CFO Survey Herbst 2018 CFOs unter Druck – The CFO Program · 2020-05-12 · H1/ 2013 H2/ 2013 H1/...

CFO Survey Herbst 2018 CFOs unter Druck – Fachkräftemangel und indirekte Kosten The CFO Program

Über den Deloitte CFO SurveyDer Deloitte CFO Survey reflektiert die Einschätzungen und Erwartungen von CFOs deutscher Großunternehmen zu ma-kroökonomischen, unternehmensstrategi-schen und finanzwirtschaftlichen Themen. Der Survey wird in einem halbjährlichen Turnus durchgeführt und hat zum Ziel, Trends und Trendbrüche zu identifizieren. Deloitte-Gesellschaften in über 50 Ländern führen nationale CFO Surveys durch.

MethodikDie vorliegende Studie ist der 14. deut-sche Deloitte CFO Survey. Die Befragung wurde online im Zeitraum zwischen dem 4. September und dem 24. September durchgeführt. 180 CFOs deutscher Großunternehmen haben an der Be-fragung teilgenommen. 56 Prozent der teilnehmenden Unternehmen erzielen einen Umsatz von mehr als 500 Millionen Euro, 35 Prozent über eine Milliarde Euro. Bei der Branchenstruktur dominiert die Maschinenbauindustrie mit 15 Prozent, gefolgt von der Konsumgüterindustrie mit 11 und der Automobil-, Chemie-, Bank- und Immobilienbranche mit jeweils 9 Prozent.1

Bei einigen Fragen wird ein Indexwert angegeben, bei dem die Differenz der Prozentwerte der positiven und der nega-tiven Antworten ermittelt wird. Bei dieser Methode werden Antworten „in der Mitte“ neutral gewertet. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit sind in dieser Studie nicht alle Fragen und Ergebnisse enthalten. Sollten Sie an den vollständigen Ergebnissen inter-essiert sein, kontaktieren Sie uns bitte. Wir möchten uns bei allen Teilnehmern herzlich bedanken!

1 Nähere Infos zur Teilnehmerstruktur finden Sie auf Seite 26.

CFO Survey Herbst 2018 | CFOs unter Druck – Fachkräftemangel und indirekte Kosten

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Executive Summary 05

Wirtschaftliche Lage herausragend, Aussichten verdüstern sich 06

Investitionsneigung fällt, Standort Deutschland im Fokus 10

Europäische Perspektive 13

Fachkräftemangel: Konsequenzen und Strategien 14

CFO-Fokus: indirekte Kosten 21

Teilnehmerstruktur 26

04


05

Executive Summary Deutschland befindet sich im neunten Jahr eines langen Aufschwungs, der vielfältigen internationalen Risiken getrotzt hat. Ohne den kurzzeitigen Einbruch 2009 wäre es sogar das fünfzehnte Jahr. Allerdings wächst die Gefahr einer Trendwende. Die aktuelle Wirtschaftslage in Deutschland bewertet zwar fast jeder CFO als gut oder sehr gut. Bei den wirtschaftlichen Aussichten hingegen überwiegt die Zahl der Pessimisten die der Optimisten.

Mit den negativeren Aussichten geht ein starker Rückgang der Investitionsneigung einher. Gleichzeitig zeigt sich eine Fortset-zung des Trends, dass Deutschland das hauptsächliche Investitionsziel der Unter-nehmen ist. Fast drei Viertel planen einen signifikanten Anstieg der Investitionen am Heimatstandort. Die politischen Risiken in der Weltwirtschaft zeigen erste Effekte auf die internationalen Investitionen. Fast jedes fünfte Unternehmen überprüft die eigene Globalisierungsstrategie.

Der Fachkräftemangel ist aktuell das Risiko Nr. 1 für die deutschen Unternehmen, noch vor den geopolitischen Risiken. Sie spüren den Fachkräftemangel vor allem im Techno-logie- und IT-Bereich und er führt bereits zu erhöhten Kosten für das Recruiting neuer Mitarbeiter. Die CFOs begegnen dem Fach-kräftemangel vor allem mit zwei Strategien, nämlich der Gestaltung eines attraktiveren Arbeitsumfelds sowie mit verstärkter Auto-matisierung.

Vor dem Hintergrund der eingetrübten Wirt-schaftsaussichten rückt die Optimierung der indirekten Kosten in den Fokus der Studien-teilnehmer. Steigende Personalkosten und höhere Regulierungsanforderungen erhö-hen das Kostenniveau, die Unternehmen re-agieren insbesondere mit Prozessstandardi-sierung und -automatisierung. Das Potenzial digitaler Technologien scheinen die Firmen noch nicht vollständig auszuschöpfen.

Für 10 Prozent der Unterneh-men hat die Reduzierung der in-direkten Kosten eine sehr hohe Priorität, für 37 Prozent eine hohe Bedeutung.

Für 74 Prozent bedeutet der Fachkräftemangel eine Erhö-hung der Recruitingkosten, 57 Prozent haben Probleme, Stellen im IT/Tech-Bereich zu besetzen.

71 Prozent der CFOs wollen Inves-titionen in Deutschland signifikant erhöhen, 18 Prozent stellen ihre Aus-landsinvestitionen und ihre Globalisie-rungsstrategie auf den Prüfstand.

45 Prozent begegnen dem Fach-kräftemangel durch eine attrak-tivere Gestaltung des Arbeits-umfelds, 44 Prozent durch eine höhere Automatisierung.

06

Wirtschaftliche Lage herausragend, Aussichten verdüstern sich

Im Herbst 2018 klaffen das erste Mal seit langer Zeit die Einschätzungen zur wirt-schaftlichen Lage und zu den Aussichten sehr deutlich auseinander. Eine entspre-chende Trendwende scheint möglich. Die aktuelle Wirtschaftslage in Deutschland bewerten die Unternehmen jedoch auch weiterhin sehr positiv, wenn nicht heraus-ragend. Quasi jeder CFO (96%) schätzt sie derzeit als gut oder sehr gut ein. Auch die Lage in der Eurozone, in den USA und in China wird sehr positiv gesehen.

Die Zahl der CFOs, die von schlechten Wirtschaftsaussichten ausgehen, überwiegt erstmals seit 2012.

Allerdings ändert sich das positive Bild, wenn es um die wirtschaftliche Zukunft geht. Im Frühjahr gab es einen ersten Stimmungsumschwung, der sich jetzt deutlich vertieft. Die Zahl der CFOs, die von schlechten Aussichten ausgehen, überwiegt erstmals seit 2012 die Zahl der Optimisten. Dies gilt sowohl für Deutschland als auch für die Eurozone, die USA und China.


07

Abb. 1 – Wirtschaftliche Lage und Aussichten

Fragen: Wie beurteilen Sie die wirtschaftliche Lage in folgenden Ländern und Regionen/was erwarten Sie für die wirtschaftliche Lage in einem Jahr in den folgenden Ländern und Regionen?

Eurozone ohne Deutschland China Deutschland USA

Starke Verbesserung

Starke Verschlechterung

Sehr schlecht Sehr gutBeurteilung der aktuell Wirtschaftslage

Erwartungen für die kommenden 12 Monate

H1/ 2018

H2/ 2017

H1/ 2018

H2/ 2018

H1/ 2018

H2/ 2018

H2/ 2018

H1/ 2018

Frühjahr 2018 Herbst 2018H2/ 2018

H1/ 2018

08

Positiv Negativ Index*

Abb. 2 – Geschäftsaussichten

Frage: Wie beurteilen Sie die momentanen Geschäftsaussichten Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Aussichten von vor drei Monaten?

pess

imis

tisc

hop

tim

isti

sch

0

10

-10

20

-20

30

-30

40

H1/2012

H2/2012

H1/2013

H2/2013

H1/2014

H2/2014

H1/2015

H2/2015

H1/2016

H2/2016

H1/2018

H2/2018

H1/2017

H2/2017

28%

-16%

12%

21%

-34%

24%

-18%

6%

32%

-11%

21%

45%

-9%

36%

19%

-31%

33%

-11%

22%20%

-20%

18%20%

-23%

32%

20%

-12%

24%

11%

-13%

30%

19%

-11%

23%

6%

-17%

18%

-29%

-11%-13% -12%

0%-5%

Der größer werdende konjunkturelle Pes-simismus der CFOs überträgt sich auf die Unternehmensebene. Das erste Mal seit dem Herbst 2015 rutschen die Geschäfts-aussichten in den negativen Bereich.

*Der Indexwert ist der Saldo der positiven (Anstieg) und negativen (Rückgang) Einschätzungen.


09

10

Rück

gang

Anst

ieg

H1/2012

0

10

-10

20

-20

30

-30

40

-40

50

-50

H2/2012

H1/2013

H2/2013

H1/2014

H2/2014

H1/2015

H2/2015

H1/2016

H2/2016

H1/2018

H2/2018

H1/2017

H2/2017

1%

52%

8%

16%

27%29%

24% 22% 22%26%

36%40%

47%

28%

18%

54%

2%4%

11% 8% 11%14% 13% 11%

19%26%

31%27%

Investitionsneigung fällt – Standort Deutschland im Fokus

Die deutlich negativere Stimmung unter den Unternehmen spiegelt sich in ihren Inves-titions- und Einstellungsplänen wider. Die Investitionsbereitschaft hinkte lange dem Aufschwung hinterher und stieg erst seit 2017 signifikant an. Aktuell geht dieser Trend

Abb. 3 – Entwicklung von Investitionen und Neueinstellungen in den nächsten zwölf Monaten

Frage: Wie werden sich Ihrer Ansicht nach die folgenden Kenngrößen und Kennzahlen für Ihr Unternehmen über die nächsten zwölf Monate verändern? (Indexwerte*)

wieder deutlich zurück und fällt um fast 20 Prozentpunkte. Die Einstellungsbereitschaft geht dagegen nur leicht zurück. Ein wichtiger Grund dafür dürfte der aktuelle Fachkräfte-mangel sein.

Investitionen Neueinstellungen

*Der Indexwert ist der Saldo der positiven (Anstieg) und negativen (Rückgang) Einschätzungen.


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Die internationalen politischen Risiken, die von dem Handelskonflikt zwischen China und den USA bis zu den Brexit-Verhand-lungen reichen, hinterlassen zunehmend Spuren in der Investitionsstrategie der deut-schen Unternehmen.

Für knapp über die Hälfte der CFOs haben die politischen Risiken zwar noch keine Konsequenzen für ihre eigenen Auslandsin-vestitionen, aber bereits ein knappes Fünf-tel überprüft die eigene Globalisierungsstra-

Abb. 4 – Politische Risiken und Auslandsinvestitionen

Frage: Inwiefern beeinflussen die gegenwärtigen politischen Risiken Ihre Auslandsinvestitionen?

tegie, während jedes achte Unternehmen einen stärkeren Fokus auf Deutschland rich-tet. Knapp jeder zehnte CFO konzentriert sich stärker auf die Eurozone. Sehr wenige Unternehmen (2%) sind schon soweit, Aus-landsinvestitionen ganz zu stoppen.

Aus der Industrieperspektive ist die chemi-sche Industrie am intensivsten dabei, ihre Globalisierungsstrategie zu überprüfen (38%), gefolgt vom Maschinenbau (33%).

52%

18%

12%

9%

7%2%

Gar nicht Überprüfung der Auslandsinvestitionen und der generellen Globalisierungsstrategie

Stärkerer Fokus auf Deutschland Stärkerer Fokus auf Eurozone Aufschieben von geplanten Auslandsinvestitionen Stopp von geplanten Auslandsinvestitionen

12

Abb. 5 – Investitionsziele

Frage: In welchen Ländern bzw. Regionen plant Ihr Unternehmen einen signifikanten Anstieg der Investitionen in den kommenden zwölf Monaten?

Bei den Investitionszielen gibt es eine Vertie-fung des Trends aus dem Frühjahr, nämlich dass Deutschland sehr viel stärker als Investitionsziel in den Vordergrund rückt. Mehr als zwei Drittel der Firmen wollen ihre Investitionen in Deutschland signifikant erhöhen. Nur knapp jedes fünfte Unterneh-men plant dies für Investitionen in den USA. China liegt auf einem ähnlichen Level, wenn auch leicht höher, gleichauf mit Westeuropa.

Nicht zuletzt die eigentlich sehr internatio-nal ausgerichteten Sektoren Technologie, Chemie und Maschinenbau fokussieren sich auf Deutschland (82%, 75%, 74%). Die Automobilindustrie hingegen konzentriert ihre Investitionen stärker auf Osteuropa und China (jeweils 50%). Insgesamt jedoch scheint der Heimatstandort für die deut-schen Unternehmen sehr attraktiv zu sein.

7%Süd-

europa

22%West-

europa

71%Deutschland

20%Ost-

europa

3%Afrika

4%Mittel- undSüdamerika

19%Nord-

amerika

14%Südostasien

22%China


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Abb. 6 – Geschäftsaussichten im europäischen Vergleich

Abb. 7 – Geplante Investitionen im europäischen Vergleich

Frage: Wie beurteilen Sie die momentanen Geschäftsaussichten Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Aussichten vor drei Monate?

Frage: Wie werden sich Ihrer Ansicht nach die Investitionen Ihres Unternehmens über die nächsten zwölf Monate verändern? (Indexwerte*)

Der Deloitte CFO Survey wird in Europa in 20 Ländern durchgeführt, an der aktuellen Erhebung haben über 1.300 CFOs teilge-nommen.1 Im Vergleich liegt die aktuelle Stimmung der deutschen CFOs bezüglich Geschäftsaussichten und Investitionsnei-gung im europäischen Trend, auch wenn es einige sehr ausgeprägte landesspezifische Besonderheiten gibt.

Die Geschäftsaussichten haben sich in ganz Europa verdüstert. Der Indexwert der CFOs in Europa, die optimistischer sind als vor drei Monaten, ging um 28 Prozentpunkte zurück, in der Eurozone um 27 Prozent-punkte. Unter den großen EU-Ländern sind die CFOs Brexit-bedingt im Vereinigten Königreich am pessimistischsten, während die französischen CFOs aktuell sehr opti-mistisch sind. Der größte Einbruch ist in der Türkei zu beobachten, wo die Geschäftsaus-sichten um 71 Prozentpunkte zurückgingen.

Ein sehr ähnliches Bild ergibt sich beim nächsten Aspekt: Die Investitionsneigung für alle europäischen Länder geht merklich zurück, in der Eurozone allerdings weniger als in den Nicht-Euro- und Nicht-EU-Län-dern. Der Indexwert für das Vereinigte Königreich ist im sehr negativen Bereich, Deutschland liegt unter dem Eurozo-nen-Durchschnitt und französische CFOs sind am investitionsfreudigsten.

Europäische Perspektive

13%

-42%

-23% -21% -19%

-11%

0%

10%

20%

30%

40%

-10%

-20%

-30%

-40%

VereinigtesKönigreich

Deutschland Italien Eurozone Frankreich

18% 16%

27%

43%

-29%

-5% -4%

8%

32%

0%

10%

30%

50%

-10%

-30%

-50%

VereinigtesKönigreich

Deutschland Italien Eurozone Frankreich

39%

57%

28% 29%

-56%

1 Die 20 Länder sind folgende Österreich, Belgien, Schweiz, Deutschland, Dänemark, Finnland, Frankreich, Greichenland, Irland, Island, Italien, Luxemburg, Niederlande, Norwegen, Polen, Portugal, Russland, Schweden, Türkei, Vereinigtes Königreich, der vollständige Report ist erhältlich unter www.deloitte.com/europeancfosurvey * Der Indexwert ist der Saldo der positiven (Anstieg) und negativen (Rückgang) Einschätzungen. ** Der Indexwert entspricht dem Saldo aus ansteigenden und abnehmenden Erwartungen

Optimistisch Pessimistisch Index*

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Fachkräftemangel: Konsequenzen und Strategien

Fachkräftemangel größtes RisikoDie Risikofaktoren, die deutsche Unterneh-men als am bedrohlichsten ansehen, weisen seit 2016 eine hohe Kontinuität auf. Es do-minieren seitdem diese zwei: zum einen die Geopolitik und zum anderen der Fachkräfte-mangel. Seit dem Frühjahr 2018 hat Letzterer

Abb. 8 – Risikofaktoren in den nächsten zwölf Monaten

Frage: Welche der folgenden Faktoren stellen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ein hohes Risiko dar?

allerdings die geopolitischen Risiken überholt und auch aktuell ist er die größte Unwägbar-keit für deutsche Unternehmen. Für zwei Drittel der Befragten Unternehmen stellt er ein hohes Risiko dar. Hier spiegeln sich die sehr gute Lage auf dem Arbeitsmarkt und die Rekordbeschäftigung wider.

Herbst 2018 Herbst 2017 Veränderung

Fachkräftemangel 65% 51% +14%

Geopolitische Risiken 49% 60% -11%

Steigende Lohnkosten 40% 30% +10%

Schwächere Inlandsnachfrage 34% 34% unv.

Zunehmende Regulierung in Deutschland 33% 31% +2%

Steigende Rohstoffkosten 31% 28% +3%

Wechselkursrisiken 32% 35% -3%

Schwächere Auslandsnachfrage 27% 31% -4%

Instabiles Finanzsystem 23% 19% +4%

Steigende Energiekosten 19% 14% +5%


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Konsequenzen des FachkräftemangelsDas Risiko des Fachkräftemangels ist schon lange nicht mehr abstrakt, sondern betrifft Unternehmen sehr konkret. Zum einen steigen bei drei Vierteln die Kosten der Personalrekrutierung und bei vielen rückt zunehmend Employer Branding in den Fokus.

Zum anderen wirken sich die Schwierigkei-ten auf Investitionen und Wachstum aus. Für fast 40% der Unternehmen resultiert der Fachkräftemangel in entgangenen Wachstumschancen; für ein Viertel in geringerer Produktivität und jedes zehnte Unternehmen muss Investitionen verschie-ben. Die entgangenen Wachstumschancen zeigen sich besonders im Energie- und im Technologiesektor. In der Energiewirtschaft schiebt sogar fast jedes zweite Unterneh-men (47%) wegen dem Fachkräftemangel Investitionsvorhaben.

Abb. 9 – Auswirkungen des Fachkräftemangels

Frage: Inwiefern wirkt sich der Fachkräftemangel auf Ihr Unternehmen aus?

74%

Höhere Kosten für Personal-gewinnung

Stärkerer Fokusauf Employer

Branding

EntgangeneWachstums-

chancen

GeringereProduktivität

Aufschiebungvon Investitions-

vorhaben

41% 39%

26%

10%

16

Abb. 10 – Betroffene Bereiche

Frage: In welchen Bereichen spürt Ihr Unternehmen den Fachkräftemangel am stärksten?

Der Fachkräftemangel zeigt sich besonders ausgeprägt im Technologie/IT-Bereich. Hier spüren die meisten Unternehmen (57%) den Fachkräftemangel am stärksten. Dahinter kommen die Fertigung und der Forschungs- und Entwicklungsbereich. Vergleichsweise einfach scheint die Perso-nalgewinnung im Bereich Verwaltung und Einkauf zu sein.

Am meisten leidet der Handel (80%), die Energie- und die Konsumgüterindustrie (73% und 70%) unter einem Mangel an Tech-Talenten. Die Automobilindustrie scheint zusätzlich noch starke Probleme zu haben, Stellen im Bereich Forschung und Entwicklung zu besetzen (69%).

57%

Technologie/IT Fertigung Forschungund

Entwicklung

Vertrieb/Kunden-

betreuung

Finanzen/Controlling

36%

24% 21% 21%

Verwaltung(Personal,Backoffice)

Einkauf/Beschaffung

7% 6%

Für fast 40 Prozent der Unternehmen resultiertder Fachkräftemangel in entgangenenWachstumschancen.


17

Abb. 11 – Am schwersten zu findende Fähigkeiten

Frage: Welche Fähigkeiten und Eigenschaften von Arbeitskräften sind derzeit am schwersten zu finden?

Aktuell scheint der Fachkräftemangel so ausgeprägt zu sein, dass es weniger um fehlende Fähigkeiten und Kompetenzen geht, sondern vor allem um einen Mangel an Spezialisten an sich. 44 Prozent der Un-ternehmen beschreiben ihre Situation auf diese Weise. Fachkräfte mit der notwendi-gen Berufserfahrung, dem passenden Aus-bildungsniveau und technischem Wissen zu finden, ist für viele Unternehmen ebenfalls schwierig.

An Experten mit technischem Wissen man-gelt es vor allem in der Automobilindustrie und dem Technologiesektor, während der Immobiliensektor Schwierigkeiten hat, Arbeitnehmer mit dem richtigen Ausbildungsniveau und der notwendigen Berufserfahrung zu finden.

Arbeitsethik 16%

„Wir erwarten derzeiteher einen Fachkräftemangel

anstelle eines Mangels anFähigkeiten und Kompetenzen.“

44%

NotwendigeBerufserfahrung

40%

PassendesAusbildungsniveau

34%

Angemessenestechnisches Wissen

32%

„Für uns ist es derzeit kein Problem,ausreichend Fachkräfte mit den

relevanten Fähigkeiten undEigenschaften zu finden.“

24%

Soft Skills (z.B.Kommunikation, soziale

Kompetenz, Zeitmanagement)9%

Problemlösungs-kompetenz

6%

18

Unternehmerische Strategien gegen den FachkräftemangelDie Befragten nutzen hauptsäch lich zwei Hebel, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Sie versuchen einerseits das Arbeitsumfeld für Mitarbeiter attraktiver zu gestalten, beispielsweise durch Schulungen und eine Verbesserung der Work-Life- Balance. Zum anderen versuchen sie aber auch, den Automatisierungsgrad in ihren Unternehmen zu erhöhen. Insofern hat die Automatisierungswelle eine wichtige Ursache in der Arbeitsmarktsituation. Auch befristete Anstellungen sind für ein Drittel der Studienteilnehmer ein Mittel, um ihren Arbeitskräftebedarf decken zu können. Relativ wenige Unternehmen versuchen hin-gegen, neue Talent-Pools für sich zu nutzen, wie beispielsweise ältere Arbeitnehmer.

Einen höheren Automatisierungsgrad streben vor allem die Autoindustrie und das Bankwesen an. Generell versucht die Autoindustrie, ihren Fachkräftebedarf über viele Maßnahmen zu decken. Sie liegt deutlich über dem Durchschnitt, wenn es um Umschulungen von Mitarbeitern, befristete Anstellungen sowie Recruiting von Mitarbeitern aus dem EU-Ausland oder aus neuen Talent-Pools geht. Auch die Immo-bilienindustrie ist verhältnismäßig aktiv in den beiden letzten Bereichen und auch die Branche, in der die meisten Unternehmen (48%) bereit sind, höhere Löhne zu zahlen.

Abb. 12 – Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel

Frage: In welchem Umfang nutzt Ihr Unternehmen die folgenden Maßnahmen, um dem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zu begegnen? (Nutzung in großem bis sehr großen Umfang)

45%Attraktivere Gestaltung des Arbeitsumfelds (Schulungen, Work-Life-Balance)

27%Befristete Anstellungen(Praktikanten, Freelancer, Gig Worker)

24% Verbesserung des Lohnpakets

44% Höherer Automatisierungsgrad

14%Recruiting von neuenMitarbeitern aus dem EU-Ausland


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Politische Strategien gegen den FachkräftemangelNeben den unternehmerischen Strategien sind auch politische Weichenstellungen notwendig, um dem Fachkräftemangel entegegenzuwirken. Höhere Investitionen in Ausbildung sind aus Unternehmenssicht die wichtigste politische Maßnahme in diesem Bereich. Fast zwei Drittel der CFOs unter-stützen dies. Ein Ausbau der Kinderbetreu-ung, um eine höhere Erwerbsbeteiligung zu ermöglichen, wird als ebenfalls wichtig angesehen.

Diese beiden Maßnahmen dürften eher langfristig wirken, kurzfristig befürworten viele CFOs eine leichtere Einwanderung für qualifizierte außereuropäische Fachkräfte.

Abb. 13 – Politische Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel

Frage: Welche Maßnahmen sollte die Politik Ihrer Meinung nach ergreifen, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken?

72% 60% 55%

38% 33% 24%

Höhere Investitionen in Ausbildung

Ausbau der Kinderbetreuung, um höhere Erwerbsbeteiligung

zu ermöglichen

Leichtere Einwanderung für qualifizierte außer-

europäische Fachkräfte

Förderung inner-europäischer Mobilität

der Arbeitnehmer

Anreize für Verbleib älterer Arbeitnehmer im Beschäftigungsverhältnis

Förderung und Anerkennung neuer Bildungsfomate

(z.B. Onlinekurse)

20


21

CFO-Fokus: indirekte Kosten

Nachdem wir in den vergangenen Ausgaben des CFO Survey das Hauptaugenmerk auf die Digitalisierung der Finanzfunktion gelegt ha-ben, steht in dieser Ausgabe die Optimierung der indirekten Kostenbereiche im Fokus.

In diesem Zusammenhang muss man sich zuerst das derzeitige wirtschaftliche Umfeld, in dem die deutschen Unternehmen agieren, vergegenwärtigen. Die Konjunkturaussichten für die wesentlichen Wirtschaftsregionen der Welt werden im Vergleich zum Frühjahr durchweg schlechter bewertet, die Geschäfts-aussichten der einzelnen Unternehmen sinken in den negativen Bereich, d.h., mehr Unternehmen erwarten eher eine schlech-tere als eine bessere Geschäftsentwicklung. Auf der Ebene der Unternehmensstrategie genießen Kostensenkungen – ob Einzel- oder Gemeinkosten – weiterhin eine überragende Bedeutung.

In dieser herausfordernden Situation sind viele Unternehmen zudem mit einem beacht-lichen Risiko konfrontiert – dem Fachkräf-temangel. 65 Prozent aller Befragten sehen im Fachkräftemangel ein hohes Gefähr-dungspotenzial für ihre unternehmerische Entwicklung. Der Fachkräftemangel bezieht sich dabei nicht nur auf die IT- und Produkti-onsbereiche, sondern auch auf die typischen Overheadfunktionen, insbesondere Vertrieb und Kundenbetreuung sowie Finanzen und Controlling. Infolge des Fachkräftemangels erwarten viele Studienteilnehmer darüber hinaus einen überdurchschnittlichen Lohn-kostenanstieg.

Vor diesem schwierigen wirtschaftlichen Hintergrund beobachten die meisten Unter-nehmen einen Anstieg der indirekten Kosten im Verhältnis zum Umsatz. Dieser bezieht sich dabei insbesondere auf die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten, in leicht abgestufter Form aber auch auf die Produk-tionsgemeinkosten. 51 Prozent der Befragten

Die Gründe für den Kostenanstieg sehen die Unternehmen insbesondere in unterneh-mensexternen und weniger in internen Fak-toren. Zu Ersteren zählen die steigenden Per-sonalkosten und Regulierungsanforderungen. Fast 80 Prozent der Studienteilnehmer sehen erhöhte Personalkosten als wesentlichen Grund für den Anstieg der indirekten Kosten. Hier scheint sich der aktuelle Fachkräfte-mangel bereits negativ für die Unternehmen abzuzeichnen. Insbesondere der Handel und die Technologiebranche melden einen hohen Personalkostenanstieg innerhalb der indirekten Bereiche, im Bankensektor haben steigende Personalkosten hingegen eine geringere Bedeutung.

verzeichnen einen Anstieg der Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten, 36 Prozent einen Anstieg der Produktionsgemeinkosten. Gleichzeitig hat es ca. ein Fünftel der Unter-nehmen geschafft, diese beiden Kostenarten in den letzten drei Jahren zu reduzieren.

Höhere Vertriebs- und Verwaltungskosten betreffen dabei fast alle Branchen in ähn-lichem Ausmaß – lediglich die chemische Industrie und die Technologiebranche liegen unterhalb der Handel beträchtlich ober-halb des Durchschnitts. Beim Anstieg der Produktionsgemeinkosten verzeichnen die Maschinenbau- und Indus- triegüterbranche sowie die Konsumgüter-branche einen geringfügig überdurchschnitt-lichen Anstieg.

Abb. 14 – Entwicklung der indirekten Kosten

Frage: Wie haben sich die indirekten Kosten in Relation zum Umsatz vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung in Ihrem Unternehmen in den letzten drei Jahren entwickelt?

Rückgang

Anstieg

51%

20%

36%

17%

Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten

Produktions-gemeinkosten

22

Die steigenden Regulierungsanforderungen schlagen sich erwartungsgemäß insbeson-dere bei den Banken in einem Kostenanstieg nieder, aber auch der Energiesektor und die chemische Industrie verzeichnen höhere Regulierungskosten.

Zu den unternehmensinternen Gründen des Gemeinkostenanstiegs zählen einerseits die wachsende organisatorische Komplexi-tät und andererseits der steigende Umfang der planenden und steuernden Funktionen. Diese Gründe spiegeln die weitgehenden Änderungen der Unternehmensstrukturen und der Wertschöpfungsketten in den traditionellen Industriezweigen wider. Insbesondere die Automobilindustrie, die chemische Industrie, die Konsumgüterbran-che sowie der Energiesektor sind von dieser Entwicklung betroffen.

Abb. 15 – Gründe für Anstieg der indirekten Kosten

Vor diesem Hintergrund rückt die Optimie-rung der indirekten Kosten in den Fokus vieler Unternehmen. Für 10 Prozent besitzt die Optimierung eine sehr hohe Priorität, für weitere 37 Prozent eine hohe Priorität. Den höchsten Handlungsbedarf sieht der Tech-nologiesektor, gefolgt von dem Banken- und dem Energiesektor. Eine erhöhte Priorität weisen auch die Automobilbranche, die chemische Industrie und die Konsumgüter- branche aus. Einen vergleichsweise geringen Handlungsbedarf sieht der Handel – trotz eines deutlichen Anstiegs der indirekten Kosten in den letzten drei Jahren.

Abb. 16 – Priorität der Optimierung indirekter Kostenbereiche

79%

Personal-kosten

RegulatorischeAnforderungen

Komplexität derindirekten

Kostenbereiche

Umfang der planenden und

steuerndenFunktionen

Flexibilisierungin Entwicklung,

Konstruktion undVertrieb

48%

33% 31%

11%

Frage: Was sind die wesentlichen Einflussfaktoren für die Entwicklung der indirekten Kosten in Ihrem Unternehmen?

Frage: Welche Priorität besitzt die Optimierung der indirekten Kostenbereiche in Ihrem Unternehmen?

10%

37%

31%

21%

1%

Sehr hoch Hoch Erhöht Neutral Gering


23

Für die Optimierung der indirekten Kosten-bereiche setzen die Unternehmen einen Mix aus eher traditionellen Maßnahmen und innovativen Ansätzen ein, wobei die traditio-nellen Maßnahmen (noch) dominieren.

Die höchste Bedeutung kommt der Prozess-standardisierung zu, dicht gefolgt von der Automatisierung transaktionaler Prozesse. In Übereinstimmung mit den Ergebnissen früherer CFO Surveys kommt hier auch zunehmend Robotics Process Automation (RPA) zum Einsatz. Im Rahmen der Prozess-optimierung messen darüber hinaus 36 Prozent der Unternehmen dem Con-tinuous Improvement eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zu, 33 Prozent dem Lean-Ansatz und weitere 26 Prozent dem Demand Management. Der Einsatz von Cognitive Computing – einschließlich der Automatisierung von wissensbasierten Pro-zessen, z.B. Forecasting, und des Einsatzes digitaler Agenten, z.B. im Help-Desk-Bereich –hat für 11 Prozent der Unternehmen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung.

Im Rahmen der organisatorischen Maßnah-men kommen der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sowie Aufgabenbündelung

die höchste Bedeutung zu. 32 Prozent der Befragten sehen hier ein hohes oder sehr hohes Potenzial. Aber auch die klassischen Organisationsmaßnahmen – Shared Ser-vices und Outsourcing – haben weiterhin eine hohe Bedeutung für die Unternehmen. 31 Prozent messen Shared Services eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zu, 12 Prozent setzen auf Outsourcing zur Opti-mierung der indirekten Kosten.

13 Prozent der Studienteilnehmer adres-sieren neben den Kosten der Ablauf- und Aufbauorganisation auch die sonstigen indirekten Kosten. Dazu zählen z.B. Gebäu-de- und Reisekosten.

Erkenntnisse aus der Verhaltenswissen-schaft machen sich erst wenige Unterneh-men zu Nutzen. Behavioral Nudging – die Veränderung menschlichen Verhaltens ohne explizite Verbote – kann auch im Zusam-menhang mit Kostensenkungen eingesetzt werden. So können beispielsweise Reise-kosten dadurch gesenkt werden, dass die Mitarbeiter bei der Reisebuchung auf das kostengünstigere Buchungsverhalten der Kollegen hingewiesen werden.

Für die Optimierung der indirekten Kostenbereiche setzen die Unternehmen einen Mix aus traditionellen Maßnahmen und innovativen Ansätzen ein.

24

Abb. 17 – Potenzial einzelner Maßnahmen zur Senkung indirekter Kosten

Frage: Welches Potenzial messen Sie den folgenden Maßnahmen zur Optimierung der indirekten Kosten in Ihrem Unternehmen bei?

1%

2%

3%

3%

6%

7%

8%

9%

18%

21%

4%

12%

9%

22%

9%

26%

24%

25%

27%

35%

46%

13%

25%

24%

23%

20%

43%

24%

32%

34%

26%

22%

41%

47%

40%

35%

36%

20%

28%

25%

27%

15%

10%

42%

15%

25%

17%

32%

5%

17%

10%

3%

6%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Behavioral Nudging

Senkung der indirektenBeschaffungskosten, bspw. Travel,

Facility Management, Training

Cognitive Computing(z.B. Automatisierung wissensbasierter

Prozesse, digitale Agenten)

Demand Management

Outsourcing

Re-Organisation(insb. funktionsübergreifende

Zusammenarbeit, Aufgabenbündelung)

Shared Services/Global Business Services

Lean-Ansätze zur Prozessoptimierung

Continuous Improvement

Automatisierung transaktionalerProzesse (einschließlich Robotics)

Prozess- und Systemstandardisierung



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Im Rahmen des Gemeinkostenmanage-ments setzen die Unternehmen auf unter-schiedliche Verfahren.

Dabei werden grundsätzlich die laufenden den einmaligen Verfahren vorgezogen. Als Basis kristallisieren sich drei Verfahren/Maßnahmen heraus, die geeignet erschei-nen, das Gemeinkostenniveau nachhaltig zu senken. Diese sind das laufende Gemeinkostencontrolling, ergänzt durch das (wiederholte) Benchmarking sowie das Prozess-Reengineering. Im indirekten Bereich hat sich somit das Benchmarking als

Managementmethode etabliert, um mithilfe einer Vergleichsgruppe Optimierungspoten-ziale zu identifizieren.

Für 11 Prozent der Unternehmen hat bereits Advanced Cost Analytics eine hohe oder sehr hohe Bedeutung im Rahmen des Ge-meinkostenmanagements. Mithilfe digitaler Technologien lassen sich prozessbezogene Massendaten schneller analysieren, Simulationsrechnungen durchführen und Potenzialabschätzungen zur Kostensenkung erstellen.

Durch die Eintrübung des wirtschaftlichen Umfeldes sowie den zunehmenden Fach-kräftemangel kommt der Optimierung der indirekten Kostenbereiche wieder eine erhöhte Priorität zu. Eine Kombination aus traditionellen Maßnahmen und digitaler Lösungen scheint der erfolgreichste Weg zu sein, das Kostenniveau nachhaltig zu optimieren.

Abb. 18 – Bedeutung einzelner Verfahren zum Gemeinkostenmanagement

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1%

1%

2%

6%

7%

9%

9%

10%

17%

8%

29%

27%

31%

26%

22%

23%

18%

30%

29%

32%

39%

38%

37%

36%

26%

27%

27%

26%

29%

22%

36%

9%

10%

1%

Gemeinkostenwertanalyse

Advanced Cost Analytics(auf Basis digitaler Technologien)

Prozesskostenrechnung

Zero-Base Budgeting

Prozess-Reengineering

Benchmarking

LaufendesGemeinkostencontrolling

Frage: Welche Bedeutung haben die folgenden Verfahren für das Management der indirekten Kosten in Ihrem Unternehmen?


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Teilnehmerstruktur

Abb. 20 – Umsatz

23%

21%

21%

22%

8%

5%

15%

11%

9%

9%

9%9%

8%

6%

5%

5%

4%

3%2%

2%1%2%

100 Mio. bis 250 Mio. Euro 250 Mio. bis 500 Mio. Euro 500 Mio. bis 1 Mrd. Euro 1 Mrd. bis 5 Mrd. Euro 5 Mrd. bis 15 Mrd. Euro Mehr als 15 Mrd. Euro

n=180

Abb. 19 – Branchenzugehörigkeit

23%

21%

21%

22%

8%

5%

15%

11%

9%

9%

9%9%

8%

6%

5%

5%

4%

3%2%

2%1%2%

Maschinenbau/Industriegüter Konsumgüterindustrie Automobilindustrie Chemische Industrie Bankwesen Immobilienbranche Energiesektor Technologie Handel Bauwesen Gesundheitswesen Transport & Logistik Pharmaindustrie Versicherungsbranche Medien Sonstige

n=180


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Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für rund 286.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Stand 11/2018

Markus SeegerDirector CFO ProgramTel: +49 (0)69 97137 [email protected]

Dr. Alexander BörschDirector ResearchTel: +49 (0)89 29036 [email protected]

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Rolf EpsteinPartner CFO ProgramTel: +49 (0)69 97137 [email protected]

CFO Survey Frühjahr 2017Herausforderung Politische Risiken

KontaktWenn Sie an unserem Survey teilnehmen, die Ergebnisse diskutieren möchten oder Anregungen für uns haben, freuen wir uns auf Ihre Kontakt aufnahme unter [email protected] oder Ihre Registrierung unter www.deloitte.com/de/cfosurvey.

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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Audit, Risk Advisory, Tax, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für mehr als 244.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Stand 5/2017

Weitere Informationen finden Sie auf unserer Webseite unter www.deloitte.com/de/cfo-survey-fruehjahr-2017

Wenn Sie an unserem Survey teilnehmen, die Ergebnisse diskutieren möchten oder Anregungen für uns haben, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme unter [email protected] oder Ihre Registrierung unter www.deloitte.com/de/cfosurvey.

Date post:	12-Jul-2020
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CFO Survey Herbst 2018 CFOs unter Druck – The CFO Program · 2020-05-12 · H1/ 2013 H2/ 2013 H1/...

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