Consultoriaempresarialestrateqlce

Bamberger, Ingolf(compilador): StrategischeUnternehmensberatung;editorial: Dr. Th. GablerGmbH; 1998, Wiesbaden -Alemania, 319 pp. (idiomaaleman)

Este libra se basa en una serie deconferencias que se diclaron en laUniversidad Integral de Essen duranteel semestre de invlemo (1996-1997)centro de la ternatica 'Orpenizacion yplaneacton". Como expositores tueroninvitados represenlantes de importan-les consultoras alemanas y mundialesy, adem as, un consultor suizo de pe·querias y medianas empresas.

La variedad de perspectivas trata-das permite al lector recibir un ampliopanorama de la esencia de la consulto-ria eslrategica en las empresas, aun-que la cobertura misma de los lemasno es un cat31090 de servicios de em-presas consulloras, sino que son. masbien, ejemples de como afrentar pro-blemas eslrategicos en las organiza-dones y, par consiguiente. una mane-ra de buscar posibles soluciones aproblemas empresariales.

EI aporte inicial (escrito par elcompilador, Ingoll Bamberg. y su cola-barador, Thomas Wrona, de la Univer-sidad de Essen) afrece 'Concepcienesde la consultoria eSlrategica empresa-rial" para orientar dicha consultorla, la

eual pueoe ser vista: a) desde su con-tenido teorlco, en particular viendc alconsultor como proouctor y usuariodel saber, el cual ha qeneraoo a apli-cado teorias y tecnologias tales comola curva de la experlencla el enfoquede portafolio, el programa PIMS, etc.:b) tambien se pueoe relomar como unproceso can fases "Hpicas", talescomo: primer contacto, preoiaqnosti-co, diaqnoslico. definicion de alternati-vas de solucion. ejecuci6n y eva-luecicn final: todo 10 cual a su vez vaacompai'iado de ctros aspectos: la du-racion. los partieipanles, los roles y elmarco organizativo particular, y, c) parUltimo, anallzandola como instituci6n(organizaci6n) a enlidad que tlene supropio radio de acei6n, sus lunciones,sus posibilidades de desarrollo, susproblemas particulares de gesti6n, etc,Par esto ultimo es que, vista as! laconsultoria, lam bien requiere su pro-pia gesti6n eslrateqlce.

Centro del siguiente texto son losFadores de exilo para el desarrollo yla ejecuci6n de es/rateg/as empresa-riales denlro de la sociedad del cono-cimienla, escritc por Roll W, Habbel(Baaz Allen & Hamilton de Munich).En else resalla el cambia de siglo y lageneraei6n de un nuevo contexto queIleva a la transtormacion de la socie-dad de la informacion a la del conoci-miento. entendiendo esla ultima comoun estadio societal mas alia de la so-ciedad posindustrial. Se supone queen esta "el saber es la unica materiaprima Que cuando es utilizada (0 con-sumida) se incrementa" (p. 37). Locual Ileva a un cambio de paradigmagerencial, para enfocar ya no a los co-nocidos shareholder values, sino a losstakeholder values: es decir, que elnucleo de la acci6n gerencial se enca-rnina a:

"el desarrollo sistematico de unaorganization que aprende, la cualreconoce el saber como un valorpatrimonial (activo). par tanto 10acull1ula, 10 eslruclura, 10 haceparcialmenle accesible y 10 utiliza(Knowledge Management), yade-masa la configurati6n e implantacionde un instrumentario gerencialpara movilizar las reservas de

rendimiento empresarleles a Ira-ves de un incremento duraderode los esfuerzos con ayuda deuna qestion empresarial orienta-da a resultados (PerformanceManagement)'{p, 39),Finalmente. este autor ofrece un

programa (instrumento de su entidad)denominado KOL (Knowledge-on-line),que se compone del conocrnanto. lascapacidades y metcdos, los KOL-abo-radores con su correspondientes expe-rlence y saber, los equipos 0 gruposindustriales, las actividades comercia-les, las unidades organizacionales yun lIamado mercado interno de ideas,Can dicho instrumento se deben po·der orientar las organizaciones paraconvertirlas en ;'organizadones queaprenden"

EI siguiente titulo es Turnaround:Reestructuraci6n de empresas en situa-ci6n de crisis, cuyos autores son WalterHagemeier y Ulrich Wlecke (RolandBerger & Partner GmbH de Duessel-dart). Hace enfasis en el manejo 0 ge-rencia de la crisis, donde no solo lascausas. internas 0 exlernas, deben seranalizadas, sino tambi£!O el Iranscursomismo de ella. Se considera que enesos momentos existen dos objelivos acorto plaza que garantizan la supervi-venda de la entidad: la mejora de losrendimientos y el aseguramienlo de laliquidez. Y finalizan cuando se alcanzala implantacion Y la expansion duraderade la competitividad. par un posidona-

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INNOVAR. revista de ciencias administrativas y sccaes

miento esfratecico. con adecuacionesestructurales y de procesos.

EI texto esta acompanaoo de unbuen numero de prances y tables quehacen tacil el seguimiento del manejosistematico de la crisis para alcanzarlos obietivos oeseados. EI autor nos re-cuerda que 'si se entiende como opor-tunidad, una crisis empresarial puedesignificar un final y a la vez un nuevocomienzo"(p.97).

A continuaci6n se presenta un pro-grama especial de Arthur D. Little Inter-national lnc.: "Ambition Driver StrategyTM - Desarrollo eslrateq'cc en un pe-rlodo de cambios radtcates". descritopar Martin Hallweg y Marc-Milo Lune.Este es uno de los aportes mas cebitesde la recopilacion, pues aunque intents"iniciar un nuevo camino en el desarro-llo estrab~gico. en el cual en lugar degenerar la ilusion de que los anal isisdetallados de la situacion inicial au-menlan la seguridad respeeto al futuro,se acepta la inseguridad como un he-cho"(p.103), no cumple claramenle cansu objetivo. 5e manliene en general ida-des conocidas tales como entender elfuturo como fuerza motriz. resaltar losobjetivos aeeptados por los eolabora-dores y las correspondientes activida-des, asi como el implantar un contro-lling estrategico desde el comienzo ylrabajar con base en proyectos,

Andersen Consuiting Ayad AI-Anitrabaja el tema del "Reposicionamientoestrategico a traves de la reingenieriade los procesos gerenciales', poniendoespecial enfasis en ias interrelacionesexistentes entre la estrategia y los pro-cesos gerenciales que se anidan en lasestructuras organizacionales, 10 cualreafirma citando a Hax y Majluf: "In mostcompanies the planning process is for-ce-ntted into the current organizationalstructure, or the other way around, Bothare equally insatisfactory. The planningstructure should be shaped around to-morrow's concepts of the business. Anorganizational structure is responsiblefor implementing tOOa's strategies aswell; when the two are different, conflictis inevitable"'.

A. Hax. y N MaJlul, Strategic Management- An Integrative Approach. EnglewoodClifls,1984

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Alii se encontrarian las bases delfracaso de numerosos erroques qeren-ciales como reingenieria, benchmarking,TOM. etc .. los que en gran medida seorientan a crear estructuras planas, a laeficiencia y a la eficacia organizaciona-les perc sin cambiar el sistema geren-cial responsable, que es parte funda-mental de la estructura, con 10 que todoqueda como antes.

Los procesos gereneiales en suforma mas abstraeta se pcorfan enten-der entonces como elementos estruc-turales: la accion comunicanva. el len-guaje organizacional, la vision sonnorrnas consbtutlvas de siqnificacion:las sanciones son reglas orpanizecio-nales, los comportamientos adminis-tratlvos de la estructura de cargos y laplaneacion son signos de autoridad ydomina cion y, por ultimo. la distribu-cion de recursos (dinero, teenolo-gia, ...) determinan la orientacion tacti-ca 0 estrategica de la organizacion.

Lo anterior. acompafiado de olrosejemplos, demos Ira ria que las estrate-gias son delerminadas en especial parlos procesos gerenciales y que dichosprocesos tienden a reproducirse ensus propias eslrategias y, por tanto,eslrategias innovadoras exigen nue-vas estructuras y nuevos procesos ge·renciales.

Peter Baumgart y Marc Hart-mann (Kienbaum Unternehmensbera-tung GmbH) se centran en "Configu-rar el cambio: su implementaci6n undesafio empresarial'. Para ello, en unaporte corto pero de buen conlenido,describen aigunas perspectivas delcambio: que, donde, por que, comose realiza, 10 que ell os resumen como'Gesti6n del cambio·. Discuten tam-bien si esa geslion es una moda 0 undeber, por la gran cantidad de enfo-Ques (Lean Management, TQM, rein-genieria .... ) que describen procesossimiiares pera con conlenido especifi·co. Sin embargo, escudrinan la difi-cultad de Ilevar al exilo estos proce-50S, resallando en particular lasituaciOn eslresante que percibe el in·dlviduo cuando se encuenlra inmersoen el proceso de cambio. 10 que cualse hace complejo al analizar los para-dig mas Que guran los comporlamien·tos de los geslores.

Una soluci6n para Inteqrar los di-ferentes elementos y mejorar las pro-babilidades de exito en la peslion delcambio serta generar un ideal 0 unaimagen orienladora (Leitbild)2 cuyocomponente fundamental fue pregun-taco a los clientes de la consultora.quienes respondieron que era la mati-vacion de los colaboradores (52%), elimpacto del ideal (32%). la comunca-cion (19%), la oreccon de ta organi-zacion y del recurso humano (14%) yla elusion de conflictos de intereses(7%), lodo 10 cual no se diferencia ra-dicalmente de 10 que en generai lasempresas comprenden como sus con-cepclones estrateqcas, que se con-vietten en orientaeiones del compor-tenuentc en er prcceso de carnbio. Unejemplo centrado en la forma de orga-nizar y audilar (controlling) dichatransformacion complela el aporte.

La notoria preocupaci6n existentepar la "Consultoria en las pequerias ymedianas empresas" (Pymes) se refte-ja en el articulo del mismo nombre es-crito por Klaus Hanke (Haake SchroderConsulting AG de San Gallen). Se bus-ca aqui. con base en la experiencia delaulor, resaltar ese importante nicho demercado. que se entiende como pocoexplotado y que se delimita por la defi-nici6n de pequeria y mediana empresa(Ia primera, cuando el empresario lien-de predominantemenle a actuar en lasfunciones productivas, y delega las ad-ministrativas-organizativas a familia-res; la segunda cuando pauialinamen-te transfiere su campo de accion aeslas ultimas).

En seguida el autor apoya suaseveraci6n de la importancia de lasPymes en estadisticas dicientes: porejemplo, a comienzos de la decada fi-nal del siglo XX predominaban eliassobre las grandes: en Suiza. 99,8%:en Aiemania. 99,8%; en la UniOn Eu-ropea, 99.9% y en EEUU, 99.7%.

2 EI tt!rmino "Ideal" es en espaflol muy poctI

clescrlptlvo para correspondcr a Ie expre-516nalemena Lel!blld, que sa compone dedos elementos Leil " onenlacl6n, gula yBdd %. Imagen. ngura. retrato: por ella unaforma Ilieral cle expresar 10 mlsmo serla:Icleal/lmagen de onenlacl6n Nola del co-menlanS!S

RESENAS

Pero mas valiosa que su importanclacuantitativa es la cuautativa. en rela-cion con sus funciones sociales (es-labilizaci6n del sistema politico. ge-neraci6n de empfeos "human os"] yfunciones econ6micas (procucccn debienes a servicios, puestos de trsba-[o. estabilidad econcmica y creacicnde capital humano). En elias, comocaracteristica esencial para orlentarla con sullo ria, se debe diferenciar eltipc de empresario: Iodo-terrenc (a/l-rounder), pionero (pionier), organiza-dor (organisator) y experto (routinier).Par ultimo se mueslra la comparacionentre el perfil del consultor esperadopar las ernpresae. frente a la evelua-cion del desempeno logrado par losmismos: queda como conclusion quelos conceptos generales de las misio-nes de consulloria en las Pymes sonaceptados casi que sin discusion,mienlras que en la fase de ejecucionde las mismas se presenlan grandesdiferencias por la ausencia del con-sultor (carencia de r.ecursos moneta-rios), A pesar de su brevedad y de supoea originalidad, este aporte dispon-de de una exeelenle propiedad- unavision sintetiea e integral.

Una profesora de la Escuela Su-perior de Bochum y anligua ejecutivadel Grupo Raab-Karcher pertenecien-te al consorcia VEBA, Ute Ritzer-leld-lell, refiexiona sobre "La consul-toria empresarial interna dentro deconsorcios divers iii cad as. una alter-nativa 0 un complemenlo,3. La autoraaprovecha su experiencia empresa-rial para describir en primer lugar latransformaci6n de la empresa delmismo nombre, fund ada con el con-curso de algunos comercianles delcarb6n en 1848, hasta su situaci6nactual como consorcio globalizadoque cubre una gran variedad de pro-ductos y sectores, Ian diversos comoservicios de vigil an cia y segurldad,aire acondicionado, generaci6n deenergia, elc_

3, A pe$llr de III oxprasi6n oonsultorlo Inlerna,01 OOmenlanSlll considel1l Que 501001seNl-clo oxlemo as con&ldamdo como consullO-riB, s1gulondo 10 expresacio en el librocompilallo por KUhr, Milan La COIlslInorlade empresas - Gula pBra III pro(aslOn,QIT-Edllorial Umusa, Milxlco, lf195, P 5

EI pratlco siguiente intenta descri-bir el perlil de resultados que se espe-ra de le consultoria interna en una ela-boracicn estrateplco-conceptuat deaspectos inherentes a proyectos canfinal predetermlnado, los cuales pue-den tener los siguientes contenidos:a. En las areas empresariales: reo-

rientecion esfrateqica de negociosa grandes divisiones empresa-riafes, opciones de acci6n frentea competencias extrasectoriales,aplicaci6n de competencies con-sorciales en noevos puntos deusc, valoracion estreteqica de pla-nes de edqulslcion a de inversion.

b. En el consorcio general: cola bora-cion en el desarrollo global delconsorcio, al valorar y cisenarportafolios, asi como la implanta-cion de sistemas generales de co-municacion 0 de gesti6n.Tambien, observando las luneio-

nes de asesoria (staf0, se espera quela consultoria interna apoye a las em-presas en la seleccion, anal isis y pre-sentacion de inlormaciones criticas demercado y sea un fillro en la aplica-cion de decisiones estrategicas delconsorcio en las areas, y mucho mas.

Se resalla tambien otra lunci6nfundamental de la consultoria internaen su papel como generadora de pro-cesos de comunicacion, particularmen-Ie par su posicion de "emparedado" en-tre la Junta Oirectiva y las areas, 10quela lIeva a incorporar en sus actividadesacciones de generacion de confianza,en especial teniendo en cuenta la lase

de desarrollo en que se encuentracada proceso (iniciaci6n, diseno. eje-cucicn). Esta y olras caracteristicasespecfficas generan un problemagrande para estes unidades consulti-vas en relaci6n can el diseno del perfilapropiado de las personas que debencumplir eslas funciones: as! como enel determinar la eslructura de cargoscorresponoiente.

As! como las funciones de consul-torla las puede asumir una unidad or-ganizativa interna, estas se puedenIrasladar estas a una organizaci6n ex-terna. Para poder tomar oecisionesadecuadas en cuanto a la eleccion tmantenimiento de una u otra altemati-va. el consorcio oetermino la uttizacionde "precios fantasma" a "precios decalculo" aunque no se lIega al extremede generar verdaderos centros de utili-dad 0 de costas (profit / costs center).

Si bien la concepci6n de la con-sulloria estrategica es de sum a impor-tancia, como ya se ha presentado enotres aportes, el capitulo "La consulto-ria estrategica empresarial - Trans-curso y exito de proyectos de consul-toria en estrategia", de Wofgang Fritzy Jens Effenberg (Universidad Tecnicade Braunschweig y Volkswagen AG deWolfsburg), presenta los resultados deuna investigacion realizada con 141(de 450 encuestadas) empresas ale-manas de gran tamano, para observarcomo se realizo la cooperaci6n enlrelos consultores y las organizacionesclientes, haciendo notar que solamen-te 74 de elias habian experimenlado

IP]:IIli'Hdon y deS:lrrollo*

('nlllrl'sarial

I I'hHU':l\'i(Jn{'lIIlln'slHial IDesarrollo l'lIIpresal-ial I

(C()ns\llI~Il'b l'mpresarialm\{'rnal

, I'wecs!)"~ pllllle:lcll'm_l'll FlIm-ion de Filileioll pcnmnenlcC.<l'ecl,d dc T1\edi:1I1Qpl:110 pro)"Td6n... de as,'S(lr tl!rdj)

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rial !UI1I,1Diret'li\'a y:i.reas .'mpresari:,ks

•~I'~O71.

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

un proceso de consultoria en los cua-no anos anteriores.

Enlre los resultados interesantesestan: en primer lugar, se pidic consul-tcrla en sistemas, luego en recursoshumanos y en tercer lugar, en estrate-gia. Las empresas que buscan consul-toria estrateqica alcanzan en proms-dio ventas por DM10,5 millardos ydisponen de una plants de personal de40.000 personas tambien promeoio.Especialmente solicitan epoyo enorientacion al cue-ro. pcrtafolio. identi-dad corporative. reingenieria, innova-cion de producto y civersificacion.

En particular, el exito de la consul-tcrfa depende no 5610 del consultor 0

del cliente, sino de la cooperacicn quese genere entre ambos en la oetermi-nacion de objetivos mas infiuenciablesa traves de procesos internos treinqe-nieria) que con altas influencias exter-nas (ventas). Asi miemo. son determi-nantes los criterios de selecci6n delconsultor aplicados (calificaci6n y repu-tacionl y no tanlo presentaciones 0 la-malio de la consultora.

En relacion con este aporte. es deser'iaiar que una invesligacion de estaindole pod ria ser de interes en nuestropais, mas alia de ser material de com-paracion, porque este tema esta muypoco lrabajado. Un interrogante guiapodria ser, si aqui se daria la mismaclasificacion de las areas demandas.

Ei ultimo tema del libro, que confi-gura un inleresante acercamiento teori-co, hace referencia a "La consulloriaestrategica a la luz de una teoria evolu-tiva de la direccion estrategica", y fueelaborado por Werner Kirsch y Natas-cha Eckert (Universidad de Munich).Aunque inicialmenle se reiteran las dosperspectivas de la consultorla, conleni-do y proceso, y son consideradas com-plementarias, en seguida, se describentres campos de interes investigalivo enla direcci6n estralegica: las estrategias,las maniobras estrategicas y los con-ceptos estrategicamente relevantes(saber ulilizado por el consultor), loscuales a la vez que son los vertices deun triangulo, se relacionan con el cen·tro del mismo que es el rendimienlo 0resullado (perfomance). Se resalla enparticular que en esla constelaci6n enverdad se esla Iratando por una parte

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del conocimiento y por olra de potltica.Por tento. la consultoria estrateqlca esun "neqccic politico". mas en el sentidode implantar politicas (policy making).que en el de aplicaci6n del poder (poli-lies) en el marco de las instituciones(polity), donde la compra del serviciopolitico de consultoria se caracterizapor: un cliente complejo e inslitucional.la confianza de aclores politicos organi-zacionales de poder usar al consultor,el conocimiento tardio de la (im)posibili-dad dellogro del objetivo, el 'efecto do-mino" de cualquier decision e incluso leignorancia consciente (y parcial) de 105deseos del c1iente durante la accon.

En ese contexlo se realize enton-ces ra trensterencia de conocimiento.mediada par la consultorta. entre lainvestieecicn y la practice empresa-rial correspondiente. teniendo encuenta que como campos intermediosse encuentra una qeneralizacicn delconocimiento por parte del consultory, lambien, una determinaci6n de lasparlicularidades del cliente.

Dicha practica empresarial estasignada por maneras 0 formas vita-les, idiomaticas y de conocimiento,que a su vez generan cualro esferasidiomaticas y por tanto requieren in-terpretacion entre elias. Estas esfe-ras aparecen por la diferencia de len-guaje y reflejan diferencias de saberentre el consultor y la empresa. Enlodo el proceso se encuenlra un inter-cambio permanenle de conocimien-los, el cual genera cambios inmedia-los en el receptor, quien respondeadaplandose y haciendo modificar denuevo el comportamiento de su con-traparte. Aqui es donde se hace ho-nor al calfficativo de evolutivo que seIe da a esle enfoque lee rico, lodo 10cual se complementa con una "ecolo-gia del conocimiento", una genera-cion "co-evolucionaria" de ese sabery la elaboraci6n final de eslrategiasbajo la influencia de la consultorla es-trategica.

Jorge H. Molalla V.Profesor, Depanamenlo de Gesli6n

Facu/lad de Ciencias Econ6micasUniversJdad Nadona! de CoJornbia

Indicadoresde gestion

Jesus Mauricio Be/trimJaramilloEditorial 3R Ed/tores, 2000,196 pp.

Esta obra es escrita par un ingenieroindustrial can amplia experiencia en eldiseno y aplicacion de sistemas de in-dicadores de gestion. EI libro conslade 14 capitulos. de los cuales los tresprimeros son de contextualizaci6n yfundamentacion leorica. Los demascapitulos son baslante puntuales enterminos academicos, pues se enfocana la explicacion metodica de temas 0

preguntas ace rca de los indicadores,desarrolltlfldolos 0 respondiendolaspar medio de ejemplos.

En el capitulo sabre considera-ciones preliminares se desarrolla elconcepto de indica do res de gesti6na traves de la teoria administrativa,fundamenlandose principalmenle enla leoria general de sistemas y elcontrol de gesti6n. Se esboza el pro-ceso administrativo y su desarrollo alraves de los niveles de la organiza-ci6n, haciendo especial enfasis en eldesarrollo de la elapa de control. Deigual forma, describe la importanciade la organizaci6n desde el punta devista de sistema de lrabajo. Denimde ese contextuaiizaci6n de la orga·nizaci6n y del eMasis en el procesode control se bosqueJan los objetosde control en la organizacl6n. Es im-portante reforzar la diferenciaci6n

RESENAS

entre los objelos de control vistasdesde la perspectiva de que se con-trola (recursos) y que parte del proce-so se control a (entradas. procesos ysa lid as)

En el capitulo acerca de los indi-cadores de gesli6n se tratan algunosde sus aspectos generales, algunasde sus caracteristicas y una clasifica-cion, Adicionalmente se esbozan algu-nas ventajas de su ulilizaci6n. Sin em-bargo, es importanle resallar que losindicadores en empresas con recursosinsuficientes 58 deben desarrollardando prioridad a los objetos de con-trol a la Iuz de los objetivos estrateqi-cos de empresa.

En el lercer capitulo, "Metodolo-gia general para eslablecimienlo deindicadores de oestion". se hace unreeuento de los conceptos de eficien-cia y eficacia de Drucker, enunciandoun procedimiento para establecer losindicadores. Dicho procedimiento sefundamenta en el proceso adminislra-tivo (se puede realizar un anal isis dela importancia de cada una de las eta-pas del cictc PECAl y ccnsta de 9 pa-sos principales que guian el estableci-miento del sistema de indicadores degesli6n

En el capitulo cuarlo se presenlaun ejemplo de indicadores de gesti6nque se lrabaja en un equipo de ven·las, y se ilustra la aplicaci6n de lametodologia expuesla anteriormente,De esta parte es basico resaltar la im-portancia de la ada pta cion y no laadopcion, pues es un ejemplo queilustra la aplicaci6n bajo vnas condi-ciones especificas que no necesaria-mente se manlendran constanles.

Posleriormenle. se describe laforma de establecer los indicadoresde gesti6n, a traves de su relacioncan la planeaci6n eslralegica y utili-zando los principios adminislrativosde cascada y retroalimentaci6n. Su-mado a esle analisis. en el siguienlecapitulo se presenta otro ejemplo deeSlablecimienlo de indicadores y secomplemenla con el capitulo ochoen eJ que se describe la melodologia~ara establecer indicadores de ges-tl6n en un area de [a organlzaci6n.

Los capilulos nueve y diez se refie-ren a la inlerprelaci6n y representadon

qratlca de los indicadores de qesticn,mientras en los cepnulos once y dacese trabaja brevemente la relacicn de losindicadores con los procesos de la or-ganizaci6n, y c6mo se puede ejecutarel control de gesti6n a traves de unamatriz de evalueclon de los indicado-res, Esta area es importanle, porouede nada sirve que se tengan indicado-res si no se interpretan adecuadamen-Ie 0 si se deja de evaluar la pertinen-cia. La matriz de eveluacion parte deiprincipio de calidad de mejoramientocontinuo, donde se establecen me-tas 0 logros esperados y cad a miem-bro de la organizaci6n que manejeindicadores.

En los caphulos finales se enun-cian los conceptos de productividad yse describen algunos de los indicado-res mas comunes en una organizaci6n.

Estas herramientas son muy uti-les cuando se ha trabajado en el cam-bia de la concepcion punitive del con-trol y de la mentalidad de "medicion estrabajo acicional".

Aunoue eltema de los indicado-res no es nada nuevo. el esfuerzopor materializar, 0 mejor documen-tar, el tema es una de sus fortalezas,siendo la principal un buen manejode los conceplos y su aplicaci6npractica. Por io anterior es un libronovedoso, pero la principal lalendaesta dada. en mi concepto, en elpoco enfasis en el analisis de proce-50S. pues desde mi punto de vista,es de alii de donde se parte para ladeterminaci6n de las areas y facto-res crHicos de exito.

Este libro se constituye en unmaterial de apoyo para los cursos deConlrol de gesti6n y Control interno.pues permile ver el conlrol desde unaperspectiva mas tactica-estrategicaque simplemente operative, aunqueel sustento le6rico es mejor trabajar-10 con libros como el de Control es-tralegico de geslion de Lorino.

Edison Jair Duque OlivaInstructor asociado

Departamento de Ges!l6n Empresan'alFaw/led de Ciencias EcooomicasUniversidad Nadonal de Colombia

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Posicionamiento: elcaso latinoamericanoEI test de concepto: unaherramienta de lainvestigaci6n cualitativapara diseriar unaestrategia deposicionamiento

Gloria Gaflo CarbajalEditorial McGraw-Hilt, 2000,196 pp.

Esta obra es escrlta por una psic610gaperuana que, como muchos en eslaocupaci6n, ha dedicado su vida profe-sional al estudio de los consumidores,por 10 cual ha side merecedora delpremio al profesional del siglo en supais, en la especialidad de investiga-ci6n cualitativa de mercado.

EI libra consta de seis capitulos,de los cuales ninguno es mas 0 me·nos importante que otro en terminosacademicos, pues incluso el primero-de anlecedentes hist6ricos- es unacorta pero interesante introducci6n alorigen del analisis cualitativo. En estese esboza la historia de 10que la auto-ra denomina "el nacimiento de la in-vestigaci6n cualitativa 0 investigaci6nmotivacional", introduciendo a la vezal concepto de Focus Group,

En el segundo capitulo, denomi·nado "EI test de concepto" se aclarala lerminologia y se desarrolla lasventajas de la investigaci6n cualitati-va, sin demeritar el anal isis cuantita-livo. De igual forma se eslablece elmomenlo de desarrollo del analisis. y

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

se determina un adecuada estudia dela periadicidad y la estructura.

EI capitulo "EI Focus Group" enun-cia las eta pas de la enfreveta grupal 0

en profundidad, aclarando sus concep-tos y definiendo ventajas en el usa deuna u one tecnica Se analiza rapida-mente la importancia de faclores comola fruslraci6n y la motivaci6n.

Los tres primeros capitulos se pue-den tamar como de preparaci6n para faaplicecion y anallsis del esludio cualitati-vo. pues sin ser para nada teorla 1, so-portan de manera "practca'" la aplica-cion en los tres siguientes.

En "EI consumidor y el test de con-cepto' se analiza le aplicaci6n de con-ceptos como imagen de marca y bene-ficia diferencial. y se establece le formade influencia y el efecto sabre los gru·pas de estudio de algunos factores psi-cograficos como los valores, la culturay el estilo de vida, desembocando en laobservaci6n de las razones de compray no compra. Igualmenle, se analiza laforma de estudiar los habitos de com-pra y de consumo usando los FocusGroup, haciendo enfasis en los alribu-tos del producto que delinean los bene-ficios para los consumidores analizan-do sus percepciones.

En el capitulo 5 se refuerza la re~levancla de otras faclores que tieneninfluencia -como la segmenlaci6n delmercada y la forma de analizar infor-maci6n cualitativa- enunciando algu-nos principios para conseguir los obje-tivos planteados. 5e pasa por elestudio de los estilos de vida, el pre-test y postest publicilario y se Ilega fi-nalmente a una forma apropiada depresentaci6n de los informes de resul-lados en el estudio cualitativo de mer-cados a traves del Focus Group,

EI capitulo final. sabre casas lali-noamericanos, analiza, valiendose deexperiencias concretas en varios paiseslatinoamericanos, la satisfacci6n de ni-vel grupal, la importancia de 10 que laautara denomina "Ia observaci6n partici-pante', que no es olra cosa que la masestricta alend6n y analisis de las activi-dades de los miembros del Focus Grouppara percibir su comportamienta mas

1. Sin perder la fortaleza conceptual.

2, En el sertlido literal de la palabra,

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alia de 10 que simplemente camunica.De igual forma se ejemplifican otros fac-tares como las relacones de frustraci6ny competencia del produclo con suscompetdores.

En general, la obra se encuentraenmarcada par la riqueza y la daridadconceptual que no se olvida en ninpuncapitulo dellibro.

Es un libra novedoso, pues noexisten obras sabre el tema de anali-sis cualitativo.

La notable importancia de los es-tudios cualitativas no dejan de recono-cer en ningun momento el valor de losestudios cuantitativos, 10que oenota unequilibria, sano en mi concepto, entre10 cuantitativo y 10 cualitauvo. pues,como ella misma anota, no se puededejar de lada una tecnica de investiga-cion. La caracteristica que hace la abramas lIamativa e inleresante es precisa-mente ese equilibria te6rico-practico,

Edison Jair Duque Olivainstructor asociado

Departamento de Gesti6n EmpresarialFacultad de Ciendas Econ6micasUniversidad Nacional de Colombia

I

,"BRANDSPIRIT: Howcause relatedmarketing buildsbrands"Pringle Hamish y MarjorieThompson

John Willey & 50n Ltd, 1999

5e enliende el "Cause Related Mar-keting, CRM" (Marketing de causasrelacionadas) ante todo como una

herramienta de posicionamiento quepermite ligar una ccmpanfe cualquie-ra. can un program a 0 causa de be-neficencia 0 caridad, con la condi-cion de que se presente una relaci6nde beneficia mutuo para las dospartes.

Concebico as! el CRM. sirvepara incremenlar la reputaci6n corpo-rativa de la empresa, ayuda a resaltarla presencia de ambas orqanizacio-nes en la sociedad, refuerza la lealtadde los consumidores, colabora paraque se logren ventas mas efectivas,facllita la presencia en los medios ma-sivos de comunicaci6n. ayuda a queel posicionamiento se real ice con masagilidad y muchos otros beneficios deimportancia para las partes,

Indudablemente, en un entomocompetitivo como el actual, los consu·midores prefieren companias cuyosproductos les ofrezcan valores, masalia de sus meros aspectos practicos einvalucren, ademas, atributos emocio-nales tales como la persanalidad de lamarca y la imagen. Cada vez mas, laspersonas se eslan interrogando por elpapel de las organizaciones comercia-les en relaci6n con la sociedad, y bus-can demostraciones de buena ciuda-dania corporativa par parte de elias.

Estos desarrollos obviamente tie-nen profundas implicaciones sobre laforma de pensar y de concebir las mar-cas y, en general, los productos, Comoconsecuencia de este cambia de men-talidad, los expertos en mercadeo de-ben encontrar formas de agregar nue-vos aspectos que den un mayor valoradicional a sus productos, con el fin desatisfacer la demanda cada vez masconsciente -y exigente-- por un trata-miento mas justa y altruista de la ima-gen y sus atributos, si es que quierenpermanecer competitivos.

Mientras que algunas compa-nias -tanto matrices como sus filia-les- tienen como parte de su prapia yparticular cultura fuertes creenciasque satisfacen sus necesidades deautorrealizaci6n, otras muchas no,En todo caso, para la gran mayoriade organizaciones, un programa deCRM (Marketing de causas re/aciona-das) representa -segun los auto res-la via mas rapida y conveniente en

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cuanto a cone etectividad. para es-lruclurar su necesario "credo" con mi-res a incrementar su posicionamienlode marea, tanto mas duradero si S8realiza con integridad y compromiso.

De acuerdo con 10 anterior, el libraexplica el concepto de CRM y su lugardentro del pensamiento del marketingcontemporeneo. Con base en la ampliaexperiencia de los autores. quienes hanrealizado varias campanas de publici-dad en organizaciones de carload, fueposble compementar los conceplosdescrilos a 10 largo de la obra, con ca-50S bistcricoe concretes y relevantes.

Indudablemenle el usa generaliza-do de esta c1ase de modelos con altoGontendido social es una alternativa ulilpara mejorar la calidad de vida de mu-chos sectores de alta vulnerabilidad, ala vez que se obtienen beneficios mu-tuos para la empresa, para los clientes ypara la sociedad en general, sobre todopara los grupos menos favorecidos.

Si bien es cierto que con el CRMse ayuda a ciertas causas sociales yse "hace caridad", esta filosofla Ilevaimplicito -y no se deja de lado- el be-neficio econ6mico. Por el contra rio, seaprovecha el interes en el para fomen-tar divldendos sociales, que como"ayuda interesada" ya se han puestoen marcha por much as companlas.

La perspectiva social es un areacomplementaria del mercadeo. quecada dia toma mayor importancia enel mundo empresarial. Este es pre-cisamente el enfoque que algunas com-panias (can marcas especificas) estanaplicando con bastante exilo tanto parasus productos como para sus servicios.En ultimas, la raz6n de ser es crear la-zos mucho mas fuertes de fideiidad yreconocimlento tenienda como baseuna causa social particular.

EI libra describe como dentro delos programas de marketing actuales,se recurre al sistema CRM como es-tralegia de posicionamiento y herra-mienta que tanto la campania como lamarca usan para relacionar sus accio-nes con una causa social relevante.

EI hecho de adoptar una causasocial como parte de la misi6n de unacompafiia genera un credo a un siste-ma de pensamienlo alrededor de lamarca, 10 cual representa un aspecto

significativo para la percepcion de unproduclo 0 servicio por parte de los con-sumldores.

Esta propuesta se puede aplicar acualquler nivel y en cualquier clase deempresa, bien sea de proouccion, unade servcos, un cantame. un politico. unevento deportivo, etc. Sin embargo, esnecesaric tener muy cuenta -y bien 10resaltan los autores- que no hay queaprovecharae de situaciones desfavora-bles tales como catastrofes naturales,fnaucesos 0 experiencias negativas. Deahl que cuando se pretende adoptaresta propuesta. debe ser por iniciativapropia y que de verdad se desee contri-buir can algo a mitigar los grandes pro-blemas y tremendas desigualdades queexisten en toda sociedad. De ahi que seestablezca que la marca y el sistemadeben estar en el mismo territorio. esdecir que sean complementarias y noque la una saque ventaja de la otra,

Una de las fortalezas de estaobra es su integralidad: abarca desdela formulaci6n hasta la implantaciondel CRM, pasando por su definicion,componentes basicos, caracteristicas,requisitos, diferencias can otras pro-puestas y la forma de medir los resul-tados, Vale la pena presentar una ra-pida relacion de cada una de las sietepartes que componen ellibro.

En la primera. se presenta la defini-cion y un breve historia del CRM, bajo eltitulo de las pre·condiciones necesariaspara esta propuesta: en la segunda. setratan aspectos que los autores -muysugestivamenle- denominan como laamenaza de considerar todo como"mercancia" y la Importancia de la leal-tad; el alboroto de la comunicacion y losconsumidores expertos; posteriormenteanalizan la conocida escala de necesi-dades de Maslow a la luz de la perdidade confianza y terminan can 10 que secanace como el efecto Diana de Gales yla oportunidad que este hecho tiene(Ltuvo? ) para las marcas.

En la tercera parte, bajo el encabe-zado de la tercera ala en las marcas. secomenta 10que elias denominan marcasantropomorfas; incursionan en las tresalas en las marcas y el poder en el sis-tema de creencia. En la cuarla parte, lasbases esenciales de CRM, se tratan te-mas tales como la diferencia entre el

CRM y las promociones relacionadascon la caridad, la naturaleza de la ca-pactoad de dar, la forma de hacer uncaso comercial para el CRM. y termi-nan hacienda ta pregunta de si es cari-dad, 0 es realmente una causa social,diferencia que sequn los autores esmuy importante como premisa de esteconcepto.

En la quinta parte se presents laforma ideal de crear y posteriorrnentecristalizar una carnpana de CRM. susetapas prefirrunares. el establecimien-to de un territorio, el desarrollo delconcepto de CRM, su inctdencia en larevolucicn digital, la neutralidad de losmedfos y dellengua]e. y concluye conuna propuesta para medirlo.

La sexta parte, hace referenda ala puesla en marcha del CRM. tanloen pequena. como en gran escala. Laultima parte esla dedicada al pasadoy el futuro del CRM y se tratan temasrelacionados con la cultura de la cari-dad, la transicion del paternalismo vic-toriano a la filantropla del siglo XX ypresenta una diserlaci6n sabre la evo-lucion de un Estado "ninero' a una so-ciedad accionista.

EI sistema esta fundamentado en laescala de necesidades que plantea Mas-low. como factor clave para determinar lamejor forma de salisfacerlas, especial-mente aquellas relacionadas con la auto-rrealizaci6n. Sin embargo, ha venidoevolucionando a traves del tiempo amol-dandose a ios requerimienlos de losclientes, de acuerdo con una epoca de-terminada, Segun los autores. la evolu-cion ha sido de la siguiente manera:En las decadas de los 50-60: factoresracionales.En la decada de los 70-80: factoresemocionales.En la decada de los 90 y 2000: lacto-res espirituales 0 eticos,

Como se menciono anteriormen-te. es esencial, a la hora de implantarel sistema. tener bien determinado siel fundamento es realmente una cau-sa a s610 una cuesti6n esporactica decaridad. Para delerminar si se tratareal mente de una causa, los autoresdefinen tres parametros:

Equipo Que exista todo un com i-te especializado en la causa yque a pesar de que 10 que se va

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

a realizar es una obra de carload.el programa implantado sea todoun programas de la empresa, canlas reglamentaciones exiqidas porla ley y no una simple cuesficnesporaoica de imagen efimera ypasajera.Focallzaclon. Que el programaeste directamente enfocado a lacausa y no involucre aspectosajenos a este. Es decir, una espe-cializaci6n de area.Faclor hfbrtdo. Una vez este de-finida la causa, debe relecionarsedlrectamente con los sujetos aquienes va dirigida la campena:debe tamblen incluir perfectamen-Ie todos los componentes indis-pensables para una buenaejecucion del plan.La idea no es nueva. La primera

campania que 10implant6 fue la AustinMotor Company en 1942 y 10Hac, pre-cisamente. al detectar que la mayoriade sus usuarios eran muy emotivoscan respeclo a estas causas. Otrasempresas que 10han adoptado recien-ternente como parte de sus programasde marketing son:

American Express, Pone en mar-cha todo un programa de recaudode fondos para la restauraci6n dela Estatua de la Libertad, emblemapropio tanto de marca como de losEstados Unidos de America: es de-cir, el arreglo de la obra fisica serelaciono directamente con el em-blema de la compania.Avon. Implanto recientementeuna campana para la prevenciondel cancer de mama, sabiendoque sus principales c1ientes eranmujeres y que elias sentirian ai-gun tipo de respaldo emocionalcan respecto a una causa que seha popularizado en nuestros dias.EI efecto de Diana de Gales.Con su imagen se relacionaroninfinidad de causas sociales, ymuchas companlas la tomaroncomo emblema para incentivar asus consumidores can una causasocial especifica.Tarjeta de Credito Visa, Con sucampana: "Read me a Story", in-centiv6 en los consumidores elusa de sus tarjetas, ya que partede los fondos por transaccion fue-

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ron destinados a aquellos ninesque no tienen acceso a educaci6ny, par ende, no saben leer, Laidea es que se les capacite eneducacion basica.De 10 anterior se puede eprectar

que el CRM es una propuesta intere-sante, maxime si se tiene en cuentaque el principal compromiso de todaempresa es. en primer lugar, can sussocios, asociados a accionistas. Enotras palabras, su funcion prioritariaes hacer rentable la inversion. Y quemejor que cumplir este sagrado com-promiso con esta propuesta, con tacual, a la vez que ayuda a los prop ie-Iarios. ayuda tambien a algunos de losgrupos de alta vulnerabilidad y porconsiguiente los mas necesitados dela sociedad latinoamericana en gene-ral y colombiana en particular. Vale lapens. por eso, leer este libro.

Carlos Salazar VargasProfesor Investigador asociado

Deparlamenlo de AdministraciOnPonblicia Univetsidad Javeriana

zne bur6cratasQ gerentes?

lDe burocratasa gerentes?Las ciencias de la gestionaplicadas a la gestiondel Estado

Carlos Losada i Marrodan,editor. Banco Interamericanode Desarrollo, Washington,D.C., 1999, 447 pp.

Esta obra compilada par el BancoInleramericano de Desarrollo cantie-ne novedosas contribuciones acerca

del analisie de los problemas estrate-gicos en la modemizacon de lagesti6n de las organizaciones delEstado.

Ellibro analiza la contribuci6n delas teorias del "management", geren-cia de empresas 0 gesti6n de neqo-cios en relacicn con los problemas demooemizacton de la qestlon publica,su interacci6n y la naturaleza diferen-te de las organizaciones del Estado.Hace entasis en el anelisis de proble-mas de funcionamiento y eficacla deempresas de servicios publicos en lospaises de America Latina.

Se destacan los trabajos de LesMetcalfe: "De la imitaci6n a la innova-cion" y el de Henry Mintzberg: "Gestio-nar el gobierno, gobernar la pesuon".

Les Metcalfe, doctorado de laLondon Business School, prafesor einvestigadar de qestion publica en elInstituto Europeo de AdmtnistraclonPublica (lEAP) de Maastricht, Holan-da, contribuye con su articulo "La pes-ti6n publica: de la imitaclon a la inno-vaci6n" del cual el autor escrfbic unaprimera version en 1990 titulada "Pu-blic Management: From Imitation tolnnovation' publicada por el EuropeanInstitute of Public Administration deMaastricht, Holanda,

En este articulo Metcalfe estable-ce que hasta ahara las reformas degestion publica se han basado en laimitacion de la aplicaci6n provechosaen las organizaciones de negocios dela tearia de administraci6n de empre-sas, 10 cual plantea un desaffo seriopara la innovaci6n de nuevas tecnicasde gesti6n que respondan a las neee-sidades propias de la gesti6n de lasorganizaciones del Estado.

En su opinion, las respuestas deprivatizacion, subcontralacion, forma-ci6n de agencias, creaci6n de merca-dos internos y el uso de todo un con-junto de lecnicas de gestion son masun reflejo condicionado, previsiblesen las soluciones convencionales degestion de negocios, pero que no res-ponden a la escasa eficacia de las or-ganizaciones del Estado,

La triple "E" (economia, eficien-cia y eficacia, enlendidas como la"erradicacion del despilfarro, raciona-lizacion de servicios y especificacion

RESENAS

de objelivos que orienten los recursosdirectamente hacia la resoluccn delos problemas") no constituye unabase suficiente para onentar 18 retor-rna del sector publico.

La qestion publica, mas que unsistema microadministralivo orienla-do al control, con capacidad de deter-minar soluciones prefabricadas, eneste pienteamlento. es un macrcpro-eeso que implica producir bienes pu-blicos mediante accicn colectiva.aceotar la responsabilidad de dirigir ycoordinar un conjunto de redes inter-dependientes a t-eves del esfuerzoconjunlo de muchas organizaciones,cuya eficacia consliluye un procesopluralista de autcaprenoizeie orienta-do al descubrimiento, a la innovaci6n,a la comunicaci6n y a la informaci6ntransparente.

En un anatisis de la estructura or-ganizativa y la gesti6n del gobierno,Henry Minzberg estudia le necesidaddel equilibrio que debe existir entre lossectores publico y privado, y destacaque en medio de estos dos se encuen-tran las organizaciones de propiedadcooperativa y las organizaciones sinanimo de lucro, general mente Ilama-das organizaciones no gubernamenta-les (ONG) a las que el autor denominaorganizaciones sin propietario,

Se refiere a las organizacionesde propiedad cooperativa y. citando ala National Cooperative BusinessAssociation, destaca que "casi la mi~tad de la poblaci6n de los EstadosUnidos esta directamente atendida poralguna empresa cooperativa; asi mis-mo una de cada tres personas esmiembro de una cooperativa".

Desde el punto de vista del anali-sis de la especificidad de la gesti6ndel Estado, Mintzberg precisa la dife-rencia con la gesti6n de negocios enrelaci6n can los clientes del Estado:estes son a la vez ciudadanos con de-rechos, puramente consumidores ysujetos del control del Estado, comocuando pagamos impuestos,

Analiza la relacion administraci6ny politica. critica el mito de que el di-rectivo profesional puede resolve riolodo: "Coloque a alguien adecuada-mente formado al mando y lodo irabien", dejando claro el papel y las res-

Iricciones de la estructura polilica enlas orqanizaciones.

Senala que una de las activioe-des bastcas de la gesti6n de negocioses la de medir, especialmente los cos-los de producci6n, perc aclara que enla gesli6n del sector publico el gradode dificultad en la medici6n es muchomayor; esa rnisma razon explica perque muchas actividades no se asignana empresas del sector prlveoo.

Identifica cinco mooelos paragestionar el gobierno: como maqutna(en el cual prevalecen las normas. le-yes y estandares). como red (basadoen la coordinaci6n e interacci6n de or-ganizaciones y menos en las normas},como control del rendimienlo (destacalos procesos de medici6n), como vir-tual (que promueve la prestacion delos servicios publicos a traves de or-ganizaciones privadas, muy aplicadoen el Reino Unido, los Eslados Unidosy Nueva Zelanda). y gobierno comocontrol normative (apoyado en las ac-titudes, los valores. las creencias. enlas almas y no en los sistemas de ci-fras),

Concluye Mintzberg que las empre-sas pueden aprender del gobierno, 10mismo que el gobierno puede aprenderde las empresas, y ambos tienen muchoque aprender de las organizacionescooperativas y sin fines de lucra.

Can una perspectiva macroadmi-nistrativa se analizan las implicacio-nes de las politicas de las reformasadministrativas recientes en los pai-ses de America Latina y del Caribe,En el niveltecnico y politico se Iratanlos temas de la formaci6n de los direc-livos, el presupuesto, las politicas ypracticas de las reformas a los siste~mas de gesti6n financiera. la goberna-bilidad democratica, el sistema de me-rita en la gestion de los recursoshumanos, la racionalidad de la gestionde la produccion y marketing de servi-cios publicos, los sistemas de informa-cion y control. los dilemas y limitacio-nes en la aplicacion del enfoque deadministracion de calidad total.

Un grupo de especialistas estu-dian los aportes de la gesti6n de lasreformas recientes del Estado enEstados Unidos. Europa y America La-tina, la especificidad de la gestion pu-

btica. la capacidad institucional, elmarketing y la produccion de los servi-cos, el presupuesto y el gasto publi-co, los problemas de la estructura or-ganizativa y de los sistemas deinformacion y control, la gesli6n de losrecursos human as, la formacion delos directivos.

Geoffrey Shepherd, especialistadel Banco Mundial para la region deAmerica Latina y el Caribe, analizadesde una perspective msbtucional elinforme del Banco Mundial de 1997, elprimero dedicado completamente alpapel del Eslado y a las pollticas deretorma del sector publico en los pat-ses de America Latina y el Caribe.

Esle autor recomienda promoveruna mayor capacidad central del sec-tor publico en la tormulacion y coordi-nacion de politicas. sistemas de ges-tlon eficientes en evaluacicn deldesempeno. mejorar las meritocra-cias, la mctivacion del personal, lossistemas de promoclon, los sistemasde informacion y los controles para lu-char contra la corrupci6n.

Propone reconsiderar que produ-ce y c6mo produce el Estado, y sefia-la directrices para que sea un facilita-dor del mercado con capacidad parausar con efectividad los recursos delmercado y de la sociedad civil

Shepherd reflexiona ace rca delpapel monopolico del Estado y la ten-dencia de esa condicion a originarineficiencia, por ejemplo en seguri-dad. justicia. salud, educacion. comu-nicaciones, entre otros.

Identifica los rasgos del modeloclasico, jerarquico, centralizado y buro-cratico que permiti6 la modernizaci6nde la gesti6n publica de los paises delAtI.imtico Norte durante el siglo XIX, yhace enfasis en las nuevas caraclerls-ticas de la re/orma de la gestion publi-ca orientada estrategicamente hacia ladescentralizaci6n. la formulaci6n depoliticas, el c1iente, el desempefio, elmercado. la gesli6n financiera. la con-tralaci6n administrativa,

Analiza el cumplimienlo de lasnormas, la profesionalizacion, la ca-pacitacion, la honestidad y la capaci-dad de prediccion de las operacionesen la gestion publica de Chile, Peru,

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y socia'es

Brasil, Costa Rica, Colombia, Vene-zuela, Ecuador.

Concluye que los paises de la re-gion poseen reglas y una estructura degestion publica coherente con el mode-10crasico centralizado, con normas si-milares a las de los paises desarrolla-dos, pero que su eomportamientoburocratco real es diferente: supervi-sion deliciente del cumplimiento de lasleyes. contusion legal, las reglas parala determinacion y ejecucion del presu-pueslo suelen tener poco significado, 10normal son los aumentos inesperadosen los gastos y las disminuciones re-pentinas en los ingresos, falta de con-sensa politico de le scceoec frente alpapel del Estado y a la responsabilidadde los funcionarios del sector publico.

En su opinion, Chile presents unade las mejores administraciones publi-cas de America Lalina y cita eltrabaioreallzaoc por M. Marcel en 1997 quienafirma que el caso chileno demuestraque: "Las inslituciones publicae efi-cientes no se crean a partir de un actopuro de voluntad politica, sino que re-sultan de la acumulaci6n de la expe-riencia y capacidades duranle perio-dos prolonqaoos".

Finalmente, Bernardo Kliksbergdeslaca la necesidad de superar laperspectiva tecnica de los gerentescon una vision de gerencia social ca-paz de conlribuir a articular las pol ili-cas economica y social, generar pro-cesos sociales de descentralizacion yparticipacion comunitaria, de concerta-cion acliva can la sociedad civil, cancapacidad para construir redes interor-ganizacionales para enfrentar los gra-ves problemas de pobreza, falta detrabajo y marginalidad social.

Este trabajo ademas de analizarlos crilerios tecnicos mas recientesplanteados en la teo ria de la gestionpublica, aboga par la necesidad deevaluar situaciones especificas decontexto que ayuden a superar losgrandes problemas de la gestion so-cial en los paises latinoamericanos,

Carlos Eduardo Martinez FajardoProfesor asociado

Departamento de Gesli6n EmpresarialFewllad de Ciencias EconOmicas

Universidad Nacional de Colombia

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EI ojo electronico,EI auge de la sociedadde la vigilancia

David Lyon, Alianza Editorial,Madrid, 1995, 322 pp.

EI autor es profesor de sociologia deQueen's University, Kingston Ontario.Este Iibro se ocupa de analizar el im-pacta de la lncorporeclon de la teeno-logia microelectronica a las accionesde vigil ancia de los distintos pasajesde la cotidianidad individual y colecti-va. Para Lyon el empleo del com pute-dor permite almacenar, recuperar yprocesar datos, situaci6n que confi-gura la denominada por el "sociedadde la vigilancia"; tal situacion es el re-sullado de un proceso iniciado porinstituciones tradicionales como elejercito, las organizaciones y las de-pendencias gubernamentales y quese vincula a las inicialivas weberia-nas de racionalidad burocratica.

Estos aspectos configuran un es-cenario en el cual las bases de datosdeterminan la participacion activa delas personas en diversos ambitos dela cotidianidad y posibilitan la vida civilde las personas, esto es, la capacidadde celebrar contratos.

De igual manera, se destaca lapotencia de los sistemas informalicospara correlacionar datos procedentesde fuentes diversas, 10 mismo quepara identificar y evaluar a las perso-nas; se plantea tambien como las dis-lintas fuentes de almacenamientomagnetico pueden servir para finesdiversos; por ejemplo la base de da-tos de los adolescentes clientes deuna heladeria puede terminar en el

departamento de reclutamiento, 10cual origina tanto una carta de felici-tacion y la invitacion a consumir gra-tis un producto en el dia en que secum pie la mayo ria de edad. como lacarta del ejercito para presentarse ala oficina de tramltes del servlclo mili-tar obligatorio.

Por otra parte, tambien se refle-xiona sobre el totalilarismo y la vigi-Iancia electronica a proposito deGeorge Orwell y 1984, con su metafo-ra del "Gran Hermano", y se retomanlos conceptos de Bentham acerca delPancptlco como un dtsenc arcultectc-nieo que permite hacer transparenteal recluso y mediante la incertidumbreque eslo genera al mantener el ordendentro de un penal: por otro lado seanalizan las ideas de Karl Marx sobrela fabrfca como un diserio que permiteaumentar el control sobre la poblaciontrabajadora. superando la situacionanterior de trabajo domiciliario, dondeno habia supervision directa de lafuerza de trabajo y no extetta la no-cion de obrero colectivo.

De igual rnanere. el autor desta-ca como el seguimiento de los gobier-nos ha aumentado a partir del desa-rrollo de la "datavigilancia" quevincula los datos electroncos y sumanipulacion al control de la pobla-cion mediante el empleo extensivo detecnologias informaticas; y describecomo el nuevo orden politico ha per-mitido que una nueva caracteristicadeba ser vigilada y esta es la "capad-dad de consumo" de los individuos:cada vez se monitorea mas 10que seconsume y 10que se puede consumirdesde las capacidades adquisitivas.EI gasto gubernamental, expresa elautor, en vigilancia electronica ha au-mentado y son las grandes democra-cias las que mas gastan en eslo, porejemplo paises como Estados Unidose Inglaterra.

Tambien el libro reflexiona entorno a la actitud de Foucault, quiense ocup6 de la vigilancia y el poderen extenso, pero no se pronuncio es-pecificamenle sobre la influencia queejerce y puede ejercer la microelec-tronica y los computadores en las ac-ciones de control: describe algunasacciones de seguimiento electronico

RESENAS

sabre poblaciones que podrian consti-tuirse en grupos de riesgo para los go-biernos, 10cual ha originado iniciativasde desarrollo en la identiticecion elec-nunica nacional, las cuales han sidebloqueadas par rnovimientos de 1850-eiedad civil en los paises europeos.

EI autor explora las acciones devigilancia que convierten en franspa-rentes a los trabajadores a partir de es-quemas de seguimiento a [as emplea-dos denim y fuera del lugar de !rabajo;y aprovechando las posibilidades quebrindan los nuevas sistemas intormafi-cos para medir resultados, esfuerzos ycontribuclones efecnvas destaca que laactividad gerencial par las aceiones decontrol inherentes a esta S8 he vistaprivilegiada con los desarrollos de lossistemas informaticos.

Sin embargo, Lyon expresa quetodas las iniciativas de vigilancia hangenerado reacciones en las comunida-des por preservar el"derecho a la inti-midad de las personas, 10 cual origin6en 1973 en Suecia la aprobacion de laprimera "Ley de protecci6n de datos"como respuesta al Censo de 1970, elcual cause gran malestar en la pobla-cion. En 1973 se estudio et fen6menoen Eslados Unidos por una Comisi6nGubernamental y lam bien en Franciaocurnolo mismo en 1974, pero desta-ca que siempre habra el bien intencio-nado politico para recomendar guar-dar loda la informaci6n de la poblaci6nen un computador con una gran basede datos.

Tales iniciativas se enlrelazancon los debates acerca de 10 publicoy 10 privado y la amenaza que puedeofrecer la informatica unificada sobrelos individuos para esto. Finalmente,el autor deslaca que siendo la vigil an-cia una instituci6n modema, esta per-mile conlrolar los deberes y garanti-zar los derechos en la sociedad, 10cual debe permitirnos mirarla desdeesas dos 6pticas y no solo desde 10negativo.

Carlos H. Caicedo EscobarProfusor

Facullad de IngenieriaUniversidad Nacional de Colombia

EI elegido presidenteChavez: nuevosistema politicoen Venezuela.

neaotuo Medina,Ediciones Aurora, Colombia,2001, 235 pp.

La ideologia chavista

La base ideol6gica del chavismo sefundamenla en un esquema pedag6gi-co denominado el arbol de las tres rai-ces: en primer lugar, Sim6n Bolivarcomo sustento del "pooer moral",como elemento basi co para deshacerla corrupci6n empotrada en la rentapetrolera venezolana. Bolivar tambienengendra elementos sustanciales rela-tivos a la 'lucha por la igualdad y la li-berlad". Par estas razones, el lioeraz-go anticolonial bolivariano se sustentaen terrninos orqanicos en la concep-ci6n de ia antifictionia, cuyo eventomas significativo fue la busqueda de launi6n de antiguas colonias hispanoa-mericanas en Panama (1826). De otraparte, Ezequiel Zamora y Sim6n Ro-driguez completan las tres raices,fuentes de la orientaci6n chavista: es-tos adalides del enfoque estrategicode la educaci6n popular y civilizaci6nsocial desarrollan la propuesta estra"tegica basad as en el principia de queVenezuela debe inventar 0 errar. Esteprincipio sugerido por Sim6n Rodri-guez corresponde a un adelanto anueslros liempos para definir la formade inserci6n digna en el proceso de

globalizaci6n. En el siglo XXI dlrfamosque "tnventemos e innovamos a erra-mas", porque la innovacion significa laapllcecicn de la clencia a la produc-cion, mientras que la invencion hacereferencia al descubrimiento de pro-duclos nuevos 0 procesos nuevos deproductos conocidos. Cubrir la brechaenlre invenci6n e innovaci6n constitu-ye una estralegia real para nuestrosparses. que en buena parte s610 he-mas accedido a actividades pasivasde adaptaci6n tecnol6gica, pero elconcepto de transferencia de tecnolo-gia ha quedado relegado a la comprade tecncloqla.

EI chavismo considera que la glo-balizaci6n para America Latina es uneufemismo de norteamericanizaci6n.EI modele instaurado como derivaci6nde ese concepto ha prooucioo miseriacreciente en la regi6n. En estas condi-ciones, la sugerencia es consfruir unadoctrina para la revolucion social. Dehecho, la politica social del modele uni-co lmprantedo oesoe el Consenso deWashington es residual desde la eco-nomia y desde la politica de Eslado.

En 1999, el chavismo suspenoepar vias institucionales el proceso deprivalizaci6n de los activos patrimo-niales de Venezuela. porque los resul-tados en terminos de eficiencia yequi-dad no se habian logrado; peroedemas porque los elementos prima-rios de soberan!a nacional deb ian serrelomados par el Estado en particularpara proleger el pelr61eo como el re-curso estretepicc mas significativopara el desarrollo de Venezuela

EI chavismo incorpora, pues. ele-mentos de 10 que podriamos denomi-nar Nacionalismo Popular de Izquier-da, en donde al racionalismo politicoque fundamenta la defensa del interesnacional se agregan elemenlos priori-tarios de polilica social.

La historia politicade Venezuela

EI puntofijismo que orient6 y gui6 la po-litica interna venezolana entre 1958 y1998 constituye un evento fundacionalen la historia politica contemporaneade Venezuela, pero tambien signifie6

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

el monopolio en el ejercicio del pcoerpor los dos partidos traoicionales. queen la practice de la allernancia consti-tuyen un partido enico (copeyanos yaoecos), muy vlnculaoos en politicaexterior a los intereses norteamerica-nos, EI rom pimiento de este monopo-lie en 1998 con el chavismo signific6la configuraci6n de una oemocracie jo-yen al final del siglo XX,

Este largo periodo de allernanciaen el poder por parte de los partidostradicionales venezolanos tuvo tresmomentos diferenciados en su enta-sis, Entre 1959 y 1973 se afianzo elsistema politico y se promulg6 laConstituci6n de 1961. De 1973 a1982 se dio el periodo de proeperldady crecimiento. ligados a las bonanzaspetroleras y a la revaluaci6n del boli-var (ultima mcneda "fuerte" de Ameri-ca Latina). Este periodo estuvo acom-pafiado de un proceso de endeu-damiento que mine le econorrua ve-nezolana.

Finalmente, entre 1982 y 1998 seprodujo la decadencia de los partidosy la crisis institucional.

En esta etapa la politica internadependi6 de la politica externa subor-dinada a Estados Unidos. La decaden-cia en el campo economico fue provo-cada par la fuerie caida de los preciosdel petr6leo, En efecto, la crisis petro-lera de 1981 coincidi6 con el inusitadoincremento de la deuda externa, nego-ciada en lerminos de exigibilidad decorto plazo por suponer erroneamenteque los precios del petr61eo se man-tendrian en alza La baja de los pre-cios del petr61eo se transform6 encrisis cambiaria en 1983 con la deva-luaci6n del bolivar,

Entre 1990 y 1992 la crisis eco-n6mica venezolana se generalizo, engran medida, debido a los elementosaperluristas implantados en AmericaLalina con el apoyo ideol6gico y pro-gramatico del Consenso de Washing-ton y de la Iniciativa para las Ameri-cas (IPA 90), En 1993, Venezuela seIransform6 en un blanco de las pol ili-cas de ajuste macroecon6mico cuyoprincipal objetivo era la desregulacionde la economia, por la via del "since-ramiento" de la economia venezola-na. Entre 1994 y 1996 el indice de

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precios al consumidor se incrementoexaperadamente. Como intento parasolucionar la crisis se epflco un "pa-quete" economico que provoco unamayor concentraclon del ingreso aqu-dizando el escenario de descomposi-cion economicc y social. Venezuelalteqo a tener cerca de 80% de su po-btacion en niveles de pobreza. crean-do una paradoja que consistla en laconvivencia de un alto nivel de pobre-za en un pais con uno de los mas al-tos niveles de pobreza regional.

Movimiento conspirativo(1982-1992)

EI juramento de Saman de Ouere seconvinio en la plataforma de lanza-miento del grupo de mllltares botlverla-nos para afrontar la decadencia politi-ca y econcmica de Venezuela.

En 1992 (4 de febrero) se produ-jo el alzamiento militar para derrocaral gobierno de Carlos Andres Perez,que fallo en lerminos operacionales,pero fortaleci6 la idea de la toma delpoder.

Venezuela 1992-1998: En estelapso ocurri6 la caida del sistemapolitico venezolano. el desplaza-miento del viejo regimen basado enesquemas aperturislas neoliberalesy la ruptura del puntofijismo repre-sentado por los gobiernos de CarlosAndres Perez y de Rafael Caldera.EI pueblo venezolano decidio mayo-rilariamente no apoyar a ninguno delos representantes de los partidostradicionales y a cambio se difundi6la consigna por la Constituyente.Como ultimo intenlo para enfrenlarla profunda crisis politica y economi-ca, Rafael Caldera promulg6 la Ila-mada Agenda Venezuela.

En el caso de la politica pelrolerano faltaron los ide610gos neoliberalesque proponian mayor apertura a fin deregresar a la "revaluacion" del bolivar.La propuesta no podia ser mas equi-vocada, puesto que al incrementar laproduccion se genera ban expectativasde baja de precios en el mercado mun-dial petrolero. EI movimiento bolivaria-no se opuso a esta propuesta de losIlamados "expertos" en economia pe-

trolera. En 1998 se produjo el derrurn-be de los preclos del petroleo, 10cualprofundizo aun mas la crisis.

Entre 1990 y el ana 2000 se con-sollda entonces el cambia en el sisle-ma politico, con los diversos eventoselectorates que fortalecen cada vezmas el chavismo. pero exacerban demanera acida a los medios de comu-nicaci6n lradicionates. En desarrollode este proceso se creo la Constitu-vente y se promulg6 la nueva Consti-luci6n de ta Republica Boliveriana deVenezuela, el 15 de oiciernbre de1999, en donde se establecen variasdirectrices para la Nueva Republica,tales como:

1. La Doctrina Bolivariana inspirarala construcci6n del nuevo Estado.

2. EI Estado conservara la totalidadde acciones de PDVSA, 10 quehace coherente esta decision conla oposici6n racional al "aperturis-mo pelrolero",

3. Se propone el mas generoso planen salud en lerminos sociales y.en consecuencia, se impide suprivatizaci6n,Como puede colegirse de esta ul-

tima elapa, en la hisloria venezolanase creo la gran paradoja en 1999:triunfos politicos del chavismo con se-vera recesi6n econ6mica. En el cam-po de la politica petrolera, Venezuelaretomo un liderazgo muy significativoen el seno de la OPEP, que va acom-pat'iado de un crecimiento de los pre-cios del petr61eo gracias a la correctadecisi6n de controlar los niveles deproducci6n petrolera (regulaci6n) parparte de todos los paises miembrosde dicha organizacion internacional.EI impaclo de esta regulacion en pro-duccion se Iransform6 en un incre-mento de los precios del pelr61eo y delos ingresos por exportaci6n. en pro-porcion mayor a los calculos deriva-dos del incremento de la apertura pe-trolera formulada por los expertos en1998.

Carlos Martinez BecerraProfesor

Facultad de Ciencias EconomicasUniversidad Nacional de Colombia