Carmen Schön: Business Toolbox - Umgang mit schwierigen ... · Gespräche mit ihren Mitarbeitern...

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Inhalt

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Wann ist Führung erfolgreich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Gute Führung fängt bei Ihnen an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Führung ist nicht angeboren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Bedeutung und Grundlagen von Führung . . . . . . . . . . . . 15

Jeder Mensch hat (s)eine eigene Persönlichkeit . . . . . . . . . . 16

Mitarbeiter motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Eigene Karrierepläne verwirklichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Grundlegende Werkzeuge einer Führungskraft . . . . . . . . . . 17

Umstände, die Führungs aufgaben erschweren . . . . . . . 25

Umgang mit jeder Führungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Neue Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Eigener Rollenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Die Aufgaben im neuen Job stellen sich anders

dar als erwartet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Die Abteilung und das Team müssen neu

strukturiert werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Die vorherige Führungskraft wird glorifiziert

und ich trete das Erbe an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Schwierige Situationen mit Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . 53

Ein Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben

nicht ordnungsgemäß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Ein Mitarbeiter kommt immer unentschuldigt

verspätet zur Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Ein Mitarbeiter hält mich von der Arbeit ab . . . . . . . . . . . . . 58

Ein anderer Mitarbeiter möchte meine Führungsposition

bekleiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

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Ein Mitarbeiter stiftet andere im Team

gegen mich an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Schwierige Führungs situationen mit dem Chef . . . . . . 65

Mein Chef gibt mir eine Aufgabe, mit der ich

innerlich in Konflikt stehe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Mein Chef gibt mir eine Aufgabe, die nicht

erfolgreich umzusetzen ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Mein Chef verletzt das Organigramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Mein Chef setzt mir als Führungskraft

keine klaren Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Mein Chef ist für mich nicht erreichbar . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Schwierige Situationen mit Kollegen . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Mein Vorgänger mischt sich in meine Abteilung ein . . . . . . 82

Meine neuen Kollegen auf Führungs ebene

akzeptieren mich nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Ich muss die Schlechtleistung anderer

Kollegen „deckeln“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Ein Kollege möchte meinen Bereich übernehmen . . . . . . . . 90

Meine neuen Kollegen fallen mir in den Rücken . . . . . . . . . 93

Persönliche Schwierigkeiten mit Führung . . . . . . . . . . . . 97

Ich stelle fest, dass ich einige Mitarbeiter

unfair behandele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Ich habe eigentlich gar keine Lust, Menschen

zu führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Ich habe Schwierigkeiten, meinen Bereich

intern zu verkaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Ich kann nicht „Nein“ sagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108





5

Einleitung

Sie sind Führungskraft in einem Unternehmen und kommen

gerade mit der einen oder anderen Führungsaufgabe, die an Sie

gestellt wird, nicht gut zurecht? Führung haben Sie sich anders

vorgestellt und zweifeln gerade an sich selbst, ob es wirklich die

richtige Aufgabe für Sie ist?

Vielleicht haben Sie auch Mitarbeiter * in Ihrem Team, mit

denen Sie Schwierigkeiten haben und hätten gerne praktische

Tipps, was genau Sie tun bzw. verändern können? Oder Sie ha-

ben einen Vorgesetzten, der Sie in Ihren Führungsaufgaben

nicht richtig unterstützt oder Sie sogar in Ihrer Arbeit behindert?

Eventuell arbeiten Sie mit anderen Führungskräften zusammen,

die sich aber leider untereinander bekämpfen, anstatt zusam-

menzuarbeiten?

Wenn Sie sich diese oder ähnliche Fragen stellen, dann ist die-

ses Buch genau die richtige Lektüre für Sie! Wir gehen in diesem

Buch gemeinsam wichtige und schwierige Führungssituationen

mit Mitarbeitern, dem eigenen Chef sowie Kollegen durch und

überlegen, wie Sie diese am besten für sich lösen können, ohne

den Spaß und die Freude an Ihrer Arbeit zu verlieren.

* Die verwendete Sprachform dient der leichteren Lesbarkeit und schließt immer auch das jeweils andere Geschlecht mit ein.





Gute Führung fängt bei Ihnen an 7

Wann ist Führung erfolgreich?

„Gute Führung bedeutet immer, sich selbst gut zu führen und

offen zu sein, etwas Neues dazuzulernen.“

Dieses Buch ist zwar keine allgemeine Einführung in das

Thema Führung, da es zu diesem Thema schon sehr viele gute

Bücher auf dem Markt gibt. Dennoch ist es wichtig, einige Grund-

sätze der Führung immer wieder zu wiederholen, um auch mit

schwierigen Führungssituationen richtig und nachhaltig erfolg-

reich umgehen zu können. Denn wenn die Basis, der Grundstock

der Führung nicht stimmt, können Sie auch nicht mit schwieri-

gen Anforderungen in der Führung umgehen.

Gute Führung fängt bei Ihnen an

Wie gut führen Sie sich selbst?Führung fängt immer bei Ihnen selbst an. Sie führen Ihre Mit-

arbeiter so erfolgreich und gut, wie Sie sich selbst (innerlich)

führen.

Wenn Sie nicht mit sich selbst im Reinen sind oder das Ge-

fühl haben, Sie werden von anderen geführt und sind im Job gar



Wann ist Führung erfolgreich?8

nicht „Herr Ihres eigenen Tun und Handelns“, dann wird es auch

schwierig bis unmöglich sein, andere Menschen selbstbewusst

zu führen. Insofern sind Sie bei jeder Führungsaufgabe immer

wieder zunächst auf sich selbst zurückgeworfen.

Sich selbst reflektierenAnspruchsvolle Situationen im Führungsalltag sind nur dann zu

meistern, wenn Sie sich selbst, Ihr Verhalten und Ihre Ängste im-

mer wieder reflektieren und daran arbeiten, besser zu werden

und Ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern. Führung heißt daher

auch, sich als Mensch weiterzuentwickeln und sich selbst in neu-

en und ungewohnten Situationen auszuprobieren.

Alles braucht seine ZeitSie müssen nicht sofort mit Übernahme einer Führungsaufgabe

alles beherrschen. Seien Sie freundlich zu sich selbst und ge-

ben Sie sich Zeit, zu trainieren und auch einmal Fehler zu ma-

chen. Und verzeihen Sie sich diese. Es ist noch kein Meister vom

Himmel gefallen. Ganz im Gegenteil – ohne Fehler zu machen,

werden Sie nicht richtig gut werden können. Alle bekannten For-

scher, Wissenschaftler oder auch Unternehmer haben sehr viele

Misserfolge über sich ergehen lassen müssen, bevor sie erfolg-

reich geworden sind.

Sind Sie bereit, sich zu verändern?Als Führungskraft sind Sie Vorbild und zugleich Maßstab Ihrer

Mitarbeiter. Wenn Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter jeden Tag

neue Situationen und Aufgaben erfolgreich meistern, dann müs-

sen auch Sie als Vorbild bereit sein, Neues auszuprobieren.

Daher sollten Sie offen sein, sich zu verändern. Die an Sie ge-

stellten Anforderungen machen es notwendig, dass Sie immer

wieder aus Ihrer Komfortzone heraustreten und sich neuen Si-

tuationen stellen müssen. Ein oder zwei besuchte Führungsse-

minare reichen ganz sicher nicht aus, um allen Aufgaben einer

Führungskraft im Job auch gerecht werden zu können.



Führung ist nicht angeboren 9

Führung ist nicht angeboren

Ich bin immer wieder erstaunt, wie viele intelligente Menschen

der Meinung sind, dass Führungsqualitäten angeboren sind und

erfolgreiche Menschen es nicht nötig haben, sich in diesem Be-

reich zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Sicher gibt es Mitarbeiter, die aufgrund ihrer hohen sozialen

Kompetenz ein „Händchen“ dafür haben, mit Menschen und Si-

tuationen gut umzugehen und die andere motivieren und füh-

ren können. Aber grundsätzlich muss und sollte man Führung

lernen und trainieren und sein Verhalten gegenüber Mitarbei-

tern immer wieder reflektieren, sonst wird man blind für Verhal-

tensweisen.

Weiterentwicklung ohne Trainer oder CoachEigentlich ist die Übernahme von schwierigen Führungsaufga-

ben das Beste, was Ihnen im Leben passieren kann. Sie dürfen

und können sich weiterentwickeln, ohne ein Training oder Coa-

ching bezahlen zu müssen. Sie selbst sind sich Ihr eigener Trainer

und Coach.

Ob Sie das so sehen oder anders bewerten, hängt wie im-

mer natürlich von Ihrer inneren Einstellung ab. Haben Sie Lust

zu wachsen, dann werden Sie es an diesen Situationen als Füh-

rungskraft tun. Möchten Sie ausschließlich in Ihrer Komfortzone

bleiben oder haben Sie Angst und ist es Ihnen unbequem, sich

selbst und Ihr Verhalten infrage zu stellen, dann werden Sie ver-

mutlich auf viele Führungssituationen keine adäquate Antwort

finden und möglicherweise sogar scheitern.

Sie müssen nicht alles können und Sie müssen auch nicht

jede schwierige Führungssituation komplett richtig managen.

Manchmal wissen wir erst nach einigen Erfahrungen, welcher

Weg für uns der richtige ist. Wichtig ist es aber, dass Sie die an

Sie gestellten Herausforderungen annehmen und die Situati-

onen aktiv gestalten. Wenn Sie immer wieder merken, dass Sie




sich davor drücken und auch nicht bereit sind, an diesen Situ-

ationen mit externer Unterstützung zu lernen, dann sollten Sie

mittelfristig darüber nachdenken, ob Führung tatsächlich die

richtige Aufgabe für Sie ist. Ansonsten kann es passieren, dass

Ihr Körper Ihnen signalisiert, dass Sie nicht den richtigen Job ha-

ben, und das sollten Sie auf gar keinen Fall riskieren. Denn die

Gesundheit geht vor.

Es gibt keine schwierigen Führungssituationen, Sie stehen sich nur selbst im WegDamit will ich keinesfalls kleinreden, was Sie aktuell als sehr

groß oder sogar unlösbar in Ihrer Führungstätigkeit erleben.

Vielleicht wissen Sie gerade einfach nicht weiter oder könnten

alles „in die Ecke werfen“. Möglicherweise sind Sie erschöpft von

den vielen Herausforderungen, die auf Sie einprasseln und Ihr

Körper gibt Ihnen schon die ersten Signale, dass es ihm nicht gut

geht.

All das ist gar nicht wegzudiskutieren. Ganz im Gegenteil: Es

ist sehr wichtig, dass Sie wahrnehmen, dass es Ihnen aktuell mit

Ihrem Job und der Führung nicht gut geht. Und sicher wird es

Ihnen in dieser Situation nicht leichtfallen, nüchtern und ob-

jektiv festzustellen, dass – wenn man das Problem unvoreinge-

nommen betrachtet – gar keine schwierige Führungssituation

vorliegt.

Natürlich gibt es Situationen im Alltag eines Leiters, die für vie-

le Menschen anspruchsvoll sind. Mir fallen dabei Beispiele ein,

die viele meiner Kunden mit Führungsverantwortung für sich

als große Herausforderung sehen. Ich würde aber nicht nur eine,

sondern viele Situationen benennen, da jeder Kunde mir etwas

anderes als schwierig in seinem Führungsalltag schildert.




Wie schätzen Sie zum Beispiel die folgenden Situationen ein?

Welche der genannten Führungssituationen ist für Sie schwie-

rig? Möglicherweise sogar keine davon und Sie würden über eine

ganz andere Situation berichten?

Beispiel: Herr scHulzHerr Schulz hat einen Mitarbeiter, der seine Arbeitsaufga-ben nicht erledigt – entweder sind sie fehlerhaft oder er liefert nicht rechtzeitig – und einen Chef, der seine letzten Jahre im Job aussitzt und keinerlei Ambitionen mehr hat, irgendetwas engagiert in der Abteilung zu verbessern. Herr Schulz dagegen hat jede Menge Ideen, wie man die Abteilung noch besser aufstellen könnte.

Beispiel: Frau ludwigFrau Ludwig hat viele Menschen in ihrem Team, die nur durch eine sehr persönliche Ansprache zu ihrer Motivation finden. Sie muss die Mitarbeiter gefühlt „wie rohe Eier behandeln“, damit diese bereit sind, Leistung zu erbringen, wenn sie eine Anweisung gibt. Ein falsches Wort, einmal zu direkt angesprochen und schon brechen viele Mitarbei-ter in Tränen aus und melden sich krank.

Frau Ludwig selber ist ein sehr analytischer Typ und möchte am liebsten gar keine privaten und emotionalen Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen. Ein „Hallo“ mor-gens und ein „Tschüss“ abends würde ihr völlig ausreichen.




Eine Situation ist für Sie schwierig, weil Sie sie noch nicht trainiert habenEigentlich gibt es gar keine schwierigen Führungssituationen.

Es gibt nur Situationen, in denen Sie noch nicht trainiert sind,

die Sie in Ihrem Job noch nie erlebt haben, oder solche, auf die

Sie noch keine adäquate Antwort gefunden haben. Daher wird

für jeden Leser unter Ihnen eine schwierige Führungssituation

etwas anderes sein.

Nach diesem Fazit könnten wir das Buch eigentlich auch schlie-

ßen. Nein, ernsthaft: Natürlich gibt es klassische Situationen im

Alltag einer Führungskraft, die viele Menschen als kaum oder gar

nicht lösbar erleben und die in der Beratung, im Coaching oder

Training eine Antwort darauf suchen. Solchen klassischen Situa-

tionen möchte ich mich hier in diesem Buch widmen.

Jede schwierige Führungssituation ist lösbar, Sie brauchen nur das richtige WerkzeugIch gehe davon aus, dass Sie jede schwierige Führungssituati-

on mit dem richtigen Werkzeug lösen können. Vielleicht haben

Sie gerade das Gefühl, dass die Führungssituation, in der Sie

sich befinden, für Sie nicht lösbar ist. Sie denken, Sie befinden

sich in einer Sackgasse, und zweifeln daran, ob die Führung von

Menschen wirklich das Richtige für Sie ist. Sie denken, dass alle

anderen Führungskräfte um Sie herum ihr Team im Griff haben

und nur Sie immer wieder mit scheinbar nicht zu lösenden (Füh-

rungs-)Themen nach Hause gehen und keinen Rat wissen.

Manchmal fühlt es sich im Leben einfach so an, als gäbe es kei-

nen Ausweg für ein bestimmtes Problem. Wir fühlen uns voll-

kommen überfordert und könnten alles nur „in die Ecke werfen“.

Mit diesem Gefühl sind Sie nicht alleine, dass kann ich Ihnen ga-

rantieren.




Aber genau in diesen Situationen entscheidet sich nun, ob Sie

in Ihren altbewährten Mustern verharren oder Neues erlernen.

Das ist genauso, also würden Sie ins Fitnessstudio gehen und

trainieren.

Wenn Sie einen Muskel das erste Mal in Ihrem Leben trainie-

ren, wird er zwar wachsen, aber zunächst auch etwas wehtun.

Wenn Sie das Training dann aber einige Male in der richtigen Do-

sierung wiederholen, werden Sie definitiv Muskeln an den ent-

sprechenden Stellen aufbauen und auch die Schmerzen werden

vergehen.

Eine neue Herausforderung braucht eine neue AntwortAuch wenn es sich für Sie heute nicht so anfühlt: Jede (schwie-

rige) Führungssituation kann von Ihnen gemeistert werden.

Manchmal finden wir einen Lösungsansatz, indem wir ein gutes

Buch lesen, uns von anderen Menschen etwas abgucken, uns mit

anderen Kollegen oder anderen Menschen austauschen, und

manchmal benötigen wir auch den externen Blick von einem

Coach oder Berater. Sie müssen nicht alles können. Sie müssen

aber bereit sein, auf eine neue Herausforderung eine neue Ant-

wort zu finden.

Immer wichtig und entscheidend wird dabei sein, dass Sie

bereit sind, sich selbst und Ihr Verhalten zu reflektieren und ein

neues Verhalten auszuprobieren. Denn manchmal sind unsere

Ängste vor dem Ausprobieren, der neuen Herausforderung so

groß, dass wir lieber in dem Alten verharren, auch wenn es uns

nicht guttut.





15

Bedeutung und Grundlagen von Führung

Was genau ist eigentlich Führung? Für mich bedeutet Führung,

Menschen zu entwickeln.

Als Führungskraft verwalten Sie nicht nur Aufgaben, sondern

formen und trainieren vor allem andere Menschen. Menschen,

die Sie vielleicht als ein Vorbild ansehen (möchten), Menschen,

die an Sie glauben (wollen) und Menschen, die durch Sie die

Chance erhalten (möchten), sich selbst im Job weiterzuent-

wickeln.

Sie tragen als Führungskraft daher jede Menge Verantwor

tung nicht nur für ein operatives Ergebnis, sondern vor allem

erst einmal für andere Menschen.

Ohne ein gutes Team, motivierte und nach Stärken eingesetz-

te Mitarbeiter, werden Sie das an Sie operativ gestellte Ergebnis

nicht erbringen können. Auch wenn heutzutage das Wissen und

die Erfahrung von Mitarbeitern in Unternehmen erstaunlich we-

nig Beachtung findet, ist es der größte Fundus. Ohne engagierte,

gesunde und motivierte Mitarbeiter gibt es auch kein gesundes

und erfolgreiches Unternehmen.



Bedeutung und Grundlagen von Führung16

Jeder Mensch hat (s)eine eigene Persönlichkeit

Da alle Menschen eine eigene Persönlichkeit besitzen, ist bei

Übernahme einer Leitungsfunktion oftmals nicht gleich erkenn-

bar, welche menschlichen Herausforderungen Sie damit auch

übernehmen. Kommen Sie leicht mit den Mitarbeitern und Ih-

rem neuen Vorgesetzten zurecht oder werden an Sie menschlich

große Anforderungen gestellt? Wenn dies so leicht erkennbar

wäre, würde die eine oder andere Position von Ihnen vielleicht

gar nicht übernommen werden.

Übrigens: Sie selbst haben auch Ihre eigene Persönlichkeit.

Vielleicht sind auch Sie als Typ für Ihren Chef oder Ihre Mitarbei-

ter und Kollegen schwierig. Auch das sollten Sie immer wieder

mit bedenken. Nicht nur die anderen sind eine Herausforderung.

Oftmals ist man es selbst für die andere Seite genauso.

Mitarbeiter motivieren

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es zunächst, andere Men-

schen, Ihre Mitarbeiter, zu motivieren und in die Lage zu verset-

zen, gesetzte Ziele zu erreichen, um gemeinsam einen Erfolg der

Abteilung oder des Bereichs zu feiern.

Natürlich wollen und sollen Sie gemeinsam als Team in Ihrer

Abteilung ein gemeinsames operatives Ziel erreichen. Es geht

aber nicht nur darum, den Mitarbeitern und sich selbst ein an-

genehmes Arbeitsklima zu verschaffen. Der Job ist zunächst kein

privates Wohnzimmer, in dem wir uns entspannen und nur den

ganzen Tag unseren Hobbys nachgehen können. Der einzelne

Mitarbeiter kann auch nicht erwarten, dass all seine (Karriere-)

Wünsche sofort und ohne Abzug erfüllt werden können. Diesen



Grundlegende Werkzeuge einer Führungskraft 17

Ansprüchen sollten Sie sich schon von vornherein nicht stellen.

Sie werden es wahrscheinlich nicht immer allen recht machen

können.

In einem hoffentlich angenehmen Arbeitsklima sollen auch

gemeinsam Ergebnisse erzielt werden, die das Unternehmen

vorgibt. Und diese Vorgaben sind oftmals sehr ambitioniert, so-

dass leider für die Führung und Entwicklung von Mitarbeitern

nur selten wirklich Zeit bleibt.

Eigene Karrierepläne verwirklichen

Natürlich gibt es kaum eine Führungskraft, die nicht auch noch

andere – eigene – Interessen mit der Führungsposition verbin-

det.

Nicht jeder wählt die Führungsposition aus reiner Lust und

Leidenschaft, endlich andere Menschen entwickeln zu können.

Man möchte zum Beispiel auch die eigene Karriere durch diese

Position vorantreiben, mehr Ansehen im Unternehmen haben

oder einfach nur eine spannendere inhaltliche Tätigkeit aus-

üben oder mehr Gehalt bekommen. Auch diese Gründe sind sehr

gut nachvollziehbar. Das ist alles legitim, solange Sie sich als

Führungskraft auch um die eigentliche Aufgabe, nämlich Men-

schen zu führen, kümmern.

Grundlegende Werkzeuge einer Führungskraft

Da Führung genauso zu erlernen ist wie eine andere Tätigkeit,

sollten Sie sich immer gleich einen Werkzeugkoffer für Füh

rungssituationen zulegen, in dem die für Sie wichtigsten Füh-

rungstools vorhanden sind. Dieser Koffer ist je nach Situation

hin und wieder durch neue Werkzeuge zu ergänzen. Auch hierzu



Bedeutung und Grundlagen von Führung18

gibt es sehr viele gute Bücher, sodass ich den Inhalt eines Füh-

rungskoffers nur kurz erläutere.

Was genau ist das Standardhandwerkszeug einer Führungs-

kraft?

Drei Bausteine gehören zur Grundausstattung jeder Führung

und diese entscheiden über die Qualität Ihrer Führung: Innere

Haltung und Menschenbild, Rollenklärung, Tools zur Führung.

Baustein: Innere Haltung und Menschenbild

Herr Adam wird mit dieser Haltung vermutlich nur bedingt er-

folgreich führen. Wahrscheinlich werden die Mitarbeiter – wenn

sie seine Autorität akzeptieren – ihre Arbeit verrichten. Darüber

hinaus wird es vermutlich aber kein großes weiteres Engage-

ment geben. Auch die Loyalität seiner Mitarbeiter wird ein Frage-

zeichen sein. Wenn er nicht aufpasst und zu wenige Mitarbeiter

Beispiel: Herr adamStellen Sie sich bitte die folgende Situation vor: Herr Adam ist Führungskraft in einem Unternehmen. Er ist der An-sicht, dass Menschen sich nicht entwickeln können; jeder ist, wie er ist. Lange Diskussionen mit seinen Mitarbeitern lehnt er ab. Er ist der Meinung, dass es ausreicht, seinen Mitarbeitern eine Aufgabe zu geben, die diese dann zu erfüllen haben. Wenn nicht, gibt es Druck von oben oder aber entsprechende Sanktionen. Herr Adam ist nicht zimperlich, seine Mitarbeiter immer mal wieder abzumah-nen. Er stellt fest, dass danach der Respekt wieder deutlich steigt, auch wenn ihm hin und wieder berichtet wird, dass in seinem Bereich ein Klima der Angst herrscht.



Grundlegende Werkzeuge einer Führungskraft 19

sich für seinen Bereich bewerben, kann er mächtig unter Druck

kommen.

Mit diesem Menschenbild wird Frau Mann sicherlich etwas mehr

Zeit in den Kontakt mit ihren Mitarbeitern investieren, als Herr

Adam es tut. Aber wenn Frau Mann die Ursachen von Minder- und

Schlechtleistung frühzeitig erkennt, eine vertrauensvolle und of-

fene Atmosphäre aufbaut und Probleme mit ihren Mitarbeitern

löst, dann wird sie sicherlich ein hoch engagiertes und loyales

Team an ihrer Seite haben. Das wird sich im Unternehmen und

auch auf dem Arbeitsmarkt herumsprechen und so werden sich

viele sehr gute Mitarbeiter um einen Job bei ihr reißen. Gut für

das Unternehmen, das operative Ergebnis und für Frau Mann.

Denn in einer solchen Atmosphäre verbringt man gerne einen

Großteil seiner Lebenszeit im Job.

Beispiel: Frau MannFrau Mann glaubt als Führungskraft fest daran, dass jeder Mitarbeiter sein Bestes gibt. Und dass Minderleistung und fehlendes Engagement eines jeden Mitarbeiters einen Grund hat, den es gilt, zu verstehen und zu lösen. Sie persönlich setzt sich sehr für ihre Mitarbeiter ein und führt regelmäßig Feedbackgespräche, damit jeder Mitarbeiter genau weiß, wo er steht. In diesen persönlichen Gesprä-chen ist schon oft die eine oder andere überraschende neue Information herausgekommen, die das Zusammen-arbeiten mit dem Mitarbeiter danach deutlich entspannt hat.




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