination, Anreiz und Kontrolle · Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle...

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Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik Kramer Betriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling 1 FH Trier Controlling 1: Koordination, Anreiz und Kontrolle SS 2008
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  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    1

    FH Trier

    Controlling 1:Koordination, Anreiz und Kontrolle

    SS 2008

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

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    FH Trier

    Quelle:

    „Lesen ist ein bloßes Surrogat des eigenen Denkens. Man läßt dabei seine Gedanken von einem Anderen am Gängelbande führen.“

    Arthur Schopenhauer

    „Grau ist, teurer Freund, alle Theorie,und grün des Lebens goldner Baum.“

    Johann Wolfgang von Goethe

    „Eine gute Theorie ist die beste Praxis.“

    Ludwig Boltzmann

    „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“

    Sokrates

    Warnungen (I)

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    FH Trier

    Quelle:

    Warnungen (II)

    Optimierungs-theorie

    Agency Theorie

    Realität

    Vernachlässigung der Akteure

    Nutzenmaximierende Prinzipale und Agenten

    Vielschichtiges Verhalten der Akteure

    Optimale Lösung („First best“)

    Second best–Lösung

    Zulässige Lösung

    Betrachtungs-ebene

    Annahme über…… Akteure

    Ergebnis

    Gefordert: Frustrationstoleranz

    vollständig

    asymmetrisch

    unvollständig

    … Informationen

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    FH Trier

    Inhaltsübersicht

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

    4 Schlussbetrachtung

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    FH Trier

    Inhalt

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie

    a) Controlling als praktisches Phänomenb) Komplexität, Differenz und Interdependenzenc) Controllingkonzeptionen in der Literaturd) Zugrundeliegende Controllingdefinition

    1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungena) Aufgaben: Systemgestaltung und Prozessunterstützungb) Instrumente des Controllingc) Anforderungen an Controllerd) Abgrenzung Controller – Manager

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung

    a) Charakterisierung, Struktur und Modelleb) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanungc) Problemabgrenzung und -verknüpfungd) Organisation und Aufgabenverteilunge) Abschließende Würdigung

    2.2 Budgetierunga) Charakterisierung, Arten und Ablaufb) Master Budget und Koordinationc) Entwicklungstendenzen der Budgetierungd) Budgetierung der Gemeinkostene) Verhaltenswirkung von Budgetsf) Better und Beyond Budgetingg) Abschließende Würdigung

    2.3 Ziel- und Kennzahlensystemea) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Klassische und wertorientierte Kennzahlensystemec) Selektive Kennzahlensystemed) Balanced Scorecarde) Abschließende Würdigung

    2.4 Lenk- und Verrechnungspreisea) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Analyse von Verrechnungspreisenc) Täuschung und Fehlentscheidungend) Erweiterte Betrachtung (Kostenorientierung, steuerliche Aspekte)e) Abschließende Würdigung

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme

    a) Charakterisierung und Funktionenb) Parameter und Instrumentec) Analyse von Kostenabweichungend) Analyse von Umsatzabweichungene) Abschließende Würdigung

    3.2 Anreizsystemea) Charakterisierung und Grundlagenb) Ausgewählte Basisgrößen c) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Planung von Vorgabend) Wahrheitsgemäße Berichterstattung: Verteilung knapper Ressourcene) Abschließende Würdigung

    4 Schlussbetrachtung

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    FH Trier

    Inhalt

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie

    a) Controlling als praktisches Phänomenb) Komplexität, Differenz und Interdependenzenc) Controllingkonzeptionen in der Literaturd) Zugrundeliegende Controllingdefinition

    1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

    4 Schlussbetrachtung

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    FH TrierAufgaben des Controllers

    Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 10 - 15

    Analyse von Stellen-anzeigen (1990 – 1994)

    Aufgabe Nennung in %Berichtswesen 13,2Operative Planung 11,6Abweichungsanalysen 10,7Budgetierung 7,9Investitionsrechnung 6,5Kostenrechnung 6,4Projektkoordination/Sonderuntersuchungen 5,1Bwl. Beratung/Betreuung 4,7Bilanzierung 4,2Strategische Planung 3,6Finanzplanung 3,4EDV-Organisation 3,3Steuerung-/Führungsaufgaben 3,1Buchhaltung 2,5Steuerwesen 0,8Mitgestaltung strat. U-Ziele 0,8Sonstiges 12,1

    Befragung von Controllern (1988)

    Aufgabe WichtigkeitPlanungs- & Budgetarbeiten 4,7(Weiter-)Entwicklung Systeme (Info, Entscheidung, Planung, Bericht) 4,6Abweichungsanalysen 4,6Berichte und Kommentare 4,5Beratung Leitung in bwl. Fragen 4,5Lotsendienste zur Zielerreichung 4,4Ermittlung von Schwachstellen 4,2Infodienste für Fachbereiche 4,2Erstellung von Wirtschaftlichkeitsanalysen 4,2

    Koordination von betriebl. Bereichen wie ReWe, U-Planung, EDV, Orga 3,9Mitwirkung strat. Planung 3,9Mitwirkung Festlegung strat. U-Ziele 3,8Festlegung Finanzziele 3,4Projektmanagement 3,2Motivation Mitarbeiter 3,1Mitwirkung Preispolitik 3,0Mitgestaltung U-Philosophie 3,0

    Verbindung zu den WP‘s 2,8Treasuring (Finanzen, Bilanzen) 2,7Anstöße zur Innovation 2,6Unternehmensführung 2,6Stellungsnahme zu F&E 2,3Bereich: Steuern, Versicherungen 2,1

    Haupt-

    aufgabeW

    ichtige A

    ufgabeN

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    mal w

    ichtigN

    icht A

    ufgabe

    Benchmarking in Österreich (1994)

    Aufgabe WerteBudgetkontrolle & Soll-Ist-Vgl. 5,3Durchführung Kostenrechnung 5,0Durchführung Berichtswesen 5,0Federführung Budgetierung 5,0Abweichungsanalysen 4,9Budget-Koordination 4,9Budget-Konsolidierung 4,7Systementwicklung 4,6Systemkontrolle 4,5Berichtsinterpretation 4,5Interne bwl. Beratung 4,3Beurteilung von Investitionen 4,1Mitarbeit bei Strategie-Planung 4,1Zentraler bwl. Infoservice 3,9Einleitung Korrekturmaßnahmen 3,7Bilanzierung 3,7Finanzierung und Finanzwesen 3,7Strategische Soll-Ist-Vgl. 3,5Koordination Früherkennung 3,3Einleitung Präventivmaßnahmen 3,3Strategische Abweichungsanalyse 3,1Infoservice für strat. Planung 3,1EDV, Orga & Verwaltung 3,1Steuern 3,0Interne Revision 2,5

    1.1.a) Controlling als praktisches Phänomen

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    FH TrierZunehmende Umweltdynamik und Differenzierung

    Quelle: Horváth (Controlling, 2002), S. 3

    Charakteristik 1900 1930 1950 1970 1990

    Bekanntheitsgrad von Ereignissen

    bekannt Extrapolation der Erfahrung

    Diskontinuität, aber erfahrungs-bezogen

    Diskontinuität und Novität

    Geschwindigkeit von Änderungen

    langsamer als Reaktion der Unternehmung

    vergleichbar mit Reaktion der Unternehmung

    schneller als Reaktion der Unternehmung

    Voraussehbarkeit der Zukunft

    periodische Wiederkehr

    Voraussage durch Extrapolation

    voraussagbareChancen undRisiken

    partiell voraus-sagbare schwache Signale

    1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

    Organisationsstruktur und Umweltbezug

    Eine ProduktlinieMehrere Märkte

    Mehrere ProduktlinienMehrere Länder

    Mehrere KulturenMehrere Landeshoheiten

    Mehrere Lebenszyklen

    Unternehmungsziele Wirtschaftliche Ziele

    + Sozio-politische Restriktionen+ Soziale Ziele

    Machtstrukturen Macht zentralisiert im Management

    Macht dezentralisiert im Management

    Machtteilung mit externen Gremien

    Um

    weltd

    ynam

    ikD

    ifferenzierth

    eit der

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    terneh

    men

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    FH TrierOrganisationskonzepte

    Quelle:

    Unternehmensleitung

    Einkauf Produktion Absatz

    Funktionale Organisation

    Unternehmensleitung

    Divison A Division B Division C

    Geschäftsbereichsorganisation

    Einkauf

    Prod.

    Absatz

    Einkauf

    Prod.

    Absatz

    Einkauf

    Prod.

    Absatz

    Prozessorganisation

    Netzwerke (virtuelle Unternehmen)

    1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

    Bestellung Lagerung Veredelung Verkauf

    Unternehmen 1

    Unternehmen 2

    Unternehmen 3

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    FH TrierCenter-Konzeptionen

    Quelle: Friedl

    Center

    Cost

    Service

    Revenue

    Profit

    Investment

    Verant-wortlichkeit

    Kosten(Wirtschaftlichkeit)

    Ausgaben, Kosten

    Erlöse

    Erfolg

    Rentabilität

    Entscheidungs-kompetenzen

    Ausführung

    Ausführung, Input

    Ausführung,Output

    Ausführung, Input, Output

    Ausführung, Input, Output,Investitionen

    Vorgaben

    Input, Output,Investitionen

    Output,Investitionen

    Input, Investitionen

    Investitionen

    Finanzmittel

    Beispiel

    Fertigungs-bereich

    Werbung, FuE

    Vertriebs-abteilung

    Division

    Division

    1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

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    FH TrierGrundmodell der Untersuchung von Khandwalla

    Quelle: Horváth (Controlling, 2002), S. 7

    Variablen Prozess

    Ungewissheit bez. Wettbewerbssituation

    Ungewissheit bez. technischen Fortschritts

    vertikale Integration

    ‚Staff Services‘

    ‚Partizipatives‘ Management

    Delegation von Entscheidungen

    Funktions- und Spartengliederung

    ‚Partizipatives‘ Management

    Einsatz von Kontrollsystemen

    Wahrnehmung vonUngewissheit

    Einsatz vonMechanismen zurUngewissheitsreduktion

    ZunehmendeorganisatorischeDifferenzierung

    Entstehung vonKoordinationsproblemen

    Durchführung vonIntegrationsmaßnahmen

    Einflussgrößen desUnternehmens-erfolges

    1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

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    FH TrierInterdependenzen und Koordination

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 22 - 35

    Interdependenzen Koordination

    Sachinterdependenzen• Prozessverbund

    Innerbetriebliche Leistungsverflechtungen• Restriktionsverbund

    Gemeinsame Nutzung von Engpässen• Zielverbund

    Verbundvorteile durch gemeinsame Aktionen (z.B. Rabattstaffeln beim Einkauf)

    • RisikoverbundDie Bereichserfolge sind voneinander stochastisch abhängig

    Sachorientierte Konzepte• ....

    VerhaltensinterdependenzenAbhängigkeit der Zielwirkungen dezentraler Entscheidungen vom Verhalten der Entscheidungsträger(Entscheidungsverhalten, Berichtsverhalten)

    Personenorientierte Konzepte• ...

    1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

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    FH TrierPrinzipien der Primärkoordination

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 10

    Träger Eigenkoordination Fremdkoordination

    Richtung Hierarchische Koordination Hierarchiefreie Koordination

    GeltungsbereichKoordination

    durch Regelung des Einzelfalles

    Koordination durch befristete

    Regelungen

    Koordination durch unbefristete Regelung

    starr konditionalverzweigt

    ArtSachorientierte Koordination Personenorientierte Koord.

    Verfügungsmög-lichkeiten über Ressourcen

    Verhaltensnormen

    explizite implizite

    Verbesserung des Informa-tionsstandes

    Motivation

    - Maßnahmen-programme

    - Pläne

    - Zielvorgaben und Lenkpreise

    - Outputbezogene Budgets

    - Inputbezogene Budgets - Anreize- Partizipation

    - Bereitstellung verhaltens-orientierte Informationen

    - Personalentwicklung

    1.1.b) Komplexität, Differenz und Interdependenzen

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    FH TrierControlling im Führungssystem

    Quelle: Küpper (Controlling, 2001), S. 15

    Planungssystem(incl. Zielsystem)

    Kontrollsystem

    Personalführungssystem(incl. Führungsgrundsätze)

    Informationssystem

    Organisation

    Controlling

    Führungssystem der Unternehmung

    Leistungssystem(Controlling ist nicht die Koordination des Leistungssystems!)

    1.1.c) Controllingkonzeptionen in der Literatur

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    FH TrierDefinition Controlling

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 1 f.

    Reichmann Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbereitstellung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.

    Heigl Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft durch die Unternehmensleitung auf deren Ziel hin.

    Hahn / Informationelle Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, SteuerungHungenberg und auch Überwachung des Unternehmensgeschehens – vielfach verbunden mit einer

    Integrations- bzw. Systemgestaltungsfunktion, grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion, primär auf der Basis des Zahlenwerks des Rechnungs- und Finanzwesens.

    Horváth Controlling ist ... ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

    Küpper / Die Controlling-Funktion besteht im Kern in der Koordination des Führungsgesamt-Weber / Zünd systems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung.

    Weber Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen.

    Friedl Controlling umfasst die Gesamtheit der Aufgaben der zielorientierten Koordination bereits differenzierter oder dezentralisierter Vorgabeentscheidungen durch die Umsetzung und den Einsatz von Koordinationskonzepten sowie die Sicherstellung der Informationsversorgung der Unternehmensführung.

    1.1.c) Controllingkonzeptionen in der Literatur

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    FH TrierControllingkonzeptionen (Überblick)

    Quelle: Friedl (Controlling, 2001), S. 220

    SpezifischeProblemstellung

    DirektesControllingziel

    IndirektesControllingziel

    Friedl Koordination von Führungsentscheidungen

    • Umsetzen von Konzepten der Entscheidungskoordination

    • Sicherstellung der Informations-versorgung der U-Führung

    Unternehmensziele

    Hahn Informationelle Sicherung ergebnisorientierter U-Führung

    • Gestaltung und Unterstützung der U-Planung und -Kontrolle

    • Gestaltund und Nutzung des ReWe(Dokumentation, ergebnisorientierte Informationsquelle)

    Ergebnisoptimierung unter Beachtung der Liquiditätssicherung

    Reich-mann

    Entscheidungsproblem-bezogene Informations-versorgung der U-Führung

    • Implementierung von Infosystemen• Bereitstellung problemspezifischer Information

    Erfolgs- und Liquiditätsziele

    Coenen-berg/ Baum

    Empfehlung von Korrekturhandlungen

    • Unterstützung der Planung durch Sollgrößen

    • Identifikation von Abweichungen• Auslösung von Impulsen zur Beseitigung von Abweichungen

    Unternehmensziele

    Weber Sicherung einer ange-messenen Rationalität der U-Führung

    • Koordination aller Führungsteilsystemen Unternehmensziele

    Küpper Sicherstellung der zielgerichteten Lenkung durch die U-Führung

    • Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme sowie zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen

    Zielsystem des Unternehmens

    Horváth Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptions-fähigkeit der Führung

    • Systembildende und system-koppelndeKoordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung

    Ergebnisziele

    1.1.c) Controllingkonzeptionen in der Literatur

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    FH TrierControlling (Arbeitsdefinition)

    Quelle:

    Orientierung auf ein ökonomisches Ziel (Rationalitätsgedanke)

    • Führen durch ökonomische Ziele als Kern der Controllingtätigkeit(im Gegensatz zu Programmen, pers. Weisung, Selbstabstimmung)

    • Ausdrücken des Ziels („Gewinn“ des internen Rechnungswesens) Information• Schaffung einer „Zielsprache“ (Controller als Gralshüter der Sprache)• Abgleich der Sprache mit den Anforderungen der Sprachbenutzer

    Rationale Beherrschung von (Groß-)Unternehmen

    • Führung (Management, aktionsorientiert auf das Leistungssystem ausgerichtet)

    • Organisation, Personal etc. als Führungsunterstützung

    • Controlling als zielorientierte Führungsunterstützung• Transformation von Maßnahmen in Zielgrößen (Modell) Planung• Zielorientierte Abstimmung der Maßnahmenplanung (im Voraus) Koordination• Zielorientierte Abstimmung der Maßnahmenausführung Steuerung

    • Controlling als zielorientierte Unterstützung der Führungsunterstützung• Zielorientierte Abstimmung mit den anderen Führungsunterstützungseinheiten z.B. Anreiz

    • Bestandteile des Controlling• Information, BWL-Konzepte, Methoden Know-how, problembezogene

    Auswertungen, DV-Lösungen

    1.1.d) Zugrundeliegende Controllingdefinition

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    FH Trier

    Inhalt

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

    a) Aufgaben: Systemgestaltung und Prozessunterstützungb) Instrumente des Controllingc) Anforderungen an Controllerd) Abgrenzung Controller – Manager

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

    4 Schlussbetrachtung

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    FH TrierAufgaben des Controlling im Überblick

    Quelle: Friedl (Controlling, 2001), S. 237

    SystemgestaltendeAufgaben

    ProzessunterstützendeAufgaben

    Koordinierende,steuernde und planende Aufgaben

    • Identifikation und Bewertung der Sach- und Verhaltens-interdependenzen

    • Auswahl der Koordinations-, Planungs- und Steuerungs-konzepte

    • Planung und Steuerung von Koordinationssystemen

    • Projektmanagement

    Informations-versorgendeAufgaben

    Co

    ntr

    olli

    ng

    ziel

    • Gegenüberstellung von Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage

    • Schaffung von Informations-systemen durch Systemplanung und -steuerung

    • Projektmanagement

    • Management von Koordinationsprozessen- Abstimmungsaufgaben- Kontrollaufgaben

    • Problemspezifische Informationsversorgung- Infobedarfsanalyse- Ableitung Infobedarf- Infoverarbeitung und

    -übermittlung- Beratung der Führung

    1.2.a) Aufgaben: Systemgestaltung und Prozessunterstützung

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    20

    FH TrierInstrumente des Controlling

    Quelle:

    1.2.b) Instrumente des Controlling

    Zielsysteme(Kennzahlensysteme)

    (Zentrale)Planung

    Budge-tierung

    Lenk- und Verrechnungspreise

    Ziele

    Steigende Dezentralisation und Autonomie

    Kontrolle Anreiz

    Information

    Zentrale Instrumente der Koordination

    Flankierende Instrumente zur Unterstützung der Koordination

    Basiselement

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    21

    FH Trier„Tools“ des Controlling im Überblick

    Quelle: Friedl (Controlling, 2001), S. 239

    Bereitstellung durch das Controlling

    • Problemerkennung: Kennzahlen & -systeme, Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse• Zielbildung: Zielgewichtung, Goal Programming, Kennzahlen & -systeme• Alternativenbildung und -bewertung: Wertanalyse, Quality Function Deployment, FMEA, Kreativitätstechniken, Netzplantechnik

    Nutzung durch das Controlling

    Instrumente zur Systemplanung und -steuerung

    Instrumente zum Projektmanagement

    Instrumente zum Planungs- und Steuerungsmanagement

    Instrumente zur Deckung problemspezifischer Informationsbedarfe

    • Problemerkennung: Informationsbedarfsanalyse• Alternativenbildung• Bewertung & Auswahl: Investitionsrechnung, Nutzwertanalyse• Systemüberwachung: ABC-Analyse, Audits, Systemanalyse

    • Kostenplanung und -kontrolle• Zeitplanung und -kontrolle: Balken-, Ablaufdiagramm, Netzplan

    • Planungskontrolle: Risikoanalyse, Sensitivitätsanalyse• Zeit- und Arbeitsplanung

    Prognose-rechnungen

    exponentielle Glättung, Regressionsanalysen, Durchschnittsbildung

    Entscheidungs-rechnungen

    Break-even-Analys, Preisgrenzen, Investitions-, Kostenvergleichsrechnungen, (lineare) Planungs-rechnungen, Entscheidungsbaumverfahren

    Koordinations-rechnungen

    (lineare) Planungsrechnungen, Dekompositionsverfahren

    Kontroll-rechnungen

    Verfahren zur Berechnung von Sollgrößen, Methoden zur Verrechnung von Kosten-abweichungen, Kennzahlen & -systeme

    1.2.b) Instrumente des Controlling

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    FH Trier

    Konzern

    • Bisher: Controlling der Bestandteile eine Unternehmens („nach unten“)

    • Jetzt: Controlling der Unternehmen eines Konzerns („nach oben“)

    Weitere Aspekte

    Quelle:

    Langfristigkeit

    • Langfristige Zielerreichung• Strategisches Kostenmanagement• Projektcontrolling

    Objekte

    • Bereiche• Faktoren• Organisationsformen• Branchen

    Risiko

    • Abgleich des Begriffs „Risikomanagement“mit den Aufgaben des Controlling

    Controlling(Spezielles Controlling)

    1.2.b) Instrumente des Controlling

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    FH TrierAnforderungen an Controller

    Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 79 - 82

    Analyse von Stellen-anzeigen (1990 – 1994)

    Nennung in %

    Fachliche AnforderungenHochschulstudium 22,5Praktische Erfahrung 21,7Fremdsprachen 12,7FH-Studium 12,1EDV 12,0KoRe/Kalkulation 8,1Berufsausbildung 4,8Finanzen 1,4Technisches Verständnis 0,9Sonstiges 3,8

    PersönlichkeitsanforderungenAnalytische Fähigkeiten 19,3Koordinationsbereitschaft/Teamgeist 17,3Durchsetzungsfähigkeit 15,2Selbständigkeit 14,4Führungsfähigkeit 14,4Kommunikationsfähigkeit 14,2Integrität 2,3Innovationskraft 2,1Koordinationsfähigkeit 0,7

    Katalog nach Deyhle

    Fachliche AnforderungenBeherrschung des Systems ReWeGanzheitlich-systematisches DenkenAbstraktionsvermögenAuftraggeber für EDV-LösungErklärungsfähigkeit, TrainerbegabungKenntnis KommunikationsmethodenLernfähigkeitAllroundbegabungAnalytische NeugierVorgehens- & Problemlösungstechniken

    PersönlichkeitsanforderungenGeduld (stets aufs neue gleiche Arbeiten)Liebenswürdige PenetranzToleranzbreiteBildhafte AusdrucksweiseSpüren, ob einer zuckt (oder schluckt)Courage, nicht jeden Sachverhalt gleich an die große Glocke zu hängenHofnarren-AllürenSich nicht so wichtig nehmenUnverdrossenheit

    Gegenseite Einschätzung

    Controller sind ...ZurückhaltendBremsendKleinlich(Starr)VerwaltendKostenfocusSchematisch(Selbstbezogen)Nüchtern (Klar begründend)(Risikoscheu)Analytisch

    Manager sind ...OffensivTreibendGroßzügig(Flexibel)Gestaltend(Erlösfocus)Vielfältig(Kundenorientiert)Emotional (Oberflächlich)(Risikofreudig)Intuitiv

    • Controller werden durch Manager eingeschätzt

    • Manager werden durch Controller eingeschätzt

    • Fettgesetzte Attribute sind sehr stark ausgeprägt

    • Attribute in Klammern gelten nur eingeschränkt

    1.2.c) Anforderungen an Controller

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    24

    FH TrierControlling und Controller

    Quelle: Horváth & Partner (C.-K., 2000), S. 6

    Manager

    Ergebnisverantwortlich als

    • Projektverantwortlicher

    • Produktverantwortlicher

    • Bereichsverantwortlicher

    sowie für

    • strategische Erfolgsposition

    Controller

    Methoden- und Transparenz-verantwortlich als „Lotse zum Gewinn“ mit

    • Informations-Service

    • Entscheidungs-Service

    • Koordinations-Service

    sowie für

    • Planungsmoderator

    Controlling

    1.2.d) Abgrenzung Controller – Manager

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    25

    FH TrierReflexion-Intuition-Commitment-Matrix

    Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 256 - 260

    Ref

    lexi

    ve V

    ort

    eilh

    afti

    gke

    it

    Intuitive Vorteilhaftigkeit

    hoch

    nied

    rig

    niedrig hoch

    Gleic

    hgew

    ichts

    pfad

    I II

    IIIIV

    1

    2

    3

    4

    56

    7

    8

    „Bauch-schmerzen“

    „6. Sinn“

    Grundsätzliche Felder

    • Feld I und III: WiderspruchsfelderI: Controller rechnet einen guten Barwert aus, aber Manager traut den Berechnungen nichtIII: Hier stößt der 6. Sinn des Managers auf die Fakten des Controllers

    • Feld II und IV: Übereinstimmungsfelder

    Anpassungsstrategien

    • Reflexion folgt IntuitionPfad 1 und 6: Controller überarbeitet sein Modell

    • Intuition folgt ReflexionPfad 3 und 4: Manager lässt sich „umstimmen“

    • Gegenseitige AnpassungPfad 2 und 5: Der kritische Diskurs zwischen Manager u. Controller führt zu einer Annäherung

    • Bewusstes herbeiführen von WidersprüchenPfad 7 und 8: Kritisches Hinterfragen des Gleichgewichts zwischen Intuition und Reflexion

    1.2.d) Abgrenzung Controller – Manager

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    26

    FH Trier

    Inhalt

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung

    a) Charakterisierung, Struktur und Modelleb) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanungc) Problemabgrenzung und -verknüpfungd) Organisation und Aufgabenverteilunge) Abschließende Würdigung

    2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

    4 Schlussbetrachtung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    27

    FH Trier

    Adam Planung ist gestaltendes Denken der Zukunft

    Hahn Planung (i.w.S.) beinhaltet das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens

    Koch Planung ist Antizipationsentscheidung, d.h., als Planung wird eine Entscheidung dann bezeichnet, wenn diese (nebst dem zugehörigen Entscheidungsinformations-prozess) zeitlich vor Eintritt jener Datenkonstellation oder jener Periode getroffen wird, auf die sie bezogen ist

    Kosiol Planung ist im Kern als prospektives Denkhandeln aufzufassen, in dem eine geistige Vorwegnahme und Festlegung zukünftigen Tathandelns erfolgt

    Wild Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen

    Ähnliche Merkmale dieser Definitionen:- Planungen sind geordnete Prozesse- Planungen sind informationsverarbeitende Vorgänge- Planungen führen zu Entwürfen- Planungen sind auf das Erreichen von Zielen gerichtet- Planungen sind zukunftsbezogen

    Schweitzer Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zum Erstellen eines Entwurfs, welcher Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt

    Definitionen des Begriffs Planung

    Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 17

    2.1.a) Charakterisierung, Struktur und Modelle

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    28

    FH TrierMerkmale der Planung

    Quelle: Hamprecht (Konzern, 1996), S.

    Zukunftsbezogenheit - Planung bezieht sich immer auf die Zukunft- Es geht um zukünftige Entwicklungen (geplante)- Simulation zukünftiger Maßnahmen- Unsicherheit und unvollkommene Information bedingen die speziellen

    Irrtumsrisiken der Planung

    Gestaltungscharakter - Nicht die Prognose, sondern die zukünftige Gestaltung in Einklang mit den Zielen des Planungsträgers steht im Vordergrund

    - Bestimmung von Handlungsmöglichkeiten- Beurteilung hinsichtlich der Wirkung auf zukünftige Ereignisse

    Rationalität - Bewusste Denkvorgänge- Methodisch-systematischer Prozessablauf- Problemlösung durch den Einsatz logisch nachvollziehbarer Methoden

    Informationscharakter - Eine Hauptaufgabe ist Gewinnung, Speicherung, Auswertung und Übertragung von Informationen

    - Die Informationen bilden reale oder gedachte Sachverhalte ab

    Prozesscharakter - Planung als kontinuierlicher Prozess- Vor- und Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen der Planung

    Zielorientierung - Ausrichtung der Planung an den Zielen der Planungsträger- Doppelrolle der Ziele: Sie leiten die Alternativensuche und dienen

    zugleich als Bewertungskriterien für die Alternativenauswahl

    Systemorientierung - Sachlogische und verhaltensbezogene Auswirkungen auf andere Bereiche werden bei der Planung mit einbezogen

    2.1.a) Charakterisierung, Struktur und Modelle

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    29

    FH Trier

    Reali-sation

    Prozess der Planung und Steuerung

    Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 26

    Zielbildung

    Zielsystem

    Problemfeststellung

    Problemhierarchie

    Alternativen-suche

    Prognose

    Planalter-native 1

    ... Planalter-native n

    Bewertung und Entscheidung

    Plan(-system)

    Durchsetzung

    Vorgabe von Sollwerten

    Soll-Ist-Vergleich

    Soll-Ist-Abweichung

    Abweichungsanalyse

    Kontrollbericht

    Auslösung von Anpassungs-maßnahmen

    Pla

    nu

    ng

    Steu

    erun

    g

    Ermittlung von Istwerten

    Durchsetzung

    (Veranlassung)

    Kontrolle

    (Überw

    achung)S

    icherung

    Vor- und Rück-kopplungs-informationen

    2.1.a) Charakterisierung, Struktur und Modelle

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    30

    FH TrierAufgaben der Planungsphasen (Überblick)

    Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 48 - 61

    Ziel-bildung

    Problem-feststellung

    Alternativen-suche

    PrognoseBewertung &Entscheidung

    •ZielfindungFinden von obersten Ausgangszielen; Ableitung von Teilzielen; Zielbeziehungen

    •ZielpräzisierungKennzeichnung von Inhalt, Anspruchsniveau, Termi-nen, Trägern und Bezie-hungen einzelner Ziele

    •ZielstrukturierungOrdnung der Ziele, Zielhierarchien

    •Realisierbarkeits-prüfung der ZieleAspekte: zielstrukturell (Beziehungen zwischen den Zielen), wirtschaftlich-technisch, personell

    •Zielauswahl

    •ProblemlückeErmittlung einer Lücke zwischen der Zielvorstellung und der erwarteten Lage ohne das Ergreifen zielführenderMaßnahmen

    •LageanalyseBeschreibung und Analyse der gegen-wärtigen Situation

    •LageprognosePrognose der zukünftigen Entwicklung ohne korrigierende Eingriffe

    •Feststellen der Lücke

    •Zulässiger BereichLösungsraum; Menge der zur Auswahl stehenden Alternativen; die Menge kann endlich bzw. unendlich sein

    •Alternativensuche(1) Systematische und umfassende Suche nach Einzelideen(2) Kombination der Einzelideen zu Alternativen(3) präzise Kennzeichnung der Alternativen(4) Analyse der Beziehungen zwischen den Alternativen(5) Abgrenzung des zulässigen Bereichs(6) Überprüfung auf Vollständigkeit

    •TechnikenBrainstormin etc.

    •KennzeichnungWahrscheinlichkeits-aussagen über das Auftreten von Ereignissen (1) Wirkungsprognose(2) Entwicklungsprogn.

    •Schritte(1) Festlegung von Gegenstand, Genauig-keit, Qualität und zeitlicher Reichweite(2) Analyse Vergan-genheitserfahrungen; Ursache – Wirkungen (3) Herleitung einer Prognose(4) Überprüfung auf Widersprüche zwi-schen den Prognosen(5) Durchführung von Alternativprognosen

    •KriterienFestlegung der Bewertungskriterien und der Kriterien-gewichte

    •Ermittlung der KriterienwerteEinzelwerte je Alternative

    •AggregationErmittlung des Gesamtwertes je Alternative

    •EntscheidungWahl des optimalen Alternativplans; Unterstützung durch Entscheidungs-techniken (z.B. OR-Methoden)

    2.1.a) Charakterisierung, Struktur und Modelle

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    31

    FH TrierModelltypen im Rahmen der Planung

    Quelle: Hahn, Hungenberg (PuK, 2001), S. 59

    Problemstellungs-phase

    Suchphase

    Beurteilungs-phase

    Entscheidungs-phase

    Ermittlungs-modelle

    Erklärungs-modelle

    Entscheidungs-modelle

    Abbildung relevanter Merkmale realer Entscheidungen

    Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Modellvariablen

    heuristische Lösungs-verfahren (insb. Simulation)

    Zielsystem

    analytische Lösungs-verfahren

    2.1.a) Charakterisierung, Struktur und Modelle

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    32

    FH TrierAktionsplanung und Budgetierung

    Quelle: Mag (UP, 1995), S. 131

    Güter-ebene

    Geld-ebene

    Absatzpl. Produktionspl. Beschaffungspl.

    Materialplanung

    Personalplanung

    Investitionsplanung

    Leistungsplanung Kostenplanung

    Erfolgsplanung

    Einnahmen-planung

    Ausgabenplanung

    Liquiditätsplanung

    Finanzplanung

    Kreditplanung

    Langfr. Finanzplanung +Finanzanlageplanung

    Kurzfr. Kredite

    Aktionsplanung

    2.1.b) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanung

    Budgetierung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    33

    FH TrierTeilbereiche der Planung

    Quelle: Ehrmann

    Absatzplanung Produktionsplanung Beschaffungsplanung

    Programmplanung

    Mengenplanung

    Preisplanung

    Ergebnisplanung

    Absatzwegeplanung

    Werbeplanung

    Zielgruppenplanung

    Lagerplanung

    Materialbedarfsplan.

    Materialbestandsplan.

    Materialbeschaffungs.

    Lagerplanung

    Anlagenbeschaffung

    Personalbeschaffung

    Finanzierungsmittelp.

    Erzeugnisplanung

    Programmplanung

    Arbeitsplanung

    Bereitstellungsplanung

    Kapazitätsplanung

    Prozessplanung

    Produktionskostenp.

    Finanzplanung Erfolgsplanung

    Kostenplanung

    Leistungsplanung

    Ergebnisplanung

    Ein-/Auszahlungsplan.

    Kreditplanung

    2.1.b) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    34

    FH TrierModell: Beschreibung

    Quelle:

    • Zeit: Der Planungshorizont beläuft sich auf 52 Wochen. Alle Variablen werden ergänzend zu den folgenden Ausführungen mit dem Index t versehen. Die Parameter sind im Zeitablauf konstant.

    • Produktionsumfang: Produziert werden in einem dreistufigen Prozess k verschiedene Vor- (VPk [ME]), j verschiedene Zwischen-(ZPj [ME]) und i verschieden Endprodukte (EPi [ME]). Basis der Produktion bilden l verschiedene Materialen (MAl [ME]).

    • Mengenkopplungen der Produkte: Zur Produktion einer Mengeneinheit [ME] des Endprodukts EPi werden mkijZP�EP ME des Zwischenprodukts ZPj benötigt. Für eine ME des Zwischenprodukts ZPj werden mkjk

    VP�ZP ME des Vorprodukts VPk benötigt. In eine ME des Vorproduktsprodukts VPk gehen mkkl

    MA�VP ME des Materials MAl ein.

    • Produktionsstufen: Vor-, Zwischen- und Endprodukte werden in jeweils eigenen Stufen (gekennzeichnet durch VP, ZP und EP) bearbeitet. Je Stufe fallen variable Kosten in Höhe von kpi

    EP [€/ME] bzw. kpjZP [€/ME] bzw. kpk

    VP [€/ME] sowie fixe Kosten KFixEP

    [€] bzw. KFixZP [€] bzw. KFixVP [€] an. Je Stufe steht eine Kapazität von PKapEP [ZE] bzw. PKapZP [ZE] bzw. PKapVP [ZE] zur Verfügung. Gegen eine Zahlung von kkEP [€/ZE] bzw. kkZP [€/zE] bzw. kkVP [€/ZE] kann die Kapazität um ZKapEP [ZE] bzw. ZKapZP

    [ZE] bzw. ZKapVP [ZE] erhöht werden. Diese Kapazitätserhöhung ist dabei nach oben durch die maximale Überstundenanzahl ZMaxEP [ZE] bzw. ZMaxZP [ZE] bzw. ZMaxVP [ZE] gedeckelt. Die Produktion einer Mengeneinheit eines Vor- bzw. Zwischen- bzw. Endprodukts erfordert kki

    EP [ZE/ME] bzw. pkjZP [ZE/ME] bzw. pkk

    VP [ZE/ME].

    • Beschaffung: Die Materialien können zum Preis von epi [€/ME] erworben werden. Aufgrund vertraglicher Bedingungen können maximal MAl

    Max [ME] und müssen minimal MAlMin [ME] abgenommen werden. Fixkosten der Beschaffung liegen bei KFixMA [€].

    • Lagerhaltung: Produktion bzw. Beschaffung und Weiterverarbeitung bzw. Absatz können voneinander entkoppelt werden (gekennzeichnet durch P und A). Der daraus ggf. resultierende Lagebestand wird über die variable LBi

    EP [ME] bzw. LBjZP [ME] bzw.

    LBkVP [ME] bzw. LBl

    MA [ME] abgebildet und beansprucht einen Lagerplatz von lkiEP [qm] bzw. lkj

    ZP [qm] bzw. lkkVP [qm] bzw. lkl

    MA

    [qm] von der insgesamt zur Verfügung stehenden Lagekapazität LKap [qm]. Es fallen variable Lagerhaltungskosten in Höhe von kli

    EP [€/ME] bzw. kljZP [€/ME] bzw. klk

    VP [€/ME] bzw. kllMA [€/ME] an. Fixe Lagerhaltungskosten entstehen nicht.

    • Rüsten/Bestellen: Bevor eine Produktart in einer Stufe gefertigt werden kann, muss die Stufe umgerüstet werden. Jeder Rüstvorgang ist mit stufen-arten-spezifischen Kosten von kri

    EP [€] bzw. krjZP [€] bzw. krk

    VP [€] verbunden. Rüstvorgänge sollen über die Binärvariablen RVi

    EP bzw. RVjZP bzw. RVk

    VP abgebildet werden. M sei eine hinreichend große Zahl. Analog dazu fallen je Bestellung bestellfixe Kosten in Höhe kbl [€] von an. Die zugehörige Binärvariable sei BVl.

    • Absatz: Für jedes Endprodukt liegen Absatzober- EPiMax [ME] und -untergrenzen EPiMin [ME] vor. In diesen Grenzen gilt eine Preisabsatzfunktion: pi = ai – bi

    . EPi.

    2.1.b) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    35

    FH TrierModell: Formulierung

    Quelle:

    Zielfunktion( )

    MAVPZPEP

    t

    VPt

    VP

    t

    ZPt

    ZP

    t

    EPt

    EP

    lt ltlkt

    VPkt

    VPkjt

    ZPjt

    ZPjit

    EPit

    EPi

    lt

    MAltlkt

    VPkt

    VPkjt

    ZPjt

    ZPjit

    EPit

    EPi

    lt

    Pltlkt

    Pkt

    VPkjt

    Pjt

    ZPjit

    Pit

    EPi

    it

    Ait

    Aitii

    KFixKFixKFixKFix

    ZKapkkZKapkkZKapkk

    BVkbRVkrRVkrRVkr

    LBklLBklLBklLBkl

    MAepVPkpZPkpEPkp

    EPEPbaZ

    −−−−

    ⋅−⋅−⋅−

    ⋅−⋅−⋅−⋅−

    ⋅−⋅−⋅−⋅−

    ⋅−⋅−⋅−⋅−

    ⋅⋅−=

    ∑∑∑

    ∑∑∑∑

    ∑∑∑∑

    ∑∑∑∑∑Umsatz

    Variable Kosten

    Kosten Lager

    Rüstkosten

    K. Zusatzkapazität

    Fixkosten

    1. Kapazitäten der Produktionsstufen

    tZKapPKapVPpk

    tZKapPKapZPpk

    tZKapPKapEPpk

    VPt

    VP

    k

    Pkt

    VPk

    ZPt

    ZP

    j

    Pjt

    ZPj

    EPt

    EP

    i

    Pit

    EPi

    ∀+≤⋅

    ∀+≤⋅

    ∀+≤⋅

    ∑∑Stufe 3

    Stufe 2

    Stufe 1

    2.1.b) Gegenstand der zentralen Unternehmensplanung

    Restriktionen2. Lagerkontinuitätsbedingungen

    tlLBMAMALB

    tkLBVPVPLB

    tjLBZPZPLB

    tiLBEPEPLB

    MAlt

    Alt

    Plt

    MAlt

    VPkt

    Akt

    Pkt

    VPkt

    ZPjt

    Ajt

    Pjt

    ZPjt

    EPit

    Ait

    Pit

    EPit

    ,

    ,

    ,

    ,

    1

    1

    1

    1

    ∀=−+

    ∀=−+

    ∀=−+

    ∀=−+

    −EndprodukteZwischenprodukte

    VorprodukteMaterialien

    3. Lagerkapazität tLKapLBlkLBlkLBlkLBlk MAltiMAl

    VPkti

    VPk

    ZPjti

    ZPj

    EPiti

    EPi ∀≤⋅+⋅+⋅+⋅ ∑∑∑∑

    4. Mengenkontinuitätsbedingungen (Gozinto)

    tlVPmkMA

    tkZPmkVP

    tjEPmkZP

    k

    pkt

    VPMAkl

    Alt

    j

    pjt

    ZPVPjk

    Akt

    i

    pit

    EPZPij

    Ajt

    ,

    ,

    ,

    ∀⋅=

    ∀⋅=

    ∀⋅=

    ∑∑

    →Zwischenprodukte

    Vorprodukte

    Materialien

    Endprodukte

    Zwischenprodukte

    Vorprodukte

    Materialien

    5. Rüsten

    tlBVMMA

    tkRVMVP

    tjRVMZP

    tiRVMEP

    ltPlt

    VPkt

    Pkt

    ZPjt

    Pjt

    EPit

    Pit

    ,

    ,

    ,

    ,

    ∀⋅≤

    ∀⋅≤

    ∀⋅≤

    ∀⋅≤

    Endprodukte

    Materialien

    6. Ober- und Untergrenzen

    tZMaxZKap

    tZMaxZKap

    tZMaxZKap

    tlMAMAMA

    tiEPEPEP

    VPt

    VPt

    ZPt

    ZPt

    EPt

    EPt

    Maxlt

    Plt

    Minlt

    Maxit

    Ait

    Minit

    ∀≤

    ∀≤

    ∀≤

    ∀≤≤

    ∀≤≤

    ,

    ,

    Überstundenin den einzelnen Stufen7. NNB, Ganzzahligkeitsbedingungen

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    36

    FH TrierGrundannahmen der Planung

    Quelle: Schweitzer (Planung, 2001), S. 31 f.

    Einfache Planung(i.d.R. wohlstrukturiert)

    Moderne Planung(oft defekte Probleme)

    Träger der Planung

    Eine Person (Unternehmer) Mehrere Personen (arbeitsteiliger und hierarchischer Prozess), ggf. Informationsasymmetrie

    Planungs-prozess

    Einfach (wenige zeitliche Komponenten) Abfolge von verschiedenen strukturierten Teilprozessen

    Ziel-system

    Eine eindeutige Zielvorstellung (Gewinnmaximierung)

    Zielsystem als geordnete Menge von Einzelzielen mit unterschiedlichem Zeitbezug und Konfliktgehalt

    Alternativen Vollständig bekannt Kombination von Entscheidungs-variablen, deren Anzahl und Beziehung oft nicht vollständig bekannt sind

    Daten Eindeutige (sichere) Parameter Mehrwertige (unsichere) Parameter

    Zielwirkung Prognose einwertig (sicher) möglich Prog. nur mehrwertig (unsicher) möglich

    Optimalität Extremalziele Wahl der Alternative nach bestimmten Entscheidungsregel

    Lösungs-verfahren

    Effizienter, optimierender Algorithmus Effiziente Algos, Heuristiken, Simulation

    2.1.c) Problemabgrenzung und -verknüpfung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    37

    FH TrierProblemabgrenzung und -verknüpfung: Dekomposition

    Quelle: Klein/Scholl (2004), S. 186 ff.

    Gründe für eine Dekomposition

    • Abgrenzungsdefekt: Aufspaltung in geeignete Teilprobleme

    • Komplexität

    • Reichweite

    • Informationsgrundlage

    • Entscheidungskompetenz

    2.1.c) Problemabgrenzung und -verknüpfung

    Dekomposition

    • Kopplungen zwischen den Teilproblemen:- Dependenz (einseitig)- Interdependenz (wechselseitig)

    • Arten von Kopplungen:- zeitlich- sachlich (horizontal, vertikal)

    • Teilprobleme sollten so gebildet werden, dass die wichtigsten Kopplungen innerhalb der einzelnen Teilprobleme berücksichtigt werden

    • Koordination der Teilprobleme:- ex ante- ex post

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    38

    FH TrierPlanungszeitraum

    Quelle:

    Problemfeld Detaillierung

    Optimaler Planungs-horizont

    • Planungshorizont sollte nur soweit gehen, dass die Elemente im Planungszeitraum noch Einfluss auf t0 haben

    • Die Konsequenzen der Alternativen müssen noch unterscheidbar sein (bei verschiedenen Szenarien); ist das nicht der Fall, ist der Horizont zu weit

    • Der Horizont muss nur so weit reichen, wie die Rangfolge zwischen Alternativen das letzte Mal wechselt

    Zeitliche Differenzierung • Kurzfristige Planung

    • Mittelfristige Planung

    • Langfristige Planung

    Verkettung der zeitliche Differenzierung

    • Isolierte zeitliche Stufen ohne Überlappung (Reihung)

    • Teilweise zeitlich überlappende Stufen (Schachtelung)

    • Zeitlich vollständige Integration der Stufen (Schachtelung)

    Planungsrhythmus • Rollende Planung

    • Revolvierende Planung

    2.1.c) Problemabgrenzung und -verknüpfung

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    39

    FH TrierGestaltungsparameter von Planungssystemen

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 193

    Inhaltliche Gestaltungsparameter

    Organisatorische Gestaltungsparameter

    Methodische Gestaltungsparameter

    • Planungsumfang

    • Detailliertheit/Präzision

    • Grad der Differenzierung

    • Art der Differenzierung

    • Integrationsgrad der Teilplanung

    • Flexibilität

    • Planungssequenz

    • Organisationsgrad

    • Aufbauorganisation- Verteilung der Planungs-aufgaben

    - Verteilung der Planungs-kompetenzen

    • Ablauforganisation- Reihenfolge der Teil-

    planungen- Hierarchiendynamik- Folge der Planungs-

    aktivitäten- Terminierung- Anpassungsrhythmik

    • Methodeneinsatz

    • Modelleinsatz

    • Einsatz von Betriebsmitteln

    2.1.d) Organisation und Aufgabenverteilung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    40

    FH TrierInstrumente der Formalisierung des Planungsprozesses

    Quelle: Hamprecht (Konzern, 1996), S. 139

    Instrumente der Formalisierung

    Planungskalender

    Planungshandbücher

    Planungsrahmen

    Formulare

    Funktion der Formalisierung

    • Terminliche Fixierung

    • Begriffliche Festlegung von im Planungsprozess verwendeten Informationen und Methoden

    • Festlegung betriebswirtschaftlicher Grundbegriffe

    • Festlegung der zu verarbeitenden Informationen, der anzuwendenden Planungsmethoden und der einzusetzenden Planungsinstrumente

    • Dokumentation der Input-Output-Beziehungen von Planungen sowie der Ableitungsrichtung

    • Festlegung von Struktur, Format und Darstellungs-weise von Informationen, die in die Planung eingehen oder als Ergebnis des Planungs-prozesses entstehen

    2.1.d) Organisation und Aufgabenverteilung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    41

    FH TrierAufgaben der Planung

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 224

    Ursprüngliche Planungsaufgaben

    • Festlegung der Ziele• Identifikation der Planungsprobleme• Informationen auswerten• Erarbeitung von Planprämissen• Erarbeitung von Planalternativen• Bewertung der Planalternativen• Plankorrekturen vornehmen• Entscheidung über die Pläne

    Aufgaben des Planungsmanagements

    • Veranlassung der Planerstellung• Motivation und Anregung zum Planen• Terminierung der Planungsarbeiten• Abgrenzung des Planinhaltes• Erarbeitung von Vorgehensweisen der Planung• Bereitstellung von Informationen• Bereitstellung von Planungsmethoden und

    Modellen• Planungsaudit

    - Planinhaltskontrolle- Kontrolle der Planungsprozesse

    • Sammlung und Kommentierung von Planentwürfen

    • Aufbereitung der Planentwürfe• Abstimmung der Planentwürfe• Dokumentation der Pläne

    2.1.d) Organisation und Aufgabenverteilung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    42

    FH TrierBeurteilung von Planungssystemen

    Quelle: Schweitzer

    (1) Dokumentationsgrad

    (2) Organisationsgrad

    (3) Standardisierungsgrad

    (4) Grad der Vollständigkeit

    (5) Präzisionsgrad

    (6) Grad der Planabstimmung (Integration)

    (7) Sonstige Eigenschaften- Flexibilität- Übersichtlichkeit- Übereinstimmung Planungs- mit Führungsprinzipien

    2.1.e) Abschließende Würdigung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    43

    FH TrierFazit: Zentrale Planung

    Quelle:

    Parameter Ausprägung

    Organisation Zentralisiert

    Funktionaler Aufbau

    Planung Zentralisiert

    Mengenorientierte Planung

    Zerlegung in geeignete Teilplanungen orientiert sich an den Planungsproblemen (zeitlich, sachlich)

    Kontrolle Ergebniskontrollen

    Dimension: Mengen

    Personalführung Eher autoritär

    Mechanistisches Menschenbild

    Informationssystem Einheitliche Unternehmensrechnung

    Entscheidungsrelevante Kosten (Kostenträgerrechnung)

    2.1.e) Abschließende Würdigung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    44

    FH Trier

    Inhalt

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung

    a) Charakterisierung, Arten und Ablaufb) Master Budget und Koordinationc) Entwicklungstendenzen der Budgetierungd) Budgetierung der Gemeinkostene) Verhaltenswirkung von Budgetsf) Better und Beyond Budgetingg) Abschließende Würdigung

    2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

    4 Schlussbetrachtung

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    45

    FH TrierHierarchie des Planungssystems

    Quelle: Peemöller

    Strategische Planung

    Taktische Planung

    Operative Planung

    Aktions- Budge-planung tierung

    1. Hoch-rechnung

    3. Hoch-rechnung

    2. Hoch-rechnung

    Feedback- und Feedforward

    Budgetierung als Kontroll-Tool

    • Potenzialentscheidungen (z.B. Make or buy, Investition, Personal)

    • Operative Entscheidungen (Zusatzauftrag, Losgröße, Reihenfolge)

    Das Budget gibt zur Lösung dieser Probleme einen Handlungsrahmen vor. Über optimale Handlungen ist unterjährig erst noch zu entscheiden.

    2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    46

    FH TrierMerkmale eines Budgetsystems

    Quelle: Horváth

    Entscheidungs-einheit

    „Ein Budget ist ein in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“ (Horváth)

    Merkmale• Bereichsorientierung• Horizontale Differenzierung (Funktionen, Divisionen [Produkte,

    Regionen], Projekten)

    • Vertikale Differenzierung (Ebenen der Unternehmenshierarchie)

    Geltungs-dauer

    • Monat, Quartal• Jahr, mehrere Jahre

    Wert-dimensionen

    • Kosten, Ausgaben• Deckungsbeitrag, Ergebnis• Umsatz

    Verbindlichkeit(Vorgabecharakter)

    • Starr• Flexibel

    2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf

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    47

    FH TrierPhasen der Budgetierung

    Quelle: Friedl (Controlling, 2001), S. 250 f.

    (1) Entwicklung der Budgetrichtlinien

    • Grundaussagen des übergeordneten PlansDominanz der Strategie

    • Vorgegeben durch die Instanz• Vorgaben sind von der Bereichsführung zu Berücksichtigen• Ergebnis: Eckwerte für die operative Budgetierung

    (2) Erarbeitung von Budgetentwürfen

    (3) Budget-verhandlungen

    (4) Abstimmung & Überprüfung der Budget

    (5) Genehmigung & Vorgabe der Budget

    • Entwürfe für die Betriebs- sowie Investitionsbudgets• Basis: Pläne sowie deren Auswirkungen auf die Ressourcen als

    Grundlage für die Budgets

    • Budgets sollen herausfordernd und erreichbar sein• Gegenstand der Verhandlungen sind nicht Maßnahmen, sondern

    Ergebniswirkungen bzw. Wirkungen auf Ressourcen

    • Zusammenfassung zum GesamtbudgetVerdichtung: GuV, Bilanz, Finanzmittel

    • Abstimmung der Teilpläne und Abgleich mit den Zielen• Ggf. Überarbeitung durch die Bereichsführung

    • Genehmigung durch die zentrale U-Führung• Die Kompetenzen über Entscheidungen innerhalb des Budgets liegen

    bei der Bereichsführung

    2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    48

    FH TrierOperativer Planungsprozess (Beispiel)

    Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 242

    Unternehmens-leitung

    Zentrale Stellen

    Zentrales Controlling

    Dezentrale Stellen

    Dezentrales Controlling

    Vorgaben-entwicklungund Trend-ergebnis-rechnung

    Ziel-ableitung

    Ziel-setzun-

    gen

    Absatz-und

    Produk-tions-

    planung

    Konsoli-dierung/

    Ergebnis-rechnung

    Zielver-ein-

    barung

    Ergebnis-verab-

    schiedung

    Ergebnis-aktuali-sierung

    KostenstellenplanungBudgetermittlung

    Ausplanung

    März Juli Sept. Okt. Nov. Dez. Jan.

    2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    49

    FH TrierÜberblick über die Instrumente

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 302 f.

    Planbasierte Budgetierung

    Systeme der Plankostenrechnung• Standardkostenrechnung• Flexible Plankostenrechnung• Betriebsplankostenrechnung

    Fortschreibungs-Budgetierung

    Sichere Prozesse

    PrimärerLeistungs-bereich

    Gemeinkosten-bereich

    Flexible Normalkostenrechnung

    Prozesskostenrechnung • Undifferenzierte Fortschreibung• Differenzierte Fortschreibung

    Erlösplanung• Marktreaktionsfunktionen• Absatzmodelle

    Unsichere Prozesse

    PrimärerLeistungs-bereich

    Gemeinkosten-bereich

    • Finanzorientierte Budgetierung• Konkurrenzorientierte Budgetierung• Umsatzorientierte Budgetierung

    Projekte Verfahren der Investitionsrechnung für Programmentscheidungen

    2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf

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    50

    FH TrierGestaltungsparameter von Budgetierungssystemen

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 290

    InhaltlicheGestaltungs-parameter

    Zielorientierung • Vergangenheitsorientierte Budgetierung• Zielorientierte Budgetierung• Extern orientierte Budgetierung• Verhaltensorientierte Budgetierung

    Ablauf-organisatorischeGestaltungs-parameter(Budgetierungs-prinzipien)

    ZeitlicheAbstimmung

    • Periodische Budgetierung• Rollende Budgetierung

    SachlicheAbstimmung

    • Retrograde Budgetierung• Progressive Budgetierung

    HierarchischeAbstimmung

    • Top-down Budgetierung• Bottom-up Budgetierung• Gegenstrombudgetierung

    MethodischeGestaltungs-parameter

    Methoden der Budgeterstellung

    • Planbasierte Budgetierung• Fortschreibungsbudgetierung

    Methoden zur Spaltung von Budgetabweichungen

    • Symptomorientierte Abweichungsanalyse• Ursachenorientierte Abweichungsanalyse

    Methoden zur Spaltung von Budgetabweichungen höherer Ordnung

    • Differenzierte Methode• Kumulative Methode• Alternative Methode• Proportionale Methode• Symmetrische Methode

    2.2.a) Charakterisierung, Arten und Ablauf

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    51

    FH TrierZusammenhang der Einzelpläne eines Unternehmens

    Quelle: Horváth

    1 UmsatzplanungUmsatzerlösplan

    • Mengenplan• Verkaufspreisplan

    2 Produktionsplanung• Fertigerzeugnisse• Beschäftigungsplan

    3 Beschaffungsplanung• Rohstoffe• Lagerhaltung

    4 Kapazitätsplanung• Personal• Maschinen, Einrichtung

    5 Investitionsplanung• Sachanlagen• Reparaturen

    6 Kostenplanung• Einzelkosten• Gemeinkosten (Hilfskostenstellen, Hauptkostenstellen)

    7 Planergebnis• Ergebnisplan (GuV)• Bilanz

    8 Finanzplan• Mittelherkunft• Mittelverwendung

    Aktions-planung

    Budget

    Ergebnis

    2.2.b) Master Budget und Koordination

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    52

    FH TrierStruktur des Master Budgets

    Quelle: Friedl (Controlling, 2001), S. 247

    Investitions-budget

    Absatz-budget

    Produktions-plan

    Plan der Lagerbestände

    Fertigungs-budget

    Lohnkosten-budget

    Beschaffungs-budget

    Materialkosten-budget

    Herstellkosten der abgesetzten

    Produkte

    FuE-Budget

    Vertriebs-budget

    Verwaltungs-budget

    KurzfristigerPeriodenerfolg

    Finanz-budget

    Plan-bilanz

    2.2.b) Master Budget und Koordination

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    53

    FH TrierPlanungsmappe divisionalisierte Unternehmung

    Quelle:

    2002 2003 2004Ist HR Plan

    Umsatzerlöse∆ Bestand fertige/unfertige Erzeugnisseandere aktivierte Eigenleistungensonstige betriebliche Erträge

    Erträge gesamtAufwand Roh-, Hilfs-, BetriebsstoffeAufwand bezogene WarenAufwand bezogene Leistungen

    MaterialaufwandLöhne und GehälterNebenkosten

    PersonalaufwandVertriebsaufwandVerwaltungsaufwandsonstiger Aufwand

    sonstiger betrieblicher AufwandEBITDA

    AfA immaterielle GegenständeAfA materielle Gegenständeaußerplanmäßige AfA

    AbschreibungenEBIT

    FinanzergebnisZinsergebnis

    Ergebnis der gewöhnlichen GeschäftstätigkeitAußerordentliches Ergebnis

    EBTSteuern

    Jahresüberschuss/-fehlbetrag

    Aktiva 2002 2003 2004 Passiva 2002 2003 2004Ist HR Plan Ist HR Plan

    Immaterielle Vermögengenstände Gezeichnetes KapitalSachanlagen KapitalrücklageFinanzanlagen Gewinnrücklage/Gewinnvortrag

    Anlagevermögen JahresüberschussVorräte EigenkapitalForderungen Sonderposten mit Rücklageanteilsonstige Vermögensgegenstände RückstellungenWertpapiere langfristige VerbindlichkeitenKasse u.a. kurzfristige Verbindlichkeiten

    Umlaufvermögen VerbindlichkeitenRechnungsabgrenzungsposten Rechnungsabgrenzungsposten

    Ersatz Rationalisierung Erweiterung Sonstiges SummeAktiv. Sofort Aktiv. Sofort Aktiv. Sofort Aktiv. Sofort Aktiv. Sofort

    Invest 1Invest 2Invest 3

    Immaterielle VermögensgegenständeInvest 4Invest 5Invest 6

    Materielle VermögensgegenständeFinanzanlangenSumme

    • Konsolidierungsangaben• Kennziffern• Überleitung EVA

    - Ergebniskorrektur- Vermögensansatz

    1. Ergebnisplanung 2. Planbilanz

    3. Investitionsplanung 4. Konsolidierungsangaben

    2.2.b) Master Budget und Koordination

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    54

    FH TrierEinfaches Planungsbeispiel

    Quelle: Klein, Scholl (P&E), S. 244 ff.

    • Ein Unternehmen mit zwei Abteilungen

    • Jede Abteilung stellt je zwei Produkte her (Abteilung X: x1, x2; Abteilung Y: y1; y2)

    • Abteilung X fertigt die Produkte auf den Maschinen A, B und C

    • Abteilung Y fertigt die Produkte auf den Maschinen A und D

    • Deckungsbeiträge und Produktionskoeffizienten sind bekannt, die Fixkosten liegen bei 880.000 €

    • Insgesamt ergibt sich folgendes Simultanmodell:max. G = 117 x1 +59 x2 + 118 y1 + 136 y2 – 880.000

    unter den Nebenbedingungen

    3 x1 + 2 x2 + 5 y1 + 4 y2 ≤ 26.000 (Maschine A)1 x1 + 4 x2 ≤ 21.000 (Maschine B)1 x1 + 1 x2 ≤ 7.500 (Maschine C)

    2 y1 + 1 y2 ≤ 5.500 (Maschine D)1 x1 ≤ 3.500 (Absatz x1)

    1 x2 ≤ 5.000 (Absatz x2)1 y1 ≤ 2.000 (Absatz y1)

    1 y2 ≤ 2.500 (Absatz y2)NNB

    • Die Lösung des Modells ergibt:Gopt = 31.750Xopt = (3.500; 2.750)Yopt = (0; 2.500)

    2.2.b) Master Budget und Koordination

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    55

    FH TrierBeurteilung der Budgetierung

    Quelle: Peemöller

    Nachteile Vorteile

    1. Ungünstige Relation Aufwand zu Nutzen. Hoher Erstellungsaufwand vs. geringer Nutzen für

    Tagesentscheidungen. Umständliche Abstimmungsprozesse. Vollständige Abstimmung ist nicht möglich

    2. Die Inhalte stimmen nicht. Basisannahmen sind rasch überholt. Stäbe, die nicht verantwortlich sind, erstellen die Budgets. Addition Detailziele ungleich Gesamtziel. Numerische Festlegung täuscht hohe Genauigkeit vor. Budgetierung von Absatz-/Produktionsmengen nicht möglich

    3. Das Budget wird nicht benutzt. Kurzfristiger Charakter ungünstig als Zielvorgabe. Bedeutung nimmt im Laufe der Periode immer mehr ab. Identifikation mit dem Budget ist schwer zu erreichen. Zu weit gehende Detaillierung verstellt den Blick auf das Wesentliche

    4. Budgets führen zu falschen Entscheidungen. Einschränkung des Entscheidungsspielraums. Falsche Disposition bei Änderung der Rahmenbedingungen. Marktfremde Entscheidungen zur Erreichung der Messlatte. Budgets führen zu nutzlosen Ausgaben. Keine Förderung des Kostenbewusstseins

    1. Budgets erzwingen die Analyse von Zusammen-hängen und zukünftigen Entwicklungen. Zukunftsorientierter Blick nach vorne . Interdependenzen werden durchdacht . Potentiale und Schwachstellen werden „vorhersehbar“. Kostenbelastungen werden ex-ante erkannt. Ansatzpunkte für rollende Schätzungen

    2. Ziele werden konkretisiert und ein Fahrplan erstellt. Konkretisierung der längerfristigen Planungen. Notwendigkeit, den Gewinnbedarf zu ermitteln. Ableiten von Teilzielen/Vorgaben für Einheiten. Ziele zwingen zur Auseinandersetzung von Soll und Ist

    3. Quantifizierte Koordination der Teilpläne . Zusammenwirken wird abgebildet. Einheitliche Systematik für Aktivitäten. Grundlagen der Disposition (Personal, Finanzen, …). Basis für die Analyse von Umlagen sowie Fixkosten

    4. Budget als Referenzlinie für die Berichterstattung. Erläuterungen von Abweichungen. Vorausschau zukünftiger Abweichungen. Entwickeln von Gegenmaßnahmen bei Abweichungen. Referenzlinie für den „Erledigungsstand“

    2.2.c) Entwicklungstendenzen der Budgetierung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    56

    FH TrierGrenzen der Fortschreibung

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 317 - 319

    Grenzen

    • Budgetverschwendung

    • Budgetreserven

    • Tendenz zur Erhöhung der Budgets

    Gefahr abnehmender Wirtschaftlichkeit

    Gegenmaßnahmen

    (1) KostenmanagementTraditionelle Verfahren• Gemeinkostenwertanalyse• Administrative Wertanalyse• ...Erfolgsorientierte Verfahren• Zero-Base-BudgetingWettbewerbsorientierte Verfahren• Benchmarking

    (2) Verhaltensorientierte Ausgestaltung der Budgetierung

    (3) Better Budgeting

    (4) Beyond Budgeting

    2.2.c) Entwicklungstendenzen der Budgetierung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    57

    FH TrierVorgehensweise des ZBB-Prozesses

    Quelle: Küpper (Controlling, 2001), S. 336

    1) Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel der ZBB-Bereiche

    2) Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele

    3) Bestimmung des Leistungsniveaus

    4) Festlegung der Entscheidungspakete

    5) Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete

    6) Abteilungsübergreifende Rangordnung

    7) Budgetschnitt

    8) Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe

    9) Überwachung und Abweichungs-ermittlung

    2.2.d) Budgetierung der Gemeinkosten

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    58

    FH TrierVerhaltenswirkungen von Budgets

    Quelle: Friedl

    Anstrengungen bei der Entscheidungs-

    findung

    Anstrengungen bei der Entscheidungs-

    umsetzung

    Entscheidungsleistung= erwartete

    Budgeterreichung

    Umsetzungsleistung= realisierte

    Budgetabweichung

    Interne und externe

    Einflußgrößen

    2.2.e) Verhaltenswirkung von Budgets

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    59

    FH TrierGestaltungsempfehlungen für die Budgetierung

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 361 - 364

    (1) Beeinflussbarkeit der Budgetgröße• Erreichung der Vorgabe hängt primär vom

    Entscheidungsträger ...• ... und nicht von externen Faktoren ab

    (2) Präzision der Budgetvorgabe• Inhaltliche und zeitliche Abgrenzung• Ferner: Angaben zum Grad und zur Richtung

    zulässiger Abweichungen

    (3) Vollständigkeit der Budgetvorgabe• Präzision kann zu Größen führen, die nur auf

    Teilziele (z.B. kurzfristig) ausgerichtet sind• Deshalb sollten alle U-Ziele (auch die

    langfristigen) abgebildet werden

    (4) Niveau der Budgetvorgabe• Mittlere Schwierigkeit• Orientiert am Anspruchsniveau des

    Entscheidungsträgers

    (5) Partizipation bei der Budgeterstellung• Einbezug der Fachkenntnisse und Infos des

    Entscheidungsträgers wirkt sich positiv auf seine Anstrengungserwartung aus

    • Empirisch bestätigt ist nur, das Partizipation nicht leistungsmindern ist

    (6) Budgetkontrollen• Anpassungsinfos in der Zieltheorie• Voraussetzung für die extrinsischen Belohnung• Auch für intrinsischen Erfolg nötig

    (7) Flexibilität der Vorgaben• Nur flexible Budget berücksichtigen

    Abweichungen aufgrund externe Einflüsse• Starre Budgets wirken sich daher eher negativ

    auf das Anstrengungsniveau aus

    (8) Anpassung der Vorgaben• Anpassung innerhalb der Periode, wenn Prämis-

    sen sich ändern; häufige Anpassungen verrin-gern Anstrengungs- u. Konsequenzerwartung

    • Anpassung der Folgebudgets; sofern durch einmalige Einflüsse bewirkt, sind sie negativ (=> Budgetverschwendung, Budgetreserven)

    2.2.e) Verhaltenswirkung von Budgets

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    60

    FH TrierBeyond Budgeting

    Quelle: Bunce u.a.

    1. Governance - Establish a framework for devolution by clarifying purpose, principles and values, don't enforce central control through rules and procedures

    2. Empowerment - Give people the freedom and capability to act, don't control and constrain them

    3. Accountability - Make people accountable for achieving competitive outcomes, not for meeting functional targets

    4. Organization - Organize around a network of interdependent customer-oriented units, not a hierarchy of functions and departments

    5. Coordination - Coordinate cross-company interactions through „market-like" forces, not through central planning, budgeting and control

    6. Leadership - Challenge and coach people, don't command and control them

    7. Goal setting - Beat the competition, not the budget

    8. Strategy process - Make strategy a continuous and inclusive process, not a top-down annual event

    9. Anticipatory systems - Use anticipatory Systems to inform strategy, not make short-term corrections to keep on track

    10. Resource utilization - Make resources available when required, don't allocate them on the basis of annual budgets

    11. Measurement and control - Provide fast, open information for multi-level control, not detail for micro-management

    12. Motivation and rewards - Base rewards on company and unit-level competitive performance, not predetermined negotiated targets

    2.2.f) Better und Beyond Budgeting

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    61

    FH TrierBeyond Budgeting

    Quelle: Weber (2004), S. 378

    Dyn

    amik

    mitt

    elho

    chni

    edrig

    Komplexität

    niedrig mittel hoch

    „grüner Bereich“

    „roter Bereich“

    „klassische“Budgetierung

    BetterBudgeting

    BeyondBudgeting

    2.2.f) Better und Beyond Budgeting

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    62

    FH TrierFazit: Budgetierung

    Quelle:

    Parameter Ausprägung

    Organisation Dezentralisiert

    Divisionaler als auch funktionaler Aufbau

    Planung dezentral: operativ unter Berücksichtigung von Rahmenvorgaben; zentral: strategisch und taktisch

    Wertorientierte Planung

    Zerlegung in Budgets orientiert sich an Verantwortungsbereichen (zeitlich, sachlich)

    Kontrolle Ergebniskontrollen

    Dimension: Wert

    Personalführung Weniger autoritär

    Motivation durch Partizipation und Zielerreichung

    Informationssystem Ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung

    Überführung in Finanzplanung

    2.2.g) Abschließende Würdigung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    63

    FH Trier

    Inhalt

    1 Grundlagen1.1 Konzeptionen: Praxis und Theorie1.2 Aufgaben, Instrumente und Anforderungen

    2 Koordinationsinstrumente2.1 (Zentrale) Planung2.2 Budgetierung2.3 Ziel- und Kennzahlensysteme

    a) Charakterisierung, Funktionen und Typenb) Klassische und wertorientierte Kennzahlensystemec) Selektive Kennzahlensystemed) Balanced Scorecarde) Abschließende Würdigung

    2.4 Lenk- und Verrechnungspreise

    3 Flankierende Instrumente3.1 Kontrollsysteme3.2 Anreizsysteme

    4 Schlussbetrachtung

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    64

    FH TrierKoordination mit Zielgrößen

    Quelle: Küpper

    Grund-problem

    • Dezentrale Einheiten haben einen Handlungsspielraum• Budgets schränken den Handlungsspielraum ein• Ziele geben „nur“ das Ergebnis vor

    Vertikale Koordination

    • Über die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg• Bildung mehrstufiger Zielsysteme steht im Vordergrund• „Management by Objectives“• Mehrstufiger Zielbildungsprozess• Nicht nur die Spitzenkennzahl ist relevant

    Horizontale Koordination

    • Steuerung weitgehend selbständiger Bereiche• Ausrichtung der dezentralen Aktivitäten auf das Gesamtziel des

    Unternehmens• Auswahl einer geeigneten Zielgröße, ggf. Vorgabe von Mindestwerten• Drei Bedingungen:

    - Bereichserfolg ist der jeweiligen Einheit zurechenbar- Anreiz für den Bereichsleiter, seinen Bereichserfolg zu maximieren- Keine Manipulation des Bereichserfolgs durch Bereichsleiter

    2.3.a) Charakterisierung, Funktionen und Typen

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    65

    FH TrierKennzahlen: Arten und Beziehungen

    Quelle: Küpper (Controlling, 2001), S. 341 - 344

    Arten von Kennzahlen

    Beziehungen zwischen

    Kennzahlen

    • Absolute Zahlen (z.B. Kapitalwert, Betriebsergebnis)• Verhältniszahlen

    � Beziehungszahlen (z.B. Rentabilität)Beziehung zwischen zwei verschiedenen Zahlen

    � Gliederungszahlen (z.B. Material- /Gesamtkosten)Anteil einer Größe an der Gesamtmenge

    � Indexzahlen (z.B. Lohnkostenindex)Beziehung zwischen inhaltlich gleichwertigen, aber zeitlich und/oder örtlich verschiedenen Größen

    • logisch� definitorisch (z.B. Gewinn = Erlöse – Kosten)� mathematisch (z.B. Gesamtkapitalrentabilität)

    • empirisch� deterministisch (z.B. PAF in der Theorie)� stochastisch (z.B. PAF in der Realität)

    • hierarchisch� sachlich hierarchisch (gegebene Tatbestände)� subjektiv bewertend (z.B. Einteilung in Haupt- und Nebenziele)

    KU

    UG

    UKUG

    KG ⋅=

    ⋅⋅=

    2.3.a) Charakterisierung, Funktionen und Typen

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    66

    FH TrierDuPont-/Return on Investment-Kennzahlensystem

    Quelle:

    RoI(Gewinn in % des

    investierten Kapitals)

    Umsatz-rentabilität

    Kapital-umschlag

    Gewinn

    Umsatz

    Umsatz

    inv. Kapital

    DB

    Fixe Kosten

    UV

    AV

    X

    :

    :

    +

    -

    = Grundstücke+ Gebäude+ Maschinen+ Werkzeuge

    = Zahlungsmittel+ Bestände+ Forderungen

    = Umsatz- Var. Kosten

    (Löhne,Material, ...)

    = Fixe GK Fertig.+ GK Verwalt.+ GK Vertrieb

    2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    67

    FH TrierKennzahlensystem auf Basis des Residualeinkommens

    Quelle: Friedl (Controlling, 2003), S. 413

    RI

    „ContributedValue“

    Kosten(außer

    Material)

    Gewinn

    Mindestzins

    NeutralesErgebnis

    Betriebs-ergebnis

    +

    Mindest-rentabilität

    Vermögen

    x

    Umsatz-erlöse

    Material-kosten

    Fertigungs-kosten

    Vertriebs-kosten

    Verwaltungs-kosten

    Sonstige Kosten

    2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    68

    FH TrierWürdigung erfolgsorientierter Kennzahlensysteme

    Quelle: Friedl

    Beispiele: RoI, RI

    1. Begrenzte AuswertbarkeitEinflussgrößen auf den Erfolg werden nicht abgebildet, nur monetäre GrößenUrsachen von Erfolgsabweichungen sind damit nicht erkennbarKeine Hinweise auf sinnvolle Maßnahmen

    2. Vergangenheitsorientierung von ErfolgsgrößenSteigender Anteil von Fixkosten => Erfolg wird v.a. durch Entscheidungen der Vergangenheit bestimmt

    3. Orientierung an kurzfristigen ZielenInvestitionen führen oft erst zu Aufwand, deshalb dominiert eine kurzfristige Denkweise, die sinnvolle Investitionen vernachlässigt

    4. Mangelnde Berücksichtigung des RisikosGilt für den RoIBeim RI können unterschiedliche Risiken durch unterschiedliche Zinssätze berücksichtigt werden

    5. Fehlende StrategieorientierungSysteme beschreiben nicht eine Strategie, sie sind kurzfristig

    6. Fehlende AkzeptanzProblem der Manipulierbarkeit

    2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    69

    FH Trier

    Quelle:

    Wachstumsanalyse

    Geschäfts-volumen Personal Erfolg

    Strukturanalyse

    Eigenkapital-Rentabilität

    Rentabilität Liquidität

    ErgebnisVer-

    mögenKapital

    Finanzierung/ Investierung

    Spitzenkennzahl

    Kennzahlengruppen

    AufwandUmsatz

    KostenBeschäftigung

    Produktivität

    Vergleich von absoluten Kennzahlen:• Auftragsbestand• Umsatz• Ergebnis vor Zinsen

    und Steuern• Cash Flow• Personalaufwand• Wertschöpfung• Mitarbeiter

    Kennzahlentypen:• Ertragskraft-Kennzahlen

    (Rentabilität, Ergebnis, Auf-wand, Kosten, Umsatz, ...)

    • Risiko-Kennzahlen(Vermögen, Kapital, Liquidität, ...)

    • Kennzahlen, die weiter zerlegt werden

    • Hilfsgrößen zur Erklärung der Kennzahlen, die nicht weiter zerlegt werden

    Vergleich der Entwicklung zum Vorjahr

    • Komplexes System (ca. 200 Zahlen)

    • Viele Zahlen dienen nur der mathem. Verknüpfung

    • Unterschied Ertrags- vs. Risikokennz. nicht eindeutig

    ZVEI-Kennzahlensystem2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme

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    70

    FH Trier

    Quelle:

    Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

    Allgemeiner Teil

    Sonderteil

    Ordentliches Ergebnis nach Steuern

    LiquideMittel

    EK-Rentabilität

    GK-Rentabilität

    RoI Kapital-umschlags-häufigkeit

    Umsatz-rentabilität

    Cash Flow(indirekt)

    WorkingCapital

    Betriebs-ergebnis

    Umsätzenach

    Artikeln

    Produkt-erfolge

    Anteil var.Kosten

    Anteil fixer Kosten

    DB I überMaterial-kosten

    Intervall-finanzplanung

    2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme

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    71

    FH TrierDas Shareholder Value-Netzwerk

    Quelle:

    Zielsetzung desUnternehmens

    Bewertungs-komponenten

    Werttreiber

    Führungs-entscheidungen

    geschaffenerShareholder Value

    Eigentümerkredite• Dividenden• Kursgewinne

    betrieblicherCash Flow

    Diskont-satz

    Fremd-kapital

    Dauer der Wertsteigerung

    • Umsatzwachstum• Gewinnmarge• Gewinnsteuersatz

    • Invest UV• Invest AV

    Kapital-kosten

    Operating Investition Finanzierung

    2.3.b) Klassische und wertorientierte Kennzahlensysteme

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    72

    FH TrierSelektives Kennzahlensystem (BSP Logistik)

    Quelle: Weber (Controlling, 2002), S. 209

    Strategische Leistungsanforderungen an denMaterial- und Warenfluss als Ansatzpunkt der Kennzahlenbildung

    Kennzahlen als Instrument zur Messung der Erfüllung der strategischen Anforderungen an den Material- und Warenfluss, daraus abgeleitete Ziele und gesetzte Prämissen der Planung

    (Potentielle) Engpassbereiche des Flusssystems

    Kennzahlen als Instrument zur effektiven Abwicklung der Material- und warenflussbezogenen Leistungserstellung

    Z.B. Erreichen zusätzlicher

    Marktchancen

    Z.B. Halten von Marktanforderungen

    Z.B. Verbessern der Marktchancen durch Kostenreduzierung

    Abbildung kritischer Leistungsengpässe

    Abbildung kritischer Effizienztreiber

    Aufzeigen potentiell kritischer Entwicklungen

    Z.B. Servicegrad > 90 %

    Z.B. Servicegrad > 90 %

    Z.B. Lieferzeit < 1 Woche

    Z.B. Lieferzeit < 1 Woche

    Z.B. Logistikkosten< 15 % d. Gesamtkosten

    Z.B. Logistikkosten< 15 % d. Gesamtkosten

    Z.B. Ausfallgrad einer Förderstrecke

    Z.B. Ausfallgrad einer Förderstrecke

    Z.B. Zahl der Aufträge pro Tag

    Z.B. Zahl der Aufträge pro Tag

    Z.B. Veränderung der Zahl der Aufträge

    Z.B. Veränderung der Zahl der Aufträge

    Selektive Logistikkennzahlen

    2.3.c) Selektive Kennzahlensysteme

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    73

    FH Trier

    Ziel

    Profitabilität

    Kundenzufriedenheit

    Wachstum

    Firmenwissen

    Nennung in %

    87 %

    87 %

    81 %

    62 %

    Verbesserungspotentiale

    Abbildung der Strategie in den operativen Größen

    Steigerung der Zukunftsorientierung

    Berücksichtigung von Kundendaten

    Nennung in %

    53 %

    38 %

    38 %

    Qualitative Zielehaben eine

    hohe Bedeutung

    Strategie-,Zukunfts- und

    Kundenorientierungsind zentrale Themen

    Quelle:

    Analyse von 500 Unternehmen in Deutschland2.3.d) Balanced Scorecard

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    74

    FH Trier

    „Wie müssen die Prozesseablaufen, um unsere Kundenzufrieden zu stellen?“

    – Rentabilität– Betriebsergebnis– EVA

    – Kundenzufriedenheit– Kundentreue– Image– Produktbeurteilung

    – Qualität– Zeiten– Output

    – Mitarbeiterzufriedenheit– Mitarbeiterentwicklung– Technologische Infrastruktur– Vorschlagswesen

    „Welche Finanzzielemüssen wir für unsere Anteilseigner erreichen?“

    „Wie beurteilt der Kundedas Unternehmen?“

    „Was muss die Organisation lernen, um die Ziele zu erreichen und zu wachsen?“=> Mitarbeiterorientierung

    Finanzen

    Kunde Interne Prozesse

    Lernen + Entwicklung

    Vision/Strategie

    Quelle:

    Perspektiven2.3.d) Balanced Scorecard

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    75

    FH Trier

    Interne Prozesse

    Vision/Strategie

    Ein etablierter Filialist für jugendliche Alltagskleidung möchte sich mit seiner Zielgruppe weiterentwickeln und junge Berufseinsteiger mit dem passenden Outfit versorgen.

    Ausgangslage

    Wir bieten jugend-liche Business-Modezu einem fairen Preis.

    Die Berufseinsteigersollen sich sicher fühlen und gut beraten werden.

    Perspektiven

    Finanzen

    Kunde

    Lernen + Entwicklung

    Erfolgsfaktoren Indikatoren

    Was sind die entscheidendenErfolgsfaktoren?

    Wie können siegemessen werden?

    ? ?

    Quelle:

    Beispiel Business Line (I)2.3.d) Balanced Scorecard

  • Controlling 1: Koordination, Anreiz, Kontrolle Prof. Dr. Dominik KramerBetriebswirtschaftslehre, Internes Rechnungswesen und Controlling

    76

    FH Trier

    Einkaufserlebnis(sicher fühlen, gut

    beraten)

    Wirkungskette bei der Analyse der Erfolgsfaktoren

    Interne Prozesse

    Aufbau Marke (Image: jugendlich,

    Business)

    Preis-Qualitäts-Relation

    Waren-versorgung

    Kunde Neukunden(Zielgruppe)Kunden-

    treueCross-Selling

    KundenKunden-

    zufriedenheit

    Finanzen Umsatz-wachstumDeckungsbeitrag der

    Produktgruppe Business

    Lernen + Entwicklung

    Qualifikation derMitarbeiter

    Mitarbeiter-zufriedenheit

    Quelle:

    Beispiel Business Line (II)2.3.d) Balanced Scorecard

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    FH Trier

    Finanzen

    Kunde

    Interne Prozesse

    Lernen + Entwicklung

    Umsatzwachstum

    Deckungsbeitrag Business

    Neukunden

    Cross-Selling Kunden

    Kundentreue

    Kundenzufriedenheit

    Aufbau der Marke/Image

    Einkaufserlebnis

    Warenversorgung

    Preis-Qualitäts-Relation

    Mitarbeiterzufriedenheit

    Qualifikation der Mitarbeiter

    Erfolgsfaktoren Indikator

    Quelle:

    Be


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