CFO neu – Wandel einer Führungsfunktion Personalberater vermitteln CFOs. Die interessanten Fragen in diesem Kontext sind: Welche Anforderungen werden an die Kandidaten gestellt? Wie hat sich das Job- profil in den vergangenen Jahren verändert und wie wird es sich zukünftig verändern? Marcus Schneider gewährt spannende Einblicke in sein Metier. Marcus Schneider 34 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2013 Rolle des CFOs | Artikel
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CFO neu – Wandel einer FührungsfunktionPersonalberater vermitteln CFOs. Die interessanten Fragen in diesem Kontext sind: Welche Anforderungen werden an die Kandidaten gestellt? Wie hat sich das Job-profil in den vergangenen Jahren verändert und wie wird es sich zukünftig verändern? Marcus Schneider gewährt spannende Einblicke in sein Metier.
Transformation ist omnipräsent. Sie ist gleichwohl eine persönliche wie auch eine unternehmerische Herausforderung. Es ist noch nicht lange her, da stand das World-Economic-Forum 2012 unter dem Leitmotiv „The Great Transformation – Shaping New Models“.
Umfragen haben ergeben, dass mehr als zwei Drittel aller Manager ak tuell mit Transformationsaufgaben beschäftigt sind. Unternehmen stehen heute vor rasant wachsenden und wechselnden Herausforderungen, bei denen interne und externe Datenmengen tiefgreifend, intelligent und effizient, aber vor allem nachhaltig genutzt und transparent aufbereitet werden müssen. Etablierte Business-Modelle, aber auch herkömmliche Rollenprofile können ohne konsequente Veränderung nicht überleben. Transformation wird heut-zutage somit klar als grundlegende Voraussetzung für Erfolg interpretiert. Was aber bedeutet dies alles für die oberste Finanzposition eines Unterneh-mens? Ist auch sie davon unmittelbar betroffen?
Wenn wir Berichte in Zeitungen, Finanzmagazinen und Wirtschaftszeit-schriften der letzten Jahre zum Wandel der kaufmännischen Führungsposi-tion durchforsten, stellen wir fest, dass diesbezüglich schon vieles geschrie-ben wurde. Die Sichtweise eines Personalberaters wird die Geschichte nicht neu schreiben und auch keine Überraschungen hervorbringen, vielmehr bietet sie eine weitere Perspektive auf die Veränderungen bei Jobprofil und
Aufgaben. Der Kostendruck nimmt zu, die Kundennachfrage wird an-spruchsvoller, dadurch werden die Produkte und Dienstleistungen komple-xer, der Wettbewerb aggressiver, und die Branchen und Unternehmen verändern sich dementsprechend. Konsequenterweise beeinflusst das die Abläufe, Strukturen und Prozesse in Organisationen, die wiederum das Han-deln des Finanz-Managements bestimmen.
Wichtig ist zunächst, dass die „Finanzler“ den Rollenwandel annehmen. Wir erleben täglich, dass sich gerade die langjährigen und erfahrenen CFOs mit der Umstellung schwerer tun als die nachdrängende junge Generation, deren bisheriges Leben ohnehin mehr und mehr dem Wandel einer schnell-lebigen Zeit und den Entwicklungen auf dem IT-Markt ausgesetzt war. Der CFO, aber natürlich auch sein ganzes Team sollen nicht länger im Stillen vor sich hinarbeiten, zum Monatsende Zahlenkolonnen verständlich aufberei-ten und einen fertigen Bericht aus der Tasche zaubern. Nein, vielmehr muss er Rahmenbedingungen analysieren, die Markttrends kennen und eine ver-lässliche Prognose sowie sichere Einschätzung zu den aktuellen Geschäfts-zahlen und deren realistischer Entwicklung liefern können.
Darüber hinaus übernimmt er mehr und mehr die Aufgaben eines Risiko-managers, denn kaum ein Unternehmen, auch nicht im DAX-Bereich, gönnt sich einen eigenen CRO im Vorstand. Dass diese Aufgabe dann dem CFO
Marcus Schneider ist Partner im Münchener Büro von Heidrick & Struggles, Keplerstraße 20, 81679 München, Tel.: +49 (0)89 9981-10, und Mitglied der globalen Financial Officers und der Industrial Practice
„Der CFO wird zum Allrounder des Unternehmens werden.“
zufällt, versteht sich von selbst. Ist doch der klassische CFO aus seiner Grundaufgabe heraus schon für die inhalt liche Steuerung des Risikomanagements verantwortlich, so liegt es nahe, ihm auch die organisatorische Durchführung und den Ablauf des Risk-Management-Prozesses zu übertragen. Der CFO kennt jede Abteilung, jede Business Unit sowie deren
jeweilige Bedeutung aufgrund seiner tiefen Zahlenkenntnis-se genau. Diese Aufgabe führt unweigerlich dazu, dass ein CFO auch in technologischen Fragen und Aspekten versiert sein muss. Gerade in kleinen und mittelständischen Unter-nehmen ist er oft allein für die Anschaffungen im IT-Bereich verantwortlich. In großen Unternehmen ist er eng mit dem CIO vernetzt. Hintergrund ist, dass immer neue Bestimmun-gen und regulatorische Rahmenbedingungen beachtet wer-den müssen.
Natürlich ist auch das allgegenwärtige Thema Nachhaltigkeit aus dem Tagesgeschäft nicht mehr wegzudenken und somit ein
wesentlicher Bestandteil des neuen Aufgabenfeldes eines CFOs. Überhaupt gibt es immer mehr abteilungsübergreifende Aufga-ben, die sich durch das Web 2.0 und das heute bereits etablierte Cloud Computing ergeben. Es wurden virtuelle, länder über -greifende Arbeitsgruppen gebildet, die Internationalisierung strebte unaufhaltsam voran, einheit liche Bilanzierungsstandards mussten entwickelt werden, das Reporting-System sollte länder-übergreifend aussagekräftig und vergleichbar werden. Aber auch der Bereich Human Resources bietet ein neues Aufgaben-feld. Schon aus Kosten- und Planungsgründen war dieser Bereich von jeher sehr nah am CFO angesiedelt. So wird die Arbeit im HR-Bereich für den Finanzvorstand in Zukunft einen noch höheren Stellenwert einnehmen. Der CFO wird zum Allrounder des Unternehmens werden.
Die Expertise des CFOs ist für Vorstand und auch Auf-sichtsrat gleichermaßen wichtig. Die vorliegenden Zahlen müssen verständlich in ihren Kontext gebracht werden. Um diese fundierte Diskussionsbasis überhaupt liefern zu können, muss eine entscheidende Bedingung erfüllt sein: Der moder-ne CFO muss hervorragende Führungsqualitäten aufweisen, er muss Motivator sein, er muss strategisch denken und han-deln können und dies als Vorbild für eine zweite Führungs-ebene vorleben, die ihm dann wirklich offen und proaktiv zuarbeiten wird. Auf diese Weise reifen einige Vertreter auf Ebene der Controller und Finanzverantwortlichen zu zukünf-tigen Managern mit CFO-Potenzial heran.
Diese vielfältigen Aufgaben führen zu einer permanenten Aufwertung des CFOs. Heute steht er in der Hierarchie fast ausnahmslos direkt hinter dem CEO. Er ist für die Steigerung des Unternehmenswertes und die Ausrichtung des Geschäf-tes anhand seiner aufbereiteten Daten verantwortlich. Er implementiert die notwendigen Prozesse, optimiert diese, zieht auch gegebenenfalls die Notbremse und findet durch Outsourcing kosteneffizientere Lösungen. Die Folge: Je effi-zienter und detaillierter ein CFO seine neuen Aufgabenfelder erledigt, desto mehr Bereiche, Funktionen, aber auch Pro zesse berichten in der Folge an ihn. Hier ist wiederum seine Kom-munikationsfähigkeit gefragt. Wurde sie über Jahre nicht gefragt oder ist er von Natur aus kein besonders kommuni ka-tiver Mensch, wird es ihm schwerfallen, Top-Themen wie•Shareholder Value,•Change Management,•Business Performance Management,•Steuerung von Shared Services,•Restrukturierungsmaßnahmenparallel und vor allem erfolgreich zu managen.
Zusammenfassung
•Die Rolle des CFOs hat sich in den vergangenen Jahren unter anderem durch den Einfluss der IT-Entwicklungen, aber auch durch globalere Fir-menstrukturen und Internationalisierung deutlich verändert.
•Während vom früheren CFO sehr große inhaltliche Nähe zum Rechnungswesen erwartet wurde, steht heute ein umfassendes Wissen basierend auf opera-tiven und strategischen Erfahrungen im Vorder-grund.
•Der CFO folgt hierarchisch gesehen direkt auf den CEO und wird diesen auch in Zukunft auf Augen-höhe beraten. Ihre umfassende Expertise und das Verständnis für das operative Geschäft qualifizieren CFOs immer öfter für die Nachfolge des CEOs.
„Das neue CFO-Profil bietet dem Aufsichtsrat eines Unternehmens die Möglichkeit, auch den eigenen CFO in die Nachbesetzung des CEOs einzubeziehen.“
Unsere vertraulichen Positionsbeschreibungen im Executive-Search-Bereich sind in den letzten Jahren nicht nur auf der Aufgabenseite deutlich länger geworden, auch die Anforde-rungen an den Kandidaten auf der persönlichen Seite haben bei der CFO-Suche massiv zugenommen. Schlagworte wie „Kommunikationsprofi“, „exzellente Führungspersönlich-keit“, „ausgeprägtes Gespür für Menschen“ oder auch „lang-jährige Auslandserfahrung“ werden zunehmend mit den fachlichen Fähigkeiten auf eine Ebene gestellt und füllen meh-rere Seiten im Anforderungsprofil.
Wir stellen dabei fest, dass der fachliche Bereich – auch im heute geforderten umfangreicheren Maße – in der Regel nicht das Problem ist, denn die meisten CFOs haben einen wirt-schaftswissenschaftlichen Hintergrund, oft noch verbunden mit Erfahrungen im Consulting und/oder in der Wirtschafts-prüfung. Schwachstellen sind vielmehr fehlende operative Er-fahrung oder unzureichende Fähigkeiten in Kommunikation, Moderation, Motivation und Personalführung. Diese Exper-tise wird der CFO von heute – und auch der von morgen – nicht nur intern im Unternehmen benötigen. Der Finanzvor-stand hat zunehmend Außenkontakt – sei es mit Investoren und Banken oder vermehrt auch mit der Presse.
Vor allem die mangelnde, oft einfach nur untrainierte Kom-munikationsfähigkeit eines CFOs ist in vielen Fällen aus-schlaggebend. Die nachrückende CFO-Generation kann sich in diesem Bereich schon früh über verschiedene Wege ent-wickeln. Geht ein junger Studienabgänger nach einem dualen Studiengang und einem oder zwei Semestern im Ausland den Weg vom Trainee, wo er möglicherweise Einblick in Vertrieb, Marketing und Investor Relations hat, über die Position eines Vorstandsassistenten, der ihn erstmals in Kontakt zu Auf-sichtsräten und Beiräten bringt, bis hin zum Abteilungs- oder Bereichsleiter, so hat er viel mehr von der operativen Seite des Unternehmens kennengelernt, als es noch vor ein oder zwei Jahrzehnten für einen Kaufmann üblich war. Bei diesem Karriereweg, der Blicke nach links und rechts zulässt, wird der zukünftige CFO durch „learning by doing“ eine stetige Entwicklung und Qualifizierung mit Blick auf die neuen Anforderungen durchlaufen.
Natürlich bedeutet das nicht, dass er nicht auch privat seinen Horizont durch Schulungen, Reisen oder vielleicht eine karitative Tätigkeit erweitern sollte. Empfehlenswert ist auch, sich am Arbeitsplatz einen Mentor zu suchen. Viele Konzerne bieten diese Art von Coaching heute bereits standard mäßig im Rahmen des Talent-Managements an. Was aber kann ein erfahrener CFO tun, der sich solche Fähigkeiten in deutlich kürzerer Zeit aneignen muss? Eine Möglichkeit ist sicherlich, etwas „Geld in die Hand zu nehmen“ und sich für eine bestimmte Zeit einen externen Coach zu suchen, der dem Manager völlig unvoreinge-nommen gegenübertreten kann und ihm als Sparringspart-ner auf Augenhöhe ein konstruktives Feedback gibt. Voraus-setzung dafür sind natürlich Sympathie, Vertrauen und Offenheit. Die Qualität der Beziehung zwischen Coach und Gecoachtem ist der alles entscheidende Faktor für den Erfolg eines Coachings.
Zusammenfassend können wir aus den zahlreichen persön-lichen Gesprächen mit CFOs und anderen kaufmännischen Führungskräften in den letzten Jahren die folgenden fünf Fak-toren festhalten, die die Transformation der Finanzfunktion verdeutlichen und den CFO langfristig sogar für die Position des CEO qualifizieren können:
1. CHANGE: Während bisher der reine Zahlen-Experte als ausreichend qualifiziert für die oberste Finanzposition in Un-ternehmen angesehen wurde, wird heute vom CFO ein Ein-greifen in nahezu alle Geschäftsbereiche erwartet. Damit wächst seine Variabilität in der Organisation deutlich. Auch
Kernthesen
•Der CFO ist heute Finanz-Experte, versteht das ope-rative Geschäft und ist als Persönlichkeit für Füh-rungsaufgaben qualifiziert.
•Gute Kommunikationsfähigkeit ist eine entschei-dende Voraussetzung für den Erfolg eines CFOs.
•Auch erfahrene CFOs müssen sich heute neuen Herausforderungen stellen.
•Internationale Erfahrungen sind von großem Vor-teil für die Bewältigung der neuen Aufgabenfelder.
•Langjährige Unternehmenszugehörigkeit zahlt sich oft auf dem Weg vom CFO zu einer möglichen CEO-Rolle aus.
„Mehr als zwei Drittel aller Manager sind aktuell mit Transfor-mationsaufgaben beschäftigt.“
zu externen Schnittstellen erhält der „neue“ CFO deutlich mehr Zugang und somit auch deutlich mehr Aufmerksam-keit. Das Zitat eines Investmentbankers – „Ich will den CFO sehen. Der CEO soll sich um die Strategie kümmern.“ – ver-deutlicht diese Veränderung.
2. COMMUNICATION: Die Kommunikationsfähigkeit der CFOs wird stärker gefordert. Das Eingreifen in operative interne Abläufe im Unternehmen stellt hohe Ansprüche an Qualität und Flexibilität der Kommunikation. Der Austausch z. B. mit Investoren und Banken fordert ein überaus pro fes-sionelles Auftreten und Selbst-Marketing.
3. COMMITMENT: Nahezu alle bisherigen CFOs, die sich aus der Finanzfunktion heraus zum CEO entwickelt haben, weisen eine überdurchschnittlich lange Verweildauer im je-weiligen Unternehmen auf. Eine langjährige Verbundenheit zur eigenen Organisation bietet zum einen die Möglichkeit, sich exzellent intern zu vernetzen, zum anderen positioniert sich der CFO als valider und stabiler Ansprechpartner.
4. CAREER: Während früher noch Schornstein-Karrieren in Unternehmen möglich waren, sind Karrieren heute diversifi-zierter als je zuvor. Modern geprägte CFOs besitzen berufli-che Auslandserfahrungen in strategisch wichtigen Regionen und Märkten. Sie sind vertraut mit unterschiedlichen Ge-schäftsbereichen und Industrien. Sie haben Turnaround- Situationen und Reorganisationen verantwortet, oftmals operative Verantwortung übernommen, in zentralen und dezentralen Bereichen gearbeitet und somit unterschiedliche Positionen in Unternehmen eingenommen.
Abb. 1 Das CFO-Profil im Wandel
Vor zehn Jahren standen beim klassi-schen CFO-Profil die Bereiche Controlling und Rechnungswesen im Vordergrund
Der heutige CFO agiert als strategischer Business Partner für den CEO
Aufbauend auf den heutigen Fähigkeiten eines CFOs, wird der CFO der Zukunft auch folgende Qualifikation mitbringen müssen.
5. CHARISMA: Die Ausstrahlung einer Führungskraft wird oft subjektiv wahrgenommen. Sicherheit, Selbstvertrauen und Persönlichkeit wachsen mit den Aufgaben. Wenn neben der rein sachlichen Kompetenz auch noch Führungskompetenz und eine charismatische Persönlichkeit vorhanden sind, ist diese Führungskraft in der Lage, sowohl rational zu argumen-tieren als auch emotional zu überzeugen.
Diese allgemeine Transformation in kaufmännische Füh-rungspositionen bringt auch geänderte Karriereziele mit sich. Dass die ersten CFOs auf den Posten eines CEOs gewechselt haben, ist sicherlich kein kurzfristiger Trend und auch keine durch Finanz- und Wirtschaftskrisen erzwungene Entwick-lung. Das neue CFO-Profil bietet dem Aufsichtsrat eines Unternehmens die Möglichkeit, neben operativ erfahrenen internen und externen Kandidaten auch den eigenen CFO in die Nachbesetzung des CEOs einzube ziehen.
Die Frage, wie das Qualifikations- und das Aufgabenspek-trum des CFOs in Zukunft aussehen wird, schließt auch den Kreis zum Leitthema des World-Economic-Forums in Davos von 2012: „The Great Transformation – Shaping New Models“. Edward S. Boyden bringt Leadership-Skills im Zusam-menhang mit Innovation kurz und prägnant auf den Punkt: „Leaders are under constant pressure as they respond to […] ambiguities, swiftly changing environments, technological advances and repeated crises.“
LiteraturHeidrick & Struggles, Studie „Vom CFO zum CEO“, 2012.
Boyden, E. S.: Leading Under Pressure (“WorkStudio”), Discussion Leader, World Economic Forum Annual Meeting, Davos 2012.
Handlungsempfehlungen
•Seien Sie als CFO breit interessiert – sowohl an ope-rativen als auch an strategischen Fragestellungen.
•Versuchen Sie, P/L-Verantwortung gepaart mit einer unternehmerischen Gesamtverantwortung für einen Teilbereich oder eine Business Unit zu übernehmen.
•Trainieren Sie, erfolgreich zu kommunizieren, und arbeiten Sie an Ihrer Selbstvermarktung.
•Sensibilisieren Sie Ihr zwischenmenschliches Fein-gefühl und arbeiten Sie neben Ihrer vorhandenen sachlichen Kompetenz an Ihrer charismatischen Führungskompetenz.
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Von der Verlagsredaktion empfohlen Prenzler,C.:EntwicklungvonControlleraufgaben–EineLängsschnittuntersuchung indeutschenUnternehmen,Wiesbaden2011,www.springerprofessional.de/1821476
