Change Management-Studie 2008

5/17/2018 Change Management-Studie 2008 - slidepdf.com

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Capgemini Consulting

Change Management-Studie 2008

Business Transformation –

Veränderungen erfolgreich gestalten





Inhalt

Embedded Change Management — Brief an die Leser S. 3

I Rahmenbedingungen der Studie S. 8

II Stellenwert, Anlässe und Hintergründe von Change Management S. 13

III Attitüden gegenüber Change Management S. 19

IV Instrumente des Change Management S. 26

V Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen S. 39

VI Return on Change Management S. 52

VII Das Gleichgewicht immer wieder finden! S. 58

VIII Change Management-Literatur S. 65


3



Keine Parallelwelten, eine WeltVor über fünfzig Jahren, damals beiLewin (1951), wurde die neu ent-deckte Managementaufgabe „Change“

mitten im Herzen des Veränderungs-geschehens platziert. Doch dann hatsich diese unsägliche Trennung zwi-schen inhaltlicher und prozessualerDimension aufgetan. Auf der einenSeite der fachliche Bereich für dieWelt der Inhalte. Ihr gegenüber „dasVeränderungsgeschehen“ für die Weltder Menschen. Change Managementhat sich für eine Konzentration auf diese zweite Seite entschieden. DieÜberwindung von Widerständen wurdean die Experten für die Gestaltung desorganisatorischen Wandels überwie-sen. Am konsequentesten ist hierbeidie „Adaptiv-Schule“ gewesen mit ihrerAusprägung „emergent“ im angloame-rikanischen Raum und ihrer Ausprägung„systemisch“ in den deutschsprachigenLändern (vgl. Claßen/Arnold/Papritz2005: S. 6-8). Eine Erkenntnis habendiese Ansätze immerhin erreicht:Change Management ist die Domäneeines „best fit“-Vorgehens und lässtwenig Raum für Standardlösungen im

Sinne von „best practice“-Konzepten.

Liebe Leser

der Change Management-Studie 2008,

wenn, wie diese Studie und bereits ihre beiden Vorgänger bestätigt

haben, der Verzicht auf Change Management zu Produktivitätsverlus-

ten von durchschnittlich fast einem Viertel führt sowie die uner-

wünschte Fluktuation um zehn Prozentpunkte erhöht, dürfte sich die

Frage nach dem „Ob überhaupt?“ nun wirklich endgültig erledigt

haben. Dies umso mehr, als nahezu jeder in dieser Studie befragteExperte für die Gestaltung des Wandels Change Management zu den

wichtigsten Managementaufgaben zählt. Es stellt sich nur noch die

Frage nach dem „Wie denn nun?“

Mit ihrer Trennung in zwei Welten liegtdie „Adaptiv-Schule“ allerdings falsch,hat es nun selbst bemerkt und möchte

jetzt endlich korrigieren. „Komplemen-tärberatung“ heißt inzwischen die neueDevise. Mit ihr sollen beide Weltenwieder vereinigt werden, soll zusammenkommen was unnötiger Weise ausein-

ander gerupft wurde. Aber immer nochschauen die einen von rechts, vomInhalt, und die anderen von links, vomProzess, auf die anstehende Veränderung.Man spricht immerhin wieder mitein-ander, selbst wenn die Worte sich nurhin und wieder verbinden und dieTaten sich nur ab und an vereinen.

Die beiden Wörtchen „emergent“ und„systemisch“ – als Markenbegriffegedacht – nennen aber gleichzeitig auchdie beiden Probleme der „Adaptiv-Schule“ beim Namen. „Emergent“bedeutet auftauchen, fast im Sinnevon aufdrängen. Ja, so ist es: DieProzess-Dimension wird der Inhalts-Dimension viel zu häufig einfach auf-gestülpt, stellt sich über sie, hält sichdann auch noch für etwas Besseres.„Systemisch“ meint vieles, zu vieles.Von Luhmann entliehen, geht es umden Blick für das Ganze und seineTeile, die Vernetzung zwischen denDingen und natürlich – es gibt doch

auch noch das moralisch-ethische –um das Menschenmögliche und Men-schenwürdige. Ja, so ist es: Die Prozess-Dimension behält alles Wichtige imAuge (und, eigentlich, alles ist wichtig)und möchte dazu noch anständigbleiben. Daher lähmt sie sich viel zuhäufig selbst. Denn praktikableLösungen sind heute nur noch durchgezielte Ausblendungen zu erreichen.Management eben und nicht bloßChange.




Abschwung der systemischenBeratungSystemische Change Management-Beratung erlebte über Jahre einenregelrechten Boom, beanspruchte dietheoretische Ausnahmestellung undbehauptete die publizistische Meinungs-führerschaft. Inzwischen sind dieKunden deutlich kritischer geworden,wenden sich mehr und mehr wiederab. So mancher systemische Beraterwird sich mangels Markterfolg inzwi-schen fragen, ob er vor lauter Wert-schätzung für die Menschheit im All-gemeinen und das Gegenüber imBesonderen, dem Einblenden vonSchmeicheleien und dem Ausblendenvon Resultaten, dem primären Fokusauf Events, Coaching, Workshops seineeigene Wertschöpfung bei Verände-rungen nicht etwas überschätzt hat.Übrigens: Die immer wieder zu beob-achtende starke Betonung der persön-

lichen Aura und das damit verbundeneSpielen auf der gesamten Klaviaturmenschlicher Bedürfnisse laufen beiselbstbewussten Kunden zwischen-zeitlich regelmäßig ins Leere.

Wird zudem die inhaltliche Dimensioneiner Veränderung, das Was, zugunstender prozessualen Dimension, dem Wie,allzu sehr in den Hintergrund gestellt,genügt gerade dies nicht dem eigenenAnspruch an Ganzheitlichkeit. Dieses

Defizit ist immerhin in jüngerer Zeitzugunsten einer Aufwertung der vonden Systemikern als „Fachberatung“klassifizierten Parallelwelt und ihrerstärkeren (Wieder-)Verheiratung mitder Prozess-Dimension angegangenworden. Dies blieb als einzig möglicherAusweg aus einer Sackgasse, die sichkaum mehr um die Veränderungscherte, sondern primär um die zuVerändernden und deren Befindlich-keiten kümmerte, in der die Betroffen-heit der Beteiligten zur Überschrift

und Handlungsmaxime wurde. DasErgebnis einer Veränderung ist fürdie meisten Systemiker nicht deshalbwichtig, weil es das Unternehmen auf dessen Weg in die Zukunft voran-

bringt. Es ist für sie nur deshalbbedeutsam, da das Ergebnis ihrenKunden im Unternehmen wichtig seinkönnte. Würden diese etwas ganzanderes wollen, wäre dies ebenso rechtund würde am Vorgehen nichts ändern.Wenn freilich ganze Arbeitsbereiche inVeränderungsprozessen aus dem Augegeraten und die Inhalts-Dimensiondes Wandels fast schon vergessengewesen ist, sollte deren Wiederent-deckung eher im Stillen und nicht alsInnovation gefeiert werden.

Es sei keinesfalls in Abrede gestellt,dass systemisches Denken in vielenVeränderungssituationen und fürbestimmte Ansprechpartner eine mar-kante Bereicherung darstellt. DieOffenheit dieser Ansätze, sie sollenden Veränderungsverantwortlichenzum selbständigen Denken und Han-deln anregen, sind im Grunde sehr

sympathisch. In diesem permanentenDruck zur situativen Adaption, deranfänglichen Offenheit von Architek-turen und Interventionen liegt aberauch eine entscheidende Schwäche.Nicht jeder kann dies aush alten odermöchte sich darauf einlassen. Syste-mische Beratung ist auch eine persön-liche Zumutung.

Change Management-Studie 2008



Management nicht mehr die Betrach-tung der Veränderung von der Pro-zessseite, sondern integraler Bestandteilder Transformations-Architektur unddes Transformations-Managements(siehe Abbildung).

Change Management @Capgemini ConsultingVor vier Jahren haben wir die ersteumfassende Analyse zum Veränderungs-management in deutschsprachigenUnternehmen abgeschlossen (Claßen/ Alex/Arnold 2003) und zwei Jahre spä-ter mit einer erweiterten Replikations-studie fortgeführt (Claßen/Arnold/ Papritz 2005). Die wiederum erfreulicheResonanz – am meisten erheitert eseinen, wenn einen so mancher Mitbe-werber im Markt für Change Manage-ment-Beratung ganz schamlos kopiert– hat uns motiviert, nunmehr die Fort-führung und Erweiterung anzugehen.

Gleichzeitig haben wir gerade noch-mals einen genauen Blick in diediversen Change Management-Studiender letzten fünf Jahre geworfen. Dennim Gegensatz zur Feststellung ausunserer ersten Studie, es gäbe kaumbreiter angelegte Analysen zur Gestal-tung des Wandels, hat sich das Bild indieser kurzen Zeit deutlich gewandelt.Alleine für den deutschsprachigenRaum haben wir etwa zwei Dutzend

Business TransformationModernes Change Management istdagegen „embedded“. Eingebettet,eingebaut und eingepflanzt sind mög-liche Übersetzungen in unsere Mutter-sprache. In Transformationen wirdheute nicht mehr zwischen links undrechts unterschieden. Prozess undInhalt bleiben integriert. Nicht durchdie Zusammenarbeit von Spezialistenfür das Eine mit Spezialisten für dasAndere. Die Verantwortlichen für„Business Transformation“ sind fürbeides zuständig und beherrschenauch beides, setzen den Schwerpunktmal links und mal rechts, wo es ebengerade wichtiger und richtiger ist.

Inzwischen kann Capgemini Consultingauf über vierzig Jahre Erfahrung inder Transformationsberatung zurück-schauen. In mehreren Generationenwurde das Konzept des „embedded“

Change Management nicht nur auf Projekten, sondern auch konzeptionellweiterentwickelt. Vor einem dutzendJahren mit dem Konzept der „BusinessTransformation“ von Gouillart/Kelly(1995), um den Wechsel des Jahrtau-sends mit dem „New Change Model“und gerade eben – in Kürze auch ingedruckter Form – mit dem zeitge-mäßen Konzept der „Business Trans-formation“. In den 5E ist Change

Capgemini Consulting 2007

Capgemini’s model: The 5Es of Business Transformation®

Envision the Future

Energize PeopleEstablish KeyCapabilities

Enhance Competitiveness Expedite Growth




Studien aus der Hochschul- und Bera-tungslandschaft identifiziert. Unsereeigene braucht sich dabei nicht zuverstecken; dies klingt selbstbewusstund ist es auch.

Zudem haben wir mit dem Change-Experten-Forum – im November 2007bereits in der sechsten Auflage – einenExpertenkreis von Change ManagementProfessionals führender Unternehmenetablieren können, in dem die Gestal-tung des Wandels auf hohem Niveaudiskutiert wird. Das Change-Experten-Forum hatte seine Wurzeln in denGesprächen im Nachklang zur erstenChange Management-Studie. Es hatinzwischen aus dem Kreis der Teil-nehmer auch zu einer Publikation fürChange Management Praktiker geführt(Rank/Scheinpflug 2007). Neulichhaben wir sogar, als Echo auf die neueZeit, einen Change Management Blog

gestartet: www.de.capgemini.com/ changeblog. Hier lesen Sie unsereneuesten Gedanken rund um dieGestaltung von Veränderungsprozessen,können mit uns diskutieren, hoffent-lich auch widersprechen.

Im Vordergrund unserer Tätigkeit stehtfreilich nach wie vor die Beratungunserer Kunden im Rahmen von„Business Transformation“ und imSinne des „embedded Change Manage-

ment“. Alleine in Deutschland, Öster-reich und der Schweiz mit über dreißig

spezialisierten, festangestellten Kollegen,natürlich mit weltweiter Anbindung.Diese Broschüre soll jedoch weiterhinkein neues Lehrbuch und kein reinesWerbemittel im Sinne von BusinessTransformation/Change Management àla Capgemini Consulting sein. Deswe-gen verzichten wir auf alles, was einem„How to“ allzu nahe käme. Ausunserer Erfahrung und Überzeugungmuss der geeignete Change Manage-ment-Ansatz bei jeder Veränderungimmer wieder situativ und individuellgesucht und gefunden werden.

Beim letzten Mal haben wir – inErgänzung zu den analytischenBeschreibungen der Studienergebnisse– auch Meinungen, Positionen undPerspektiven aufgenommen, die zumNachdenken anregen sollten. Geradedurch den bewusst nicht immer har-monisch durchgestylten, eigentlich

ziemlich sperrigen Grundtenor hattedies viele Leser angeregt, die eigeneChange Management-Linie weiterzu-entwickeln. Diesmal werden wir diesnicht fortsetzen. Vielmehr greifen wireinige Themen auf, denen wir einenGrundsatzcharakter für die Transfor-mations-Architektur und das Transfor-mations-Management zuschreiben.Zudem wird in Kürze ein Buch vonuns erscheinen, dass genau dieses„How to“ eines „embedded Change

Management“ in moderner Weiseinterpretiert.

Ihnen, liebe Leser, wünschen wir eine interessante Lektüre dieserStudienbroschüre und konkrete Anregungen für Ihre Veränderungsprojekte.Für diese natürlich viel Erfolg!

Berlin, im Dezember 2007,

Martin Claßen Felicitas von Kyaw

Change Management-Studie 2008; Embedded Change Management 7



Mit Blick auf die Relevanz des ThemasChange Management ist es nach wievor erstaunlich, im deutschsprachigenRaum und auch darüber hinaus, nurwenige tiefer schürfende Vergleichs-

studien zu finden. Die bisherigenAnalysen aus Theorie und Praxisbeschränken sich entweder auf ausge-wählte Teilaspekte wie etwa Restruk-turierungen, die Wirksamkeit einzel-ner Methoden oder sozio-emotionaleEffekte auf die Mitarbeiter. Zudemfinden sich immer wieder Detaildar-stellungen singulärer Change-Pro-gramme wie etwa Post-Merger-Inte-grationen als Einzelfallstudien.

Mit der Studie „Change Management-

Studie 2008“ von Capgemini Consul-ting möchten wir die aktuelle Situati-on bei Veränderungsprozessen ingroßen deutschen, österreichischenund Schweizer Organisationen ermit-teln. Die Studie ist eine Aktualisierungund Weiterentwicklung unserer bei-den bereits umfänglichen Analysen

aus den Jahren 2003 und 2005. MitNummer Drei ist es

nunmehr eine Serie. Einige Aspektewurden im Vergleich zu den beidenVorgängern vertieft oder sogar erwei-tert, andere Themen – bei denenkeine veränderten Ergebnisse zu

erwarten waren – wurden gestrichen.Fragestellungen und Antwortkatego-rien der bereits zuvor analysiertenDimensionen des Change Manage-ments wurden weitgehend konstantgelassen, um einen Vergleich über dieZeit hinweg vornehmen zu können.

Im Blickpunkt stehen folgende The-men:

• Verständnis und Einstellungen zumChange Management

• Anlässe und Instrumente des ChangeManagement

• Organisation und Rahmenbedin-gungen von Change Management

• Kosten-/Nutzenmessung von ChangeManagement

• Erfolgsfaktoren von Change Manage-ment

Eckdaten der StudieDie Studie basiert auf einer Befragungvon Führungskräften aus deutschen,

österreichischen und SchweizerUnternehmen im April und Mai 2007.In Deutschland wurden lediglichManager aus Großunternehmen miteinem personalisierten Schreiben kon-taktiert; in Österreich und derSchweiz zudem auch Führungskräftegrößerer mittelständischer Unterneh-men. Die Antworten konnten entwe-der klassisch in schriftlicher Formoder – was inzwischen der weitausbeliebtere Kanal ist – auch online

gegeben werden. Hierzu wurden eige-ne Internet-Seiten (www.change-stu-die.de/at/ch) eingerichtet. In einigenwenigen Organisationen wurde derFragebogen in einem persönlichenInterview beantwortet.

I Rahmenbedingungen der Studie

Zielsetzung

8



Mit insgesamt 122 komplett verwert-baren Fragebögen – 10 Prozent mehrAntworten als 2005 und 33 Prozentmehr als 2003 – betrug der Rücklauf etwa acht Prozent. Dies ist mit Blickauf den anspruchsvollen und sehrzeitaufwendigen Fragebogen ein über-aus zufrieden stellender Wert. Kon-zeption der Studie, Analyse der Datenund Illustration der Ergebnisse wurde

durch Strategieberater der „PeoplePractice“ von Capgemini Consultingrealisiert. Die statistische Aufbereitungder Rohdaten erfolgte durch das Bam-berger Centrum für Europäische Stu-dien (BACES) an der Friedrich-Otto-Universität Bamberg.

Change Management und die damitverbundenen Themenstellungen sindnicht einfach zu fassen. Aus diesemGrund wurde der Fragebogen bereits

2003 in mehreren Durchläufen durchausführliche Pretests mit Führungs-kräften optimiert; die neuen Fragestel-lungen in 2005 und jetzt in 2007wurden in vergleichbarer Weise opti-miert. Das Ergebnis war ein für eineschriftliche Befragung sicherlich ambi-tionierter, durch die Anregungen ausden Pretests allerdings verständlicherFragebogen mit diesmal insgesamt 11Themenbereichen, 42 Fragestellungenund meist vielfältigen Antwortkatego-

rien. In unserem Verständnis macht eswenig Sinn, die unterschiedlichenAusprägungsformen und Einstellungs-muster der Praxis in einige wenigeKategorien einzuzwängen und damitdie komplexe Lebenswirklichkeit vonTransformationsprozessen auf diesebeschränkten Antwortmöglichkeitenzu begrenzen. Die Quote der fehlen-den Antworten konnte damit auch beiden schwierigen Fragestellungen sehrgering gehalten werden.

Struktur der analysierten Unter-nehmenDie analysierten Unternehmen stam-men aus der gesamten Bandbreite derdeutschen, österreichischen und

Change Management-Studie 2008; Rahmenbedingungen der Studie 9

schweizer Wirtschaft. Die Hälfte derBefragten (51%) kommt aus Unter-nehmen mit deutscher Muttergesell-schaft. Ein Viertel (26%) arbeitet inUnternehmen mit österreichischenHeadquarter und ein Zehntel (10%)in einer Schweizer Zentrale. Die ver-bleibenden Teilnehmer (13%) sind fürUnternehmen mit anderweitiger Mut-tergesellschaft tätig (Abbildung 1). DieLänderergebnisse sind statistisch signi-fikant, weshalb auf Basis dieser Studieeine komplette Analyse für D/A/CHmöglich ist.

Im Fokus stehen große mittelstän-dische bis sehr große Unternehmen.Mittlere und kleine mittelständischeUnternehmen mit einem Umsatzunter 100 Millionen Euro blieben aus-geklammert. Die Verteilungen entlangdes Umsatzes (Abbildung 2) und der

Mitarbeiterzahl (Abbildung 3) habensich gegenüber den beiden Vorstudien

Abb. 1 Stammsitz

des Unternehmens


ÖsterreichDeutschland

Schweiz andere Länder

51%

26%

10%

13%


über 10.000

5.000 - 9.999

1.000 - 4.999

500 - 999

250 - 499

100 - 249

35% 10% 25%

12% 0% 8%

33% 16% 33%

5% 19% 8%

12% 32% 8%

3% 23% 18%

Umsatz in Millionen Euro Deutschland Österreich Schweiz

28%

8%

26%

10%

16%

12%

Abb. 2 Die analysierten Unternehmen reichen von großen Mittelständlern

bis zu multinationalen Konzernen


über 50.000

30.000 - 49.999

15.000 - 29.999

5.000 - 14.999

1.000 - 4.999

unter 1.000

24% 0% 17%

3% 0% 0%

13% 0% 0%

22% 22% 17%

31% 28% 33%

7% 50% 33%

Anzahl der Mitarbeiter Deutschland Österreich Schweiz

16%

3%

8%

21%

29%

23%

Abb. 3 Mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen haben

über eintausend Mitarbeiter, ein Sechstel sogar über 50.000



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nur geringfügig geändert. Entspre-chend den nationalen Wirtschafts-strukturen sind die meisten sehr groß-en Unternehmen in Deutschland unddie meisten großen mittelständischenUnternehmen in den beiden Alpen-ländern beheimatet.

Für weitere Analysen wurden dieUnternehmen in vier Größencluster(M - L – XL – XXL) unterschieden:

• XXL: Umsatz > 5 Milliarden Euround Anzahl Mitarbeiter > 30.000

• XL: Umsatz < 5 Milliarden Euro undAnzahl Mitarbeiter > 5.000.

• L: Umsatz < 1 Milliarde Euro undAnzahl Mitarbeiter < 5.000

• M: Umsatz < 250 Millionen Euround Anzahl Mitarbeiter < 1.000

Banken/Versicherungen sowie deröffentliche Bereich wurden ausschließ-lich anhand des Kriteriums Mitarbei-

terzahl kategorisiert. Bei einer nichteindeutigen Zuordnung (durch dielogische Und-Verknüpfung) war eben-falls dieses Kriterium maßgeblich(Abbildung 4).

Die Verteilung der Unternehmen nachBranchen zeigt sowohl in der Gesamt-schau als auch bei der nationalen Dif-

ferenzierung weitgehend diebekannten Strukturen und ist über dieZeit hinweg konstant (ohne Abbil-dung). Unterschieden wurden zwölf Branchencluster, erstmals ist deröffentliche Sektor dabei:

• Versicherungen (13%)

• Energy/Versorger (11%)

• Chemie/Pharma/Life Sciences (10%)

• Metallindustrie/Maschinenbau (9%)

• Banken (9%)

• Elektronik/High Tech/IT/Software(8%)

• Transport/Logistik (8%)

• Handel (7%)

• Konsumgüter (6%)

• Media/Telekommunikation (6%)

• Öffentliche Unternehmen (6%)

• Automotive (5%)

Mit Blick auf diese Strukturen derUnternehmen ist die Analyse ebenfallsrepräsentativ. Sämtliche Themenstel-lungen der Studie wurden selbstver-ständlich auf die StrukturparameterStammsitz, Branche und Größe derUnternehmen hin analysiert. Die Füllean differenzierten Ergebnissen würdein der Darstellung den Rahmen einerZusammenfassung sprengen. In Ein-zelfällen sind sie bei mehrdimensio-nalen Betrachtungen (z.B. Branche in

einem der beiden kleineren Länder)auf Grund geringer Fallzahlen zudemstatistisch nicht signifikant. Für Inter-essenten aus Unternehmen könnenauf Wunsch Detailbetrachtungen beiden Projektbeteiligten von CapgeminiConsulting angefragt werden. Insge-samt möchten wir an dieser Stellebereits einen Eindruck aus der Analy-se und auch ein Ergebnis aus unserenbisherigen Human Resources- undChange Management-Studien wieder-holen: Man sollte vorsichtig sein, von

mehr oder weniger innovativen Län-dern und Branchen zu sprechen. Essind immer bloß einzelne Unterneh-men, die am „Frontend“ der jewei-ligen Entwicklung stehen.

Abb. 4 Die Größenstrukturen der analysierten Unternehmen unterscheiden

sich signifikant mit Blick auf ihren Stammsitz*

20%(18%)

16%(24%)

34%(34%)

30%(24%)

in Deutschland

in Österreich

in der Schweiz

42%(43%)

37%(30%)

5%(5%)16%(22%)

19%(7%)

22%(14%)

9%(0%)

50%(79%)

41%(21%)

17%(36%)

25%(25%)

17%(18%)

* Werte für 2005 in Klammern

Größencluster der Unternehmen gesamt


XX-large X-large Large Medium



Struktur der befragten Ansprech-partnerBereits in den beiden Vorgängerstu-dien haben wir auf die Schwierigkeitverwiesen, zum Themenfeld „ChangeManagement/Business Transformation“den „richtigen“ Ansprechpartner zufinden. Im Grunde ist heute eigentlich

jeder verantwortliche Manager sowohlProduzent als auch Konsument vonVeränderungsprozessen. Wichtig für

die Qualität der Ergebnisse ist deshalbdie Beantwortung durch erfahreneEntscheidungsträger im Unterneh-men. Dies wurde durch eine sorgfäl-tige Selektion erreicht. Grundlage wardie Adressdatenbank der „PeoplePractice“ von Capgemini Consulting,die zudem mehrschichtig qualifiziertwurde und inzwischen ein solidesGerüst für unsere Human Resources-und Change Management-Studiendarstellt.

Immerhin jeder siebte Befragte agiertals Vorstand bzw. Geschäftsführer(15%). Drei von zehn Befragten gehö-ren entweder als Direktor bzw. Haupt-abteilungsleiter der zweiten Führungs-ebene an (28%) oder stehen alsAbteilungsleiter in der Verantwortung(30%). Die verbleibenden Antwortenstammen entweder von Change Mana-gern (16%), Projektleitern (7%) oderblieben unspezifiziert (4%) (Abbil-dung 5).

Bei Analyse der organisatorischen Ein-bindung wird deutlich, dass die Mehr-zahl der Antworten aus der Konzern-mutter gegeben wurde (58%), einDrittel aus einem der Unternehmens-bereiche (34%) und lediglich jedezwölfte aus einem Beteiligungsunter-nehmen (8%) (ohne Abbildung). MitBlick auf die funktionalen Wurzelnkommen drei von vier ausgefülltenFragebögen von Managern in Quer-

schnittsfunktionen, viele davon in derHR-Funktion (41%), Unternehmens-und Organisationsentwicklung (19%),IT/Technologie (8%), Finanzen/Con-trolling (7%) oder sonstigen Stabs-

funktionen (7%). Die übrigen Teilneh-mer gehören entweder als Vorstandbzw. Geschäftsführer der Unterneh-mensleitung an (15%) oder sind imProduktionsbereich aktiv (3%) (ohneAbbildung). Die ebenfalls erhobeneDauer der Tätigkeit im Unternehmenweist nur wenige Teilnehmer (4%) mitkurzer Verweildauer aus. Die meistenAntworten basieren auf einer langjäh-rigen Kenntnis der eigenen Organisa-tion. Immerhin die Hälfte derBefragten (49%) weisen eine Unter-nehmenserfahrung von zehn Jahrenund mehr aus (Abbildung 6).


Vorstand/Geschäftsführer

Direktor/Hauptabteilungsleiter

Abteilungsleiter

Projektmanager/Projektleiter

Change Manager

Sonstiges

Funktion

15%

28%

30%

7%

16%

4%

Abb. 5 Die Einschätzungen stammen von erfahrenen Entscheidungsträgern,

den Profis „an der Front“ von Veränderungsprozessen


unter 1 Jahr

1 bis 3 Jahre

3 bis 10 Jahre

über 10 Jahre Consulting

Unternehmenszugehörigkeit

4%

11%

36%

49%

Abb. 6 Die meisten Antworten basieren auf einer langjährigen

Kenntnis der eigenen Organisation


Change Management-Studie 2008; Rahmenbedingungen der Studie 11



Projektbeteiligte/Autoren


Martin Claßen (Leiter People Practice)+49 162 [email protected]

Felicitas von Kyaw (Leiterin ChangeManagement)+49 162 [email protected]

Projektbet eiligte BACES

Dr. Zoltán Juhasz+49 951 [email protected]

Weitere Beteiligte

Alexander Frank

Georg Ogulin

Sonja RaschidAchim SchreiberFrank Schubert

Lena StengerKatja Stepping

Joachim Weimer

Anfragen zur Broschüre

Capgemini Deutschland GmbHMarketingBerliner Straße 76D – 63065 Offenbach am [email protected]

Studie im Internet

www.de.capgemini.comwww.change-studie.dewww.change-studie.atwww.change-studie.ch

Change Management Blog von


www.de.capgemini.com/changeblog

Damit kann die Studie wie bereits ihrebeiden Vorgängerinnen auch mit Blickauf die Strukturen der Teilnehmer alsrepräsentativ charakterisiert werden.Mit ihr werden nicht die Einstellun-gen und Bewertungen von unterneh-mensinternen Change-Experten oderunternehmensexternen Change-Bera-tern analysiert, sondern die Einschät-zungen von erfahrenen Entschei-dungsträgern, also Profis „an derFront“ von Veränderungsprozessen.



Wichtige ManagementaufgabeBei sämtlichen HR oder Personal Studi-en von Capgemini Consulting in denvergangenen fünf Jahren (zuletzt Cla-ßen/Kern, 2007: S. 29-33) hat Change

Management in der Rangliste vonbedeutenden Personal-Themen derGegenwart und Zukunft einen Spitzen-platz belegt. An der großen Bedeutungdes Themas hat sich auch in dieser Stu-die wenig geändert. Im Gegenteil, derbereits hohe Stellenwert aus der Vor-studie wurde diesmal sogar übertrof-fen. Gegenwärtig ist Change Manage-ment in 36 Prozent der Unternehmenein „sehr wichtiges“ Thema (2005:29%) und in 50 Prozent „wichtig“(2005: 55%). Dementsprechend haben

die Einschätzungen „weniger wichtig“und „unwichtig“ mit insgesamt 14 Pro-zent (2005: 16%) geringfügig abge-nommen (Abbildung 7).

Viele Teilnehmer der Studie erhöhenbeim Blick in die Zukunft („im Jahr

2010“) ihre Einschätzung um eineStufe (z.B. von „wichtig“ auf „sehrwichtig“); kaum ein Befragter siehteinen Bedeutungsrückgang. Für dieZukunft erwarten beeindruckende 92

Prozent der Befragten eine bedeut-same Rolle von Change Managementund nur acht Prozent sehen eineneher geringen oder sogar unbedeu-tenden Stellenwert (Abbildung 8).Damit wird deutlich: Change Manage-ment ist und bleibt auch weiterhineine der zentralen Managementaufga-ben. Die durchaus interessante Diffe-renzierung der Ergebnisse entlang derLänder, Branchen und Unternehmens-größen kann aus Platzgründen hiernicht vorgestellt werden, ist aber auf

Wunsch von den Verfassern dieserStudie zu erhalten.

Das stets hohe Relevanzniveau vonChange Management – in der Studie2003 auf etwa gleicher Höhe wie dies-mal, in der Studie 2005 lediglich

II Stellenwert

Anlässe und Hintergründe von Change Management


Sehr wichtig

Wichtig

Weniger wichtig

Unbedeutend

36%

50%

12%

2%

Wie wichtig ist Change Management in Ihrem Unternehmen derzeit?

Abb. 7 Gegenwärtig ist Change Management in 36 Prozent der Unter-

nehmen ein „sehr wichtiges“ Thema und in 50 Prozent „wichtig“


Sehr wichtig

Wichtig

Weniger wichtig

Unbedeutend

44%

48%

6%

2%

Wie wichtig ist Change Management in Ihrem Unternehmen im Jahr 2010?

Abb. 8 Change Management und bleibt auch in Zukunft eine

der zentralen Managementaufgaben


Change Management-Studie 2008; Stellenwert, Anlässe und Hintergründe von Change Management 13



geringfügig tiefer – darf nicht dazuverleiten, das Thema an die Spitze derbetrieblichen Aufgabenstellungen zustellen. Die Führungskraft ist heutemit zahlreichen Herausforderungen

konfrontiert, die allesamt gleichzeitigzu managen sind, ohne dass einzelneThemen dabei besonders herausragen,auch nicht die Gestaltung des Wan-dels. Zudem ist Change Managementnicht ein Selbstzweck, sondern immerin enger Verbindung mit dem Anlassdes Wandels zu sehen. Eine Überhö-hung des Themas wäre aus diesenGründen nicht angemessen. ChangeManagement bietet allerdings zweimögliche Positionierungen für ambiti-onierte Führungskräfte: Zum einen als

Ergänzung und Abrundung des bisheranders ausgerichteten Management-profils zur Erlangung einer kom-pletten, weil inhaltlichen und prozes-sualen Transformationskompetenz.

Zum anderen die bewusste Fokussie-rung und Spezialisierung als Gestaltervon Veränderungen, sei es als Trans-formations-Architekt oder Transforma-tions-Manager, wie er sich derzeit

etwa mit dem „HR-Business-Partner“in Unternehmen etabliert (vgl. Cla-ßen/Kern, 2006: S. 37-41).

Anlässe von Veränderungen inUnternehmen„Why change?“ Warum finden Verän-derungen in Unternehmen überhauptstatt? Die Grundannahme ist, dasseine bessere Zukunft – im Vergleichmit der als unzureichend empfunde-nen Gegenwart – geschaffen werdensoll. Change Management ist kein

Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen fundamentalen Veränderungsbe-darf im Unternehmen. Um bis an den

jeweiligen Kern vorzudringen und miteinem passenden Change Manage-ment darauf antworten zu können,muss die erste Frage immer nach derUrsache, dem Anlass der Veränderunggestellt werden. Dieser bestimmt ganzmaßgeblich die passende Transforma-tions-Architektur.

Die Befragten wurden aufgefordert,aus einem Set von fünfzehn unter-schiedlichen Anlässen die drei häu-figste Ursachen für – im Zukunftsraumbis 2010 erwartete – Veränderungenin ihrem Unternehmen anzugeben.Die Ergebnisse sind mit den beidenVorgängerstudien nicht vergleichbar:(1) In den Analysen 2003 und 2005wurde die Frage retrospektiv gestellt(„in den vergangenen drei Jahrengeschehen“), diesmal hingegen pro-

spektiv („für die kommenden dreiJahre erwartet“). (2) Die Antwortmög-lichkeiten wurden verändert. Die bis-lang getrennte Kategorie „VeränderteMarktstrategie/Kundenansprache“


* bis zu drei Nennungen

Restrukturierung/Reorganisation

Wachstumsinitiativen

Veränderte Unternehmensstrategie

Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“

Veränderte Marktstrategie/Kundenansprache

Mergers & Acquisitions

Externe Veränderungen

IT-Innovationen

KVP/sonstige Verbesserungsinitiativen

Internationalisierung

Technik-Innovationen

Veränderte Personalkonzepte

49%

38%

33%

32%

32%

21%

17%

17%

16%

15%

10%

9%

Abb. 9 Change Management ist kein Selbstzweck, sondern die Antwort

auf einen fundamentalen Veränderungsbedarf im Unternehmen

Welche werden in den kommenden drei Jahren bis 2010 die häufigsten Ursachen für Veränderungen

in Ihrem Unternehmen sein?*



• Veränderte Marktst rategie/Kun-

denansprache (32%)

Der Kunde als volatiles und dyna-misches Wesen erfordert eine steteAufmerksamkeit der Unternehmen.

Anpassung an veränderte Bedürfnis-strukturen und Verhaltensweisensind der Schlüssel zum Überlebenund für die kontinuierlich stei-genden Renditeerwartungen.

• Mergers & Acquisitions (21%)

Heute werden Unternehmensteileoder sogar ganze Unternehmen per-manent verschoben, je nach erwar-teten Synergien und Profitabilitäten,manchmal auch aus Gründen derstrategischen Klarheit und Richtig-

stellung.

Insgesamt hat sich zwischen der ers-ten Studie in 2003 bis zur dritten Stu-die in 2007 eine Verschiebung vonder kostenfokussierten Selbstbeschäf-tigung hin zur marktorientiertenAußenorientierung ergeben, mit denentsprechenden Auswirkungen auf diedahinterliegenden Transformations-programme. Aber auch dies wird sich– in unserer zyklischen Ökonomie –in zwei, drei, vier Jahren wieder

umkehren.

Weitere Anlässe für Veränderungensind externe Veränderungen, zumBeispiel durch neue Gesetze (17%),Innovationen in der Informationstech-nologie (17%) bzw. bei den sonstigenTechnologien (10%), KVP und sonsti-ge Verbesserungsinitiativen (16%),Internationalisierung (15%) und ver-änderte Personalkonzepte (9%). DieseHerausforderungen gehören eher sel-

ten zu den großen Aufregern in

wurde zusammengefasst. Fünf zusätz-liche Anlässe wurden angeboten.

Unabhängig davon, wie die Perspektiveangelegt wird – ob als Rückschau oder

als Vorschau – oder wie die konjunktu-relle Situation sich gerade darstellt – obHausse oder Baisse –, es kristallisierensich sechs Hauptgründe für Verände-rungen heraus (Abbildung 9):

• Restruktur ierung/Reorganisation

(49%)

Der wichtigste Anlass für Verände-rungen in den Change Management-Studien 2003 und 2005 konnteseinen Spitzenplatz verteidigen.Strukturen und Organisationen haben

heute eine sehr begrenzte Lebens-dauer, weshalb es an ihnen häufigetwas zu verändern gilt.

• Wachstumsinitiativen (38%)

Von Null auf Zwei könnte der kome-tenhafte Aufstieg dieser Ursachezusammengefasst werden. In derersten Hälfte der Dekade wurden sie– rezessionsbedingt – kaum ver-misst. Nun spielen sie in zwei vonfünf Unternehmen eine zentraleRolle.

• Veränderte Unternehmenss trategie(33%)

Wichtig, aber nicht mehr so bedeut-sam wie in der jüngeren Vergangen-heit. Unternehmen scheinen eherihre strategische Linie gefunden zuhaben. Die Zeiten des zwei- bis drei-

jährigen Strategie-Hoppings dürftentendenziell vorbei zu sein.

• Kostensenkungsprogramme/

„Rightsizing“ (32%)

Etwas geht immer noch. Solange es

Unternehmen gibt, bleibt die Suchenach weiterer Effizienz ein maßgeb-licher Treiber, ob nun reaktiv „inschlechten Zeiten“ oder aber – wasals besser gilt – proaktiv „in besserenZeiten“.





Unternehmen, für die ein ChangeManagement als erforderlich angese-hen wird. Drei der fünf neu angebote-nen Anlässe – alle mit fundamentalenAuswirkungen auf die Unternehmens-verfassung – haben sich allenfalls inwenigen Einzelfällen als relevanterwiesen: IPO/Börsengang (2%), Pri-vatisierung/Marktorientierung (2%),Abwehr „unfriendly takeover“ (0%).

Hauptziel der Business Transfor-mationIn den Anlässen für Veränderungspro-zesse kommt meistens ein Bündel vonHintergrundursachen zum Tragen:Wachstum erhöhen, Kosten senken,Qualität verbessern, Integration stär-ken, Globalität erreichen oder etwasganz anderes. Wir wollten es in dieser

Studie ganz genau wissen: „Wenn Siedie Ursachen auf ein einziges Haupt-ziel der Business Transformation redu-zieren würden, welches wäre dies fürIhr Unternehmen?“ Es war – um denFokus zu erhöhen – lediglich eine ein-zige Nennung möglich (Abbildung 10).

Den meisten Unternehmen geht esgegenwärtig – auch dies ein Spiegelder Konjunktur – um die Erhöhungdes Wachstums (44%). Erwartungen

seitens der Kapitalmärkte an künftigeProfitabilität der Unternehmen erfor-dern derzeit deren klare „top line“Orientierung, auch wenn diese vieler-orts derzeit an Grenzen zu stoßen

scheint. Kostensenkung bleibt bedeut-sam (29%) auch wenn vor wenigenJahren dieses die „bottom line“ fokus-sierende Hauptziel wahrscheinlich ander Spitze gestanden hätte und ineinigen Jahren vermutlich dort auchwieder stehen wird. Wachstum erhö-hen und Kosten senken bilden densteten Rhythmus des Wirtschaftsle-bens und verlangen jeweils entspre-chende Transformationsprogramme.

Verbesserung der Qualität ist fürimmerhin jedes siebte Unternehmen(14%) das Hauptziel seines Verände-rungsmanagements. In der Projektrea-lität steht dieses Ziel – trotz häufigangestrebter Zielparallelität mit demKostensenkungsziel – im Widerspruchzu diesem. Beides zusammen gehtselten. Hingegen laufen die in derMedienwirklichkeit ebenfalls hochgehandelten Ursachencluster „Integra-

tion stärken“ (6%) und „Globalitäterreichen“ (4%) unter ferner liefen.Letztlich lassen sich diese beidenAmbitionen durchaus unter den bei-den Hauptzielen „Wachstum rauf“und „Kosten runter“ einsortieren. Dassunsere Liste von fünf Hauptzielenausreichend ist, zeigt sich auch darin,dass lediglich wenige Befragte „etwasganz anderes“ (3%) sehen.

„Megatrends“ hinter der Busi-

ness TransformationDie Zeiten stehen nicht still. Weitgrei-fende Veränderungen in Gesellschaft,Wirtschaft und Technologie kommenimmer mehr in den Blickpunkt. DieseHerausforderungen bilden den Hinter-grund für Transformationsprozesse inUnternehmen. Große Herausforde-rungen für Unternehmen sind heuteschon eingetreten oder zeichnen sichbereits am Horizont ab. Diese „Mega-trends“ werden zur Rationale für kom-mende Transformationsprogramme

und die in diesen eingebauten ChangeManagement-Aktivitäten. Wer heutebereits weiß, was morgen auf ihn undsein Unternehmen zukommen wird,


Wachstum erhöhen

Kosten senken

Qualität verbessern

Integration stärken

Globalität erreichen

Etwas ganz anderes

44%

29%

14%

6%

4%

3%

Abb. 10 Den meisten Unternehmen geht es gegenwärtig – auch dies

ein Spiegel der Konjunktur – um die Erhöhung des Wachstums

Wenn Sie die Ursachen auf ein einziges Hauptziel der Business Transformation reduzieren würden,

welches wäre dies für Ihr Unternehmen?



Zwei elementare Schwierigkeiten desalltäglichen Handelns und Entschei-dens haben es – wir sind fast geneigt

„erfreulicher Weise“ zu sagen – unterdie Top Five der Megatrends geschafft.Das Dilemma der Komplexität (z.B.Ende der Eindeutigkeit) wird alszweitwichtigster Megatrend und wohlals große persönliche „Challenge“empfunden (39%). Das Faktum derBeschleunigung (z.B. „Time to Market“)gehört für jeden dritten Befragten zuden elementaren Herausforderungender Zukunft (33%).

kann sich besser auf diese Entwick-lungen einstellen.

Wir haben die Vielzahl an Zukunfts-studien durchforstet und aus ihnen 19„Megatrends“ identifiziert. Diese Listeist sicherlich nicht komplett. Die vonden Befragten in der Kategorie „Sons-tiges“ angegebenen Erweiterungendrehen sich aber lediglich um zweiweitere Aspekte: Verändertes Konsu-mentenverhalten durch steigendesGesundheitsbewusstsein bzw. fort-schreitende Marktliberalisierung beigleichzeitigen Konzentrationsprozes-sen. Daher kann die Übersicht durch-aus für sich in Anspruch nehmen, diewichtigsten der kommenden Entwick-lungen abzubilden. Basierend auf derFragestellung „Welche „Megatrends“werden im kommenden Jahrzehnt dieUrsache für fundamentale Transforma-tionsprozesse in Ihrem Unternehmen

sein?“ konnten bis zu fünf Aspekteangegeben werden (Abbildung 11).

Als wichtigster Megatrend schält sichdas Thema Demografie (z.B. Alterspy-ramide) heraus (48%). Die bereits seitden 80er Jahren prognostizierten dra-matischen Veränderungen in derStruktur westlicher Gesellschaften mitihren Effekten auf Absatz- bzw.Arbeitsmärkte haben unterdessen inMedien und Unternehmen eine mas-

sive Aufmerksamkeit erhalten. Dabeiist in jüngerer Zeit eine Abkehr vom„Jugendwahn“ und eine zunehmendeWertschätzung von Erfahrung, oderwie die Sozialpsychologie es sagenwürde: Kristallisationslernen, unddamit des Alters zu konstatieren. Einweiterer Medien-Hype, das ThemaUmwelt (z.B. Klimawandel bzw. diedamit verbundenen Auflagen undKosten), steht auf der Liste der Megat-rends weit oben auf Platz drei (37%).Gefolgt vom ebenfalls breit publi-

zierten Thema Arbeitsmarkt (34%)und zwar in seiner Leseart „War fortalents“ und nicht in seiner AuslegungArbeitslosigkeit oder Arbeitsregularien.


* bis zu fünf Nennungen

Demografie, z.B. Alterspyramide

Komplexität, z.B. Ende der Eindeutigkeit

Umwelt, z.B. Klimawandel, Auflagen, Kosten

Arbeitsmarkt, z.B. „War for Talents“

Beschleunigung, z.B. „Time to Market“

Asien, z.B. China, Indien

IT-Flexibilisierung, z.B. SOA

Ressourcenengpässe/-preise, z.B. Rohstoffe

Corporate Governance, z.B. Shareholder-Fokus

Internet, z.B. Web 2.0, Konvergenz Medien

Arbeitsformen, z.B. virtuelle Organisation

Global Sourcing, z.B. weltweite Beschaffung

Neue Technologien, z.B. Nano-, Bio-, Gentechnik

Arbeitsteilung, z.B. fokussierte Wertschöpfung

Arbeitseinstellung, z.B. „Work/Life-Balance“

Finanzmärkte, z.B. Venture Capital/Hedge Funds

Ende Nationalstaaten, z.B. regionale Allianzen

Urbanisierung, z.B. Metropolen

Frauen, z.B. Anteil in Führungspositionen

48%

39%

37%

34%

33%

30%

27%

25%

23%

21%

21%

20%

16%

12%

11%

9%

7%

5%

2%

Abb. 11 Zwei elementare Schwierigkeiten des Alltags gehören zu den

Top Five der Megatrends: Komplexität und Beschleunigung

Welche „Megatrends“ werden im kommenden Jahrzehnt die Ursache für fundamentale

Transformationsprozesse in Ihrem Unternehmen sein?*





Auch die weiteren Megatrends miteiner gewissen Bedeutung (> 10 Pro-zent) überraschen kaum. Jedes dieserThemen als Ausgangspunkt vonTransformationsprozessen ließe sich

weiter vertiefen:• Die Produktions- und Absatzregion

Asien (z.B. der Aufstieg von Chinaund Indien) (30%)

• Die Flexibilisierung der Informati-onstechnologie (z.B. durch Service-orientierte Architekturen) (27%)

• Das Kostenthema Ressourcenengpäs-se/-preise (z.B. mit der Preisentwick-lung auf den Rohstoffmärkten)(25%)

• Die Steuerung des Unternehmens –

neudeutsch auch „Corporate Gover-nance“ genannt (z.B. wegen desanhaltenden Shareholder-Fokus)(23%)

• Das Internet als Informations-, Kom-munikations- und damit auch alsMarkt-Plattform (z.B. Web 2.0 sowiedie Konvergenz der Medien) (21%)

• Andersartige Arbeitsformen (z.B. dieImplikationen aus der virtuellenOrganisation) (21%)

• Global Sourcing (z.B. die Möglich-keit Rohstoffe, Waren und Dienst-leistungen inzwischen weltweit zubeschaffen) (20%)

• Neue Technologien (z.B. rasche Fort-schritte in Nano-, Bio- und Gentech-nik) (16%)

• Andersartige Arbeitsteilung (z.B.fokussierte Wertschöpfung analog zuden komparativen Wettbewerbsvor-teilen) (12%)

• Veränderte Arbeitseinstellung (z.B.

die zunehmende Bedeutung vonWork/Life-Balance und bewussteVerlangsamungstendenzen) (11%)

Vier weitere Megatrends werden alseher unbedeutend angesehen (< 10Prozent). Da sind zum einen dieFinanzmärkte wie etwa das ThemaPrivate Equity (z.B. Venture Capital/

Hedge Funds) deren künftige Wir-kung auf die Unternehmen als ehergering eingeschätzt wird (9%). BeimSchreiben dieser Studie zeigen sichauch durchaus gewisse „vorläufigerZenit ist erreicht“ Signale auf denFinanzmärkten. Doch diese als einenmaßgeblichen Treiber für Transforma-tionsprozesse in Unternehmen abzu-schreiben und – wie der SchriftstellerTom Wolfe – das Ende des Kapitalis-mus auszurufen, wäre sicherlichleichtfertig. Das Ende der National-

staaten (z.B. durch regionale Alli-anzen) dürfte hingegen noch dauernund wird daher von den Befragten alseher nebensächlich in ihren Auswir-kung auf Unternehmen – die selberheute häufig bereits transnationalagieren – erachtet (7%). Die Urbani-sierung (z.B. die Entstehung vonMetropolen verbunden mit gleichzei-tiger Landflucht) ist in der Wahrneh-mung der zumeist europäischenBetrachter ein eher zu vernachlässi-

gendes Phänomen (5%). Das gleichegilt für den „Megatrend Frauen“ (z.B.ihr Anteil in Führungspositionen), dermit seinen Implikationen für Transfor-mationsprozesse in Unternehmen amwenigsten Nennungen aufweist (2%).



Gegensätzliche Leadership-StileIn der neuen Unübersichtlichkeit istwieder Leadership gefragt. Die Frageist nur: Welche? Sowie: Wozu eigent-lich? Als diametrale Positionen zum

schillernden Begriff „Leadership“ wer-den in der Medienlandschaft und beiden Führungstheoretikern zwei ideal-typische und mit Sicherheit einseitigüberzeichnete Manager-Typen angebo-ten. Wobei in Veränderungssituati-onen keines dieser beiden Extremegrundsätzlich richtig oder falsch ist.Wer einen situativen Führungsstilbevorzugt, was, wie wir zwischenzeit-lich alle gelernt haben sollten, dereinzig richtige Weg ist, kann der Pola-risierung mit Gelassenheit begegnen.

Denn keiner von beiden Idealtypen istper se für jedwede Business Transfor-mation geeignet. Manche Konstellatio-nen verlangen nach klarem, mar-kantem und mitunter auch gegenüberberechtigten Mitarbeiterinteressenkomplett ignorantem Führungsverhal-ten.

Andere erfordern das partizipativ-integrative Vorgehen mit humanisti-scher oder anderweitig abgeleiteter

moralisch-ethischer Unterfütterungund damit schon fast ein – für dieWirtschaft noch wunderliches – Ver-ständnis mit viel Entgegenkommenund bereits einem Hauch von Basisde-mokratie. Unter manchen Umständenbedarf es eher des ersten Typus, inanderen mehr vom zweiten. Auf denrichtigen Mix im passenden Momentkommt es eben an.

Übersetzt auf Führungspersönlich-keiten resultieren daraus zwei Mana-ger-Typen. Da gibt es zum einen„harte Hunde“, bei denen die Mitar-beiter-Dimension eine völlig nachge-

ordnete, meist nicht einmal sekundäreBedeutung besitzt solange der Erfolgsich zeigt, und die selbst in ihrermedialen Präsenz dieses Image pfle-gen. Im Sport sind entsprechendeTrainer oft Legenden, in der deut-schen Wirtschaft hatte sich etwa KajoNeukirchen diesen Ruf erarbeitet.Demgegenüber stehen mitarbeiterori-entierte Manager, die sämtliche Ent-scheidungen vor dem Hintergrund derAuswirkungen auf den StakeholderMitarbeiter reflektieren. Und hierfür

nicht unbeträchtliche Zeitbudgets fürihren Dialog mit Führungskräften undBelegschaft bis hin zum „shop floor“reservieren ohne aber die Erforder-nisse für ihr Unternehmen auszublen-den.

Neben der normativen Grundsatzfrage– was ist richtig? – ist es von Interes-se, wie die beiden Manager-Typen inder Realität auftreten bzw. von ihrerUmwelt wahrgenommen werden. Wie

schon in den beiden Vorgänger-Studi-en haben wir diesmal erneut nach derVerteilung der beiden folgenden Sicht-weisen von Managern gefragt.

• „Wenn der Leidensdruck für die Mit-arbeiter nur groß genug ist, werdensie sich schon an die erforderlichenVeränderungen anpassen!“

• „Wir müssen die Betroffenen zuBeteiligten machen und den Verän-derungsprozess aktiv unterstützen!“

III Attitüden gegenüber Change

Management


Change Management-Studie 2008; Attitüden gegenüber Change Management 19



In der Studie wurden die Befragtenum Einschätzung der ersten und zwei-ten Führungsebene ihres Unterneh-mens – der sie oftmals selbst angehö-ren – gebeten: „Wieviel Prozent der

Manager würden im Grundsatz diesenbeiden Auffassungen aus Ihrer Erfah-rung zustimmen?“. Als Antwortkate-gorien wurden jeweils fünf Intervalle(20-Prozentstufen) vorgegeben. Fürweitere Berechnungen wurde dasarithmetische Mittel der Intervalleherangezogen (z.B. für die Stufe 0-20% der Wert 10%, für 20-40% derWert 30%, etc.). Der gewichtete Mit-telwert aus diesen Intervallen gibtdamit die Tendenz in den Auffas-

sungen („Leidensdruck erhöhen“ vs.„Betroffene zu Beteiligten machen“)wieder. Die Gegensätzlichkeit der bei-den Glaubenssätze wurde von denBefragten auch so wahrgenommen.Durch die Berechnungsmethode sum-mieren sich die Mittelwerte bei dendiversen Auswertungen allerdingsnicht immer auf exakt 100 Prozent.

Über die Zeit – von 2003 über 2005bis 2007 – sind die Ergebnisse in der

Gesamtschau recht konstant geblieben(Abbildung 12). Etwas mehr als dieHälfte der Manager auf der erstenFührungsebene sind mitarbeiterorien-tiert (2007: 59%; 2005: 64%; 2003:56%), etwas weniger als die Hälfte

gehört zur Kategorie der hartenHunde (48%/40%/45%). Kaum unter-schiedlich ist das Bild auf der zweitenFührungsebene (60%/62%/57% vs.44%/38%/45%). Im Längsschnitt sinddie Entwicklungen zwar statistischsignifikant, sollten jedoch nicht über-interpretiert werden. Die noch inunserer Studie vor zwei Jahren vermu-tete Entwicklung hin zum mitarbeiter-orientierten Manager (vgl. Claßen/ Arnold/Papritz, 2005: S. 24) hat sichnicht fortgesetzt. Wenn man zehnzufällig ausgewählte obere Führungs-kräfte vor sich hat, sind fünf bis sechspartizipativ-integrativ ausgerichtetund vier bis fünf als „tough“ zu cha-rakterisieren.

Die aus den Vorstudien bekanntedeutlich stärkere Mitarbeiterorientie-rung von Führungskräften gerade inÖsterreich, aber auch in der Schweiz

gegenüber der in Deutschland isterneut bestätigt worden.

Übrigens: Es ist kaum überraschend,dass die mitarbeiterorientierten Mana-ger den Stellenwert des ChangeManagement („sehr wichtige“ bzw.„wichtige“ Managementaufgabe) deut-lich höher einschätzen als ihre Wider-sacher auf der Einstellungsebene(ohne Abbildung). Dies dürfte inUnternehmen zu spannenden Diskus-

sionen zwischen „toughen Sanierern“auf der einen Seite und Advokaten derMitarbeitermotivation auf der anderenSeite führen. Dabei werden sich nichtimmer die Sichtweisen der oberstenFührungsebene direkt nach untenübersetzen, sondern von der für dieUmsetzung ebenfalls wichtigen Ebenedarunter entweder verschärft oderabgemildert.

Der heimliche Wunsch vieler ChangeManager bei schwierigen Transforma-

tionsprozessen geht dahin, sich amliebsten und ausschließlich den aufge-schlossenen und mitarbeiterorien-tierten Manager – kurz: einen change-affinen Counterpart – zu wünschen.

Abb. 12 Die mitarbeiterorientierten Führungskräfte bleiben in der Mehrheit,

die Gruppe der „harten Hunde“ wird jedoch nicht kleiner

Capgemini Consulting 20082007 2005 2003

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Zustimmung zur Aussage:

„Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen!“

1. Führungsebene:

2. Führungsebene:

48

40 45

44

38 45

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Zustimmung zur Aussage:

„Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen!“

1. Führungsebene:

2. Führungsebene:

59

6456

60

6257



sung, die von der Pop-Gruppe „DiePrinzen“ in einem ihrer Hits persifliertwird und die inzwischen sogar auf Philosophie- und Predigten-Webseitendiskutiert wird: „Du mußt einSchwein sein in dieser Welt, Schweinsein. Du mußt gemein sein in dieserWelt, gemein sein. Denn willst duehrlich durchs Leben geh'n, ehrlich.Kriegst ńen Arschtritt als Danke-schön, gefährlich“. Dies spiegelt dieErfahrung, dass – solange der ökono-mische Ertrag gegeben ist – jedes Ver-halten, auch das normativ fragliche,akzeptiert wird und bei den heuteüblichen Erklärungsmustern auchverkaufbar bleibt. Gerade in Verände-rungsprozessen kann dies aber heikelwerden, wenn sich etwa die erfolg-reichsten Manager mit dem Hinweisaus der Transformation verabschieden,die Veränderung gefährde ihr Businessund dessen Ertrag.

Daher mögen die fast naturgesetz-lichen Ergebnisse unserer Studien, esgäbe weiterhin fast genauso viele harteHunde, den einen oder d ie andereenttäuschen. Haben die mindestens25 Jahre an Change Management-Missionierung denn überhaupt nichtsgebracht? Abgesehen davon, dass esan diesen Fakten in den Unternehmennichts zu deuteln gibt, liegt darinnicht Negatives. Im Grunde sind dieharten Hunde der beste Treibstoff fürden Change-Motor, weil gerade sie dieProbleme schaffen, derer sich das Ver-änderungsmanagement dann anneh-men kann. Denkt der Change Mana-ger an die Nachfrage und den Bedarf nach seinen Leistungen, müsste erdem ein oder anderen ChangeManagement-Antagonisten dankbarsein, ob der Verwirrungen und Ver-schlingungen, die von ihm ausgehenund die dann erst recht ein aktives

Nachsteuern verlangen. ChangeManagement lebt ganz wesentlichdavon, dass Menschen in Organisati-onen nicht immer gut miteinanderauskommen, hartnäckig auf ihrenPositionen verharren und sich dieProbleme, die es dann zu lösen gilt,selbst schaffen.

Renaissance der Anständigen?Beim DGFP-Kongress 2007 – einemSzenetreffpunkt der deutschen Perso-

nalwirtschaft – hat Stefan Lauer, Per-sonalvorstand der Lufthansa, diemoralisch-ethische Verpflichtung vonUnternehmen und Managern unter-strichen, gerade auch in der Akzent-setzung gegen den scheinbar durchnichts aufzuhaltenden rein materiellenShareholder-Fokus. Er hat damiterhebliches Nachdenken undbeträchtliche Wirkung bei seinenZuhörern ausgelöst, die – weil größ-tenteils Personaler – diese „Renais-sance der Anständigen“ nach Jahren

des Leidens herbeisehnen. Ähnlicheshört und liest man derzeit allerorten.„Wir brauchen eine neue Wertedebat-te“ lautet die Forderung. Sie stehtganz im Gegensatz zu einer Auffas-





Wir sind uns durchaus bewusst wieheikel es werden kann, wenn bei demallseits für Change Management als

erforderlich angesehenen StakeholderManagement neben einer rein desk-riptiven Darstellung auch eine qualita-tive Bewertung aufgenommen wird.Diese ist freilich unverzichtbar,ansonsten bleibt das „StakeholderMapping“ ein zahnloser Tiger. Siemuss sich unseres Erachtens erstensder Dimension „Position“ annehmen.Zweitens kann die qualitative Bewer-tung mit dem aus den wirtschaftlichenErfolgen abgeleiteten Standing in derOrganisation in Beziehung gesetztwerden (Abbildung 13). Zum Lack-mus-Test jeder Veränderung wird es,wie lange und in welcher Weise dieBremser der Transformation ihreArgumente zur Begründung von Auf-lehnung einsetzen können, oder obsogar noch der Back-up des Wider-standes Gehör für seinen Eigensinnfindet. Mit Appellen ist es dann nichtmehr getan. Die in solchen Situati-onen immer wieder geforderten „sym-bolischen Akzente“ setzen am sinn-

vollsten bei diesen Bremsern an, trotztatsächlicher oder vermeintlicher öko-nomischer Nachteile. Sie kommen ausdem Repertoire von „klaren Ansagen“bis hin zu „unvermeidlichen Freiset-

zungen“. Das Ganze ist nicht nur einSpiel, sondern reale Mikropolitik undbleibt natürlich die Wanderung auf einem sehr schmalen Grat.

Der „ideale“ Change ManagerEs gibt ihn nicht im wirklichen Leben.Darum geht es uns an dieser Stelleauch keineswegs. Doch Super(wo)manwird blumig beschrieben in Manage-mentjournalen, Weiterbildungssemi-naren und Lehrbüchern. Stellenanzei-gen für sie oder ihn bedienen sichgroßzügig aus dem Setzkasten derSchlüsselqualifikationen und sonstigerwünschenswerter Eigenschaften,wobei sich selbst Widersprüche wieetwa jung-dynamisch und senior-

erfahren nicht ausschließen, sondernsogar fast mystisch anziehen. Beigroßformatigen Transformationspro-

jekten mit externer Unterstü tzungwird der Prototyp des idealen ChangeManagers von den anspruchsvollenUnternehmen nachgefragt und – woeine Nachfrage da auch ein Angebot –von den Beratungsdienstleisternselbstverständlich auch offeriert. DerWunschzettel erinnert an die Erwar-tungen hinsichtlich des „HR-Business-

Partner“ (vgl. Claßen/Kern, 2006:S. 51-61), für den ebenfalls der „Wun-derwuzzi“ gesucht wird und mit demder Change Manager ja auch eng ver-wandt ist.

Die Frage nach dem Kompetenzprofildes „idealen“ Change Managers wurdevor zwei Jahren zum ersten Malgestellt und in diesem Jahr wieder-holt. Aus einem Set von 22 aus derProjekterfahrung von Capgemini

Consulting generierten Kompetenzenkonnten maximal fünf ausgewähltwerden. Dabei wurde das Set an Ant-wortmöglichkeiten um eine weitereEigenschaft, Ambiguitätstoleranz, alsodie Fähigkeit mit Widersprüchen,


Abb. 13 Das Stakeholder Management muss die Sicht- und Verhaltens-

weisen der wichtigsten Akteure offenlegen

wohlwollend

Einstellung zur Veränderung

widerstrebend

“Back-up”

der Unterstützung

Triebfedern

der Transformation

“Back-up”

des Widerstandes

Bremser

der Transformation

gering Wirtschaftlicher Erfolg groß



Unterschieden und mehrdeutigenInformationen in positiv-konstruktiverManier umzugehen, erweitert. Dieübrigen 21 Antwortmöglichkeitenblieben unverändert (Abbildung 14).

An der Spitze der wünschenswertenEigenschaften stand und steht dieKommunikationsfähigkeit (2007:73%; 2005: 64%), also die Fähigkeit,sich konstruktiv, effektiv und inten-diert zu verständigen. Ohne diese Fer-tigkeit, sagen drei von vier derBefragten, geht es gar nicht. Auch dieFortsetzung der Eigenschaftsliste liestsich wie der Bestellkatalog für diegenerellen Persönlichkeits-Eigen-schaften moderner Führungskräfte,

mit lediglich geringfügigen Verände-rungen zur Vorstudie in der Reihung:Motivationsfähigkeit (61%/44%) undZielorientierung (57%/49%). Diesedrei Eigenschaften sind in der jüngs-ten Vergangenheit also noch wichtigergeworden. Konfliktfähigkeit(29%/45%) und Durchsetzungsfähig-keit (26%/38%) bleiben ebenfallsbedeutsam, nehmen im Vergleich

jedoch ab.

Nicht weniger wichtig sind Aspekteder Rechtschaffenheit wie Vertrauens-würdigkeit (29%/27%), authentischesAuftreten/Selbstvertrauen (25%/36%)und fehlende Angst vor Hierarchien(20%/25%). Verglichen mit diesengrundlegenden Persönlichkeits-Eigen-schaften spielen handwerkliche Kom-petenzen, also erlernbare Fertigkeiten,eine eher nachrangige Rolle. AmWichtigsten sind für den ChangeManager noch Kenntnisse im Projekt-

management (25%/ 29%). Kompe-tenzen wie Organisationsvermögen(17%/11%) und Moderation(13%/16%) werden bereits als wenigerwichtig angesehen oder gelten bereitsals Selbstverständlichkeit. Selbst

Kommunikationsfähigkeit

Motivationsfähigkeit (sich und andere)

Zielorientierung

Konfliktfähigkeit

Vertrauenswürdigkeit

Durchsetzungsfähigkeit

Authentisches Auftreten/Selbstvertrauen

Kenntnisse im Projektmanagement

Einfühlungsvermögen

Keine Angst vor Hierarchien

Entscheidungsfähigkeit

Teamfähigkeit

Organisationsvermögen

Moderation

Lernfähigkeit/Flexibilität

Ambiguitätstoleranz

Belastbarkeit

Coaching

Stressresistenz

Branchen-/Marktkenntnisse

Delegationsfähigkeit

Extrovertiertheit

2007

2005


12%

73%64%

61%44%

57%49%

29%45%

29%27%

26%38%

25%36%

25%29%

22%23%

20%25%

20%15%

20%15%

17%11%

13%16%

12%15%

11%10%

10%28%

7%9%

6%8%

3%4%

0%2%

* bis zu fünf Nennungen

2005 nicht erhoben

Abb. 14 Kommunikationsfähigkeit steht über allen anderen Anforderungen

an den „idealen“ Change Manager

Welches Kompetenzprofil sollte für Sie der „ideale“ Change Manager haben?





Coaching – im Vergleich zur Vorstudiedie einzige markante Abweichung beiden Ergebnissen – wird als ehernebensächlich erachtet (10%/28%).Die eindeutig prozessuale Rolle desChange Managers wird durch diegeringe Bedeutung von Branchen-/ Marktkenntnissen (6%/8%) deutlich,was positiv ausgedrückt nichts ande-res bedeutet, als dass er eigentlichüberall reüssieren kann.

Die erneut überraschend anmutendeeher geringe Bedeutung von Einfüh-lungsvermögen (22%/23%), Teamfä-higkeit (20%/15%), Lernfähigkeit/ Flexibilität (12%/15%) sowie der neuhinzugefügten Ambiguitätstoleranz(12%/n.a.) könnte nach Auffassungder Befragten daran liegen, dass einZuviel davon den Change Managersogar in seinem Handeln bremsenund den wichtigeren Eigenschaften

wie Zielorientierung und Konfliktfä-higkeit entgegenstehen kann.

Schließlich liegt die Betonung desChange Managers eindeutig auf Chan-ge und weniger auf Manager. Verant-wortlich sind am Ende des Tagesandere, was sich im eher nachran-gigen Stellenwert von Entscheidungs-fähigkeit (20%/15%) und deutlichstärker noch von Delegationsfähigkeit(3%/4%) zeigt. Zudem scheint es

anspruchsvollere Jobs als den desChange Managers zu geben, da nur inwenigen Fällen seine Belastbarkeit(11%/10%) bzw. Stressresistenz(7%/9%) gefragt sind. Dass allzugeschwätzige Change Manager auchschlichtweg nerven können, wäre einemögliche Interpretation der völligenBedeutungslosigkeit von Extrovertiert-heit (0%/2%).

Lernfähigkeit und Lernmöglich-keitenDie Kernfrage in der Lernpsychologienach Erlernbarkeit grundlegenderPersönlichkeits- und Verhaltenspara-meter stellt sich auch für den ChangeManager. Auf die in 2005 erstmalsgestellte und nun wiederholte dicho-tome Frage, ob sich die Eigenschaftendes „idealen“ Change Managers trai-nieren lassen, oder aber, ob sie ganzwesentlich in der Persönlichkeit ver-ankert sind, ist eine klare Auffassungder befragten Change-Experten zuerkennen (Abbildung 15). Wie bereitsvor zwei Jahren glauben etwa drei vonfünf Befragten an den geborenen bzw.frühsozialisierten Change Manager.Weniger als zwei von fünf Befragtensind von einer prinzipiellen Erlernbar-keit der Eigenschaften des „idealen“Change Managers überzeugt.

Vor dem Hintergrund dieser Ergeb-nisse ist es nach 2005 auch diesmalvon Interesse gewesen, ob das ThemaChange Management zum festenBestandteil im internen Weiterbil-dungs- und Schulungsangebot derUnternehmen gehört. Auch hier zeigtsich eine sehr hohe zeitliche Kontinui-tät (Abbildung 16). In nunmehr sogarfast zwei Dritteln der Unternehmen(2005: 57%) steht Change Manage-ment im Curriculum ihrer hauseige-

nen Weiterbildung.

Mit Blick auf die begrenzte Überzeu-gung zur Erlernbarkeit müsstenUnternehmen ihre Change Managereher finden als formen. Gar nicht soselten ist bei den Befragten indes derGlauben an den geborenen ChangeManager und gleichzeitigem Angebotdes Themas Veränderungsmanage-ment im Trainingskatalog des eigenenUnternehmens. Den „Paulus“ noch-mals zum Paulus zu machen wäre

eigentlich gar n icht mehr nötig. Beim„Saulus“ bleibt es vergebene Liebes-müh, da er es trotz Training niemalsannehmen und begreifen wird. DieZielgruppe der Change Management

Abb. 15

Die Eigenschaften des „idealen“

Change Managers …


... lassen sich erlernen und trainieren

... sind ganz wesentlich in der Persönlichkeitverankert

36%(41%)

64%(59%)


Abb. 16

Change Management ist ein

fester Bestandteil im internenFortbildungs-Programm


JaNein

64%(57%)

36%(43%)




jeweiligen Stärken und bewunderns-werten Eigenschaften. Auch wenn wirdiese beiden Fragen diesmal nichtwiederholt haben, lässt sich unseresErachtens mit Blick auf die heutigenVorbilder ein klares Fazit ziehen. Derrichtig gute Change Manager musssich derzeit eher an sich selbst als anfremden Rollenmodellen oder medi-alen Superstars orientieren.

Trainings scheint sich von den Spezia-listen zu einem breiterem Auditorium,den an der Gestaltung des Wandelsinteressierten Führungskräften, verla-gert zu haben.

VorbilderZu den eher abstrakten Beschrei-bungen des „idealen“ Change Mana-gers wollten wir in der ChangeManagement-Studie 2005 auch kon-krete Persönlichkeiten und derenEigenschaften genannt bekommen. Inzwei offenen Fragen wurde zum einenermittelt, welche Person den Befragtenbeim Stichwort Change Managementbislang am meisten beeindruckt hatte,und zum zweiten nachgefasst, was demBefragten an der genannten Personbesonders Positives aufgefallen und wasihr im Gegensatz zu Anderen beson-ders gut gelungen war. Die Antwortenhierzu – 56 Prozent der Befragten

haben sich zur Person geäußert und61 Prozent zu den Eigenschaften –sind mannigfaltig und können nurfokussiert dargestellt werden (vgl.Claßen/Arnold/Papritz, 2005: S. 28-29).

Sechzig Prozent der Antworten hatteneine bestimmte Person genannt, mitweitem Abstand damals übrigens JackWelsh, der zwar den Aufstieg in die„Hall of Fame“ geschafft hat, aberinzwischen nach seinem doch bereits

sechs Jahre zurückliegenden Rücktrittals CEO von General Electric undeinem fehlenden neuen Bestseller anpraktischer Relevanz verloren habendürfte. Sein Nachfolger als neuerGuru der Business TransformationSuper League ist derzeit noch nicht zuerkennen. Übrigens: Immerhin mehrals jeder vierte Befragte nannte einenFunktionsträger aus dem eigenenUnternehmen als Rollenmodell fürChange Management mit teilweisedetaillierten Beschreibungen der





Bereits in unserer ersten Studie ist dieinstrumentelle Ausrichtung von Chan-ge Management deutlich geworden(Claßen u.a. 2003: S. 28). Die Gleich-setzung von Change Management mit

den jeweils eingesetzten Change-Ins-trumenten ist die pragmatische Ant-wort auf das Fehlen einer allgemeinakzeptierten Definition. Das Arrange-ment von Veränderungsprozessendefiniert sich in der Praxis im Wesent-lichen darüber, was unter dem LabelChange Management tatsächlich ver-anstaltet wird. Das Treiben wird damitrichtig kunterbunt, es wird von denWortführern inszeniert, es wird biszur Zufriedenheit der Verantwort-lichen arrangiert, es wird auf die

Bedürfnisse der Betroffenen hin tem-periert. Fast schon könnte mangeneigt sein gutzuheißen, dass überall,wo Change Management draufsteht,auch Change Management drin ist.

Doch Change Management ist mehrals nur die Verpackung für alles undnichts, die dann auch noch mit demGrünen Punkt beim nächsten Müllab-fuhrtermin problemlos entsorgt wird.Es bedarf einer Transformations-

Architektur. Dazu müssen die rich-tigen Instrumente zum jeweils pas-senden Zeitpunkt identifiziert unddann implementiert werden, nichtwahllos und beliebig die erstbesteIdee oder die gerade griffbereite Not-lösung. Die Gestaltung des Wandelsmuss bei jeder konkreten Verände-rung vorab neu definiert und fixiertwerden. In einem bildhaften Sinnebedeutet Change Management daher(1) die „Komposition“ einer stim-

migen Melodie, (2) die „Orchestrie-rung“ mit passenden Instrumentenund (3) das „Dirigieren“ der geeig-neten Musiker.

Das ist so. Dennoch ist es interessant,die konkrete Nutzung von Change-Instrumenten in Transformationssitua-tionen zu analysieren. Im Rahmen desVeränderungsmanagements sind

unterdessen aus Theorie und PraxisMyriaden von Instrumenten bekannt.Alleine wir von Capgemini Consultinghaben inzwischen an die 180 von unsgenutzte Instrumente in unserer eige-nen „Toolbox“ inkludiert und rubri-ziert. Die Aufzählung dieser Instru-mente beschrieben jeweils in zwei- bisvielseitigen Darstellungen – würdeden Rahmen der Broschüre sprengen.Auch andere haben Change-Methodengesammelt (z.B. von Ameln/Kramer2007). Die Identifikation und Struktu-

rierung weiterer Instrumente imMarkt mit ihren zahlreichen Facettenund ihrer unterschiedlicher Termino-logie ist uns bereits in beiden Vorstu-dien nicht gerade leicht gefallen,obwohl wir viele Bücher, Artikel undStudien lesen, häufig im Internet ziel-gerichtet surfen und auch unserChange-Experten-Forum vielfältigeAnregungen bietet. Jahr für Jahr wer-den neue Instrumente bekannt undvermarktet: Nicht immer alter Wein in

neuen Schläuchen, aber meistensdann doch.

Aus der uns geläufigen Unterneh-mens- und Beratungspraxis hatten wirbei unserer ersten Studie insgesamt 33besonders gebräuchliche Instrumentemit ihrer gängigen Bezeichnung abge-fragt, bei unserer zweiten Studie sinddann drei weitere Instrumente hinzu-gekommen. Diesmal haben wir dieKiste sogar auf 54 typische Change-

Instrumente verlängert. Drei weitereAspekte müssen erwähnt werden: (1)Anglizismen wurden erneut nur dortverwendet, wo sie schon fast nichtmehr auffallen und gängige Praxissind (z.B. „Workshop“). Exotische

IV Instrumente des Change Management

Change Management = Change-Instrumente



Die Befragten konnten diesmal wiebereits in beiden Vorstudien insgesamtfünf Fragen beantworten (jeweils fürsämtliche 54 Change-Instrumente):

• „Ist Ihnen dieses Instrument unbe-kannt?“

• „Setzen Sie dieses Instrument regel-mäßig ein?“

• „Ist für Sie dieses Instrument beson-ders wünschenswert?“

• „Kommt für Sie bei diesem Instru-ment externe Unterstützung auf kei-nen Fall in Frage?“

• „Ist für Sie externe Unterstützungbei diesem Instrument hilfreich?“

Im Grunde ist dies – 5 mal 54 – füreine derartige Analyse fast schon zuüppig. Unsere Interviewpartner warenganz schön gefordert. Der ein oder dieandere hat dann auch diesen Fragen-komplex nicht komplett beantwortet.

Durch die markante Erweiterung derInstrumenten-Liste um fünfzig Pro-zent sowie die ehemals vorhandeneLimitation auf maximal fünf Antwor-ten pro Frage ist die Vergleichbarkeitmit den Ergebnissen der beiden Vor-studien nicht mehr gegeben. EineBetrachtung im Zeitablauf findet des-wegen diesmal nicht statt.

oder von spezialisierten Anbietern„gebrandete“ Instrumente wurdennicht berücksichtigt. (2) Natürlichkönnen unter wenig prägnantenBegriffen wie etwa „Projektmanage-ment“ durchaus unterschiedliche Akti-vitäten verstanden werden. Der einedenkt dabei an MS-Project mit grün-gelb-roten Ampelsystemen, ein ande-rer an kontroverse Diskussionen inLenkungsausschüssen um Ziele, Bud-gets und Ressourcen und ein Drittermag damit noch etwas ganz anderesverbinden. (3) Die Aktivitäten bewe-gen sich durchaus auf unterschied-lichen Konkretisierungs-Ebenen, soetwa Kulturmanagement einerseitsversus Balanced Scorecard anderer-seits. Zudem reichen manche Instru-mente teilweise weit über ein eng ver-standenes Change Managementhinaus und machen Ideen aus ande-ren Bereichen nutzbar.

Wir haben an dieser Stelle zudembewusst auf eine Strukturierung derChange Management-Instrumenteverzichtet. Viele Instrumente erfüllendenn auch mehrere Zwecke. Die klas-sischen Möglichkeiten wie etwa diebeiden Trios (1) „Wissen“ (= Informa-tion) – „Wollen“ (= Motivation) –„Können“ (= Qualifikation) und (2)Rationale Aspekte – Politische Aspekte– Emotionale Aspekte haben wir an

anderer Stelle vorgestellt (vgl. Claßenu.a. 2005: S. 36-37). Für unsere eige-ne Projektarbeit verwenden wir inzwi-schen das Konzept der „Painpoints“,bei dem die Instrumente den zehnErfolgsfaktoren von Veränderungspro-zessen zugeordnet sind (vgl. Kapitel VI).


Change Management-Studie 2008; Instrumente des Change Management 27



Bekanntheitsgrad von Change-InstrumentenDie meisten Change Management-Instrumente sind den Befragtenbekannt – nur einige sind wenigergeläufig. Mehr als zwei Drittel derBefragten kennen zwei Drittel derabgefragten „Tools“ (Abbildung 17).

Bei den Instrumenten, die ganz untenauf der Liste der unbekannten Instru-mente stehen und damit als flächen-deckend bekannt bezeichnet werdenkönnen, handelt es sich um:

• Training/Schulung

• Workshops

• Personalentwicklung

• Organisationsentwicklung

• Kommunikation persönlich, perIntranet, per Print-Medien

• Projektmanagement• Befragungen/Surveys

• Veranstaltungen/Events

• Führungsgrundsätze

• Visionsentwicklung

• Anreizsysteme/Motivation

• Konfliktmanagement

• Teambuilding-Aktivitäten

• Assessment Center/Audits

• Interviews

• Train-the-trainer für Führungskräfte• Mitarbeiter-Mobilisierung

Für alle diese Instrumente liegt derBekanntheitsgrad bei über 90 Prozent,teilweise sogar sehr nahe beim Maxi-malwert von 100 Prozent. Als erstesFazit kann festgehalten werden, dassdas grundlegende „Toolset“ im ChangeManagement den potenziellen Nut-zern in den Unternehmen zumindest

von der reinen Begrifflichkeit her ver-traut ist.

Unbekannt sind demgegenüber eineganze Reihe von durchaus wirkungs-vollen, meist aber eher spezifischenInstrumenten:

• Resistance Radar (81%)

• Analoge Intervention (80%)

• Lernlandkarten (77%)

• Change Readiness Assessment (74%)

• Change Impact-Analyse (72%)

• World Cafe (71%)

• Kulturforen (70%)

• Storytelling (61%)

• Kräftefeldanalyse (58%)

• Systemische Aufstellung (58%)

• Unternehmenstheater (57%)

• Kulturmanagement (53%)

Damit diese Instrumente nicht nur

einer kleinen Gruppe von Expertenbekannt sind, haben wir sie kurzbeschrieben (ab S. 30). Mag derengeringer Grad an Bekanntheit nochmit dem limitierten Einsatzspektrumbegründbar sein, so gibt es doch eineReihe von Change-Instrumenten, dieeigentlich zum Nukleus des Verände-rungsmanagements gehören und dievielerorts doch eher unentdeckt sind.Retention Management: SämtlicheMaßnahmen, die auf das Binden vonSchlüsselpersonen ausgerichtet sind(43% unbekannt). Kulturanalyse: DieUntersuchung von Unterschieden undGemeinsamkeiten bei differenten Aus-gangssituationen (30%). StakeholderManagement: Analyse und Ableitungvon Maßnahmen hinsichtlich dererfolgskritischen Akteure (27%).Change Controlling: Die Kosten/Nut-zen-Betrachtung des eigenen Wirkensals Veränderungsverantwortlicher(27%). Transformations-Fahrplan: Die„Roadmap“ dessen, was während der

Veränderung an Aktivitäten geplant ist(23%).




Resistance Radar

Analoge Intervention

Lernlandkarten

Change Readiness Assessment

Change Impact-Analyse

World Cafe

Kulturforen

Storytelling

Kräftefeldanalyse

Systemische Aufstellung

Unternehmenstheater

Kulturmanagement

Zukunftskonferenz

Konsequenzmanagement/Sanktionen

Retention Management

Change Story

Open Space

Kulturanalyse

Kreativitätstechniken

Stakeholder Management

Change Controlling

Projektmarketing

Transformations-Fahrplan

Change Agents

Lernende Organisation

Kompetenzmanagement

Umfeld-/Statusanalyse

Qualitätszirkel

Projektbeurteilung

Information Fair/Roadshow

Wissensmanagement

Rollen-/Auftragsklärung

Balanced Scorecard

Mitarbeiter-Mobilisierung

Train-the-Trainer für Führungskräfte

Interviews

Kommunikation Print-Medien

Assessment Center/Audits

Visionsentwicklung

Teambuilding-Aktivitäten

Organisationsentwicklung

Coaching

Anreizsysteme/Motivation

Veranstaltungen/Events

Konfliktmanagement

Führungsgrundsätze

Befragungen/Surveys

Projektmanagement

Kommunikation Intranet

Kommunikation persönlich

Workshops

Personalentwicklung

Training/Schulung

„Ist Ihnen dieses Instrument unbekannt?“

Abb. 17 Die Basis-Instrumente des Change Managements sind bekannt;

viele „Spezialitäten“ sind noch weit vom Durchbruch entfernt

80%

77%

74%

72%

71%

70%

61%

58%

58%

57%

53%

49%

46%

43%

39%

37%

30%

30%

27%

81%

27%

23%

23%

20%

19%

17%

17%

15%

13%

12%

11%

11%

8%

8%

6%

6%

6%

5%

5%

5%

25%

5%

4%

4%

3%

3%

2%

2%

1%

1%

1%

1%

5%




• Nach der Erstellung einer Lernlandkartewird diese in Gruppen-Sessions genutzt,deren Diskussion durch eine leitfragenge-stützte Moderation gesteuert wird.

• Die erstellte Lernlandkarte sollte vor flä-chendeckendem Einsatz mit einer reprä-sentativen Zielgruppe getestet werden.

Change Readiness Assessment• Überprüfung der Veränderungsfähigkeit

und -bereitschaft („Readiness“) einer

Organisation bzw. der wesentlichen Sta-keholder.

• Hauptziel ist eine Standortbestimmungim Rahmen der laufenden Verände-rungsinitiative einer Organisation unddie Transparenz hinsichtlich der Verän-derungsfähigkeit und -bereitschaft derwesentlichen Stakeholder zur anschlie-ßenden Ableitung notwendiger Maßnah-men. Primär genutzt werden Fokusinter-views und Fokusgruppen.

• Entscheidend ist , dass entsprechend derProjektmeilensteine die Analyse rechtzei-

tig und dann regelmäßig gefahren wird.

Change Impact-Analyse• Strukturierter Ansatz, um die Auswir-

kungen einer Veränderung zu identifizie-ren, zu verfolgen und zu steuern.

• Innerhalb definierter Dimensionen wer-den die Veränderungen auf einer Skalanach dem Ausmaß ihrer Auswirkungen(„Impact“ ) eingestuft.

• Die Ergebnisse dienen als Grundlagenzur Ableitung von Empfehlungen sowiefür die Definition von Maßnahmen und

nächsten Schritten. Der Einsatz erfolgtdaher meist zu Beginn von Verände-rungsprojekten.

World Cafe• In einer inszenierten „Caféhaus-Atmo-

sphäre“ (Bistro-Tische verteilt über einenRaum) steht der Austausch im Vorder-grund.

• Ziel dieser Methode ist es, unterschied-liche Meinungen zu einem Thema odermehreren Themenblöcken möglichstkreativ und offen zu diskutieren sowieneuartige Sichtweisen zu generieren.

• Der Ablauf ist unterteilt in Phasen derGruppendiskussion und Phasen im Ple-num, in der dann neue Fragen gestelltoder Zwischenergebnisse präsentiertwerden können. Die Gruppen sind jeweilsnur für eine Fragestellung oder eine

bestimmt Zeit in derselben Zusammen-setzung um einen Tisch vereint. NachAblauf dieser Zeit stellt der „Gastgeber“seinen neuen „Gästen“ die bisherigenArbeitsergebnisse kurz vor. Dann beginntdie Gruppe an der neuen Fragestellungbzw. mit den bisherigen Ergebnissenweiterzuarbeiten. Wichtig ist, dass dieerarbeiteten Ergebnisse im Nachgangaufgegriffen werden und für die Teilneh-mer sichtbar auch im Unternehmensall-tag behandelt werden.

Kulturforen

• Partizipation von Mitarbeitern am Verän-derungsprozess durch Austausch undDiskussion in Kleingruppen zu vorgege-benen kulturellen Aspekten.

• Im Vordergrund steht die Bewusstseins-schärfung für kulturelle Themen und dieFörderung eines „ bottom-up“ Kulturwan-dels. Vordefinierte Themen werden inDiskussionsgruppen à 10 – 15 Teilnehmerbearbeitet, wobei die Ergebnisse der ers-ten Diskussionsgruppe (Pilotforum) nacherfolgreicher Durchführung zur Bespre-chung in die nächste Diskussionsgruppe

gegeben werden.• Kulturforen eignen sich primär für kleinere

Gruppengrößen und sollten für mindes-tens sechs Monate aufgesetzt werden,um einen mentalen Wandel zu fördern.

Resistance Radar• Instrument zur quantitativen Bestimmung

von Widerständen in Veränderungspro- jekten. Der identif izierte Widerstand wirdin Form einer Kennzahl erfasst.

• Basis ist ein Fragebogen, der systema-tisch die Widerstände eines Projektesabfragt und zwischen sogenannten har-ten und weichen Faktoren unterscheidet.Die genutzte Fragetechnik ist entwederselbstreflexiv oder hypothetisch.

• Die Auswertung erfolgt über ein Wider-standsbild („Total Resistance RadarMap“) sowie eine Kennzahl („AverageResistance Factor“) in der Aggregationüber alle Befragten. Die Ergebnisse wer-den in einem anschließenden Workshopweiter analysiert und Maßnahmen abge-leitet.

Analoge Intervention• Ergänzung zum Repertoire der rationalen

Begleitungsformen.

• Der Begriff steht für die gemeinsameKreation und den Einsatz von symbo-lischen Elementen, die Analogien zu denaktuellen Herausforderungen bilden.Über kreative und emotionale Kanäleermutigen analoge Interventionen, dieSachverhalte andersartig zu beurteilen,zu beschreiben oder zu interpretieren.

• Beim Einsatz von analogen Interventi-onen sind eine sinnvolle Verankerung imVeränderungsprozess sowie ein wieder-holtes Aufgreifen im Prozessverlauf zubeachten.

Lernlandkarten

• Ziel ist es, komplexe Kernbotschaftenzu vermitteln bzw. zu verankern und dieLernlandkarte als kreatives Element dazuzu nutzen, einen strukturierten Lernpro-zess anzustoßen.

30




• Die systemische Aufstellung bietet d ieMöglichkeit, komplexe formelle undinformelle Verflechtungen im Beziehungs-gefüge einer Organisation transparent zumachen, über verdeckte Störungen Auf-schluss zu bekommen und Lösungswegezu erkennen.

• Vor Beginn einer Aufstellung wird die Per-son, die um eine Aufstellung gebeten hat,vom Moderator (im Beisein der anderenTeilnehmer) zum Anliegen interviewt. Die

Person mit dem Klärungsanliegen stelltgewählte Vertreter (aus dem Kreis derTeilnehmer) wortlos im Raum auf, dienach einer kurzen Phase der Einfindungnach ihrer Wahrnehmung befragt wer-den. Zur Erarbeitung eines sogenanntenLösungsbildes werden die Vertreterumgestellt oder Sätze vorgegeben.

• Bei allen Systemaufstellungen wird davonausgegangen, dass die Vertreter in demso aufgestellten System Aussagenmachen (können), die den Aussagen bzw.Dynamiken des realen Systems nahekommen und so eine Hilfe für Entschei-der darstellen.

Unternehmenstheater• Professionelle Schauspieler schlüpfen

stellvertretend in die Rolle von Unter-nehmensvertretern und machen aufEinstellungen und Verhaltensweisen ausdem Alltag aufmerksam. Ein Unterneh-menstheater platziert kritische Verän-derungsbotschaften auf „spielerischeWeise“ und hält der Organisation einenSpiegel vor.

• Auf Basis von Recherche und Beobach-

tung der Mitarbeiter im Unternehmen(z.B. durch Befragungen, Sichtung vonDokumenten, Büros) entsteht der Entwurfeines Regieplans zur Abstimmung. Dasverabredete Stück wird aufgeführt; unmit-telbar im Anschluss bzw. zeitversetzt imkleinen Workshop erfolgt eine Reflexion.

• Unternehmenstheater sollte gut vorberei-tet werden (detailgenaues Briefing), umdie relevanten Herausforderungen richtigzu adressieren. Es eignet sich besondersfür eingrenzbare Themenstellungen.

Kulturmanagement• Eine Kulturveränderung ist ein langfris-

tiger Prozess, der sich im Wesentlichenaus den Schritten einer Analyse deraktuellen Ist-Kultur, der Definition derangestrebten Soll-Kultur sowie der Pla-nung und Umsetzung von Maßnahmen,um das Zielbild zu erreichen, zusammen-setzt.

• Zielsetzung ist d ie sukzessive Verände-rung vorhandener, im Hinblick auf dieBusiness Ziele eher ungewollter odereher schwach ausgeprägter Kulturele-mente zugunsten gewollter neuer oder zuverstärkender Aspekte.

• Um diese Veränderung zu begleiten undzu steuern, wird als Planungsinstrumentu.a. eine „Transformation Map“ einge-setzt, d ie die einzelnen Maßnahmen zurVeränderung und zum Management derKultur aufgereiht auf einer Zeitachseumfasst.

• Erfolgskritisch ist ein behutsames, mittel-fristig ausgerichtetes Vorgehen zur suk-zessiven Veränderung vorhandener Kultu-relemente unter Berücksichtigungaktueller Kulturausprägungen.

Storytelling• Erzählmethode, mit der Wissen versteckt

oder explizit weitergegeben wird.

• Das Storytelling ist an den Zweckgebunden, die Zuhörenden zu einererwünschten Schlussfolgerung oderHandlung zu führen. Das Einbeziehen vonprägnanten Erzählungen in die ChangeManagement-Kommunikation eignet sich,um eine Veränderungsidee wirksamer zuverankern.

• Ein wichtiges Prinzip beim Storytelling istes, die Zuhörer in die Geschichte miteinzubeziehen. Sie „erleben“ somit dieGeschichte und bleiben nicht bloß reineZuhörer.

Kräftefeldanalyse• Analyseverfahren das dabei hilft, Fak-

toren, die ein Vorhaben bzw. eine Pro-blemlösung voranbringen oder auchbehindern können, zu antizipieren bzw.zu identifizieren.

• Der potenzielle Widerstand, mit dem bei

der Umsetzung eines Vorhabens odergegenüber Veränderungsprozessengenerell gerechnet werden kann, wirdsichtbar und diskutierbar gemacht. Kon-flikte lassen sich schon im Vorfeld auf einMinimum reduzieren, einem (unnützen)Kräfteverschleiß kann vorgebeugt wer-den.

• Pro- und Contra-Kräfte werden identifi-ziert und auf dieser Basis Handlungs-schritte erarbeitet. Ein frühzeitiger Einsatzggf. unter Beteiligung der „Widerständ-ler“ hilft, grundlegende Herausforde-

rungen im Vorfeld zu identifizieren.

Systemische Aufstellung• Oberbegriff für verschiedene Aufstel-

lungsformate, von denen die Famili-enaufstellung in der Psychologie diebekannteste ist.




Einsatz von Change-InstrumentenDie Rangliste der eingesetzten Instru-mente ist nahezu das Spiegelbild zumBekanntheitsgrad (Abbildung 18). Esgibt eine ganze Reihe von Change-Instrumenten, die in vier Fünftelnoder sogar noch mehr der Unterneh-men eingesetzt werden. Ganz oben

stehen Training/Schulung (92%) unddie damit eng verbundene Personal-entwicklung (85%). Auch der flächen-deckende Einsatz von basalen Toolswie Projektmanagement (91%), Veran-staltungen/Events (89%) und Work-shops (89%) ist wenig überraschend.Bei den Kommunikationskanälen hatdas inzwischen meist kostengünstigereund schnellere Intranet (91%) eineweitere Verbreitung als Print-Medien(84%) oder die vom Wirkungsgradnach wie vor unschlagbare persön-

liche Kommunikation (84%). Die bei-den Daten- und Meinungssammelins-trumente Befragungen/Surveys (88%)bzw. Interviews (81%) werden eben-falls intensiv von den Unternehmenbei ihren Veränderungsprozessengenutzt.

Daneben gibt es eine lange Liste vonweiteren Change-Instrumenten, die inmehr als jedem zweiten Unternehmenihren Platz im Rahmen von Verände-

rungsprojekten einnehmen. Überra-schend ist der hohe Stellenwert vonnormsetzenden Tools wie Führungs-grundsätzen (74%), selektionsorien-tierten Tools wie Assessment Center/ Audits (79%) und individualbezo-genen Tools wie Coaching (78%). Diewichtige Aufgabe, meist heterogeneProjektgruppen besonders in derAnfangskonstellation zusammenzu-schweißen, zeigt sich darin, dassimmerhin in drei von vier Unterneh-men Teambuilding-Aktivitäten (73%)eingesetzt werden. Breitbandige Kom-munikationsmaßnahmen, so etwaInformation Fair/Roadshow (66%),Mitarbeiter-Mobilisierung (59%) undProjektmarketing (53%) haben hinge-gen lediglich in gut jedem zweitenUnternehmen einen hohen Stellen-wert. Dieser geringe Stellenwert ver-blüfft mit Blick auf die hohe Betroffen-heit bei gleichzeitig skeptischerSichtweise in der Belegschaft.

Die „großen“ Argumentationsgebäudeund Hintergrundtheorien rund umChange Management werden sehrunterschiedlich gesehen. Organisati-


Training/Schulung

Projektmanagement



Workshops

Befragungen/Surveys

Personalentwicklung



Interviews


Coaching







Projektbeurteilung


Konfliktmanagement


Kompetenzmanagement


Balanced Scorecard

Projektmarketing

Qualitätszirkel


Wissensmanagement

Visionsentwicklung



Change Agents


Change Controlling

Open Space


Change Story

Zukunftskonferenz


Kräftefeldanalyse

Kulturanalyse

World Cafe

Unternehmenstheater


Storytelling

Kulturmanagement


Kulturforen



Resistance Radar

Lernlandkarten

„Setzen Sie dieses Instrument regelmäßig ein?“

Abb. 18 Es gibt eine ganze Reihe von Change-Instrumenten, die in vier

Fünfteln der Unternehmen oder sogar noch mehr eingesetzt werden

91%

91%

89%

89%

88%

85%

84%

84%

81%

79%

78%

74%

73%

73%

72%

66%

66%

64%

63%

92%

63%

61%

59%

58%

53%

53%

51%

50%

50%

49%

46%

40%

40%

38%

33%

30%

30%

26%

26%

24%

62%

23%

19%

17%

15%

13%

12%

12%

11%

10%

6%

6%

21%

32



onsentwicklung (73%) und Anreizsys-teme/Motivation (72%) können alspopulär bezeichnet werden. Zwei wei-tere Basisthemen – Konfliktmanage-ment (63%) als Lösung von Mei-nungsverschiedenheiten undKompetenzmanagement (61%) alsBeseitigung von Wissensdefiziten –

spielen in der betrieblichen Praxisebenfalls mehr als nur eine Nebenrol-le. Hingegen besitzen Wissensmanage-ment (50%) und Lernende Organisati-on (40%) allenfalls eine mittlereBedeutung. Konkrete Methoden – soetwa Qualitätszirkel (53%) und Krea-tivitätstechniken (49%) – sind daschon eher gefragt als diese danndoch eher theoretischen und weniggriffigen Konzepte. Kulturanalysen (23%) und die sich daraus ergebendenAufgaben wie Kulturmanagement(13%) bzw. Kulturforen (12%) kom-men bei Veränderungsprozessen der-zeit fast noch einen Liebhaberstatuszu; sie gehören jedoch zu den bedeu-tendsten Wunschthemen.

Wichtige handwerkliche Grundlagen-arbeiten für Veränderungsprozesse(„set the scene“) werden von denUnternehmen überraschend selteneingesetzt: Auf eine Rollen-/Auftrags-klärung (66%) bzw. eine Umfeld-/

Statusanalyse (62%) verzichtet jedesdritte Unternehmen, auf Stakeholder-Management (51%) und Visionsent-wicklung (50%) sogar jedes zweite.Einen Transformations-Fahrplan(46%) nutzen noch weniger Organisa-tionen. Selbst steuernde Instrumentewie – eher konkret – Projektbeurtei-lung (64%) bzw. Balance Scorecard(58%) und – eher generisch – Chan-ge-Controlling (38%) können nichtgerade als Renner in der Toolbox von

Veränderungsverantwortlichenbezeichnet werden. Es ist nicht falsch,bei einem Drittel bis zur Hälfte derUnternehmen von einer fast schonsträflichen Vernachlässigung der Haus-aufgaben im Change Management zusprechen. Hingegen werden die bei-den Multiplikations-InstrumenteTrain-the-trainer für Führungskräfte(63%) sowie Change Agents (40%)auffallend häufig angesetzt, stellen siedoch wohl oft auch eine Reaktion auf vorhandene Ressourcendefizite dar.

Weitere Change-Instrumente, meistmit einer spezifischen und daher auchfokussierten Zielsetzung, spielen ehereine Nebenrolle oder fallen sogar in


Kulturanalyse

Visionsentwicklung


Wissensmanagement

Change Agents

Change Controlling

Kulturmanagement

Konfliktmanagement


Balanced Scorecard


Change Story

Qualitätszirkel

Open Space




Zukunftskonferenz


Unternehmenstheater

Storytelling






Projektmarketing



Projektbeurteilung



Kompetenzmanagement

Kräftefeldanalyse

Kulturforen

Coaching

Lernlandkarten





Personalentwicklung

Interviews

Resistance Radar

Workshops


Befragungen/Surveys


World Cafe

Training/Schulung

Projektmanagement



„Ist für Sie dieses Instrument besonders wünschenswert?“

Abb. 19 An der Spitze der wünschenswerten Tools stehen anspruchsvolle

Instrumente mit hohem Wirkungsgrad beim richtigen Einsatz

45%

40%

38%

37%

35%

34%

33%

33%

31%

31%

31%

30%

30%

29%

28%

27%

25%

25%

24%

47%

24%

23%

23%

22%

22%

22%

22%

21%

21%

21%

21%

20%

18%

18%

17%

17%

16%

16%

15%

15%

23%

14%

13%

10%

10%

9%

9%

8%

7%

7%

7%

7%

13%




die Kategorie „unter ferner liefen“.Dazu gehören die verwandten Tools„Open Space“ (33%) und Zukunfts-konferenz (26%), die ergebnisoffenüber die zukünftige Marschrichtungbestimmen sollen. Die Bindung vonSchlüsselpersonen durch „RetentionManagement“ (30%) sowie faktisches

oder auch symbolisches Konsequenz-management (26%), als euphemisti-sche Umschreibung von Sanktionengegen Widerstand und Widerständler,gehören vermutlich ihrer heiklenNatur wegen nicht zu den Lieblings-instrumenten bei Veränderungspro-

jekten. Eigentlich würden beide frei-lich zum Nukleus gehören.

Als Spezialitäten mit ZielsetzungMobilisierung und Kommunikationgelten „Change Story“ (30%), „WorldCafe“ (21%), Unternehmenstheater(19%) und „Storytelling“ (15%). Alssolche mit Zielsetzung Analyse dienen„Kräftefeldanalyse“ (24%), systemischeAufstellung (17%), „Change Impact-Analyse“ (12%), „Change ReadinessAssessment“ (10%) und „ResistanceRadar“ (6%). Als solche mit Zielset-zung Qualifikation und Entwicklungschließlich die analoge Intervention(11%) und Lernlandkarten (6%).Allerdings darf die Nutzung – und der

Markt – für diese Instrumente nichtunterschätzt werden. Wenn beispiels-weise eines von fünf Unternehmendas Unternehmenstheater alsgebräuchliches Tool bezeichnet, bietetdies viel Platz und Raum für Anbieteraller Sorten. Für einige Instrumenteist zudem der klare Wunsch nacheinem „bitte mehr davon!“ vorhanden.

Die Liste der im Fragebogen angebo-tenen Change-Instrumente war mit 54

Konzepten und Tools bereits sehr aus-führlich, aber natürlich nicht ausrei-chend. Daher bekamen die Befragtendie Gelegenheit, in einer offenen Frageweitere Instrumente zu nennen: „Wel-che neuartigen, innovativen Instru-mente haben Sie bei Ihren Verände-rungsprozessen in den letzten Jahreneingesetzt, die nicht auf der Liste ste-hen?“ Insgesamt hat lediglich einZehntel der Studienteilnehmer vondieser Option Gebrauch gemacht,weswegen die angebotenen Instru-mente weitgehend das relevante Ins-trumentarium bei Veränderungspro-zessen abdecken dürfte. Genanntwurden u.a. noch Instrumente wieSzenarioplanung, „Sounding Board“,

Führungsforen, „AppreciativeInquiry“, „Change Song“ (mit professi-onellen Musikern) sowie die ASE-Methodik („Accelerated Solution Envi-ronment“) von Capgemini Consultingals dreitägige Veranstaltung zurBeschleunigung von komplexen Ent-scheidungsprozessen.

Wunsch nach Change-Instru-mentenDas war die Wirklichkeit, nun kommtder Wunsch. An der Spitze der für dieBefragten wünschenswerten Tools beiVeränderungsprozessen (Abbildung19) stehen anspruchsvolle Instrumen-te mit hohem Wirkungsgrad beimrichtigen Einsatz. Insgesamt wurdenneun Instrumente von mindestenseinem Drittel der Befragten als derzeitnicht vorhanden, aber zweckmäßigbezeichnet. Alle neun können als diewirklich großen Herausforderungender Menschheit, zumindest in Verän-derungsprozessen, angesehen werden,die vielerorts einer zufrieden stellen-den Lösung noch harren. Den meistendieser Themen ist es aber auch nachwie vor offenbar noch nicht gelungen,durch eine überzeugende Konkretisie-rung eine praktische Relevanz zuerlangen.

• Kulturanalyse (47%)

• Visionsentwicklung (45%)

• Lernende Organisation (40%)

• Wissensmanagement (38%)

• Change Agents (37%)

• Change Controlling (35%)

• Kulturmanagement (34%)

• Konfliktmanagement (33%)

• Mitarbeitermobilisierung (33%)

Bei vielen Instrumenten scheint der

Wunsch nach weiterer Ausdehnungsehr begrenzt zu sein. Sie sind entwe-der ausgereizt oder – positiv formu-liert – bereits zur Selbstverständlich-keit bei Veränderungsprozessengeworden. Nur wenige Change-Exper-ten möchten mehr Veranstaltungen/ Events (7%), mehr intranetbasierteKommunikation (7%) bzw. printba-sierte Kommunikation (10%), mehrProjektmanagement (7%), mehr Trai-ning/Schulung (7%) oder mehr Befra-

gungen/Surveys (9%). Auch der Bedarf an weiteren Workshops (10%) ist inden Unternehmen weitgehend gestillt.Die Zeiten, in denen die Einberufungeines Workshops als Problemlösung



Nummer Eins galt, sind inzwischenoffensichtlich vorbei.

Ein Mehr an persönlicher Kommuni-kation stand in der Vorstudie, beiallerdings etwas unterschiedlicherFragestellung, auf dem Wunschzettelganz weit oben, belegt diesmal jedoch

lediglich einen Rangplatz im unterenDrittel der wünschenswerten Change-Instrumente. Dies hat uns massiverstaunt. Bei den uns bekannten Ver-änderungen wird eigentlich immer diezu geringe persönliche Kommunikati-on beklagt, mangels Muße, mangelsCourage, mangels Gelegenheit. Wei-terhin bleibt der Dialog, der Disput,der Diskurs von Mensch zu Menschwichtig („high touch statt high tech“).

Am besten geeignet wären hierfür dieVorgesetzten und Verantwortlichen,doch diese haben bei Veränderungensowohl inhaltlich als auch politischgenügend weitere, parallele „Baustel-len“. Viele Unternehmen haben sichinzwischen komplett davon abhängiggemacht, dass sich ihre Führungskräf-te, oft bis tief hinunter in der Hierar-chie, mit allem was ihnen an Energiezur Verfügung steht, in den Dienst„der Sache“ stellen. Unternehmen nei-gen zudem immer mehr dazu, ihre

ungelösten strategischen und konzep-tionellen Themen auf dem Rücken derFührungskräfte abzuladen, in Formvon entscheidungslähmendenMatrixorganisationen, mittels offen-kundiger Zieldisparitäten, durchaugenfällige Ambiguitäten. Im Grunde– dies haben viele Verantwortlicheinzwischen schmerzhaft erfahren –geht es dann in der Wahrnehmungvieler doch nur um den Börsenkurs,und der hängt von ganz anderen Din-

gen ab. Selbst die Parallelisierung derZiele von Unternehmen und Füh-rungskraft durch Instrumente wieManagement-by-Objectives und StockOptions setzt kaum mehr die weiter-hin nötigen Energien frei. Es gibt auchnoch die persönliche Work/Life-Balan-ce und Emotionalität. Deshalb ver-zichten viele potenzielle Kommunika-toren lieber auf den nicht immererfreulichen Dialog, die manchmalbohrenden Fragen und die häufig bar-schen Kommentare. Sie wenden sichdann eher den fachlichen Themen zu,vermeiden die menschlichen. Dasregelmäßig empfundene Kommunika-tionsdefizit lässt sich vielleicht niemals


Unternehmenstheater


Coaching

Zukunftskonferenz

Kulturanalyse

Storytelling



Open Space

Training/Schulung


Befragungen/Surveys

Kulturmanagement


Kulturforen

World Cafe

Visionsentwicklung

Konfliktmanagement




Change Story


Lernlandkarten


Resistance Radar


Workshops



Wissensmanagement

Personalentwicklung

Interviews

Projektmanagement

Change Controlling


Kräftefeldanalyse

Balanced Scorecard

Change Agents

Kompetenzmanagement




Qualitätszirkel



Projektmarketing




Projektbeurteilung



Ist für Sie externe Unterstützung bei diesem Instrument hilfreich?

Abb. 20 Für viele Change-Instrumente können sich die Unternehmen den

Einsatz externer Experten gut vorstellen

80%

80%

76%

73%

70%

68%

68%

67%

67%

66%

65%

64%

64%

64%

63%

62%

62%

60%

57%

87%

56%

54%

54%

54%

54%

53%

51%

49%

49%

46%

44%

43%

40%

39%

39%

38%

37%

35%

33%

32%

55%

31%

28%

27%

26%

25%

23%

23%

21%

19%

11%

5%

29%




zufrieden stellend eliminieren. Invielen Fällen stehen jedoch tatsächlichweit mehr Informationen zur Verfü-gung (als Push-Information im Intra-net und per Print) als nachgefragtoder abgerufen werden (Pull-Informa-tion durch den Mitarbeiter). Dies tan-giert den mancherorts wohl unlös-baren Disput zwischen Bring- undHolschuld bei Kommunikation: DieVorgesetzten gewinnen den Eindruck,dass Informationen in offener Weisebereitstehen und verlassen sich dar-auf. Die Mitarbeiter hingegen wissennicht, was Sache ist, und fühlen sichmal wieder vernachlässigt.

Was Unternehmen lieber selbstmachen ...... und wo sie an externe HilfedenkenBei den nicht nur für uns als Beraterinteressanten Fragen nach dem Ver-

zicht auf bzw. Wunsch nach externerUnterstützung können die Ergebnisseauf eine einzige Darstellung reduziertwerden (Abbildung 20). Zwar wurdendie beiden Fragen unabhängig vonein-ander gestellt: „Geben Sie bitte jeweilsdiejenigen Change-Instrumente an,bei welchen Unterstützung durchexterne Experten hilfreich ist bzw. beidenen für Sie und Ihr Unternehmeneine Unterstützung durch externeExperten auf keinen Fall in Frage

kommt“. Die Ergebnisse lesen sichdurchgehend komplementär, entwe-der wurde das eine oder das andereangekreuzt, entweder findet manexterne Unterstützung hilfreich oderman macht es bevorzugt selber. Dasich die Summe beider Prozentwertenahezu jedes Mal auf einhundert Pro-zent ergänzen, ist die Abbildung vonoben – externe Experten hilfreich –und unten – Unternehmen machen esselber – zu lesen.

Für insgesamt dreißig Change-Instru-mente trifft zu, dass mindestens dieHälfte der Unternehmen sich einenEinsatz externer Experten gut vorstel-len können. Die grundsätzliche Offen-

heit für externe Unterstützung istinfolgedessen vorhanden. Dies erklärtauch, warum Change Managementinzwischen zu einem relevanten Marktmit vielen (Nischen-)Anbietern gewor-den ist. Besonders gefragt ist Unter-stützung von außen bei solchen (Spe-zial-)Themen, für die eigeneKompetenzen nicht vorhanden sind,die eigene Perspektive nicht ausrei-chend wäre und für die eigene Kapa-zitäten auf Dauer nicht ausgelastetwerden könnten. Gerade in denHochzeiten einer Veränderung führenzudem interne Ressourcenengpässezum Ruf nach externer Unterstützung.

Die meistgefragten Leistungen vonaußen sind freilich Spezialitäten:

• Unternehmenstheater (87%)

• Systemische Aufstellung (80%)

• Coaching (80%)

• Zukunftskonferenz (76%)• Storytelling (70%)

• Change Impact-Analyse (68%)

• Change Readiness Assessment (68%)

• Open Space (67%)

• Training/Schulung (67%)

Dies sind – bis auf den „Blockbuster“Training/Schulung – nicht die großenRenner, gehören also zu den dochweniger nachgefragten und für spezi-

fische Zielsetzungen eingesetztenChange-Instrumenten. Tools mit kom-munikativer, strategischer bzw. poli-tischer Qualität geben die Unterneh-men eher ungern aus der Hand underledigen dies lieber selbst. Zu denChange-Instrumenten mit „in house“Charakter gehören primär die als sen-sitiv wahrgenommen Aufgabenstellun-gen. (Die Tabelle ist „komplementär“zu lesen. Ein Wert von 5 Prozentbedeutet beispielsweise, dass 5 von100 Unternehmen externe Unterstüt-zung für hilfreich halten und 95 von100 Unternehmen dies lieber selbermachen):



(23%), Stakeholder Management(32%) und Kompetenzmanagement(33%) wird mehr als nur vereinzeltdas Experten Know-how und der neu-trale Blick von außen von vielenUnternehmen als echter Mehrwertempfunden. In der uns bekanntenRealität von Veränderungsprozessensind gerade bei diesen Themen immerwieder – eher implizit als explizit –Anfragen nach externer Unterstützungfestzustellen. Zumindest für die kon-zeptionellen und analytischen Aspektedieser Aufgabenstellungen bei Verän-derungsprozessen kann der externeBerater seinen Beitrag liefern. DieUmsetzung der Schlussfolgerungenbleibt in jedem Fall die ureigensteAufgabe des jeweiligen Managements.

Die zeitliche Belastung der Verant-wortlichen im Unternehmen könnteder Grund dafür sein, dass für drei

der fünf am häufigsten eingesetztenChange-Instrumente – Workshops(51%), Veranstaltungen/Events (49%)und Projektmanagement (40%) –externe Unterstützung von etwa

jedem zweiten Unternehmen als hilf-reich bezeichnet wird. Oder liegt dieseinfach nur daran, dass die Vorberei-tung, Durchführung und Nachberei-tung dieser Aufgaben für vielebeschäftigte Manager ziemlich lang-weilig ist und sie lieber nur die Resul-

tate in Form von Protokollen und„Management Summaries“ zur Kennt-nis nehmen?

Wie positionieren?Eine wichtige Beobachtung dieser Stu-die ist die weiterhin gewachsene (Semi-)Professionalisierung des ChangeManagement in Unternehmen. VieleAnsätze und Instrumente sind denLinienverantwortlichen durch dienunmehr bereits mehrfachen Verände-rungswellen bekannt und vertraut.

Aha-Effekte werden seltener. Managerkönnen vieles – vorausgesetzt sie fin-den Zeit dafür und haben Lust dazu –in den meisten Fällen inzwischen sel-ber machen. Der Change-Berater, ob

aus dem Unternehmen selbst odervon außen kommend, kann sich künf-tig in zweierlei Weise positionieren.Zum einen könnte er auf bestehendeRessourcendefizite im Unternehmenhoffen und im Sinne eines Leiharbei-ters auf Zeit („body leasing“) die Stan-dard-Instrumente des ChangeManagements abwickeln. Zum Übenfür Anfänger mag dies hilfreich sein,auf Dauer kann ein derartiges Hangelnvon Workshop zu Workshop, vonNewsletter zu Newsletter, von Trai-ning zu Training allerdings nichtbefriedigen. Deshalb könnte er zumanderen an besseren Ansätzen undInstrumenten des Change Manage-ments im Sinne einer „next generati-on“ feilen. Diese sollten sich abernicht nur durch schicke Begrifflichkeitund nette Präsentationen auszeichnen.Vielmehr müssen sie eine tatsächlicheWirksamkeit bei der Gestaltung des

Wandels besitzen: Kürzere Zeiten,weniger Gelder, größere Effekte,geringerer Ärger. Aufgabenfelder, indenen wirkliche Innovationen nochder Entdeckung harren – obwohl esdie Begriffe bereits seit langem gibt –sind beispielsweise Kulturmanage-ment und Organisationsentwicklung.

Im Ergebnis: Note befriedigendDer Einsatz von Change-Instrumentenist, so sollte und müsste es zumindest

sein, nicht lárt pour lárt. Tools wer-den bei Veränderungsprozesseneigentlich nicht deswegen eingesetzt,damit die Verantwortlichen möglichstviel heiße Luft produzieren, davongibt es in vielen Unternehmen bereitsgenug, sondern damit sich auf derWirkungsebene etwas Positives entfal-tet oder Negatives verflüchtigt. Etwabeim Wissen, Wollen und Könnensowie in den rationalen, politischenund emotionalen Sphären.

• Kommunikation persönlich (5%)und via Intranet (11%)

• Projektbeurteilung (19%)

• Konsequenzmanagement/Sanktionen(21%)

• Anreizsysteme/Motivation (23%)

• Retention Management (23%)

Es fällt aber gleichfalls auf, dass inzwi-schen bereits etwa jedes vierte Unter-nehmen die Verbreitung der Verände-rungsidee in externe Hände gibt:Projektmarketing (25%), Mitarbeiter-Mobilisierung (27%) und InformationFair/Roadshow (29%). Zudem springtins Auge, dass die Kommunikation viaPrintmedien (31%) deutlich stärkervon außen eingekauft wird als diepersönliche Kommunikation (5%)bzw. die via Intranet (11%). Bei derpersönlichen Kommunikation ist diesleicht nachvollziehbar. Kommunikati-

on durch die externen Berater stattdurch den eigenen Vorgesetzten ist fürMitarbeiter das Letzte, was sie sichwünschen. Auch wenn es sich inzwi-schen herumgesprochen hat, dass eskeine Nicht-Kommunikation gibt,würde man dann doch besser nochauf Schweigen setzen. Die Erklä-rungen für den Vergleich Kommuni-kation via Intranet und Kommunikati-on via Printmedien fällt da schonschwerer. Ein Grund könnte im nach

wie vor höheren Anspruch an dieSchreibe und Akkuratesse beigedruckten Texten liegen, im Intranet„schlunzt“ es sich bei den Formulie-rungen weitaus leichter. Wenn dieseErklärung zutreffen sollte, würdenUnternehmen damit das Faktum igno-rieren, wie sehr - die Intranet-Kom-munikation inzwischen die Printmedi-en-Kommunikation abgelöst hat.Auch im Web ist sprachliche undinhaltliche Sorgfalt keinesfalls vonSchaden.

Bei ebenfalls brisanten Instrumentenwie Konsequenzmanagement/Sankti-onen (21%), Anreizsysteme/Motivati-on (23%), Retention Management





Der bewusste Einsatz dramaturgischerElemente (vgl. Kapitel V) schneidetam schlechtesten ab: Drei minus(Durchschnitt von 3,27). Nur ganzwenige „sehr gut“, viel Mittelmaß undimmerhin fast jedes fünfte Unterneh-men im roten Bereich. Die Planungund Gestaltung emotionaler Verläufe,der gezielte Einsatz von Spannungs-kurven im Verlauf von Transformati-onsprozessen steht auch bei Expertenim Veränderungsmanagement erstganz am Anfang. In dem gar nicht soschlechten Selbstbild der Befragtendrückt sich unseres Erachtens sogarnoch eine gehörige Portion Seelenfrie-

den aus. Hier geht noch was!

Die Sicherstellung bzw. Erhöhung derMotivation von Mitarbeitern bekom-men eine bessere Bewertung: GlatteDrei (Durchschnitt von 2,93). Mehrals ein Drittel sieht sich im grünenBereich, zwei von fünf sind immerhinnoch zufrieden mit dem motivato-rischen Ergebnis bei Veränderungs-prozessen in ihrem Unternehmen.Weniger als jeder zehnte Befragte ver-

gibt eine schlechte Note. Motivationgilt als einer der ganz großen Schlüs-sel für gute Leistungen. Je besser einUnternehmen seine Mitarbeiter beiVeränderungsprozessen motiviert,desto besser wird deren „Performance“bleiben/werden.

Die Vermeidung der Kündigung vonLeistungsträgern („retention of regret-ted leavers“) kommt am besten weg:Drei plus (Durchschnitt von 2,67).Die Hälfte sagt „Prima!“ und vergibt

die Noten Eins und Zwei. Richtigunzufrieden sind lediglich sieben Pro-zent. Ein glänzendes Ergebnis, sollteman meinen. Wenn sich in der gegen-wärtigen Arbeitsmarktsituation dieseWerte halten lassen, wäre für dieUnternehmen in Veränderungsprozes-sen viel gewonnen. Die Guten gehenzwar nicht immer als Erste, sie blei-ben aber sicher auch nicht bis zumSchluss. Selbst der Kapitän geht inden modernen Zeiten kaum mehr

zuletzt von Bord.

Erstmals wollten wir in dieser Studiedie „Cluster“-Effekte mehrerer gleich-gerichteter Instrumente wissen. Dazuhatten wir drei zentrale Wirkungsbe-reiche von Change-Methoden heraus-gegriffen:

• Der bewusste Einsatz von dramatur-gischen Elementen

• Die Sicherstellung/Erhöhung derMotivation von Mitarbeitern

• Die Vermeidung der Kündigung vonLeistungsträgern(„retention of regretted leavers“)

Wir wollen an dieser Stelle nicht dieInput-Dimension beleuchten. Fürzwei der drei Wirkungsbereiche –Anreizsysteme/Motivation sowieRetention Management – haben wirzuvor bereits deren instrumentelleNutzung analysiert. Der dritte Wir-kungsbereich – Dramaturgie – ergibt

sich aus einem ganzen Bündel vonChange-Instrumenten. Hier geht esdaher nun um die Output-Dimension:Was bringt es? Die Fragestellung lau-tete: „Wie beurteilen Sie den Erfolg inIhrem Unternehmen bei den bishe-rigen Business Transformationen?“Dazu konnten Schulnoten von 1(„sehr gut“) bis 6 („ungenügend“) ver-geben werden. In der Gesamtschau(Abbildung 21) zeigen sich in allendrei Bereichen wenige Musterschüler

mit Einser-Bewertungen, aber auchkaum Versetzungsgefährdete mit denNoten mangelhaft oder sogar ungenü-gend. Die meisten dieser (Selbst-)Zen-suren liegen im ok-Bereich.


Sehr gut (1)

Gut (2)

Befriedigend (3)

Ausreichend (4)

Mangelhaft (5)

Ungenügend (6)

Dramaturgie: Bewusster Einsatzvon dramaturgischen Elementen

Motivation: Sicherstellung/Erhöhungder Motivation von Mitarbeitern

Retention: Vermeidung derKündigung von Leistungsträgern

Abb. 21 Bei Dramaturgie, Motivation und Retention bewerten sich dieChange Management-Experten mit der Note „befriedigend“

3%

23%

38%

18%

16%

2%

16%

35%

25%

17%

4%

3%

9%

26%

40%

16%

7%

2%

Wie beurteilen Sie den Erfolg von Dramaturgie, Motivation und Retention in Ihrem Unternehmen

bei den bisherigen Business Transformationen?



zentralen Voraussetzungen für eineerfolgreiche Transformation?“ aller-dings nicht vorenthalten. Geprägt sindwir zum einen natürlich von denEvangelien zu diesem Thema wie etwa

den Arbeiten von Senge (1990) undnoch mehr dem nicht zu überge-henden Klassiker von Kotter (1995).Wir haben aber auch eine eigene Exe-gese begonnen (vgl. Claßen 2005)und möchten diese mit den „10 Pain-points“ nunmehr fortschreiben.

Wesentliche Basis sind aber nicht nurtheoretische Überlegungen der Litera-tur oder praktische Erfahrungen alsBerater, sondern auch empirischeUntersuchungen. In unseren jähr-

lichen Studien seit 2002 rund umChange Management und HumanResources stellen wir – mehr oderweniger unverändert – die Frage nachHindernissen bei der Realisierung vonUnternehmensstrategien und Verände-rungsprozessen. Diese Frage zu denUmsetzungsbarrieren ist in Umkeh-rung der Antwort auch gleichzeitigeine Aussage zu den Erfolgsfaktoren:Wenn ein Hindernis vermieden wer-den kann, ist der Weg geebnet. An

den Ergebnissen hat sich in nunmehrschon sechs Jahren trotz aller kon-

junktureller „ups and downs“ weniggeändert.

Was hindert …Im Wesentlichen werden strategischeVerwirrungen, politische Konflikteund handwerkliche Fehler zurBegründung von Schwierigkeiten beider Implementierung angeführt(Abbildung 22). Die Mannigfaltigkeit

des betrieblichen Alltags – „zu vieleAktivitäten, die nicht priorisiert wer-den“ – verhindert am stärksten den

Allmähliche AnnäherungDie Analyse von Erfolgsfaktorenwurde diesmal konzeptionell wesent-lich weiterentwickelt. Sie ist mit denexplorativen, strukturierenden Befun-

den aus unserer ersten Studie (vgl.Claßen/Alex/Arnold 2003: S. 35-38)bzw. den bereits fortgeschriebenenResultaten aus der zweiten (vgl. Cla-ßen/Arnold/Papritz 2005: S. 44-48)nicht direkt vergleichbar. Wir möch-ten Ihnen unsere allmähliche Annähe-rung an das Thema „Was sind die


V Erfolgsfaktoren bei

Veränderungsprozessen


Keine klare Zielsetzung

Zu viele Aktivitätenohne Priorisierung

Interessen-/Zielkonflikteder Beteiligten

Lähmung der Organisation durchandauernde Reorganisationen

Fehlende Verknüpfung „top down“und „bottom up“

Zu geringe Verantwortungsbereitschaft

Fehlende oder mangelndeUnterstützung aus

dem Linienmanagement

Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten

Langfristige Maßnahmen werdenfür kurzfristige Ergebnis-

verbesserung geopfert

Verzicht auf Change Management

Keine Verknüpfung des Veränderungs-themas mit der Unternehmensstrategie

Kein Commitment des Vorstands

Keine Konkretisierungdurch Business Case

Schwaches Projektmanagement

Mangelnde Fähigkeiten/ Qualifikationen/Know-how

Fehlende internationale/ globale Perspektive

6%

10%

11%

31%

14%

32%

16%17%

17%29%

18%24%

19%

13%

26%

44%

27%40%

28%

48%

32%47%

33%

35%

34%24%

39%42%

47%52%

2005

2003

Abb. 22 Fehlende Priorisierung und Konflikte der Beteiligten behindern

Transformationsprozesse am stärksten

Schwerwiegendste Probleme bei der Umsetzung und Implementierung von Veränderungsprozessen?

Change Management-Studie 2008; Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen 39



Erfolg von Maßnahmen (2005: 47%;2003: 52%). Ein schwerwiegendesProblem bei der Umsetzung von Ver-änderungsprozessen stellen auchInteressen- und Zielkonflikte derBeteiligten dar (39%/42%). Zudemtragen fehlende oder mangelndeUnterstützung aus dem Linienma-nagement zum Scheitern von Pro-

jekten bei (34%/24%). Ein weitereserhebliches Risikopotenzial steckt in

der Lähmung der Organisation durchandauernde Reorganisationen(33%/35%).

Insgesamt kann indessen mit Blick auf die zeitliche Entwicklung von einerstärkeren Professionalisierung undRoutine bei Veränderungsprojektengesprochen werden. Beispiele: Seltenervernachlässigtes Monitoring(32%/47%), seltener unklare Zielset-zung (26%/44%) und seltener feh-

lender Strategiebezug (11%/31%).Langfristig ausgerichtete Maßnahmenwerden zudem weniger häufig für einekurzfristig zielende Ergebnisverbesse-rung geopfert (28%/48%).

Die von den Change-Verantwortlichendirekt beeinflussbaren Aspekte wieVerantwortungsbereitschaft

(19%/13%), Projektmanagement(17%/29%), Kompetenzen(16%/17%), fehlender Business Case(10%/n.a.) sowie mangelnde globalePerspektive (6%/n.a.) werden eherselten als Ursache für das Scheiternvon Veränderungsprozessen angeführt.Der Verzicht auf Change Managementselbst stellt bei jedem fünften Verän-derungsprozess ein grundsätzlichesProblem dar (18%/24%). An mangeln-

dem Selbstbewusstsein scheint es denChange-Verantwortlichen nicht zufehlen. Die wichtigsten Problemfelderhaben „systemischen“ Charakter undwaren – bis auf das ein oder anderehandwerkliche Defizit – nicht hausge-macht, sondern wurden in derSchuldzuschreibung nach obenzurückdelegiert. Und doch gilt:Umsetzungsbarrieren müssen nichtschicksalhaft hingenommen werden,sie können durch geschickten Einsatz

von Change Management-Instrumen-ten in ihrer Wirkung vollständig ver-mieden oder zumindest verringertwerden.

… und was hilft?Neben der „negativen“ Analyse – derFrage nach den Umsetzungsbarrieren– wurden die Befragten in 2003 und2005 um eine „positive“ Betrachtung– der Frage nach den Erfolgsfaktoren– gebeten. Durch ein geändertesUntersuchungsdesign waren dieErgebnisse nur bedingt vergleichbar,weshalb an dieser Stelle lediglich dieResultate der jüngeren Studie vorge-stellt werden. Die Liste der Erfolgsfak-toren demonstriert die hohe Bedeu-tung weicher Faktoren beiVeränderungen. Eine Erkenntnis, diesich inzwischen als Allgemeingutdurchgesetzt haben sollte und dieimmer noch als brandaktuelle Neuig-keit in den Markt hineingerufen wird(z.B. Houben u.a. 2007). Die breite

Streuung der Erfolgsfaktoren zeigtauch, dass es nicht ein, zwei oder dreiStellhebel gibt, sondern erst die Kom-bination der Erfolgsfaktoren das


Effektives Stakeholder Management

Commitment und Glaubwürdigkeitdes Managements

Realistische, klare Vision/ Zielsetzung und ihre Kommunikation

ProfessionellesProjektmanagement

Konsequentes Monitoring undControlling des Prozesses

Offene, klare Kommunikation innerhalbdes Projektes und gegenüber anderen

Projekten/Programmen

Dringlichkeit(„sense of urgency“)

Teamgeist und Motivation(„winning spirit“)

2005

200336%

13%

18%13%

28%15%

31%12%

32%24%

38%34%

55%45%

75%38%

drei Nennungen

Abb. 23 Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements sind

der wichtigste Erfolgsfaktor bei Veränderungsprozessen

Wenn Sie auf die Ihnen bekannten erfolgreichen Veränderungsprozesse zurückblicken …welche drei Erfolgsfaktoren waren dafür ausschlaggebend?



Resultat von Veränderungsprozessenpositiv beeinflusst (Abbildung 23).

An der Spitze steht einsam das Com-mitment und die Glaubwürdigkeit desManagements (75%). Allzu oft muss-ten die Befragten offenbar in der Ver-gangenheit das Scheitern von Verän-derungen durch einen wankelmütigenVorstand erleben oder konnten sichvon der erfolgskritischen Wirkung

eines mit der Veränderung auf dasEngste verbundenen Managementsüberzeugen. Auch wenn die Zielset-zung realistisch, verständlich undbekannt ist, steigt die Wahrscheinlich-keit für den Erfolg von Veränderungs-prozessen nicht unerheblich (55%).Die offene und klare Kommunikationinnerhalb des Projektes und gegenü-ber anderen Programmen (38%)besitzt ebenfalls den Charakter einessehr wichtigen Erfolgsfaktors. Profes-

sionalität im Projektmanagement(32%), Dringlichkeit des Unterfangens(„sense of urgency“) (31%) sowieTeamgeist und Motivation im Projekt-team („winning spirit“) (28%) habensich in drei von zehn Veränderungs-prozessen als erfolgskritisch erwiesen.Ein eher nachrangiger Erfolgsfaktor isterstaunlicher Weise das konsequenteMonitoring und Controlling (18%).Möglicherweise setzen sich sinnvolleund deshalb überzeugende Verände-rungsvorhaben auch ohne aufrichtigeAmpelsteuerung und glaubwürdiges„Benefit Tracking“ durch. Der Stellen-wert eines effektiven Stakeholder-Managements (13%) bleibt überra-schend gering und deckt sichkeineswegs mit unserem Erleben derPolitik-Dimension in vielen Unterneh-men. Wir hätten diesen Aspekt weitervorne, gar an der Spitze erwartet. Dortsteht die Commitment-Dimension,welche natürlich vom StakeholderManagement ganz wesentlich geprägt

wird.

In der Studie 2003 wurde neben dentatsächlichen auch nach den wün-schenswerten Erfolgsfaktoren gefragt.

Auf dem damaligen Wunschzettelstand an erster Stelle „mehr Ressour-cen“. Dies entspricht der auch heutenoch zutreffenden Beobachtung zahl-reicher Veränderungsprojekte, beidenen erst spät der tatsächliche Bedarf an Unterstützung erkannt und oft zueinem noch späteren Zeitpunkt dieentsprechende Hilfe dann auch bewil-ligt wird (wenn überhaupt). „MehrRessourcen“ ist heute ein Fazit, das

immer häufiger durch die Flureschlanker Unternehmen hallt, in denProtokollen eng getakteter Projektesteht und als Begründung erforder-licher Nachbesserungen dient. Wirhaben diesem Aspekt diesmal sogareinen eigenen Abschnitt gewidmet.

10 PainpointsInzwischen haben wir die Gründe fürdas Scheitern von Transformationen(„Painpoints“) oder – positiv formu-

liert – Aktionsfelder für erfolgreicheVeränderungsprozesse neu gefasst.Theoretische Überlegungen der Litera-tur, praktische Erfahrungen als Beratersowie empirische Ergebnisse aus Stu-dien lassen sich unseres Erachtens ambesten in zehn Aktionsfeldern, Ansatz-punkten, Stellhebeln zusammenfassen(Abbbildung 24, S. 39).

1. Situation und Umfeld analysieren

und verstehen

Risiken, Auswirkungen und Hand-lungsfelder im Veränderungsprozessentwickeln. Befürchtungen bzw.Erwartungen der unterschiedlichenAnspruchsgruppen erkennen undbearbeiten.

2. Ausrichtung und Alignment for-

cieren

Hintergründe und Notwendigkeit zumVeränderungsprozess nachvollziehbarmachen. Verständliches Zielbild ent-wickeln. Die gesamte Führungsmann-

schaft auf den eingeschlagenen Weg indie Zukunft ausrichten.

3. Strukturen und Monitoring entwi-

ckeln und aufbauen

Strukturen und Rollen definieren undetablieren. Vielfältige Einzelaktivitätenpragmatisch planen. Bereichs- undthemenübergreifende Abstimmungfördern. Ergebnisse konsequent nach-halten.

4. Mobilisierung und Commitment

sicherstellen

Glaubwürdiges Commitment zumVeränderungsprozess durch die obereFührungsriege geschlossen und spür-bar demonstrieren. Mitarbeiter (bzw.Multiplikatoren) einbinden und amVeränderungsprozess aktiv beteiligen.Handlungsmotivation der Mitarbeiterstärken. Identifikation mit dem Verän-derungsprozess bzw. dem Unterneh-men fördern.

5. Organisation und Prozesse erfas-

sen und designenDiagnose und Entwicklung von Ziel-bildern für Strukturen und Abläufeder Organisation durchführen.Geschäftsprozesse vor Ort an d ie neudefinierten Abläufe anpassen. Aufga-ben-/Stellenprofile sowie Personalent-wicklungsmaßnahmen und Zielsyste-me anpassen. Mitarbeitertransfersumsetzen.

6. Konflikte und Widerstände redu-

zieren und vermeiden

Konstruktiven Umgang mit Wider-ständen und Konflikten fördern. Stö-rungen identifizieren. Prozess zurKonfliktklärung begleiten. Arbeitsfä-higkeit des Management-Teamssicherstellen.

7. Führung fördern

Gemeinsames Führungsverständnisfür die veränderte Zukunft entwi-ckeln. Führungsgrundsätze/-leitlinienkonkretisieren und in erforderliche

Personalinstrumente integrieren. Füh-rungskräfte im Rahmen der neuenAnforderungen fordern und fördern.





8. Kultur weiterentwickeln

Notwendigen Kulturwandel identifi-zieren und t ransparent machen.Einstellungen, Verhalten und Arbeits-weisen im Hinblick auf ein zusam-mengeführtes oder verändertes kultu-relles Zielbild weiterentwickeln.

9. Qualifizierung und Entwicklung

zielgruppenorientiert durchführen

Neue Anforderungen an unterschied-

liche Zielgruppen identifizieren. Erfor-derliche Kompetenzprofile transparentmachen. Veränderte Inhalte undFähigkeiten vermitteln. In neue Struk-turen und Rollen einführen. Verän-derte Karrierewege aufzeigen. Trai-nings entwickeln und organisieren.

10. Erfolge identifizieren und veran-

kern

Kurzfristig sichtbare Erfolge („quickwins“) identifizieren und kommuni-

zieren. Langfristige Ziele im Verände-rungsprozess messbar machen undnachhalten. Nachhaltigkeit der Erfolgesicherstellen.

Lernen, frisch denken, andershandelnZurück zur Studie. Die Befragten wur-den aufgefordert, ins eigene Haus zuschauen, nachzuspüren: „Wenn Sieauf die Ihnen bekannten erfolgreichenVeränderungsprozesse in Ihrem Unter-nehmen zurückblicken, welcheErfolgsfaktoren waren dafür aus-schlaggebend?“ Es konnten bis zu dreiErfolgsfaktoren angekreuzt werden.Damit liegt der Durchschnittswert für

jeden der zehn Erfolgsfaktoren beidreißig Prozent. Liegt das Ergebnisdarüber, ist dieser Erfolgsfaktor über-proportional bedeutsam. Liegt es dar-unter, ist das Gegenteil der Fall(Abbildung 25).

Deutlich mehr als die Hälfte derChange-Experten hält d ie Sicherstel-lung von Mobilisierung und Commit-ment für besonders ausschlaggebend(60%), damit ganz klar der Erfolgsfak-tor Nummer Eins. Wenn es wirklichso schwierig ist, sich und andere zuändern (vgl. Roth 2007) ist diese weitverbreitete Expertenmeinung keines-wegs überraschend. Die meist dochanfänglich wegschauenden Betrof-

fenen überhaupt einmal zu bewegenund dann auch auf das Neuartige ein-zuschwören, ist eine Mammutaufgabe.Mit der Veränderung so richtig inSchwung zu kommen und außerdemdie vielfältigen Einverständnisse abzu-holen, ist ein Riesending. Das ganzeVorhaben auf viele Beine zu stellenund überdies diese bekanntlich trägeMasse in die gewünschte Richtung zubewegen, ist ein Achttausender.

Inhaltliche Eckpunkte festklopfenDie Nummer Zwei – Organisationund Prozesse erfassen und designen(42%) – überrascht allenfalls beieinem flüchtigen Blick. Mit Prozessensind hier übrigens Geschäfts- undUnterstützungsprozesse gemeint undnicht die Veränderungsprozesse. Washat dies überhaupt mit ChangeManagement zu tun? Dies ist dochInhaltsebene pur und keineswegs diechangerelevante Prozessebene. Richtigund falsch. Die Änderung der Organi-sation und die Neugestaltung der Pro-zesse besitzt selbstverständlich eineprimär inhaltliche Dimension. Zumanderen geht es im Sinne eines „fairprocess“ auch gleichgewichtig darum,das Wichtige richtig und das Richtigewichtig zu machen. Viele Verände-rungen besitzen auf der Sachebeneunschlagbare Argumente, nur wenigspricht objektiv betrachtet dagegen.Auf der Kommunikationsebene, imDialog muss dies aber auch „rüberge-

bracht“ werden und darf sich nicht inwohlfeilen, sprachlich zigmal gewen-deten und abgestimmten Powerpoint-Worthülsen „für eine bessere Welt“verwässern. Sagen, was Sache ist, und




dies so rasch wie möglich wird zurMaxime.

Auf Platz Drei steht Situation undUmfeld analysieren und verstehen(39%). Dies wird von den Befragtenaus ihrer Erfahrung heraus als beson-ders erfolgskritisch bewertet. Oftmalskann in Veränderungsprojekten einKaltstart konstatiert werden. Sicher-lich besitzt heute kaum noch jemand

die Muße für ein lehrbuchartiges Vor-gehen, bei der vor einer Veränderungoft eine langatmige Bestandsaufnahmeder Ist-Situation gefordert wird.„Zack-zack“ heißt es heute. Mit Akti-vitäten loslegen bevor man überhauptweiß, um was es geht. Aber gerade diedaraus resultierenden Probleme undRisiken machen diesen Painpoint zueinem wichtigen Erfolgsfaktor. Erstdenken, dann handeln, heißt es ineinem alten Sprichwort.

Leadership gibt es niemals zuvielFührung fördern ist der viertgenannteErfolgsfaktor (35%), der letzte überdem Durchschnittswert von 30 Pro-zentpunkten. Schon die knappe For-mulierung kommt ganz unscheinbardaher. In eben dieser Kürze liegt dieWürze wir können uns dieses zweiteSprichwort nicht verkneifen. Dieschiere Brutalität vieler Veränderungs-vorhaben, gemeint ist hier nicht Herz-losigkeit der Verantwortlichen, sondernUnerbittlichkeit in der Umsetzungerfordert als letzten verbleibendenAnkerpunkt „Leadership“. Die immerhöheren Frequenzen von Verände-rungsvorhaben, die immer kürzerenIntervalle an Ruhephasen dazwischen,die immensen Effekte heutiger Unter-nehmensrevolutionen verlangen nacheiner Handreichung durch den Vorge-setzten, der gleichfalls beanspruchtwird, nun aber mit klarem Blick und

ruhigem Gang voranschreiten soll.Hinzu kommt, dass er die offenkun-digen Widersprüche in der Argumen-tation, die vielen gegensätzlichen Initi-ativen, so manche widersinnige

Maßnahme „nach unten“ abfedernsoll. Dies ist viel verlangt, für vieleFührungskräfte zu viel. Auch sie müs-

sen dabei kräftig unterstützt werden.Der Ruf nach deren Auswechslungerklingt vielerorts allzu flott, meistkommt nichts Besseres nach und diesauch noch mit Verzögerung.

Abb. 24 Erfolgreiche Transformationsprojekte orientieren sich an zehn

Aktionsfeldern für die Gestaltung des Change Managements


Erfolgeidentifizieren & verankern

Trans-formations

Erfolg

Situation und Umfeldanalysieren & verstehen

Ausrichtung und Alignmentforcieren

Strukturen und Monitoringentwickeln & aufbauen

Mobilisierung und Commitmentsicherstellen

Organisation und Prozesseerfassen & designen

Qualifizierung und Entwicklungzielgruppenorientiert durchführen

Kulturweiterentwickeln

Führungfördern

Konflikte und Widerständereduzieren & vermeiden


Strukturen und Monitoringentwickeln und aufbauen

Mobilisierung undCommitment sicherstellen

Organisation und Prozesseerfassen und designen

Führung fördern

Ausrichtung undAlignment forcieren

Kultur weiterentwickeln

Situation und Umfeldanalysieren und verstehen

Konflikte und Widerständereduzieren oder vermeiden

Erfolge identifizierenund verankern

Qualifizierung und Entwicklungzielgruppenorientiert durchführen

60%

42%

39%

35%

26%

21%

20%

17%

16%

15%

Abb. 25 Erfolgsfaktor Nummer Eins ist die Sicherstellung

von Mobilisierung und Commitment

Welche Erfolgsfaktoren waren bei erfolgreichen Veränderungsprozesse

in Ihrem Unternehmen ausschlaggebend?




An fünfter Stelle der Erfolgsfaktorensteht die Reduktion bzw. Vermeidungvon Konflikten und Widerständen(26%). Erst auf diesem Platz, ist mangeneigt zu fragen, hat doch ChangeManagement häufig seine primäreBestimmung darin solche Situationenaufzulösen, in denen Führungskräfteund Mitarbeiter nicht so wollen wiesie sollen. Ohne Gegenwind geht esbei Veränderungen nicht, Stürme

gehören dazu, werden zum Orkan.Dies liegt in der Natur des Wandels.Konflikte und Widerstände vonBeginn an zu vermeiden ist zudem einhehrer Anspruch, der sich in derWirklichkeit des betrieblichen Alltagsnicht allzu oft einlösen lässt. Sie zureduzieren ist meistens das realistischeZiel. Kürzere Auflehnung, geringereGegensätze, niedrigerer Gegendruck,darum muss es gehen.

Der Zukunft eine Zukunft gebenDie Identifikation und Verankerungvon Erfolgen folgt an Position Sechs(21%). Dieser Erfolgsfaktor ist engverbunden mit der Forcierung vonAusrichtung und Alignment an siebterStelle (20%). Es geht darum, die Zieleder Veränderung zu fundieren. Zudemwird es zur Aufgabe, sämtliche Stake-holder – in der Realität vieler Verän-derungsprojekte werden es ohnehinnur erfolgskritische Mehrheiten sein –bei der erforderlichen Bewegung hinzum Neuen mitzunehmen. Meist ist es

ja nicht so, dass die angestrebteZukunft unbestritten wundervoll unddie gewohnte Gegenwart unerträglichgrauenhaft wäre. In der Regel wird esvon vielen gerade andersherum emp-funden. Die Ist-Situation fängt beson-ders dann zu glänzen an, wenn mitder Soll-Situation eine echte Alternati-ve zum ersten Mal ernsthaft Realitätzu werden droht. Diese hat eine faireChance verdient. Dazu muss die beab-

sichtige Veränderung messbargemacht werden (durch Kennzahlen),muss der angestrebte Erfolg ermitteltwerden (durch Vergleich mit derAusgangssituation/„baselining“), muss

der erreichte Fortschritt gefeiert wer-den (nicht nur die raschen Effekte/ „quick wins“). Die abgelegte Vergan-genheit darf aber auch nichtverdammt werden. Das Bisherige hatbislang gute Dienste geleistet undwürde dies oft auch noch für einigeZeit tun. Wirklich fatale, desaströse,katastrophale Zustände („burningplatforms“) sind dann doch eher sel-ten. Jede Reise hin zu Besserem ver-

langt nach Abschied; auch dieser kannbewusst gefeiert werden.

Auf dem Weg in diese neue Welt istHalt gefragt. Die Veränderten verlan-gen nach Orientierung. Wo werde ichsein? Was werde ich machen? Werdeich dies können? Wem werde ichzuarbeiten? Woran wird er mich beur-teilen? Sind nur einige der berech-tigten Fragestellungen. Die Entwick-lung und der Aufbau von Strukturen

und Monitoring ist ein gleichfallserfolgskritischer Aspekt bei Verände-rungsprozessen (17%). Unschärfen,die bei großformatigen Transformati-onen unzweifelhaft nicht vermiedenwerden können, müssen nach mög-lichst kurzer Zeit wieder geschärftwerden. Unklarheiten, die in Zeitendes Übergangs unausweichlich sind,müssen schnellstmöglich geklärt wer-den. Unbestimmtheiten, die bei Ver-änderungsprozessen unabdingbardazugehören, müssen besser heute alsmorgen wieder bestimmt werden.Dazu braucht es eines klaren Rahmensmit einem festen Gefüge sowie einefaire Messung dessen, wie gut dasVeränderungsvorhaben denn wirklichdasteht. Nicht alles liegt gleich amBeginn vor, entwickelt sich erst imLaufe der Zeit. Dies verstehen diemeisten auch und verlangen keineAntworten auf alles und jedes bereitsam Beginn der Veränderung. Bei derEntwicklung und dem Aufbau der

neuen Strukturen darf aber keinesfallsgebummelt, getrödelt, getändelt wer-den. Die Führungskräfte und Mitar-beiter haben zudem ein Anrecht dar-auf zu wissen, wann sie welche




konkreten Ergebnisse erwarten kön-nen. Die hierzu kommentierten Zeit-punkte sind heilige Termine, unver-rückbar.

Kultur und QualifizierungDie Weiterentwicklung der Kultursteht überraschender Weise auf derListe der Erfolgsfaktoren auf einemhinteren Platz (16%). Wahrschein-licher Grund: Nicht jede Transformation

geht an die Wurzeln der Organisation.Mag etwa bei Post-Merger-Integrati-onen der kulturellen Dimension sogareine überragende Bedeutung beizu-messen sein, bleibt die Grundfeste desSelbstverständnisses von Unterneh-men bei Veränderungen wie IT-Inno-vationen, Restrukturierungen undselbst bei Strategiewechseln durchaushäufig wenig tangiert. Dieser Pain-point tritt dann eher ins zweite Glied.Es sei denn, es finden Paradigmen-

wechsel statt, wie beispielsweise dieEinführung von „Global Templates“,die Wandlung von einer Linien- ineine Matrixorganisation oder dieBewegung von einer „bottom-line“-Kostenstrategie zu einer „top-line“-Wachstumsstrategie. DerartigeUmbrüche und ähnlich fundamentale„cuts“ erfordern dann doch Eingriffein die Herz-Kreislauf-Systeme vonUnternehmen, einen kulturellen Wan-del ihrer Aggregate und Individuen.

Als letzter und damit eigentlichunwichtigster Erfolgsfaktor steht diezielgruppengerechte Durchführungvon Qualifizierung und Entwicklung(15%). Natürlich ist auch diesesThema nicht trivial, sonst würde derErfolgsfaktor nicht auf unserer Pain-point Liste stehen. Beim ChangeManagement 1.0 waren Qualifizierungund Entwicklung sogar einer von zweiStützpfeilern der damaligen Verände-rungsprozesse. Jede Transformation

führte damals zum Standardreflex „wirmüssen informieren, wir müssen trai-nieren!“. Nicht selten erhielt der Qua-lifizierungs- und Entwicklungsstrangsogar die fetteste Ausstattung von

allen, konnte man mit ihm doch dievom Sozialpartner identifizierte Wis-senslücke füllen und die vom Vorstanderwarteten mitarbeiterbezogenen Maß-nahmen ohne großes Nachdenkenabhaken. Das ist vorbei. Fast nochmehr als die knappen Budgets vonheute gibt es hierfür einen weiterenGrund. Die neuen Herausforderungensind nicht mehr so scharf umrissen wiezuvor, können gar nicht mehr richtig

geschult werden, erfordern viel stärkereinen Quantensprung im Wollen als imKönnen. Genau deswegen stehenMobilisierung und Commitment inzwi-schen ganz oben und nicht mehr Qua-lifizierung und Entwicklung.

Prozess wichtiger als Inhalt, ein-deutigEine der Königsfragen im ChangeManagement ist die Verbindung voninhaltlicher und prozessualer Dimen-

sion. Veränderung spielt sich nichtnur im fachlichen Bereich – derinhaltlichen Ebene – ab. Das Gesche-hen – die prozessuale Ebene – besitzteinen Wert an sich. In den Projektenläuft es meist auf eine Form desZusammenbringens beider Lebens-welten hinaus. Ob es dann immergleich zur „Komplementärberatung“kommt, wie es in einer neuen Publi-kation aus systemischer Perspektivepostuliert wird (Königswieser u.a.2006), war ein weiteres, neues Themaunserer diesjährigen Studie.

Die Fragestellung lautete: „Erfolg-reiche Veränderungsprozesse basierenimmer sowohl auf der Gestaltung derInhalts-Ebene (z.B. neue Themen) alsauch der Prozess-Ebene (z.B. neuesDenken). Was aber ist wichtiger:Inhalt oder Prozess? Wie sehen Sie dieGewichte verteilt, wenn Sie in derSumme zehn Prioritätspunkte verge-ben können?“ Durch das Eingabefor-

mat konnte für Inhalt und Prozess jeweils eine Zahl zwischen null undzehn eingegeben werden, die in derSumme zehn ergeben musste (Abbil-dung 26).




Keiner der befragen Experten ent-schied sich komplett für eine der bei-den Dimensionen. Die Werte 10/0und 9/1 sind auf beiden Seiten (dieGrafik von oben bzw. unten gelesen),sieht man von einer klitzekleinen Aus-

nahme ab, nicht vertreten; für Inhaltblieb sogar der Wert 8/2 ungenutzt.Zumindest ein wenig von der jeweilsanderen Dimension wird also selbstvon den orthodoxen Vertretern beider

gegenläufigen Schulen für erforderlichgehalten. Nur Inhalt funktioniertnicht, nur Prozess wäre lárt pourlárt. Im Mittel über sämtliche Sicht-weisen bleibt ein klares Übergewichtfür Prozess (Durchschnittswert von5,50) versus Inhalt (4,50). Die mittle-ren Positionen (4/6 - 5/5 - 6/4) wer-den von zwei Dritteln der Befragtenbevorzugt. Es gibt demgegenüberimmerhin ein Viertel an Change-

Experten, die ganz eindeutig der Pro-zess-Fraktion zuzurechnen sind (8/2 -7/3). Strenge Parteigänger derInhalts-Fraktion (8/2 - 7/3) sind dem-gegenüber mit acht Prozentpunkten ineiner klaren Minderheit. Auch wenndie Befragten unserer Studie vermut-lich dem Change Management-Themagegenüber grundsätzlich aufgeschlos-sen sind, hat uns die hohe Bedeutung,welche der Prozess-Dimension zuge-sprochen wird, dennoch überrascht.

Rechtzeitig loslegenImmer wieder wird von den ChangeManagement-Verantwortlichenbeklagt, sie würden bei Veränderungs-prozessen zu spät hinzugezogen. Oftsogar erst dann, wenn das Kind längstin den Brunnen gefallen sei, das Hausbereits in Flammen stehe, das Projektschon gegen die Wand gefahrenwurde, es nun tatsächlich gar nichtmehr anders gehe. Mit entsprechenddramatischen Bildern kann dem ver-muteten Scheitern bereits die Erklä-rung prophylaktisch vorangeschobenwerden. Für erfolgreiche Rettungs-maßnahmen bzw. Feuerwehreinsätzesei es dann allerdings meist zu spät.Aus diesem Grund gingen wir in derdiesjährigen Studie erstmals der Fragenach, zu welchem Zeitpunkt des Ver-änderungsgeschehens das ThemaChange Management mit Lebengefüllt wird. „Wann werden die Chan-ge Management-Aktivitäten üblicher-

weise in Ihrem Unternehmen begon-nen?“ lautete die Fragestellung.


0%

1%

5%

20%

28%

20%

18%

8%

0%

0%

0%

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

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9

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1

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10

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Inhalt

Prozess

Abb. 26 Ein Viertel der Change-Experten ist ganz eindeutig der Prozess-

Fraktion zuzurechnen, diese hat auch insgesamt die Mehrheit

Was ist wichtiger: Inhalt oder Prozess? (Vergabe von maximal 10 Prioritätspunkten)


Vor Beginn der Business Trans-formation mit ausreichendem Vorlauf

Unmittelbar mit Beginnder Business Transformation

Mit deutlicher Verzögerung zumBeginn der Business Transformation

Kurz nach Beginnder Business Transformation

Erst, wenn bei der Business Transfor-mation der „Karren im Dreck steckt“

21%

35%

21%

18%

5%

Abb. 27 Drei von vier Transformationen starten die Change Management-

Aktivitäten mehr oder weniger rechtzeitig

Wann werden die Change Management-Aktivitäten üblicherweise in Ihrem Unternehmen begonnen?




Immerhin drei von vier Transformati-onen starten die Change Management-Aktivitäten mehr oder weniger recht-zeitig (Abbildung 27). Jedes fünfteVeränderungsprojekt fängt sein ChangeManagement mit ausreichendem Vor-lauf an (21%), jedes dritte legt mitdiesen Aktivitäten unmittelbar amBeginn der Transformation los (35%),ein weiteres Fünftel fährt die Maßnah-men zumindest kurz nach dem Start-

schuss des Projektes hoch (21%), oftauch noch genügend früh. Mit deut-lichen Verzögerungen zum Beginn derBusiness Transformation – und dahereindeutig zu spät – müssen sich dieChange Management-Verantwortlichenin einem von fünf Unternehmenabplagen (18%). In jedem zwanzigs-ten Unternehmen ertönt der Hilferuf nach Change Management sogar erstdann, wenn der Karren im Drecksteckt (5%).

Insgesamt ist dies ein überraschenderfreuliches Bild, denn ChangeManagement muss rechtzeitig, amBeginn der Transformation („asap“/„assoon as possible“), starten. DieseErkenntnis scheint sich inzwischendurchgesetzt zu haben, vor einigenJahren wären die Antworten bestimmtdeutlich zurückhaltender ausgefallen.Inzwischen planen sogar viele Unter-nehmen, gerade auch die unzweifel-haft fortschrittlichen, das Verände-rungsmanagement von Beginn an ein.Dies zeigt sich nicht zuletzt in denAussschreibungsunterlagen für dieallfällige externe Unterstützung, indenen immer häufiger ein professio-nelles Change Management-Konzeptexplizit nachgefragt wird.

Genügend ausstaffierenEin zweiter Seufzer der ChangeManagement-Verantwortlichen drehtsich um die unzureichende Ausstat-

tung mit personellen und materiellenRessourcen. Natürlich wäre ein Mehrimmer wünschenswert, von Schadenwäre es sicher nicht. Klagen gehörtnicht erst in diesen Zeiten zum Hand-

werk. Dieser Befindlichkeit sind wir inder diesjährigen Studie erstmals nach-gegangen: „Wie werden die ChangeManagement-Aktivitäten üblicherwei-se in Ihrem Unternehmen mit perso-nellen und materiellen Ressourcenausgestattet?“

Wenn die von jedem zweiten Befragtengewählte Antwort „etwas zu knapp“(50%) als Klagen auf hohem Niveau

gewertet wird, sehen sich immerhinzusammen genommen zwei von dreiBefragten mit Blick auf ihre Ressour-cenausstattung im grünen Bereich(Abbildung 28). Jeder sechste Change-Experte stellt fest, sie sei „gerade rich-tig“ (17%). Ein einziger Befragtermeint sogar „üppiger als erforderlich“(1%) und befindet sich damit in einerfür das Thema Change Managementsehr untypischen Luxussituation.

Das andere Drittel leidet unter „viel zuknappen“ personellen und materiellenRessourcen (31%). Maßstab bei derBeantwortung dieser Frage ist zwarnicht ein objektiver Ansatz, nach demdie Ausstattung bemessen werdenkönnte. Bei diesen unzufriedenen Ant-worten ist sicherlich auch die ein oderandere übertriebene persönlicheErwartungshaltung an die erforder-liche Verfügungsmasse zum Ausdruckgekommen. Mehr bringt im ChangeManagement auch nicht immer mehr.Der Output steht nicht automatisch in


Üppiger als erforderlich

Gerade richtig

Viel zu knapp

Etwas zu knapp

Gar nicht

1%

17%

50%

31%

1%

Abb. 28 Zwei Drittel der Befragten sehen ihre personelle und materielle

Ressourcenausstattung im grünen Bereich

Wie werden die Change Management-Aktivitäten üblicherweise in Ihrem Unternehmen mit

personellen und materiellen Ressourcen ausgestattet?




einer direkten Eins-zu-Eins Korrelati-on zum Input. Dennoch werden diemeisten dieser Veränderungsvorhabenzu knabbern haben, ob ihrer danndoch eher bescheidenen Gestaltungs-möglichkeiten. Aber auch hier gilt inder Zusammenfassung: Im Großenund Ganzen ist die personelle undmaterielle Ressourcenausstattung bes-

ser als von außen häufig wahrgenom-men und nach innen vielfach zumAusdruck gebracht.

„You never Change alone“Was wäre dies für eine Unternehmens-welt, in denen ein Veränderungsvor-haben säuberlich seziert, eindeutiggetrennt und vollständig autonomvon den anderen stattfinden würde.Die Realität sieht anders aus, manspricht von parallelen, multiplen, seri-ellen Transformationen, die entweder

zeitgleich, aber andernorts, oder hin-tereinander, aber gleicherorts, ob ihrerAusstrahlungseffekte mit in den Blickgenommen werden müssen: Die Zen-tralisierung, Automatisierung, Standar-disierung von Unternehmensbereichen,die eine gleichzeitige Reorganisationnicht ausblenden kann. Die Wachs-tumsinitiative, die nicht auf das Ver-gessen der gerade erst abgeschlossenenVerschlankungswelle setzen kann.Die Strategieumsetzung in einem

Bereich, die eine völlig anders gerich-tete Initiative in einem anderen Bereichnicht komplett vernachlässigen kann.Die allerjüngste Post-Merger-Integrati-on, die die noch nicht verdauten

Akquisitionen der letzten fünf Jahrenicht vergessen kann. Die globale IT-Harmonisierung, die Myriaden mehroder weniger sinnvoller lokaler Insellö-sungen keinesfalls ignorieren kann. Beiall diesen Interdependenzen ist entwe-der ein übergeordnetes Multi-Projekt-management oder zumindest ein „Initi-ative Alignment“ zur Abstimmungerforderlich, um Widersprüche aufzu-zeigen und auszuräumen.

Diese Verbindungslinien wurden inder diesjährigen Studie erstmals analy-siert. Den Change Management-Profiswurde die entsprechende Frage gestellt:„Üblicherweise laufen Veränderungs-prozesse in Unternehmen inzwischenparallel. Wie werden voneinanderabhängige Business Transformationenin Ihrem Unternehmen miteinanderkoordiniert?“ Dazu konnten wiederumSchulnoten von 1 („sehr gut“) bis 6

(„ungenügend“) vergeben werden(Abbildung 29).

Das Gesamtergebnis ist allenfalls mit-telmäßig, in Noten eine 3 bis 4(Durchschnitt von 3,50). Lediglich in

jedem fünften Unternehmen wird dieKoordination als „gut“ bezeichnet(19%), nur in einem einzigen als „sehrgut“ (1%). Ein gutes Drittel ringt sichimmerhin noch zu dem Statement„befriedigend“ durch (36%). Fast jedesvierte bezeichnet die Abstimmung derparallelen Veränderungsinitiativenlediglich als „ausreichend“ (23%), jedessechste sogar als „mangelhaft“ (16%)und gar nicht wenige schließlich als„ungenügend“ (5%). Es ist damit klar,dass sich aus diesen Ergebnissen vieler-orts ein deutlicher Verbesserungsbedarf ableiten lässt. Wenn es an der einenStelle „Hüh!“ heißt, an einer zweiten„Hott!“ und einer dritten vielleichtsogar noch „Brrr!“, dann stecken dieverschiedenen Karren selbst mit guten

Lenkern und besten Pferden bald imSumpf oder stoßen zusammen. Es istweitaus besser, sie von vornhereinzusammenzuspannen.

Wie werden voneinander abhängige Business Transformationen in Ihrem Unternehmen miteinander koordiniert?


Sehr gut (1)

Gut (2)

Befriedigend (3)

Ausreichend (4)

Mangelhaft (5)

Ungenügend (6)

Abb. 29 Die Abstimmung paralleler Veränderungsinitiativen besitzt

in vielen Unternehmen noch „room for improvement“

1%

19%

36%

23%

16%

5%




Schwierigkeitsgrad undGeschwindigkeit von Transfor-mationsprozessenNeu sind in der diesjährigen Studieauch die Fragen nach dem Schwierig-keitsgrad und der Geschwindigkeitvon Transformationsprozessen gewe-sen. Beide Themenstellungen müssenals analytische Fingerübungen angese-hen werden, tritt bei ihnen doch weit-aus mehr als bei den übrigen Fragen

die subjektive Wahrnehmung derBefragten zu Tage. Was ist schwierig?Was ist schnell? Die Skalierung zumSchwierigkeitsgrad war zudem bis auf die beiden Extremwerte Null („sehreinfach“) und Zehn („extrem schwie-rig“) nicht weiter definiert. Bei derSkalierung zur Geschwindigkeitwurde zwar mit der Analogie zumStraßenverkehr gearbeitet, was aberbedeuten beispielweise 100 km/h?Dies mag für den einen gerade richtig,

für einen zweiten noch viel zugemächlich und für einen drittenschon viel zu geschwind sein.

Die beiden Fragestellungen lau-teten:• „Wenn Sie die Anstrengungen dergegenwärtig in Ihrem Unternehmenstattfindenden Veränderungen charak-terisieren – auf einer Skala von 0 bis10 – welchen „Schwierigkeitsgrad“sehen Sie derzeit?“

• „Manche Unternehmen bewegensich heute mit hoher Geschwindig-keit, andere „stecken im Stau“. WennSie das Tempo Ihres Unternehmens –analog zum Straßenverkehr auf derAutobahn – charakterisieren, mit wel-cher Geschwindigkeit geht es beiIhnen voran?“

Da nahezu sämtliche Interviewpartnersich einer Antwort auf d iese beidenFragen nicht entzogen, möchten wir

die Ergebnisse auch nicht vorenthal-ten, selbst wenn der durchschnittlicheSchwierigkeitsgrad bzw. die durch-schnittliche Geschwindigkeit für sichgenommen wenig aussagekräftig sind.

Zunächst zum Schwierigkeitsgrad(Abbildung 30). Neunzig Prozent derTransformationsprozesse bewegen sichin der subjektiven Wahrnehmungzwischen den Stufen Fünf und Neun.„Sehr einfache“ bis „einfache“ Verän-derungsprozesse (Stufen Eins bis Vier)auf der einen Seite sowie „extremschwierige“ (Stufe Zehn) finden offen-kundig eher selten statt. Bei einem„durchschnittlichen Schwierigkeits-

grad“ von 6,7 sind ein Drittel derTransformationen im subjektivenEmpfinden auf der Stufe Sieben und

jeweils ein Fünftel auf den StufenSechs und Acht. Wie bereits darge-stellt, drücken diese Einstufungen dieWahrnehmung der Befragten aus underfüllen nicht das Kriterium der Relia-bilität.

Abb. 30 Neunzig Prozent der Transformationsprozesse bewegen sich in der

subjektiven Wahrnehmung zwischen den Stufen Fünf und Neun


Welchen „Schwierigkeitsgrad“ sehen Sie derzeit hinsichtlich der in Ihrem Unternehmen

stattfindenden Veränderungen?

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5 %

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mittelwert Schwierigkeitsgrad:6,7

1% 2%

5%

11%

18%

8%

1%

33%

20%

1%

sehr einfach extrem schwierig




Auf die Berechnung einer Durch-schnittsgeschwindigkeit haben wirsogar verzichtet. Die offene Frage zur

Geschwindigkeit von Transformations-prozessen wurde aus Darstellungs-gründen in sechs Tempoklassen ge-clustert (Abbildung 31). Wobei wiruns bei der folgenden Beschreibungan der deutschen Straßenverkehrsord-nung orientieren, wohl wissend, dassdie Grenzwerte in den beiden Alpen-republiken teilweise anders geregeltsind. Acht Prozent der Unternehmenhalten sich mit bis zu 50 km/h an diezulässige Höchstgeschwindigkeit in

geschlossenen Ortschaften. Jedesvierte Unternehmen bewegt sich eben-falls eher gemächlich mit 51 bis 80km/h durch die Landschaft. Die restli-chen Unternehmen fahren schneller,

jeweils etwa ein Fünftel mit 81 bis100 km/h also im zugelassenen Limitaußerorts, mit 101 bis 130 km/h imRahmen der empfohlenen Richtge-schwindigkeit auf Autobahnen undmit 131 bis 180 km/h jenseits dermeisten Tempobeschränkungen auf deutschen „Highways“. Immerhin fünf Prozent rasen – mit mehr als 180 km/h– nochmals deutlich ungestümer.Übrigens: Am langsamsten schleicht

ein Automotive-Unternehmen daher,mit lediglich fünf Stundenkilometernim normalen Gehrhythmus. Amrasantesten sind ein Versicherungsun-ternehmen sowie eine Bank unter-wegs, mit sage und schreibe 210 km/h.Da dürfen nun wirklich keine Hinder-nisse im Wege stehen oder unverhoff-te Kurven zu abrupten Lenkmanövernzwingen.

Ziele der Transformation

erreicht?Nach all diesem durchaus aufschluss-reichen Vorgeplänkel stellt sich dieeigentlich entscheidende Frage. Wur-den die Ziele der Transformation inden Unternehmen denn nun erreicht?Dies ist auch für das Change Manage-ment die einzig relevante Messlatte,seine „ultima ratio“. Wir haben dasThema Veränderungserfolg in dieserStudie zum ersten Mal aufgegriffen;bei den beiden Vorgängern hatten wires auf Grund der hohen Subjektivität,die in der Bewertung von „changesuccess“ liegt, noch ausgeblendet. DieFragestellung lautete: „Wenn Sie andie wichtigsten Business Transformati-onen der beiden vergangenen Jahre inIhrem Unternehmen zurückdenken.Wie wurden – im „Durchschnitt“ – dieZiele erreicht (am besten bezogen auf quantifizierbare Kennzahlen)?“ DenBefragten wurde zur Beantwortungeine Skala von Prozentwerten in Zeh-ner-Schritten von Null bis Einhundert

angeboten. Gewünscht war eine per-sönliche Bewertung vor dem Hinter-grund der angestrebten Ziele undunter Beachtung von Zeit- und Etat-Aspekten („in time & in budget“).

Wenn Sie das Tempo Ihres Unternehmens – analog zum Straßenverkehr – charakterisieren, mit welcher

Geschwindigkeit geht es bei Ihnen voran?


bis 50 km/h

51 bis 80 km/h

81 bis 100 km/h

101 bis 130 km/h

131 bis 180km/h

über 180 km/h

Abb. 31 Bei manchen Unternehmen dürfen keine Hindernisse im Wege

stehen oder unverhoffte Kurven zu abrupten Lenkmanövern zwingen

8%

25%

19%

22%

21%

5%

Abb. 32 Zwei Drittel der Transformationen bewegen sich in der Grauzone

von Interpretationsmöglichkeiten


Fehlschlag Interpretationssache Erfolg

Wie wurden im Durchschnitt der beiden vergangenen Jahre die Ziele am besten

bezogen auf quantifizierbare Kennzahlen erreicht?

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5 %

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Mittelwert der Zielerreichung:67 %

2%

7%

3%

9%

14%

8%

4%

30%

23%




Der für sich genommen wenig aussa-gefähige durchschnittliche Verände-rungserfolg liegt mit 67 Prozent genaubei zwei Dritteln und ist über die Län-der, Branchen und Unternehmensgrö-ßen sehr stabil (Abbildung 32). DieseGesamtschau ist nicht wirklichschlecht, aber eben auch nicht alsexzellent zu bezeichnen. Aufschluss-reicher ist da eine detaillierte Betrach-tung: wenn eine Zielerreichung von

100 Prozent und gegebenenfalls auchnoch eine von 90 Prozent als tollerErfolg gewertet werden, ist lediglicheines von acht Veränderungsprojektenmit dem Haken „Ziele voll erreicht“ zuversehen. Wenn – auf der anderen,unschönen Seite – eine Zielerreichungvon 50 Prozent und weniger eineneindeutigen Flop und völligen Fehl-schlag ausdrückt, trifft dies auf immerhin jedes fünfte Veränderungs-vorhaben zu. Zwei Drittel der Trans-

formationen bewegen sich mit einerZielerreichung zwischen 60 und 80Prozent in der Grauzone von Interpre-tationsmöglichkeiten. Für den einenmag das Glas schon halbleer sein, fürdie andere ist es noch halbvoll.Unseres Erachtens nach ist ein Verän-derungserfolg nur dann als Sieg auf der ganzen Linie zu werten, wennsämtliche – zuvor definierten undnatürlich messbaren – Ziele auch tat-sächlich vollauf erreicht worden sind.

Es wäre nun mehr als verführerisch,die übrigen Ergebnisse dieser Studiemit diesen Resultaten zum Verände-rungserfolg zu korrelieren. SpannendeThemen wären etwa: Was für ein Ver-änderungstypus bzw. Unterneh-menstypus besitzt d ie größte Erfolgs-wahrscheinlichkeit? Welcher der zehnPainpoints ist der für den Verände-rungserfolg wichtigste Faktor (nichtwie oben in der persönlichen Ein-schätzung, sondern gemessen am har-

ten Ergebnis)? Welche ChangeManagement-Instrumente greifen beider Implementierung am besten? Wirhaben von dieser Ursache-/Wirkungs-Analyse abgesehen, selbst wenn dies

in vielen vergleichbar aufgesetztenStudien inzwischen gängige Praxis zuwerden scheint (z.B. Jorgensen u.a.2007 bzw. Houben u.a. 2007). Wirhalten eine Korrelation mit den unszur Verfügung stehenden Daten fürunredlich. Die Statements in Befra-gungsstudien zum Erfolg von Verän-derungsprojekten sind nicht mehr alsein Schlaglicht, eine Momentaufnah-me der im Augenblick des Ausfüllens

empfundenen Realität ob das Ganzeals Erfolg zu werten ist oder nicht.Für eine tatsächliche Bewertung desVeränderungserfolgs müsste tiefergeschürft, sollten von neutralenBetrachtern die angestrebten Ziele denerreichten Ergebnissen gegenübergestellt werden. Dies würde den Rah-men von Surveys, auch der unseren,sprengen. Die Subjektivität bei derBewertung von Veränderungserfolgschwächt sich auch dadurch nicht ab,

dass sich das Schönreden von Tau-sendsassas und der Sarkasmus vonZynikern möglicher Weise durch dasstatistische Gesetz der großen Zahlausgleichen.




In den beiden Vorgängerstudien hat-ten wir dem Themenblock Akteure,Organisation und Budget beträchtlicheAufmerksamkeit geschenkt. An diesenResultaten dürfte sich seither weniggeändert haben, weshalb wir denSchwerpunkt diesmal auf andere The-menstellungen gelegt haben. EineFrage hat uns dennoch weiterhininteressiert, die nach den Budgets fürChange Management. Nicht etwa des-wegen, weil wir als Berater von diesenTöpfen zu profitieren hoffen (dasnatürlich schon auch), sondern weilwir vorrangig wissen wollen, in wel-cher Weise sich die derzeit entspanntekonjunkturelle Situation auf den docherfahrungsgemäß erheblich kostensen-

sitiven Etat für das Veränderungsma-nagement auswirkt.

Meistens werden die Gelder für ChangeManagement immer noch in denGesamtprojektbudgets oder denUnternehmenshaushalten subsumiert.Immerhin jedes dritte Unternehmenverfügt inzwischen jedoch über eineexplizite Budgetposition für ChangeManagement-Maßnahmen und Pro-

jekte (Abbildung 33). Im Vergleich

zur Vorstudie ist dieser Anteil signifi-kant von 21 Prozent auf 35 Prozentgestiegen. Die Unternehmen mit eige-nen Budgets konnten zudem den rele-vanten Betrag angeben. Die absolutenWerte liegen zwischen fünfzig Tau-send und fünfundzwanzig MillionenEuro. Aus dem ersten Betrag lässt sichnicht einmal eine einzige Stelle finan-zieren, der zweite Betrag erlaubt danndoch neben echtem Mehrwert die einoder andere Spielerei. Immerhin drei-zehn Unternehmen und damit eingutes Zehntel haben einen Etat voneiner Million Euro oder darüber. Dasist nicht mehr als ein erster Indikatior,die zudem immer auch in Relation zurUnternehmensgröße zu setzen ist. Die

meisten Gelder für Change Manage-ment liegen aber weiterhin auf ande-ren Kostenstellen und sind im Einzel-fall über mehr oder wenigeraufwendige Freigabeprozesse lockerzu machen.

Bei der Prognose über die künftigeEntwicklung von Change ManagementBudgets sind die Befragten trotz bes-serer Zeiten erstaunlicher Weise umeiniges vorsichtiger als in der Vorstudie(Abbildung 34). Drei von Vierenerwarten mehr oder weniger konstan-te Budgets (68% 2007; 77% 2005),lediglich jeder Siebte glaubt an wach-sende Etats (23%/15%) und jederZwölfte rechnet mit sinkenden Mitteln

(9%/8%). Diese erwarteten Zuwächse(bis zu plus 100 Prozent) bzw. Rück-gänge (bis zu minus 90%) sind aller-dings im Einzelfall oft nicht unbe-trächtlich. Meistens bleibt aber dieManövriermasse für das ChangeManagement weitgehend unverändert.

Wunsch und WirklichkeitDas wäre für jeden Change Manage-ment-Verantwortlichen nun wirklichwunderbar, fabelhaft, paradiesisch:

Eine allseits akzeptierte und am bes-ten sogar – wir sind gerade beimWünschen – vollkommen automati-sierte Kalkulation der ökonomischenVorteile beim Einsatz von ChangeManagement. Natürlich mit überzeu-genden Werten unter dem Strich. Deransonsten eckige Controller würde dieüppigen Budgetwünsche wie selbst-verständlich abnicken; das gefürchteteInvestitionsfreigabegremium würdeden Tagesordnungspunkt von derAgenda nehmen und per Umlaufbe-schluss das „Go!“ zurufen. In denheutigen Zeiten wäre dies der Durch-bruch zum Erfolg, für den im Vorfeldfast gar nichts mehr außer einemBusiness Case mit minimal fünfund-

VI Return on Change Management

Change Management Budget




zwanzigprozentigen Return-Wertenund maximal einjährigen Payback-Perioden zählt. Leider vernachlässigenInvestment Banker, Private Equity undauch die internen Finanzbereichesolch immaterielle Themen wie Change

Management. Durchaus verständlich:Wenn die Veränderung nicht läuft,werden die Kapitalströme eben raschin eine andere Kapitalanlage gelotst.Fakt ist auch, eine ökonomische Legi-timation von Aktivitäten besitzt zahl-reiche Vorteile.

Bei klaren Kosten-Effekten und meis-tens nur weichen Nutzen-Parameternhat es Change Management im Wett-lauf um diese betriebswirtschaftlich

legitimierten Budgets allerdingsschwer, verdammt schwer. Da tröstetes wenig, wenn es den Kollegen imPersonal, im Marketing und selbst inder Forschung & Entwicklung ähnlichergeht. Die Liste der schwierig mess-baren Managementfelder ist lang: Wei-terbildung, Personalmarketing undFührungskräfteentwicklung, Werbung,Public Relations und Kundenbin-dungsprogramme gehören beispiels-weise dazu. Die Investitionsentschei-

dung für eine Maschine, einenStandort oder gleich eine ganze Firmalässt sich nun mal eindeutiger kalku-lieren, der Betriebswirt lernt diesbereits in der Einführungsvorlesungzum Rechnungswesen. Oder managiert mit den ganz großen Zahlen mitneun Nullen wie bei der Akquisitionvon Konkurrenzunternehmen unddem Eintritt in Hoffnungsländer, woUnschärfen im Milliardenbereich dazugehören und positive Effekte Jahrespäter wegen „völlig überraschender“

Marktentwicklungen, „nicht geplanten“Kursverläufen und „geringer ausgefal-lenen“ Synergieeffekten dann dochnicht wie un terstellt eintreten. DerBusiness Case gehört derzeit zu den

fundamentalen Glaubenssätzen beiManagemententscheidungen. Er istvielerorts zur Pseudorationalisierung inunsicheren Entscheidungssituationengeworden, zumindest in den großenUnternehmen. Kein Wunder, wenn

dabei immer mehr geflunkert wird, umüberhaupt noch eine positive Entschei-dung zu erreichen. Hier eine Annah-me etwas optimistischer, da unauffälligeine Zehnerpotenz mehr unterstellt,dort ein mögliches Risiko komplettausgeblendet und schon sieht dasGanze wesentlich freundlicher aus.

Dies stellt aber gerade für ChangeManagement keinen gangbaren Wegdar. Der Ausgangspunkt für die

Schwierigkeiten liegt bereits in denrecht unscharfen Zielsetzungen derInstrumente. Das Ziel der Mobilisie-rung besteht darin, die Belegschaftzum angestrebten Zustand hin zubewegen. Die Kommunikationbezweckt, dieses neue Ziel und denWeg dorthin konkret zu verdeutli-chen. Mit Hilfe der Qualifizierungwerden die hierfür erforderlichenKenntnisse vermittelt. Noch grobkör-niger sind die Zielsetzungen für die

Visionsentwicklung („das gemeinsameZiel verabschieden“), das Kulturma-nagement („die gemeinsamen Wertegestalten“) oder das StakeholderManagement („die wichtigen Akteureim Griff behalten“). Wie kann soetwas millimetergenau gemessen undin monetäre Werte übersetzt werden?Im Grunde verabschiedet sich ChangeManagement bereits vor dem Start ausdem Rennen um knappe Ressourcen.

Abb. 33

Jedes dritte Unternehmen verfügt

über eine explizite Budgetposition

für Change Management-Projekte


JaNein

65%

35%

Gibt es in Ihrem Unternehmen ein eigenes Budget

oder eine eigene Budgetposition für Change

Management-Maßnahmen/Projekte?

Abb. 34

Meistens bleibt die Manövriermasse

für CM weitgehend unverändert


wächst

bleibt konstant

77%

15%

sinkt

8%

Wie wird sich das Change Management Budget/

Budgetposition in Ihrem Unternehmen (falls

vorhanden) in den nächsten 3 Jahren ungefähr

entwickeln?

Change Management-Studie 2008; Return on Change Management 53



Die einzig akzeptierten Zugeständnis-se bei fehlender Kosten/Nutzen-Legiti-mation sind zwei: Zum einen das all-gemeine empfundene Bewusstsein inder Riege der Linienmanager, dassChange Management in diesem kon-kreten Fall einen echten Mehrwertbringt. Zum anderen die starke per-sönliche Vermutung, dass eine aktiveGestaltung des Wandels die Erfolgs-wahrscheinlichkeit des Projektes und

damit die Karriereperspektive des Ver-antwortlichen verbessert. Ansonstenwird es nichts mit Change Management.

Einstellungen und Methoden zumChange Management ControllingAus einem Set von vier gegenüber denbeiden Vorgängerstudien unverän-derten Formulierungen konnten dieBefragten die für ihr Unternehmenzutreffende Anforderung an d ieBegründung von Change Management

auswählen. Dabei unterscheiden sichdie vier Statements in der „Schärfe“ihrer quantifizierten Business CaseOrientierung:

• „Auch Change Management musssich an ökonomischen Kriterienmessen lassen, selbst wenn die Nut-zenseite nur teilweise quantifiziertwerden kann. Sämtliche Maßnah-men sind ein Investment, dass sicham Ende des Tages rechnen muss“.

• „Eine genaue Nutzenmessung ist beiChange Management nur bedingtmöglich. Dennoch ist die Bestimmungvon Kosten und Nutzen ein wich-tiger Aspekt bei der Begründung vonChange Management-Maßnahmen“.

• „Weiche Themen wie ChangeManagement sind einer validen Nut-zenmessung nicht zugänglich, da zuviele Aspekte dabei vage bleiben. EinBenefit Case für Change Managementmacht deshalb wenig Sinn“.

• „In unserem Unternehmen sind dieEntscheider durch ihre Erfahrungenund Überzeugungen vom Nutzendes Change Managements überzeugt.Eine quantitative Bestimmung istdeshalb als Begründung nicht erfor-derlich“.

Die selbst auferlegte Messlatte fürChange Management liegt weiterhinsehr hoch, mit eher marginalen Ver-schiebungen gegenüber den Ergebnis-sen aus 2003 und 2005 (Abbildung35). Ein harter Business Case (2007:34%; 2005: 41%; 2003: 40%) oderzumindest eine ungefähre Bestimmung

von Kosten und Nutzen (44%/38%/ 39%) sind in konstant etwa achtzigProzent der Unternehmen die Basiszur Begründung von Change Manage-ment. Lediglich in wenigen Unter-nehmen wird die Möglichkeit einesBusiness Case angezweifelt (15%/8%/ 12%) und in kaum mehr Unterneh-men wird auf eine ökonomischeBegründung für Change Managementsogar gänzlich verzichtet (7%/13%/ 8%). Eine Differenzierung nach Län-dern, Branchen und Größenclusternzeigt eher geringe Diskrepanzen (ohneAbbildung).

34%41%

44%38%

40%

39%

15%8%

13%

7%13%

8%


Auch Change Management muss sich anökonomischen Kriterien messen lassen,

selbst wenn die Nutzenseite nur teilweisequantifiziert werden kann. Sämtliche

Maßnahmen sind ein Investment, das sich

am Ende des Tages rechnen muss.

Eine genaue Nutzenmessung ist beiChange Management nur bedingt möglich.

Dennoch ist die Bestimmung von Nutzenund Kosten ein wichtiger Aspekt bei derBegründung von Change Management-

Maßnahmen.

Weiche Themen wie Change Managementsind einer validen Nutzenmessung nicht zu-

gänglich, da zu viele Aspekte dabei vagebleiben. Ein Benefit Case für Change

Management macht deshalb wenig Sinn.

In unserem Unternehmen sind dieEntscheider aufgrund ihrer Erfahrungen

und Überzeugungen vom Nutzendes Change Managements überzeugt.

Eine quantitative Bestimmung ist deshalbals Begründung nicht erforderlich.

2005

2003

2007

Abb. 35 Die selbst auferlegte Messlatte für Change Management

liegt weiterhin sehr hoch

Welche der folgenden Aussagen zur Organisation von Change Management in Ihrem Unternehmen treffen zu?




Annäherung an eine RealitätGegenwärtig – dies war auch für unseine erstaunliche Tatsache – stehenimmer noch keine belastbaren Wir-kungsparameter für Change Manage-ment-Instrumente aus theoretischerForschung oder empirischen Analysenzur Verfügung (vgl. Claßen/Arnold/ Papritz 2005: S. 58-60). Die Wissen-schaft könnte sich hier durchaus deut-lich mehr anstrengen. Diese Lücke

kann in unserer Studie lediglichansatzweise gefüllt werden. Dennochglauben wir eine praktikable Annähe-rung an die Realität anbieten zu kön-nen, indem wir wie bereits vor zweiJahren die von uns befragten Expertenfür die Gestaltung des unternehme-rischen Wandels um eine Einschät-zung, basierend auf ihrer meist jahre-langen Erfahrung, gebeten haben.

Die erste Analyse fokussiert auf die

Frage, welche negativen Effektebesonders häufig auftreten, wenn dasThema Change Management in denUnternehmen vernachlässigt wird.Dazu wurde den Befragten eine Listevon sechs aus unserer Projekterfah-rung bekannten sowie in der Literaturgenannten arbeitsproduktivitätsrele-vanten Effekten vorgelegt. Eine Limi-tierung der Antwortmöglichkeitenfand nicht statt; im Extremfall konnteder Befragte damit sämtliche sechsEffekte als „besonders häufig“ angeben.

Von der zusätzlich angebotenen Kate-gorie „Sonstiges“ wurde eher spär-lich Gebrauch gemacht, weshalbwir von einer Vollständigkeitder aufgelisteten Effekteausgehen

können. Die Antworten auf dieseoffene Frage drücken eher die hinterdiesen Produktivitätsaspekten liegende

Erklärungsmuster aus, wie „Flurfunk“,„Resignation“, „innere Kündigung“,„mangelndes Engagement“, „allgemei-ne Demotivation“, „Zynismus/Sarkas-mus“, „irreparable Kulturmisere“,„Dienst nach Vorschrift“, „Warten auf ein Zurückdrehen des Rades“. Aus allendiesen Statements leuchtet eine großeEnttäuschung und Betroffenheit überschlecht gemachte Veränderungspro-zesse im eigenen Hause durch.

Effekte durch schlechtes ChangeManagementDie im Zeitverlauf erstaunlich stabilenErgebnisse zeigen, dass es heute wiebereits zur Halbzeit des Jahrzehntszwei dominante Effekte gibt, wennChange Management vernachlässigtwird (Abbildung 36). In vier von fünf Unternehmen kommt es zu ineffizi-entem Arbeiten durch fehlende oderunzureichende Informationen überden Veränderungsprozess (2007: 79%;2005: 82%). In kaum weniger Organi-

sationen findet sogar ein bewusstesAgieren gegen die Veränderung – z.B.durch Blockieren, Verzögern, Vermei-den – statt (73%/77%).


Ineffizientes Arbeiten durch fehlende/ unzureichende Informationen über

den Veränderungs-Prozess

Bewusstes Agieren gegen die Veränderung(z.B. Blockieren, Verzögern, Vermeiden)

Häufigere Unterbrechungen der Arbeit(z.B. Diskussionen mit Kollegen, privates

Internetsurfen, längere Pausen)

Ineffizientes Arbeiten durch fehlende/ unzureichende Informationen über

das Veränderungs-Ergebnis

Höhere Fluktuation

Höherer Krankenstand(z.B. Krankschreibung, blauer Montag)

79%82%

73%77%

42%41%

42%31%

21%26%

11%5%

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 36 Es gibt zwei dominante Effekte bei der Vernachlässigung

von Change Management

Welche negativen Effekte treten Ihrer Meinung nach besonders häufig auf, wenn das Thema Change Management

in Unternehmen vernachlässig wird?

2007

2005




In zwei von fünf Unternehmenkommt es zu ineffizientem Arbeitendurch fehlende oder unzureichende

Informationen über das Veränderungs-ergebnis (42%/41%). Die Mitarbeitermöchten offenbar wesentlich stärkerüber den Veränderungsprozess („wasgeschieht?“) als über das Verände-rungsergebnis („was entsteht?“) infor-miert werden. Das überrascht danndoch. Wahrscheinlich tun sie dies imwachen Bewusstsein, dass Informationüber den Prozess schon in frühen Pro-

jektphasen zu erwarten ist, Informati-on über das Ergebnis hingegen in vie-

len Fällen dann noch nicht konkretmöglich ist und diesbezügliche Erwar-tungen auch unangemessen wären.Die Wissbegier auf Fakten und dieNeugier auf Gerüchte beginnt jeden-falls mit der Stunde Null einerAnkündigung, dass sich was tut.

Häufigere Unterbrechungen derArbeit, beispielsweise durch Diskussi-onen mit Kollegen, privates Internet-surfen oder längere Pausen haben imZeitverlauf deutlich zugenommen

(42%/31%). Eine höhere Fluktuationtrifft jeden fünften Betrieb, ein leichterRückgang gegenüber 2005(21%/26%). Unternehmen sind damiteher von Widerspruch statt von

Abwanderung geprägt (vgl. Hirsch-man 1974). Der viel zitierte höhereKrankenstand, etwa durch bewussteKrankschreibung oder blauen Montag,ist zwar im Längsschnitt markantgestiegen, es gibt ihn hingegen in Ver-änderungssituationen weiterhin eherselten (11%/5%). Wobei sich derKrankenstand trotz der zwischenzeit-lich verbesserten Konjunktursituationohnehin auf einem historischen Tief-

stand befindet, gibt es zwischenzeit-lich andere Methoden seinen Unmutmit dem Arbeitgeber auszudrücken.

Dramatischer Rückgang der Pro-duktivitätWir wollten es nochmals genauer wis-sen, wollten den Gesamteffekt auf Produktivität und Fluktuation quanti-tativ fassen, wollten das selbst unserschreckende Ergebnis aus der Vor-studie gegenchecken. Daher fragten

wir die Teilnehmer der Studie erneutum ihre Erfahrungs- bzw. Schätzwertefür den Rückgang der Produktivitätsowie den Anstieg der Fluktuation beieinem unzureichend ausgeführtenChange Management. Eigentlich alleBefragten (und damit deutlich mehrals in 2005) hatten sich auf eine Aus-sage eingelassen, weshalb wir auchdiesmal von einer validen Experten-schätzung ausgehen können. Als Ant-wortkategorien wurden die Aussage„keine Veränderung“ sowie siebenIntervalle (0-5%, 6-10%, 11-20%, 21-30%, 31-40%, 41-50% und mehr als50 Prozent) vorgegeben. Für weitereBerechnungen wurde das arithme-tische Mittel der Intervalle herangezo-gen (z.B. für die Stufe 0-5% der Wert2.5%, für 6-10% der Wert 8%, etc.).Der gewichtete, indexierte Mittelwertgibt damit die Tendenz in den Auffas-sungen („Rückgang Produktivität“bzw. „Anstieg Fluktuation“) wider.

Abb. 37 Produktivitätsverlust 23 Prozent: 1, 2, 3, Komplettausfall,

5, 6, 7, Komplettausfall, 9, 10, 11, Komplettausfall, etc.


Um wie viel Prozent sinkt laut Ihrer Erfahrung/Schätzung die Produktivität der betroffenen Mitarbeiter

bei einem unzureichend ausgeführten Change-Management?

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5 %

0 10% 20% 30% 40% 50%

4%

8%

2%

44%

Mittelwert Produktivitätsverlust: 23%

14%

5%

22%




Bei Betrachtung der negativen Effektevon schlechtem Change Managementsind insbesondere die Auswirkungenauf die Produktivität nun wirklich alsdramatisch zu bezeichnen (Abbildung37). Nur ein einziger Befragter siehteine unveränderte Produktivität undlediglich einer von acht allenfalls einemarginale Reduktion von unter zehnProzentpunkten. In zwei von zehnUnternehmen werden Produktions-

rückgänge zwischen 11 und 20%, inmehr als vier von zehn Unternehmenzwischen 21 und 30% angenommen.In jedem siebten Unternehmen sinktdie Produktivität nach Aussagen derBefragten um über dreißig Prozent, insieben Prozent der Unternehmensogar um mehr als 40%. Diese Ergeb-nisse sind im Vergleich der Länder,Größen und auch Branchen sehr sta-bil und schwanken lediglich geringfü-gig (ohne Abbildung).

Im Durchschnitt erwarten die Exper-ten einen Produktivitätsrückgang von23% bei unzureichend ausgeführtemChange Management (2005: 21%). InWorten: Dreiundzwanzig Prozentweniger Produktivität der Belegschaft,wenn beim Veränderungsmanagementgrobe Fehler gemacht werden. Andersausgedrückt ist fast jeder vierte Mitar-beiter dann ein Komplettausfall. Eins,zwei, drei, Komplettausfall, fünf,sechs, sieben, Komplettausfall, neun,zehn, elf, Komplettausfall.

Wird dieser Wert in die Bilanzkenn-zahlen übersetzt, kommen rasch zwei-und dreistellige Millionensummenzusammen, die ein fehlendes oderungenügendes Change Managementkosten kann. Dies gilt insbesonderefür Projekte mit längerer Laufzeit undzahlreichen Betroffenen sowie fürUnternehmen, in denen sich mangeln-de Produktivität der Mitarbeiter direkt

in das Ergebnis übersetzt wie etwa inDienstleistungsunternehmen. Hierzunochmals das Beispiel aus unsererzweiten Change Management-Studie:für ein Unternehmen mit 20.000 Mit-

arbeitern à durchschnittlich 50.000Euro Personalfaktorkosten und einemVeränderungsprojekt mit einer Lauf-zeit von einem halben Jahr. In diesemFall beträgt der Produktivitätsverlustbei unzureichend ausgeführtemChange Management unter diesenAnnahmen 115 Millionen Euro (=20.000 x 50.000 x 0,5 x 0,23). Dieswürde dann doch bilanzwirksam.Wenn ein besseres Change Manage-

ment den Produktivitätsrückgang nurum ein einziges Prozentpünktchenvermindern würde, könnten sich d ieAufwendungen dafür in Höhe vonfünf Millionen Euro innert eines ein-zigen Jahres amortisieren.

Erheblicher Anstieg der Fluktua-tionAuf den ersten Blick nicht ganz sodramatisch, bei genauer Analyse

jedoch ebenfalls erheblich, sind die

negativen Effekte von schlechtemChange Management auf die Fluktua-tion (Abbildung 38). Lediglich jederachte Befragte erwartet keinen Anstiegder Fluktuation, jeder vierte einenZuwachs der Abgänge zwischen 0 und5% und jeder dritte zwischen 6 und10%. Eine bis zu 20% steigende Fluk-tuation sieht jeder sechste Befragte,mehr als 20% immerhin noch jeder

siebte. Im Durchschnitt rechnen dieExperten mit einem Anstieg der Fluk-tuation um 10% bei unzureichendausgeführtem Change Management(2005: 9%). Die Verlustquote an Mit-arbeitern beträgt also ebenfallserschreckende zehn Prozent. Nachzehn Veränderungen hätte sich damit– statistisch gesehen – die Belegschafteinmal komplett erneuert. DieseErgebnisse sind wiederum im Ver-

gleich der Länder, Größen und Bran-chen sehr ähnlich und dürften damitdurchaus realitätsnah sein (ohneAbbildung).

Abb. 38 Experten rechnen mit einem Anstieg der Fluktuation um

durchschnittlich 10 Prozentpunkte


Um wie viel Prozent steigt laut Ihrer Erfahrung/Schätzung die Fluktuation der Mitarbeiter

bei einem unzureichend ausgeführten Change Management?

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5 %

0 10% 20% 30% 40% 50%

23%

35%

16%

0%

10%

Mittelwert Fluktuation10%

3%1%

12%




Eine Studie wie diese lässt sich kaummit einer einzigen Schlussbemerkungzusammenfassen. Daher sollen zumAbschluss drei völlig unterschiedlicheAkzente gesetzt werden. Der erste drehtsich um die Formen des ChangeManagements, die verschiedenen Her-angehensweisen an Veränderungendurch unterschiedliche Grundphiloso-phien. Die dabei gewählte Begrifflich-keit kommt mit einem kleinen Augen-zwinkern daher. Mit dem zweitenAkzent wird der leichtfertige Einsatzeiniger Modewörter hinterfragt, dieheute leider oft allzu gedankenlos imChange Management eingestreut wer-den. Zum dritten wird aufgezeigt, dassdie Gestaltung des Wandels die Suche

nach – zeitlich befristeten – Gleichge-wichten im immerwährenden Wech-selspiel eines fließenden Wirtschaftsle-bens bedeutet.

Nächster Anlaufzur SystematisierungDie in der Vorgängerstudie (Claßen/ Arnold/Papritz, 2005: S. 6-8) und ananderer Stelle (Claßen in Rank/Schein-pflug, 2007: S. 25-28) vorgestellteDichotomie zwischen der Programm-

und der Adaptivschule wird den jeweilszugrunde liegenden Wertesystemen undDenkweisen sowie den damit verbun-denen Lebenserfahrungen natürlich nuransatzweise gerecht. Im vollen Bewusst-sein einer starken Vereinfachung wer-den Zwischentöne innerhalb derSchulen sowie wichtige weitere Gesichts-punkte aus dem Blickwinkel erfahrenerChange Experten ausgeblendet (vgl.Stiefel 2006: S. 51-62). In der von unsregelmäßig ausgewerteten Literatursowie den nunmehr immer zahl-reicheren empirischen Studien werdenzudem viele weitere Strukturierungenvon Change Management-Philosophienvorgeschlagen. Jede von ihnen stellt

eine Herausforderung und Anreiche-rung der eigenen Wahrnehmung darund sollte deswegen ernsthaft geprüftwerden.

Als Ergänzung zur Dichotomie zwi-schen Programm- und Adaptivschulewird eine zusätzliche Systematisierungvon Change Management-Philosophienangeboten, die zwei bipolare Dimensi-onen umfasst (Abbildung 39). Alszentrale Dimensionen gelten dabei diePerspektive, die entweder von obenaus dem Management („top-down“)oder von unten aus der Basis („bot-tom-up“) gewählt werden kann, undder Ansatz, der entweder vornehmlichindividuell („customized“) oder Mal

um Mal weitgehend identisch unddamit standardisiert („one size fits all“)erfolgen kann. Die bewusst plakativeBezeichnung der vier Sichtweisen solldabei nicht amüsieren, sondern dieGrundidee betonen:

„Haute couture“:

Dies wird oft als Königsklasse derChange Management-Beratung ange-sehen, analog den maßgeschneidertenKreationen großer Modezaren. Die

konkrete Veränderungssituation wirdzunächst von einer zentralen Instanz,nicht selten mit Guru-Nimbus, analy-siert. Daraus wird die passende Trans-formations-Architektur entwickelt unddas bestmögliche Transformations-Management im Sinne einer „BusinessTransformation“ umgesetzt. DieGrundidee lautet: Veränderungen sindindividuell und werden von obenangestoßen bzw. durchgeführt. Diesist auch ein zentrales Merkmal des inder Einleitung vorgestellten „embed-ded change management“.

VII Das Gleichgewicht immer

wieder finden!Drei Akzente statt einer Pointe




„Prêt-à-porter”:

Hier werden auf dem Markt des Ver-änderungsmanagements eher simpleStandardformate der Veränderung imbereits fertigen Zustand angeboten.Diese Transformations-Architekturen

„von der Stange“ besitzen den ökono-mischen Vorteil der leichten Replizier-barkeit. Mit Handbüchern und eini-gen wenigen Basisinstrumenten (nichtselten lediglich Kommunikation undQualifizierung) ist dieses Handwerkschnell gelernt und kostengünstiganzubieten, verpufft aber häufig ohnegroße Wirkung oder befriedigt allen-falls einige Grundbedürfnisse des Wis-sens und Könnens. Besonders großeBeratungskonzerne werden diesem

Vorwurf ausgesetzt, für alle Problem-stellungen nur einen einzigenLösungsansatz anzubieten und ihn alskaum individualisierte Pauschallösungaufzudrängen; dies trifft für den einenoder anderen auch zu.

„Gestiefelter Kater“:

Bei diesem Ansatz kommt die Verän-derungsidee von unten aus dem Kreisder Betroffenen. Sie wird in immerderselben, aber stets erfolgreichen Art

und Weise vorangetrieben. Auchwenn das Vorgehen nicht oder allen-falls geringfügig variiert wird, bringt esdie Veränderung voran, in Anlehnungan das Märchen der Gebrüder Grimm.Für seinen Freund, den jüngsten Mül-lersohn, schlüpft der Kater in hoheStiefel. Er überzeugt den König vomhohen gesellschaftlichen Stand seinesGefährten, überlistet ganz nebenbeieinen Zauberer und führt als Lohnzum Ende das Leben des gut situier-ten Hofkaters. Die Moral? Nicht

immer bedarf es großer Macht, umetwas zu erreichen. Manchmal genügteine einzige gute Idee, die konsequentvorangetrieben wird.

„Tapferes Schneiderlein“:

Auch hier wird die Veränderung vonunten initiiert. Diesmal jedoch auf dieunterschiedlichste Art und jedes Malpassende Weise. Mit kreativen Ideen,raffinierten Einfällen und cleverenSchachzügen wird die Idee zur Verän-derung verankert und die Zustim-mung zum Wandel gesichert, wie vomlistigen Schneiderlein aus einem ande-ren Grimm´schen Märchen. DiesemSchneider wird es zu eng in seinemStübchen und so zieht er in die weiteWelt hinaus. Dort erlebt er allerhandAbenteuer mit Riesen, einem Wild-schwein und einem Einhorn. AmEnde erwirbt er sich gar eine Prinzes-sin und ein halbes Königreich. Beidiesem Ansatz – anfänglich ebenfallsohne die Macht von oben – geht esprimär um die Variation der Ansatz-punkte.

Change Management-Studie 2008; Das Gleichgewicht immer wieder finden 59


Abb. 39 Vier Change Management Philosophien

Customized

Homogenität

One size fits all

“Haute couture” „Tapferes Schneiderlein“

“Prêt-à-porter” “Gestiefelter Kater”

Top-down Perspektive Bottom-up



Auf den ersten Blick scheint es vonVorschlägen, Mitarbeiter sollen „vonunten“ kommen, gegen die Regelnverstoßen und sich ganz bewusst überVorgaben hinwegsetzen, nicht mehrweit bis zur Anarchie und zum Chaos.Es ist aber eine Tatsache, dass Verän-derungen nicht nur aus dem Zentrumder Organisation heraus, sondernauch an der Peripherie entstehen undsich bis in den Kern hinein entwickeln

können. Bei manchen Veränderungs-ansätzen, etwa der QualitätsinitiativeKVP (kontinuierlicher Verbesserungs-prozess), wird aus dieser Grundideesogar das Programm entwickelt.

Übrigens: Einen interessanten Mittel-weg bieten beispielsweise Pascale/ Sternin (2005) mit ihrem „positivedeviance approach“. Bei diesemAnsatz wird das Problem zwar vonoben erkannt, aber die Lösung vonunten gesucht. Da in jeder Organisati-on bei offenkundigem Verbesserungs-bedarf bereits einige Mitarbeiter einen(manchmal sogar offiziell noch ver-botenen) Umgang mit dem Problemgefunden haben, gilt es diese Innova-toren („secret change agents“) zuerkennen und ihre Praktiken („workaround“) für die gesamte Organisationnutzbar machen. Führung bedeutetdann nicht direktive Wegweisung,sondern erleichtert den gemeinsamen

Suchprozess nach dem bestenLösungsansatz und dies nicht vonaußen („outside in“) sondern voninnen heraus („inside out“). Vielleichtfür den kontinentaleuropäischenGeschmack ein wenig zu amerika-nisch wird es schließlich, wenn stattvon einer „Organtransplantation“ auf die „Selbstheilungskräfte“ gesetzt wird.Die so genannte „Hothousing“ Metho-dologie, sie setzt ebenfalls auf kreative

Lösungen von unten, stellt einen ver-gleichbaren Mittelweg dar. Bei ihrwerden, genauso von oben initiiert,mehrere Gruppen gleichzeitig auf dieSuche nach konkreten Lösungsvor-schlägen geschickt. Dabei wird dieKreativität der Basis und der interneWettbewerb genutzt. Ähnlich wie ineinem Treibhaus, daher der Begriff,werden die alternativen Problemlö-sungen heranwachsen aus denen danndie beste ausgewählt und andernortsebenfalls eingepflanzt wird, falls sichder Boden dafür eignet.

Als Fazit gilt es festzuhalten: Es gibtkeinen grundlegend überlegenenChange Management-Ansatz und des-wegen auch keinesfalls immer auszu-schließende Wege zum Ziel. Natürlichwird sich jeder Theoretiker bzw. Prak-tiker, so auch wir, dem einen Vorge-hen eher zuneigen als dem anderenund dies bereits durch seine Wahl derBegrifflichkeiten deutlich machen. Die

Wahl des richtigen Vorgehens sollteaber weniger von den persönlichenVorlieben des jeweiligen Transforma-tions-Verantwortlichen oder dem Kön-nen und den Grenzen seiner Beratergeprägt sein. Unterschiedliche Pro-blemlagen und Zielsetzungen erfor-dern unterschiedliche Ansätze (Abbil-dung 40). Der Start und das Zielbestimmen den Weg. Es wird nichtein einziger Ansatz für sämtliche Ver-änderungssituationen geeignet sein.

So entstehen beim „Change for Survi-val“ andere Anforderungen als beim„Change for Renewal“ und diesererfordert wiederum etwas völlig ande-res als der „Change for Excellence“.

Abb. 40 „Es hängt davon ab“ – unterschiedliche Change Management-

Erfordernisse

++

Veränderungserfordernis

--


-- Veränderungsvermögen ++

Change for Excellence

- Vorteile sichern- Neuartiges erreichen

Bisherigen Vorsprungbeibehalten

Change-Philosophie:

- bottom-up geprägt- situativ/flexibel- wenig Intervention- partizipativ

Change for Renewal

- Neuausrichtung finden- Krise meistern

Nächste Generationanstreben

Change-Philosophie:

- top-down geprägt- situativ/flexibel- wenig Intervention- direktiv

Change for Survival

- Liquidität sichern- Krise meistern

Verlorene Freiheitsgradezurückgewinnen

Change-Philosophie:

- top-down geprägt- one-size-fits-all- starke Intervention- direktiv




Vernetzung, Nachhaltigkeit undAnschlussfähigkeit – bitte nichteinfach so!Heute geht im Change Managementschon fast nichts mehr ohne Berufungauf systemtheoretische Schlüsselwör-ter wie Vernetzung, Nachhaltigkeitund Anschlussfähigkeit. Die dreiBegriffe sind entsetzlich unersetzlicheReflexe und banale Allerweltswortegeworden. Gerade bei der Gestaltung

des Wandels sind diese und weiteregrundlegende Prinzipien schon argu-mentatorische Automatismen, dieoffenbar bereits in Textvorlagen ein-graviert und in Wortbeiträgen einge-drillt scheinen. Vernetzung, Nachhal-tigkeit, Anschlussfähigkeit & Co. sindseit einiger Zeit politisch korrekt undkommunikativ schick. Zudem sind esschöne deutsche Worte, denen nichtder angebliche Makel des Anglizismusanhaftet. Eigentlich müsste die derzei-

tige Sprachkritik weniger am manch-mal durchaus praktischen Denglischals an der schludrigen Verwendungvon Theorien, Konzepten und Terminiansetzen. Die Nennung dieser Begriffedes sicherlich brillanten SoziologenLuhmann (1984) und anderer syste-mischer Denker sowie die damit aus-gehauchte Intellektualität für sichalleine stellt jedoch noch keineLösung konkreter Problemstellungenin der jeweiligen Veränderungssituati-on dar. Sie maßt sich Problemlösungs-kompetenz lediglich an.

Philosophische, soziologische, psycho-logische, immer mehr auch biolo-gische und neurologische Schlagwortefinden zunehmend stärkeren Eingangin die Begründungsgänge der Verän-derungsbegleitung. Auch wir sinddavor nicht komplett gefeit. Wenn Sie,lieber Leser, unsere Studie bis hierhinmit Interesse gelesen haben, lassen Siesich erfreulicher Weise von derartigen

Begriffen ohne einen sinnvollen kon-zeptionellen Hintergrund und eine

konkrete Handlungsorientierung nichtblenden. In so manchen Varianten derChange Management-Beratung werden

jedoch Worthülsen zum vermeint-lichen Ersatz für Ergebnisse. ChangeManagement darf nicht zur Therapiefür wenig selbstsichere Mitmenschen,zum Coaching für eher spärlichselbstbewusste Führungskräfte, zurKurzweil für ansonsten gelangweilteManager, zur Ablenkung für inzwi-

schen abgehalfterte Ehemalswichtige,zur Wertschätzung für anderweitigalleingelassene Zeitgenossen werden.Substanz des Denkens und Relevanzder Argumente bleiben sowie die engeVerwebung von Inhalt und Prozessbleiben – trotz der im Markt des Ver-änderungsmanagements zuneh-menden Blender – immer noch derbeste Weg zu guten Ergebnissen. Ver-trauen Sie bitte darauf und nicht nurauf landläufige Worthülsen wie Ver-

netzung, Nachhaltigkeit, Anschlussfä-higkeit und ihre Derivate.




Balance ist möglich,für den Augenblick!Change Management bedeutet – auseiner instabilen und für das Unterneh-men durch ganz bestimmte Gründeveränderungsnotwendigen Situationheraus – in allererster Linie die Wie-derherstellung eines neuen Gleichge-wichts. Im heutigen Zeitalter des„Sowohl/Als auch“ geht es nicht mehrum eine „Entweder/Oder“ Entschei-

dung für das Eine oder das Andere.Verlangt wird vielmehr der Ausgleichvon Widersprüchen, Ambiguitätenund Zielkonflikten zu einem wohlaus-gewogenen Ganzen. Wohl wissend,dass dieses neue Gleichgewicht nichtauf Dauer angelegt ist und bereitsmorgen wieder überholt sein kann. Esist nicht mehr die klassische „unfreeze/ refreeze“ Logik eines Lewin (1951),sondern die Austarierung einer neuenBalance zwischen den Gegensätzen in

den immerwährenden Diskussionendes stets im Fluss befindlichen Wirt-schaftslebens. Diese Gegensätze wer-den, basierend auf einer diagnosti-schen Analyse, zu einem stimmigenVorgehen aufeinander abgestimmt(Transformations-Architektur) und beidessen Umsetzung permanent mit derRealität des Geschehens in einen tem-porären Einklang gebracht (Transfor-mations-Management). Und wenndann das neue Gleichgewicht, dieBalance aus allen Anforderungen, wie-der fragil zu werden droht, dannbeginnt bereits schon wieder dienächste Welle der Veränderung. Derstete Fluss kann durch Dämme allen-falls auf Zeit beruhigt werden, bevordiese wieder überlaufen.

Doch welche Widersprüche? Es gibtviele, z.B. zwischen ...

• Zielbildorientierung („vision led“)und knallharten Fakten („facts andmetrics driven“)

• maßgeschneiderter Individual-orientierung („client focus/customerintimicy“) und kostenorientiertenSkaleneffekten („standards/systems/ platforms“)

• Marketing („sales“) und Produktion(„delivery“)

• der Informationstechnologie als Aus-gangspunkt („IT as driver“) und Mit-tel („IT as enabler“)

• Angebotsorientierung („innovationphilosophy“) und Reaktion auf dieNachfrage („demand driven“)

• einer marktexpansiven Wachstums-strategie („top line“) und kosten-orientierten Ergebnisorientierung(„bottom line“)

• einem klaren Geschäftsmodell(„business promise/service delivery“)und einer Nutzung sich ergebenderMöglichkeiten („fluid/opportunisticapproach“)

• einer Shareholder-Ausrichtung(„short term“) und einer Langfrist-Strategie („long term“)

• Mitarbeiter fördern („talent manage-ment“) und Mitarbeiter fordern(„performance management“)

• Zentralität und dem mit ihr eng ver-bundenen Wunsch nach Homogeni-tät („global template“) und lokalenBest-practices im freien Spiel derZentrifugalkräfte („laissez-fairedecentricity“)

• der Liebe zu den Feinheiten („struc-ture/process detailing“) und dem Blickfür das große Ganze („big picture/ 80-20 approach“)

• Bestimmtheit („Leadership“) undAnsätzen von Demokratie im Unter-

nehmen („Participation“)




• klaren Eingriffen („instructive inter-vention“) und breiter Möglichkeit zurTeilhabe („systemic intervention“)

• bewusstem Modellieren der Organi-sation („cultural engineering“) undeinem freien Spiel der Kräfte („dar-winistic evolution“)

• zugänglichen Organisationen („openecosystems“) und einer selbstbe-wussten Missionierung seiner Umge-bung („inside out orientation“)

Es gibt mit Sicherheit noch manchenweiteren fundamentalen Gegensatz,den es im Unternehmen und geradeim Veränderungsprozess auszutarierengilt.

Change Management ist insbesondereauch die Ermöglichung eines Gleich-gewichts im Rahmen von BusinessTransformation. Der Veränderungspro-zess ist wie ein großes Mobile (Abbil-dung 41). Zunächst wird das für einUnternehmen wichtigste Gegensatz-paar in ein Gleichgewicht gebracht.Dies kann – wie im illustrierten Bei-spiel – zunächst eine Ausgewogenheit

von Zahlen und Vision bedeuten; dieswird in anderen Konstellationen auch

das Gleichgewicht zwischen anderengrundsätzlichen Gegensätzen erfor-dern. Die weiteren Gegensatzpaarewerden – immer mit Blick auf die

Balance des Ganzen – dazugenommenoder, falls in der konkreten Situationohne Bedeutung, weggelassen. Das„Mobile“ ist keine pauschale Standard-lösung, sondern ein gedankliches Vor-gehensmodell. Es ist situativ konfigu-rierbar und granulierbar, mussselbstverständlich mit den jedemUnternehmen eigenen Begriffen undDiskussionslinien unterlegt werden.Zumindest gedanklich hängt diesesMobile im Büro des Gesamtverant-

wortlichen für den Veränderungspro-zess. Es bestimmt seine Handlungs-und Entscheidungslogik, genauso wieder CFO mit dessen finanzwirtschaft-lichen Kennzahlensystem (z.B. Du-Pont-Schema) den bilanziellen Erfolgdes Unternehmens steuert.



Abb. 41 Balance ist möglich

client focuscustomer intimicy

standards/ systems/platforms

vision led facts andfigures driven

bottom line top line

delivery sales business promise/ service delivery

fluid/opportunisticapproach

IT as driver IT as enabler

openeco-systems

inside outorientation

global template laissez-fairedecentricity

innovationphilosophy

demanddriven

short termlong term

instructiveintervention

systemicintervention

participation leadership

talent

management

performance

management

structure/ process detailing

big picture/ 80-20 approach

culturalengineering

darwinisticevolution



Nun drückt dieses Mobile die immer-währenden Gegensätze in wirtschaf-tenden Unternehmen aus, die es inVeränderungsprozessen auszutarierengilt. Dies ist keine einfache Herausfor-derung. Die im Rahmen der Verände-rung angestrebte neue Balance bleibtim jedem Fall fragil und terminiert.Gut möglich ist auch, dass diesesGedankenmodell des zumindest kurz-fristigen Gleichgewichts den einen

Betrachter durch seine Komplexitäterbleichen lässt und den anderenBetrachter durch seinen Mechanismuszum Abwenden bringt. Für Drittewird ein starres Mobile auch dem per-manent fließenden Charakter von Ver-änderungsprozessen nicht gerecht.Immerhin stillt es die menschlicheSehnsucht nach der Ruhe für einenAugenblick und stellt sich gegen die

Hatz der immerwährenden Bewegung.Das Perpetuum Mobile ist physika-lisch nicht möglich und wird daherauch bei Veränderungsprozessenlediglich ein Traum bleiben. LieberLeser, es liegt an Ihnen sich für dieseHerangehensweise an Veränderungs-prozesse oder eine ganz andere zuentscheiden. Allzu leicht werden aberregelmäßig wichtige Zusammenhängeausgeblendet und schwierige Sachver-

halte vernachlässigt. Dann aber bleibtdas Change Management lediglich einStückwerk. Und die nächste Verände-rung, die ohnehin eher über kurz alsüber lang ansteht, wird umso rascherund dann wohl auch heftiger erforder-lich werden.



Change Management-Literatu r

(in Auswahl)

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VIII Literatur


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agement-Beratungseinheit der Capgemi-ni-Gruppe. Sie unterstützt Kunden allerSektoren dabei, zu wachsen und ihreGeschäftsprozesse zu verbessern. Basie-rend auf einem umfangreichen funktio-nalen Wissen und der Fähigkeit, Verän-derungen zu beschleunigen, entwickeltCapgemini Consulting mit seinen Kun-den Transformationsstrategien und hilftdiese umzusetzen. Weltweit sind mehrals 5.500 Management-Berater für Cap-gemini Consulting tätig.

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Change Management-Studie 2008

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