Case Study: Excellence in Business Regeneration

Erfahrungsbericht & Leistungsnachweis anhand einer Fallstudieaus der Mandatspraxis von adapt solutions Schweiz

Zürich, Juni 2004

Restrukturierung –Fallbeispiel aus der KMU Praxis

Fallstudie: Restrukturierung 2

Rechtlicher Hinweis

Dieses Dokument wurde von adapt solutions Schweiz als schriftlicher Arbeits- und Erfahrungsbericht ausschliesslich für den internen Gebrauch interessierter Dritter erstellt.

Zweck dieses Dokumentes ist es, interessierten Dritten anhand eines konkreten Fallbeispiels einen Einblick in die Art der vonadapt solutions Schweiz betreuten Mandate zu gewähren und ferner aufzuzeigen, welche Vorgehensweise adapt solutions Schweiz zur Lösung der erkannten Problemstellungen anwendet (Methoden, Techniken, Instrumente).

Die in vorliegendem Dokument beschriebene Fallstudie basiert auf einem realen, tatsächlich betreuten Mandatsverhältnis. Sämtliche aufgeführten Problemstellungen, Lösungsansätze und Ergebnisse entsprechen der Wahrheit und wurden – wenn nicht ausdrücklich anders vermerkt – ausschliesslich von Mitarbeitern der adapt solutions Schweiz bearbeitet und erzielt.

Auf die Darstellung detaillierter Informationen wie Namen, Zahlen oder Ergebnisse wurde stets verzichtet, wenn die Gefahr erkennbar war, die Interessen des Auftraggebers und/oder der ihm nahe stehenden Unternehmen und/oder Personen zu verletzen, oder aber wenn es die Wahrung der branchenüblichen Geheimhaltungspflicht grundsätzlich verlangte.

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Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen und Überlegungen beziehen sich auf den Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments und können deshalb Änderungen unterliegen.

Zürich, Juni 2004


Index

1) Unternehmensportrait „X AG“

2) Ausgangslage

3) Problemstellung & Lösungsansatz

4) Auftragsinhalt

5) Massnahmen & Ergebnisse

6) Kritische Würdigung & Schlussbeurteilung

7) Kontakt

Anhang


1) Unternehmensportrait „X AG“

Unternehmensprofil

Branche: Zulieferbetrieb für die Automobilindustrie („First Tier“).

Leistungsangebot: Entwicklung, Herstellung und JIT-Anlieferung von Einzelteilen im Bereich Fahrzeugsicherheit (Wärmedämmung, Hitzeschutz und Akustik). Die Teile werden in einem mehrstufigen Fertigungsprozess durch die „X AG“ komplett selbst gefertigt.

Wettbewerb: Weltweit rund 7 direkte Konkurrenzunternehmen, welche die gleichen Leistungen erbringen wie die „X AG“. Das Wettbewerbsumfeld ist allen Konkurrenten relativ gut bekannt, da sie sich freiwillig regelmässig miteinander vergleichen („Benchmarking“) und die entsprechenden Daten und Informationen untereinander austauschen.

Umsatz: Ca. CHF 50 Mio.

EBIT-Marge: Ca. 10%

Mitarbeiter (FTE): Ca. 170

Eigentümerschaft: 100% Privat (Rechtsform AG)

Unternehmenshistorie

Gründung: 1976

1. Wachstumsphase: 1996 – 2001 (Umsatzentwicklung bis auf ca. CHF 38 Mio.)

2. Wachstumsphase: 2002 – 2003 (Umsatzsprung auf ca. CHF 50 Mio.)

3. Wachstumsphase: 2003 – 2004 (Umsatzsprung auf ca. CHF 60 Mio.)


2) Ausgangslage

Unternehmenssituation

§ 2002 trug sich die Eigentümerschaft mit dem Gedanken, das Unternehmen gesamthaft zu verkaufen (hierzu gehörten zu diesem Zeitpunkt aus Gründen der Steueroptimierung zwei weitere Firmen, eine AG sowie eine Kommanditgesellschaft).

§ Gründe für die Verkaufsabsichten waren:[ Persönliche – Alter & Gesundheit des Eigentümers, keine familieneigene Nachfolge in Sicht;[ Geschäftliche – unbefriedigende Rentabilität (EBIT-Marge <6%), massive Qualitätsprobleme bei der Fertigung,

bevorstehende ISO/TS-Zertifizierung.

§ Vor diesem Hintergrund beauftragte die Eigentümerschaft 2002 einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer mit der Due Dilligence sowie mit der Suche nach potentiellen Käufern. Obwohl interessierte Käufer identifiziert werden konnten und erste Verhandlungsgespräche aufgenommen wurden, konnte das Unternehmen letztlich dennoch nicht verkauft werden. Die Verkaufsverhandlungen scheiterten an den zu unterschiedlichen Wert- und Preisvorstellungen der jeweiligen Parteien.

§ Die Eigentümerschaft war somit gezwungen, das Unternehmen weiter zu führen und sah sich dabei mit den folgenden Gegebenheiten konfrontiert:[ Anhaltend sinkende Rentabilität;[ Mangelnde Qualität in der Fertigung, steigende Anzahl Kundenreklamationen und somit die Gefahr des Kunden- bzw.

Umsatzverlustes;[ Klumpenrisiko im Bereich des Kundenportfolios (1 Kunde = 40% des Umsatzes);[ Anstehende Zertifizierung nach ISO/TS 16949 der Automobilindustrie – eine zwingende Voraussetzung, um von den

OEM weiterhin als Lieferant berücksichtigt werden zu können;[ Fehlende Strukturen (Organisation, Prozesse, Systeme, Instrumente);[ Klumpenrisiko im Bereich Personal (Leiter Verkauf sowie Leiter Entwicklung möchten sich aus dem Geschäftsleben

zurückziehen – ein geeigneter Ersatz ist nicht in Sicht).

§ Das Unternehmen (und damit das Lebenswerk der Eigentümerschaft) drohte, zum Sanierungsfall zu werden.


Unternehmens- und Finanzanalyse

Vor dem Hintergrund beschriebener Ausgangslage wurde adapt solutions im Januar 2003 damit beauftragt, das Unternehmen eingehend zu analysieren, allfällige Problemfelder zu identifizieren sowie entsprechende Lösungsansätze vorzuschlagen.

Die Analyse dauerte 20 Arbeitstage (rund 50 Manntage) und wurde methodisch wie folgt durchgeführt:

3) Problemstellung & Lösungsansatz (1)

§ Analysephasen: [ Zustandsanalyse (Erhebung IST-Situation)[ Ursachenanalyse (Analyse IST-Situation – Identifikation der Ursachen)[ Potentialanalyse (Bestimmung SOLL-Situation – Definition der Massnahmen)

§ Analyseobjekt/e: [ Gesamtunternehmen (Unternehmen als Ganzes)[ (Unternehmens-) Teilbereiche: Entwicklung, CAD, Prototypenbau, Produktion, Lager,

Verkauf, Einkauf, Kaufmännische Abwicklung

§ Erhebungstechniken: [ Dokumentenanalyse[ Versteckte & offene Beobachtung[ Strukturierte & freie Einzelgespräche (Interviews)[ Workshops

§ Analysemethode: Jedes Analyseobjekt systematisch anhand folgender Aspekte der Unternehmensführung:[ Ziele / Strategie[ Management, Führung & Kultur[ Organisation[ Prozesse[ Personal[ IT/EDV & Infrastruktur


Ergebnis der Zustandsanalyse

Mit der Zustandsanalyse konnten die Problembereiche präzise bestimmt, strukturiert und priorisiert werden:

q Stagnierendes Wachstum

[ Gefahr des Negativ-Wachstums[ Starkes Klumpenrisiko im Bereich Kundenportfolio[ Starkes Klumpenrisiko im Bereich Schlüssel-Funktionen (Vertrieb)[ Ansteigende Reklamationsquote[ Ungenügende Strukturen (Aufbauorganisation, Prozess-System)[ Schwache Systemunterstützung (IT/EDV)

q Rückgängige Rentabilität

[ Sinkende Umsätze (Stück-Preisdruck bei konstanter Menge)[ Steigende Kosten (Fehlerkosten, Logistikkosten)[ Rückgängige Produktivität (Steigende Stückfixkosten)[ Ungenügende Kostenkontrolle

q Gefährdete ISO-Zertifizierung

[ Fehlendes Qualitäts-Managementsystem (QMS)[ Fehlende Qualitäts-Dokumentation[ Fehlende Prozessbeherrschung[ Verschärfte Normen-Anforderung (ISO/TS)



Ergebnis der Ursachenanalyse (1)

Die Ursachenanalyse zeigte in allen Teilbereichen signifikanten Handlungsbedarf auf: (Auswahl der wichtigsten Ergebnisse)


§ Ziele: [ Keine Zielvorgaben / kein Zielsystem[ Unzureichende Definition von „Erfolg“[ Unklare Definitionen von Marktanteils- und Wachstumszielen[ „Schwammige“ Planung von Personal- und Mitarbeiterzielen[ Zielerreichungsgrad (ZEG) auf Grund fehlender Zielvorstellungen nicht messbar

§ Strategie: [ Keine erkennbare oder kommunizierte Strategie[ Fehlen Leitlinien für Geschäftsentscheide[ Permanente Diskussionen und Reibungsverluste infolge fehlender klarer Vorgaben

§ Management / Führung & Kultur:

[ Ineffektive Nachkontrolle von gesetzten Zielen und Aufgaben[ Gegenseitiges Ausspielen der Führungskräfte durch Mitarbeiter[ Fehlende oder schwache Durchsetzung von angedrohten Konsequenzen/Sanktionen bei

Nichteinhalten von Regeln und Anweisungen[ Fehlende Übereinstimmung zwischen Führungsanforderung und Funktionsträger

§ Organisation: [ Gelebte Organisation ≠ Definierte Organisation[ Fehlende funktionale & inhaltliche Übereinstimmung innerhalb der definierten Organisation [ Fehlende konzeptionelle Übereinstimmung zwischen Stelle und den entsprechenden

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen[ Fehlerhafte und/oder fehlende Bezeichnung der organisatorischen Einheiten[ Lückenhafte, veraltete und/oder fehlende Stellenbeschreibungen


Ergebnis der Ursachenanalyse (2)

(Fortsetzung)


§ Prozesse: [ Ineffizienz & Reibungsverluste in den Kernprozessen, insbesondere an den Schnittstellen[ Unnötiger Aktionismus und Überbelastung einzelner Unternehmensbereiche infolge offener

Schnittstellenkonflikte [ Mangelnde Prozesskenntnis und/oder Prozessbeherrschung (Prozessbeginn- und Ende

oftmals unklar)[ Fehlendes Bewusstsein für ein integriertes Prozess-Managementsystem[ Ungenügende technische Prozessunterstützung (PPS/BDE/MIS)[ Mangelhafte und/oder fehlende Prozessdaten

§ Personal: [ Fehlende Arbeitsdisziplin bis partielle Arbeitsverweigerung[ Personalbedarf nicht bekannt oder nicht belegt[ Kein durchgängig konsequentes Personalkonzept (Mitarbeitergespräche, Lohnsystematik,

Mitarbeiterförderung)[ Unterschiedliche und/oder fehlende Behandlung von Reisekosten-/Reisezeiten-

/Spesenabwicklung[ Lückenhafte Arbeitszeiterfassung

§ IT/EDV & Infrastruktur: [ Übermässige Schnittstellen/Systembrüche und technische Insellösungen[ Fehlende Systemintegration von PPS bzw. BDE (Betriebsdatenerfassung)[ Unvollständige und/oder qualitativ mangelhafte Daten[ Ungenügende Kenntnis und/oder Schulung für eine effiziente und durchgängige Nutzung

der IT/EDV-Infrastruktur



Ergebnis der Potentialanalyse

Die Potentialanalyse diente der Identifikation und Ausformulierung realistischer (= erreichbarer) Unternehmensziele und bildete die Grundlage für die Bestimmung der Projektziele, des Projektinhaltes sowie des Projektumfangs:

Problembereiche Lösungsansatz / Zielsetzung Aufgabenstellung

q Wachstum § Restrukturierung der Unternehmensstruktur (Organisation) zur Sicherstellung der notwendigen Wachstumskapazitäten

§ Schaffung klarer, transparenter Unternehmensstrukturen in Aufbauorganisation, Prozesse und Systeme

§ Regenerierung der notwendigen Kapazitäten und Prozesse zur Geschäftsentwicklung

Ø Neuorganisation Gesamtunternehmen & Unternehmensbereiche

Ø Neuausrichtung des Unternehmens von funktionsorientierte auf prozessorientierte Organisationsstruktur (inkl. Process Re-engineering)

Ø Sicherstellung adäquater SystemunterstützungØ Umsetzung der Restrukturierungskonzepte

q Kosten § Kostensenkung min. CHF -2.0 Mio.§ Senkung Stückfixkosten§ EBIT-Marge >10%

Ø Konzeption & Umsetzung eines umfassenden Kostensenkungsprogramms

Ø Aufbau & Implementierung eines Cost Controlling Systems

Ø Erhöhung der Produktivität

q ISO-Zertifizierung § Erfolgreiche Zertifizierung Ø Konzeption, Erstellung sowie Implementierung eines Qualitäts-Managementsystems nach ISO/TS 16949

Ø Aufbau eines entsprechenden Dokumenten-Managementsystems

Ø Schulung und Training der Mitarbeiter


4) Auftragsinhalt

In Zusammenarbeit mit der Eigentümerschaft wurde ein umfangreicher Mandatsbrief mit dem folgenden Aufgabenkatalog –bestehend aus 496 Einzelmassnahmen – definiert: (Auswahl der wichtigsten Aufgabennennungen)

Aufgabenbereiche GesamtUnternehmens-Teilbereiche

PRD INS LAG QUL PRM VKI ADM F&E ÜBR

A Kernaufgaben

A1 Konzeption, Einführung & Umsetzung Unternehmensprozesse x x x x x x x

A11 Prozess-Design x x x x x x x

A12 Dokumentation des Prozess-Systems x x x x x x x

A13 Schulung & Training der betroffenen Mitarbeiter x x x x x x x

A2 Anpassung & Umsetzung neue Organisationsstruktur x

A3 Konzeption, Einführung & Umsetzung der Kostensenkungsmassnahmen x x x x x x x x

A4 Konzeption, Aufbau & Einführung eines MIS- und Kennzahlensystems x

A5 Führen & Begleiten der einzelnen Projektteams x x x x x x x x

A6 Umsetzung gemäss Massnahmenplan (496 Einzelmassnahmen) x x x x x x x x x

B Unterstützungs-Aufgaben (Projekt-Management):

B1 Kommunikation des Projektfortschrittes an die Mitarbeiter (MA) x

B2 Kontrolle & Steuerung der Projektfortschritte in den einzelnen Teilbereichen x

B3 Dokumentation & Kommunikation der Projektergebnisse an VR und GL x

B4 Laufende Überprüfung & Anpassung des Projektinhaltes x


5) Massnahmen & Ergebnisse (1)

Restrukturierung – Organisation

Sachbereiche Ausgangslage Massnahmen Ergebnis

Organigramm §Organigramm nur für oberste organisatorische Ebene vorhanden§Keine Einzelorganigramme für

Unternehmensbereiche und/oder Abteilungen vorhanden§Vermischung von Abteilung und

Stelle innerhalb Organigramm§Keine eindeutige Zuweisung von

Verantwortungen§Vermischung von Personalunion und

Vertretungsverhältnissen§Keine reinen

Funktionsorganigramme vorhanden§Keine Sprachversionen (D/E)

Ø Analyse der bestehenden Organigramme und Versionen

Ø Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

Ø Neu-Strukturierung der Unternehmensorganisation

Ø Bestimmung und Definition von Unternehmensbereichen und Abteilungen

Ø Eindeutige Bestimmung und Zuweisung von Funktionen

Ø Benennung und Zuweisung der verantwortlichen Funktionsträger

Ø Erstellung eines reinen Funktionenorganigramms und Stellenverzeichnisses

Ø Erstellen von Organigrammen auf Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungsebene

Ø Übersetzung der Organigramme in Englisch

[ Aufbauorganisation in Übereinstimmung mit Prozessmodell des Unternehmens

[ Aufbauorganisation in Übereinstimmung mit den Wachstumszielen des Unternehmens

[ Kundenorientierte Organisation[ Schlanke Organisation

(Zusammenlegung von 2 Bereichen zu 1 Unternehmensbereich)

[ Kurze Kommunikationswege[ Eindeutige Abgrenzung der einzelnen

Bereiche, Abteilungen und Stellen[ Eindeutige Zuordnung von

Funktionsträgern (Stelleninhabern) auf Bereiche / Abteilungen

[ Grundlage für Stellenbeschreibungen[ Grundlage für professionelles

Personalmanagement (Personalstrategie, Bedarfsplanung, Schulungsprogramme, einheitliche Entlöhnungsrichtlinien)

Kommunikation § Keine Organigrammkenntnis bei den Mitarbeitern

Ø Kommunikation der Organigramme in den einzelnen Bereichen und Abteilungen

[ Kenntnis der MA über die eigene Stelle, Funktion, Rolle sowie der Einbindung in das Gesamtunternehmen



Restrukturierung – Organisation (Fortsetzung)


Stellen-beschreibung

§ Inhaltlich veraltete Stellenbeschreibungen§ Fehlende Übereinstimmung mit

neuem Organigramm§ Teilweise personenbezogen anstatt

funktionsbezogen§ Teilweise inhaltlich mangelhaft (z.B.

keine Nennung der Vertretungsfunktionen, keine Nennung der Weisungsverhältnisse etc.)

Ø Durchsicht und Analyse der bestehenden Stellenbeschreibungen (ca. 80)

Ø Anpassung der Stellenbeschreibungen an die neuen Organigramme

Ø Neuerstellung der Beschreibungen auf Basis Funktionen anstatt Personen

[ Reduktion von 80 Stellenbeschreibungen auf 33 aktuelle Stellenbeschreibungen

[ Aktualisierte Stellenbeschreibungen (Anpassungen im Falle neu geschaffener Stellen resp. Wegfall bisheriger Stellen)

[ Transparenz bezüglich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

[ Inhaltlich und formal richtige Stellenbeschreibungen

[ Einheitliche Formatvorlagen

Prozess-orientierung

§ Bisherige Organisation funktionsorientiert§ Keine Prozesskenntnis auf breiter

Ebene§ Kein Verständnis für integrierte

Prozesse§ Keine Prozessbeherrschung

Ø Zerlegung des gesamten Unternehmensgeschehens in Prozessgruppen gegliedert nach:- Kernprozesse- Führungsprozesse- Unterstützungsprozesse

Ø Verknüpfung der Teilprozesse zu einem integrierten Prozess-System

Ø Anpassung der Organigramme und Stellenbeschreibungen an die Prozessstruktur

[ 1 Prozesslandschafts-System[ 9 Prozessgruppen[ 86 Teilprozesse[ 390 Prozessorientierte Arbeitsdokumente

(Arbeitsanweisungen, Checklisten etc.)[ Vollständige Prozesstransparenz[ Vollständige Prozesskenntnis[ Vollständige Prozessbeherrschung



Restrukturierung – Geschäftsplanung


Planungssystem § Keine aufeinander abgestimmten Planungsprozesse auf Ebene Gesamtunternehmen§ Planungsverantwortlichkeiten nicht

klar geregelt§ Rudimentäre Finanzplanung§ Mangelhafte strategische und/oder

operative Planung§ Fehlende Kenntnis zur

Vorgehensweise bezüglich strategischer Planung§ Gute Marktkenntnis vorhanden,

jedoch nur personenbezogen§ Keine Steuerungsinstrumente

(Reporting, Abweichungsanalysen etc.)§ Keine Ableitung eines

unternehmensweiten Zielsystems

Ø Gestaltung & Implementierung der Planungsprozesse auf Ebene Gesamtunternehmen und Unternehmensbereiche

Ø Aufbau eines Planungs-Dokumentensystems

Ø Entwicklung & Implementierung diverser Planungsinstrumente (SWOT-Analyse, Wettbewerbsanalyse, Produkt-Markt-Matrix, Gap-Analyse)

Ø Inhaltliche Unterstützung bei der Ausformulierung der Unternehmensstrategie (Strategischen Ziele, Umsetzungsstrategien, etc.)

[ Verständnis, Kenntnis und Beherrschung der strategischen und operativen Planungsprozesse auf Ebene GL

[ Vollständiges Planungs-System bestehend aus:- Businessplan (3 Jahre)- Geschäftsplan (1 Jahr)- Detaillierte Finanzplanung (auf den

Ebenen Gesamtunternehmen, Bereiche und Abteilungen)

- Planungstools (Formatvorlagen in Word und Excel)

[ Umfassende Finanzplanung:- Plan-Bilanz & Plan-ER- Liquiditätsplanung- Investitionsplanung- Mitarbeiterplanung

System-unterstützung

§ Operative Planung nur sehr ungenau möglich, da fehlende Systemunterstützung (PPS)§ Algorithmen nicht oder ungenügend

definiert§ Keine Reportformate

Ø Aufbau KennzahlensystemØ Bestimmung des

Kennzahlensystems in Übereinstimmung mit Systemmöglichkeiten

Ø Bestimmung KPI-Algorithmen

[ Grundlage geschaffen für zuverlässige Kapazitätsplanung (Fertigungsplanung –Zeithorizont 12 Monate; Genauigkeitsgrad ca. 90%)

[ Grundlage geschaffen für zuverlässige Personal- und Investitionsplanung



Kostensenkung


Umsatz / Ertragslage

§ Gefahr der rückläufigen Ertragslage durch Stückpreis-Druck von Seiten eines der wichtigsten A-Kunden (Umsatzanteil rund 40%)§ Fehlende konkrete Strategie zur

Generierung neuer Umsatzerlöse obwohl neue Leistungsangebote in der Pipeline

Ø Analyse bestehendes Leistungsangebot

Ø Aktivierung strategischer Schlüsselpersonen der Automobilindustrie via Netzwerk von adapt solutions

Ø Konzeptionelle Unterstützung und Coaching bei der Erarbeitung einer Vertriebsstrategie (Marktbearbeitung) zur Gewinnung der neuen Target-Kunden

Ø Aktive Rolle als „Door-opener“

[ Gewinnung eines OEM-Neukunden (Erfolgreicher Vertragsabschluss)

[ Steigerung des Gesamtumsatzes (Nettoumsatz) innerhalb von 12 Monaten um rund 20% von CHF 51.5 Mio. auf rund CHF 59.2 Mio.

Rentabilität / EBIT- & EBT-Marge (zum Nettoumsatz)

§ Margenzerfall§ Keine Kostenkontrolle§ Kein konsequentes

Kostenmanagement (fehlendes Kostenbewusstsein bei den MA)§ Keine strukturierten

unternehmensinternen Kosten-Bewilligungsverfahren

Ø Verbesserung der Rentabilität auf kurze Sicht durch:- Stabilisierung der Kosten- Cost Controlling- Einkaufs- und Bestellcontrolling- Erhöhung Produktivität- Erhöhung Planungssicherheit- Kurzfristige Sofortmassnahmen

(Streichung von unnötigen Geschäftsreisen etc.)

[ Erhöhung der EBIT-Marge innerhalb von 6 Monate von 8.1% auf 13.1%

[ Erhöhung der EBIT-Marge innerhalb 12 Monate von 6.1% auf 10.9%

[ Erhöhung der EBT-Marge innerhalb von 6 Monaten von 7.6% auf 8.8%

[ Erhöhung der EBT-Marge innerhalb von 12 Monaten von 7.6% auf 8.3%

[ EBT-Marge nach Berücksichtigung Steueroptimierungsmassnahmen



Kostensenkung (Fortsetzung)


Verschnitt- und Ausschussquote

§ „Schrottquote“ von rund 6.5% zum Nettoumsatz§ Verursacht durch hohen Anteil

Fehlerteile (Ausschuss)§ Hoher Anteil der Fehlerteile durch

suboptimale Werkzeug- und Maschineneinstellungen (WKZ-Konzeption)

Ø Zustands- und Ursachenanalyse des Verschnitt- und Ausschussverhalten

Ø Optimierung des WKZ-Entwicklungs- und –Beschaffungsprozesses zur Minderung der Werkzeug- und Anlagenbedingten Fehlmengen (Ausschuss)

Ø Optimierung der Rüst- und Einstellprozesse zur Minderung fertigungsbedingter Fehlmengen

[ Reduktion der Verschnitt- und Ausschussquote von 6.5% auf 5.6% zum Nettoumsatz

[ Nebenwirkung: Senkung des Materialaufwandes durch optimierte Materialverwertung

Materialeinsatz-Quote (zum Nettoumsatz)

§ Hohe Rohmaterialienvielfalt§ Keine Kosten- / Nutzenanalyse im

Rahmen des Entscheidungsprozesses zur Vergabe von Fremdfertigungsaufträgen

Ø Analyse Rohmaterialeinsatz, Einsatz Zukaufteile, Anteil Fremdfertigung

Ø Bestimmung Einsparpotential durch Optimierung der Rohmaterialbeschaffung und –verwendung

Ø Reduktion der Rohmaterialienvielfalt bei der Beschaffung (Customizing wieder durch den Betrieb selbst)

[ Senkung des Anteils der Zukaufteile von 4.6% auf 2.1%

[ Senkung des Anteils der Lohnarbeit von 0.3% auf 0.1%

[ Senkung der Materialeinsatzquote (Rohmaterial) durch Optimierung der Fertigungsplanung, der Vorratsstrategie (Sicherheitsbestand) und die Einkaufsprozesse von 27.1% auf 25.5%





Hilfs- und Betriebsmaterial

§ Hoher Verschleiss von Betriebsmaterialien (Kleinwerkzeuge, Schmierstoffe, etc.) durch Nachlässigkeiten, unsachgemässen Gebrauch und mangelnde Kostenverantwortung

Ø Strenges Kosten-Controlling [ Reduktion der Kostenquote von 2% auf 1.7%

Werkzeugkosten § Hohe Fehlerkosten im Bereich der Werkzeugentwicklung- und –Beschaffung infolge ungenügendes Planungs- und Projektmanagement (Time-Management!)§ Hoher Anteil an Änderungskosten,

vor allem in der Entwicklungsphase (Änderungen durch den Werkzeugbauer, zusätzliche Frachtkosten etc.)§ Auftragsvergabe an verschiedene

Werkzeugbauer innerhalb eines Werkzeugsatzes führen oft zu Übereinstimmungsmängeln

Ø Optimierung der Produktdesign- & Entwicklungsprozesse (Prozessschnittstellen) sowie des gesamten Projektmanagements (interne Kommunikation)

Ø Neustrukturierung der Beschaffungs- und Einkaufsprozesse (B&E) im Bereich Werkzeuge

Ø Verstärkte Einbindung der Werkzeugbauer über den gesamten Entwicklungs-, Herstellungs- und Lieferprozess (Abnahmeverantwortung parallel zum „Production Trial Run“ resp. der Erstbemusterung)

Ø Erarbeitung und Einführung eines strengen Werkzeuginstandhaltungskonzepts

[ Reduktion der Werkzeugbedingten Entwicklungs- und Änderungskosten von 13.7% auf 7.7%

[ Reduktion der produktionsbedingten Werkzeugausfälle (Werkzeugbruch)





Direkter Personaleinsatz

§ 3-schichtiger Fertigungsbetrieb (Nachtschicht)§ Signifikante Unterschiede bezüglich

Produktivität zwischen der Nachtschicht und den beiden Tagesschichten (Früh- und Spätschicht)

Ø Neues Schichtkonzept: Änderung der Mitarbeiter-Zusammensetzung sowie Prüfung, ob Nachtschicht weggelassen werden kann

Ø Verstärkte Kontrolle der Nachtschicht durch Bereichs-, Abteilungs- und Qualitätsleiter

Ø Verstärkte Schulung der Nachtschichtmitarbeiter

[ Schichtkonzept ongoing – Streichung der Nachschicht noch nicht definitiv (Einsparpotential ca. CHF 0.5 Mio.)

[ Erhöhte Mitarbeiterproduktivität[ Rückgang der Fehlmengen-Quote

Produktivität § Hohe Stillstandszeiten infolge Ausfall der Anlagen und/oder Werkzeuge (Reparaturen)§ Hoher Anteil an Hilfszeiten

(Leerlaufzeiten) infolge mangelhafter Prozesse und Dokumentation in den Bereichen Rüsten des Arbeitsplatzes (Werkzeugwechsel, Maschineneinstellungen etc.)§ Keine Wechsel der

Fertigungsaufträge während der Nachschicht (Beendigung der Arbeit falls Komplettierung eines bereits begonnen Fertigungsauftrages)

Ø Erarbeitung und Einführung eines umfassenden Instandhaltungskonzeptes für produktive Anlagen, Hilfsanlagen (Gabelstapler), Werkzeuge & Gebäude

Ø Einführung regelmässiger Inspektions- und Wartungsarbeiten in den Bereichen produktive Anlagen und Werkzeuge

Ø Verstärkung der Nachschicht mit Produktions-Back-Office (Werkzeugwechsler, Instandhalter, BDE) zur Vermeidung fertigungsauftragsbezogener Stillstandszeiten

[ Senkung der Anlagenstillstandszeiten sowie der Werkzeugausfälle

[ Quantitative Auswertung ongoing (Neuentwicklung eines Programms zur Erfassung Produktivität und Ausfallzeiten im XPPS noch ongoing)



ISO-Zertifizierung


QMS § Kein bestehendes Qualitäts-Managementsystem gemäss ISO/TS 16949

Ø Konzeption eines unternehmensweiten prozessorientierten Qualitäts-Managementsystems (QMS)

[ Nachweis eines bestehenden QMS (inkl. Arbeitssicherheit [AMS] und Umweltmanagement [UMS]) gemäss ISO/TS 16949 mit Fokus auf:- Kunden- Mitarbeiter- Lieferanten

Integriertes Prozesssystem

§ Keine Prozessorientierung der Unternehmensstruktur§ Keine bereichs- und/oder

funktionsübergreifende Prozesse§ Mangelhafte Kenntnis und/oder

Beherrschung der Prozessschnittstellen (fehlende Integration)§ Teilweise komplett fehlende

Prozesse (Planungsprozesse, Führungsprozesse, Personalentwicklungsprozesse etc.)

Ø Aufnahme IST-Prozesse im Rahmen Dokumentenanalyse, Interviews und Workshops

Ø Optimierung der EinzelprozesseØ Modellierung eines Gesamt-

Prozessmodells und Gliederung der Prozesse nach:- Kernprozesse- Führungsprozesse- Unterstützungsprozesse

Ø Integration (Verknüpfung) der Einzelprozesse untereinander

Ø Optimierung der Prozess-Schnittstellen durch Modellierung sowie Analyse und klare Zuweisung von schnittstellenverantwortlichen Funktionen

[ Aufbau eines Prozess-Systems unter Beachtung der Normenfamilie ISO/TS 16949

[ Vollständige Erfassung des Unternehmensgeschehens in Prozessform

[ Identifikation, Analyse, Optimierung und Dokumentation von:- 1 Unternehmens-Prozessmodell- 9 Prozessgruppen- 86 Teil- und Einzelprozesse- 390 Prozessdokumenten

(Arbeitsanweisungen, Checklisten etc.)

[ Kenntnis und Beherrschung aller Unternehmensprozesse sowie der entsprechenden Schnittstellen



ISO-Zertifizierung (Fortsetzung)


Dokumenten-Management

§ Fehlende Kenntnis über die Bedeutung, Anwendung & Verwaltung von QM-Dokumenten (qualitätsbezogene Dokumente)§ Unterschiedliche

Dokumentenversionen gleichzeitig in Gebrauch§ Keine einheitlichen Formatvorlagen§ Fehlende eindeutige Begrifflichkeiten§ Verwendete Dokumente nicht den

aktuellen Gegebenheiten angepasst§ Dokumentenverwaltung via Intranet

Ø Erstellen neue FormatvorlagenØ Erstellung eines QM-HandbuchØ Erstellen eines Unternehmens-

Leitbild unter Beachtung Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheits-aspekte

Ø Strukturierung sämtlicher Q-Dokumente, insbesondere der Vorgabedokumente

Ø Neukonzeption elektronische Dokumentenverwaltung

[ Reduktion der Vorgabedokumente von 390 auf 200

[ Inhaltliche & formale Anpassung der Vorgabedokumente an das neue QMS

[ Schlanker & transparenter Prozess des Dokumentenmanagements (Änderungsmanagement, Erstellung, Freigabe, Information)

[ Elektronisches Dokumentenmanagement neu auf Server-Struktur

[ Einheitliche Regelung bezüglich Zugriffs-und Änderungsberechtigung

Implementierung § Fehlendes Bewusstsein für die Bedeutung der bevorstehenden Zertifizierung auf allen MA-Ebenen§ Schwache Akzeptanz bei den MA

(„Theorie – lässt sich im Alltag nicht umsetzen“...)

Ø Durchführung Informationsveranstaltungen auf den Ebenen GL und Mitarbeiter

Ø Durchführung & Leitung von Schulungsseminaren (Gruppenweise)

Ø Training (Begleitung der MA bei der täglichen Arbeit – Kontrolle & Steuerung der Umsetzung der Prozessvorgaben)

[ Kenntnis, Verstehen und Akzeptanz des prozessorientierten Qualitäts-Managementsystems (QMS) auf allen Mitarbeiter-Ebenen

[ Sensibilisierung der Mitarbeiter für Qualitätsaspekte

[ Erfolgreiche Umsetzung der Prozesse im Arbeitsalltag:- Schlanke & transparente Prozesse- Verkürzung Durchlaufzeiten- Rückgang Fehlerquote


6) Kritische Würdigung & Schlussbeurteilung (1)

Zwischenergebnisse / Projektbeurteilung

Zum Zeitpunkt der Erstellung vorliegender Dokumentation war das Projekt noch nicht beendet (Gesamtdauer rund 21 Monate). Eine Projektbeurteilung ist deshalb erst auf Basis der vorliegenden Zwischenergebnisse möglich.

Quantitative ZwischenergebnisseDie wichtigsten quantitativen Zwischenergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

§ Erhöhung des (Netto-) Umsatzes um rund 20% von CHF 51.5 Mio. auf 59.2 Mio.;

§ Erhöhung der EBIT-Marge von rund 6.1% auf 10.9%;

§ Zielsetzung EBIT-Marge per Ende 2004 auf rund 22%;

§ Senkung der Materialkostenquote von 27.1% auf 25.5%;

§ Erhalt der Personalkosten auf konstantem Niveau von rund 28% (trotz Umsatzanstieg).

Qualitative ZwischenergebnisseDie wichtigsten qualitativen Zwischenergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

§ Aufbau & Implementierung einer prozessorientierten Unternehmensstruktur sowie eines umfassenden prozessorientierten Qualitäts-Managementsystems (QMS) als Voraussetzung für eine erfolgreiche Zertifizierung gemäss ISO/TS 16949;

§ Erfolgreiche Zertifizierung nach ISO/TS 16949 sowie ISO 14001 per 02. April 2004.


6) Kritische Würdigung & Schlussbeurteilung (2)

Qualitative Zwischenergebnisse (Fortsetzung)§ „Umdenken“ bei den Mitarbeitern auf allen Ebenen:[ Verstärkte Kundenorientierung[ Erhöhtes Qualitätsbewusstsein[ Bereitschaft zur aktiven Übernahme von Verantwortung[ Bereitschaft zum „Mitdenken“ und zur Lösung kleiner operativer Problemstellungen im Tagesgeschäft

Insgesamt ist die Mitarbeitermotivation innerhalb eines Jahres stark gestiegen (gemäss MA-Umfrage von Dezember, 2003). Die Mitarbeiter fühlen sich wieder ernst genommen („Ich habe ja schon immer gesagt, da muss man etwas ändern!“) und durch die klare Zuweisung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung insgesamt gerechter behandelt. Die wichtigsten Effekte daraus sind:

§ Verstärkte Bereitschaft für wirkliches „Teamwork“

§ Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation

§ Senkung der Probleme und Reibungsverluste bei den Prozessschnittstellen

SchlussbeurteilungBereits zum Zeitpunkt der Erstellung vorliegender Zwischenberichterstattung kann der Verlauf der Restrukturierungsarbeiten als äusserst erfolgreich beurteilt werden: Die Gefahr einer ernsthaft bedrohlichen Krisensituation konnte abgewendet werden und mit der organisatorischen Restrukturierung konnte die Basis gelegt werden für ein gesundes und kontrolliertes Wachstum.

Dank der wieder erstarkten Ertragslage und Rentabilität können nun in einem nächsten Schritt die verschiedensten Optionen zur Lösung der Nachfolgefragestellung in Betracht gezogen werden.


Anhang

Anhang I – Beispiel Massnahmenplan

Anhang II – Struktur Planungssystem

Anhang III – Beispiel Prozessdesign Fertigung

Anhang IV – Struktur QM-Dokumente

Anhang V – Abkürzungsverzeichnis


Anhang I – Beispiel Massnahmenplan


Anhang II – Struktur Planungssystem

Businessplan (3 Jahre)(Word-Dokument)

Geschäftsplan (1 Jahre)(Word-Dokument)

Planungsdokumente (1 Jahr für alle Bereiche & Abteilungen im Detail)(Excel-Dokumente; vernetzt mit Buha-System)

Monatliches Controlling (inkl. Detailauswertungen etc.)(Excel / XPPS)

Betriebliche Kostenrechnung (BEBU)

Finanzbuchhaltung (FIBU)


Anhang III – Beispiel Prozessdesign FertigungProzess- Ablaufdiagramm: Produktion (Fertigung) Detaillierte Beschreibung

der TätigkeitenReferenzdokumente,

HilfsmittelAufzeichnungen Verantwortlich

Links: Darstellung der Inputs(Konnektoren zu anderen

Prozessen, Dokumente etc.)

Zentraler Prozessablauf

Rechts: Darstellung der Outputs(Konnektoren zu anderen

Prozessen, Dokumente etc.)

Durch-führung

Mitarbeit Info

Für jeden Fertigungsauftrag müssen die folgenden Vorbereitungsarbeiten ausgeführt werden:-Fertigungsauftrag (FA) ausdrucken (MUSS ausgedruckt werden, damit die Barcodes erfasst werden können)-Produktordner bereit legen

- Produktionsplanung für 1 Woche im XPPS

- CL 161 Produktordner- Siehe auch Text „Allgemeines“

- XP 100 Fertigungsauftrag AVOR - PRD

Den Arbeitsplatz gemäss Vorgaben im Produktordner einrichten (Arbeitsplatz-Layout; siehe auch „9. Allgemeines“).

- CL 161 Produktordner - XP 102 WKZ-Ausfassliste PRD - -

Bevor die Teileproduktion aufgenommen werden kann, muss ein 1. Einrichtmuster erstellt werden (siehe auch „6. Begriffsdefinitionen“).

- Referenzmuster- Prüflehre- 2. Einrichtmuster aus dem

vorgängigen FA

- FO 140 Protokoll WKZ einrichten & abrüsten

PRD - -

Falls notwendig, MA bei der Aufnahme der Produktion begleiten und sicherstellen, dass Fertigungswissen vollständig vorhanden (schulen / kontrollieren / verbessern).

- CL 161 Produktordner- Diverse AA & PA (Siehe 2.

Mitgeltende Referenzdokumente)

PRD QPL -

Bevor die Produktion freigegeben werden kann, müssen nochmals sämtliche produktionsrelevante Aspekte geprüft werden:

§ Übereinstimmung Änderungs-Index / Datum zwischen WKZ, Prüflehre und Referenzmuster

- XP 100 Fertigungsauftrag - XPPS PRD PLE / QPL -

§ Vollständigkeit aller AA / PA - CL 161 Produktordner PRD QPL -

§ Einsatzfähigkeit aller MA gemäss Schichtplan / -einteilung

- Schichtplan PRD QPL -

§ Konformität von Maschine, WKZ, Material (Abmessung, Dicke etc.)

- Maschineneinstelldaten- Werkzeugdaten- Stücklisten

- XPPS PRD QPL -

§ Richtigkeit & Übereinstimmung bei den Prozessparametern wie

- Maschinenparameter (CNC-Daten)- Maschineneinstelldaten- WKZ-Einstelldaten- Standardzeiten (Leistungsgrade etc.)

- Maschinenmanuals- Werkzeugmanuals- Arbeitszeitanalysen- Rüstzeitanalysen

- XPPS PRD QPL -

Der Schichtführer und ein Q-Beauftragter (QPL) führen diese Kontrolle gemeinsam durch und füllen eine entsprechende Checkliste aus.

- CL 193 Wiederfreigabe zur Produktion

PRD / QPL - -

OrganisatorischeUrsache?

Mitarbeitereinweisen

Freigabe zurProduktion?

Arbeitsplatzeinrichten

Ursache imProzess?

Nein

Prüfung Fertigungs-vorbereitung

Ursache MA-bedingt?

Ursachenanalyseund Massnahmen

beschliessen

Schulung /Einweisung MA

Meldung an INS

Ja

Fertigungsauftragausdrucken &

verteilen

FreigegebenerFertigungsauftrag

START

Fertigungsauftrag

WKZ-Wechsel-auftrag

Produktordner

FA / Stückliste

Schichtplan

TechnischeUrsache?

Prozess-optimierungnotwendig?

Meldung anSchichtführer undProblem beheben

Kann sofortbehobenwerden?

Prozess 5.5.3Reparatur

Maschinen &WKZ

Prozess 8.2.3Notfall-

Management

Ja

Nein

Prozess 9.2.2Ursachen-

analyse

Nein

1. Einrichtmustererstellen

Fortsetzungnächste Seite

Nein

Ja

Ja

Ja

Ja

Nein

Nein

Ja

Nein

Nein

Fertigungsauftragfreigeben

Prozess 9.2.3Korrektur-

massnahmen


Anhang IV – Struktur QM-Dokumente

Bereitschaftsbewertung der „X AG“

Zertifikate:§ ISO/TS 16949 (Q)§ ISO 14001 (U)

Auditbericht (intern)(„Kombibericht“ [12 pro Jahr])

Management Report (1 pro Jahr)

Besprechungsprotokolle („Management Review“ [12 pro Jahr])

Qualitätsmanagement-Handbuch der „X AG“

Verfahrensanweisungen (VA) (Prozessbeschreibungen)

Vorgabedokumente(RL, CL, AA, PA etc.)

Nachweisdokumente (Aufzeichnungen)

Auditbericht (extern):§ Zertifizierungsaudit1)

§ Überwachungsaudit2)

1) Findet alle 3 Jahre statt.2) Findet 2 mal dazwischen statt.


Anhang V – Abkürzungsverzeichnis (1)

Abkürzungen Bedeutung / Erläuterungen

JIT (Engl.) Just-in-time (= fertigungssynchron, bedarfsorientiert).

EBITDA (Engl.) Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (= Betriebsgewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation). Ergebnis der Finanzbuchhaltung. Gibt einen Hinweis auf die Cash Flow-Stärke eines Unternehmens.

EBIT (Engl.) Earnings Before Interest and Taxes (= Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern). Ergebnis der Finanzbuchhaltung. Zeigt grundsätzlich das Ergebnis aus betriebszweckbezogener Tätigkeit.

ISO/TS (Engl.) International Standardization Organisation resp. (Engl.) Technical Specification. ISO ist die internationale Organisation für Normung; Technische Spezifikationen sind Normen, die von einem technischen Komitee erstellt und zur Veröffentlichung freigegeben wurde.

OEM (Engl.) Original Equipment Manufacturer (= Originalhersteller, Erstausrüster). Im Zusammenhang mit der Fallstudie sind hiermit die Automobilhersteller gemeint.

CAD (Engl.) Computer Aided Design (= Computerunterstützte Entwicklung von Teilen).

QMS Qualitätsmanagementsystem

PPS Produktionsplanungssystem

BDE Betriebsdatenerfassung

MIS Management Information System

VR Verwaltungsrat (in Deutschland in etwa vergleichbar mit dem Aufsichtsrat)

GL Geschäftsleitung (in Deutschland in etwa vergleichbar mit dem Vorstand)

Abkürzungen nach der Reihenfolge ihres Erscheinens:


Anhang V – Abkürzungsverzeichnis (2)

Abkürzungen Bedeutung / Erläuterungen

PRD Produktion (Abteilung der „X AG“)

INS Instandhaltung (Abteilung der „X AG“)

LAG Lager (Abteilung der „X AG“)

QUL Qualitätsplanung / Qualitätssicherung (Abteilung der „X AG“)

PRM Projektmanagement (Abteilung der „X AG“)

VKI Verkaufs-Innendienst (Abteilung der „X AG“)

ADM Administration (Unternehmensbereich der „X AG“)

F&E Forschung & Entwicklung

ÜBR Übergreifende Aspekte

D/E Deutsch / Englisch

MA Mitarbeiter

SWOT (Engl.) Strengths, Weakness, Opportunity, Threats (= Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken).

Gap (Engl.) Lücke

KPI (Engl.) Key Performance Indicator (= Kennzahl; z.B. EBIT-Marge, etc.).

ER Erfolgsrechnung

B&E Beschaffung & Einkauf

QMS / AMS / UMS Qualitäts-Managementsystem / Arbeitssicherheits-Managementsystem / Umwelt-Managementsystem


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Date post:	08-Jan-2017
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Case Study: Excellence in Business Regeneration

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