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Communication Cockpit Insights

Date post:22-Jan-2018
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  1. 1. COMMUNICATION COCKPIT Grundlagen des Modells Friedacon Online Consulting | www.friedacon.at
  2. 2. EINLEITUNG Nachdem die Suche nach einem Modell, das eine Online Kommunikationsstrategie mglichst einfach darstellt und die wesentlichsten Bausteine zusammenfasst, nicht erfolgreich war, haben wir seit 2011 auf Basis von Fachliteratur, Gesprchen mit Fachkollegen und eigenen Erfahrungen einen Baukasten entwickelt der operativ erprobt ist, und sich in der Praxis gut bewhrt hat. Bei der Entwicklung des Modells ging es nicht darum jede Detailfrage zu beantworten, sondern entscheidertauglich darzustellen, welche Aufgaben ein Projekt im Zusammenhang mit Online Kommunikation beinhaltet. Friedacon Communication Cockpit Jedes Projekt ist individuell, und so wird auch die Ausprgung der Aufgaben in den einzelnen Bausteinen in jedem Umfeld unterschiedlich sein. Die zu bearbeitenden Themenkomplexe, werden sich aber hnlich gestalten. Genau hier setzt das Friedacon Communication Cockpit an. Sie erhalten die Mglichkeit einer Auseinandersetzung mit Arbeitspaketen, die letztendlich individuell nach Ihren Anforderung in einen Projektplan gegossen werden knnen.
  3. 3. COMMUNICATION COCKPIT Sulenmodell zur Entwicklung einer widerstandsfhigen Onlinekommunikations- strategie Baukastenmodell basierend auf Erfahrungswerten und Fachliteratur Gleichgewicht aus operativer Umsetzung und strategischer Planung als Zielzustand Baukastenprinzip das sich auf jede Unternehmensgre und Kommunikationsziel anwenden lsst
  4. 4. GRUNDLAGEN Dem Friedacon Communication Cockpit liegen folgende berlegungen zugrunde: auf einem festen Fundament an Wissen, Commitment und operativer Ressourcen stehen die vier GrundpfeilerContent(= Inhalte), Seeding(= Verteilung), Community(= Zielgruppe) und Erfolgskontrolle,die das Dach aus Zielenund Markenwerten tragen. entgegengesetzte Krfte sorgen fr Stabilitt Von auen wirken auf dieses Konstrukt operative und strategische Krfte ein, wobei die Sulen Content und Seeding eher von der operativen Kraft getrieben werden und die Sulen Community und Erfolgskontrolle von der strategischen Seite her wirken. Je nher ein Themenkomplex am Fundament oder am Dach steht, desto eher ister strategisch oder eben operativgetrieben. Selbstverstndlich ist eine 100%-Trennung, wie so oft, nicht mglich. Das Bild dient aber sicher einer guten Orientierung ber die Aufgabenverteilung, in einer Strategieerstellung, wie wir sie uns vorstellen und nach der wir selbst auch arbeiten.
  5. 5. Das Fundament Das Fundament des Friedacon Communication Cockpits setzt sich aus den Bausteinen Team, Wissen, Commitment, Ressourcen und Budget zusammen. Sie tragen die komplette operative Umsetzung und sorgen dafr, dass die Dinge in Umsetzung kommen.
  6. 6. Das Fundament 5 Bausteine fr eine solide Grundlage TEAM Im Zusammenhang mit der Erarbeitung der Strategie rcken immer auch personelle Fragen in den Fokus und damit die Fragen nach der Eignung der der handelnden Personen. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Ist das bentigte Know-How im Team vorhanden? Wieviel Zeit soll das eingesetzte Team aufwenden? Gibt es Schnittstellen zwischen verschiedenen Abteilungen? Wer ist letztverantwortlich fr operative Fragen? Verfolgen die Teammitglieder die Strategieziele mit Leidenschaft, oder wurde ein Arbeitsauftrag aus der unternehmerischen Notwendigkeit heraus gegeben? WISSEN Wissen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Nur Wissen gibt Sicherheit und erhht die Wahrscheinlichkeit, dass das gesetzte Ziel erreicht wird. Ob dieses Wissen intern vorhanden ist, oder extern zugebucht wird, ist von Fall zu Fall individuell zu entscheiden. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Welches Wissen bentige ich fr mein Vorhaben? Kann ich intern darauf zugreifen, oder bentige ich externe Hilfe? Wie gewhrleiste ich die Konservierung von Wissen? Welcher Aufwand wird durch die Generierung von neuem Wissen ausgelst? COMMITMENT Eine Strategie kann noch so gut berlegt sein, wenn sie vom Team nicht getragen wird, oder schlimmstenfalls sogar bekmpft wird, ist Misserfolg begnstigt. Daher ist es schon vor dem Beginn eines Vorhabens notwendig sich darber auseinanderzusetzen wie ein entsprechendes Commitment im Team geschaffen werden kann. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Wie kann ein positives Klima geschaffen werden, das die Strategie untersttzt? Welche Einwnde knnen potentielle Kritiker haben und warum? Wie muss im Team kommuniziert werden um eine positive Stimmung zum Vorhaben zu schaffen? Welche Faktoren der Strategie gibt es die sich positiv auf den Alltag des Teams auswirken knnen? RESSOURCEN Nicht nur die personelle Decke muss gewhrleistet sein, sondern auch die Ausstattung mit entsprechenden Ressourcen. Das beginnt bei banalen Dingen wie Arbeitsausstattung und endet bei Reisekosten, Konferenzteilnahmen, Abstimmungsterminen und Prsentationen. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Welche Ressourcen mssen im Zusammenhang mit der Strategie zur Verfgung gestellt werden? Welche Ressourcen mssen komplett neu geschaffen werden und warum? Wo liegt der Rahmen hinsichtlich Zeit, Personal und abteilungsbergreifenden Aktivitten? In welchen Abstnden wird hier Monitoring betrieben? BUDGET Selbstverstndlich liegt jeder Strategie auch die Fragen nach dem einzusetzenden Budgets zugrunde. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Welche Budgets sind im Zusammenhang mit der Strategie bereitzustellen? Welche Fixkosten und welche variablen Kosten sind zu erwarten? Wie stehen die Kosten im Verhltnis zum erwarteten Ergebnis? Wie verteilen sich die Kosten? zB: Mediabudget, technische Entwicklung, Personal, Wissen, Beratung, ... Fr welchen Zeitraum sind welche Budgets zur Verfgung?
  7. 7. Das Dach Das Dach des Strategiemodells bilden die eigene Marke und von ihr ausgehend Ziele, Werte und Umfeld des eigenen Unternehmens. Sie geben vor allem den strategischen Rahmen der Strategie vor.
  8. 8. Das Dach Marke Die Marke gibt die Tonalitt und die gewnschte Auenwirkung der Strategie vor. Hier gestaltet sich die Grundlage fr die sptere operative Umsetzung von Einzelmanahmen. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Herrscht im Projektteam bzw. bei den Mitarbeitern das gleiche Markenverstndnis? Was ist die Vision der Marke? Was ist die Mission der Marke? Was macht die Marke unverwechselbar? Wie sehen vergleichbare Aktivitten der Marke aus? Wie untersttzt die Strategie meine Marke? Wie kann die Strategie auf die Weiterentwicklung der Marke wirken? Ziele, Werte, Umfeld Eng verknpft mit der Marke sind die abgeleiteten Ziele, die durch die Marke vorgegebenen Werte und das gewhlte Umfeld in dem die Strategie wirken soll. Exemplarische Fragen die hier zu beantworten sind: Was ist das Ziel der Strategie? Woran ist Erfolg zu erkennen? Welche Stakeholder benden sich im Umfeld der Strategie? Welche Markenwerte sind vorgegeben?
  9. 9. Die Storichtungen Die Umsetzung von Strategien beinhaltet immer die Aspekte operative Umsetzung und strategische Planung. So auch im vorliegenden Strategiemodell. Diese Storichtungen sind idealerweise im Gleichgewicht ausgerichtet und ben gleichermaen Druck, wie auch Zug auf die gegenberliegende Storichtung aus. Dadurch wird die Strategie im Gleichgewicht gehalten.
  10. 10. Die Storichtungen Strategische Planung Die strategische Planung geht idealtypisch vom Dach der Strategie aus und gibt die Rahmenbedingungen von oben nach unten in den einzelnen Sulen vor. Eine Ausnahme dafr bildet das Fundament. Das Fundament als solches ist, wie bereits beschrieben, die Grundlage um berhaupt zu arbeiten beginnen zu knnen und ist daher auch als erster Punkt der Strategieentwicklung zu bearbeiten. Die Sulen Community und Erfolgsmessung werden tendenziell aus der strategischen Richtung her getrieben und wird von oben nach unten bearbeitet. Operative Umsetzung Die operative Umsetzung geht vom Fundament der Strategie aus und beinhaltet die tatschliche Abarbeitung der entstehenden Tasks. Sie greift auf die zur Verfgung stehenden Ressourcen zu und bewegt sich innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen. Selbstverstndlich entstehen in der Abarbeitung auch strategische Fragen die im Sinne des beschriebenen Gleichgewichts abgeglichen werden mssen. Die Sulen Content und Seeding werden tendenziell aus der operativen Umsetzung getrieben und wird von unten nach oben bearbeitet.
  11. 11. friedacon.at/communication-cockpit Dieses Paper stellt nur einen Abriss des kompletten Modells dar. Wie Ihnen sicher aufgefallen ist, sind Details ausgeblendet. Besuchen Sie unsere Website um unser Leistungsportfolio rund um das Strategiemodell zu entdecken.
  12. 12. Ihr Ansprechpartner fr vertiefende Informationen Welchen Fragen haben Sie? Erreichen Sie mich unter df@friedacon.at Ich bin Berater und Projektmanager fr Onlinekommunikation, -marketing und Prozessentwicklung in E-Commerce und Digitalisierung Daniel Friesenecker Dipl. Digital Marketing & Communications Manager erlebte Erfahrung: ber 10 Jahre Erfahrung in digital, ehemalig hauptverantwortlich fr die chendeckende Einfhrung von E-Food in sterreich, Auszeichnungen fr Blog-, Podcast- und digitale Community-Projekte sowie fr innovative Lsungen im Retail-Bereich, Projektmanager & Strategieentwickler fr Social Media Kommunikation und Leitung eines dezentralen Entwicklerteams von SAAS-Angeboten E-COMMERCE & DIGITALISIERUNG ONLINEMARKETING ONLINEKOMMUNIKATION PROJEKTMANAGEMENT
  13. 13. Wie Sie uns nden Friedacon Online Consulting e.U. 07229/ 23 502 | 0699/ 104 977 16 hello@friedacon.at | www.friedacon.at facebook.friedacon.at linkedin.friedacon.at xing.friedacon.at Hauptsitz Hanfpointstrae 4/1 4050 Traun Stadtbro Lastenstrae 38 4020 Linz c/o Artgroup Foto Kompass: maradon333/shutterstock
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